AÑO I Nº9 JUNIO 2012

roberto aguado psicólogo especialista en psicología clínica y psicoterapia

“El fracaso está ligado a no saber y el éxito a fracasar sabiendo”

página 40

mercadona villadangos del páramo (león) Una plataforma logística para eliminar el sobre esfuerzo de los trabajadores

páginas 26-27

jorge arévalo presidente de la asociación fpempresa

“Las empresas y la FP deben trabajar muy unidas, tanto en la cualificación de su capital humano como en innovación”

página 30

Especial en páginas centrales 25 a 41

gabriel pérez alcalá - rector de la universidad loyola

“Nos identificará la educación en valores y nuestro potente carácter investigador”

isabel garcía tejerina - secretaria general de agricultura

“La Ley de la Cadena Alimentaria pretende regular las prácticas comerciales abusivas” páginas 48-49páginas 2-3

Gracias a alianzas y a nuevas fórmulas de explotación en las que tiene mucho que ver la unión de lo público y lo privado y la inno-vación tecnológica, la industria cultural y en particular la gestión del patrimonio puede y debe no sólo generar rentas para su manteni-miento, crear empleo y dinamizar la economía, sino también lograr ingresos a través de la explotación turística.

La puesta en valor del patrimonio, un negocio con futuro

INvertIr eN este ámbItO cONtrIbUye A meJOrAr lA ImAgeN de lAs empresAs

páginas 4-5

inspiradores - luis miguel prieto

El hombre tranquilo y familiar que levantó un ‘castillo’ llamado PriasaAfincado en la localidad vallisoletana de Tordesillas, Prieto fundó hace 35 años una empresa de construc-ción que, especializada en el sector industrial, hoy sortea la crisis con constancia y rigor. páginas 10-11

las soluciones a demanda y de geolocalización ganan enteros

La innovación española en gestión del transporte, con billete de primeraUn buen ramillete de empresas tecnológicas españolas ‘acelera’ en el desarrollo de solu-ciones para el control del transporte de mer-cancías y viajeros con el punto de mira en el extranjero, donde se valora su experiencia y su potencial innovador. páginas 14-15

página 12

carlos espinosa de los monterosvicepresidente de inditex

“Transmitir lo que queremos a quien nos interesa es clave en la gestión empresarial”

javier pastor antolíndirector gerente de unidad alimentaria de valladolid

página 52

“El modelo de economía mixta ha dado buenos resultados”

A FONDO isAbel gArcíA tejeriNA secretAriA grAl. De AgriculturA y AlimeNtAcióN

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JUNIO 2012EN LÍNEA

“El MinistErio iMpulsará una EstratEgia dE intErnacionalización dE las EMprEsas agroaliMEntarias y pEsquEras”

“La nueva Ley de la Cadena Alimentaria regulará las prácticas comerciales abusivas”

¿En qué puntos claves se está traba-jando en cuanto a la futura Ley de la Ca-dena Alimentaria? ¿Cuándo verá la luz esta norma?

El Gobierno está elaborando el ante-proyecto de ley de medidas para mejorar el funcionamiento de la cadena alimen-taria, que tiene como finalidad mejorar la vertebración y el funcionamiento de la cadena alimentaria para aumentar la efi-cacia y competitividad del sector agroali-mentario español, así como conseguir un mayor equilibrio en las relaciones comer-ciales entre los diferentes operadores de la cadena de valor.

Entre las materias que se contemplarán en la nueva normativa, destaca el estable-cimiento de un régimen de contratación que contempla como novedad significa-tiva, para garantizar la seguridad jurídica y la equidad en las relaciones comerciales, la obligación de formalizar por escrito los contratos alimentarios (que incluirían el contrato de suministro, el de compraventa y el de integración), a partir de ‘cierto um-bral’ económico, que se suscriban entre los operadores de la cadena alimentaria.

En la nueva ley también se regularán las prácticas comerciales abusivas, si-guiendo las recomendaciones hechas por la Comisión Nacional de Competencia en su “Informe sobre las relaciones entre fa-bricantes y distribuidores en el sector ali-mentario”, del 5 de octubre de 2011. Se tra-ta de buscar mecanismos que garanticen poder acudir a la autoridad competente para denunciar si no se cumple el contra-to, garantizándose siempre el anonimato del denunciante.

¿A qué retos se enfrenta actualmente la situación de la cadena de valor?

El análisis de la situación actual de la cadena de valor evidencia la existencia de claras asimetrías en el poder de negocia-ción que derivan en una falta de trans-parencia en la formación de precios y en prácticas comerciales potencialmente desleales y con prácticas contrarias a la competencia que distorsionan el mercado y tienen un efecto negativo sobre la com-petitividad de todo el sector agroalimen-tario. El correcto funcionamiento de la cadena alimentaria resulta indispensable para garantizar un valor añadido sosteni-ble para todos los operadores que contri-buya a aumentar su competitividad global y revierta igualmente en beneficio de los consumidores. Por tanto, se hace impres-

Cristina González Navas cristina.gonzalezs@mercados21.es

Con un presupuesto de más de 8.000 millones de euros, la Secretaría pre-tende, entre otras cosas, mejorar la competitividad y las rentas de las explo-taciones agrarias y poner negro sobre blanco todo lo concerniente a la cade-na alimentaria a través de una ley que persigue regu-lar las prácticas comercia-les abusivas y el régimen de contratación.

“el gobierno está elaborando el anteproyecto de ley de medidas para mejorar el funcionamiento de la cadena alimentaria con el fin de mejorar su vertebración”.

cindible atajar esta problemática desde una perspectiva de conjunto que alcance a todos los agentes que se interrelacionan a lo largo de la cadena alimentaria, para que el sector agroalimentario pueda desa-rrollarse plenamente y desplegar todo su potencial.

¿Qué actuaciones se pueden llevar a cabo desde la Secretaría para recortar las diferencias entre los distintos eslabo-nes de la cadena de valor?

En este aspecto, se viene trabajando en

la elaboración de un Plan para el reequi-librio de la cadena alimentaria con varias medidas, entre las que se encuentran la creación de un Observatorio de la Cade-na Alimentaria que potenciará las activi-dades del actual Observatorio de Precios en el ámbito del seguimiento y denuncia de las prácticas comerciales indebidas. También se elaborará un Anteproyecto de Ley de medidas para mejorar el funciona-miento de la cadena alimentaria en Espa-ña. El proyecto tiene por objeto mejorar

la futura ley de la cadena alimentaria establecerá un régimen de contratación que contempla, como novedad, la obligación de

formalizar por escrito los contratos

la vertebración y el funcionamiento de la cadena para aumentar la eficacia y com-petitividad del sector agroalimentario, así como conseguir un mayor equilibrio en las relaciones comerciales entre los diferentes operadores de la cadena de valor.

Se trata de potenciar los instrumentos de arbitraje y mediación entre los opera-dores de la cadena, de tal manera que me-diante sistemas de resolución extrajudicial de conflictos se puedan resolver las con-troversias que puedan surgir en el desarro-llo de sus relaciones comerciales.

Está previsto además, la elaboración de un Acuerdo de Buenas Practicas Comer-ciales que definirá las normas a las que los operadores de la cadena ajustarán sus relaciones y se prohíben expresamente de-terminadas practicas y, en otros casos, se delimitan las condiciones en que podrán ser realizadas, con objeto de identificar con claridad aquellas practicas mas perju-diciales para el adecuado funcionamien-to de las relaciones comerciales entre los

operadores que intervienen en la cadena de valor.

Respecto de la ley de integración de la oferta, su objetivo se centra en el esta-blecimiento de incentivos que faciliten la integración de distintas figuras asociativas que actualmente operan en la cadena ali-mentaria para mejorar la comercialización de las producciones agrarias. La ley define la figura de entidad asociativa prioritaria, la cual deberá cumplir unos determinados requisitos mínimos, consistentes princi-palmente en la superación de un volu-men mínimo de facturación.

¿Qué aspectos contemplará el futuro plan estratégico para la internacionalización de la industria agroalimentaria encomendado por el Gobierno?

El Gobierno se ha comprometido a poner en marcha y apoyar medidas para fomentar la internacionalización del sec-tor agroalimentario español. El Ministerio

impulsará una estrategia de internaciona-lización de las empresas agroalimentarias y pesqueras, incidiendo en todos aquellos aspectos que contribuyan a mejorar su posicionamiento para conseguir mayor presencia en el mercado internacional. Esta estrategia implica trabajar en la coor-

3EN LÍNEA

JUNIO 2012

BIOGRAFÍA

Una mirada atrásNacida el 9 de octubre de 1968 en Valladolid, García Tejeri-na es ingeniera agrónomo por la Universidad Politécnica de Madrid, licenciada en Derecho por la Universidad de Valladolid y máster en Comunidades Europeas por la Universidad Politécnica de Madrid y en Economía Agraria por la Universidad de Davis (Ca-lifornia). Fue asesora ejecutiva de los gabinetes de los ministros de Agricultura, Pesca y Alimentación Loyola de Palacio, Jesús Posada y Miguel Arias. En el año 2000 fue nombrada secretaria general de Agricultura y desde 2004 era directora de Planificación Estraté-gica de la empresa Fertiberia.

Fomento del asociacionismo agrario y la integración cooperativa

“Desde el Ministerio se está trabajando para definir propuestas de fomento del asocia-cionismo agrario y la integración cooperativa. Para favorecer el asociacionismo y la con-centración de la oferta, impulsando la integración de las cooperativas de primer y segundo grado, tanto en su fase de producción como de industrialización y comercialización. En concreto, estamos trabajando en la definición de la figura de Entidad Asociativa Prio-ritaria de carácter supra-autonómico, con suficiente capacidad y dimensión, para la que se exigirán compromisos, de permanencia y fidelidad, que permitan garantizar su viabilidad empresarial y social”.

El Ministerio impulsará una estrategia de internacionalización de las empresas

agroalimentarias y pesqueras, incidiendo en la mejora de su posicionamiento

dinación de las actuaciones públicas de cara a conseguir una mayor eficiencia de los recursos, la apertura de nuevos merca-dos y consolidación de los tradicionales, reducción de barreras de exportación, in-cremento de la base exportadora y mejora de la financiación de las inversiones y re-ducción de los gastos financieros.

En cuanto a los productos se trabajará en el refuerzo de la imagen y la confianza de los mercados en los productos españo-les (Marca España) y en una mejor adap-tación de los productos a las demandas de los consumidores.

El Gobierno ha encomendado al mi-nisterio elaborar el Programa de inno-vación del sector alimentario, ¿qué ám-bito de aplicación tendrá?

El ministerio de Agricultura, Alimenta-ción y Medio Ambiente desea con la ela-boración de este programa dar respuesta a un ambicioso objetivo de ámbito nacional. En concreto, se trata de aumentar la pro-ductividad, el valor añadido y el empleo, mediante la investigación, los nuevos de-sarrollos de procesos, productos, negocios y servicios. Con ello se incrementará, la competitividad y capacidad exportadora de nuestra agricultura en los mercados na-cionales e internacionales. En cuanto a los ámbitos de conocimiento, cabe decir que son muy variados, considerando que la innovación debe permitir al agricultor dar solución al intrincado binomio “producti-vidad y sostenibilidad” y dotar a nuestras empresas de herramientas de inteligencia y de vigilancia estratégica para anticipar-se a las evoluciones tecnológicas y a los diversos mercados. Se pretende acelerar la innovación mediante una rápida divul-gación de los avances de conocimiento ya existentes en seis grandes entornos de conocimiento: los recursos naturales; los sistemas de producción agroalimentaria; los procesos agroindustriales y la cadena alimentaria.

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JUNIO 2012A FONDO

Invertir en patrimonio es, para muchas grandes firmas, una apuesta por su propia imagenCristina González Navas cristina.gonzalez@mercados21.es

Qué agradable es disfrutar del legado histórico que permanece ante los ojos de la generación contemporánea mientras el trabajo de gestión que hay detrás de todo patrimonio cultural con el cartel colgado de ‘pasen y vean’ permanece en un dis-creto segundo plano para la mayoría del público visitante. Y es que el patrimonio es fuente de riqueza no solo artística sino que además genera ingresos y dinamiza la economía de su entorno circundante.

Así es, la vinculación de la cultura y el patrimonio con la explotación turística, uno de los fuertes de España, genera fu-siones rentables como es el caso del Alcá-zar de Segovia o el castillo de Ponferrada, éste último protagonista de una inversión muy fuerte en recuperación y restauración y con un plan de gestión que ha logrado dinamizar el centro histórico de esta ciu-dad leonesa.

Uno de los valores desde el punto de vista económico del patrimonio es, por un lado, el impacto directo que trae con-sigo para el consorcio de explotación de la ubicación patrimonial y, por otro, la repercusión indirecta en forma de hoteles, tiendas, restaurantes y demás negocios ad-yacentes a un edificio con ‘tirón’ cultural.

Pero, además de esto, el patrimonio ge-nera empleo. En concreto, personal espe-cializado en labores de restauración como los alumnos formados en las Escuelas Taller de Patrimonio Nacional, donde se enseñan los antiguos oficios y las técni-cas que no tienen cabida en la enseñanza universitaria. Para el coordinador de estas Escuelas Taller, José María García Pache-co, en momentos de crisis, formar mano de obra cualificada destinada tanto a la inserción laboral como al autoempleo, es una labor “dirigida a la conservación del patrimonio”.

Estrategias de valorización

Los procesos de gestión del patrimonio deben pasar por estrategias de valoriza-ción del mismo y, esto parece conducir, según los expertos consultados, a un mo-delo de alianzas entre lo público y lo priva-do. Poner en valor un patrimonio que, de hecho, es de todos, genera unas sinergias positivas que las empresas pueden y deben aprovechar.

Es el momento de que las empresas pri-vadas puedan tener un papel importante en la labor de recuperación y valorización del patrimonio desde el punto de vista económico y, ‘liberar’ al sector público de la carga que supone su mantenimien-to porque, hasta ahora, la mayor parte de

La industriacultural serestauraApuesta por las alianzas y nuevas fórmulas de explotación LA UNIÓN DE LO PÚBLICO Y LO PRIVADO Y LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA, ALTERNATIVAS PARA GESTIONAR EL PATRIMONIO

la inversión en estos menesteres es públi-ca pero los rendimientos van a parar a lo privado.

Esta andadura hacia las alianzas tiene que ir dirigida hacia “una transferencia tecnológica en la que la empresa innove en patrimonio cultural para mantenerse en la vanguardia y buscar un modelo en el que la empresa tenga un papel activo, más allá de la gestión de servicios para generar nuevos retornos económicos no vinculados al turismo”, explica la respon-sable de Patrimonio Cultural de Tecnalia

Research&Innovation, Isabel Rodríguez. Y no solo eso sino que hay que observar y tratar el patrimonio como un sector económico en el que interviene la Admi-nistración, las empresas, los agentes de innovación y los dedicados a la formación pero en el que además, no se debe perder de vista su fin último, que es “un legado que hay que conservar”, apunta.

Pero no todos son rentas económicas para la empresa privada sino que también se trata de una cuestión de imagen públi-ca. El patrimonio cultural es para muchas

de las grandes firmas españolas la ‘niña bonita’ de sus inversiones porque involu-crarse con la cultura es sinónimo de ima-gen positiva hacia el exterior, un aspecto a tener en cuenta en sus memorias de res-ponsabilidad social.

Desde la Administración abogan por-que la sociedad tenga una nueva visión del patrimonio cultural. En palabras del Di-rector General de Patrimonio Cultural de la Junta de Castilla y León, Enrique Saiz, esta Comunidad tiene un territorio carga-do de patrimonio pero con un tejido social

Izqda: Toma de datos de la fachada Oeste de la catedral de Ávila . Abajo: Fachada de San Juan de Letrán en Valladolid. Ambos usando diferentes herramientas del LFA de la UVa.

El patrimonio cultural es un regalo heredado que hay que cuidar y mimar y su puesta en valor debe con-ducir al respeto del mismo sin dejar a un lado las ‘ren-tas’ que puede y debe gene-rar, no solo desde el punto de vista puramente econó-mico, sino porque su man-tenimiento es costoso y las cuentas públicas no están preparadas para su sostén.

y productivo insuficiente para mantenerlo por lo que, hay que pensar en nuevos mo-delos de gestión innovadores donde la ac-tividad de conservación sea una más den-tro del proceso productivo y económico de este sector y, señala también al respecto que, las empresas deben buscar un retor-no económico en la explotación, difusión del patrimonio a través de la I+D y aplicar su forma de gestión.

En esta combinación entre lo público y lo privado, las pymes también tienen su

espacio, en concreto, se trata de la pyme restauradora, que aporta su ‘savoir faire’ en estas artes mientras la capacidad de financiación corre a cargo de las grandes empresas licitadoras en los concursos pú-blicos.

El patrimonio da lugar a múltiples va-riantes de explotación, tanto con rentas económicas de por medio como de mejor aprovechamiento y disfrute del mismo por el público. Uno de estos ejemplos es el desarrollo por parte de la empresa Eptisa TI de un visor geográfico de bienes cultu-

rales integrado en el portal de Patrimonio Cultural de Castilla y León. Esta herra-mienta digital permite la difusión y con-sulta de la información geográfica relativa a Bienes de Interés cultural (BIC) de esta Comunidad.

El mantenimiento y conservación del patrimonio, aparte de ser tarea obligada como bien público e histórico, también es fuente de empleo de diversas institucio-nes de conservación como es el caso del Centro de Conservación y Restauración

de Bienes Culturales de Castilla y León (CCRBC) donde investigan, conservan, restauran, forman, asesoran técnica y científicamente y, por último, divulgan. El CCRBC de Castilla y León ha centrado parte de sus trabajos en la aplicación de nuevas tecnologías para la intervención y tratamiento de los bienes culturales, inte-grando y coordinando los distintos agen-tes implicados en este proceso.

Desde el Centro también se están de-sarrollando varios proyectos de investiga-ción para atender problemas de especial

interés para los trabajos de restauración como la limpieza fotónica aplicada a so-portes celulósicos, limpieza láser sobre brocados aplicados, superficies pictóricas, elementos metálicos y tecnología láser

para la limpieza de textiles. Por otro lado, el Laboratorio de Fotogrametría Arqui-téctónica de la Universidad de Valladolid (LFA) se encarga de documentar el patri-monio desde el aire, otro recurso más que posiciona al patrimonio cultural como fuente de ingresos.

Este equipo de investigación desarrolla nuevas técnicas de documentación basa-das en la extracción de datos mensurables de imágenes con el fin de poder realizar levantamientos gráficos precisos de ele-mentos arquitectónicos.

5A FONDO

JUNIO 2012

LA UNIÓN DE LO PÚBLICO Y LO PRIVADO Y LA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA, ALTERNATIVAS PARA GESTIONAR EL PATRIMONIO

Plataforma EVoCH de economía del

patrimonio La Junta de Castilla y León, la Aso-

ciación Europea de Empresas de Res-tauración, la Comunidad de Madrid y los centros de investigación de Tecna-lia, Cartif, Santa María la Real y Caja Madrid constituyen la plataforma EVo-CH, un observatorio para la medición científica y para la propuesta de indi-cadores estandarizados, sobre el con-texto geográfico europeo, del impacto del sector del patrimonio cultural en la economía de los países, de los te-rritorios y de las ciudades, en la crea-ción y mantenimiento del empleo, así como en la recopilación e intercambio

de buenas prácticas y casos de éxito en esta materia. Esta plataforma pretende influir en la percepción social del patri-monio como factor de desarrollo me-diante la recopilación y el intercambio entre todos los socios de la misma de datos comparables, métodos y estudios de casos exitosos para realizar proce-sos de evaluación. Con este proyecto se promoverá la participación coordinada de todas las organizaciones -públicas y privadas- relacionadas con el sector del patrimonio cultural en las distintas instituciones europeas.

