Mayo, 2009 Madrid, Vigo Iniciativas LEAN desde un Punto de vista Tecnológico y de Negocio LEAN...

Mayo, 2009 Madrid, Vigo

Iniciativas LEAN desde un Punto de vista Tecnológico y de Negocio

LEAN BUSINESS & MANUFACTURING

1. SITUACIÓN ACTUAL DEL LEAN THINKING

2. CLASIFICACIÓN DE INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD, KPI, KRI Y PI

3. MÉTRICAS LEAN: MANUFACTURING & BUSINESS

4. VISIÓN GLOBAL DEL LEAN ORIENTADA A LA GESTIÓN DEL NEGOCIO Y TOMA DE DECISIONES DE MEJORA CONTINUA.

5. CONCLUSIONES.

AGENDA

LEAN MANUFACTURING

LEAN. Eliminar del proceso de producción todo aquello que no añada valor al producto.

Valor Añadido al Producto Final Productividad =

Recusos Utilizados: Tiempo, Personal, Materiales, Equipos, etc. Eliminar todo aquello que no añade valor

AUMENTAR

REDUCIR

REDUCIR 0,5 € LOS COSTES DE PRODUCCIÓN POR UNIDAD DE CONSUMO ES MEJOR QUE AUMENTAR 0,5 € EL PRECIO DE VENTA

SON Supply Network Operations

Fábrica Personal

RED DE PROVEEDORES

DISTRIB. CLIENTESFAB.

El ensamblado final es sólo 15 % de todo el proceso de fabricación

85 %

LEAN MANUFACTURING. ESCENARIO INICIAL: Fabricación Discreta

Fabricación Discreta: Electrónica de consumo, Automoción, etc. Ejemplo Automóvil:Se compone de 10000 piezas previamente ensambladas en 100 componentes que a su vez se ensamblan en la fase final.

El ahorro debe extenderse a los proveedores, proveedores de proveedores, etc.

Cadena de Suministro

Fábrica Personal

RED DE PROVEEDORES

DISTRIB. CLIENTESFAB.

La fabricación es 80 % de todo el proceso de fabricación

20 %

LEAN MANUFACTURING. ESCENARIO INDUSTRIA DE PROCESO

Industria de Proceso:Aunque la filosofía Lean sigue siendo igualmente válida, no es tan crítico para el fabricante.

Probablemente éste ha sido uno de los motivos por lo que la influencia Lean no está tan extendida en este tipo de industria.

Las pérdidas de eficiencia del proceso de producción continúa siendo el factor que más presiona a los fabricantes.

Las pérdidas por paradas, reducciones de velocidad y unidades no conformes, incrementan los costes laborales y además requieren instalar más capacidad para lograr satisfacer la demanda de productos.

CAUSA: MERCADO GLOBAL

Las pérdidas de Productividad es el factor que más presiona a los fabricantes

LEAN MANUFACTURING. PRODUCTIVIDAD

Fuente Aberdeen, 2007. Nivel: Global

El aumento del precio del dinero junto con la disminución de créditos incrementa todavía más la presión sobre la reducción de costes de fabricación

Las pérdidas de Productividad y el coste financiero son los factores que más presionan a los fabricantes

LEAN MANUFACTURING. PRODUCTIVIDAD

CAUSA: CRISIS FINANCIERA, 2008, Economy Downturn

Prospección 2009

LEAN MANUFACTURING

La actual crisis financiera ha restringido el acceso a los créditos para la empresas: Se conceden pocos créditos y a un precio muy alto.

Todas las empresas coinciden en lo que quieren: Lean, eliminar el despilfarroLas empresas están de acuerdo que no pueden esperar más, deben ahorrar disminuyendo inventarios, eliminando actividades que no añaden valor, reduciendo paradas, etc.

Aumentar la productividad

Pero no todos están de acuerdo en cómo lograrlo

LEAN. Eliminar del proceso de producción todo aquello que no añada valor al producto.

