Medir la Satisfacción del Cliente

Moldeamos el Futuro

Medir la Satisfacción del Cliente

Moldeamos el Futuro


ISO 9000:2000 plantea el principio de ISO:

5.2 Enfoque del Cliente:“La alta dirección debe asegurar que se determinan los requisitos del cliente y que se cumplan para aumentar la satisfacción del cliente”.

Una diferencia fundamental entre el ISO 9001:1994 y el ISO 9001:2000 son los nuevos requisitos, los cuales se enfocan específicamente en los clientes de la organización. Una de las críticas al ISO 9001:1994 era que se enfocaba en la organización y proveedores, en vez de abarcar también a sus clientes.

Moldeamos el Futuro


El truco es medir la satisfacción del cliente y utilizar esa información como herramienta de administración para el mejoramiento.

El punto más importante es que la dirección debe realizar acciones. Sin análisis y acciones el sistema seguirá siendo susceptible, y los problemas seguirán presentándose aunque el sistema ya haya sido definido.

¿Cómo creamos este sistema de comunicación y medición, y cómo analizamos y actuamos?

Moldeamos el Futuro


Primero consideremos algunos conceptos erróneos. Lo que la norma exige y no exige:– Sí Exige -

• Monitorear la información para determinar si el cliente percibe que sus requisitos hayan sido satisfechos.

– No Exige -• Encuestas, equipos de estudio, estudios de investigación

de mercados, sistema de administración de relaciones las con los clientes (CRM, siglas en inglés.)

Teniendo en mente a tus clientes, debes diseñar cómo tu organización cumplirá con este requisito.

Moldeamos el Futuro


La mayoría de las organizaciones cuentan con un algún tipo de procedimiento para quejas. Incluso, algunas miden algunos aspectos de “Fallas Externas”, garantías, costos de utilidades. Muy pocas van más allá de eso. ¿Cuáles son los requisitos del cliente? ¿Mides su satisfacción?

La mayoría de las organizaciones investigan y miden cosas importantes para la organización. Nunca se detienen a pensar que tal vez la información sea una total tontería para la satisfacción del cliente.

Dos comunes falacias a evitar:1. Si no se quejan, entonces están satisfechos.2. Engañarse a sí mismo con la información.

Moldeamos el Futuro


Si no se quejan, entonces están satisfechos– Ausencia de evidencia no es evidencia de ausencia– Y aunque:

• El 50% nunca se queja• El 45% únicamente se queja ante el personal de primer orden,

el cual suele no transmitirle el problema a la dirección o sólo aplica paliativos

• Más del 90% de los clientes insatisfechos simplemente hacen sus compras con otro proveedor

Resulta 5 veces más caro atraer a un cliente nuevo que conservar a uno actual.

Moldeamos el Futuro


Engañarse a sí mismo con la información– ¡Está conciente de lo que te dice realmente la información!

• Piensa en un ejecutivo de negocios que viaja con frecuencia y acumula muchos kilómetros dentro del programa de viajero frecuente de una aerolínea determinada. Esta persona debe ser un cliente satisfecho, sólo que algunas ideas adicionales pueden mostrar lo contrario.

– Medir la Causa, no solamente el Efecto• Medir el Efecto puede notificarte un problema, pero medir la Causa te

identificará el problema. Usando el Análisis de Causa Raíz, elimina el problema y no trates de resolverlo sólo con un curita. Identifica las actividades clave que crearán oportunidades y asuntos en el proceso y mídelos, adminístralos y mejóralos. Los Efectos Obvios son “niveles de producto de desecho” o “agotamiento del cliente”. ¿Cuáles son sus Causas?

Moldeamos el Futuro

Desempeño del Producto vs. Nivel de Servicio

– No te enfoques sólo en el desempeño del producto, analiza el conjunto completo (servicio a clientes, facturación, envíos, procesamiento de pedidos, etc.)

