Metodologías para la Mejora de la Competitividad

1

ResumenP. Reyes / Febrero 2006

2

Objetivo

Comprender las nuevas metodologías

enfocadas a mejorar la posición

competitiva de la empresa en calidad,

productividad, servicio y costos para

enfrentar las realidades actuales de la

competencia de clase mundial

3

Contenido

1. Introducción2. Empresa Esbelta (servicios y mfra.)3. Normas y estándares

internacionales4. Lanzamiento de nuevos productos

Lean5. Seis Sigma6. Tecnologías de información y

comunicaciones

5

Contenido

1.1 Tendencias globales

1.2 Empresas de clase mundial

6

Tendencias globales

TLC, UE, Israel, Cuenca Pacífico, Chile, etc..

7

Competencia Global ¿Qué requiere y espera el cliente?

8

1.1 Tendencias globalesLos clientes tienen muchas alternativas, quieren: Calidad, el producto exceda sus expectativas (ppm)

Costo, que se perciba como justo

Tiempo de entrega, lo más rápido posible

Continuidad, que el proveedor permanezca

Conservación de recursos ecológicos, ambientales

9

1.1 Tendencias globales Rapidez (antes que precio).

Facilidad de uso y accesibilidad (celulares)

Cambios y movimientos demográficos (migrantes)

Gran variedad de productos disponibles (chocolates)

Cambios en los estilos de vida y gustos (jóvenes)

10

1.1 Tendencias globales Gran variedad de descuentos y premios

(permanentes)

Valor agregado (al servicio) Números 800 (gratis), seguimiento postventa

Servicio al cliente

Alta tecnología

Alta calidad (funcional, imagen y apariencia)

11

Empresas de clase mundial

¿Qué características tienen?

12

Empresas de clase mundial – Estrategias

Calidad total –> cero defectos

Operación JIT –> cero inventarios

Mantenimiento Productivo Total -> cero fallas

Procesos de mejora continua -> cero obsolescencias

13

1.2 Empresas de clase mundial Enfoque a satisfacción del cliente Sensibilidad a cambios en el mercado

Requisitos claros cliente proveedor Conocimiento profundo de sus procesos de trabajo Apego a normas y estándares internacionales

Sistemas financieros adecuados Tecnología adecuada Amigables con el ambiente

14

1.2 Empresas de clase mundial Planeación estratégica

Entregas a tiempo y en cantidad pedida 98% min.

Rechazos: Cliente 50 ppm Interno 200 ppm

Enfoque al empleado, capacitación y desarrollo Empleados multihabilidades, empowerment

Desarrollo continuo de los recursos humanos Trabajo en equipo multidisciplinario

15


Inventario en proceso de horas o días no meses Tiempo de ciclo horas, días no semanas

Rotación de inventarios mayor a 15 veces Costos de calidad menores al 3% Tiempos de preparación en minutos no horas

Manufactura celular Uso de métodos estadísticos

16


Cumplimiento de estándares internacionales ISO 9000 / ISO TS 16949 Gestión de calidad ISO 14000 – Medio ambiente ISO 18000 – Seguridad

Procesos basados en la demanda Kanban, JIT Administración visual

Enfoque a la simplificación de operaciones Énfasis en la innovación

18

Contenido2.1 Metas de la empresa Lean (esbelta)

2.2 Mapeo de procesos

2.3 Procesos de gestión Lean

2.4 Lean en la calidad

2.5 Manufactura Lean

19

2.1 Las metas de la empresa Lean

Reducir los recursos utilizados en las operaciones de manufactura o servicios (eliminar desperdicios)

Reducir el tiempo de desarrollo y lanzamiento de nuevos productos

Reducir el tiempo de proceso de la información desde pedidos hasta entregas

20

Lean = Eliminación de Muda

Sobreproducción Defectos / Rechazos Inventarios Movimientos excesivos Procesos que no

agregan valor Esperas Transportes innecesarios

Típicamente el 70% de las actividades no agregan valor

21

Ejercicio 1 Identificar Muda

Individualmente

Discutir en equipos

Comentar al grupo

23

Ventas yMktg.

IngenieríaAdmón.

FinanzasOperacio-

nesRecursosHumanos

TecnologíasInformación

Ejecutivos

Staff

Gerentes

Ingenieros

Superviso-res

Operadores

Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O)

Entrada Salida

24

Macroprocesos o procesos principales

Procesos derivados de los principales

Diagramas de flujo de actividades

25

Necesidad deNuevo producto

Levantam iento depedido

Ventas

Area

Cliente

Cuestionario Tècnico(N uevo Form ato)

HoyFicha

tecnica

Ingenieria Evaluaciòn deFactib ilidad de

Fabricaciòn

Aprobaciòn de laficha tècnica Em isiòn de la

m atriz tècnica

AdquisicionesApoyo en la

evaluaciòn defactib ilidad eFabricaciòn

Prelim inar decostos porIngenieria

FinanzasCotizaciòn form al

2

1

BO M , ru ta de proceso,(P re lim inares)

P rototipo cuandoaplique

DIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADODIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADOTiempo

26

NOTAS

SOLICITUD DE NUEVO SUMINISTRO

ELABORACION DE SOLICITUD DE NUEVO SUMINISTRO

REGISTRO DE SOLICITUD EJECUTIVO DE ATENCION TELEFONICA

CONSULTA DE SOLICITUD (SAC) R

7.2.2.-01

INDICE DE LLAMADAS ATENDIDAS

SAC, COMPUTADORA

LEY DEL SERVICIO PUBLICO DE ENERGIA ELECTRICA Y

SU REGLAMENTO, SYLLABUS INDIVIDUAL

REGISTRO DE SOLICITUDDARSE DE ALTA EN EL SECTOR O BLOQUE CORRESPONDIENTE

LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE

COMPUTADORA MAESTRA DEL ASSER Y

BITACORA DEL SAC

SISTEMA DE ATENCION DISTRIBUIDA (AT&D)

COMPUTADORAS RADIOS, MODEM Y

TERMINAL PORTATILSYLLABUS INDIVIDUAL

SE RECIBE ORDEN DE TRABAJO A TERMINAL PORTATIL VIA

MODEM



7.2.2-01

COMPROMISOS DE SERVICIO

SE REVISA DIARIAMTE LOS PENDIENTES DEL DIA

ANTERIORSYLLABUS INDIVIDUAL

SE EJECUTA TRABAJO?LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE

SI CUMPLE CON LOS DOCE LINEAMIENTOS INTERNOS,

PROCEDE LA CONEXIÓN DEL SERVICIO

SYLLABUS INDIVIDUAL

SE RECHAZA SOLICITUD ATENCIÓN DE SOLICITUDLINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE


7.2.2-01 RECHAZO F 7.2.2-01

INDICE DE RECHAZO

INSTALACIÓN DE SERVICIO NUEVO

CONEXION DE NUEVOS SUMINISTROS



7.2.2-01 RECHAZO F 7.2.2-01

CUMPLIMIENTO DE NORMASVEHICULO

HERRAMIENTAS Y MATERIAL

SYLLABUS INDIVIDUAL

TERMINACION DE SOLICITUDESLINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE


7.2.2-01

TIEMPO PROMEDIO DE CONEXIÓN

SYLLABUS INDIVIDUAL

DARSE DE BAJA DEL SECTOR O BLOQUE CORRESPONDIENTE


R 7.2.2-01 SAC (CONSULTA DE

SOLICITUD)

BITACORA DEL LINIERO DE SERVICIO AL

CLIENTESYLLABUS INDIVIDUAL

SUPERVISION DEL SERVICIOLIDER DE SERVICIO AL CLIENTE

R- 8.2.4-05 GUIA DE SUPERVISION

BITACORA DEL LINIERO DE SERVICIO AL

CLIENTECUMPLIMIENTO DE NORMAS SYLLABUS INDIVIDUAL

ANALISIS DE INDICADORESLIDER DE SERVICIO AL CLIENTE

REVISION DE AREAS DE ÉXITO

METAS CUMPLIDAS SYLLABUS INDIVIDUAL

DOCUMENTOS RELACIONADOS

PLAN DE CALIDAD DE CONEXION DE NUEVOS SERVICIOS EQUIPO DE SERVICIO AL CLIENTE

ENTRADA (DETONANTE DE VALOR)

PROCESO (NERVIO DEL NEGOCIO)

SALIDA SYLLABUS PLUS

RESPONSABLEREGISTRO O

EVIDENCIAINDICADORES DE MONITOREO

O INSPECCIÓNCRITERIO DE ACEPTACIÓN RECURSOS

NO

SI

27

Visita al consultorio médico

Espera Espera

RegistrarseSentarse

Llamada de

la enfermeraCaminar

Presión SanguíneaPeso

CaminarSentarse

Examen y

Prescripción

CaminarPagar

Salir del consultorio

28

Esperar al dependiente 15 min. NAV Pedir artículo 2 min. AV Dependiente pregunta por art. 5 min. NAV Búsqueda de artículo 20 min. NAV Transporte de artículo 5 min. NAV Entregar artículo al cliente 2 min. AV Inspección por el cliente 5 min. NAV Elaboración de factura 10 min. NAV Empaque del artículo 5 min. AV Verificación de vigilancia 5 min. NAVSólo el 12% de actividades agregan valor al servicio

30

Buscar culpables, Burocracia Prioridad a procedimientos y

reglas

Olvido al cliente Alto desperdicio en tiempo,

materiales, papel enfoque a apagar fuegos

Poca atención al empleado, poca seguridad

Comunicación sólo en sentido vertical

31

Mantenimiento deficiente

Poco involucramiento y compromiso

Feudos/Revanchas/Política negativa

Autoridad jerárquica, sin equipos

Alta rotación / Alto ausentismo Bajo desempeño, apatía

32

Facilitador de Procesos de

Recursos Humanos

Team Team GerencialGerencial

R HumanosR Humanos MaterialesMateriales ChampionChampionProducciónProducciónCostosCostos

Facilitador de Procesos / Proyectos

Facilitador de Mantenimiento /

Proyectos

P a t r o c i n a d o r e sP a t r o c i n a d o r e s

Trabajo en equipo para Lean

33

El cliente es la máxima prioridad

Operación limpia (ISO 14000) y segura

Competitividad y finanzas sanas Sistemas visuales simples y

Operación estable

Entrega oportuna y Trabajo en equipos

Ambiente de trabajo seguro y agradable

34

Desarrollo de empleados Multihabilidades

Alta comunicación, horizontal y abierta

Desarrollo de personal, decisiones participativas

Productividad y mejora continua, reconocimientos

Empowerement a empleados / Personal motivado / Sugerencias

Alta Calidad, enfoque a la gente, ISO 9000, PNC

35

Eliminar actividades que no agregan valor

Ampliar alcance de los puestos

Aplanar la organización

Desarrollo de personal multihabilidades

Crear oportunidades de plan de carrera

Métodos Lean en RH

36

OutsourcingRazones para tercerizar

Alcanzar la efectividad enfocándose en lo que la empresa hace mejor

Aumentar la flexibilidad para alcanzar el cambio Mejorar el rendimiento organizacional a través de

una mayor productividad, mejor calidad, entregas confiables y a tiempo

Transferir el costo de los empleados (incluyendo los beneficios que por ley se les otorga) y los gastos gerenciales al proveedor.

37


Convertir los costos fijos en costos variables

Reducir inversiones en equipo, inventarios, personal, entre otros, para utilizar esos recursos para otros propósitos.

Ganar acceso al mercado y oportunidades de negocio a través de la red de proveedores.

38


Expandir las operaciones durante períodos en los que esa expansión no podría ser financiada

Recibir ideas innovadores para mejorar el negocio, los productos, los servicios, entre otros

Mejorar la credibilidad y la imagen corporativa a través de la asociación de proveedores grandes

39

OutsourcingRazones para no tercerizar

Mantener los puestos de trabajo para evitar falta de lealtad de los empleados

Baja de la moral de los empleados en general

Perder el control sobre el proveedor

Perder la filosofía de la empresa

40

Outsourcing Razones para no tercerizar

Incertidumbre existencial

Depender de los proveedores

Perder la confidencialidad

Temor a que los contratistas se expandan dentro de la empresa.

41

Outsourcing Actividades a tercerizar

Los que hacen uso intensivo de recursos – gastos corrientes o inversión de capital

Áreas relativamente independientes Servicios especializados y otros servicios de

apoyo. Aquellas sujetas a un mercado rápidamente

cambiante y donde es costoso reclutar, capacitar y retener al personal

Aquellas con la tecnología rápidamente cambiante, que requieren una gran inversión

42

Outsourcing Actividades que no se

tercerizan Estrategias Finanzas corporativas Control de proveedores y Calidad Normas ambientales y Seguridad La satisfacción de los requisitos del mercado y

reglamentarios La provisión de administración y dirección El mantenimiento de las competencias y el

control La diferenciación con respecto a los competidores El mantenimiento de la propia identidad

43

Consignación de materialespor los proveedores

Inicia el periodo de crédito a partir del uso: Refacciones y herramientas para

Mantenimiento

Materiales de empaque

Aceros y materiales de alto costo

ARTÍCULOS EN LOS SUPERMERCADOS

44

Métodos Lean con clientes

Estructura de la Organización más plana con Empowerment en unidades de negocio

Empowerment al cliente por medio de páginas Web (catálogos, existencias, precios), motores de búsqueda

Compras o demostraciones automatizadas por Web (libros, CDs, cocinas, refrigeradores intel.)