Eptisa TI desarrolla un visor geográfico de bienes culturales.

El plan de gestióndel castillo de Ponferrada ha dinamizado su centro histórico.

El modelo de alianzas tiene que dirigirse hacia una transferencia tecnológica donde la empresa innove en patrimonio.

TOMENOTA

APRENDIENDO A RESTAURARESCUELAS TALLER Y CASAS DE OFICIOSEl programa de Escuelas Taller y Casas de Oficios de Pa-trimonio Nacional fue creado por el Gobierno de España en 1985. Son centros de trabajo y formación en los que personas desempleadas reciben Formación Profesional ocupacional en alternancia con una práctica profesional realizando obras o servicios reales, con el fin de capaci-tarlos para el desempeño adecuado del oficio aprendido.

Uno de los valores del patrimonio es la

repercusión indirecta en forma de hoteles, tiendas

y negocios adyacentes

El patrimonio es un sector económico en

el que intervienen Administración, empresas y agentes de innovación

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JUNIO 2012EMPRESAS

Grupo Sener aumenta sus ingresos de explotación y Ebitda, pese a la crisis

Atribuye los resultados a su estrategia ‘3i: Innovación + Internacionalización + Inversión’

LA PLANTILLA TAMBIÉN CRECIÓ EN 157 TRABAJADORES, ASCENDIENDO LA CIFRA TOTAL A 5.251

El grupo privado de inge-niería y tecnología ha con-seguido aumentar un 8,8% sus ingresos de explotación, desde los 1.066 millones de euros en 2010 hasta los 1.160 millones de euros en el pasado ejercicio, además de incrementar en un 27,1% su resultado de explotación y lograr un Ebitda de 145,7 millones de euros.

Artiba: Vista aérea de la planta Gemasolar, ubicada en Fuentes de Andalucía (Sevilla). Izqda: Vista aérea de Gate Terminal.

F. L. P. flobo@mercados21.es

El Grupo Sener ha conseguido aumentar sus ingresos de explotación y Ebitda en el úl-timo año, a pesar de la delicada coyuntura económica que atraviesa el sector de la inge-niería, y las dificultades y competencia exis-tentes. De este modo, el pasado ejercicio, el grupo aumentó sus ingresos de explotación en un 8,8%, desde 1.066 millones de euros en 2010 hasta los 1.160 millones de euros en 2011; así como su resultado de explotación que se incrementó en un 27,1%, de 71,4 mi-llones de euros en 2010 a 90,7 millones de euros en 2011; y el Ebitda que alcanzó 145,7 millones de euros. Asimismo, el equipo de personal también vio aumentado sus cifras, ya que se incorporaron 157 personas más, alcanzándose así la cifra total, a cierre del ejercicio pasado, de 5.251 empleados.

Todo ello ha sido posible porque el grupo, además de continuar con sus actividades de ingeniería y construcción, también ha pro-movido y desarrollado a lo largo de los últi-mos años nuevas empresas industriales con proyección en los sectores de la Industria Aeronáutica, y la Energía y Medio Ambien-te. Asimismo, la apuesta de la empresa por la innovación, la internacionalización y la inver-sión también han jugado un papel primordial.

Estrategia 3i de Sener

Sener ha atribuido estos resultados a su estrategia ‘3i: Innovación + Internacionaliza-

mejorar su operatividad y su eficiencia en “un contexto que será completamente inter-nacional”.

En referencia a la inversión, en 2011, es-tuvo marcada por el inicio de la producción de las tres centrales termosolares propiedad de Torresol Energy: Gemasolar, cuya puesta en marcha fue en primavera; y Valle 1 y Valle 2, que iniciaban su operación comercial en diciembre del pasado ejercicio. “En conjun-to, estas tres unidades han supuesto la mayor inversión de Sener en sus más de 50 años de historia. Una inversión que fue realizada en los plazos y presupuestos previstos y que, a partir de 2012, contribuirá de manera rele-vante a la economía del Grupo”, han indicado.

Por ello, en 2012 y en los siguientes pe-riodos Sener ha concluido que mantendrá su estrategia ‘3i’, dada la necesidad de incopora-rar ideas y ventajas innovadoras.

ción + Inversión’, dado que para la compañía el factor innovador es un proceso de mejora incesante. “La innovación es el origen de las diferenciaciones y las ventajas tecnológicas que facilitan a Sener éxitos recurrentes en los mercados, incluso en aquellos interna-

cionales en los que su presencia no es estable o está por consolidar”, han puntualizado.

Por su parte, la internacionalización también supone una premisa. De hecho, su contratación fue “mayoritariamente fuera”, por lo que Sener está transformándose para

“A pesar de las dificultades que atraviesa el sector

de la ingeniería, las perspectivas de Sener para

2012 no son negativas”

De cara al futuro, Sener anticipa que “continuará invirtiendo en desarrollo

tecnológico en todas las áreas del grupo”

saberMÁSGrupo Senerwww.sener.esParque Torneo Empresarial. 41015 - SevillaTel.: +34 954 975 900 Fax: +34 954 460 975

7JUNIO 2012

El plazo de ejecución del proyecto de I+D+i ‘Higía’ concluye a finales del año 2013

A través de una aplicación informática, centraliza y gestiona la información de los pacientes y de los recursos sanitarios en hospitales.

Cristina González Navas cristina.gonzalez@mercados21.es

La identificación y ubicación de los re-cursos humanos y materiales en un entor-no hospitalario se antoja primordial para realizar un trabajo eficiente y optimizar al máximo los costes y la calidad asistencial. El proyecto Higía pretende dar respues-ta a estas necesidades, concretamente, a través de una aplicación informática que centraliza y gestiona la información de los pacientes y de los diferentes recursos sani-tarios en hospitales, incluyendo su identi-ficación y localización en movilidad.

Este consorcio de empresas está tra-bajando en este proyecto de I+D+i cuyo plazo de ejecución concluye a finales de 2013. En estos momentos están inmersos en el desarrollo del mismo recogiendo información, documentación, formas de implantación y prueba de los distintos dispositivos, tal y como apunta la geren-te territorial de Eptisa TI, Aurora López, que expone las diferentes soluciones de localización que alberga el proyecto en función de qué o quién haya que localizar: “Si hablamos de un paciente hospitalizado se está valorando el uso de una tecnología inalámbrica que el paciente llevaría colga-do, en cambio si nos referimos al personal médico, se podría hablar de smartphones en los que se pueda instalar la aplicación, o tablets que contengan la historia clínica electrónica de los pacientes”. Esta platafor-ma será completamente compatible y se integrará con las distintas soluciones que ya existen en los centros sanitarios.

Un valor añadido que ofrece Higía es la capacidad de integrar en una misma plata-forma informática toda esta información para hacerla accesible. Además de que su-pone un proyecto perfectamente traslada-ble a cualquier otro hospital porque uno de sus objetivos es “la búsqueda de la efi-ciencia, lo que conduce inequívocamente a un retorno de la inversión realizada si en un futuro se llevase a cabo su comerciali-

zación, apunta la gerente de Eptisa TI. El 40% del presupuesto del proyecto ha sido cofinanciado por el Fondo Europeo de Desarrollo Regional FEDER y la Junta de Castilla y León. Higía se compone de un centro de control inteligente que procesará toda la información recibida, una infraes-

tructura de sensores que enviará datos de identificación y localización de manera periódica al centro de control, un almacén de información que contendrá los datos ya procesados por el centro de control, un sistema de información geográfica GIS, un conjunto de interfaces multimodales

con soporte GIS y una infraestructura de comunicaciones que conectará todos los componentes de la plataforma.

Eptisa TI se encarga dentro de este pro-yecto del diseño del sistema de georeferen-ciación de todos los recursos además de la modelización del interior del hospital.

saberMÁSEPTISA TIwww.eptisa.comeptisa@eptisa.comTel.915 949 500

8EMPRESAS

JUNIO 2012

Higía es el nombre propio de una plataforma inteli-gente para la gestión y se-guimiento de pacientes, personal sanitario y acti-vos en entornos hospitala-rios desarrollada por Ep-tisa TI, Keyland y Horus y que cuenta con el apoyo de la Universidad de Sala-manca y la colaboración de la Gerencia Regional de Salud de Castilla y León.

Salud, tecnología y eficiencia, cuestión de integración

Imagen de un quirófano hospitalario du-rante la realización de una cirugía.

‘HIGÍA’ IDENTIFICA Y UBICA LOS RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES EN UN HOSPITAL

El 40% de su presupuesto ha sido confinanciado por los fondos FEDER y por la Junta de Castilla y León

Uno de los objetivos del proyecto Higía con

su aplicación es la búsqueda de la eficiencia

9EMPRESAS

JUNIO 2012

La flota pesquera gallega, a la ‘captura’ de su modernización tecnológica

Optimar Fodema ha desarrollado el proyecto ‘Peixematic’, que aborda esta problemática

J. Romón (Arvi-Acemix), J. Rivero (Optimar Fodema), O. Gómez (Aclunaga), M. Paz y J. Irisarri (Optimar).

Los parques de pesca de la flota de gran altura española están obsoletos, por lo que se hace necesario un ‘lavado de cara tecnológico’ para poder competir con las flotas del Norte de Europa, que lideran la vanguardia del sector.

Cristina González Navas cristina.gonzalez@mercados21.es

La competitividad es el mejor termó-metro para medir la adaptación y viabili-dad de un sector económico en el merca-do mundial y es por esto que el segmento pesquero de gran altura gallego no quiere quedarse atrás en lo que a modernización de su flota se refiere.

Para ello, la empresa Optimar-Fodema ha desarrollado el proyecto ‘Peixematic’, que presentó hace unas semanas en una jornada en el Centro Tecnologico del Mar, Fundación Cetmar en Vigo, en el que se aborda la pérdida de operatividad de los buques y sienta las bases para la automa-tización de las distintas fases de las tareas llevadas a cabo en parques de pesca y bo-degas de grandes buques congeladores que faenan en la pesquería del calamar patagó-nico en las Malvinas.

“Se trata de producir con calidad, con menor coste y de manera más ecoeficien-te para lo que hay que dotar al barco de equipos e instalaciones eficientes y flexi-bles para procesar las puntas de produc-ción en este caladero incorporando un alto grado de automatización en todos los procesos”, apunta el director general de Optimar-Fodema, José Irisarri. En con-creto, ‘Peixematic’ habla de diseñar una nueva bandeja de congelación compatible con los palés estándar usados en Europa y así optimizar la logística de los productos congelados a bordo. Este estudio también

se ocupa del diseño e implantación de ca-rruseles de transporte de pescado para su clasificación, sistemas de congelación más modernos mediante sistemas de carga y descarga automatizada y sistemas automá-ticos de paletizaje a bordo que evitaría la manipulación manual y un mejor aprove-chamiento del espacio entre las cajas.

‘Peixematic’ se ciñe al proceso en el par-

que de pesca, a los sistemas de congelación y a las técnicas de almacenamiento y lo-gística, explica Irisarri que considera que si se aplicara este proyecto, el sector de la construcción naval y las industrias auxilia-res se revitalizaría.

El objetivo final ha sido lograr un di-seño y adaptación al uso a bordo de solu-ciones técnicas ampliamente probadas en industrias ubicadas en tierra e incorpo-radas en los últimos años a los más mo-dernos pesqueros del mundo, y dotar a la flota gallega de una instalación altamente productiva y automatizada, que aproveche con un mayor rendimiento las capturas, y aporte mayor flexibilidad para adaptarse a los variables de productividad que conlle-va la pesca, siempre susceptible de sufrir picos y valles de producción. Esta moder-nización ha supuesto una reflexión y mo-dificación de los criterios preexistentes, y representan una expectativa de futuro para el sector.

La iniciativa ha sido financiada por el Instituto Gallego de Promoción Eco-nómica, Igape, que ha aportado el 30% del coste total. El siguiente paso será lle-var a la práctica las pautas marcadas en ‘Peixematic’.

saberMÁSCETMARwww.cetmar.orgC/ Eduardo Cabello, s/nBouzas-Vigo (Pontevedra)

El 30% del coste del estudio ha sido financiado

por el Instituto Gallego de Promoción

Económica, Igape

10EMPRESAS

JUNIO 2012

inspiradores luis miguel prieto - Fundador y presidente de priasa

El hombre tranquilo y familiar que levantó un ‘castillo’ llamado Priasa

Formados en carreras técnicas, sus tres hijos asumirán en el futuro el relevo del empresario

Mariano García-Abril redaccioncyl@mercados21.es

España está estancada. La situación viene agravándose desde la crisis de 1973. Junto a la delicada coyuntura política, el mayor problema del país es la inflación, disparada un 40%, 30 puntos más que otras economías europeas. El paro está subiendo, alcanza a 900.000 personas (un 5,9%) y no dejará de crecer. El deterioro de la balanza por cuenta corriente es preocu-pante y la deuda pública se ha triplicado en dos años.

Es 1977, momento en el que Luis Mi-guel Prieto funda con otro socio -al que después compraría su participación- una empresa de construcción: Priasa. Tiene 33 años y se establece definitivamente en Tordesillas. Había llegado a esta localidad en 1968, recién titulado en ingeniería de

obras públicas por Madrid, para trabajar como jefe de obra en Agronor y levantar la urbanización El Montico.

Priasa se hizo esperar. Gozaba de pres-tigio y se encontraba cómodo en Agronor. No parecía albergar ambiciones empresa-riales, pues quizá se sintiese “un técnico” ante todo. Sin embargo, la compañía en la que había desarrollado su carrera atra-viesa una grave crisis, al igual que España, por lo que ante el incierto futuro decide emprender una primera aventura, antesa-

la de Priasa, mientras continúa en Agro-nor: construye un par de chalets y asfalta alguna calle. Prueba, y comprueba que sabe y que puede.

Con ojos actuales, podría parecer poco sensato iniciar una aventura como ésta en pleno estancamiento. Pero lo cierto es que ni Estado, ni familias ni empresas sufren la carga de un descomunal endeudamien-to. Por lo demás, todo está a punto para que en 1978 comience el imparable creci-miento de la deuda pública: de 1,5 billo-

nes de pesetas en 1982, el 4,5% del PIB, a los más de 150 billones del presente, el 70% del PIB. La competencia -al menos la profesionalizada- es casi inexistente en la zona, muchos españoles están emigran-do a la ciudad y los pueblos han de salir definitivamente de un endémico atraso.

Entonces, Tordesillas carecía de mu-chas infraestructuras básicas, abundaban las viviendas humildes de aquella España rural y muchas de sus calles serían hoy indistinguibles de las de una fotografía

de principios del siglo XX. La transfor-mación de la localidad no se entendería hoy sin él. Allí ha levantado más de 400 viviendas y ha ejecutado buena parte de las obras de abastecimiento, saneamiento y pavimentación.

Pero vayamos por un momento a sus orígenes. El menor de nueve hermanos, nació en 1944 en Zamora, a donde el ma-trimonio de sus padres, con sólo dos hijos aún, se trasladó en busca de mejor suer-te. Su progenitor puso una carbonería en

Como un comerciante y un negociante de primera califican a su padre. Según sus hermanas, Luis Miguel

es su viva imagen

Durante su paso por la Universidad escribió un

manual de geometría que imprimió y vendió en su

Escuela de Obras Públicas

Recién titulado, en 1968, se trasladó de Madrid a Tordesillas para trabajar por cuenta ajena en la

urbanización El Montico

Durante los peores momen-tos de los 70, este zamo-rano afincado en Tordesi-llas fundó su empresa de construcción, Priasa. Hoy, 35 años después, sortea la peor crisis de los últimos 50 años con especialización y una trayectoria basada en la constancia y el rigor. El periplo vital de Luis Miguel Prieto invita a creer en que el buen hacer da sus frutos.

CONSCIENTE DEL PORVENIR QUE AMENAZABA AL SECTOR, HACE EN 2004 LA ÚLTIMA COMPRA DE SUELO

Luis Miguel Prieto en el despacho de la sede de su compañía en Tordesillas.

11EMPRESAS

JUNIO 2012

inspiradores luis miguel prieto - fundador y presidente de priasa

Luis Miguel Prieto el día de su boda con Ludivina Palacio, el 8 marzo 1980.

DE TAL PALO...Una saga familiarLuis Miguel Prieto posa en la sede de su compañía junto a sus tres hijos, que trabajan en sus empresas. De iz-quierda a derecha, Lucrecia (directora general adjunta de Priasa), Beatriz (directora de Prieto Palacio) y Nicolás Prieto Palacio (director técnico de Priasa). A la izquierda, el centro de I+D+i de Grupo Siro en El Espinar (Segovia), construido por Priasa, durante las obras.

la que nuestro protagonista ayudó desde niño, especialmente cuando su padre y su hermano mayor salían a los fríos páramos y viajaban de un cuartel a otro pujando en las subastas de carbón. El negocio prospe-ró y su padre emprendió con éxito otros negocios. Sus hermanas aún recuerdan que “era un comerciante y un negociante nato” y Luis Miguel es, según ellas, la viva imagen de su padre.

Confianza y seguridad

La serenidad del ademán y su voz inspi-ran enorme confianza y seguridad a quien está con él. Su padre cerraba los tratos con un apretón de manos y el hijo sigue ha-ciéndolo igual. Por sí solo, esto podría ex-plicar quién es Luis Miguel si no fuera por una imprescindible anécdota de su época universitaria que nos revela una mente su-mamente metódica, lógica y perfeccionis-ta, así como pasión por resolver retos de índole técnica. Elaboró un manual de geo-metría descriptiva que de forma sistemáti-ca y exhaustiva daba solución en diédrica a numerosos problemas planteados para su transformación posterior a la perspec-tiva originaria. La obra, editada por la im-prenta de su Escuela de Obras Públicas, se vendió poco y el original acabó perdién-dose, pero le granjeó fama entre el alum-nado y dio clases a un buen puñado de estudiantes de arquitectura. Estos rasgos de su intelecto, que van unidos a la pru-dencia, son un don para quien desarrolla actividades de alta cualificación técnica. Por el contrario, son un arma de doble filo en quien debe dirigir equipos y acometer un proceso de crecimiento. “Lo bueno está siempre reñido con lo mejor”, reza la máxima. La excelencia y la acción se ven limitadas ante un afán de perfección exce-sivo y éste obstaculiza el aprovechamiento de oportunidades.

Sin embargo, esos rasgos probablemen-te han jugado a la postre a favor de Pria-

sa. Reacio a delegar, mantuvo la empresa dentro de unos límites que le han permi-tido un control total en todo momento. El estudio concienzudo y la planificación detallada de las obras hechas por él mis-mo, le permitieron encontrar un nicho en el sector industrial, donde no se perdonan lagunas en el rigor técnico o errores de ejecución.

