MEJORA DE LA SATISFACCIÓN DEL PRODUCTIVIDAD Y CLIENTE … Taller Costes vs Satisfaccion... ·...

Septiembre, 2010

MEJORA DE LA SATISFACCIÓN DEL PRODUCTIVIDAD Y

COSTESCLIENTE

Productividad vs. Satisfacción Cliente 1

Fundamentos

EL CLIENTE Y LOSEL CLIENTE Y LOS

RESULTADOS

ECONÓMICOS COMO

EJES PRINCIPALES DEL

MODELO DE EXCELENCIA

ÓDE GESTIÓN


Objetivos

Saber identificar áreas de mejora en productividad y costes.

Utilizar herramientas básicas para la mejora.

Conocer los factores que intervienen en la pérdida de productividad.

Saber establecer e identificar proyectos de mejora de costes y de prod cti idad aislar procesosproductividad: aislar procesos.

Poner en marcha proyectos de mejora no condicionados a inversionesinversiones.

Mejorar las técnicas de trabajo en equipo para la consecución de objetivos.objetivos.


CONCEPTOS

• Productividad.Es el cociente que se obtiene de dividir la producción real por uno de los factores productivos.

• Eficiencia. Es la razón entre la producción real obtenida y la producción estándar esperada; es la forma en que se utilizan los recursos para lograr losesperada; es la forma en que se utilizan los recursos para lograr los resultados y objetivos. Por lo tanto, productividad no es sinónimo de eficiencia.

• EficaciaEs la capacidad de lograr un producto deseado o esperado (Efectividad esEs la capacidad de lograr un producto deseado o esperado. (Efectividad es sinónimo de eficacia).


LÍNEAS DE ACTUACIÓN PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDADLA PRODUCTIVIDAD

DIRECCIÓNINVERSIÓN

INSTALACIONESDIRECCIÓN

PERSONAL PE

MANDOS INTERMEDIOS

Objetivo:

OPERATIVO

AUMENTAR LATECNOLOGÍA

MÁQUINARIA Y EQUIPOS

AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD

Y EQUIPOS

MÉTODOS Y PROCESOS

MATERIAL UTILIZADO


UTILIZADO

Líneas de actuación para mejorar la Productividad en el día a díaProductividad en el día a día

DIRECCIÓNINVERSIÓNX INSTALACIONES

DIRECCIÓN XPERSONAL PE

MANDOS INTERMEDIOS

Objetivo:

OPERATIVO

AUMENTAR LAXTECNOLOGÍAMÁQUINARIA Y EQUIPOS

AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD

AL MENOR COSTE POSIBLEX

Y EQUIPOS

MÉTODOS Y PROCESOS

MATERIAL UTILIZADO


UTILIZADO


PREMISASM h j d d ti id d d d d d i i• Muchas mejoras de productividad no dependen de grandes inversiones o reformas estructurales.

• La tecnología o los cambios tecnológicos requieren inversiones importantes, generalmente.

• Las inversiones requieren un análisis profundo del rendimiento, del análisis de su retorno y de plazos de ejecución altos.

Vamos a tratar, mejoras de productividad y costes que se puedan ejecutar en plazos de tiempo muy corto y, por tanto, no pueden estar sujetas a p p y y, p , p jinversiones.En este caso entendemos la inversión como la adquisición de un bien o una transformación del éste y que tiene un coste relativamente alto.transformación del éste y que tiene un coste relativamente alto.Vamos a trabajar la mejora de productividad y de costes con los medios disponibles.



¿Quiere decir que Mejorar la Productividad o los Costes no cuesta dinero?dinero?

NO !!!. Mejorar tiene un costeToda mejora de productividad lleva asociado ciertos costes y éstos se encuentran básicamente en:

Tiempo de dedicación de la Dirección y líneas de mando.Entrenamiento de la propia línea de mandoFormación capacitación y entrenamiento del personalFormación, capacitación y entrenamiento del personal.Pequeñas adquisicionesAlgunos cambios en las instalaciones de bajo coste y alto impactoR i ió ió d á i iRevisión y reparación de máquinas y equipos para puesta a puntoCambios en métodos operativosCambios en uso de materiales o productos para realización del trabajo


p p j

Las 3 áreas para la buena gestión

El Los El Cliente

Los Costes

• Producto• Servicio

M di ió

• Procesos• Objetivos

I di d

Las

• Medición• Voz del cliente• Mercado

• Indicadores• Control• Errores

PersonasMercado

• CompetenciaErrores

• Eficiencia• Productividad

F ió M ti ió• Formación• Competencia• Compromiso

• Motivación• Reconocimiento• Regeneración


Compromiso Regeneración

FUNDAMENTOS DEL MECANISMO DEFUNDAMENTOS DEL MECANISMO DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

10Productividad vs. Satisfacción Cliente

Expectativas y percepción

COMUNICACIÓN ORAL EXPERIENCIANECESIDADES

PERSONALESORAL EXPERIENCIAPERSONALES

SERVICIO ESPERADO

Gap en la Calidad del

ESPERADO

CALIDAD PERCIBIDA DELCalidad del

Servicio

SERVICIO

PERCIBIDA DEL SERVICIO

SERVICIO PERCIBIDO

Productividad vs. Satisfacción Cliente

Los elementos que utiliza el cliente para evaluar

ELEMENTOS DE LA CALIDAD DE

S C OCOMUNICACIÓN EXPERIENCIANECESIDADES

Los elementos que utiliza el cliente para evaluar

SERVICIO

AccesoComunicación

COMUNICACIÓN ORAL EXPERIENCIANECESIDADES

PERSONALES

ComunicaciónEficaciaCortesíaCredibilidad

SERVICIO ESPERADOCredibilidad

FiabilidadCapacidad de respuesta

Gap en la Calidad del

ESPERADO

CALIDAD respuestaGarantíaElementos físicosComprender / conocer

Calidad del Servicio PERCIBIDA DEL

SERVICIO

Comprender / conocer al cliente. SERVICIO

PERCIBIDO


El proceso de la insatisfacción

NECESIDADESÓ NECESIDADES PERSONALES

SERVICIO ESPERADO

EXPERIENCIACOMUNICACIÓN ORAL

SERVICIO PERCIBIDOCLIENTE

DIFERENCIA 5

REALIZACIÓN DEL SERVICIO COMUNICACIONES EXTERNAS CON

EMPRESA QUE REALIZA EL SERVICIO

DIFERENCIA 4

ESPECIFICACIONES ACERCA DE LA CALIDAD DE SERVICIO

EXTERNAS CONCLIENTESSERVICIO

DIFERENCIA 3

PERCEPCIÓN POR PARTE DELA DIRECCIÓN DE LAS

EXPECTATIVAS DEDIFERENCIA 1

DIFERENCIA 2

13

LOS CLIENTES

Productividad vs. Satisfacción Cliente

El proceso de la insatisfacción

Gap 1 Gap 2

Diferencia entre las expectativas de los clientes y la interpretación que de ellas hace

la Dirección

Diferencia entre la percepción de la Dirección de las expectativas

de los clientes y las especificaciones relativas a la

calidad del servicio

Gap 5Diferencia entre las expectativas de los

clientes y el servicio percibido

Gap 4Diferencia entre la prestación

Gap 3Diferencia entre lasDiferencia entre la prestación

del servicio y la comunicación externa que se realiza hacia el

cliente

Diferencia entre las especificaciones de calidad del

servicio y la prestación del servicio al cliente


MEDICIÓNRequisito básico para conocer la

productividad y los costes

Dónde estamos? A dónde vamos?

Cuánto queremos mejorar?


¿Qué significa MEJORAR?

Hacerlo de forma más eficienteHacerlo de forma más eficazReducir costesIncrementar ingresosEstandarizar un servicio o un proceso: hacerlo estable

En definitiva, significa cambiar a una situación que ofrezca un beneficio: para la persona, para el cliente, para la empresa.beneficio: para la persona, para el cliente, para la empresa.


Para mejorar hay que MEDIR

• MEDIR implica:

Conocer la situación inicial Conocer la situación alcanzada o la que se quiere alcanzarPoder contar y defender ante otros la mejora

d idproducida.

• Para mejorar hay que ponerse un objetivo o metas y saber haciaPara mejorar hay que ponerse un objetivo o metas y saber hacia dónde hay que ir.

• Para mejorar es necesario la colaboración del equipo y que se i linvolucren.