Atención automatizada por Call Centers

45

Eliminar actividades que no agregan valor

Desarrollo de productos con ciclo reducido a través de equipos multidisciplinarios

Minimizar las variaciones diseño (CAD, CAM)

Mantener especificaciones actualizadas con los procesos reales de manufactura (0 diferencias)

Métodos Lean en Ingeniería

46

Métodos Lean en la Administración de producción

Almacenamiento de partes o entregas cercanas al lugar de uso (kanban)

C.P., C.C. Y C.I. con personal que agrega valor

Hacer sólo lo que se está vendiendo

Nivelar los programas de producción

Minimizar los inventarios en proceso WIPs

48

Actividades no Lean en Operaciones

Filas de espera Movimientos de materiales

Preparación de equipos y ajustes Inspecciones

Almacenamientos Proceso de firmas

Exceso de transacciones en proceso Exceso de manejo de materiales ........

51

1.- SELECCIÓN DEL TEMA

2.- RAZON DE LA SELECCIÓN

3.- ESTABLECER OBJETIVOS

4.- PROGRAMA DE ACTIVIDADES

5.- DIAG. DE SITUACION ACTUAL

6.- ANALISIS DEL PROBLEMA

7.- ANÁLISIS DE SOLUCIONES

8.- IMPLANTAR SOLUCIONES

9.- VERIFICACION DE SOLUCIONES

10.- PREVENCION DE LA REINCIDENCIA

11.- REFLEXION Y TAREAS FUTURAS

PLANEARP

HACERD

CHECARC

ACTUARA

ESTABLECER LAFORMA IDEAL

BUSQUEDA DECAUSA REAL

POR INICIATIVA HACER

UN EJEMPLOINMEDIATAMENTE

EN CASODE NOHABEREFECTO

La ruta de la calidad

52

Ejemplo

0

20

40

60

80

100

20%

40%

60%

80%

100%

0102030405060708090

100

1er trim. 2do trim. 3er trim. 4to trim.

EsteOesteNorte

(%)

V E N T A S

6

OBJ. PRIMARIO

5 4 3 2 1

0

OBJ. SECUNDARIO

OBJETIVO FINAL 0%

6 5

CONDICION ACTUAL

4 3 2 1

PE R D I D A S

Pasos 1 y Selección del tema y situación actual

Paso 3. Meta

Paso 4. Causas probables

Medioambiente Métodos Personal

¿Quéproducebajas ventasdeTortillinasTía Rosa?

Climahúmedo

Calidad delproducto

Tipo deexhibidor

Falta demotivación

Ausentismo

Rotación depersonal

Maquinaría Materiales

Clientes conventas bajas

Malositinerarios

Descomposturadel camiónrepartidor

Distancia dela agencia alchangarro

Medición

Seguimientosemanal

Conocimientode losmínimos porruta

Frecuenciade visitas

Elaboraciónde pedidos

Posición deexhibidores

Falta desupervición

53

Ejemplo

Paso 5. Generación y evaluación de soluciones

Paso 6. Implementación de soluciones

Paso 7. Verificación de su efectividad

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

1e r trim. 2do trim. 3e r trim. 4t o trim.

EsteOe steN or te

0

10

20

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50

60

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80

90

1er t rim. 2do t rim. 3er t rim. 4to t rim.

E steOe steN orte

A N TE S DE SP U E S

ME J O R AC OSTO$ 5,000

C OSTO$ 1,000

54

Ejemplo

Paso 8. Prevención de la reincidencia

CONTROLES AUTOMATICOS

AYUDASVISUALESPOK A - YOKE

PROCEDIMIENTOSDE OPERACIÓN ESTANDAR

ESPECI FICACI ONES

Paso 9. Reconocimiento al equipo Kaizen

55

Pasos del Kaizen Definición del problema, alcance y metas Formar y capacitar al equipo Kaizen Colectar datos: tiempos, takt time, trabajo

estandarizado Tormenta de ideas: colectar ideas en todos los turnos

Identificar prioridades Probar las ideas Verificar resultados Modificar el Lay Out

Revisar y actualizar los estándares de trabajo Revisar planes de acción y revisar prioridades Reportar a la administración Implementar

Reconocer al equipo Seguimiento: Plan de acción, aceptación del cambio,

lay out Hacer que el Kaizen sea una forma de vida Medir el desempeño del Kaizen

57

¿Por qué sucede y qué se requiere para mejorar esta situación?

58

Lean para ahorro de espacio y tiempo, las 5S’s

Seiri – Deshacerse de todo lo innecesario

Seiton – Asignar un lugar para cada cosa

Seiso - Limpieza

Seiketsu - Estandarización

Shitsuke - Disciplina

Encontrar cualquier cosa en menos de 30 seg.

60

Trabajo estandarizadoEs la forma más eficiente de fabricar productos sin

desperdicio por medio de la mejor combinación de métodos de trabajo.

Por estandarización se entiende: Siempre seguir la misma secuencia de trabajo Los métodos totalmente documentados Los métodos están visibles en cada estación de trabajo El material está colocado siempre en el mismo lugar La información se presenta de la misma forma en toda

la planta Se tiene el registro del movimiento detallado del cuerpo

humano

62

Lean para reducción del tiempo de preparación y ajuste SMED

Hay tipos de preparaciones internas y externas

Preparación interna (IED)Operaciones realizadas con máquina parada

Preparación Externa (OED)Operaciones realizadas con la máquina

operando

Propósito: Convertir operaciones Internas a externas (filmar, analizar, cambiar)

64

TPM Requiere un Cambio de Paradigma

Actitud AnteriorActitud Anterior

“Yo opero, tú arreglas”

“Yo arreglo, tú diseñas”

“Yo diseño, tú operas”

Actitud de TPM“Todos nosotros somos responsables de nuestra

maquinaria ó equipo”

¿Quién es el responsable aquí?

¡ EL !

65

¿Por qué pasa y qué hacer para evitar esta situación?

a)- De repente se rompió el engrane de la maquinaria ocasionando paro de equipo. Mantenimiento tardó 60 minutos para recuperarla.