La promoción residencial fue una parte importante de su actividad en el pasado, de hecho así comenzó, y la sede de la com-pañía -inusitadamente austera- se levanta en el primer terreno comprado al consti-tuir Priasa. La última adquisición de suelo se hace allá por el año 2004, pero porque -según sus propias palabras- “estaba enca-

Serenidad y prudencia son rasgos de su personalidad. El estudio concienzudo y la planificación detallada de las obras le permitieron...

... encontrar un nicho en el sector industrial, donde no se perdonan lagunas en el rigor técnico ni errores en

la etapa de la ejecución

prichado de él desde hacía mucho tiempo”. Ya entonces, Luis Miguel era consciente del sombrío futuro que se cernía sobre el sector. Los bloques de viviendas cons-truidas sobre ese terreno se terminaron en 2007.

Su primera gran obra, finalizada en 1985, fue el Casino de Boecillo. Después vinieron un sinfín de trabajos industria-les (automoción, agroalimentación, etc). Esta especialización, junto a la confianza cimentada durante tanto tiempo y la capi-talización constante de los beneficios, per-miten a Priasa mantenerse en pie mientras el sector paga el precio de la locura.

CARLOS ESPINOSA dE LOS mONtEROS VICEPRESIdENtE dE INdItEX

Con Inditex ‘tirando del carro’ de la bolsa española en las últimas semanas, tras conocerse el aumento de sus benefi-cios netos en un 30% entre febrero y abril respecto al mismo periodo del ejercicio anterior, mantener una charla con su vice-presidente, Carlos Espinosa de los Monte-ros, ha sido todo un placer. Pero no por su calidad de directivo de la empresa espa-ñola más de moda, sino por su erudición y por su agudo análisis de la situación pre-sente y de lo que nos deparará el futuro.

El encuentro se produjo en el Foro La Zagaleta Marcas y Tendencias, celebrado este mes en Marbella, donde Espinosa de los Monteros impartió una inspiradora ponencia. El también consejero de Accio-na, Schindler, Yell y Arcadis, presidente de la Mutua Fraternidad Muprespa y miem-bro del Consejo Asesor de Expansión y Actualidad Económica, ha sido consejero delegado de Iberia y Mercedes Benz y presidente de González Byass, además de docente, consultor, vicepresidente del Ins-tituto Nacional de Industria y presidente del Círculo de Empre- sarios.

No dejamos de oír que es esencial refor-zar la marca

en tiempos de crisis y posicionarse en los medios. ¿Siguen estas recomenda-ciones nuestras empresas?

Es cierto que cada año se constata que los departamentos de Comunicación van teniendo más importancia en las com-pañías, algo que se traduce en una me-jor valoración de sus responsables, en su presencia en los comités de dirección y en que no sólo desde la ‘cabeza’ de las firmas, sino desde todas sus áreas se facilitan cada vez más contenidos a los directores de Comunicación para que ejerzan su la-bor. El refranero español es muy amplio pero no siempre acertado. El dicho: “El buen paño en el arca se vende” es falso. No se puede vender sin comunicación. En el mundo de hoy existe una interconexión total y la importancia de la canalización de la comunicación y de transmitir lo que queremos a los interlocutores adecuados es una de las claves de una buena gestión empresarial.

¿Por qué se nos tacha de ser poco com-

petitivos y de no poner remedio a esta circunstancia?

Venimos de muchos años de aisla-miento en los que la competencia se ha limitado a nuestro territorio. Nos hemos abierto hace muy poco. Entramos en la Unión Europea en 1986 y ese proteccio-nismo que hemos vivido tanto tiempo nos ha hecho olvidar que la competencia es universal. En esa transformación es en la que estamos. Pero poner la competitivi-dad en el centro de las preocupaciones del país lleva su tiempo.

¿Y a qué se debe que exista tan poca inquietud emprendedora?

No hay nada más que ver los libros de texto. Es muy sano hacer el ejercicio de leer lo que se les enseña a los niños en los colegios. Yo lo hice hace unos años y encontré en Ciencias Sociales hasta 38 menciones al mundo de la empresa de las cuales 36 eran claramente negativas, una neutral y una positiva. Si enseñamos eso, que el empresario es un explotador que sólo quiere pagar salarios míseros a los trabajadores y salen imágenes de un se-ñor mayor entrado en carnes y con una cadena de oro colgando del bolsillo, pues, ¿qué queremos? Que a nadie le atraiga ese destino.

En cambio, los jóvenes ven que Messi gana muchos millones y es muy

feliz y vive muy bien y quieren ser como él. El empresario es, en cambio, un ser abo-minable, pero ahora empieza a verse que ese Estado bueno que nos protegía a todos ya no protege porque no tiene re-cursos. Lo que ocu-

rre es que llevamos muchos años con esa idea, que ahora se resquebraja por todas partes. Las características que debe tener un empresario están muy cerca de las que tienen los españoles, que han demostrado a lo largo de la Historia un espíritu aven-turero que les ha hecho ir a sitios inhóspi-tos en condiciones durísimas y salir ade-lante. Por eso, es una pena que haya tan poco espíritu emprendedor.

La apuesta por el turismo para me-jorar la economía continúa, pero no se puede decir que España atraiga a viaje-ros de alto poder adquisitivo…

No, en efecto. Se ha construido tanto que tenemos más habitaciones turísticas que todo el resto del Mediterráneo junto, y hablo de las legales solamente, no de las no contabilizadas, las ilegales. Cuando se ha optado por un crecimiento tan masivo y poco selectivo el resultado es un turismo que viene por precio. También llega un turismo de calidad, pero en mucha me-nor medida. Se están haciendo esfuerzos por atraer a ese otro viajero, con campos de golf, por ejemplo, buenas estaciones para practicar esquí o cotos de caza, pero no hay que mirar con tanto embeleso to-dos los años los números de turistas, más de 50 millones, porque si los que vienen pernoctan en un camping y adquieren su comida en un supermercado, no nos sir-ven de mucho. Ése no debería ser nuestro objetivo, la cantidad. Lo mejor es conocer cuánto se gastan per capita en sus vacacio-nes y lograr que esa cifra aumente.

¿Tiene fecha de caducidad nuestro sistema de pensiones?

No va a quebrar porque es casi meta-físicamente imposible que eso ocurra. Lo que sí sucede es que los ingresos ya son in-feriores a los gastos y ese desfase irá a más. Habrá que cubrirlo con más impuestos e intentando frenar los gastos aumentando la edad de jubilación o los baremos de co-tización. El sistema no será tan generoso como era, cuando había entre tres y cua-tro trabajadores por pensionista puesto que ahora casi hemos llegado a uno por uno y la esperanza de vida es mayor.

“ES CASI METAFÍSICAMENTE IMPOSIBLE QUE QUIEBREN LAS PENSIONES, PERO SERÁN MENOS GENEROSAS”

“No se puede vender sin comunicación”

Mirar con tanto embeleso las cifras de turistas que llegan cada año a España no es de recibo. El objetivo no debería ser la cantidad sino que

aumente su gasto per capita durante la estancia

12

JUNIO 2012ECONOMÍA

“Es una pena lo poco que incentivamos el emprendimiento porque las cualidades de un empresario están muy cerca de las que poseen los españoles, que han demostrado a lo largo de la Historia un espíritu aventurero que les ha hecho salir adelante en duras condiciones”

M. Martínez García maria.martinez@mercados21.es

Fotografía: Jesús Chacón / La Zagaleta

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‘Sicombus’ es un sistema de información multimedia por medio de pantallas que se instalan en los autobuses desarrollado por Proconsi.

Cristina González Navas cristina.gonzalez@mercados21.es

Todos los sectores de actividad eco-nómica quieren reinventar su estrategia para hacer frente a los nuevos tiempos y muchos ven la llave en la innovación. Los nuevos mecanismos para el control del transporte también se suman a esta co-rriente de trabajo y las empresas españolas investigadoras y suministradoras en este ramo pisan firme en este terreno.

La empresa Proconsi, con sede en León, lleva aportando al mercado una larga lista de soluciones tecnológicas. En concreto, ‘Disbus’, un sistema integral para la venta y emisión de billetes, tiene una trayectoria de 10 años en el mercado con sus evolu-ción adyacente. Está basado en una panta-lla táctil gráfica que transmite información sobre recaudaciones, viajeros por parada y trayectos realizados mediante Wi-fi y GPRS. Además, permite la cancelación de títulos de transporte de viaje sin contacto, a través de tarjetas con chip incorporado, una aplicación que se puede desarrollar sobre el DNI electrónico. ‘Disbus’ se utili-za actualmente en los transportes públicos de León y Ponferrada y en numerosos ve-hículos de la compañía Alsa en localidades como Burgos, Pamplona y Alicante.

Otro dispositivo que Proconsi sumi-nistra con sello innovador es ‘Sicombus’, un sistema de información multimedia por medio de pantallas que se instalan en los autobuses y que van informando en tiempo real de la ruta con sus paradas y

correspondencias. También tiene la op-ción de emitir contenidos promocionales alquilando el espacio en los monitores, lo que significa un “retorno de la inversión”, explica el responsable de Transporte de la empresa leonesa, Jorge López, que añade además que la principal ventaja es que es un sistema geoposicionado que permite

interactuar con la información de pro-mociones en función de la posición geo-gráfica del vehículo. El ayuntamiento de Avilés, en Asturias, y el de León, ya han probado este sistema en sus flotas de auto-buses urbanos y en numerosos vehículos de la compañía Alsa en localidades como Burgos, Pamplona y Alicante. Las zonas

rurales, aunque tienen menor densidad de población, también requieren de un servi-cio de transporte de viajeros que, no por ser, a priori, menos rentable, debe pasar a un segundo plano. Por ello, el servicio de transporte a la demanda desarrollado por GMV e implantado en Castilla y León lleva seis años prestando servicio a cerca de un millón de personas en más de 3.000 localidades de la Comunidad, según apun-tan desde la compañía tecnológica. El fun-cionamiento de esta solución a la deman-da consiste por un lado en que, la Junta de Castilla y León organiza y define las rutas y horarios mientras los usuarios de este tipo de transporte tienen que realizar una llamada a un número de teléfono gratuito. Desde la central de reservas de GMV se recogen las peticiones y las reservas se co-munican, a su vez, desde Internet, entran-do en la página web, a través del equipo embarcado o por sms, puesto que los ve-hículos llevan instalado una consola desde donde pueden consultar las reservas, así,

14ECONOMÍA

JUNIO 2012

Las empresas tecnológicas españolas invierten y de-sarrollan diferentes solu-ciones para el control del transporte de mercancías y de viajeros con el punto de mira no sólo en el mercado nacional, ahora retraído por la crisis, sino también fuera de las fronteras ‘ibé-ricas’, donde buscan el sello innovador y la experiencia de estas compañías.

GMV gestiona las reservas del transporte a la

demanda y las comunica a la flota desde Internet

El transporte a la demanda lleva seis años

dando servicio a las zonas rurales de Castilla y León

La innovación con sello español en gestión del transporte viaja en primera

Diferentes soluciones tecnológicas de geolocalización suman enteros en el mercado del sector

LAS ZONAS RURALES TAMBIÉN SE BENEFICIAN DE LOS AVANCES EN TECNOLOGÍA PARA EL TRANSPORTE

‘Disbus’Permite la cancelación de títulos de viaje sin contacto.

‘Sicombus’Sistema de información multi-media por medio de pantallas.

‘Transporte a la Demanda’Presta servicio a más de un millón de personas en más de 3.000 localidades rurales de Castilla y León.

TOMENOTA

Visualizar rutas y tiempos de espera, entre las aplicaciones innovadoras del mercado.

15ECONOMÍA

JUNIO 2012

Innovacióntecnológica ferroviaria

El esfuerzo de Adif en materia de I+D+i ha culminado con la creación del Centro de Tecnologías Ferroviarias (CTF) y sus instalaciones asociadas de ensayo y experimentación, el futu-ro Anillo Ferroviario de Bobadilla en Málaga.El CTF, situado en el Parque Tecnológi-co de Andalucía en Málaga, concentra el esfuerzo y la actividad innovadora de Adif. En este moderno centro se diri-gen, planifican e implantan las estrate-gias y acciones en materia de investiga-ción, desarrollo e innovación de Adif.Con la creación del CTF, Adif preten-de posicionar el sistema ferroviario español al frente de la vanguardia tec-nológica europea y mundial. Este cen-tro tecnológico y el Anillo Ferroviario complementario que se construirá para ensayos estarán a la vanguardia mun-dial de la investigación, el desarrollo y la innovación en el ámbito de la alta velocidad.tral (CRC) y otros de línea.

solo pasará por aquellas localidades en las que haya reserva.

Pero GMV también tiene en el merca-do otras soluciones novedosas relaciona-das con el transporte como ‘MovilocBus’ que sirve para visualizar rutas, paradas y tiempos de parada y que gestiona y hace un seguimiento de las flotas de vehículos a tra-vés de Internet. Operadores como Linecar, Alsa o La Regional en Castilla y León, la compañía toledana Rubicar y, los autobu-ses del Concejo del Medio Tejo en Portugal ya han implantado alguna de las soluciones tecnológicas de la multinacional española.

Por otro lado, Adif gestiona el tráfi-co ferroviario con Servicios Itinerantes de Circulación (SIC), 1.015 gabinetes de circulación y 20 Centros de Regulación y Control, 16 de ellos en la red convencional y cuatro en la de alta velocidad. La comu-nicación desde los Centros de Regulación y Control con los trenes se realiza a través de sistemas de telecomunicaciones de ex-plotación propia como GSM-R (Telefonía móvil GSM específica para ferrocarril.

La internacionalización, como en mu-chos otros campos, supone una nueva baza a tener en cuenta por parte de las firmas tecnológicas del sector para dar sa-lida a su oferta innovadora cuando las in-versiones por parte de la Administración se han paralizado. De este modo, las em-

presas consultadas coinciden en que Lati-noamérica es un buen nicho de mercado aunque reconocen que, a veces, deben an-teponer el conocimiento que ya tienen las empresas españolas en este ámbito y po-nerlo en valor y no ser meros trasmisores

de información sin una firma de contrato de colaboración de por medio.

Por otro lado, los países del Este de Eu-ropa también miran a las compañías espa-ñolas para implantar nuevos mecanismos de gestión y control del transporte.

La internacionalización supone una salida para la oferta innovadora de

las firmas españolas

Adif gestiona el tráfico ferroviario con

Servicios itinerantes de Circulación (SIC)

CARLOS GÓMEZ RENILLA DIRECTOR COMERCIAL DE CETELEM ESPAÑA

“Recortar gastos es la respuesta para conservar el nivel de vida de los hogares”

M. Martínez / C. Glez. Navas redaccioncyl@mercados21.es

“LAS ENTIDADES FINANCIERAS HAN TENIDO QUE MEJORAR LA EVALUACIÓN DE SOLVENCIA DE LOS CLIENTES”

La economía española se encuentra estancada y uno de los factores que ex-plica este hecho es la contracción del consumo en las familias, ¿qué expecta-tivas de remontar esta tendencia existen realmente y en qué plazo?

En el último trimestre de 2012 nues-tra economía ha decrecido un 0,3% con respecto al primer trimestre, confirman-do el periodo de recesión en el que esta-mos inmersos, y la demanda nacional, en concreto, ha experimentado un descenso mayor que la demanda externa en el mis-mo periodo. El índice de confianza del consumidor, en caída desde diciembre de 2011, ya lo anticipaba. Por otro lado, las tasas de paro continúan muy altas, en torno al 23%, y sabemos que el empleo es el principal impulsor de las decisiones de consumo de las familias. Además, las me-didas de lucha para corregir el déficit aún no han finalizado y los presupuestos fami-liares se han visto mermados por la subida de impuestos, lo que enfría las decisiones de consumo y debilita la capacidad de compra y de endeudamiento, por lo que a medio plazo lo más realista sería pensar en que la actual situación se va a mantener así en los siguientes trimestres.

¿Cuáles son las tendencias de consu-mo de los hogares en estos momentos en el país y en Europa?

En el Este de Europa impera la volun-tad de aumentar el nivel de vida, la es-

peranza de que, trabajando más, podrán enriquecerse y satisfacer así sus deseos. Su principal pensamiento se orienta más a aumentar sus ingresos significativamente (71%) que ha reducir el gasto (60%). En Europa Occidental, incluida España, sub-siste la esperanza de conservar ese nivel de vida y disminuir ciertos gastos se convier-te en la respuesta evidente para mante-nerlo. El 61% de los españoles sopesa sus prioridades y no duda en reducir gastos. El 81% ha recortado sus gastos en ropa y viajes, frente al 83% y al 77% de la media europea, respectivamente. En cuanto a tendencias y centrándonos en los hábitos de consumo de los españoles, destacaría el auge del comercio electrónico y de todo lo relacionado con el mismo, como son las redes sociales o las páginas web de com-pra colectiva; en tres años ha aumentado en más de un 20% el número de consumi-dores que afirma hacer uso de la red como medio de información para sus compras.

Ya no sólo son los buscadores los sites más consultados, sino que las web de las pro-pias tiendas han dado un salto, colocán-dose en segunda posición en el ranking de las más consultadas.

¿Cómo valora el descenso en la actividad de financiación que se vive en estos momentos?

El ajuste realizado en los últimos dos años probablemente fuese necesario. La s entidades financieras han necesitado cuidar más la calidad de la cartera de cré-ditos. Para tener una gestión solvente de los riesgos, hemos tenido que mejorar la evaluación de solvencia de los clientes con el fin de no sobre endeudar a las familias y ahora debemos adaptarnos a una regu-lación bancaria más estricta y a unos mer-cados con fuentes más escasas y caras para acceder a la financiación, lo que sin duda ha impactado en el volumen de créditos negociados en el mercado.

¿Siguen demandándose créditos al consumo? ¿La política de concesión de este tipo de productos se ha vuelto más restrictiva?

Sí, se siguen demandando, aunque la demanda ha descendido. Lo ha hecho de manera continuada desde el primer trimestre de 2010, acompañando el em-peoramiento del consumo de las familias a medida que aumentaban los índices de desempleo. Sin embargo, hoy los ciuda-danos demandan un crédito al consumo adecuado a su capacidad de endeudarse en el tiempo y esto es una manera res-ponsable de consumir. Las entidades han modificado, por tanto, sus evaluaciones de solvencia del cliente. Por eso, en Cetelem hemos potenciado nuestra labor de aseso-ramiento y tenemos un compromiso serio con la gestión del crédito responsable.

De sus tres áreas de negocio: crédi-to al consumo, préstamos personales y gestión de tarjetas, ¿cuál es la que más impagos registra?

Nuestro posicionamiento de mercado es sólido en las tres áreas, el portafolio dealers es de muy buena calidad y en las actividades de préstamos personal y tar-jetas somos muy cuidadosos con la ges-tión de riesgos del cliente y no tenemos ninguna alerta de riesgo en ninguna de ellas. Nuestros clientes son quienes pue-den afrontar una dificultad de pago en un momento determinado, pues su situación económica y presupuestaria puede haber cambiado, y es aquí dónde dedicamos

Carlos Gómez llegó a Cete-lem en 1996, donde ha diri-gido varias agencias hasta que se trasladó a Portugal como director de Desarrollo de Negocio de Distribución y Automoción de la compa-ñía. A su vuelta, asumió las direcciones Regional Norte y la de la Red antes de con-vertirse en Chief Marketing and Sales Officer.