MANUFACTURING. LEAN THINKING

Visión clásica de Lean

De acuerdo con los expertos, la tecnología aporta poco a la filosofía Lean, realmente juega un papel poco importante.‘No creo que Lean trate de Automatización’ 1

‘Básicamente la mejora de procesos Lean significa comprender el proceso, comprender las actividades que no añaden valor y tratar de eliminarlas’ ……………

1. Dennis Stamm, Can Saygin, etc. Manufaturing Executive.

¿Hasta que punto son ciertas estas afirmaciones?¿Realmente, las tecnologías de software y hardware son tan poco importantes?

Objetivo Principal: Aumentar la Productividad Global de la Planta

Procesos: Continuos, Batch, Semicontinuos y Proyectos.

PROCESOS COMPLEJOS

La filosofía Lean se aplica ahora a procesos con mucha mayor complejidad imposibles de manejar en un ambiente manual.

La tecnología facilita el control y monitorización de los procesos, sin ella no es posible conocer lo que realmente está pasando.

ALMACÉN MATERIALES

Materias Primas

Envases y Embalajes

Materias Auxiliares

Prepesadas BATCH /CONTINUO PROC 1

LÍNEAS ENVASADO /

BLISTER

ALMACÉN PRODUCTOS TERMINADOS

LEAN. Eliminar del proceso de producción todo aquello que no añada valor al producto. Las TECNOLOGÍAS de Hardware y Software son los grandes aliados del LEAN THINKING.

ALMACÉN MATERIALES

PROCESO BATCH

TANQUES INTERMEDIOS

PALETIZADOLÍNEAS DE ENVASADO

ALMACÉN PROD. TERM.

INDUSTRIA DE PROCESO

a) Actualmente la tecnología permite realizar el seguimiento de los procesos y operaciones de planta incluso hasta el más mínimo detalle.

b) Cualquier clase de tecnología que se aplique para mejorar la eficiencia debe estar sincronizada con el pensamiento LEAN.

c) Las aplicaciones de captura y análisis de datos de planta deben estar orientadas a la mejora continua de la eficiencia.

LEAN MANUFACTURING

LEAN + TECNOLOGÍA = LEAN 2

¿PARA QUÉ SE PRECISA LA INFORMACIÓN DE LOS PROCESOS DE PLANTA? ¿POR QUE LA TECNOLOGÍA ES TAN IMPORTANTE?

PROVEEDORES

Fábrica

PROCESOS DE FABRICACIÓN

VISIBILIDAD Integración

CLIENTES

PLCs, SCADAs, …

a) Planta. Proporcionar información a los responsables de producción para la toma de decisiones de mejora continua en tiempo real, RTPM, MI. Mejora de la Productividad.

b) Negocio. Interface con el ERP. Informar al ERP de Tiempos, Recursos, Operarios y Materiales Consumidos y Producidos Coste, Planificación. Control de Producción.

c) Normas. Cumplir con las normas exigidas de acuerdo con el sector al que pertenece la planta. Alimentación y Bebidas, Farmacia Humana y Vet. EU-178/2002, FDS, 91/412/EECH/V, …

COLLABORATIVE MANUFACTURING

Cualquier clase de tecnología que se aplique para mejorar la eficiencia y facilitar la visibilidad de las operaciones debe estar sincronizada con el pensamiento LEAN

Lean-minded manufacturing

RecursosOperariosTiemposMateriales Cons. Prod.

Variables de ProcesoTrazabilidad

¿Por qué es tan importante que la tecnología que se implante esté sincronizada con un enfoque LEAN, especialmente las aplicaciones de software?

Ej. DIFERENCIA ENTRE AUTOMATIZAR Y IMPLANTAR HERRAMIENTAS RTPM (LEAN).CASO: Una compañía tiene un proceso semiautomático con grandes ineficiencias equivalentes a 100 €/h.

AcciónEl director de producción piensa: ‘Tengo que automatizar el proceso completo, de esta forma conseguiremos organizar este desorden y mejoraremos la eficiencia’.

Resultado Una vez automatizado el proceso, probablemente lo que ha logrado es cometer prácticamente los mismos errores, pero ahora mucho más rápido y los 100 €/h de pérdidas por ineficiencia se han convertido en 600 €/h.

Conclusiones Simplemente ha automatizado el proceso.

Acción El director de producción piensa: ‘Voy a introducir prácticas LEAN para reducir inventarios y pérdidas. Cuando haya mejorado mis procesos voy a automatizar el proceso completo. A continuación voy a implantar herramientas RTPM de análisis para la mejora continuaFinalmente realizaré la integración de los datos de planta con el ERP’.

