Mejora de la competitividad en las empresas

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Juanjo Pérez Amador

DEL ConsultoresDesarrollo Económico Local Consultores

La mejora de la competitividad en las empresas

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2

El objetivo

fundamental

de cualquier

empresa es

conseguir la máxima

rendibilidad.






3

Una empresa es rentable si el valor que obtiene de sus compradores supera el

costo necesario para crear el producto.

Ingresos

obtenidos

Inversión

realizada






4

¿Como se consigue la rentabilidad?

• Maximizando los recursos disponibles.• Eliminando ineficiencias.• Mejorando la productividad.• Implementando mejoras de

management.• Etcétera...






5

Empresa

Empresa

Empresa

Empresa

Empresa

Empresa

Cliente

Cliente

Cliente

Cliente

Cliente

Cliente

Cliente

Cliente

Cliente

Cliente

Cliente

Cliente

Cliente

Cliente

Cliente

Cliente






6

• Si sólo se tienen en cuenta los factores internos no se consigue explicar por qué unas empresas tienen éxito y otras fracasan bajo las mismas condiciones.

• Por lo tanto, la rentabilidad de una compañía depende de la estructura comparativa del tipo de industria así como del posicionamiento frente a la competencia.






7

La base del

rendimiento

de una

empresa es la

ventaja

competitiva

sostenible. Michael Porter: “Creación y sostenibilidad de un desempeño superior”, 1985.






8

La ventaja competitiva se puede encontrar en cualquiera de las anillas de la cadena de valor de una empresa.

Diseño

Producción

Oferta

Entrega






9

Estructura de la industria

Posicionamiento en el

mercado

Encaje de las actividades

Competitividad






La estructura de la industria

¿Cómo es el entorno en el que se compite?






11

Rivalidad entre los

competidores

Amenaza de entrada

Amenaza de substitución

Poder negociador del

cliente

Poder negociador del

proveedor

Matriz de la competitividad extendida de Porter.






12

Entrada de nuevos competidores

Empresa 1 C2

C1

C3

E. 2

¿Nuestro mercado es atractivo para nuevos competidores?

¿Los costes de entrada al mercado son altos o bajos?

Empresa

Cliente






13

Productos substitutivos

Clientes

P2P1 P3

¿Qué familias de productos son o pueden ser substitutos de los nuestros?

¿Existen productos substitutos reales o potenciales con mejores condiciones técnicas, de calidad o precio que los nuestros?

Productos

Cliente






14

Poder de negociación del proveedor

Empresa

Prov. 1

Prov. 2

Prov. 3

¿Pueden nuestros proveedores imponer condiciones de suministro de las materias primeras o productos clave para nuestro negocio?

Empresa

Proveedor






15

Poder de negociación del cliente

EmpresaC2

C1

C3

¿Pueden nuestros clientes imponernos las condiciones del pedido, niveles de precios o dimensiones de lotes de nuestros productos?

Empresa

Cliente






16

Rivalidad entre los competidores

Empresa 1

Empresa 2

Empresa 3

Empresa 4

¿Qué están haciendo nuestros competidores para fortalecer su posición en el mercado?

Empresa






17

El gobierno (?)¿Tiene el gobierno un rol en las relaciones entre las empresas, prioriza unos productos o servicios sobre otros, u ofrece servicios en competencia con el sector privado?

E.E.

E.

C

C

CC

Prov.

Prov.

P

P

P

* Existe un debate sobre la existencia de ésta sexta fuerza, el Gobierno, que gira entorno si es una fuerza diferente o si forma parte del resto.






18

Factores críticos de éxito (FCE)

• Los FCE son elementos que debería tener en cuenta toda empresa que desee competir en un sector industrial.

• Definir los FCE permite identificar claramente los puntos fuertes y débiles en relación al sector dónde se localiza o en el que desea participar.






Estrategia competitiva y posicionamiento en el mercado

¿En qué compito?






20

Ventaja competitiva genérica

Liderazgo por coste

Liderazgo por

diferenciación

Liderazgo por enfoque






21

Ventaja estratégica

Costos bajos Diferenciación

Orientación de

mercado

Masivo

Liderazgo en costos

Liderazgo en diferenciación

Segmentos Especialización en costo Especilización en

diferenciación







22

Liderazgo en coste supone que una empresa se establece como el productos de más bajo coste en su industria.

Si se tienen unos costes bajos, las reducciones se pueden trasladar al precio o disfrutar de márgenes más amplios.

Liderazgo en coste






23

• El liderazgo en costes protege a la empresa frente a las 5 fuerzas.

• Las empresas que apuestan por el liderazgo en costes deben tener una importante participación en el mercado en relación a sus competidores, o bien algún otro tipo de ventaja, como el acceso a las materias primas.

• Los productos han de ser fáciles de fabricar, y sería recomendable disponer de una amplia variedad de productos relacionados, de manera que el coste se pueda repartir entre toda la línea.