Hoy los ciudadanos demandan un crédito al consumo adecuado

a la capacidad de endeudarse en el tiempo

y esto es una manera responsable de consumir

16ECONOMÍA

JUNIO 2012

nuestros mejores esfuerzos para ayu-dar a superar esta coyuntura transitoria, ofreciéndoles soluciones adaptadas a sus necesidades para que sigan con nosotros.

¿Cómo se actúa ante un impago?

¿Qué procedimiento se sigue?Se habla con el cliente para informarle

de su situación de impago, se le escucha para conocer su particular situación fi-nanciera y se construye un plan individual de pagos acorde a sus nuevas necesidades. Es un procedimiento amistoso y pactado.

¿Cuánto cuesta hoy en día pedir dine-

ro prestado? ¿Qué tipos de intereses se manejan en la concesión de créditos?

Están en función del producto y de los plazos, pero los préstamos personales destinados a equipamiento del hogar han tenido una media durante el mes de abril del 13,52% TAE en el mercado bancario español. Para el consumidor, sin embargo, existen muchas otras alternativas desde el 0% TAE en las que es el distribuidor quien soporta los costes financieros. También dispone de tarjetas de crédito con rembol-so mensual de muy bajo importe para una mejor planificación del gasto familiar y un precio de mercado mayor, que varía mu-cho en función de la entidad y el perfil del cliente, entre el 17% y el 19% TAE.

En Cetelem se conceden créditos por internet a través de su página, ¿qué aceptación tiene esta opción? ¿Cuántos créditos ‘on line’ otorgan?

En la actualidad, esta opción está so-lamente disponible como un canal para nuestros clientes. Ciertos perfiles de clien-tes prefieren usar un canal digital para tramitar su solicitud en vez de usar el tele-fónico y nuestro servicio lo posibilita. La aceptación es la misma que en cualquier otro canal, pues se trata de clientes de la entidad. Si no lo son, es el perfil del soli-

citante y su capacidad de endeudamiento lo que determina la concesión y no el ca-nal de contratación, bien sea el telefónico o la web. Sin embargo, en el medio plazo pensamos que la demanda de este tipo de consumidores crecerá y por eso estamos trabajando en ello.

¿Cuáles son sus principales estra-tegias de negocio en esta coyuntura económica y los retos que abordan?

Nuestro desafío es ambicioso, propor-cionar la mejor experiencia de crédito

del mercado, sorprender las expectativas de los más exigentes. Queremos ofrecer la más cómoda y flexible contratación de créditos, totalmente personalizable, con servicios, soluciones y productos orienta-dos a los perfiles individuales y canal de contratación.

¿Qué significa para la firma pertene-cer a un gran grupo como BNP Paribas? ¿Qué fortalezas le aporta?

En BNP Paribas Personal Finance, de cuya línea de negocio de banca mino-rista internacional y de servicios finan-cieros forma parte Cetelem, somos más de 29.000 colaboradores en 26 países de todo el mundo, con más de 20 millones de clientes. En un mercado en plena trans-formación, nosotros apostamos por una visión innovadora del crédito al consu-mo, fijando como objetivo la aplicación de todos los medios para ayudar a los clientes a realizar sus proyectos asegu-rando su futuro e impulsando acciones que favorezcan un crédito responsable disminuyendo el sobre endeudamiento. Además, por si fuera poco, no podemos olvidar que estamos hablando global-mente del Grupo BNP Paribas, una de las instituciones bancarias más grandes del mundo, presente en 80 países y con cerca de 200.000 empleados.

17ECONOMÍA

JUNIO 2012

El Plan RST aboga por la reorganización, simplificación y transparencia de la Administración

Foto de familia de la reunión de los socios de Iniciativa+1 con el consejero de Administración del Gobierno de Extremadura, Pedro Tomás Nevado Batalla.

Reunión mantenida entre miembros de la Asociación I+1 y el consejero de Administración.

F. L. P. flobo@mercados21.es

Tras una segunda reunión con el con-sejero de Administración del Gobierno de Extremadura, Pedro Tomás Nevado Batalla, la Asociación Iniciativa+1 del Su-roeste podrá realizar aportaciones al Plan de Reorganización, Simplificación y Trans-parencia de la Administración Pública Ex-tremeña (Plan RST), en el que actualmente trabaja dicha Consejería.

En este encuentro, celebrado a conti-nuación de una primera reunión que tuvo lugar en marzo, se ha profundizado en cuestiones como las ayudas al tejido pro-ductivo extremeño y los procedimientos de contratación pública, entre otros asuntos.

De este modo, en relación al Plan RST, los miembros de I+1 realizarán aportaciones específicas para mejorar y optimizar el ser-vicio que desde la Administración se presta al ciudadano, en aras de una mayor eficacia y eficiencia, simplicidad y transparencia, y siempre bajo los parámetros de austeridad y

rigor, que defiende este colectivo representa-tivo de la sociedad civil extremeña.

A lo largo de este segundo encuentro de trabajo, los socios han realizado aporta-ciones centradas, fundamentalmente, en la relación de la Administración regional con las empresas extremeñas, apuntando cues-tiones de carácter ejecutivo para ayudar al tejido productivo extremeño. A este res-pecto, el consejero ha prometido tener en cuenta estas peticiones, de cara a las futuras reformas que se irán acometiendo desde el Gobierno de Extremadura. Entre ellas, se ha solicitado que se articulen medidas, dentro de la legalidad, que faciliten a las empresas extremeñas la concurrencia a los procesos de contratación pública de la administración regional. Pues, según han asegurado, estas tendrían que ser “necesariamente” por la vía de las valoraciones y méritos, y no por la de los requisitos.

Por otra parte, se ha reclamado que se avance en la senda de “una verdadera cola-boración público-privada”.

Asimsimo, se ha insistido en cuestiones como la reorganización de las plantillas de los distintos departamentos a las necesidades reales de la administración, y en una reor-

denación orientada a mejorar el rendimiento de la misma, que ha arrancado el aplauso de la Asociación y sus socios, quienes han soli-citado que las estructuras de la Administra-ción “no engorden” a costa de competir con el sector privado.

El Plan RST y las propuestas de I+1

Desde Iniciativa+1 se ha mostrado satis-facción por las líneas de trabajo marcadas en la filosofía general del Plan RST, que aboga

por la reorganización, simplificación y trans-parencia de la Administración.

Concretamente, en referencia a la simpli-ficación, desde Iniciativa+1 se ha agradecido que, por un lado, se determine el impulso definitivo de la e-administración y, por otro, se fomente la cooperación interadministra-tiva para evitar duplicidades y racionalizar recursos públicos. De hecho, estas cuestio-nes ya estaban incluidas en el documento de propuestas para el desarrollo de Extrema-dura que la Asociación aprobó hace un año. Igualmente, la Asociación se ha solicitado al consejero que se adopten medidas que im-pulsen, no sólo la creación de nuevas em-presas, sino también las relaciones de las ya existentes con la Administración.

Por último, en relación a la transparencia, la creación de una Ley de Evaluación y Res-ponsabilidad por la gestión en el ámbito públi-co, que asegure el “buen empleo” de los recur-sos públicos por parte de los administradores, y cuya elaboración está esbozada en el Plan RST, será “uno de los ejes de trabajo” para pre-sentar propuestas desde I+1, que siempre ha apostado por la necesidad de establecer crite-rios y parámetros de medición y obtención de resultados por parte de las administraciones.

18ECONOMÍA

JUNIO 2012

La Asociación Iniciativa+1 podrá realizar aportacio-nes y propuestas específicas al Plan RST, para mejorar y optimizar el servicio que desde la Administración se presta al ciudadano, con el objetivo de lograr mayor eficacia, eficiencia, simpli-cidad y transparencia.

Iniciativa+1 hará aportaciones al Plan RST, a petición del consejero de Administración

La Ley de Evaluación y Responsabilidad asegura-

rá el “buen empleo” de los recursos públicos

Iniciativa+1 propone la reordenación de la Admi-

nistración pública para mejorar su rendimiento

19JUNIO 2012

un país precioso que está atravesando una época de bonanza tremenda, pero hay que conocerlo como debe ser. Echo en falta un ‘Doing business in Perú’ dentro de las es-cuelas de negocios españolas”.

El socio director de PMConsultant se caractiza por su capacidad de relaciones, por su gran actividad. De hecho es el ac-tual vicepresidente y director de relaciones internacionales del ItSMF Perú. Un orga-nismo que a juicio de Juan Manuel Espi-noza “está caminando cada vez más lejos dentro del mercado peruano. Son muchí-simos los interesados y los que participan en nuestras diferentes iniciativas. Hemos logrado con mucho trabajo el reconoci-miento del mercado IT como un hito que marca un antes y un después en el sector del IT Service Management”.

Como institución el ItSMF persigue la mayor difusión de conocimientos relacio-nados con IT Service y que la mayor parte de los profesionales de tecnologías de la información se orienten hacia las mejores prácticas y hacia una correcta evolución en la manera de proveer servicios en este segmento de actividad.

Juan Manuel Espinoza, socio director de PMConsultant, en una imagen de archivo.

J. González Flores jflores@mercados21.es

En la diversificación de mercados se encuentra una de las claves para el creci-miento y desarrollo empresarial y, de modo especial, para las empresas centradas en el terreno de la consultoría. PMConsul-tant es una muestra de ello. Mientras que en el mercado español la estrategia de la empresa es consolidar y mantener el statu ya conseguido, como afirma Juan Manuel Espinoza, socio director, gran parte de su desarrollo y proyección se encuentra en el exterior. En palabras de Espinoza, en España “es más conveniente mantener el ritmo sin mayores aventuras. Seguimos con nuestro posicionamiento en Andalu-cía, Cataluña y Madrid, y confiamos que en un año o año y medio se recuperará el ritmo de meses anteriores. Hay que tener en cuenta que ya tenemos una trayectoria reconocida y diferencial”.

Por tanto, como hito fundamental y un paso de gran repercusión, la firma con-sultora se encuentra “en pleno posiciona-miento en Perú”. A este respecto, Espinoza subraya que la experiencia es muy satisfac-toria ya que “la marca, la empresa, los ser-vicios, las referencias han ido calando muy hondo en el mercado, y en este momento somos una buena opción (muy reputada) por la cual inclinarse en el momento de requerir diversas soluciones en IT Servi-ces Management (ITSM)”. Y apostilla: “sin duda, el ‘proyecto Perú’ ha sido y sigue siendo un acierto en toda regla”.

Mercado en crecimiento

Todo el desarrollo y evolución en Perú servirá para reforzar la apuesta de PMConsultant por el ámbito latinoameri-cano. Su socio director destaca las opor-tunidades actuales del mercado peruano. “Sobre todo que se trata de un mercado en el que casi todo está por hacer”. En este sentido, Juan Manuel Espinoza apunta que “Perú recuerda en este momento muchí-simo a España a comienzos de la década del 2000, aunque con idiosincracia y di-námicas propias y muy diferentes. Quien pretenda llegar y besar el santo quizá salga algo decepcionado. Pero quien lleve pro-puestas de calidad siempre saldrá ganan-do”. En última instancia remarca: “Perú es

20ECONOMÍA

JUNIO 2012

PMConsultant ‘toma’ Perú como base para el resto de Latinoamérica

En los primeros meses la empresa ya ha trabajado con 15 compañías de primer nivel

SU SOCIO DIRECTOR ASEGURA QUE EL SALTO AL PAÍS SUDAMERICANO HA SIDO TODO UN ‘ACIERTO’

Las salidas y saltos a mer-cados internacionales siem- pre conviene hacerlos con cabeza, conociendo el te-rreno. PMConsultant está realizando una gran apues-ta por su desarrollo en el mercado latinoamericano. Y lo está haciendo con los pies en el suelo, conocien-do muy bien y de primera mano el terreno que pisa. Perú se ha convertido en una base de referencia para la firma.

“El II Congreso Iberoamericano de Buenas Prácticas será un éxito”

La Asociación Española de Profesionales en Dirección de Proyectos (AEPDP), de la que Juan Manuel Espinoza es su presidente, en colaboración con Mercados21 y Fibes, está en plena organización del II Congreso Iberoamericano de Buenas Prácticas en la Gestión de Proyectos. Para Espinoza, “un gran mega evento que se va a celebrar la pri-mera semana del mes de octubre en Sevilla. Con el éxito del primer congreso se marcó un antes y un después en las comunidades profesionales en lo que a Project Manage-ment se refiere. Para este segundo congreso contamos con la participación de los más reputados profesionales de diferentes países y sectores, y estos siempre participan de la mejor forma en el desarrollo de nuestros objetivos: difundir por todo el mundo la profesión de dirigir proyectos”.

Espinoza anima a las empresas españolas y andaluzas a apostar por

el mercado peruano

La estrategia de la consultora en España es consolidar y mantener todo lo ya conseguido

21JUNIO 2012

tual y animación 3D del foro de la ciudad hispano-romana de Turóbriga, en Aroche (Huelva), en el que se combinan imágenes de vídeo real de los actuales restos arqueo-lógicos con la reconstrucción virtual de la ciudad antigua.

Faccendo es una empresa de consul-toría estratégica que pone en valor a sus clientes a través de la cultura, potenciando

los vínculos emocionales en su territorio y activando nuevas líneas de rentabilidad. Entre sus últimos desarrollos destacan aplicaciones tecnológicas en el ámbito de la museología y el uso del marketing di-gital en diversos entornos culturales de primer nivel. AgeO es una ‘spin off ’ de la Universidad de Granada, especializada en servicios 3D.

pal clúster andaluz tecnológico. Ejemplos de estas últimas incorporaciones son la empresa onubense Plató Virtual, la sevi-llana Faccendo o la granadina AgeO.

Plató Virtual es una empresa pionera y un referente en tecnología de inmersión en vídeos envolventes y, actualmente, se puede encontrar un ejemplo de sus ser-vicios en el proyecto de arqueología vir-

En la imagen, el espacio web de Nimbosfera, la iniciativa de Eticom para el entorno Cloud.

Redacción redaccion@mercados21.es

La Asociación de Empresarios de Tec-nologías de la Información y Comunica-ción de Andalucía (Eticom) ha lanzado una nueva línea de apoyo a la industria de contenidos digitales que tendrá el objetivo de ayudar al crecimiento de las 734 firmas andaluzas que conforman esta parcela del hipersector TIC en la comunidad autóno-ma. Por este motivo, Eticom ha anuncia-do, en una nota, que creará próximamente un grupo de trabajo compuesto por re-presentantes de las principales empresas del sector cuyo objetivo es contribuir al desarrollo de los contenidos digitales en Andalucía.

A este respecto, cabe destacar que ac-tualmente el once por ciento del sector de contenidos digitales de España se encuen-tra en Andalucía en cuanto a número de empresas de esta naturaleza, sólo por de-trás de Madrid y Cataluña. Un sector que, según el informe anual sobre Contenidos Digitales Ontsi 2011, creció el año pasado en un 14,1% y facturó un total de 9.124,6 millones de euros. Además, el número de profesionales activos que se dedican a esta industria en la comunidad ha alcanzado la cifra de 9.149, suponiendo el 26,1% del to-tal nacional del hipersector. Las previsio-nes para 2012 indican que el crecimiento de facturación para diciembre de este mis-mo año estará en torno al 15%.

De este modo, las empresas dedica-das a contenidos digitales contarán con el mismo apoyo que brinda Eticom a aque-llas otras TIC ya asociadas. Un apoyo tra-ducido en “numerosas oportunidades y mejoras” de negocio dentro de una indus-tria en constante crecimiento y en el que proyectos sinérgicos como el de Eticom se antojan fundamentales para su desarrollo

Dentro del nuevo marco de acción en el subsector de contenidos digitales de Eticom, varias empresas han comenzado a formalizar su incorporación en el princi-

22ECONOMÍA

JUNIO 2012

Eticom apoya con una nueva línea al sector de contenidos digitales

Las previsiones apuntan a que el subsector tecnológico crecerá un 15% este año

El sector de tecnologías de la información y la co-municación es uno de los que mejor está sorteando estos tiempos adversos en Andalucía. Los números que arroja el área de con-tenidos digitales ponen de relieve que el potencial de desarrollo y crecimiento es muy significativo. El apo-yo y respaldo de la patro-nal TIC de la Comunidad Autónoma es muestra más que sobrada de ello.

Nimbosfera se convierte en referente del entorno cloud

La comunidad profesional y plataforma 2.0 abierta gratuitamente al mundo del cloud computing hispanohablante cumple estos días sus primeros tres meses de vida, consoli-dándose como el lugar referente de empresas y profesionales relacionados con la “nube”, según asegura Eticom. Durante este breve período de tiempo, Nimbosfera ha ido pau-latinamente alcanzando diferentes hitos que la sitúan por derecho propio en el entorno más completo de información y servicios en el ámbito iberoamericano, remarcan desde la patronal de las TIC de Andalucía. A tenor de la media de visitas diarias de estos tres me-ses, el primer año Nimbosfera logrará que más de 130.000 visitantes del “universo” cloud, aseguran desde ETICOM. La dirección web es: www.nimbosfera.com.

EstE sEgmEnto dE actividad gEnEra un voLumEn dE nEgocio dE más dE 9.000 miLLonEs dE Euros

enNÚMEROS

11 % del sector de contenidos di-gitales de España se concentra en la región andaluza.

14 % creció el sector el año pasa-do según el informe Conteni-dos Digitales de Ontsi.

15 % es la previsión de creci-miento para este año de este segmento de actividad.

algunas de las últimas incorporaciones a Eticom han sido las firmas Plató virtual, Faccendo y ageo

El sector de contenidos digitales es uno de los de mayor proyección en el

ámbito de las tic

23

JUNIO 2012 EMPRENDEDORES

Negotia Abogados acaba de poner en marcha esta apuesta por la abogacía preventiva

Asesoría legal y servicios especiales a través de una tarjeta recargable

Consultas on line y presencia-les, formación básica sobre asuntos legales y descuentos en ‘Empresas Amigas’ son algunas de las ventajas de la recién estrenada tarjeta del bufete vallisoletano.

Cristina González Navas cristina.gonzalez@mercados21.es

Igual que puedes realizar las compras habituales con ‘dinero de plástico’ ahora, también es posible acudir al abogado con una tarjeta debajo del brazo. El despacho vallisoletano Negotia acaba de lanzar una tarjeta recargable que va más allá del sim-ple pago de la minuta ya que, con ella, se podrá tener acceso, a un precio asequible, a consultas on line o presenciales con abo-gados que ejercen en la capital castellano-leonesa.

La idea de la puesta en marcha de esta tarjeta es “trabajar por un concepto de la abogacía de forma preventiva, es decir,

que la gente pueda asesorarse de temas le-gales con facilidad y sin un coste excesivo”, explica una de las socias directoras de Ne-gotia, Ángela de Miguel.

Los servicios de la tarjeta también abarcan por un lado, encuentros jurídicos

donde se da formación legal básica y por otro, las promociones de los productos de las llamadas ‘Empresas Amigas’, una se-rie de compañías clientes de Negotia que ofrecen descuentos especiales de sus pro-ductos o servicios a los titulares de esta

tarjeta. “Es una forma también de apoyar en estos tiempos de crisis a las empresas de Valladolid y aportarles un nuevo valor añadido vinculando sus promociones con las facilidades de la tarjeta de Negotia”, apunta De Miguel.

Ángela de Miguel muestra la tarjeta de Negotia a un cliente del despacho de abogados.