66

Pérdidas por equipos reducidas por el TPMTiempos Muertos: Fallas, arranques, ajustes

y cambios de tipo

Pérdidas de velocidad: Paros menores, velocidad reducida por desgaste de partes

Defectos: Mala calidad, rendimiento reducido hasta la aceptación de partes

67

Elementos del Mantenimiento Productivo Total (TPM)

Mantenimiento correctivo programado

Mantenimiento preventivo (incluye predictivo por proveedores: termografía infrarroja, análisis de vibraciones y aceites)

Mantenimiento productivo autónomo por operadores (limpieza, lubricación, etc.)

Mantenimiento proactivo por Ingeneiría (rediseño, Mantenabilidad, confiabilidad, Poka Yokes)

68

Fase P a s o D e t a l l e s

1.- La alta dirección anuncia inicio TPM Conferencia sobre TPM al personal

2.- Programa de educación y campañaDirectores: seminarios.General: presentaciones

3.- Crear organizaciones/ promociónCrear comités en cada nivel parapromoción, asignar staff

4.- Establecer políticas básicas y metas Evaluar condiciones actuales, metas

5.- Formular plan maestro Preparar planes detallados de actividades.

6.- Organizar acto de lanzamiento Invitar clientes, gente importante

Prep

arac

ión

Impl

anta

ción

Implantación preliminar

Estabilización

7.Mejorar la efectividad de cada equipo Seleccionar equipo modelo. Formar equipode proyecto.

8.- Programa de mantenimiento autónomo Promover los 7 pasos, fabricar útiles de diagnóstico y establecer proc. de certificación de los trabajadores

9. Programa de mantenimiento para Equipos nuevos por mantenimiento.

Incluye mantto. periódico, y predictivo, gestión de repuestos, herramientas, dibujos y programas

10. Dirigir el entrenamiento para mejorar operación y capacidad de mantenimiento

Entrenar a los líderes, estos comunican información con los miembros del grupo.

11. Programa actualización de los equipos antiguos

Reconstrucción y mantenimiento preventivo

12. Perfeccionar y mejorar el TPM Evaluación para el premio PM, fijar objetivos maselevados

Pasos para implantar el mantenimiento productivo totalPasos para implantar el mantenimiento productivo total

69

L O S P A S O S L A S A C T I V I D A D E S

1.- Limpieza Inicial (5S’s)

2.- Acciones en la fuente de los problemas3.- Estándares de limpieza y lubricación

4.- Inspección General

5.- Inspección autónoma

6.- Organización y orden

7.- Mantenimiento autónomo pleno

Limpiar para eliminar polvo y suciedad, principalmente en el cuerpo del equipo; lubricar y apretar pernos, descubrirproblemas

Prevenir la causa del polvo, suciedad y difusión de esquirlas, mejorar partes que son difíciles de limpiar y lubricar, reducir el tiempo requerido para limpiar y lubricar

Establecer estándares que reduzcan el tiempo gastadolimpiando, lubricando y apretando ( específicamentetareas diarias y periódicasCon la inspección manual se genera instrucciónlos miembros de círculos descubren y corrigendefectos menores del equipo

Desarrollar y emplear listas de chequeo parainspección autónoma

Estandarizar categorías de control de lugares de trabajo individuales; sistematizar a fondo el control del mantenimiento: estándares de inspección, limpieza y lub., registro datos y matto Desarrollos adicionales de políticas y metas compañía, incrementar regularidad de actividades mejora. Registrar resultadosanálisis MTBF y diseñar contramedidas en concordancia

7 pasos para desarrollar el mantenimiento autónomo7 pasos para desarrollar el mantenimiento autónomo

70

Eliminación de fugas de aceite

Disminución dramática de tiempos muertos

Incremento en la eficiencia de los equipos

Reducción de paros no programados

Reducción de rechazos en producto intermedio y producto final

Disminución de consumo de energía

Reducción de horas hombre mantenimiento correctivo

Reducción costo por contratistas

Reducción de costo por partes de repuesto

Menor polvo ambiental Menor ruido Menos conflictos producción

/ mantenimiento

Resultados esperados del TPM

72

La planta escondida

FabricaciónInspección Empaque Embarque

Desperdicio

Retrabajo Re Inspección!! Eliminar

esta plantaescondida !!

Y.tp=Rend. Antes de retrabajo=37% Y.final=90% Rend. con retrabajo

73

Manufactura celular y Kanban

74

¿Qué espera el cliente y como se reabastecen los productos de un supermercado?

75

Prerrequisitos del Kanban Suavización de la producción Programa maestro

Nivelar la carga del programa Cambios rápidos

Equipo capaz Mantenimiento Productivo Total tiempos muertos y defectos mínimos

Organización adecuada de planta con Las 5S’s Lay Out y distribución de planta adecuada

Entregas confiables de proveedores y cero defectos

Trabajo estandarizado

76

Prerrequisitos del Kanban

Creación de un ambiente adecuado JAT

Trabajo en equipo, Kaizen

Mapeo y rediseño de procesosAdministrativos y de mfra.

5S´s, Admón. Visual, SMED, TPM, TQM, TOC, Outsourcing, Asignación, Trabajo estandarizado, etc.

Kanban, JAT

77

EmbarqueProductosTerminados(200 en 5 familias)

SISTEMA DE JALAR

Celda de Mfra.Para la familia M

Celda de Mfra.Para la familia N

CuadrosKanban

Celdas de ManufacturaEn U

Proveedor

EDI

Todo lo necesario para elproducto M está integrado aquí

Cliente

78

Sistema de señales visuales que facilitan al personal en la planta identificar las operaciones o movimientos a realizar sin procedimientos sofisticados

Flujo del proceso

Cuadros Kan BanFlujo de las tarjetas

Proceso

A

Proceso

B

Proceso

C

Proceso

DProveedor

Cliente

Tablero de avisos electrónico

Reducción de la Variación de Inventario de Material en Proceso

(WIP)

Presentación Proyecto Six-Sigma

81

Normas internacionales ¿Por qué es necesario seguirlas o

cumplirlas?