• El primer involucrado debe ser la Alta Dirección. Si no se compromete no hay mejora, y FIN.


p y j , y

El Equipo de gestión y los Indicadores

Equipo de

Di ió

Equipo de Gestión Indicadores

DirecciónGreenkeeper

ProshopCaddy MásterMantenimiento

ClubRestaurante

AdministraciónTorneos Participación delTorneosEventos

Participación delpersonal


Medición de los Resultados Empresariales

• Los indicadores permiten valorar la correcta aplicación de los recursos consumidos por las diferentes actividades empresariales yrecursos consumidos por las diferentes actividades empresariales y la adecuación de sus resultados a los deseos del cliente.

Satisfacción Errores

(Calidad del proceso y del servicio) EFECTOS

CAUSAS

servicio) EFECTOS

TiempoConsumos


p

¿Para qué implantar un Sistema de Indicadores?

Para tener los procesos bajo control y garantizar los resultadosPara tener los procesos bajo control y garantizar los resultadosprevistos o mantener los estándares de los procesos.

Para poder mejorar el nivel del servicio y mejorar los procesos, conel fin último de obtener:el fin último de obtener:

100%% ocupación ☺Mayor satisfacción ocupación

E F M A M J

☺Mayor satisfacción del cliente

$BeneficiosMejoras en los

2000

resultados de negocio


Indicadores de calidad de los Procesos

Las causas que motivan el resultado final del proceso deben buscarse "aguas arriba" (en el proceso deben buscarse aguas arriba (en el origen), ya que un defecto o error detectado en la primera actividad evita la posible ejecución defectuosa del resto del proceso.Efecto Causa

Efecto Causa

Si se desea obtener un determinado Ef t (R lt d ) i

Efecto Causa

Efecto CausaEfecto (Resultado) es necesario controlar las causas que lo motivan. Los indicadores de calidad de los procesos van orientados a controlar

Efecto Causa

EFECTOla cadena causa-efecto de las actividades empresariales.

EFECTOPreguntarse 5 veces

¿por qué?


DEFINICIÓN DE UN DEFINICIÓN DE UN PROYECTO DE MEJORA


Proyecto de Mejora

P i C i d l Alt Di ióPremisa: Compromiso de la Alta Dirección

• Priorización definida por la Alta Dirección

• Despliegue del enfoque en actividades

• Conocer las técnicas y metodologíasConocer las técnicas y metodologías

• Programa del cambio: formación y cultura

• El equipo que lidera el cambio


¿Cómo Mejorar los Procesos?: INCREMENTANDO EL VALOR AÑADIDOINCREMENTANDO EL VALOR AÑADIDO

Los Procesos Clave son los que tienenLos Procesos Clave son los que tienen un mayor impacto en los

CLIENTES

COSTES

PERSONASPERSONAS

Estos son los que se consideran qprioritarios para las actuaciones


TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD


Técnicas y Herramientas para Mejorar la ProductividadMejorar la Productividad

Có d í j ?¿Cómo podríamos mejorar?

Aplicando herramientas y técnicas sencillas pero que requieren elsencillas pero que requieren el

esfuerzo de todos y el compromiso de la Direcciónla Dirección

Metodologías LEANProductividad vs. Satisfacción Cliente 26


Lean Organization

GEMBA KAIZEN


Gemba Kaizen

La mayoría de las empresas de servicios suele trabajar bajo unos recursosmínimos, tanto materiales como humanos, de manera que se mantenga el justo

ilib i t t bilid d lid d d l i i t l li t Cequilibrio entre rentabilidad y calidad del servicio a entregar al cliente. Comocualquier otros sector, los campos y clubes de golf, en sus diversas formas deorganización y gestión, tienen dimensionados sus costes a los mínimosimprescindibles, tal y como hace la mayoría de las organizaciones.

Tener bajo mínimos los recursos significa, según los parámetros de muchosdirectivos, el hecho de que ya no cabe la posibilidad de mejorar aún más losresultados del negocio (márgenes) que ellos ya han conseguidoresultados del negocio (márgenes) que ellos ya han conseguido.

La Metodología del GEMBA KAIZEN (Mejorar en el Puesto de Trabajo) puedecambiar los paradigmas de aquellos empresarios y directivos que se hanp g q p y qaventurado a experimentar con este, sencillo, pero revolucionario método.