PROTAGONISTA JAIME MORETÓ FUNDACIÓN JOSÉ MANUEL ENTRECANALESCristina González Navas cristina.gonzalez@mercados21.es

Parece que emprender es una de las alternativas al desempleo y una de la que más apoyos, por lo menos de palabra, obtiene de la clase política, la Fundación Entrecanales se centra en el emprendi-miento innovador y tecnológico, ¿estos adjetivos garantizan el éxito?

Gracias a la información que tenemos disponible de los estudios y análisis que se están haciendo a nivel mundial se ve que, efectivamente, la mayor generación de empleo se está produciendo en las em-presas que están iniciándose, es decir, la primera etapa de formación y crecimiento de una empresa es la de mayor crecimien-to en el empleo. Las startups son las que están generando la mayor actividad de empleo, no solo en España sino en todos los países. La innovación se está demos-trando como el motor fundamental de estas startups. Las grandes empresas que tienen actividades maduras están en rece-sión y aquello que está teniendo un mayor despunte y crecimiento son las empresas que están aportando innovaciones sea en el tipo de material, en el tipo de servicios o en el procedimiento. Las grandes que se han creado en los últimos años como Google, Microsoft y Apple empezaron siendo una startup y esta tendencia es constante.

¿Cómo se podía fomentar el espíritu emprendedor en esta coyuntura econó-mica?

Lo primero que hace falta es tener inte-rés y ganas de hacer cosas, tomar la inicia-tiva. Emprender siempre supone asumir un riesgo. Una base sólida es el disponer de una buena preparación, a través de las universidades se generan las spin offs que son las empresas que nacen de esa primera etapa de investigación, de poder detectar nuevas ideas y nuevos nichos de mercado, en definitiva, la innovación nace del conocimiento, por eso nosotros apos-tamos claramente por la educación desde dos vertientes: una ayudando al empren-dedor desde el punto de vista financiero y de la gestión, orientándole para que pueda abrir caminos pero también, desde el punto de vista del apostolado de la em-prendeduría siempre vinculado a la soste-nibilidad.

¿Qué característica debe tener un proyecto empresarial para que la Fun-dación participe en él económicamente?

Lo primero es que haya un producto, que haya algo que ofrecer y que este pro-ducto tenga mercado porque si descubres una cosa fantástica y nadie la compra difí-cilmente va a ser un negocio. Otro aspecto

fundamental es que haya un equipo detrás de esa idea que sea capaz de llevarlo ade-lante. Luego habría que entrar más en de-talle sobre cuáles son las expectativas del negocio y la competencia pero el trípode básico es que haya producto, mercado y equipo humano.

¿Cómo es la relación de la em-presa española con la innovación?

Sobre esto hicimos un estudio el año pasado en colaboración con McKinsey en el que se analizaba cuál era el com-portamiento de España en este ámbito y se comprobó que, en comparación con los países desarrollados homogéneos con nuestra capacidad y posición en el ran-king internacional, España invertía poco en innovación, estábamos desfasados en este ámbito. Creemos que nuestra aporta-ción puede ayudar a mejorar ese balance.

En este sentido, cuál debería ser el pa-pel de la inversión pública en I+D+i?

La aportación de la inversión pública debería ser de potenciar la privada, la in-versión pública no puede darse y trabajar de forma aislada sino que sea un dinami-zador de la inversión privada, que sirva como elemento de arrastre complementa-rio. Este tándem público-privado es el que permite que esto sea exitoso de forma que los recursos de la sociedad se canalicen también hacia esta emprendeduría inno-vadora de empresas de pequeño tamaño que son el futuro de la economía española.

En estos momentos en los que la in-versión pública se ha estancado, quizá este tándem va a tener que esperar…

Creo que la colaboración público-pri-vada se está haciendo presente en todos los ámbitos de la inversión, esta unión de lo público y lo privado creo que es la so-lución que se está imponiendo de forma clara en todos los ámbitos de la gestión económica.

EL RESPONSABLE DEL ÁREA DE EMPRENDEDORES E INVERSORES DE LA ‘FJME’ ABOGA POR UNA ACTIVIDAD INICIADORA DESDE EL CONOCIMIENTO Y LA INNOVACIÓN

“La mayor generación de empleo se está dando en las nuevas empresas”“LA INNOVACIÓN ESTÁ SIENDO EL MOTOR FUNDAMENTAL DE ESTAS STARTUPS”

La inversión pública no puede darse y trabajar de forma aislada sino que debe ser un

dinamizador de la inversión privada y servir como elemento de arrastre complementario

24EMPRENDEDORES

JUNIO 2012

Dossierexcelencia

empresarialexcelencia.

(Del latín excellentĭa).1. f. Superior calidad o bondad que hace

digno de singular aprecio y estimación algo.

Visitar la plataforma logística que Merca-dona inauguró el pasado año en Villadangos del Páramo (León) y entró en funcionamien-to unos meses antes y comprobar lo que su-pone para la llegada y salida de mercancías la robotización de los procesos no deja in-diferente a ninguna persona ajena al tipo de actividad que se desarrolla en ella. Entramos en “la joya de la corona” de Juan Roig, como él mismo la ha calificado.

El suelo en el que se asientan las instala-ciones fue adquirido hacia el año 2000 por la compañía, ya que cumplía tres requisitos para levantar allí las naves: “Las buenas co-municaciones con todo el noroeste de Espa-ña que garantiza su localización, un terreno llano y en un buen polígono y, en tercer lu-gar, una masa importante de trabajadores en el entorno”, comenta el responsable de Rela-ciones Externas de Mercadona en Castilla y León, Julio Casado.

La plataforma, que arrancó su actividad el 31 de mayo de 2010 –aunque la inauguración oficial no tuvo lugar hasta marzo del pasado año– recibe los productos de los proveedores y los distribuye en función de las necesidades de sus tiendas. Una vez realizada la entrega en los establecimientos de ala cadena, los ca-miones regresan con los envases vacíos para su limpieza y reciclaje antes de retornarlos al

proveedor. “Es un circuito cerrado”, explica la coordinadora del almacén de secos, Laura Veiga. “Las tiendas no desechan nada, excep-to lo orgánico”, remarca la parametrizadora Lorena Marcos. “Y ningún vehículo llega y pregunta cuándo puede descargar porque

está todo planificado. Hay proveedores que vienen con sus propios medios y otros con los de nuestra flota”.

Las tiendas envían a diario sus necesida-des y existen previsiones que se calculan en función de los consumos y de los periodos

del año, lo que obliga al bloque a albergar productos de alta, media y baja rotación. Son en total 5.900 códigos con los que trabajan en estos momentos los encargados, una ci-fra que ha ido aumentando por fases, al igual que las tiendas a las que suministran pro-ductos. Cada día entran y salen más de 3.000 camiones. Sólo existe otro bloque de simi-lares características en España, en Madrid, hasta que en 2014 se inaugure un tercero en Barcelona.

Al vehículo se le da muelle -son 18- cuan-do llega a la hora prevista, justo antes de que los responsables comprueben el origen de los

Es un complejo inteligente. El noveno bloque logís-tico de Mercadona, situado en el polígono industrial de la localidad leonesa de Villadangos del Páramo, permite el movimiento automatizado de mercancías.

Mercadona en Villadangos: una plataforma logística inteligenteM. Martínez García

LA AUtoMAtizACión Y LA RoBotizACión ELiMinAn EL SoBRE ESfUERzo dEL tRABAJAdoR

26 Junio 2012Dossier Excelencia Empresarial

Imagen aérea del bloque logístico de Mercadona en la localidad leonesa de Villadangos del Páramo.

la inversiónLa plataforma ha supuesto una inversión de 200 millones de euros, toda una apuesta de la firma por Castilla y León, donde cerró el ejercicio de 2010 con un total de 58 tiendas y realizó compras por valor de 63 millones de euros a proveedores re-gionales, además de crear 250 nuevos puestos de trabajo fijos directos. Su plantilla en esta Comunidad supera las 2.650 per-sonas, todas con contrato fijo.

asÍ FUnCiOnaTransporte de productostodas los mercancías son transpor-tadas en bandejas y distribuidas de forma automatizada.

ColocaciónUn complejo sistema robotizado coloca cada producto en el lugar más adecuado a sus características para formar los palets.

se desplaza en una bandeja, lo que implica darle un orden y una posición determinada logrando que nada se dañe y que los palets queden compactados y sin huecos.

“A la hora despaletizamos 6.500 cajas de referencias”, apunta Veiga. “Se tarda entre 10 y 15 minutos por palet”, continúa, aunque la premisa básica de la organización no es el ahorro de tiempo sino de esfuerzo, de forma que los trabajadores puedan alcanzar el final de su vida sin lesiones ni problemas, señala Marcos, así como evitar los accidentes. Las tareas se limitan ahora, casi en su totalidad, al control y el mantenimiento.

La plantilla recibe formación de entre un mes y año y medio, en función de su puesto. El grado de rotación del personal se acerca al cero. El 80% de los empleados en Villadan-gos son hombres -muchos procedentes del anterior almacén convencional- pero, dada la automatización y la no manipulación de

cargas, que se ha transformado en una sim-ple supervisión de la instalación, el porcen-taje de mujeres va en aumento. La media de edad está en torno a los 35 años y la mayoría proceden de León, La Bañeza y Astorga.

La plataforma permanece en funciona-miento durante 24 horas. El almacén de secos, donde trabajan 190 personas, sólo se cierra los sábados a las 10 de la noche y se reabre los domingos a la misma hora, ocho horas después que el de frío. Esta primera nave alberga la mercancía que no necesita una temperatura determinada para mante-nerse, mientras que la zona de refrigerado dispone de tres cámaras y existe también un complejo para la elaboración de pan y otro dedicado al reciclado donde se limpian los envases vacíos.

productos que lleva, así como el número de unidades de cada caja, la caducidad de los artículos y si tienen alguna característica es-pecial. Existen siete mesas de entrada y 18 módulos de almacenaje a los que acceden las

mercancías, que se identifican por escáner. Algunos palets requieren manipulación y otros no. Siempre se cuenta con un ‘stock’ de seguridad que puede disminuir en momen-

tos de aumento de las ventas. Los productos se clasifican en función de tres categorías: alimentación, droguería y compatibles y todo el que entra es revisado por parte de los parametrizadores, que se ocupan de com-

probar su peso y dimensiones, un protocolo básico para establecer su norma de modo que el sistema opte por el tratamiento ade-cuado cuando reconoce cada artículo, que

Y además...el capital humanoEn Villadangos trabajan de forma direc-ta 475 personas. De ellas, medio centenar

forma parte del equipo de preventivos, que realiza un protocolo de mantenimiento de máquinas a diario. El mo-vimiento de mercancías y su preparación se realiza de for-ma automática o semiauto-mática, con sistemas que bus-can limitar el esfuerzo de los empleados y los accidentes. Es decir, las instalaciones han contribuido a generar pues-tos de mayor calidad, en los que es posible permanecer toda la vida laboral al haberse eliminado las cargas físicas, al tiempo que se ha incrementa-do la productividad. Para este proyecto, la exitosa compañía española con sede en Valen-cia ha diseñado un Plan de Formación específico para cada uno de los trabajadores del bloque con una duración que varía en función de sus responsabilidades, entre uno y 13 meses.

Mercadona en Villadangos: una plataforma logística inteligente... albergar productos de alta, media y baja rotación. Son 5.900 los códigos con los que trabajan ya los encargados, una cifra que ha aumentado por fases

Todos los artículos que entran han de ser revisados por los parametrizadores para comprobar dimensiones y peso y enviar los datos al sistema

Las tiendas envían a diario sus necesidades y hay previsiones que se calculan en función de los consumos y los periodos del año, lo que obliga al bloque a..

27Junio 2012Dossier Excelencia Empresarial

distribuciónLos artículos enviados a las tiendas responden a sus demandas.

almacenajeEl ‘stock’ que atesora el bloque varía en función del consumo.

la plataforma en cifrasse pueden preparar 33.000 palets diarios.

180 tiendas se abastecen en castilla y león (excepto so-ria, segovia y ávila), Galicia, asturias y cantabria.

ocupa una parcela de 255.000 metros cuadrados.

88.000 metros cuadrados son de superficie construida entre los almacenes de secos, frío y envases y línea de pan.

235 pymes han participado en su construcción.

Everis, consultora multinacional de es-trategia, negocio, desarrollo de aplicaciones tecnológicas y outsourcing, alcanzó una facturación de 564 millones de euros du-rante su último ejercicio fiscal, que abarca desde abril del pasado año hasta abril del 2012, lo que representa un incremento del 12% en ingresos respecto al año anterior.

Según ha informado la compañía, Everis registró en el mercado español una factura-ción de 377 millones de euros, lo que supo-ne un aumento cercano al 10%, “una cifra que confirma la consolidación de Everis entre las primeras consultoras de nuestro país”. En cuanto al mercado internacional, la citada empresa ingresó 187 millones de euros, casi un 20% más que el pasado año.

De esta manera, este aumento en los in-gresos responde “a la consolidación de la actividad de la compañía en España, al buen comportamiento de sus oficinas en Latino-américa, a la diversificación del negocio tradicional y a la apuesta por nuevos mer-cados como Estados Unidos, Reino Unido, Bélgica y Perú”.

Todo ello hace de Everis una compañía en continua apuesta por la mejora continua, por la excelencia en todo aquello cuanto acomete. Se ha convertido en uno de los re-ferentes más destacados a nivel internacio-nal dentro de sus ámbitos de actividad.

Diversificación constantePor sectores, banca y seguros (38%), el

mercado de las telecomunicaciones (28%) y la administración pública (19%) son las áreas con más peso en la actividad de la compañía, seguidas de industria y energía, que suponen el 10% y el 5% respectivamen-te del negocio de Everis.

Por otra parte, uno de los “pilares” de la compañía de cara a su Plan 2013 es la “diversificación, que se ha iniciado con la creación de nuevos negocios que comple-

mentan la oferta de valor de la consultoría tradicional”. En esta línea, Everis ha comen-zado operaciones en el sector aeroespacial y de defensa, con la apertura de una división

especializada en estos proyectos y, además, mantiene su apuesta por la movilidad, la efi-ciencia energética y el mantenimiento TIC para la mediana empresa.

En su apuesta por aportar valor al resto de sectores de actividad de la economía, realizar estudios e informes de evolución y comportamiento de los nichos de mercado con más proyección. Ejemplo de ello es el último informe sobre el sector de produc-tos ecológicos. El mercado español de pro-ductos ecológicos crecerá en torno al 12% anual hasta 2020 y pasará de los 905 millo-nes de euros de facturación registrados en 2008 hasta los 12.182 millones de euros es-timados para 2020, según recoge el Análisis Comparativo del Consumidor de Alimen-tación Ecológica, realizado por la consulto-ra multinacional.

El informe, que analiza el potencial del país en cuanto a la producción y distribu-ción de estos productos, presenta una com-parativa con otros países de Europa como Dinamarca, Alemania, Francia o Inglaterra,

donde el mercado ecológico es “más madu-ro”, y otros como Italia, en los que los hábi-tos de consumo y la cultura son similares a España. De él se extrae que, “la salud, el gusto y la calidad son los principales mo-tivos de compra de los españoles, mientras que en Europa destacan, además de la salud, la conciencia medioambiental como factor de compra”.

Con todo ello, en España el mercado ecológico ha crecido a un ritmo del 25% en los último diez años, superando la media de crecimiento del conjunto de la Unión Euro-pea, que se sitúa en un 12%, y por encima también de países con gran arraigo de la cultura ecológica como Dinamarca o Ale-mania, recoge el informe. Si bien es cierto, aunque la sociedad parece querer consumir más productos ecológicos (el 65% de la po-blación así lo indica), el precio elevado, el desconocimiento y la dificultad de encon-trar productos ecológicos fuera de las tien-das especializadas son los principales obstá-culos su consumo.

El crecimiento es el síntoma más palpable de que la estrategia de una empresa va en la buena dirección. La consultora multinacional Everis no

para de hacerlo, tanto en el mercado nacional

como en el internacional. Y uno de sus secretos

está en la diferenciación.

Everis muestra su fortaleza con la apertura a nuevos mercados y áreas

J. González Flores

LA ConSULToRA CRECE Un 20% En SU áREA InTERnACIonAL, gRACIAS En PARTE A SU DIvERSIFICACIón

28 Junio 2012Dossier Excelencia Empresarial

En la fotografía, el presidente de Everis en las oficinas centrales de la compañía.

Algunas de las señas de identidad de la firma son la movilidad, la eficiencia energética y el mantenimiento TIC de las medianas empresas

La compañía ha comenzado a operar en nuevos sectores como el aeroespacial y de defensa con una nueva división de reciente creación

DATOS PRINCIPALES- FacturaciónEn el último ejercicio la consultora ha alcanzado 564 millones de euros.- ÁreasSus áreas principales son: consultoría estraté-gica, outsourcing, tecnología y aeroespacial.- InternacionalEn la actualidad se encuentra en 13 países.- DirecciónCalle Gregor Mendel, Isla de la Cartuja, Sevi-lla. CP: 41092. Tlfno: 954 98 97 10

29Junio 2012

FP trabajan muy bien y con unos resul-tados de empleabilidad de su alumnado muy altos en comparación con otros.

Ahora bien, deberán abrirse a desarro-llar otras actividades como por ejemplo adoptar estrategias de gestión integrales y eficientes basadas en la mejora continua que impulsen la innovación aplicada y el emprendimiento, que se relacionen aún más si cabe con un número mayor de em-presas y avancen hacia nuevos campos de actividad y desarrollo.

Hace mucho hincapié en la innova-ción. ¿Qué tipo de innovación se debe trabajar desde los centros de FP?

El desarrollo de la innovación en la Formación Profesional significa buscar nuevas formas tanto de trabajar, de ges-tionar y de relacionarse como de coope-rar, animando a que los centros se con-viertan en organizaciones inteligentes, en entidades que aprenden, que adquieren y transfieren conocimiento de mane-ra continuada, que desarrollan redes de colaboración, internas y externas, que buscan mejorar y evolucionar los proce-sos de enseñanza y de aprendizaje, que trabajan con tecnologías modernas y que se relacionan con las empresas y con su entorno en diferentes campos de la innovación.

¿Y cómo debe ser la relación de la Formación Profesional con las empresas?

El nexo de unión ha de ser cada vez mayor y más cercano. La necesidad de mejorar la cualificación de los recursos humanos, para a su vez mejorar la pro-ductividad, o la mejora en estrategias, en procesos y en productos hacen que la co-laboración entre centros y empresas sea imprescindible. Así mismo, la clara nece-sidad de que las pymes, que sustentan el tejido empresarial en España, avancen por el camino de la innovación y de la mejo-ra continua y consigan defenderse en un escenario cada vez más competitivo e in-cierto, obliga a que el papel de los centros de Formación Profesional en el desarro-llo y mejora de las mismas adquiera un carácter fundamental.

La Formación Profesional educativa está adquiriendo en los últimos tiempos un gran protagonismo…

Sí. La Formación Profesional del sis-tema educativo va a ser sin lugar a du-das uno de los pilares fundamentales para la salida de la crisis y el avance de la competitividad española. Está llamada a desempeñar un papel estratégico im-prescindible en la mejora de la producti-vidad de las empresas y, además, deberá participar activamente en el desarrollo de los nuevos modelos productivos que se van a ir implantando y desarrollando en la economía española. Aparte de su tradicional cometido referido a las acti-vidades formativas, deberá ir asumiendo otras funciones de innovación aplicada y transferencia del conocimiento que serán imprescindibles.