– En tu calidad de cliente, piensa en las ocasiones que cambiaste de productos / servicios. ¿La causa raíz siempre fue un defecto del producto? Los casos que más te frustraron fueron quizá los relacionados con asuntos de servicio.

– ¿Estás midiendo los indicadores del servicio? ¿Cuentas con procedimientos para tus áreas de servicio? ¿Se pueden medir?


Moldeamos el Futuro


Percepción y Satisfacción del Cliente

Cláusula 8.2.1: monitorear información relacionada con aquello que el cliente percibe sobre el cumplimiento de sus requisitos.

No es suficiente preguntarle simplemente a los clientes si están o no satisfechos. Lo importante es el grado de satisfacción con el fin de que la organización use la información para la mejora. El grado de satisfacción requerido puede depender de tu mercado.

¿Estás midiendo lo que tus clientes perciben como importante para ellos? (observa la siguiente diapositiva de ejemplo.)

Moldeamos el Futuro


Piensa en el Porsche.

¿Qué desea realmente un individuo que adquiere un Porsche?

¿Un sistema de transporte? Difícilmente.

¿Ser más veloz que la Policía de Caminos? Posiblemente

Que los vecinos piensen “¿Deberas lo logró este

tipo?” Por supuesto.

El principio de ISO es intentar eliminar el enfoque accidental para determinar las necesidades reales del cliente y poder asegurar que se satisfagan esas necesidades.

Moldeamos el Futuro


• ¿La Cláusula 5.2 exige que la Alta Dirección esté en contacto constante con los clientes?

¡No! La función de la Alta Dirección no es monitorear diariamente los contratos.

• La Alta Dirección es responsable de que el sistema asegure que se enfocan en el cliente y proveer los recursos para que dicho sistema funcione.

• La Alta Dirección debe contar con medidas que deteminen si el cliente está satisfecho o no y cómo aumentar esa satisfacción.

Moldeamos el Futuro


Indicador Clave de Desempeño (KPI)

Los requisitos de la Cláusula 8.2.1 dictan que las organizaciones deben monitorear la información de satisfacción y / o insatisfacción del cliente como una de las medidas del desempeño de su sistema de administración de calidad. Las organizaciones deben determinar las metodologías para obtener y usar esta información.

Moldeamos el Futuro

Medir la Satisfacción del Cliente Indicador Clave de Desempeño

• Hay muchas formas de medir la satisfacción del cliente, en forma directa y por implicación. La mayoría de las organizaciones tienen la información necesaria en sus bancos de datos para ofrecer esta información pero no dan el siguiente paso para asegurar que la alta dirección usa la información con efectividad.

• Debe existir algún tipo de medida para la Alta Dirección que tome en cuenta todas las "micro“. La medida de satisfacción del cliente debe ser un KPI.

• INDICADOR CLAVE DE DESEMPEÑO [KPI] puede ser una medida sencilla o, mejor aún, puede ser un índice basado en información cualitativa (hard) o cuantitativa (soft). KPI da a la Alta Dirección la advertencia necesaria de las acciones y puede separarla en sus partes componentes.

Moldeamos el Futuro

• No midas demasiada información, sólo mide lo relevante.• Incluir KPI’s en una Hoja de Registro de Desempeño ayuda a

interpretar la información. • Los KPI’s en una Hoja de Registro de Desempeño pueden ser

micro-KPI’s anexados, decentralizados con responsabilidad del dueño del proceso. Divulga tus KPI’s y Hojas de Registro de Desempeño.

• Las Hojas de Registro de Desempeño con KPI’s le ofrecen a los gerentes de todos los niveles un itinerario con los niveles estratégicos y operativos.

• El aspecto importante es alinear los indicadores de Servicio a Clientes con indicadores Operacionales dentro de un formato balanceado.