LEAN MANUFACTURING

MODELO TEÓRICO: Lean Thinking

TECNOLOGÍA: Hardware y Software (RTPM)

MÉTRICA: Indicadores orientados al Lean Thinking

LEAN MANUFACTURING

LEAN + TECNOLOGÍA + MÉTRICA = LEAN 2

OPERACIONALES Operaciones

Seguimiento de operaciones y orientados a la Monitorización más que a la gestión y análisis.

TÁCTICOS Análisis

Seguimiento de departamentos y proyectos y orientados al Análisis más que a monitorización y gestión.

ESTRATÉGICOS Gestión

Seguimiento de ejecución de objetivos estratégicos y orientados a la Gestión más que a monitorización y análisis.

Una compañía puede tener múltiples versiones de cada tipo de indicadores de rendimiento, performace dashboard, pero deberá integrarlos usando definiciones y reglas consistentes.

BUSINESS INTELLIGENCE: Indicadores para la Toma de Decisiones. CLASIFICACIÓN.

Por su aplicación:

Indicador: Se aplica a:

LEAN

KRI

PI

KPI

(1) Key Performance Indicators, Developing, Implementing and Using KPIs, David Parmenter, John Wiley & Sons, Inc.

Satisfacción de Clientes, Beneficio Antes de Impuestos, Rentabilidad de Clientes, etc. Informan de si la compañía está

avanzando en la dirección correcta, pero no informan de lo que tiene que hacerse para mejorar. Periodos de un mes, trimestral o anual.

Medidas a corto plazo (24/7), relacionadas con responsabilidades de individuos, eficiencia de equipos, líneas, etc.

Inmediatamente debajo de los KRIs. Beneficio de las líneas clave, % de incremento de las ventas para el 15 % de mejores clientes, Nº de empleados que envían sugerencias, etc. Periodos de un mes o una semana.

Organización

BUSINESS INTELLIGENCE

OTIF, On Time In Full, mide el éxito de entregar exactamente lo que el cliente ordenó y en el día que debía ser entregado.

RFT, Right First Time, etc.

DPFB, Number of customers who are Delinquent Paying their First Bill, Número de clientes morosos primera factura.

Otros: LCC, COO, …

Operacionales Tácticos EstratégicosObjetivo Monitoriza Operaciones Mide Progreso Determina Estrategia

Usuario Supervisores Responsables, Analistas Ejecutivos, Directores

Alcance Operaciones Departamentos Compañía

Información Detallada Detallada/Resumida Detallada/Resumida

Orientación Monitorización Análisis Gestión

Alcance en el tiempo Del mismo díaKPI

Diario/SemanalPI

Mensual/TrimestralKRI

Ejemplo OEE / TEEP / GASProductividad Fabricación

¿MTTR, MTBF?

OEE / TEEPSemanal por Línea de Producción

OTIFDPFB

TrimestralLCC, COO

N-anual

MANUFACTURING INTELLIGENCE

LEAN: VISIÓN GLOBAL DE LA EMPRESA

DIFERENCIA ENTRE DASHBOARD Y SCORECARD

D DASHBOARD SCORECARDSe aplica a Monitorizar el rendimiento/productividad

de operaciones.Seguimiento del Progreso hacia los objetivos tácticos y estratégicos.

Usuarios Supervisores, Especialistas, Responsables, … Ejecutivos, Directores, …

Se actualiza Right-time, Cuando se precisa, cada minuto, cada hora, cada día, etc.

Medio y largo plazo.

Datos Eventos. Resúmenes.

Objetivos Operacionales Tácticos / Estratégicos

Indicadores KPI PI / PRI

MANUFACTURING INTELLIGENCE


El uso de Indicadores de Rendimiento permite a los responsables de producción tomar decisiones para avanzarlo más estacionario posible hacia el objetivo,

en lugar de ir cambiando bruscamente de dirección.

Las pérdidas son proporcionales al área de la curva con respecto a la línea objetivo.

Objetivo

Sin Performance Dashboard

Con Performance Dashboard

Performance Scorecard, Performance Dashboard, Cuadro de mando de Rendimiento/Productividad.