Eso significa que ha experimentado una importante evolución a lo largo de los últimos años.

La incorporación de nuevos retos a una formación con tanta historia y recorrido ha hecho que vayamos ampliando las mi-ras hacia una visión más abierta y respon-sable con los desafíos actuales y futuros. Mejorar la competitividad de los sectores productivos supone una mejor prepara-ción de nuestros recursos humanos y una visión anticipada de las necesidades para unos ámbitos productivos que van a nece-sitar ser altamente competitivos. Y la For-mación Profesional del sistema educativo se ha ido preparando para ello.

¿Qué es la Asociación FPempresa que preside?

Es un nexo de unión, trabajo y compro-miso de unos centros de FP que se asocian para apoyarse mutuamente, para compar-tir, potenciar y mejorar su conocimiento y para relacionarse con el mayor número de empresas posible. Es una Asociación que no va a ser ningún grupo de presión para nadie, ni un colectivo corporativista que busca beneficios particulares, ni ningún lobby de poder que pretende influenciar en algo. Desde la Asociación creemos que el futuro de la Formación Profesional pasa por tres C: coordinarse, cooperar y com-partir.

¿Con qué objetivos se crea?El reto de la competitividad lo supe-

raremos a través de la cooperación y el

trabajo conjunto. Y las empresas y la FP deben trabajar muy unidas, tanto en la cualificación de su capital huma-no, como en proce-sos de innovación en ámbitos muy diversos.

¿Obliga esta as-piración a que los centros de Forma-ción Profesional trabajen de otra manera?

No exactamen-te. Los centros de

“La Asociación es un nexo de unión, trabajo y compromiso entre centros que se apoyan mutuamente para compartir, potenciar y mejorar su conocimiento al mismo tiempo que se relacionan con el mayor número posible de empresas”.

Jorge Arévalo - Presidente de la Asociación FPempresa

“Las empresas y la FP deben trabajar muy unidas, tanto en la cualificación de su capital humano como en procesos de innovación”

Redacción CyL

“Aunque los centros tienen unos resultados muy altos de empleabilidad del alumnado, deben abrirse a actividades como la gestión integral”

“La FP es uno de los pilares para salir de la crisis y está llamada a jugar un papel estratégico en la mejora de la productividad de las empresas”

30 Junio 2012Dossier Excelencia Empresarial

Un alumno de FP, realizando prácticas para su inserción laboral.

Ya está. Me ha tocado. Como soy la vicepre-sidenta de la asociación me han encargado es-cribir un artículo para contar, a quien le pueda interesar, qué es lo hacemos. Pero resulta que , además de profe y de vicepresidenta, soy ma-dre y, por más que lo intento, sólo se me ocu-rre contar un cuento. Y esto sí es deformación profesional...

Pero éste no es un cuento de príncipes y princesas. Es un relato de personas que tra-bajan por encima de sus obligaciones para ser mejores profesionales. De personas que trabajan para ayudar al país a obtener trabajadores me-jor cualificados. De personas que trabajan para ofrecer servicios a las empresas de su entorno y que tienen como cliente a la sociedad. Pues bien, estas personas se dieron cuenta de que, aunque tenían algunos problemas para conseguir la efi-cacia con la que soñaban, la solución estaba bien cerca.

En el país del cuento había mucho talento. Perdido, olvidado, disperso. Pero lo había. Los protagonistas se percataron de ello y decidie-

ron aprovecharlo sumando todo el que fueron encontrando, toda la energía, toda la ilusión y todas la buenas prácticas. Y, como si de fútbol se tratara, supieron que podían construir la selec-ción ideal de la FP. Tenían centros buenísimos en innovación, grandes expertos en temas de emprendimiento, valiosísimas experiencias en movilidades en Europa... Sólo les faltaba formar equipo. Necesitaban encontrar una estructu-ra que les permitiera compartir su potencial, donde cada centro ocupara el puesto que le corresponde.

Entonces apareció, casi por arte de magia, la Asociación FPempresa. Surgió para dar respues-ta a los profesores de FP en los temas anteriores. Pero también para desarrollar las relaciones con las empresas, trabajar en un portal de empleo potente que acogiera tanto a empresas como a centro educativos y a alumnado de toda España con el fin de fomentar la formación para el em-pleo. Porque la Asociación FPempresa es un lu-gar de trabajo y de colaboración. Funcionamos como en una contrarreloj de ciclismo por equi-

pos: se para el crono cuando llega el último. Es al último al que hay que ayudar a alcanzar la meta y los más fuertes son los que tiran de los demás. El éxito del fuerte está en hacer crecer al débil.

El punto estrella de la Asociación es haber conseguido una red para compartir conoci-miento, para trabajar sobre proyectos comunes, para generar ideas, para crecer juntos. Es un ám-bito de trabajo, de crecimiento. Es un lugar don-de pueden acudir empresas para buscar colabo-ración, para pedir ayuda, para hacer propuestas. Y es un lugar donde puede estar representado cualquier centro que imparta Formación Pro-

fesional. Para ser parte de este equipo sólo hay que entrar en fpempresa.es. Allí encontraréis la manera de asociaros.

Lo siento. Este cuento no tiene final. Lo que sí tiene es mucho futuro. Y en este futuro puedes estar tú. En estos momentos, necesitamos de la fuerza que aporta el conocimiento de todos los centros. La ayuda de todas las empresas que de-seen tener en sus filas a los mejores profesiona-les. Porque queremos tener una Formación Pro-fesional de primera y para eso debemos sumar más y más. Esto es la Asociacion FPempresa.

Y colorín colorado...

Cristina Méndez Lirón - Coordinadora de FPempresa y vicepresidenta de la Asociación FPempresa

“ES EL úLTiMo AL quE hAY quE AYuDAr A ALCANzAr LA META, EL éxiTo DEL FuErTE ES hACEr CrECEr AL DébiL”

Chema Cenarro y Cristina Méndez, coordinadores del proyecto FPempresa.

31Junio 2012Dossier Excelencia Empresarial

Eráse que se era... FPempresa

mica, Iberdrola ha ganado en el primer trimestre de 2012 un total de 1.022 mi-llones de euros, y ha crecido en todas sus áreas de negocios. ¿Cuáles han sido las estrategias empleadas para que esto haya sido posible?

Los buenos resultados se han debido, en gran medida, a la aportación del área internacional. En el negocio regulado se ha producido una importante aportación de Elektro y el liberalizado ha crecido en

varios países, incluido España, sin olvi-dar el incremento del negocio renovable.

¿Donde cree que puede crecer más el trabajo de la compañía?

Iberdrola seguirá creciendo en cual-quier lugar del mundo donde se presente la oportunidad y donde se den las condi-ciones propicias para nuestra implanta-ción.

¿Cree que las energías renovables y en particular la energía eólica son un apuesta de futuro en todos los sentidos?

No hay duda de que la energía eólica es una gran apuesta. Iberdrola apostó por ella hace años y el resultado es que, en la actua-lidad, son más de 14.000 megavatios los que tenemos instalados en todo el mundo. Las ventajas socioeconómicas de estas ins-talaciones son muchas, teniendo en cuen-ta, además, que por lo general se ubican en zonas deprimidas donde se crea empleo y riqueza,y se dinamizan economías rurales.

¿Cuál es la previsión de futuro de la compañía?

Planteamos muchos y muy variados proyectos, pero me gustaría destacar uno que en nuestro país podrá tener mucho futuro; me refiero a la energía eólica off-shore. Una vez que se despeje el panorama en España, la haremos aquí también.

Teniendo en cuenta la evolución y tra-yectoria de Iberdrola a lo largo de todos estos años, ¿en qué segmento han creci-do con más fuerza?

La fuerte expansión internacional ha sido clave en estos últimos años, hoy en día la compañía está presente en casi 40 países y seguimos trabajando para con-solidar esta presencia que abarca desde Reino Unido a USA, pasando por Brasil y México, países del este de Europa, etc. A esto hay que añadir la apuesta por las ener-gías renovables, especialmente la eólica en la que hemos conseguido posicionarnos a la cabeza, en España y a nivel mundial.

¿Cuáles son las medidas de calidad de la empresa? ¿Bajo qué ideales se asienta?

Para Iberdrola, son clave las relaciones y confianza de los colectivos con los que se relaciona. Los ideales de la compañía integran las vertientes económica, social y medioambiental de la sostenibilidad.

¿Qué nuevas medidas de calidad y crite-rios de excelencia están impulsando?

La estrategia de gestión de calidad es un pilar importante en nuestra empresa. Durante los últimos años ha consistido en dotar de modo gradual a las distintas áreas de la empresa de herramientas estructura-das para la gestión de calidad, tales como sistemas ISO 9001 o sistemas de Excelen-cia EFQM.

¿Qué reconocimientos ha recibido la empresa en los últimos años en materia de calidad y responsabilidad?

Han sido muchos, pero en el último año podemos men-cionar, entre otros, el de ‘Me-jor utility europea del año’, y ‘Mejor compañía europea de energías renovables’ del Ins-titutional Investor Research Group; el premio ‘Ciudada-nos’ por nuestro programa de voluntariado corporati-vo; el ‘Premio a la excelencia energética 2011’, concedido por Egética; el ‘Certificado EFQM: Ingeniería energética líder en Europa en excelencia’; y el ‘Queen’s Award’ a Scottis-hPower en la categoría de de-sarrollo sostenible.

¿Por qué cree que la excelencia em-presarial es necesaria en el sector de negocios?

La Excelencia es un importante fac-tor de diferenciación entre empresas que compiten, además, en estos momentos de crisis e incertidumbre, ayuda a aportar un valor de estabilidad que no existiría si durante años no hubiéramos trabajado en pos de la Excelencia y de la Calidad.

A pesar de la coyuntura actual econó-

Con más de 150 años de andadura, Iberdrola

se ha convertido en el primer grupo

energético nacional y en líder mundial de energía eólica, dada la

apuesta de la compañía por el impulso de

proyectos punteros, apoyados en el

desarrollo sostenible.

Alberto Yarte - Delegado de Iberdrola en Andalucía

“La energía eólica es una gran apuesta”

Fabiola Lobo Pacheco

“La eólica es una tecnología muy madura, cuyos costes de producción están muy por debajo de los de otras fuentes como la termosolar”

Iberdrola está desarrollando la eólica off-shore. Actualmente, la están implantando en Reino Unido y Francia, pero pronto comenzarán en España

32 Junio 2012Dossier Excelencia Empresarial

Parque eólico de Serra do Burgo, Orense. FOTO: Iberdrola.

33Junio 2012

Con motivo del 25º Aniversario de la creación de AENOR, el presidente de la entidad, Manuel López Cachero, y la direc-tora de AENOR en Extremadura, Mónica Barroso, han dado a conocer el estado de las certificaciones en la región, que alcanza una cifra total de 1.648 certificados emiti-dos a empresas e instituciones públicas de Extremadura, desde que en el año 1995 se emitiese el primer certificado a la empresa cacereña IMEDEXSA.

Por tipos, los más numerosos han sido los 766 certificados que acreditan que se ha implantado un Sistema de Gestión de la Ca-lidad según la norma UNE-EN ISO 9001; y los 288 del Sistema de Gestión Ambiental según la norma UNE-EN ISO 14001; segui-dos por los 71 certificados que respaldan la calidad de 272 Productos y Servicios extre-meños (un mismo certificado puede abar-car distintos productos), identificados con la Marca N. En cuanto a la distribución por provincias, Badajoz ostenta el 67% de certi-ficaciones en Gestión de la Calidad, el 65% en Gestión Ambiental y el 59% en Seguri-dad y Salud en el Trabajo (SST); mientras que Cáceres tiene el 33% en ISO 9001, el 35% en ISO 14001 y el 41% en OHSAS.

Seguidamente, por sectores, los que más demandan certificados en la región han sido industria, servicios y construcción, re-presentando el 61% de los certificados ISO 9001; mientras que en ISO 14001 han sido I+D+i, servicios y construcción (65%); y en SST fueron energía, comercio y construc-ción (66%).

En referencia a estos datos, López Ca-chero ha indicado que “las cifras hablan por sí solas, y muestran datos positivos que implican el compromiso de las empresas ex-tremeñas con el concepto de calidad”. Por su parte, Barroso ha puntualizado que las ac-tividades de certificación de AENOR en la región han experimentado una “evolución

paralela” a la marcha del tejido empresarial extremeño. “Este comportamiento es fruto de la madurez que el empresariado extre-meño ha adquirido hasta la fecha actual.

Además puedo afirmar que la empresa ex-tremeña entiende la certificación como un sinónimo de competitividad, porque le ayu-da a ser más productivos y más eficientes, además de optimizar procesos y posicio-narse en posibles mercados potenciales que quiera abordar”, ha aseverado la directora.

En referencia a los nuevos certificados y tendencias, las empresas extremeñas es-tán apostando de forma notable por otros nuevos campos de certificación como Sos-tenibilidad (301 certificados), Seguridad Laboral (85), Calidad Comercial (349), Seguridad de la Información (3) o Accesi-bilidad (3), entre otros.

A este respecto, Barroso ha indicado que, aunque ISO 9001 “sigue creciendo to-dos los años”, el empresario extremeño está empezando a demandar soluciones concre-tas a problemas específicos, optando por referenciales sectoriales como transporte sanitario, seguridad de la información, sostenibilidad, etc. “El siguiente reto que debe abordar el empresariado extremeño

es la Responsabilidad Social Empresarial, que veremos si realmente consigue lo que pretende: un crecimiento sostenible en el tiempo de nuestra región”, ha afirmado.

Compromiso con la innovaciónAdemás, Extremadura se ha situado

entre las cinco comunidades autónomas que más certificaciones innovadoras po-see, y se postula como “pionera” en I+D+i, gracias a que el CTAEX fue el primer or-ganismo español certificado en Personal Investigador (Actividad de I+D+i). De hecho, en este campo, AENOR ha emitido un total de 27 certificaciones a organiza-ciones de Extremadura.

AENOR ha emitido 1.648 certificados a empresas e

instituciones púlicas de Extremadura, siendo los

más numerosos los de Gestión de Calidad ISO

9001, seguidos por los de Gestión Ambiental ISO 14001 y la certificación

con Marca N a productos y servicios de la región.

AENOR ha emitido 1.648 certificados a empresas e instituciones extremeñas

Fabiola Lobo Pacheco

MANUEL LÓPEZ, PRESIDENTE DE AENOR, VALORA EL COMPROMISO EMPRESARIAL CON LA CALIDAD

34 Junio 2012Dossier Excelencia Empresarial

La directora de AENOR en Extremadura, Mónica Barroso, junto al presidente de AENOR, Manuel López Cachero.

El apuntEEvolución y ritmo de expansiónDada la situación económica actual, AENOR ha anticipado que, posiblemente, la solicitud de nuevas peticiones de certificación se re-sienta por la desaparición y cese de empresas.

Extremadura es la región líder en Productos Ibéricos certificados bajo la Marca AENOR N de Producto, con 280.000 piezas de jamón, paleta y lomo

El Centro Tecnológico Agroalimentario de Extremadura fue el primer organismo español certificado en Personal Investigador (Actividad de I+D+i)

¿Cuál es la oferta formativa que tiene actualmente Atu y qué ámbitos de for-mación son los más demandados?

La formación que se solicita con más asiduidad en estos tiempos se centra, so-bre todo, en las homologaciones, la for-mación en ventas y los idiomas. Hoy en día no se hace formación por hacer, el que está interesado en hacer cursos es porque lo necesita o porque la legislación obliga a una formación específica que las empresas deben facilitar a sus empleados. Respec-to al tema de la formación en ventas, esta demanda responde a que los empresarios quieren formar mejor a sus vendedores porque ahora, hay que salir a que te com-pren, es decir, ha cambiado el concepto porque hay mucha competencia y poco comprador. Se va al ahorro, se negocian más los precios y también se busca la ca-lidad y, por eso, muchas empresas requie-ren que sus empleados se ‘reciclen’ en este aspecto.

Pero los cursos de idiomas, siempre han sido muy demandados por las em-presas, ¿no es así?

Sí pero lo que siempre se pedía es el in-glés, quizá el talón de Aquiles para muchos pero, hoy en día, los cursos de este idioma están dejando paso al ruso, el alemán, el portugués, el chino y el árabe porque las empresas están muy atentas a los merca-dos emergentes por si surgen oportunida-des de negocio en ellos, que el idioma no sea un obstáculo en el proceso.

¿Qué necesidades formativas tiene la empresa que llama a la puerta de Atu?

Son necesidades sobre todo relacio-nadas en el ámbito de la consultoría. En Atu atendemos desde el diagnóstico, asesoramos de forma muy personal aten-diendo las demandas concretas de cada empresa, tanto de las grandes como las pequeñas, para ofrecerle una formación a la carta. Trabajamos con 3.000 cursos que nos dan una amplia cobertura para

que la empresa pueda elegir lo que más le conviene porque la cercanía y la atención personalizada que ofrece Atu es su seña de identidad.

Muchas veces, el principal problema para las empresas son los horarios...

Es cierto, por eso en Atu tenemos en marcha la formación ‘in company’, move-mos nuestro aula-móvil allí donde la em-presa lo necesita.

¿Cómo se adaptan los programas de formación en tiempos de crisis?

Una de las oportunidades para los tra-bajadores es la formación bonificada de las empresas en la que, adaptando horarios y lugares, logramos la enseñanza de calidad que requiere la empresa sin que se salga de su cuota bonificada. También organizamos jornadas empresariales sobre temáticas que preocupan al tejido empresarial como el blanqueo de capitales, la reforma laboral

y el mundo de la moda como mercado de oportunidad para nuevos talentos.

La motivación personal, ¿es un aspec-to a destacar dentro de la formación de hoy en día?

Es muy importante la búsqueda propia del talento porque nadie es feliz en un tra-bajo que no le apasiona y, por ello, hay que apostar por esto incorporando en los cur-sos una parte de motivación. A veces, se aprovecha el momento del desempleo para buscar esa ‘pasión laboral’ y reconducir la carrera profesional. En Atu no hablamos de recursos humanos sino de valores hu-manos y esto es fundamental a través de la formación, sin ella no se va a ninguna parte.

“Una buena oportunidad para

los trabajadores es la formación bonificada

de las compañías, en la que, adaptando

horarios y lugares, se puede lograr la

enseñanza de calidad demandada sin salirse de

la cuota de la empresa”

35Junio 2012Dossier Excelencia Empresarial

Amparo Manero - Directora ejecutiva de ATU Academia Técnica Universitaria

“Es muy importante la búsqueda propia del talento”

Cristina González

HABLANDO DE MODA...AuLA ATELIERAtu inició en Salamanca esta línea de formación dedicada al mundo de la moda porque “no había especialistas en moda y vimos que, en este aspecto, podíamos aportar algo nuevo”, explica la directora ejecutiva de Atu. Por eso, acaban de poner en marcha un curso de técnicas básicas de costura, otro de diseño y patronaje y uno más relacio-nado de ‘Shopper Assistant’. La innovación en la promoción de los cursos también llama a la puerta de Atu y a través de la web del periódico ‘Tribuna de Salamanca’ es posible ver los distintos videoblogs que realiza esta academia para promocionar de una manera distinta su oferta.

problema. Hemos llevado a cabo un profundo proceso de revisión de nuestras metodologías formativas, analizando y mejorando nuestros actuales procesos de funcionamiento, para ser más competitivos internamente y trasladar a nuestros alumnos una formación actual, útil e innovadora, y a precios asequibles, centrán-donos en criterios que garanticen la transmi-sión de conocimiento, utilizando de manera óptima las tecnologías aplicadas a la forma-

ción que están a nuestro alcance, siempre desde la búsqueda de la excelencia y consi-guiendo poner al alcance de todos la forma-ción de postgrado.