82

MEJORA CONTINUA

Cliente

Requeri

mientos

Cliente

Satisfaccion

Responsabilidadde la Dirección

Administraciónde Recursos

Medición,análisis,mejora

Realizacióndel

Producto(y/o

servicio)

Producto/

ServicioEntrada Salida

Información

Información

83

Planes de CalidadPlanes de CalidadPlanes de CalidadPlanes de Calidad

1. Manual de Calidad1. Manual

de Calidad

2. Procedimientos2. Procedimientos

3. Instructivos3. Instructivos

Formatos VaciosFormatos Vacios

Formatos LlenosFormatos Llenos

4. Formatos y Registros4. Formatos y Registros

Documentoscontrolados

Política

Registrosde calidad

EL SISTEMA DE CALIDADEl Sistema de Calidad se debe Establecer, Documentar e Implantar en forma Efectiva:

ISO TS 16949 ISO 9000:2000

Implantación de la política

El “Cómo” de los procedimientos

84

Clausulas Principales de ISO 9001:2000

Responsabilidad de la Dirección

ISO 9001:2000

Realización del Producto

Medición, Análisisy Mejora.

Sistema de Gestiónde la Calidad.

Gestiónde Recursos

85

ISO 19011 – Auditorías de calidad

Ha sido preparada de manera conjunta entre el ISO/TC 176 SC 3 y el ISO/TC 207 SC 2

Cancela y remplaza a: ISO 10011-1:1990 ISO 10011-2:1991 ISO 10011-3:1992 ISO 14010:1996 ISO 14011:1996 ISO 14012:1996

86

Normas Ambientales ISO 14001

1. Alcance2. Referencias normativas3. Definiciones4. Requisitos de un S.G.A.

Anexo A. Guía para la utilización de las especificaciones

Anexo B. Vínculos entre ISO 14001 e ISO 9001

Anexo C. Bibliografía

87

ISO 18000 Normas internacionales para

seguridad e higiene

88

ISO TS 16949 Normas internacionales de la

AIAG para la industria automotriz

89

DFSS – Diseño para Seis Sigma

APQP – Planeación Avanzada de la Calidad

90

Innovación y nuevos productos

¿por qué es necesario innovar y lanzar nuevos productos?

91

Definir

Proyecto

Diseñar Producto

Medir Necesidade

s del cliente

Analizar Conceptos de Diseño

Verificar Diseño

Modelo Diseño para Seis Sigma (DMADV)

92

Modelo Diseño para Seis Sigma (DFSS - DMADV)

Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente

Medir: Identificar necesidades del cliente y especificaciones

Analizar: Determinar y evaluar las opciones del diseño para cumplir los requerimientos del cliente

Diseñar: Desarrollar los procesos y productos para cumplir los requerimientos del cliente

Verificar: Validar y verificar el diseño

93

AC

T URA

P L A

NA

ER

HA

CE

RESTU

DIR

ARETROALIMENTACIONDE LA EVALUACION YACCION CORRECTIVA

PLANEAR YDEFINIR

DISEÑO Y DESARROLLODEL PRODUCTO

DISEÑO Y DESARROLLO DEL PROCESO

VALIDACION DEPRODUCTO Y PROCESO

MEJ

ORA

CONT

INUA

DESARROLLO DE

TECNOLOGIA YCONCEPTO

CONFIRMACION DEL PRODUCTO

Y VALIDACION DEL PROCESO DESARROLLO DE PRODUCTO\

PROCESO Y VERIFICACION

DE PROTOTIPO

PLANEACION AVANZADA DE CALIDAD DEL PRODUCTO

APQP

94

PLANEA-CION

DISEÑO Y DESARRO-LLO DEL PRODUCTO

DISEÑO Y DESARROLLO DEL PROCESO

VALIDACION DE PRODUCTO Y DEL PROCESO

PRODUCCION

RETROALIMENTACION DE EVALUACION Y ACCION CORRECTIVA

INICIACION \ APROBACIONDEL CONCEPTO

APROBACION DELPROGRAMA

PROTOTIPO PILOTO LANZAMIENTO

PLANEACION

PROGRAMA DE PLANEACIÓN DE LA CALIDAD

95

Escuchar la voz del clientede forma reactiva

La información llega a la empresa se tome o no acción

Quejas, devoluciones, garantías, descuentos

Con este se inicia

96

Escuchar su voz de forma proactiva

Se busca la información con el cliente

Investigación de mercados, entrevistas a clientes, encuestas

Identificar las caract. importantes para el cliente

97

Despliegue de la función de calidad – QFD

El QFD proporciona un método gráfico para expresar las relaciones entre los requerimientos del cliente y las características de diseño, forma la matriz principal

El QFD permite organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en una forma matricial denominada la casa de la calidad. Proceso muy lento (toma meses)

98

Características de diseño del producto

Nec

esid

ades

del

cli

ente Relaciones

entre las necesidades del cliente y las caract. de diseño del producto

Características de diseño del producto

Nec

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ente Relaciones

entre las necesidades del cliente y las caract. de diseño del producto

CorrelacionesTécnicas

Números de Prioridad Impo

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met

a

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o de

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Esto da como resultado la identificación de las especificacionescríticas de diseño del producto de acuerdo a la prioridad

% Relativo Nums. De PrioridadEspecs. de la empresa

Especs. de la competenciaMeta de la empresa

99

D0. PREPARAR EL PROCESO DE 8 DISCIPLINAS (8D)

D1. ESTABLECER EL EQUIPO DE TRABAJO

D2. DESCRIBIR EL PROBLEMA

D3. DESARROLLAR ACCIONES INTERINAS DE

CONTENCIÓN (ICA)

D4. DEFINIR Y VERIFICAR LA CAUSA RAÍZ Y PUNTO DE ESCAPE

EL PROCESO 8D

100

D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES (PCA`s) PARA LA CAUSA RAÍZ Y PUNTO DE ESCAPE

D6. IMPLANTAR Y VALIDAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES (PCA`s)

D7. PREVENIR LA RECURRENCIA

D8. RECONOCER AL EQUIPO Y LAS CONTRIBUCIONES INDIVIDUALES

EL PROCESO 8D

101

Ejemplo1 Problem Description

What (M.Y., Model, Part Description):What (defect):Who:Where (geographically):Where (on the thing):When (1st. ocurrence):When (subsequent occurrences):When (pattern?):

When (life of thing):Why:How many (total # of units):How many (# defects/unit):How much (size of defect):How often (#of defective things/ # of things manufactured): PPM

2 Interim Action/ContainmentDaimlerChrysler (DC) Authorizing Document (IAA #):

3 Root CausePossible Causes Identified Date:Possible Causes Tested Date:True Cause(s) Identified Date:True Cause(s) Description:

PT

Ana Solano - KAUTEX / Personal D.C. Toluca

PT 2001, MODULO DE GASOLINA

TBD

M. De La Cruz Calidad

En Proveedor de Bombas: Accionescontenedoras en la linea de ensamble debombas, han sido solicitadas

09/02/2001

2001/02/09

InspecciónEngranes internos-externos estan trabados impidiendo que giren y "expriman combustible al exterior "

2

DC End Date

2001/02/28

09/02/2001

Modulo de gasolina no envía combustible

1

Segundo turno

Línea de ensamble D.C. TolucaBomba de modulo de gasolina atorada

DC Start DateWhat Who

Primer caso 01811 y segundo caso 02612

En TI Celula PT : Aspirado de las áreas donde sesub-ensambla la bomba, operación 220,220-A y300

G.Estrada Producción

2001/03/01

Partícula de polímero Acetal ( 1er. Caso ) y ABS ( 2do. Caso ), localizada entre rotor interior y exterior, originando que éste se trabara y la bomba dejara de funcionar.