DOMINIOS DE APLICACIÓN LEAN BUSINESS & MANUFACTURING

DOMINIO DE LOS EQUIPOS (PLCs, SCADAS, etc.)

DOMINIO DE LOS PROCESOS / OPERACIONES

DOMINIO DE LA EMPRESA

MAN

UFA

CTU

RIN

G

INTE

LLIG

ENCE

BUSI

NES

S I

NTE

LLIG

ENCE

Se precisa un conjunto de indicadores de eficiencia extendidos a todo el ámbito de la empresa, desde Ventas, Inventario, etc., hasta Producción.Además, en planta se precisan indicadores en tiempo real (manufacturing real-time ‘watch dog’ analysis of key events).

Seguridad

Mantenibilidad(MTTR)

TiempoCalidad

Fiabilidad (MTBF)

Disponibilidad (D)

Overall Equipment Efficiency

(OEE)

SPC Control

Estadístico

Cp/CpkCapacidad

Calidad (Q)

Diseño /Modificación

Control de Calidad

Global Asset Sustainability

(GAS)

Velocidad de Producción

(R)

Energía (E)

Coste de Adquisición

(AC)

Coste de Operación

(OC)

Coste Ciclo de Vida(LCC)

Coste de Pérdidas (Waste)

Consumibles, Impuestos, Tasas,

Seguros, Intereses, etc.

Volumen de Producción

Coste de Tirar (Scrap)

Coste de la Propiedad

(COO)

(2)

(3)

Consumo de Energía con respecto al valor óptimo

(1)

(1)(1)

ORGANIZACIÓN

Incluye pérdidas de Dìsponibilidad debido a Planificación de la Producción

Capacidad = 1 / Tiempo Ciclo Teórico


(x) Métrica soportada por:(1) SEMI E10(2) SEMI E79(3) SEMI E35

P L A N T A

MÉTRICA ORIENTADA AL NEGOCIOJerarquía de las Métricas de Productividadorientadas al LEAN Business & Manufacturing

Seguridad


TiempoCalidad

Fiabilidad (MTBF)

Disponibilidad (D)


(OEE)

SPC Control

Estadístico

Cp/CpkCapacidad

Calidad (Q)


Control de Calidad


(GAS)


(R)

Energía (E)


(AC)

Coste de Operación

(OC)








(COO)

(2)

(3)


(1)

(1)(1)

ORGANIZACIÓN




P L A N T A


Seguridad


TiempoCalidad

Fiabilidad (MTBF)

Disponibilidad (D)


(OEE)

SPC Control

Estadístico

Cp/CpkCapacidad

Calidad (Q)


Control de Calidad


(GAS)


(R)

Energía (E)


(AC)

Coste de Operación

(OC)








(COO)

(2)

(3)


(1)

(1)(1)

ORGANIZACIÓN



MÉTRICA CICLO COSTE VIDA

MÉTRICA COSTE DE PROPIEDAD

MÉTRICA DE EFICIENCIA

LA MÉTRICA OEE aporta información para:- La Toma de Decisiones de Mejora Continua de la Productividad.- Benchmarking con otras plantas.- La Mejora de la Planificación.- La métrica del siguiente nivel.

OEE/TEEP = D x R x QOverall Equipment Efficiency


P L A N T A


Seguridad


TiempoCalidad

Fiabilidad (MTBF)

Disponibilidad (D)


(OEE)

SPC Control

Estadístico

Cp/CpkCapacidad

Calidad (Q)


Control de Calidad


(GAS)


(R)

Energía (E)


(AC)

Coste de Operación

(OC)








(COO)

(2)

(3)


(1)

(1)(1)

ORGANIZACIÓN



GAS = D x R x Q x E = OEE/TEEP x EGlobal Asset Sustainabiliy

MÉTRICA ORIENTADA AL NEGOCIOJerarquía de las Métricas de Productividad orientadas al LEAN


P L A N T A


MÉTRICA DE EFICIENCIAOEE/TEEP = D x R x Q

MÉTRICA DE EFICIENCIA SOSTENIBLE(Focus on Green)