Medir la Satisfacción del Cliente Indicador Clave de Desempeño

Moldeamos el Futuro


• Cuantitativa Objetiva– Generalmente intrínseca– Fácil de entender

• Clientes perdidos / clientes ganados (Churn rate) de la base de clientes

• Desempeño de productos• Diferencias geográficas y

demográficas• Se puede separar para

detectar anomalías y estudiar su naturaleza

• Se expresa en $

• Cualitativa Generalmente más subjetiva– Generalmente extrínseca– Requiere interpretación

• Tendencias de mercados• Equipos de enfoque• Encuestas / cuestionarios• Comportamiento de los

competidores• Modas• Difícil de separar

Moldeamos el Futuro

Medir la Satisfacción del Cliente• No todos desean lo mismo

– Divide a los clientes para determinar necesidades y deseos de cada segmento

– Clientes nuevos y viejos– Divide por familia y / o geografía de productos– Cuáles son los segmentos importantes– Cuáles son los factores de tu producto que son más importantes

para cada segmento– El desempeño real contra el esperado

• Desempeño e importancia

• Combinación de medidas cuantitativas y cualitativas

Moldeamos el Futuro


• Métrica sencilla que aborda tanto información cualitativa como cuantitativa.– Tal vez medidas 60% cualitativa y 40% cuantitativa.

• Calcula el KPI regularmente• Capacidad de separación si es necesario• Fácil de entender en todos los niveles• Provee enfoque a la Alta Dirección

El KPI como indicador - Ventajas

Moldeamos el Futuro


• Cuantitativa– Quejas– Entregas a tiempo– Costos de fallas externas– Bases de clientes– Gastos de clientes– Cantidad de cambios de

diseño– Demandas – Información de servicios– Información de competencia

• Cualitativa– Encuestas

– Grupos de enfoque

– Estudios de sector e industria

– Organizaciones de consumidores

– Retroalimentación del cliente sobre el producto

Creación del KPI ¡Lo importante es saber qué es importante para tu cliente y medir tu desempeño en esas áreas!

Una pregunta para la Alta Dirección: ¿Es FÁCIL hacer negocio con nosotros?

Moldeamos el Futuro

Medir la Satisfacción del Cliente Caso de Estudio de KPI: Procesador de Acero

certificado en QS-9000

¿Qué es importante para nuestros clientes y usuarios finales?– Sociedad con planta acerera y usuario final con mejoramiento [5%]

– Entrega a tiempo [10%]

– Calificación del éxito en transmisión EDI [10%]

– Quejas de clientes [30%]

– Reportes terminados de llamadas de clientes [5%]

– Calidad de acero procesado: acabado de superficie, precisión [20%]

– Uso de acero en rollo [20%]

Moldeamos el Futuro


• Literatura adicional de consulta:– “ISO 9000:2000, Ruta Hacia la Certificación”, BSI/CEEM.– “Atormenta a tus Clientes”, Pasohen Brown, HBR, Octubre 2001.– “Mejora tu Medición de Satisfacción de Clientes”, Terry G. Vavra,

ASQ.– “No Sólo Satisfagas, “ENCANTA” a tus Clientes”, Hal Mather,

APICS, Agosto de 1991.– “¿Tus Encuestas Sólo Sirven para Envolver Pescado?”, Ken Miller,

Quality Progress, Diciembre de 1998.– “El Gran Juego del Negocio”, Jack Stack, ISBN 0-385-42230-X – “Hojas de Registro de Desempeño”, Richard Y. Chang, ISBN 0-

7879-5272-9

Moldeamos el Futuro

Apoyo de la Alta Dirección

Moldeamos el Futuro


¿Alguien come huevos con tocino en el desayuno? La gallina está involucrada pero el cerdo está muy comprometido.

ISO 9001:2000 define a la Alta Dirección como “la persona o grupo de personas que dirige y controla a la organización en el nivel más alto”. El compromiso total de la alta dirección es esencial para que el Sistema de Administración de la Calidad (SAC) funcione en forma efectiva y que mejore.