2001/02/09

TBD2001/03/01

102

Ejemplo4 Permanent Action

DC Authorizing Document (CN/ODD Box): IAA:

5 Verification

6 ControlDesign or

Process

1

7 Prevention

Similar Product Requiring Similar Action:

Sample SizeDescription of Control

Aspirado de las áreas en donde se realizan subensambles que incluyan a la bomba

N/A

Control Type (1, 2, 3)

What Who2001/03/01

Se realiza estudio de tiempos para mejorar flujode materiales entre operaciones para evitar elacumulamiento y poder visualizar cuerpos

DC Start Date

M. De La Cruz Calidad

En Proveedor de Bombas: Acciones permanentesen la linea de ensamble de bombas, han sidosolicitadas

Frequency Who (Plant)

Todo el turno

What Who DateMonitoreo por evaluación visual en áreas detrabajo, interior de empaque de componentessurtidos a línea de ensam. libre de polvo,basura

G.Estrada Producción

continuo

proceso

Se estudia la integración de filtro (malla) en el cuerpodel inlet de la bomba ( una sola parte todo el conjunto) con ingeniería del producto WALBRO

Action DescriptionA.Pérez

IngenieríaTBD

Who Date

TI Group México

2001/03/16 (propuesto)Borja/Jimenez Manufactura

2001/03/01

TBD

DC End Date

104

Seis Sigma como estrategia

Es una estrategia de mejora de negocios que busca

encontrar y eliminar causas de errores o defectos en

los procesos de negocio enfocándose a los

resultados que son de importancia crítica para el

cliente

Es una estrategia de gestión que usa herramientas

estadísticas y métodos de proyectos para lograr

mejoras en calidad y utilidades significativas

105

Objetivo de Seis Sigma

Un proceso Seis Sigma produce 3.4 defectos por millón de oportunidades (DPMO’s).

Seis Sigma se logra al reducir la variabilidad en los productos, procesos y servicios, con lo que se reducen los costos, tiempos de ciclo y aumenta la satisfacción del cliente y las utilidades.

Ejemplo: En la limpieza de una alfombra de 1500 Pies2. Para 3 sigma, quedarían sin limpiar 4 Pies2 y para 6 sigma sólo la cabeza de una aguja

106

Las fases DMAIC de 6 Sigma

MediciónDefiniciónProyecto

Seis Sigma

Mejora

Control Análisis

107

Las fases de Seis Sigma (DMAIC)

Definir: seleccionar el problema o situación “Y” a ser mejorada para reducir errores (Y = f(X1, X2, ..., Xn)

Medir: diagnosticar la situación actual (Y y X’s)

Analizar: identificar la causa raíz de los defectos X’s

Mejorar: reducir la variabilidad o eliminar la causa

Control: controles para mantener la mejora

108

+4+5+6+1+2+3-2 -1-4 -3-6 -5 0

Definición estadística de Seis Sigma Con 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppmMedia del proceso

Corto plazo Largo Plazo

LSE - LímiteSuperior deespecificación

LIE - Límiteinferior deespecificación

4.5 sigmas

El proceso se puede recorrer 1.5 sigma en el largo plazo

La capacidadDel procesoEs la distanciaEn Sigmas deLa media al LSE

3.4ppm

109

Project Charter Descripción general

del problema

Alcance

Meta medible

Sigmas

Recursos Nombre, Rol Otros participantes

Costos y beneficios Fechas arranque y final

por cada fase DMAIC Impacto financiero

Beneficios estimados

Costos estimados

110

Definición del problema

111

Ejemplo de Definición del problema

Y = f(X’s) Una persona no se siente bien

X1 = Identificar la enfermedad

X2 = Identificar el cáncer

X3 = Ident. el cáncer de pulmón

Sería difícil encontrar una cura si no hay definición clara del problema

112

Fase de Medición: diagnóstico de la situación

actual del problema

Tiempo

VariablesAtributos

CIUDAD UNIDAD DESCRIPCION TOTAL

1 $10.00 $10.00

3 $1.50 $4.50

10 $10.00 $10.00

2 $5.00 $10.00

ORDEN DE ENVIO

Error

113

Posibles Fuentes de la Variación del Proceso

La “Repetibilidad” y “reproducibilidad” (R&R), son los errores más relevantes en la medición.

Variación del proceso, real Variación de la medición

Variación del proceso, observado

Reproducibilidad

Repetibilidad

Variación dentro de la muestra

Estabilidad Linealidad Sesgo

Variación originada

por el calibrador

Calibración

115

Nigel´s Trucking Co.

Teoría del camión y el túnelEl túnel (especificación) tiene 9' de ancho. El camión (variación del proceso) tiene 10’ y el chofer es perfecto. ¿Pasaría el camión? NO, la variabilidad del proceso es mayor a la especificación.

Ancho 9´

El proceso debe estar en control,

tener capacidad y estar centrado

116

Cálculo de la capacidad del proceso

Habilidad o capacidad potencial Cp = (LSE - LIE )/6

Debe ser 1 para tener el potencial de cumplir con especificaciones (LIE, LSE)

Habilidad o capacidad real Cpk = Menor | ZI y ZS |/3

El Cpk debe ser 1 para que elproceso cumpla especificaciones

117

Diagrama deIshikawa

Diagrama derelaciones

Diagramade Árbol

Análisis del Modo y Efecto deFalla (AMEF)

QFD

DiagramaCausa Efecto

CTQs = YsOperatividad

X's vitales

Diagramade Flujo

delproceso

Pruebasde

hipótesis

Causas raízvalidadas

¿CausaRaíz?

DefiniciónY=X1 + X2+. .Xn

X'sCausas

potenciales

Medición Y,X1, X2, Xn

FASE DE ANÁLISIS

SiNo

118

Tormenta de ideas Permite obtener ideas de los participantes

119

Diagrama de IshikawaMedio

ambiente Métodos Personal

¿Quéproducebajas ventasdeTortillinasTía Rosa?