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

70,0

80,0

90,0

01/0

6/20

09 0

:00

01/0

6/20

09 6

:00

01/0

6/20

09 1

2:00

01/0

6/20

09 1

8:00

02/0

6/20

09 0

:00

02/0

6/20

09 6

:00

02/0

6/20

09 1

2:00

02/0

6/20

09 1

8:00

03/0

6/20

09 0

:00

03/0

6/20

09 6

:00

03/0

6/20

09 1

2:00

03/0

6/20

09 1

8:00

04/0

6/20

09 0

:00

04/0

6/20

09 6

:00

OEE

E

GAS

Seguridad


TiempoCalidad

Fiabilidad (MTBF)

Disponibilidad (D)


(OEE)

SPC Control

Estadístico

Cp/CpkCapacidad

Calidad (Q)


Control de Calidad


(GAS)


(R)

Energía (E)


(AC)

Coste de Operación

(OC)








(COO)

(2)

(3)


(1)

(1)(1)

ORGANIZACIÓN






P L A N T A



MÉTRICA DE EFICIENCIA SOSTENIBLEGAS = (D x R x Q) x E = OEE/TEEP x E




Seguridad


TiempoCalidad

Fiabilidad (MTBF)

Disponibilidad (D)


(OEE)

SPC Control

Estadístico

Cp/CpkCapacidad

Calidad (Q)


Control de Calidad


(GAS)


(R)

Energía (E)


(AC)

Coste de Operación

(OC)








(COO)

(2)

(3)


(1)

(1)(1)

ORGANIZACIÓN



P L A N T A



MÉTRICA DE EFICIENCIA SOSTENIBLEGAS = (D x R x Q) x E = OEE/TEEP x E

Esquema adaptado del modelo SEMI,Semiconductor Equipment

and Materials Internationalhttp://www.semi.org

No se incluye dinero

Se Recoge y Analiza la InformaciónRTPM/ MIIndicadores independientes

http://www.semi.org/

Seguridad


TiempoCalidad

Fiabilidad (MTBF)

Disponibilidad (D)


(OEE)

SPC Control

Estadístico

Cp/CpkCapacidad

Calidad (Q)


Control de Calidad


(GAS)


(R)

Energía (E)


(AC)

Coste de Operación

(OC)








(COO)

(2)

(3)


(1)

(1)(1)

ORGANIZACIÓN



Relación entre OEE, LCC y COO: JERARQUÍA.

LCC, Life Cycle Cost, Costo del Ciclo de Vida.COO, Cost Of Ownership, Costo de Propiedad.

MTBF, MTTR, SPC, Cp/Cpk son los Indicadores de nivel más bajo.

D, R, Q son KPI del nivel bajo.

OEE/TEEP, KPIs Operacionales nivel bajo.

GAS, KPI siguiente nivel.

LCC, PI Estratégico de nivel medio.

COO, PI Estratégico mayor nivel.

LCC, Coste total, desde la adquisición de un Equipo, pasando por la fase de operación (mantenimiento, consumo energía, etc.),hasta el final de su vida incluyendo el coste de deshacerse del equipo. Existen varios modelos de cálculo ya que al durar más de un año debe considerase el valor del dinero.

COO, Coste de la propiedad por unidad buena producida en un periodo de tiempo dado.COO = (FC + VC + YC) / (L x THP x Y x U)FC Costes Fijos, VC Costes de Operación,YC Coste pérdidas, L Vida del equipo, THP Producción, Y Rendimiento Combinado,U Utilización.

Suma de todos los costes durante el ciclo de vida de un equipoNúmero de unidades conformes producidas durante su ciclo de vida

LCC =

COSTE DE PROPIEDAD

P L A N T A

CICLO COSTE VIDA

EFICIENCIA

EFICIENCIA SOSTENIBLE

Seguridad


TiempoCalidad

Fiabilidad (MTBF)

Disponibilidad (D)


(OEE)

SPC Control

Estadístico

Cp/CpkCapacidad

Calidad (Q)


Control de Calidad


(GAS)


(R)

Energía (E)


(AC)

Coste de Operación

(OC)








(COO)

(2)

(3)


(1)

(1)(1)

ORGANIZACIÓN



MAN

UFA

CTU

RIN

G

PLAN

TABU

SIN

ESS

ERP

MÉTRICA ORIENTADA AL NEGOCIOJerarquía

Información que está en el ERP de la compañía

Información que está en Planta y debe recogerse mediante captura automática de datos para su análisis posterior y toma de decisiones de mejora, y finalmente, integración con el ERP.