• Se debe disponer de una amplia cartera de clientes, ya que no puede apuntar a mercados pequeños o segmentos.

• Necesita también generar márgenes elevados y reinvertirlos en mejorar su equipo e instalaciones para ser capaz de mantener su posición durante un tiempo dilatado.






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• Aunque normalmente un volumen elevado permite una reducción de coste, el ahorro no es automático. Los directivos deben estar siempre alerta para confirmar que efectivamente se están consiguiendo los ahorros precisos.

• Se debe apostar de forma reiterada por retirar activos obsoletos, invertir en tecnología y gestionar la empresa bajo los principios de la máxima eficiencia y el mantenimiento del bajo nivel de coste.

• La estrategia de bajo costo presenta el riego inherente de entrada de nuevos competidores que copien o imiten la tecnología del líder o el sistema de control de coste y consigan finalmente substituir la empresa líder.






25

Liderazgo por diferenciación supone que una empresa se convierte en única en algunas dimensiones que son apreciadas por los compradores.

Ofrecer un valor exclusivo puede suponer mayores costos, pero no es importante en la medida que el precio de venda también crecerá.

Liderazgo por diferenciación






26

• El liderazgo en diferenciación es una alternativa viable al de costos que también protege de las 5 fuerzas. El objetivo de la empresa es ser vista como una industria única en algún sentido.

• En una misma industria pueden existir muchas empresas diferenciadoras, ya que cada una de ellas puede hacer hincapié en un atributo único y específico.

• La característica de los diferenciadores es la inversión en investigación superior a los líderes en coste: mejor diseño, mejores materias primas, más servicio al cliente...

• Un diferenciador, por definición, renuncia a cierta participación en el mercado: no todo el mundo comprará un Mercedes, aunque todos reconozcan la superioridad del producto.






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• Los riegos de los diferenciadores se basan en un posible incremento excesivo del coste percibido por los compradores, quienes pueden decidir sacrificar el valor añadido para ahorrar.

• Los diferenciadores también deben asumir el cambio de preferencias del mercado, que hace que algo que en un momento se considera un valor único, pueda pasar de moda.

• El líder en coste puede poner en peligro la posición del diferenciador por medio de la imitación. Si consigue acercase substancialmente al producto diferenciado, puede apoderase de los clientes que sean atraídos por los precios más bajos.






28

Liderazgo por enfoque supone que una empresa ha sido capaz de concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de productos o en una determinada área geográfica.







29

S3S2

S1

Empresa

Empresa

Segmentos

Apostar por el enfoque supone que una empresa opta, consciente y voluntariamente, por priorizar un o unos segmentos del mercado sobre otros.






30

• La especialización significa que una empresa se dirige a un comprador, línea de productos o mercado geográfico particulares. Se evita el conjunto del mercado y se opta por servir a un público determinado.

• La empresa que opta por una estrategia de especialización está, consciente y voluntariamente, optando por competir únicamente en un único segmento del mercado.

• Al concentrarse en un mercado más estrecho, una empresa especializada puede perseguir un liderazgo en coste o diferenciación con las mismas ventajas o inconvenientes que disfrutaría un líder absoluto en coste o en diferencia.






31

Las empresas

de éxito

apuestar por

diferenciarse de la

competencia

y no por la

imitación.






32

¿Atrapado en el centro?

Pre

cio

Calidad percibida

P. altoQ. alta

P. bajoQ. baja

P. altoQ. baja

Relación calidad precio






33

Tiene

una re

unión






El analisis d actividades

¿”Encaja” lo que hago?






35






36

La ventaja

competitiva de las

empresas se

encuentra en

el encaje de

actividades.






37

La cadena de valorA

ctiv

idades

de s

oport

eA

ctiv

idades

pri

mari

as

Realitzación

Desarrollo de la tecnología

Dirección de recursos humanos

Infraestructura de la empresa

Servicio Marg

en

Márqueting y

vendas

Logística externa

Operaciones

Logística interna






Estrategia empresarial

¿Y ahora... Qué hacemos?






39

La posición única

• La ventaja competitiva puede encontrase en cualquiera de las actividades que forman la cadena de valor de las empresas.

• El objeto final de cualquier estrategia debería ser encontrar y definir, en términos de actividades, e incluso en división de actividades, cuál es la posición competitiva única de la empresa.

• Los FCE aplicados a la cadena de valor permiten localizar cuáles son las actividades clave para cada industria.






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Para un distribuidor, las actividades clave pueden ser…• La logística de entrada.• La logística de salida.• El almacén.

Pera un fabricante de tornillos, las actividades clave serían…• El acceso a las materias primas y los suministros.• La tecnología.

Para una empresa de servicios turísticos, podrían ser…• El Márqueting.• La atención al Cliente.






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