Climahúmedo

Calidad delproducto

Tipo deexhibidor

Falta demotivación

Ausentismo

Rotación depersonal

Maquinaría Materiales

Clientes conventas bajas

Malositinerarios

Descomposturadel camiónrepartidor

Distancia dela agencia alchangarro

Medición

Seguimientosemanal

Conocimientode losmínimos porruta

Frecuenciade visitas

Elaboraciónde pedidos

Posición deexhibidores

Falta desupervición

121

¿ Qué es el AMEF?

El Análisis de del Modo y Efectos de Falla es un grupo sistematizado de actividades para:

Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos.

Identificar acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades de falla.

Documentar los hallazgos del análisis.

122

Componente ______________________Responsable del Diseño ____________ AMEF Número _________________

Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______

Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______

Artículo /Función

Modo Potencial de Falla

Efecto (s)Potencial

(es)de falla

Sev.

Clase

Causa(s)Potencial(es) /Mecanismos

de la falla

Occur

Controles de Diseño Actuales

Prevención

Controles de Diseño

Actuales Detección

Detec

RPN

Acción (es)Recomenda

da (s)

Responsabley fecha objetivode Terminación

AccionesTomadas

Sev

Occ

Det

RPN

Abertura de La aberturaLOCAL:engrane no es Daño a sensorproporcionasuficiente de velocidad yclaro de engraneaire entredientes MAXIMO PROXIMO

Falla en eje

CON CLIENTE

Equipo 7 3 5 105parado

Resultados de Acción

ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Diseño

Usar RPN para identificar acciones futuras. Una vez que se lleva a cabo la acción, recalcular el RPN.

123

Tormenta deideas

Técnicas decreatividad

MetodologíaTRIZ

Generación de soluciones

Diseño deexperimentos

Métodos deSimulación

No

Implementación desoluciones y verificación

de su efectivdad

Evaluación de soluciones(Fact., ventajas, desventajas)

Solucionesverificadas

¿Soluciónfactible?

Si

Causasraíz

FASE DE MEJORA

Efecto de X'sen las Y =

CTQs

Ideas

124

Presentación Proyecto Six Sigma

Reducción del Tiempo de Ciclo en el Area de Cuentas por

Pagar

125

Definición del ProblemaVariables Criticas de Calidad (CTQ’s)

Y= f( X1 + X2 + X3 + Xn)

Ciclo de Cuentas Por Pagar

Depto. Cuentas por Pagar

Almacenes de M.P. / Refacciones

Depto. Compras

Otros Deptos.

El problema a resolver es el tiempo de Ciclo en el Departamento de Cuentas por Pagar (Y= X1) ya

que es el cuello de botella

126

Excel, SimQuick yArena

127

Simulación de oportunidad de inversión por medio de

NPVAssumptionsStartup Costs 150,000$ Variable Costs 75% of RevenueSelling Price 35,000$ Cost of Capital 10%Fixed Costs 15,000$ Tax Rate 34%Depreciation/Yr 10,000$

Demand/Yr 10.0 units

Year 0 1 2 3 4Demand 9.0 12.0 8.0 11.0Revenue 315,000 420,000 280,000 385,000 Fixed Cost 15,000 15,000 15,000 15,000 Variable Cost 236,250 315,000 210,000 288,750 Depreciation 10,000 10,000 10,000 10,000 Profit before Tax 53,750 80,000 45,000 71,250 Tax 18,275 27,200 15,300 24,225 Profit after Tax 35,475 52,800 29,700 47,025 Net Cash Flow (150,000) 45,475 62,800 39,700 57,025

Net Present Value $12,017.78

128

SimQuick

Entrance(s) Puerta Objects entering process 56.40Objects unable to enter 6.00Service level 0.92

Work Station(s)Cajero Work cycles started 54.60Fraction time working 0.99Fraction time blocked 0.00

Buffer(s) Cola Mean inventory 6.41Mean cycle time 14.04

Clientes servidos Final inventory 53.60Mean inventory 26.33

Ejemplo 1. Atención de un cajero de bancoWORK

ENTRANCE STATIONCap. 100hay 0 inciales

Clientes Cap=10 hay 5BUFFER BUFFER

Llegan cada Distrib. Normal2 min. En promedio Media = 2.2 min y desv. Estandar de 0.5 min.

Puerta Cola Cajero Clientes servidos

130

Se hacen cambios deliberados y sistemáticos de las variables de entrada (factores) para observar los cambios correspondientes en la salida (respuesta).

Proceso

Entradas Salidas (Y)

Diseño de experimentos

131

Los Factores Pueden Afectar...

2. El Resultado Promedio

3. La Variación y el Promedio1. La Variación del Resultado

4. Ni la Variación ni el Promedio

Tiempo de Ciclo Largo

Tiempo de Ciclo Corto

Tiempo de respuesta Tiempo de respuesta

Satisf.Baja

Satisf.alta

Tiempo de respuesta Tiempo de respuesta

T. Respuesta Bajo

T. Respuesta Alto Ambos niveles

producen el mismo resultado

133

Los Seis Sombreros de pensamiento

Dejemos los argumentos y propuestas y miremos los datos y las cifras.

Exponer una intuición sin tener que justificarla

Juicio, lógica y cautela

Mirar adelante hacia los resultados de una acción propuesta

Interesante, estímulos y cambios

Visión global y del control del proceso

134

Estándaresde trabajo

Documentary Capacitar

HerramientasLean

Auditoria del Plan de calidad

Plan deCalidad

CEP -Poka Yokes

No

Tomar acciones correctivasy preventivas -

Actualizar AMEF

¿Procesoen control?

Si

Solucionesimplementadas

FASE DE CONTROL

135

“Es bueno hacer las cosas bien la primera vez.

Es aún mejor hacer que sea imposible hacerlas mal desde la primera vez.”

136

¿Por qué suceden los errores humanos y qué se puede hacer para evitar riesgos y peligros?

137

POKA -YOKE Tipos de Errores

Olvidar Mal entendimiento Identificación Principiante/Novatez Errores a propósito por ignorar reglas ó políticas Desapercibido Lentitud Falta de estándares Sorpresas Intencionales

138

Funciones reguladoras de POKA -YOKE

Métodos de Control Anormalidad se apaga la máquina o se

bloquea el sistema de operación Se prevee que siga ocurriendo el mismo error.

Función reguladora más fuerte Maximiza eficiencia poara alcanzar cero defectos.