Dominio de la Planta: PLCs, SCADAs, PIDs, Lab., etc.P L A N T A

EFICIENCIA

COSTE DE PROPIEDAD

CICLO COSTE VIDA

EFICIENCIA SOSTENIBLE

EAMEnterprise Asset Management

LCAMLife Cycle Asset Management

EMPACADO CIERRE ESTERILIZACIÓN ESTUCHADO

Se mejoró la OEE del 43 % al 61 %

ACUMULACIÓN

FASE I. OEE Global = 43 %

MEJORA ÚTIL DE LA OEE del 43 % al 55 %

OEE Inicial = 43 %

Se mejoró la OEE del 61 % al 71 %

ACUMULACIÓN

MEJORA ÚTIL DE LA OEE = 0 %

EMPACADO CIERRE ESTERILIZACIÓN ESTUCHADO

OEE Inicial = 61 %

FASE II. OEE Global = 55 %

ACUMULACIÓN

¿Cómo ha podido suceder?¿Por qué no fueron conscientes del problema después de la primera mejora?¿Tiene sentido mejorar la OEE si la Productividad global de la Línea no Mejora?

MÉTRICA ORIENTADA AL NEGOCIO. VSM, Análisis de la Cadena de Valor. VISIÓN GLOBAL DEL PROCESO DE FABRICACIÓN Y SUS INTERACCIONES.

EMPACADO CIERRE ESTERILIZACIÓN ESTUCHADO 4 Líneas 1 Cerradora 5 Esterilizadores 4 Líneas

Capacidad Nominal Inicial:Base 4 x 200 u/min 1 x 800 u/min 5 x 36000 u/2 h 4 x 300 u/min1 hora 48000 u 48000 u 90000 u 72000 u

VSM, Análisis de la Cadena de Valor

OEE 43 % OEE 35 % OEE 37 %

Cap.Real 48000 u x 0,43 90000 u x 0,35 72000 u x 0,37 1 hora = 20640 u = 31500 u = 26640 uA. Se aumentó la OEE del Empacado del 43 % al 61 % y se produjo Acumulación ante de Estuchado.Ahora Empacado es capar de producir: 48000 x 0,61 = 29280 u / hora. Sin embargo por encima de 26640 u/h se produce la primera Acumulación. Por tanto la máxima OEE antes de acumulación es:100 x 26640 / 48000 = 55 %

B. Se aumentó la OEE del Empacado del 61 % al 71 % y se produjo una segunda Acumulación.Ahora Empacado es capar de producir: 48000 x 0,71 = 34480 u / hora. Sin embargo por encima de 31500 u/h se produce la

Acumulación antes de Esterilización. Conclusión: NO HAY MEJORA. Considerando sólo Esterilización, la máxima OEE antes de acumulación sería: 100 x 31500 / 48000 = 65,6 %

MÉTRICA ORIENTADA AL NEGOCIO. VISIÓN GLOBAL DEL PROCESO DE FABRICACIÓN Y SUS INTERACCIONES.

1. SITUACIÓN ACTUAL DEL LEAN THINKING

2. INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD, KPI, KRI Y PI

3. MÉTRICAS LEAN: MANUFACTURING & BUSINESS

4. VISIÓN GLOBAL DEL LEAN ORIENTADA A LA GESTIÓN DEL NEGOCIO Y TOMA DE DECISIONES DE MEJORA CONTINUA.

5. CONCLUSIÓN.

AGENDA

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

55

60

65

70

75

80

85

Best-In-Class Average Laggard

75

52

41

63

44

30

39

29

22

Indu

stria

Alim

enta

ción

y Beb

idas

Farm

acéu

tica

Indu

stria

Alim

enta

ción

y Beb

idas

Farm

acéu

tica

Indu

stria

Alim

enta

ción

y Beb

idas

Farm

acéu

tica

EFICIENCIA: SITUACIÓN ACTUAL 2007/2008. PRODUCTIVIDAD POR SECTORES

OEE SECTOR Besti-In-Class Average Laggard

Industria en general 75 % 52 % 41 %

Alimentación y Bebidas 63 % 44 % 30 %

Farmacéutica 39 % 29 % 22 %

Varias fuentes, 2007/2008, Informance, Aberdeen, ARC, SEMI, etc.