GEMBA KAIZEN: modelo a través del cual se llevan a cabo las mejoras rápidas deprocesoproceso


Gemba Kaizen

LA MEJORA SE DEBE A ELIMINAR ELLA MEJORA SE DEBE A ELIMINAR EL

DESPERDICIO =DESPERDICIO =“MUDA”“MUDA”

DESPERDICIO =DESPERDICIO =“MUDA”“MUDA”“MUDA”“MUDA”“MUDA”“MUDA”

DESPERDICIO ES CUALQUIER ACTIVIDAD HUMANA QUE UTILIZA RECURSOS Y NOHUMANA QUE UTILIZA RECURSOS Y NO

AÑADE VALOR


Gemba Kaizen

• Normalmente cuando utilizamos la palabra CALIDAD la asociamos j l t ió ti f ió d l li ta una mejora en la atención y satisfacción del cliente.

• que a veces no es fácil de cuantificar en términos de.....que a veces no es fácil de cuantificar en términos de RENTABILIDAD ECONÓMICA en el corto plazo.

• Este método de GEMBA KAIZEN pretende alcanzar, en una semana, resultados cuantificables que se demuestren rentables para la organización que lo desarrolla.p g q


Gemba Kaizen

Este tipo de proyectos pretende que realmente se genere un cambio importante en las formas y que se consiga una mejora del rendimiento de losimportante en las formas y que se consiga una mejora del rendimiento de los recursos disponibles. Así, a continuación se exponen valores de resultados obtenidos en algunos de ellos:

Reducción de tiempos de servicio o producción 35%Reducción de tiempo sin valor añadido 50%Reducción en distancias para traslados 65%Reducción de coste 40%Reducción de quejas de clientes 70%Reducción de quejas de clientes 70%Reducción de superficie necesaria 40%Reducción de horas de trabajo 30%Reducción de retrasos 25%


Los principios del Gemba Kaizen

MUDA: (Desperdicio). En todos los negocios hay una gran cantidad de puntos en los que se produce MUDA. En algunos casos es muy visible, en otros está oculto, pero en

ftodos es una fuente y una oportunidad de mejora.

GEMBA: (Sitio de trabajo). La única forma de descubrir el MUDA es buscándolo dónde se produce en el puesto de trabajo La mejora debe realizarse en el GEMBAse produce, en el puesto de trabajo. La mejora debe realizarse en el GEMBA.

KAIZEN: (Mejorar). Cada vez que descubramos y midamos un desperdicio, hemos encontrado una oportunidad de mejorar, es por tanto un tesoro.

Las actuaciones se realizan bajo el concepto de “prueba-error” y sin demoras en los procesos de decisión:

NO LO EXPLIQUES, NO LO EXPLIQUES, ,,CAMBIALO ¡¡YA!!CAMBIALO ¡¡YA!!


Principios del Gemba Kaizen:LOS SIETE GRANDES DESPERDICIOSLOS SIETE GRANDES DESPERDICIOS

Sobreproducción

TiempoD f t

Sob ep oducc ó

TiempoDefectos

TransporteM i i t

MUDAMUDATransporteMovimientos

ProcesosInventario


Principios del Gemba Kaizen:LOS SIETE GRANDES DESPERDICIOS

PRODUCIR PRODUCTOS PARA LOS QUE NO HAY UNASobreproducción PRODUCIR PRODUCTOS PARA LOS QUE NO HAY UNA NECESIDAD DE CLIENTE.

Almacenes llenos de producto terminado• Almacenes llenos de producto terminado.

• Adelantar la producción estacional.

• Almacenes de sub-ensamblajes.

• Derroche de productos o de agua

• Supervisión del trabajo

• Etc.

• Fotocopias de documentos o formularios innecesarios.

• Informes nunca utilizados• Informes nunca utilizados.

• Trabajos o preparación de servicios no consumidos.

• Limpiar sobre limpio


• Etc.


ESPERAS DE TIEMPO A RECIBIR MATERIALES O

LOS SIETE GRANDES DESPERDICIOS

ESPERAS DE TIEMPO A RECIBIR MATERIALES O INSTRUCCIONES, INSPECCIÓN, ETC.Tiempo

• Falta de material.

• Material no disponible.

• Reparación de máquinas (Cortadora rota buggie averiado• Reparación de máquinas (Cortadora rota, buggie averiado.

• Etc.

• Espera para una firma en un documento.