139

Funciones reguladoras de POKA -YOKE

Métodos de Advertencia Advierte al trabajador de las anormalidades

ocurridas activación de una luz o sonido Menos efectivo usarlo cuando el impacto

de las anormalidades sea mínimo o por factores técnicos y/o económicos no se pueda implantar uno de control.

140

Ejemplos de Poka YokesEjemplos de Poka Yokes

Contactos eléctricos a prueba de errores, para asegurar una polaridad apropiada.

Pasadores GuíaPasadores Guía

Cada guía tiene su propio pasador guía único.

142

Control Estadístico del Proceso

El Control estadístico del proceso permite identificar situaciones anormales en el proceso y tomar acciones, no previene defectos en el 100% de los productos

Las cartas de control : Permiten diferenciar laVariabilidad normal del proceso (del sistema)

y laVariabilidad por causas asignables ( Fuera de

LCS o LCI o patrones anormales – causados por las 5 M’s)

143

“Escuche la Voz del Proceso” Región de control, captura la variaciónnatural del proceso

original

Causa Especialidentifcada

El proceso ha cambiado

TIEMPO

Tendencia del proceso

LSC

LIC

Patrones de anormalidad en la carta de control

M

E

D

I

D

A

S

C

A

L

I

D

A

D

144

calidadNo de Producto Dibujo No. Operación No. Maquína Elaboró AprobóNombre del producto Nivel

Criterio Tamaño Frecuenc. Método ded´muestra Registro

Ayuda VisualOperador Instrucciones:

Distribución

CaracteristicaDescripción

Especificación & Tolerancia

Hoja de InstrucciónInstrumento

Plan de Reacción

- Una Máquina- Un área- Para los Operadores- Operaciones Limitadas

- Todas las áreas- Todas las Operaciones- Todas las Máquinas

CONTROL PLAN

Prototype Pre- launch Production Key Contac/Phone Date (Orig.) Date (Rev.)

Control Plan Number

Part Number/Latest Change Level Core Team Customer Engineering Approval/Date (if Req'd.)

Part Name/Description Supplier/Plant Approval/Date Customer Quality Approval/Date (if Req'd.)

Supplier/Plant Supplier Code Other Approval/Date (if Req'd.) Other Approval/Date (if Req'd.)

Part / Process Name / Machine, Device, Characteristics Special Methods

Process Operation J ig, Tools Char.

Number Description For Mfg. No. Product Process Class. Product/Process Evaluation/ Sample Control Method Reaction Plan

Specification/ Measurement Size Freq.

Tolerance Technique

ofPage

145

Paquete estadístico Minitab

146

Paquete estadístico MinitabIn

div

idual V

alu

e

Cl V

Hora V

2018212019

14:0012:0010:008:006:15

14

12

10

8

6

_X=8.981

UCL=12.370

LCL=5.592

04/11/2002 05/11/2002 06/11/2002

Cl V

Hora V

14

12

10

8

6

_X=9.128

UCL=12.843

LCL=5.413

07/11/2002 08/11/20021

I Chart of pH by Fecha

147

Paquete estadístico MinitabP

erce

nt

Part-to-PartReprodRepeatGage R&R

80

40

0

% Contribution

% Study Var

% Tolerance

Sam

ple

Ran

ge 4

2

0

_R=2.042

UCL=5.257

LCL=0

1 2 3

Sam

ple

Mea

n

15.0

12.5

10.0

__X=11.293

UCL=13.383

LCL=9.204

1 2 3

Pieza10987654321

18

12

6

Operario321

18

12

6

Pieza

Ave

rage

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

15.0

12.5

10.0

Operario

1

23

Gage name:Date of study:

Reported by:Tolerance:Misc:

Components of Variation

R Chart by Operario

Xbar Chart by Operario

Medicion by Pieza

Medicion by Operario

Operario * Pieza Interaction

Gage R&R (ANOVA) for Medicion

148

Paquete estadístico Minitab

3.403.353.303.253.203.153.10

LSL USLProcess Data

Sample N 200StDev(Within) 0.02136StDev(Overall) 0.02917

LSL 3.08750Target *USL 3.41250Sample Mean 3.24312

Potential (Within) Capability

CCpk 2.54

Overall Capability

Pp 1.86PPL 1.78PPU 1.94Ppk

Cp

1.78Cpm *

2.54CPL 2.43CPU 2.64Cpk 2.43

Observed PerformancePPM < LSL 0.00PPM > USL 0.00PPM Total 0.00

Exp. Within PerformancePPM < LSL 0.00PPM > USL 0.00PPM Total 0.00

Exp. Overall PerformancePPM < LSL 0.05PPM > USL 0.00PPM Total 0.05

WithinOverall

Process Capability of Peso

150

Administración

de recursos

Intranet ERP

Mfra. Distrib.

MRP II Web eCRM B2C

Call Center

Proveedores Primer Nivel

EDI XML

Red de Valor Agregado

VAN B2B

Distribuidores y Minoristas

EDI XML B2C Web eCRM Call Center

InternetWeb

TeléfonoCliente

SCM

Papel de la TIC

151

¿Qué es un ERP?

Se refiere a un paquete informático que cubre de forma parcial o total las áreas funcionales de la empresa y permite coordinar las actividades.

La gama de funciones que cubren los ERP son:

• Contabilidad • Finanzas • Administración de órdenes de venta • Logística • Producción • Recursos humanos

152

Crystal ReportsLos mejores reportes contienen los hechos necesarios para realizar las mejores decisiones, no obscurecidas por un conjunto de datos irrelevantes a la tarea actual

153

Comunicaciones por Intercambio

Electrónico de Datos EDI - UNIFACT

154

Esquemas de negocio B2C y B2B

155

La Web y los negocios electrónicos

Sirve para atraer nuevos clientes con mercadotecnia y publicidad

Mejor atención de clientes por servicio y soporte remoto

Interacción con clientes y búsquedas de información

Nuevas formas de relaciones con el cliente Acceso a información del gobierno

156

La Web y los negocios electrónicos

Desarrollo de nuevos mercados y canales de distribución para productos existentes

Periódicos y revistas on line Distribución de software Muestras de música y juegos

Desarrollo de productos basados en la información Búsqueda de personas, negocios, objetos

(switchboard)

157

B2B, ventajas Reducción de Costos operativos y

administrativos de la empresa.

Administración en línea de la información de Clientes, Contactos, Ventas, Ingresos, Pagos, Proveedores, etc.

Difusión Universal en horarios continuos

Poco personal con alto rendimiento Estructura Organizacional Plana

158

Sesión de preguntas y respuestas

Muchas gracias

Metodologías para la Mejora de la Competitividad

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