La Alta Dirección debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo y mejoramiento del sistema, lo cual incluye la comunicación con la organización sobre la importancia de satisfacer los requisitos oficiales, legales y del cliente,. (ref. 5.1)

Moldeamos el Futuro

Apoyo de la Alta Dirección El Problema

• Muchas compañías han tratado “de conseguir calidad y / o un EMS”; han fracasado porque no es parte del negocio cotidiano

• La Alta Dirección cree que el simple hecho de certificarse es el final del esfuerzo

• La Alta Dirección cree que “nuestro negocio es distinto”• La Alta Dirección cree que la calidad mediocre aún tiene venta• La Alta Dirección cree que el simple hecho de cumplir con las

normas ambientales es una buena práctica de la empresa• La Alta Dirección cree que puede cederle el liderazgo de la

calidad / ambiental a otros (es un trabajo suplementario)

Moldeamos el Futuro

Apoyo de la Alta Dirección El Problema

Debido a las múltiples cosas que golpean al ejecutivo típico durante el día de trabajo es difícil que se enfoque en el Sistema de Administración de la Calidad (SAC). A menudo lo toma como proyecto suplementario. El ejecutivo debe preocuparse y manejar una plétora de cosas.

La alta dirección debe mantenerse enfocada en el SAC. ¡Para conservar ese enfoque, la Alta Dirección debe analizar en qué les está ayudando el SAC!

Moldeamos el Futuro


Cláusula 0.1 General del ISO 9001:2000:Adoptar un sistema de administración de la calidad debe ser una decisión estratégica de una organización.

¿Quién toma decisiones estratégicas?

• La Alta Dirección tiene visión, planes y objetivos estratégicos

• El Gerente de Calidad / Ambiental maneja un sistema de administración que forma parte de un plan estratégico

Moldeamos el Futuro


• El Gerente de Calidad / Ambiental necesita entender los objetivos estratégicos– Comunicación de 2 vías

• El Gerente de Calidad / Ambiental debe asegurar que los objetivos del sistema de administración estén en línea con los objetivos estratégicos– KPI’s

• Y debe asegurar que comunican el desempeño para que la alta dirección pueda ver alineamiento con estos KPI’s

Moldeamos el Futuro

Apoyo de la Alta Dirección La Solución

•El idioma de la Alta Dirección es el $$$$$.

•Cualquier sistema de administración debe mostrar adecuada redituabilidad en la inversión.

•¡ISO 9000:2000 no es distinto!

•Para mantener el enfoque y aceptación, el ISO 9001:2000 debe mostrar redituabilidad sana en la inversión – ¡igual que cualquier otra herramienta!

Moldeamos el Futuro


Macro-beneficios– Índice Q-100

• Comparación con S&P 500• Sopesado y diversificado para compararlo con S&P 500• Q-100 supera consistentemente a S&P 500• Del 30-Septiembre-1998 al 31-Diciembre-2001

– Q-100 arrojó utilidades del 26.97%

– S&P 500 arrojó utilidades del 17.59%

Moldeamos el Futuro


Beneficios Micro / Locales: ¿Por Qué?– Costos más bajos– Aumentan los márgenes– Aumentan el uso de los activos– Aumentan las ventas– Fortalecen a la organización

Moldeamos el Futuro


• Costo de la Calidad– Falla interna - Lo que

el cliente no ve pero paga por ello.

– Falla externa - Lo que el cliente sí ve y paga por ello.

– Apreciación - Costo de las políticas.

– Prevención - Costo de hacer bien las cosas a la primera.

• Costo del Ambiente– Legales y otras normas -

Costo del incumplimiento.– Administración de aspecto -

Costo de energía, desecho, reciclaje.

– Control operacional - Costo de trabajar con eficiencia

– Monitoreo - Costo de hacer bien las cosas.

Moldeamos el Futuro


¡¡¡Phil Crosby calculó que el Precio del Incumplimiento = 20% de los ingresos!!!