• Esperas para recuperar informes o documentación.

• Reparación de equipos de oficina (Ordenadores).p q p ( )

• Inicio de reuniones con retraso.

• Espera a recibir instrucciones de tareas a realizar.

Interrupciones de teléfono


• Interrupciones de teléfono

• Etc.


MOVIMIENTO PARA APILAR ACUMULAR DESPLAZARMOVIMIENTO PARA APILAR, ACUMULAR, DESPLAZAR MATERIALES NECESARIOS O INNECESARIOS

Movimiento de materiales o productos

Transporte

• Movimiento de materiales o productos.

• Desplazamiento a recoger materiales.

• Desplazamiento para atender llamadas

• Reposiciones

• Manipulación de materiales o residuos

• Etc.M i i t d d t• Movimiento de documentos.

• Movimiento de material de oficina de un sitio a otro.

• Colocación de productos almacenes

• Traslado de productos a otros puntos.

• Reparto de materiales

• Compartir material o equipos (ir a buscarlo).


Compartir material o equipos (ir a buscarlo).

•Etc.


PROCESOS INEFICIENTES O INÚTILES QUE SEPROCESOS INEFICIENTES O INÚTILES QUE SE ACEPTAN COMO IMPRESCINDIBLES

Método de trabajo no homogéneo

Procesos

• Método de trabajo no homogéneo.

• Paradas o pérdidas de tiempo esperando asignación de trabajo.

• Asignación de tareas no necesarias• Asignación de tareas no necesarias.

• Etc.

• Excesivas firmas en los procesos, burocracia.

• Inspección de instalaciones no correcta

• Recogida de datos que nadie mira.

• Falta de orden en los procesos de jardinería

• Diferentes criterios en el estándar de trabajo

Productividad vs. Satisfacción Cliente 37• Etc.


MATERIALES O INGREDIENTES QUE SE ALMACENANMATERIALES O INGREDIENTES QUE SE ALMACENAN SIN NECESIDAD INMEDIATAInventario

• Exceso de productos almacenados

• Materiales no válidos u obsoletos en almacén.

• Almacenamiento con desorden

• Etc.

• Carros con exceso de material

• Maquinaria, repuestos en el almacén de mantenimiento.

• Equipos o instalaciones sin uso

• Etc.



MOVIMIENTO INNECESARIO DEMASIADO LENTO OMOVIMIENTO INNECESARIO, DEMASIADO LENTO O DEMASIADO RÁPIDOMovimientos

• Desplazamientos en busca de materiales, personas o instrucciones.

• Movimientos ineficientes en el puesto de• Movimientos ineficientes en el puesto de trabajo.

• Etc.

• Desplazamiento a la fotocopiadora.

• Reubicación de productos y materiales

• Búsqueda de papeles en una “montaña”.Búsqueda de papeles en una montaña .

• Recorridos del personal a buscar materiales o productos.

• Etc.


Etc.


COSTE DE REPARACIÓN DE QUEJAS INSPECCIÓNCOSTE DE REPARACIÓN DE QUEJAS, INSPECCIÓN, DEFECTOSDefectos

• Reparación de defectos.

• Productos defectuosos

• Proceso de quejas de clientes• Proceso de quejas de clientes.

• Averías o fallos en las instalaciones

• Etc.

• Reparación de incidencias.

• Errores en documentos informativos.

• Errores de comunicación

• Errores de documentación, facturación, reservas...

• Etc.


Principios del Gemba Kaizen:Valor Añadido

• Cada actividad y cada tarea que se realice debe ser para incrementar el valor añadido para el cliente y, en su defecto, para la propia organización.

No Valor AñadidoEmpresa típica

ValorAñadido

Lead TimeOriginal

NVAMejora tradicional VA Mejora

Menor

Reducción del D di i VA Mejora NVADesperdicio Drástica

NVA


El análisis de los procesos

• Para mejorar los procesos, es necesario realizar un análisis, con un desglose de todas las actividades.

• Determinar cuáles son las que no generan un Valor Añ did l li t li i lAñadido para el cliente y eliminarlas

Pregunte: “¿Es esto algo por lo que el

cliente desea pagar?”cliente desea pagar?


