1er PARTE

UNIVERSIDAD AUTONOMA DEL ESTADO DE HIDALGO

ICEA

Licenciatura en Administración

Materia: Administración estratégica

Semestre 5Nombre: Rogelio Vargas Pérez

ADMINISTRACION ESTRATEGICA

Contenido: Objetivo

Concepto

Proceso de la administración estratégica

1ª Parte 1er Paso: Clarificación de la Razón de Ser

Misión, Visión, Definición y trazo de los objetivos

2º Paso Evaluación de los factores internos

3 Paso Evaluación de los factores externos

4 Paso Análisis del ámbito competitivo

5 paso Elaboración de escenarios futuros

6 Paso Formulación de estrategias

7 Paso Instrumentación de las estrategias

8 Paso Evaluación de las estrategias

9 Paso Control estratégico

Referencias

Objetivo:

Identificar y desarrollar los elementos fundamentales de la Planeación Estratégica permitiéndole una eficiente aplicación operativa, a través de estrategias centradas en el aprendizaje

Cambio tecnológico

Integración económica

internacional

Maduración de los

mercados de Países

Desarrolla

dos

Mayores riesgos Más oportunidades

Transformar sus organizaciones

Globalización de los mercados

competencia

Méxicorequiere

CONCEPTO

Administración estratégica:

Es un proceso de evaluación sistemática, de una organización con el proposito, de analizar y direccionar su desempeño actual, planteando y desarrollando estrategias que permitan una funcionalidad competitiva.

Proceso de la administración estrategica

Primer Paso: Clarificación de la razón de ser

MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS

ELEMENTOS DE UNA MISIÓN ESTRATÉGICA

Definir en que negocio se encuentra actualmente la compañía

Decidir el curso estratégico que debe seguir la compañía

Comunicar la misión en forma clara, excitante e inspiradora.

ELEMENTOS PARA DEFINIR LA VISIÓN DE UNA EMPRESA

Tener clara la razón de ser de la empresa Imaginar como se quiere ver la empresa en

e l futuroEstablecer objetivos a un año identificando

lo esperado a cinco añosAnalizar la viabilidad de cada retoEstablecer objetivos retadores y realistas.

Segundo Paso: Evaluación de los recursos internos.

Conocer y evaluar los recursos disponibles para la consecución de las metas.

Evaluar cada recurso utilizando criterios definidos tales como comparación con sus competidores, o valoración autocrítica de las operaciones dentro de la industria.

Distinguir los recursos en ventajas y desventajas según sus características.

Elaborar una lista en base a la distinción anterior.

Determinar donde están las fuerzas y debilidades internas de la empresa.

FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS DE UNA EMPRESA

Tecnológicos

Económicos

Competitivos Sociales

Políticos

Clientes

Proveedores

Personal Dirección

Socios

EXTERNOS INTERNOS

Tercer Paso: Evaluación de los factores externos.

Valorar los factores externos.

Evaluar cada uno de los aspectos (Económicos, Sociales, Políticos, Tecnológicos y competitivos) en relación con la situación actual de la empresa.

Determinar que factores constituyen una amenaza y cuales una oportunidad.

Confeccionar una lista en base a la distinción anterior.

Recurrir a otras personas o profesionales para realizar este paso, puede ser muy beneficioso.

Evaluar cuales oportunidades pueden ser aprovechada por la organización y como se puede defender esta de las amenazas.

Cuarto Paso: Análisis del ámbito competitivo.

Determinar la rivalidad entre los competidores y cuales son losobstáculos de salida; respondiendo a las siguientes preguntas; ¿Los competidores son numerosos o guardan cierto

equilibrio entre su tamaño y capacidad? ¿La industria crece con lentitud, provocando así pugnas de

desarrollo entre los competidores?’ ¿Los competidores ofrecen prácticamente el mismo

producto o servicio? ¿Los costos fijos son elevados (o el producto perecedero),

de modo que hacen surgir la tentación de recortar los precios?

¿La industria experimento ocasionales excesos de capacidad?

¿Los competidores consideran que los riesgos para alcanzar el éxito en el negocio son debido a factores como el prestigio o la necesidad de una completa línea de productos?

¿Resulta gravoso para una empresa abandonar la industria, lo cual obliga a las empresas a mantenerse en competencia?

FUERZAS COMPETITIVAS

Amenaza de nuevas incorporaciones

Capacidad de negociación

LOS PROVEEDORES

Capacidad de negociación con

LOS CLIENTES

Amenazas de los productos sustitutos

Competidores Sectoriales

Rivalidad entre empresas existentes

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

Clientes:Clientes:Si el número de clientes es reducido y es mucha la competenciaSi el número de clientes es reducido y es mucha la competenciaSi los clientes compran grandes cantidades Si los clientes compran grandes cantidades Los clientes pueden obtener información fácilmente de la demanda del sectorLos clientes pueden obtener información fácilmente de la demanda del sectorLos clientes pueden ser sus propios proveedoresLos clientes pueden ser sus propios proveedoresLos clientes cambian fácilmente de proveedorLos clientes cambian fácilmente de proveedor