Estrategia de Mejoramiento de Alta Dirección

•Hacer al SAC holístico o global (más que sólo requisitos de calidad)

•Decentralizar: divulgar la propiedad y autoría

•Vivirlo: incluirlo en la rutina diaria

•Accesible: permitir que todo mundo lo use intuitivamente

•Costear los Procesos en base a las actividades

•Usar KPI’s junto con sus Procesos

Moldeamos el Futuro

Apoyo de la Alta Dirección La Solución: Ejemplos

• British Gas – ahorro de £2.9Min en 2½ años• The Hibbert Group – 67% de reducción de COQ en 2 años• JW Suckling Transport – ingresos 6 veces mayores en 10 años• Agilent Technologies – Costos de fallas externas disminuidas por

un factor de 10 desde 1990• Super Turns Limited – Ventas aumentaron en 40% desde 1999,

50% de ventas son negocios repetidos• Canadian Pizza [UK] – desechos disminuyeron en 5% desde July,

2000.• SUN Chemicals – reducción de fallas externas en 75% entre 1997

y 2001• Rubbermaid Commercial Products – Ventas aumentaron en 70%

desde 1995

Moldeamos el Futuro

Apoyo de la Alta Dirección Literatura Adicional de Consulta

• “Diez Consejos para Avanzar hacia ISO 9001:2000”, Larry Whittington, Quality Digest, Abril de 2002

• “Crujido de Calidad”, Hoyle & Thompson, Ingeniero de Manufactura, Febrero de 2000

• “Sobre Liderazgo”, J.M. Juran, Quality Progress, Agosto de 2002

• “Toro u Oso”, Pasohen George, Quality Progress, Abril de 2002

• “Desde Calidad hasta Éxito del Negocio”, Tom Taormina, Quality Progress, Abril de 2002.

• “Fuera de la Crisis”, W. E. Deming, ISBN 0-911379-01-0

• “ISO 9000:2000 Involucramiento de la Alta Dirección”, John Hele, www.bsiamericas.com/bsi_site/magazine/22spot.htm

Moldeamos el Futuro

Mejorar la Auditoría Interna

Moldeamos el Futuro


Hormiga, Araña, Abejorro.¿Cuál descripción se ajusta a tu Equipo de Auditoría

Interna?El abejorro crea valor, es confiable. El Auditor Interno debe ser un abejorro y ciertamente no una araña, quien acapara la información, y menos una hormiga, la cual verifica los cerebros en el reloj checador.

Moldeamos el Futuro

Mejorar la Auditoría Interna:La Organización

Estructura organizacional tradicional emigrando hacia

un proceso integrado. ¡Eliminar los silos!

La mayoría de las organizaciones se basan en la tradicional estructura jerárquica del siglo XIX. Esto crea "silos" o "islas" de control. Aunque estas islas funcionen bien dentro del silo, se fracturan muy frecuentemente en sus fronteras. La Administración en Fronteras es comúnmente el área con los problemas más intensos dentro de una organización – la mano izquierda no sabe qué hace la derecha y por qué. El papel del auditor interno es ayudar a que la organización genere una interfase inconsútil entre todos estos silos, y ayudar así a crear el “enfoque sistémico administrativo”.

Moldeamos el Futuro

Auditoría Interna y la evolución de la Organización

• Se basa en procesos• Administración de un

sistema, no una serie de silos

Ayudar en esta transformación es una forma en la cual el auditor interno puede crear valor. La estructura del sistema de administración se basa en el enfoque en procesos de la organización. La norma ISO 9001:2000 requiere que todos los procesos funcionen en conjunto para que formen un sistema organizacional.

Moldeamos el Futuro


“El nuevo enfoque de la auditoría se basará enentrevistas estructuradas con la alta dirección, haciendomenos énfasis en los procedimientos documentados”.Los auditores deben cambiar. Deben tener ademásuna visión global de la organización y sin embargo

deben seguir las rutas de la auditoría, hacia adelante yatrás para examinar los requisitos detallados”.