Principios básicos

Mejora continua Mejora continua sin aumentar:sin aumentar: I t iDinero sin aumentar:sin aumentar: InventarioDinero

Personas Espacio

Un sólo objetivo:

Equipos grandes

Productividad vs. Satisfacción Cliente 43sin DESPERDICIO - sin MUDA

Principios de la empresa “AGIL”

1º) VALOR1 ) VALOR

2º) FLUJOS DE VALOR2 ) FLUJOS DE VALOR

3º) HACER FLUIR EL VALOR3 ) HACER FLUIR EL VALOR

4º) “PULL”4 ) PULL

5º) PERFECCIÓN5º) PERFECCIÓN


¿QUÉ ES EL VALOR?

• El valor lo define el cliente, y lo crea la empresa (es para lo que está)

• El valor sólo se puede definir mediante productos específicos, que resuelven necesidades específicas, a precios específicos para clientes específicos (siempreprecios específicos, para clientes específicos (siempre en términos de producto completo)

• Proporcionar el producto equivocado de manera correcta también es DESPERDICIOcorrecta también es DESPERDICIO


Hacer fluir la creación de valor

• Todas las actividades de creación de valor deben hacerse fluir

• Lo normal es que no sea así:InterrupcionesEsperasCorreccionesVueltas atrásMovimientos sobrantes


Impacto de la reducción del Tiempo de Proceso

No Valor AñadidoEmpresa típica

ValorAñadido

Lead TimeOriginal

NVAMejora tradicional VA

g

MejoraMNVAtradicional VA Menor

Mejora D á ti

NVAReducción del DESPERDICIO

ValorAñadido DrásticaDESPERDICIO Añadido



5’S

Orden y Limpieza


Metodología 5’S

ORDEN Y LIMPIEZA

5W + 1H

• WHAT: ¿Qué es?• WHEN: ¿Cuándo se aplica?¿ p• WHY: ¿Para qué se aplica?• WHERE: ¿Dónde puede ser aplicada?• WHO: ¿Quién se involucra?• HOW: ¿Cómo aplicarla?


Metodología 5’S

WHAT?: ¿Qué es?L i l 5’S d i d l b j• Las siglas 5’S, derivan de palabras japonesas:SEIRI – SEITON – SEISO – SEIKETSU – SHITSUKE

• La raiz común de las 5 palabras es “poner en orden”SEIRI SEPARARSEITON ORDENARSEISO LIMPIARSEIKETSU ESTANDARIZAR (C t l Vi l)SEIKETSU ESTANDARIZAR (Control Visual)SHITSUKE RESPETAR (Compromiso y Disciplina)

• Las 3 primeras son la dimensión operativa y las otras 2 son la dimensión cultural


Metodología 5’S

• Material innecesario o no útil, es aquel que no sirve o sees aquel que no sirve o se utiliza poco

• Todo debe tener su sitio y debe ser guardado, después de su

SEIRI SEITON

Separar las cosas inutiles de las

Colocar las cosas útiles de forma ordenada de tal forma g p

uso, en su sitio.• Limpieza inteligente: buscar y

eliminar las fuentes de i d d Li i it

SHITSUKE

útiles; eliminar las cosas inútiles

ordenada, de tal forma que todos puedan

entender cual es su sitio

R t tá d suciedad. Limpiar es evitar manchar o que se manche

• El estándar debe permitir identificar de manera rápida

Hacer una “limpiezainteligente” del

Comunicar los estándares y el modo

Respetar estándares definidos y aplicar las

primeras 4S con objeto de mantener y mejorar los resultados obtenidos

(reinicio del ciclo)identificar de manera rápida una situación normal de otra anormal

• Respetar es ser cada uno

gpuesto de trabajo o zona; respetar y definir las condiciones operativas óptimas del puesto

estándares y el modo operativo correcto de la forma más sencilla

y eficaz. (gestión visual) p

disciplinado y voluntad de hacer las cosas bien

SEIKETSU SEISO


Metodología 5’S

WHEN?: ¿Cuándo se aplica?• La actividad o las operaciones son lentas porque se utiliza mucho tiempo en encontrar las cosas• La actividad o las operaciones son lentas porque se utiliza mucho tiempo en encontrar las cosas

necesarias (materiales, documentación, herramientas, etc.)• Los espacios y áreas son utilizados para meter o dejar de todo de forma aleatoria y desordenda.• El desorden impide tener fácil acceso al material necesario• El área de trabajo y de aprovisionamiento de material no permite los movimientos sencillos y• El área de trabajo y de aprovisionamiento de material no permite los movimientos sencillos y