Vértice Business School ha conseguido aunar lo mejor de la formación presencial y

Fernando Villanueva - Director Académico de Grupo Vértice

VERTICE BUSINESS SCHOOL, LA NUEVA ERA DE LA EXCELENCIA Y LA FORMACIÓN

Las Escuelas de negocio también están su-friendo los efectos de la crisis, se ha visto des-cender el número de alumnos en los máster de posgrado y el cambio de perfil de nuestros alumnos. Más alumnos del sector público y universitarios con menor capacidad adquisiti-va y además, con un periodo de maduración más alto a la hora de tomar una decisión. Esto nos ha llevado a un periodo de reflexión en un intento de reinventarnos. Una revisión de la forma de enseñar, centrándonos en criterios donde garanticemos la excelencia y la tangi-bilidad del conocimiento.

Por otro lado, nos encontramos con cam-bios permanentes en el entorno, especialmen-te tecnológico, que determinan los nuevos modelos de relacionarnos y de trabajar, in-fluenciadas principalmente por la tecnología, internet y de manera muy especial las redes sociales.

Estos cambios económicos, tecnológicos y sociales, nos han llevado a la Escuelas a un periodo de reflexión para cambiar.

En Vértice Business School, hemos visto la oportunidad donde otros sólo han visto un

“Grupo Vértice ha hecho una revisión profunda de la forma de enseñar, centrándonos en criterios donde garanticemos la excelencia y la tangibilidad del conocimiento. Atendiendo de este modo a los permanentes cambios y a los avanzados usos que permiten las nuevas tecnologías”

de la formación online, en lo que podríamos denominar presencialidad virtual. Combinan-do los elementos básicos de todo proceso de aprendizaje de calidad como son un Claustro de profesores de un gran nivel docente pero sobre todo con una gran experiencia profesio-nal, una gran variedad de elementos pedagó-gicos que garantizan innumerables impactos formativos, un campus virtual ameno e intuiti-vo, con una alta dosis de relaciones humanas a través de los múltiples puntos de interacti-vidad entre profesores y alumnos (Conferen-cias online, trabajo en equipo…) y con unos niveles altos de planificación temporal de ac-tividades, de exigencia al alumno pero sobre todo de flexibilidad y autonomía.

Aún tenemos una oportunidad, formándo-nos para ser mejores y más competitivos, para elevar el listón, desempleados y trabajadores, porque esto sólo lo pueden solucionar las personas.

36 Junio 2012Dossier Excelencia Empresarial

Infografías que recrean el Campus de la Vértice Business School.

37Junio 2012

Habrá gerentes, directivos, empresarios que se preguntarán qué es exactamente la excelencia empresarial. ¿Es un concepto que se puede asir? ¿Depende la concepción de la excelencia empresarial de los ciclos económicos? ¿Es lo mismo hablar de exce-lencia en el ámbito de la empresa en tiem-pos de vacas gordas que en tiempos de dura coyuntura económica, de escasez?

A este respecto, la respuesta de uno de los más reputados expertos en la materia es meridianamente clara y concisa. Argumen-ta Segundo Huarte, vicedecano del Área Académica de Grado de la escuela de ne-gocios ESIC y director del Executive MBA, “que el concepto de excelencia no cambia por la coyuntura económica en la que nos encontremos en cada momento”. En su opi-nión, la excelencia tiene una relación total y directa con la calidad, y con la “calidad en-tendida de forma global”. Cuestión distinta es que en cada momento, en función de las circunstancias, haya que adaptar objetivos, centrase en determinados aspectos o cues-tiones de una organización concreta.

Segundo Huarte asegura que lo funda-mental para caminar en la senda de la ex-celencia es poner en marcha aquellos me-canismos que lleven a la “satisfacción del cliente, de pensar en el cliente, no ya a corto sino a largo plazo. Sin olvidar por ello el res-to de grupos de interés: accionistas, emplea-dos y la relación con la sociedad en la que toda empresa está inmersa”.

Coherencia en la estrategiaEn el fondo, por tanto, expone este ex-

perto de ESIC, la excelencia en la actividad de las empresas tiene mucho que ver con ser “coherentes en la filosofía de la organi-zación”. Y considera que es lógico que en tiempos de depresión económica las em-presas estén más preocupadas y ocupadas en solucionar sus problemas a corto, “pero nunca debe abandonarse lo que pretende-mos ser a largo”.

Esto no es óbice para descuidar o dejar de lado aspectos tan importantes en mo-mentos difíciles como el precio (uno de los factores con mayor peso en tiempos de crisis), de las motivaciones que mueven a los clientes, de los cambios y flexibilidad que puedan producirse entre los “compe-tidores de referencia”. No puede ser de otro modo, apunta Segundo Huarte, “si no que-remos quedarnos fuera de juego. Es muy importante estar vigilantes, al tanto de lo que hacen aquellos competidores que son más fuertes, que son referentes en distin-tos ámbitos de actividad”.

En este punto, cabe intuir que muchas empresas pueden plantearse: ¿para ser ex-celente por dónde debo empezar: desde dentro de la empresa hacia fuera o al re-

vés? En esta faceta el profesor Huarte pro-pone cuatro aspectos fundamentales que las empresas han de abordar internamen-te. En primer lugar, “estar muy cerca de los clientes”. En segundo término, “intentar ser eficientes a la primera, y en los más mínimos detalles, sin olvidar la variable del precio”. En tercera instancia, “focalizar mucho los esfuerzos, centrarse en lo que realmente se sabe hacer bien. No es reco-mendable la dispersión, ocupa demasiado tiempo y esfuerzo que al final no dará los frutos deseados”. Por ello propone incluso abandonar líneas de negocio que no ten-gan visos de crecimiento y desarrollo.

Y como cuarto aspecto, estar cerca “del equipo y las personas. Hacerle partícipes de las decisiones, con un flujo natural de la información y la comunicación”.

A la cuestión de si en la excelencia ha habido mucho de demagogia o humo, Segundo Huarte remarca que el tiempo pone a cada cual en su lugar. “Quien haya apostado por ello de verdad ganará, quien lo haya hecho sólo como propaganda, lo pasará mal”.

En el poso profundo de la excelencia en las empresas, el marketing desempeña un papel esencial. “Calidad y marketing van unidos. El marketing siempre piensa en el cliente, está cerca de lo que rodea a las empresas, con capacidad de segmentar”. A la vista salta que todos ellos son aspectos esenciales para que una empresa sea con-sidera excelente. En paralelo a esto, Huarte destaca todo lo que aportan las nuevas tec-nologías, y la capacidad de comunicación individualizada con los clientes. Como re-mate o colofón, la simbiosis buen gobierno y excelencia se convierte en diferenciador.

“Apostar por la excelencia en el ámbito

de la empresa es hacerlo a largo plazo, con visión

y de forma coherente con nuestra filosofía

como organización. Y tener muy en

consideración a todos nuestros grupos de

interés ”

“La excelencia es centrarse en el cliente con una visión de calidad global”

Javier González Flores

SEGuNDo HuArtE, vICEDECANo DEl ÁrEA ACADéMICA DE GrADo DE ESIC Y DIrECtor DE MBA

38 Junio 2012Dossier Excelencia Empresarial

Segundo Huarte ha ocupado puestos de reponsabilidad en grandes corporaciones.

LOS CONSEJOS- Visión del clienteEs necesario que todo esté volcado hacia el cliente.- La eficiencia y eficaciaEs esencial ser eficaces y acertar a la primera.- Centrar los esfuerzosEs mejor centrarse en lo que se hace bien.- Cuidar el equipoEl verdadero valor está en el capital humano.

“Es recomendable que las empresas presten atención a lo que podemos denominar los competidores de referencia, los que son modelos”

“Es fundamental ser eficientes y acertar en nuestra oferta a la primera, cuidando de los detalles, pues de esto va a depender la percepción”

39Junio 2012

que no merece la pena intentar no evitar. La vevitación esta siendo uno de los grandes síndromes del siglo. Evitamos la parte de la vida que no nos da satisfacción inmediata y por lo tanto evitamos todo aquello de la vida que nos dará satisfacción futura. Así nos va.

¿Qué mejoraría en la sociedad si todos dispusiéramos de una gestión más racional de nuestras emociones?

Que seríamos más humanos. La gestión emocional desde la razón es fantástica siem-pre que la razón sea compartida. Cuando la razón choca con otra razón, nos hemos dado cuenta de que podemos llegar a realizar un acto violento para que la razón prevalezca. El problema de la razón es que está repartida entre las personas, todos tenemos nuestras razones, pero solo esa razón es inteligente si se adapta al mismo clima emocional de aquellos que están razonando. La emoción no solo es la que decide, sino que es la que hace que podamos vivir en convivencia. Hasta las conductas mas violentas están ra-zonadas. Eso sí, ninguna conducta violenta

está gestionada desde la calma, el interés o la admiración de la victima. El que es violento lo es desde la rabia, la ira, el odio o el rencor y eso es lo que realmente decide.

Nuestro proceso cognitivo, nuestra for-ma de razonar, puede activar una emoción u otra, pero es la emoción que sentimos la que decide nuestro comportamiento, la ra-zón solo justifica el por qué lo hicimos. La inteligencia emocional no debe basarse en el control racional de la emoción, eso no es in-teligencia emocional, es inteligencia y punto. La verdadera inteligencia emocional es la capacidad para activar la emoción adecuada a cada situación vivida, siendo fundamental poder sentir todo el abanico emocional y que además cada una de las emociones que se viva pueda ser adaptativa para la situación en la que nos encontramos.

¿Es cierto que la mayor parte de nues-tras emociones está ligada al plano del do-lor? ¿Y que a lo largo de apenas una sema-na se activa el 90% del abanico emocional de una persona?

Es verdad que siendo todas las emociones buenas, pues no existen emociones malas, la mayoría son negativas, ya que para nuestra evolución ha sido mejor que prolifere la capacidad de conectar desde una emoción negativa que desde una positiva. El 90% de las emociones que sentimos son negativas y las podemos sentir, según los momentos que vivamos, en un mismo día, una semana o un mes. Una persona que al levantarse ve a su hijo abrir los ojos, después escucha las noticias, recibe por teléfono la confirmación de que un cliente le abandona, toma un café con unos amigos, descubre que puede ha-blar en inglés, juega un partido de pádel, se da una ducha y hace el amor esa noche, es posible que haya recorrido todo el abanico emocional en un solo día.

¿En qué medida es importante saber por qué fracasamos?

En la medida en que queramos dejar de hacerlo. Es importante saber lo que sabe-mos, saber lo que no sabemos y sobre todo saber por qué no sabemos lo que no sabe-mos. Quien descubre estos tres momentos es difícil que fracase. El fracaso esta ligado a no saber y el éxito a fracasar sabiendo.

¿Qué resultados ofrece la aplicación de la inteligencia emocional al aula? ¿Qué es necesario para apostar por esta herramien-ta: más implicación del profesorado, más recursos...? ¿Cómo valora la experiencia de trabajar con los docentes involucrados en el proyecto FPempresa?

La inteligencia emocional es inherente al proceso de relación humana y en las aulas debería prevalecer la relación humana. Por lo tanto, sin inteligencia emocional no se produce una relación adecuada y si hay una relación que necesita ser excelente, ésa es la del padre/madre con el hijo/a y la del profe-sorado con el alumno. Éste es el motivo por el que no satisfacen los resultados de la ense-ñanza: no existe una gestión emocional ade-cuada. Para implantarla no hacen falta más recursos económicos, ni gastos importantes, es necesario aprender a tenerla y debemos partir de un supuesto realista: lo importante no es lo que debería ser, sino lo que realmen-te ocurre. Y lo que sucede en el alumnado y en el profesorado no es lo que nos gustaría o lo que creemos que tendría que pasar.

Partir de este falso supuesto es un primer déficit en inteligencia emocional. Todo aquel que se acerque a un aula en este momento esperando que las cosas sean de otra forma a como son, no tendrá éxito. Mi experiencia con los profesores es muy extensa en el tiem-po, he trabajado con muchos para que pue-dan ser mejores en su quehacer diario. Lo que estamos haciendo ahora en FPempresa es dar un salto cualitativo, ya que pretende-mos instaurar esta preparación, que hasta ahora hemos realizado a nivel individual, en los grupos docentes y, sobre todo, desde el propio lugar de la enseñanza.

Es de la opinión de que un adolescente no estudia más porque no puede. Es decir, no por insistirle en que trabaje va a obtener provecho. ¿Se revela entonces fundamental conocer sus emociones para canalizarlas hacia el estudio? ¿Cómo?

Exacto, el estudio necesita de un estado anímico. Para que una persona estudie tiene que estar instalada en la seguridad, el inte-rés, la curiosidad, la alegría o la admiración. Y, a la vez, nunca podrá estudiar si esta ins-talada en el miedo, el asco, la rabia, la tris-teza, la vergüenza, la pena o la frustración. Hasta hace poco, todo el mundo científico creía que era una cuestión de tener conduc-tas adecuadas pero ahora sabemos que es-tudiamos si tenemos un cerebro emocional instalado en un clima anímico óptimo. Solo aprendemos desde nuestro estado de ánimo, por lo que tenemos que conseguir un estado anímico propicio para el estudio. De no ser así, estaremos muchas horas delante de los libros o los apuntes y no aprenderemos, no memorizaremos y no tendremos capacidad posterior para evocar aquello que hemos al-macenado.

¿Está muy extendido entre los jóvenes y no tan jóvenes hoy en día el síndrome de la evitación, el no enfrentarse a nada que pueda hacer sufrir?

Sí, es como un síndrome que nos devora la voluntad. Cuando aprendemos a evitar y solo nos enfrentamos a aquello que no nos crea necesidad de sacrificio, comenzamos a situar dos mundos: lo que nos gusta o es fácil y lo que no nos gusta o es difícil. Des-de aquí solo realizamos lo que nos gusta y el resto de situaciones las colocamos dentro de un clima emocional desajustado que con-firma la profecía, ya que nos damos cuenta

“Mi experiencia con docentes es extensa, he trabajado con

muchos para que mejoren en su quehacer diario pero con

FPempresa estamos dando un salto cualitativo ya que

pretendemos instaurar una preparación que ha sido

individual, en los grupos de profesores y en los centros”.

Roberto Aguado - Psicólogo especialista en Psicología Clínica y Psicoterapia

“El fracaso esta ligado a no saber y el éxito a fracasar sabiendo”

M. Martínez García

“La verdadera inteligencia emocional consiste en la capacidad para activar y adaptar la emoción adecuada a cada situación que se vive”

40 Junio 2012Dossier Excelencia Empresarial

Lea la entrevista completa en www.mercados21.es

41Junio 2012

La emprendedora Beatriz Fadón muestra parte de sus cultivos ecológicos. A través de Red Calea asesora a agricultores para la conversión de sus cultivos convencionales en ecológicos.

Cristina González Navas cristina.gonzalez@mercados21.es

En un momento en el que todas las vo-ces públicas entonan el mismo cántico en torno a las bondades del emprendimiento existe una posibilidad de unir emprendi-miento y compromiso social, un concepto que tiene nombre y ‘fábrica’ propia, As-hoka, una asociación que lleva más de 30 años apoyando a los emprendedores so-ciales del mundo.

Sus primeros emprendedores sociales fueron de la India hasta que el modelo se expandió a nivel mundial. En el año 2.000, esta expansión internacional toma un nuevo rumbo y la asociación empieza a seleccionar emprendedores sociales en países desarrollados hasta tejer una red global que cuenta con casi 3.000 empren-dedores sociales en más de 70 países. Las fuentes de financiación de esta asocia-ción fundada por el norteamericano Bill Drayton, son emprendedores de negocio, comunidades de la diáspora y personas particulares comprometidos con la filoso-fía emprendedora de Ashoka y no aceptan fondos de ningún Gobierno, matizan des-de la organización.

Para formar parte de este ‘club’ con fines sociales se debe poseer una idea in-novadora que sea capaz de dar solución a los problemas sociales de hoy en día. El proceso de selección de emprendedo-

res sociales exige creatividad en la acción y resolución de dificultades, potencia de impacto social además de una trayectoria emprendedora. El apoyo una vez selec-cionados los candidatos consiste en una ayuda económica durante tres años para que cada emprendedor pueda dedicarse al cien por cien al desarrollo de su idea, ade-más de espacios de coordinación estatal y contactos con empresas y emprendedores de negocios a través de los cuales reciben asesoramiento legal, estratégico y de co-municación.

Cosecha de emprendedores

En España, Ashoka aterriza en el 2003 para comenzar a seleccionar a los prime-ros emprendedores sociales. Una cosecha que tiene buenos ejemplos en personas como Beatriz Fadón de Extremadura que está contribuyendo a desarrollar un sec-tor agroecológico viable a través de Red Calea, una organización desde la que pre-tende reformular la agricultura ecológica y presentarla como una opción rentable y atractiva para pequeños y medianos agri-cultores. El malagueño Antonio García, emprendedor social en 2007, trabaja desde otra perspectiva social a través de AHIGE, la Asociación de Hombres por la Igualdad de Género que ha promovido en España la incorporación del marco internacional sobre políticas de igualdad dirigidas a hombres y que está presente en Cataluña, Murcia, Canarias, Cantabria, Castilla-La Mancha y Andalucía.

saberMÁSASHOKAwww.ashoka.esC/ Joaquín Costa 15, portal 3, planta 328002 Madrid - Tel.: 914 489 962

42EMPRENDEDORES

JUNIO 2012

Iniciar una empresa y que además ésta tenga un fon-do social en sí misma es el común denominador de todos los emprendedores que llaman a la puerta de Ashoka, una asociación que apoya estos proyectos sociales desde sus prime-ras fases a través de una ayuda económica y un ase-soramiento legal, estraté-gico y de comunicación.

Antonio García en una de las reuniones de AHIGE, la asociación que impulsa políticas de igualdad.

La asociación, con presencia internacional, se financia a través de aportaciones privadas

Los emprendedores

sociales,a la palestra

ASHOKA APOYA ECONÓMICAMENTE INICIATIVAS COMPROMETIDAS CON EL CAMBIO Y LA COOPERACIÓN

Filosofía y forma de trabajo de la asociación

En estos 30 años, junto a la expan-sión territorial, Ashoka ha ampliado su campo de acción, y sobre todo su visión, una visión que contempla un mundo donde todas las personas pue-den disfrutar de la libertad, la opción y el apoyo necesarios para marcar la diferencia; un mundo donde todos po-demos ser impulsores de cambio. Y, para ello, la Asociación, además de seleccionar y apoyar emprendedores sociales, como modelos de referencia, desarrolla otros programas como: Jó-venes Changemakers, AshokaU (en universidades) y competiciones Chan-gemakers para promover la innovación en el sector ciudadano.,

La selección de emprendedores exige

creatividad en la acción y potencia de impacto

social del proyecto

Sus primeros emprendedores sociales fueron de la India, hasta

que el modelo se expandió a nivel mundial

43EMPRENDEDORES

JUNIO 2012

Valnalón ondea la bandera formativa del emprendimiento desde la escuela

Apuesta por la actividad iniciadora con un semillero de proyectos y un centro de empresas

Exterior del centro asturiano Valnalón.