D.G. Green, Ingeniero de Manufactura, Junio de 2000.

Moldeamos el Futuro


• Un proceso a largo plazo:– Auditar la suficiencia y efectividad

• Verificar los resultados• Requerido por ISO 9001:2000, 8.2.2 / 14001,4.5.4

– Auditar la eficiencia• Verificar el uso de los recursos• No es un requisito pero sí una ayuda de la mejora

continua

Moldeamos el Futuro


Algunos pasos - no necesariamente en serie– Competencia y profesionalismo– Entrenar a la Organización– Entender el sistema– Comer el pastel – avanzar hacia el enfoque sistémico– Auditar el modelo de excelencia– Tamaño y composición del Equipo de Auditoría Interna

Moldeamos el Futuro


• Paso 1: Competencia y profesionalismo– La Competencia es un requisito de 6.2.2.1– Profesionalismo

• Entrenamiento Profesional• Actitud Profesional• Integridad: palabras de Crosby: “Actúa

cabalmente”.

Moldeamos el Futuro

• Paso 2: Entrenar a la Organización– Ser espectador es tener una enfermedad terminal– Alta Dirección

• La Auditoría Interna es para su propio beneficio• Debe agregar valor al sistema• La Alta Dirección debe determinar sus metas y objetivos

del sistema• La Alta Dirección no debe eliminar al mensajero

– Supervisores• Los “sargentos” de la organización


Moldeamos el Futuro


• Paso 3: Entender el sistema / proceso– Eliminar la mentalidad “lista de verificación /

marcaje”– Entender las medidas– Permitir tiempo para planear– Crear la auditoría horizontal– La Alta Dirección asiste al entrenamiento de la

Auditoría Interna

Moldeamos el Futuro


• Paso 4: Comer el pastel poco a poco– Procesos básicos de auditoría horizontal:

Ejemplos:• Auditoría interna - acción correctiva - revisión de

la dirección• Resultado del proceso de revisión de la dirección -

compras - recepción – inventarios netos

Moldeamos el Futuro


• Paso 5: Auditar el modelo de excelencia– Comprender la situación total y las medidas– Planear a tiempo las rutas de investigación y

determinar la evidencia de la efectividad– Entrenamiento en el uso de las herramientas de la

calidad– Entender la Guía 62 – qué es lo que busca la entidad

certificadora

Moldeamos el Futuro


• Paso 6: Tamaño y composición del Equipo de Auditoría Interna– Futuros gerentes– Interfuncional– Imparcial

Moldeamos el Futuro


Estrategias del Equipo de Auditoría Interna• Auditoría del proceso

– Rastrear hacia adelante / atrás - elige un producto listo para envío y haz una revisión completa de todos los pasos por los que pasó de regreso hasta su diseño - énfasis particular en las interfases.

– Producto - elige una línea de producto y verifica todos los procesos de manufactura - ligeramente más angosta pero más detallada.

– Interfase - checa cómo interfasan los departamentos, los productos pasan de una actividad a la siguiente, los insumos se convierten en productos finales.

Moldeamos el Futuro


• Regla general– Las auditorías internas deben enfocarse:

• 90% en mejora de los procesos • 10% en el cumplimiento

– Dejar algo de la auditoría del cumplimiento a la entidad certificadora

Moldeamos el Futuro


• ¿Qué debes hacer con las mejoras que hayan sido identificado?– Fijar prioridades en línea con los objetivos

de la organización.– Enfocarse en aquellas que darán la utilidad

mayor.

Moldeamos el Futuro

• “Cabo para Impactos”, D. G. Green, Ingeniero de Manufactura, Junio de 2000

• ISO 19011 [Donde esté disponible]

Mejorar la Auditoría Interna :Literatura adicional de consulta.

Medir la Satisfacción del Cliente

Technology

Transcript of Medir la Satisfacción del Cliente