ágiles• Los pasillos y corredores están llenos de material “abandonado”.• Las áreas de trabajo o las máquinas-equipo tienen suciedad de diferente tipo (polvo, restos de

producto aceite grasa etc )producto, aceite, grasa, etc.)• La actividad está obstaculizada por defectos y paradas de los equipos de trabajo• La suciedad, restos de producto, aciete, grasa, presentes en el área de trabajo son fuente de

contaminación sobre el producto OKMá i l f i d ól ´ á ti d li i i• Máquinas mal funcionando provocan, no sólo´más tiempo de limpieza, sino un consumo mayor del previsto.

• Puestos de trabajo y maerial para archivar, desordenado• Procedimientos o docmunetación obsoleta• Ausencia de procedimiento operativo no estandarizado• Largo tiempo para búsqueda de documentación• Dificultad de acceso a la documentación necesaria para realizar el trabajo diario• Etc.


Etc.

Metodología 5’S

WHY?: ¿Por qué aplicarla?: Reducir el rechazo y satisfacer al cliente• Utilización óptima del espacio disponible• Utilización óptima del espacio disponible• Reducción de los errores y de la defectuosidad• Reducción de las paradas o de los fallos de las máquinas o equipos de trabajo• Reducción de los tiempos de búsqueda de materiales

R d ió d l ti d bú d d d t• Reducción de los tiempos de búsqueda de documentos• Mantenimiento del orden y la limpieza en todas las zonas de trabajo• Reducción de los movimietnos de materiales• Mejora del control de los procesosj p• Definición y mantenimiento de los estándares operativos• Gestión visual de la operatividad• Simplificación de los procedimientos• Eliminación de archivos “personales”• Eliminación de archivos personales• Eliminación de documentación superflua• Eliminación de dobles trabajos (duplicidad)• Mejora de las condiciones físicas del puesto de trabajo• Prevención de los accidentes• Mejora de la salud del personal• Difusión de nueva mentalidad y preparación frente al puesto de trabajo• Etc.


Metodología 5’S

WHERE?: ¿Dónde aplicarla?

ORGANIZACIÓNEmpresa

AlmacenesZonas de trabajo y servicio

Espacios comunes

Corredores Áreas externas

Oficinas

D h Espacios P illDespachos Espacios comunes Pasillos


Metodología 5’S

WHO?: ¿Quién está involucrado?

• El personal operativo de las áreas implicadas

• Los responsables de dichas áreas

• El personal de las áreas afectadas como “cliente” y “proveedor” interno.

• Los jefes de la organización, para coordinar y dar el soporte a las actividades específicas


Metodología 5’S

HOW?: ¿Cómo aplicarla?

• Haciendo un proyecto piloto y “vendiendo el éxito”

• Mediante campañas de “promoción” interna

• A través de proyectos específicos (muy concretos)


Metodología 5’S

OBJETIVOS

Separar Ordenar Limpiar Estandarizar RespetarSeparar Ordenar Limpiar Estandarizar RespetarReducir las necesidades de espacio, stock, almacenamiento

Menor tiempo de búsqueda de lo que hace falta

Menor tiempo de búsqueda de lo que hace falta

Facilitar la seguridad y el desempeño de los empleados

Trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas

Facilitar transporte interno, di i ió fí i t l

Disminuir la necesidad del t l d l t k

Disminuir la necesidad del t l d l t k

Evitar daños en la salud de l l d

Hacer que las etapas t i tdisposición física, control

proceso, ejecución tiempos trabajo

control del stock control del stock los empleados anteriores se mantengan en el tiempo

Evitar compra de materiales y componentes duplicado y daños en productos almacenados

Facilitar el tte. Interno, el control de ejecución y la ejecución del trabajo en plazos

Facilitar el tte. Interno, el control de ejecución y la ejecución del trabajo en plazos

Mejorar la imagen de la empresa: interna y externa

almacenados plazos plazosAumentar retorno capital invertido

Evitar la compra de materiales innecesarios y los daños en productos almacenados

Evitar la compra de materiales innecesarios y los daños en productos almacenados

Crear avisos, instrucciones, recordatorios, sobre mantenimiento preventivo, requisitos de limpieza, instrucciones y procedimientos de trabajoprocedimientos de trabajo