Proveedores:Proveedores:Hay pocos proveedoresHay pocos proveedoresCuando existen pocos sustitutos para el producto suministradoCuando existen pocos sustitutos para el producto suministradoCuando los proveedores tiene un porcentaje significativo en las Cuando los proveedores tiene un porcentaje significativo en las ventas totalesventas totalesCuando saben que el sector comprador necesita el producto para Cuando saben que el sector comprador necesita el producto para fabricar sus propios productosfabricar sus propios productosLos proveedores pueden convertirse en sus antiguos compradoresLos proveedores pueden convertirse en sus antiguos compradores

Competidores existentes:Competidores existentes:Hay un alto crecimiento por lo que la competencia roba al mercadoHay un alto crecimiento por lo que la competencia roba al mercadoTienen costos fijos altos lo que supone que las empresas necesitan Tienen costos fijos altos lo que supone que las empresas necesitan aumentar las ventas para cubrir sus costos y tener utilidadesaumentar las ventas para cubrir sus costos y tener utilidadesFalta de diferenciación de los productos estos ejercen gran presión Falta de diferenciación de los productos estos ejercen gran presión para reducir el precio de ventapara reducir el precio de ventaLa presencia de un gran número de competidores implica un mercado La presencia de un gran número de competidores implica un mercado mas divididomas divididoBajar la guardiaBajar la guardia

Competidores potenciales:Competidores potenciales:Grandes inversiones de capital Grandes inversiones de capital Una alta diferenciación de los productosUna alta diferenciación de los productosCambio de vendedor limitado a los canales de distribuciónCambio de vendedor limitado a los canales de distribuciónPolíticas y regulaciones que permitan la entrada al sector, anulando Políticas y regulaciones que permitan la entrada al sector, anulando posibles competidoresposibles competidoresPosee recursos difíciles de duplicarPosee recursos difíciles de duplicar

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

Quinto Paso: Elaborar escenarios futuros.

Confeccionar un posible escenario futuro a corto plazo (un año).

Confeccionar un posible escenario futuro a largo plazo (cinco años).

Intercambiar ideas con personas que conocen la situación, pero que tampoco estén tan cerca como para intervenir directamente en la propia evaluación.

Sexto Paso: Formulación de la estrategia.

- Formular una estrategia que prepara una relación para el futuro, basada en la situación actual de la compañía, en los escenarios futuros y orientada a alcanzar las metas.

- Desarrollar varias alternativas estratégicas que sean útiles para conseguir las metas, por lo menos cuatro.

- Tomar conocimiento de algunas estrategias que pueden servir para darse cuenta como se conforman y para tomarlas como referencias al momento de desarrollar las alternativas estratégicas.

Estrategias Genéricas: De crecimiento De reducción Ofensiva Defensiva Analítica Reactiva De liderazgo por costo De diferenciación De concentración (de nicho) Tratar de determinar que estrategia genérica utilizan los

competidores.

Estrategias de Integración

Estrategias Intensivas

Estrategias Competitivas

Estrategias de Diversificación

Estrategias Defensivas

Integración Vertical hacia Adelante

Integración Vertical hacia Atrás

Integración Horizontal

Penetración en el Mercado

Desarrollo de Mercado

Desarrollo de Producto

Diversificación Concéntrica

Diversificación Horizontal

Desarrollo de Producto

Empresa de Riezgo Compartido

Encogimiento

Desinversión

Liquidación

Calidad

Satisfacer plenamente las necesidades del cliente

interno y externo al menor costo posible, evitando

reprocesos, en base a la estrategia de mejora

continua

Productividad

Obtener un mayor volumen de producto por unidad de insumo

utilizada con base en la integración inteligente de los

recursos disponibles y la aplicación de innovaciones

tecnológicas

Eficiencia

Simplificar métodos y procedimientos de trabajo, con base a la experiencia y

el desarrollo de la capacidad creativa del personal, para

optimizar tiempos y movimientos

integralmente

Rentabilidad

Adecuado retorno de capital de inversión, con

base a una administración financiera, que permita cubrir las expectativas

económicas de los grupos de interés

Factores vitales para la existencia organizacional

OrganizaciónTecnología

Finanzas

Comercialización

Proceso productivo

Productos y procesos

Recursos Humanos

Sistemas de Información

FACTORES CLAVE DEL EXITO

FACTORES CLAVE DEL EXITO

Organización Manuales estructuras funciones

Recursos humanos Conocimiento Actitudes Habilidades

Proceso productivo Métodos Procedimiento Espacios

Sistemas de información

Base de datos Reportes Metodología

Tecnología Capacidad Maquinaria Equipo

Producción y servicios

Precio Diseños Costo

Finanzas Liquidez Ingresos Egresos

Comercialización Distribución Puntos de venta Promoción

Parámetros de evaluaciónIndicadores

CalidadDesperdicios

Reprocesos

• Errores en operaciones

• Producción con defecto

ProductividadDesperdicios

Reprocesos

• Núm/Trab. Producción total

•Núm/Vendedores Ventas totales

LiderazgoNuevos puntos de venta

RentabilidadLiquidez, inversión

• inversión/ Facturación

•Utilidades/ facturación

• Incremento en las ventas

ExpansiónProducto

Mercado

• Venta de nuevos productos

• Nuevos mercados

CrecimientoCapacidad

Infraestructura

• Capacidad instalada /capacidad ociosa

• Inventarios

EficaciaRapidez

Precisión

• Numero de clientes atendidos a tiempo

EficienciaMétodosProcedimientos

• Numero de Procedimientos documentados

PRIORIDADES

1ª Prioridad

2ª Prioridad

3ª Prioridad

CALIDAD:Factores clave:- Desperdicio- Reproceso

RENTABILIDAD:Factores clave:

- Liquidez- Inversión

LIDERAZGO:Factores clave:

- Nuevos puntos de venta

EXPANSION:Factores clave:

- Producto- Mercado

PRODUCTIVIDAD:Factores clave:- Capacitación

- Adiestramiento

CRECIMIENTO:Factores clave:

- Capacidad- Infraestructura

EFICACIA:Factores clave:

- Rapidez- Precisión

EFICIENCIA:Factores clave:

- Métodos- Procedimiento

Áreas Proyectos de mejora

Clientes

Proveedores

Empleados

Empresario

Gobierno

comunidad

Selección de proyectos

Jerarquización de Proyectos

Criterios de selección

Proyectos de mejora Mayo

r num. D

e

interesa

dos

Proye

cto

facilita

dor

Impa

cto e

n el

clien

teTiempo

Costo

Total1=Bajo10=Alto

1=Bajo10=Alto

1=Bajo10=Alto

1=Bajo10=Alto

1=Largo10=Corto

Octavo Paso: Instrumentación de la estrategia.

– Desarrollar planes de instrumentación y subestratégicas que permitan disminuir desventajas y aumentar las ventajas de la estrategia que permite alcanzar los resultados previstos.

– Modificar la conducta de los empleados para que apoyen la implementación.

– Desarrollar programas específicos para la instrumentación de los objetivos.

– Determinar objetivos específicos, medibles y limitados en el tiempo para el programa de instrumentación.

– Establecer puntos específicos de revisión que permitan determinar si el programa esta procediendo de acuerdo a las fechas fijadas.

– Realizar el desarrollo y la transformación empresarial (estructura, recursos humanos, desarrollo de los empleados y el estilo de liderazgo).

– Acoplar la estructura de la empresa a la nueva estrategia. – Contar con el equipo humano necesario para el desempeño de todas

las funciones involucradas.

– Identificar y desarrollar las capacidades de los empleados que son necesarias para el cumplimiento de el plan estratégico, estimulando este desarrollo.

– Desarrollar un estilo de liderazgo adecuado a la situación. – Tomar en cuenta que es preciso que los empleados sepan cual es el

estilo de liderazgo de jefe, si se cambia de estilo se terminara por confundirlos y perjudicar la moral en general.

– Determinar si las estrategias operativas caminan en función de la estrategia general, y si sirven de apoyo a esta.

– Capacitar y adiestrar al personal para que sea capaz de llevar a cabo la estrategia.

– Conocer con detalle la competencia distintiva, para saber que áreas son las que representan una ventaja y cuales son las áreas débiles que necesitan de acciones correctivas.

– Ver cada estrategia operacional como parte de un conjunto integral. – Organizar los proyectos para formar con ellos un plan general. – Elaborar un diagrama de Gannt, estableciendo prioridades , para

organizar cronológicamente las actividades de acuerdo a las necesidades y urgencias.

– Ejecutar la instrumentación.

Séptimo Paso: Evaluación de las alternativas estratégicas.

Evaluar y comparar objetivamente las alternativas estratégicas desarrolladas teniendo en cuenta aspectos legales y observando si coincide con la competencia distintiva.

Revisar las metas con cuidado.

Analizar pruebas para evaluar la efectividad de la estrategia asignándole calificaciones:

Prueba de consistencia con las metas

Prueba de marco de referencia

Prueba de competencia

Prueba de viabilidad

Elegir la estrategia que obtenga la mayor calificación. Retroceder a la formulación estratégica si se encuentra

dificultades para elegir una capaz de alcanzar tanto las metas personales como empresariales.

Noveno Paso: Control estratégico.

Monitorear tanto el proceso como el producto.

Establecer un calendario de control en el que queden claramente indicadas las fechas, en el que se evaluaran el grado de avance en el cumplimiento del objetivo.

Revisar de manera continua todos los aspectos incluidos en el plan estratégicos, considerando la oportunidad de nuevas estrategias en las que no se halla pensado originalmente.

Revisar sistemáticamente y formalmente cada una de los

asuntos involucrados en el producto estratégico periódicamente; también se puede utilizar la A.P.O. como manera de monitoreo.

Corregir las desviaciones que ocurran. Consultar a especialistas estratégicos cuando surjan

dificultades que lo requieran.

Referencias: THOMPSON Arthur A., Stricklan A.J.- Dirección y Administración

Estratégica.- Edito MC Graw HillSTHEPEN C: Tweed.- Enfoque estratégico.- Edito Panorama