Desde un punto de vista financiero, de inversión y recuperación económica, el TEEP,con base de cálculo el tiempo total 24/7/365, es mucho mejor indicador que la OEE. Considerando el 25 % como media de pérdidas por falta de carga y disponibilidades no incluidas en la OEE se obtienen unos valores sensiblemente inferiores.

Sector Promedio

Industria en general 39 %

Alimentación y Bebidas 33 %

Farmacéutica 22 %

39

33

22

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

Industria en general Alimentación y Bebidas Farmacéutica

Promedio

EFICIENCIA: SITUACIÓN ACTUAL 2007/2008. PRODUCTIVIDAD POR SECTORES

TEEP

A FAVORa) Pasaría del 33 % al 66 %.b) Fabricaría dos veces más en el mismo tiempo utilizando los mismos recursos que antes de la mejora y consumiendo

menos energía para fabricar lo mismo.c) El plazo de entrega se reduce en 3 días.d) Los costes de operación por unidad fabricada se reducen drásticamente.e) Aumenta la competitividad de la compañía.

¿EN CONTRA?La producción sería dos veces mayor que la actual, lo que conduce a dos posibles escenarios: f) El aumento de producción es absorbido por el mercado.g) El mercado absorbe sólo una parte del aumento de producción. En el segundo escenario la compañía deberá reducir la

producción por planta con la consiguiente pérdida de productividad, o bien, concentrar la fabricación en menos plantas. Probablemente cada planta tendrá que competir, no sólo con las plantas de otras compañías, sino también con las de su propio grupo.

¿Qué ocurriría si se duplica la productividad en el sector de Alimentación y Bebidas?

EFICIENCIA: SITUACIÓN ACTUAL 2007/2008. PRODUCTIVIDAD POR SECTORES39

33

22

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45


Promedio

LEAN MANUFACTURING

Un sistema Kanban tira, pull, del inventario y genera buffers mínimos. En este tipo de entornos es posible operar manualmente.

Ejemplo de Kanban

Sin embargo …El Lean Manufacturing ha evolucionado desde sus raíces en la fabricación discreta. Actualmente ha sido absorbido por la industria de proceso, por lo que su alcance se ha expandido desde la planta hasta la práctica de operaciones globales, pudiendo aplicarse tanto al departamento de presupuestos como a una célula de trabajo o a cualquier proceso o segmento de proceso, continuo, batch, semicontinuo, etc.

Etapa i+1Etapa iEtapa i-1

Flujo de Materiales

Flujo Kanban

Plan de Producción

Conclusión: Sólo aquellas plantas con mejor productividad tendrán más posibilidades de sobrevivir.

Sea cual sea el escenario final, todo pasa por mejorar la productividad del proceso de fabricación.

Etapas:a) Introducir el LEAN THINKING en toda la compañía, especialmente en fabricación.

b) Implantar un sistema de captura automática de información de los procesos de fabricación orientado a la mejora de Eficiencia, Lean Manufacturing. (LEAN + TECHNOLOGY = LEAN 2)

c) El sistema RTPM, Gestión de Rendimiento en Tiempo Real, debe estar orientado a la toma de decisiones de mejora continua de la eficiencia de los procesos de fabricación y a la captura automática. La información manual es insuficiente, poco fiable y ocupa personas en tareas no productivas.

EFICIENCIA: SITUACIÓN ACTUAL 2007/2008. PRODUCTIVIDAD POR SECTORES MANUFACTURING EFFICIENCY 39

33

22

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45


Promedio

Mayo, 2009 Madrid, Vigo

Iniciativas Lean Manufacturing desde un Punto de vista Tecnológico y de Negocio

LEAN BUSINESS

MUCHAS GRACIAS

Mayo, 2009 Madrid, Vigo Iniciativas LEAN desde un Punto de vista Tecnológico y de Negocio LEAN...

Documents

Transcript of Mayo, 2009 Madrid, Vigo Iniciativas LEAN desde un Punto de vista Tecnológico y de Negocio LEAN...