Aumentar productividad de máquinas y personas



Provocar mayor sentido de la clasificación



Disminuir el cansancio físico Disminuir el cansancio físico, mental y mejor clima laboral

Disminuir el cansancio físico, mental y mejor clima laboral

Obtener mayor facilidad de operación


operación

Metodología 5’S

LÍNEAS DE ACTUACIÓN

Separar Ordenar Limpiar Estandarizar RespetarSeparar Ordenar Limpiar Estandarizar RespetarTomar fotografías de falta de organización del área de trabajo

Preparar planos en blanco para poder anotar durante el proceso de mejora

Asegurar que todos comprenden el objetivos de este paso: limpiar a fondo para detectar fuentes de suciedad y anomalías

Fomentar la creatividad ty usar ejemplos de dispositivos de gestión visual: internos y externos a la empresa

Resaltar la importancia de seguir los procedimientos y normas establecidas

suciedad y anomalías la empresaDividir el área y asignar cada zona a un equipo (max. 4 pax)

Utilizar la lista de materiales como referencia para no dejarse ninguno

Formar a los trabajadores sobre el funcionamiento de las instalaciones

Hacer esfuerzo por fijar estándares

Sensibilizar sobre el esfuerzo realizado para no volver atrás

Buscar innecesarios “donde no entra la luz”, dentro, d b j ib d t á d

Tener presentes muchos ejemplos de orden y li i ( tál )

Emplear el tiempo necesario para observar las áreas d d li l

Emplear dispositivos de bajo coste en su instalación,

t i i t tili ió

Realizar con frecuencia los paseos para determinar

i tdebajo, arriba y detrás de todos los lugares

limpieza (ver catálogos) para fomentar la creatividad

donde se va a realizar la limpieza

mantenimiento y utilización: mapas, colores, símbolos, marcas, sonidos, luces, etc.

acciones correctoras necesarias

Listar los materiales innecesarios por categorías si son muy abundantes y

titi

No abordar grandes cambios en planta (cocinas)

Eliminar la causa raíz de las fuentes de suciedad o anomalías es hacerse 5

l t é?

Exponer los procedimientos en lugares fáciles de ver

Poner en marcha programas de sugerencias para el mantenim. del orden y li irepetitivos veces la pregunta ¿por qué? limpieza

Apoyo de dirección para tirar lo que no sirve

Comenzar por los elementos de uso común y luego abordar cada puesto de trabajo, máquina o almacén

Aprovechar para formar sobre el fin de los procedimientos, el modo de elaboración y utilización

Celebrar reuniones periódicas de corta duración para identificar y resolver problemas del día

No demora el descarte de lo Consultar dudas con elNo demora el descarte de lo que no sirve

Consultar dudas con el personal operativo, para hacerles partícipe del análisis

Todos los no útiles tienen su causa de aparición y si no se remedia vuelven a


se remedia vuelven a aparecer


Mejora ContinuaMejora Continua


Metodología MEJORA CONTINUA

Introducir continuamente mejoras en nuestros procesos

Verificación respecto de estándaresP

DC

A

p

Evaluación de los

procesos

Evaluación del resultado

final

Evaluación de la satisfacción

del clienteCiclo DEMING:

mejora continua

Trabajo en equipo

Implantación de Mejoras

PROCESOS DE

NEGOCIOSERVICIO

PROCESOS DE SOPORTE

CLIENTE


Etapas para el desarrollo de un proyecto de mejora en equipoproyecto de mejora en equipo

1. Establecer los Grupos de Trabajo

2. Formación

3. Definición del tema y recogida dedatos

4. Análisis de los datos iniciales

5. Definición de ObjetivosP i i i

PLAN

Prioritarios

6. Definición de las CausasPrioritarias

7. Causas Reales. Acciones deMejora

8. Implantación de SolucionesDO

9. Chequeo del ProyectoCHECK

Productividad vs. Satisfacción Cliente 6110. Estandarización de resultadosACT

Consejo

U b JEFEUn buen JEFE

no es el que es capaz de gestionar de manera eficiente la complejidad,manera eficiente la complejidad,

i l d li i lsino el que es capaz de eliminarla


MUCHAS GRACIAS POR SU MUCHAS GRACIAS POR SU ATENCIÓN


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