Alumnos de Valnalón de diferentes etapas formativas realizando trabajos en grupo.

La asignatura pendiente de los alumnos españoles es interiorizar la cultura del emprendi-miento y dejar de lado otras opciones laborales de dependencia. El centro asturiano Valna-lón asume como propia esta filosofía y la traslada a sus estudiantes desde edades tempranas.

Cristina González Navas cristina.gonzalez@mercados21.es

En Asturias llevan ya unos cuantos años impulsando el emprendimiento desde las aulas. Concretamente desde la ciudad tecnológica de Valnalón en Langreo. Esta empresa pública dependiente de la conse-jería de Economía y Empleo del Princi-pado de Asturias, nació en el año 1987 y, tras la restauración del edificio, se puso en marcha el primer centro de empresas del Principado o, como lo define su directora gerente, Marta Francisca Pérez, “un eco-sistema emprendedor donde la formación, las empresas que nacen y las consolidadas tienen un espacio y un entorno adecuado para emprender”.

Con cerca de 20.000 estudiantes, entre primaria, secundaria, bachillerato, ciclos formativos y otros proyectos, Valnalón trabaja cada día por sacar adelante distin-tas iniciativas formativas, todas ellas con el sello del emprendimiento por bandera. En Formación Profesional, trabajan des-de el año 93 con el programa Taller para Emprender en el que, cada año, participan unos 10.000 estudiantes que reciben una charla de motivación emprendedora den-tro del horario lectivo. Después, de ma-nera voluntaria y en horario extraescolar, realizan un taller de generación de ideas emprendedoras que desemboca en el con-curso autonómico que cada año premia las mejores ideas de la región. También, Valnalón ha colaborado con la consejería de Educación del Principado de Asturias en el diseño e implantación del módulo de Empresa e Iniciativa de 88 horas lectivas.

Desbancar la cultura de dependencia reinante por una cultura emprendedora no es fácil porque para gozar de esta últi-ma “se debe estimular desde edades tem-paranas y esto no se ha hecho. Por eso en Valnalón comienzan sus programas de fo-mento de la cultura emprendedora en la educación primaria y los continuamos en Secundaria donde los estudiantes pueden trabajar proyectos sociales, económicos y de innovación”, explica la directora geren-te del centro asturiano.

Toda esta filosofía en torno al empren-dimiento se traslada a la práctica a través del semillero de proyectos de Valnalón, que apoya a todas las personas que quie-ran crear su propio negocio acompañando a los emprendedores en el desarrollo de su plan de empresa y facilitando su forma-ción técnica en gestión empresarial. Otra

muestra es el centro de empresas en el que se pueden instalar compañías de nueva creación durante un máximo de cinco años con unos alquileres muy bajos para así, “hacer más fácil el despegue”.

Este ejemplo de formación desde el aula en cultura del emprendimiento sigue muy de cerca el proyecto de innovación educativa FPempresa. Desde la dirección del centro asturiano se valora como una “excelente iniciativa” ya que busca nuevas formas de relación entre los centros de Formación Profesional, las empresas y los profesionales.

saberMÁSVALNALÓNwww.valnalon.comCiudad Tecnológica Valnalón. C/ Hornos Altos s/n 33930 Langreo, Asturias

20.000 estudiantesSuman entre sus alumnos de primaria, secundaria, ciclos formativos y otros proyectos.

Desde 1993Trabajan con el programa Taller para Emprender en el que, cada año, participan unos 10.000 estudiantes que reciben una charla de motivación.

Centro de EmpresasSe pueden instalar empresas de nueva creación durante un máximo de cinco años con unos alquileres muy bajos.

EN DETALLE

Valnalón es una empresa pública dependiente de la consejería de Economía y

Empleo del Principado

de pensar en el interés conjunto y no en el propio, en las consecuencias de las de-cisiones y no en el resultado inmediato y en el límite que no se puede traspasar ante el riesgo, según exponen. Son con-diciones básicas, defienden, para generar confianza y contribuir a la supervivencia

de la empresa a largo plazo, pero no es-tán exentas de problemas. A analizarlos dedican los dos últimos capítulos. Son: los desajustes entre la dimensión global de las relaciones económicas y el alcance estatal de la regulación económica, las necesidades de solventar la pobreza y el impacto de la actividad empresarial en el medio ambiente.

M.M.G redaccioncyl@mercados21.es

No sólo se puede crear una empresa con preocupación por los valores y la RSC, sino que es especialmente perti-nente hacerlo así en estos momentos. Es lo que viene a demostrar Emprender con responsabilidad, la obra de Ángel Pes y Norbert Bilbeny que acaba de publicar LID Editorial. Porque, como señalan los autores, es necesario emprender “ahora, para sobrevivir a la crisis actual; después, para salir de ella, y siempre, para lograr una sociedad mejor”.

El volumen no es, para Pes, subdirec-tor general y director de RSC y Marca de Caixa Bank, su primera incursión en el mundo editorial, ya que es autor y coau-tor de varios libros sobre economía. La trayectoria como escritor de Bilbeny, sin embargo, va algo más lejos. El articulis-ta de La Vanguardia atesora los premios Anagrama de Ensayo y Josep Pla de lite-ratura catalana.

Emprender con responsabilidad abor-da la responsabilidad como estímulo y analiza la personalidad emprendedora y la actividad de emprendimiento en Espa-ña -fundamental para “el progreso de la sociedad libre”- antes de recordar que las buenas prácticas, tanto en la economía como en todos los órdenes de la vida, “son buenas por sí mismas y, además, venta-josas”. La responsabilidad que defienden los autores es equivalente a la capacidad

44EMPRENDEDORES

JUNIO 2012

Nobert Bilbeny y Ángel Pes publican ‘Emprender con responsabilidad’, que pretende ahondar en el estímulo de apostar por la RSC desde el inicio en las nuevas empresas

Una joven se interesa por el nuevo volumen de Bilbeny y Pes.

La responsabilidad que defiende el libro equivale a pensar en el interés conjunto

Por un emprendimiento con valores

¿Emprender? Sí, pero prevenidos

PALABRAS

Al igual que se ha puesto de moda la in-novación como vía para salir de la crisis, lo mismo está sucediendo con el emprendi-miento. Pareciera que es la píldora mágica que nos salvará y sí, es cierto que podría serlo, pero hemos de tener en cuenta su alto índice de fracasos. Las últimas cifras que leí rondaban el 70%. ¿Causas? Bajo mi perspectiva, las más importantes son:

-Falta de estrategia: a la visión, misión, va-lores, DAFO… En muchas ocasiones se tiene poco en cuenta el cómo, los recursos nece-sarios para ‘aguantar’ hasta llegar al punto de equilibrio o el para qué.

-Planteamiento de escenarios muy opti-mistas: incluso un ‘local’ comercial necesita un tiempo razonable para hacerse con una clientela. Hace un par de años una asesora bancaria me comentó que, a pie de calle, en un año tenía que estar en marcha… ¡Cómo se nota que jamás ha emprendido!

-Falta de política comercial y de ventas adecuada, planificación lineal de incremento de ventas y facturación y no tener en cuenta el desfase entre facturación e ingresos (en fun-ción del servicio/producto o tipo de cliente),

en otras

en especial hoy en día, con la crisis.Y, las cruciales: -Minusvaloración de las competencias

transversales (o soft) necesarias para tener éxi-to: visión de futuro y visión global, lógica y sentido común, tenacidad, liderazgo…

-No contar con un buen equipo cohesio-nado, de diferentes perfiles. La diversidad de perfiles es lo que puede llevar a tener mayores

Consultora de Estrategia, Gestión del talento y RRSS

MERcEdES HoRtELAno “Si emprendes y necesitas ayuda, pídesela a quien haya tenido éxito pero

también a quien no”

probabilidades de éxito a la hora de abor-dar el emprendimiento.

Por todo ello, a la pregunta ¿empren-der?, respondo que sí, por supuesto, pero para no quedarse en el camino. Con la ilusión y la pasión que se pone en toda nueva empresa, hay que bajar a tierra, aprender de los fracasos propios y aje-nos y pensar que los ex emprendedores ‘fracasados’ tienen un gran potencial de aprendizaje. Si emprendes y pides ayu-da, pídesela a quien haya tenido éxito y a quien no lo tuvo, quizás su lección sea más provechosa. ¿Será por eso que en Es-tados Unidos consiguen mejor financia-ción exemprendedores que emprenden de nuevo?

... “fundamental para el progreso de la sociedad libre”, y recuerda que las

buenas prácticas son siempre ventajosas

El volumen se detiene a analizar la personalidad

emprendedora y el emprendimiento en

España, que considera...

45JUNIO 2012

EDITAGrupo Aluego

DEPÓSITO LEGALCO-1263-2011

PresidenteJavier Carbonell Espín

Director GeneralManuel Terriza León

Director Javier González Flores

Directora de Medios María Martínez García

Redacción Fabiola Lobo - Cristina González

SEVILLA - Parque Científico y Tecnológico Cartuja 93 - Calle Leonardo Da Vinci, 18 (edif. Marie Curie), 5ª Planta, Módulo 5 41092 Sevilla - Tlf: 954 239 603 - redaccion@mercados21.es

VALLADOLID - Calle Pasión, 2, 1º 7. 47001 ValladolidTlf. 983 07 12 55 - redaccioncyl@mercados21.es

BADAJOZ - Plaza de España, 9 - 06002 – Badajoz

¿Por qué tomate -llámese préstamo en óptimas condiciones, capitalización bancaria, inyección de liquidez o lo que ustedes quieran- en vez de rescate? El titular el pasado sábado de la revista Time, You say tomato, I say bailout, ha hecho furor en España y, lejos de ser una mera anécdota, ejemplifica muy bien lo vivido estos días. ¿Qué ha pasado? Pues que, una vez más, la política de comunicación del Gobierno del PP ha resultado nefasta. Que el líder, Mariano Rajoy, no se deje aconsejar por sus asesores en la materia es la única explica-ción posible a que no haya sido capaz de pronunciar lo que todo el mundo grita: RES-CA-TE. ¿Recuerdan las críticas del PP al PSOE, totalmente merecidas, por el empleo de eufemismos como contracción o coyuntura negativa para no mencionar la palabra crisis en los últimos coletazos de la primera legislatura de Zapatero? Pero es que, además, el presidente del Gobierno, que nos quiso vender como un triunfo los 100.000 millones de euros que tendremos que devolver a Europa -no sabemos en cuánto tiempo- y que hipotecarán todavía más nuestro futuro a causa de funestas reestructuraciones bancarias y de la vergonzosa gestión de unas entidades llamadas cajas de ahorros, afirmó que los intereses del préstamo no computarían como déficit antes de irse al fútbol, algo que unas horas después desmentían desde Eurostat y que -él, sí- había reconocido el ministro De Guindos en su comparecencia previa.

Rajoy se vio obligado después a dar la cara y lo hizo desenfocado -miren el vídeo- y sacando pecho tras haber dejado por los suelos a su ministro Soria, a María Dolores de Cospedal e incluso a la vicepresidenta Sáenz de Santamaría por negar que fuera a producirse rescate alguno. Las redes sociales bullían con mofas a la intervención. No llamar al pan pan y al vino vino va contra el propio Presidente, de su imagen, aquí y fuera -todos los medios internacionales hablaron de bailout- y genera desconfianza, no digamos entre los susceptibles mercados. La prima de riesgo no para de subir porque, a pesar de todo, está más que en duda que podamos devolver los créditos. Vivimos tiempos de incer-tidumbre con una sobredosis de información económica a diario que no tiene pinta de remitir y, mientras tanto, seguimos como pollos sin cabeza, moviéndo-nos aceleradamente de un lugar a otro sin sentido ni orientación. Y no tenemos un líder que nos diga lo que ocurre. El resultado es que pocos confían a estas alturas en que el Estado, es decir, todos, recupere el dinero que trasladará a los bancos, máxime cuando algunos, por mucho que le pese al Gobierno, que también lo sigue negando, desaparecerán. Y lo peor de todo es que seguimos sin tocar fondo. Era impensable un rescate y eso que Irlanda ya había caído por los agujeros negros de sus entidades financieras. ¿Qué será lo próximo? Bono basura, corralito, fin del euro... No nos hagan caso.

EDITORIAL

¿Por qué lo llaman amor cuando quieren decir sexo?

Nuevas técnicas de venta Hoy en día, las empresas se encuentran

con una dificultad común a muchas de ellas: la dificultad de conseguir la venta y de man-tener en lo posible los precios en ella. Esta dificultad se ha acrecentado, fundamen-talmente, por la cada vez mayor igualdad entre los productos y servicios de todos los competidores en un sector. Anteriormente, los productos y servicios conseguían venta-jas competitivas unos contra otros con cierta facilidad, mientras que hoy en día son tan similares en prestaciones que los clientes no perciben diferencias significativas.

Esto se ha debido al incremento en la pro-ductividad y la eficiencia en los departamen-tos de compras y de producción, que han conseguido incrementar las prestaciones al mismo tiempo que bajar los precios, utilizan-do en numerosas ocasiones el benchmarking, que conseguía copiar las mejores prácticas de la competencia o de otras empresas.

Sin embargo, las fuerzas de ventas no han evolucionado en consonancia con estos cambios. De hecho, son fuerzas de ventas entrenadas en demostrar las diferencias entre unos y otros productos, utilizando todas las fases de la venta posibles, como la prepara-ción, la presentación, la argumentación o el cómo rebatir las objeciones. Ahora bien, si los productos y servicios cada vez son más similares, esta forma de venta cada vez es menos eficiente, al no ser capaz de trasladar al cliente ventajas del producto que ya no existen de manera clara.

Recientemente han llegado, sin embargo, nuevas herramientas encaminadas a conse-guir ventas, facilitando al cliente el cierre de la compra y por tanto consiguiendo la rea-lización de la venta. Estas herramientas son la PNL o Programación Neurolingüística y el Neuromarketing. Ambas provienen de una mejor comprensión de cómo funciona el ce-rebro del comprador y, por tanto, de cómo llevarle a esa decisión. Además, la impor-tancia de las fases de la venta se ha despla-zado, de las anteriores citadas, a la fase de cierre de venta, que ahora se convierte en la fundamental.

Es, por tanto, un elemento competitivo a tener muy en cuenta la formación de la fuerza de ventas de las empresas en nuevas técnicas más adaptadas al entorno actual, en el que el cierre se constituye como la parte más importante y al que se llega gracias a una correcta actuación del vendedor entrenado en técnicas de PNL y Neuromarketing. Más información en: www.javierortego.com

VISTApunto de

46

JUNIO 2012OPINIÓN

Consultor especializado en formación en Marketing y Ventas

JAVIER ORTEGO

La amnistía fiscal como opción. ¿Una oferta insegura?

ZOOM

Ante las distintas informaciones publica-das en las últimas fechas que distorsionan peligrosamente el espíritu y la finalidad del proceso de amnistía fiscal aprobado por el Gobierno, creo conveniente realizar algunas aclaraciones sobre el mismo.

El pasado lunes 4 de junio se publicó en el BOE la Orden por la que se regula la de-claración tributaria especial para regulari-zar bienes y/o derechos ocultos tributando por dicha regularización un 10% sobre el importe o valor de adquisición declarado de los mismos. No hay que olvidar que el tipo de gravamen máximo en el Impuesto sobre la Renta y en el Impuesto sobre So-ciedades desde 1991, año en que tuvo lu-gar el último proceso de amnistía fiscal, ha sido del 56% y del 35%, respectivamente, por lo que el ahorro fiscal de acudir a este proceso es evidente.

Visto el atractivo apriorístico del proce-so de regularización, hay que remarcar al-gunos aspectos a los solos efectos de evitar confusiones:

Puede regularizase todo tipo de bien o derecho adquirido con anterioridad a 31 de diciembre de 2010, si bien habrá de identifi-carse la fecha de adquisición. Dejando a un lado el supuesto específico de la declaración de dinero efectivo, hay que tener en cuenta que, en función de la fecha de adquisición de los bienes o derechos que se pretendan regu-larizar, puede originarse la exigencia de IVA, Transmisiones Patrimoniales u otros tributos. La inseguridad de la norma en este punto suscita situaciones previsiblemente no pací-ficas, dadas las implicaciones que, tanto en el sujeto declarante por intervención de otros impuestos, como en terceros intervinientes respecto del propio Impuesto sobre la Renta o Impuesto sobre Sociedades, pueden derivar del proceso de regularización.

No puede suceder lo anterior respecto de la regularización de dinero efectivo. La nor-ma habilita a que, mediante la imposición de dinero efectivo en cuentas bancarias, se puedan regularizar esas cantidades, presu-miéndose que las mismas pertenecían al de-clarante con anterioridad a 31 de diciembre de 2010. Es decir, mediante el ingreso de

mirada de

dinero efectivo en una entidad bancaria de, por ejemplo, 100.000 euros, se pue-de acceder al proceso de regularización, resultando, a mi entender, improcedente exigir cualquier otro tipo de exacción dis-tinta del 10%, dada la naturaleza del bien que se regulariza, esto es, dinero.

En conclusión, habrá de analizarse cada caso en concreto y, en función de los bienes o derechos de que se trate, antigüedad de los mismos, etc, adoptar la decisión pertinente. Por supuesto, y como recomendación, la regulariza-ción de efectivo mediante su depósito en cuentas bancarias ha de conllevar un análisis adicional sobre el destino de los fondos, dada la debilidad del euro.

Por último, considero que el proceso de regularización podría ser mejorable (así, el del año 1991, a todas luces, ga-rantizaba de forma efectiva la finalidad de estos procesos, que no es otra que la de obtener financiación a bajo o nulo coste). No obstante, ello no ha sido po-sible, precisamente por la coyuntura ac-tual. Prueba de ello es que, para la regu-larización de dinero efectivo, se permite que éste sea directamente depositado en entidades de otro Estado miembro de la Unión Europea.

Pin & Del Pino Abogados y Asesores tributarios

CARLOS DEL PINO

PALABRASen otras

¿En qué momento perdimos el concepto de lujo? Es curioso que cuando hablamos de

lujo nos vamos a menudo a empresas que inicialmente representan todo lo contra-rio, pero por su gran éxito económico internacional las percibimos como lujo. Si el glamour hoy se identifica con frikies vistiendo marcas comunes, teniendo una página en Twitter o en Facebook, donde con cuatro fotos intentan posicionarse como representantes del lujo, al menos el mundo no se ha vuelto loco y todavía hay quien pone a cada uno en su sitio. Uno puede ser rico, triunfar con la mayor simpleza del mundo, incluso cuando ésta pueda ser discutiblemente ética, pero el mundo todavía reconoce lo que es y lo que nunca será. Como mi abuela decía: “Aunque la mona se vista de seda, ¡mona se queda!”

El lujo no está supeditado a unas marcas, ya que todo es etéreo y depende desde qué referencias se ve. Por ejemplo, el grupo In-ditex, gran triunfador y verdadero maestro de la nueva economía mundial, tiene unas marcas que son de consumo, bajo coste y no exactamente lujo; pero en ciertos paí-ses se le identifica con el lujo por sus pre-cios. Y todo debido a la referencia salarios. En realidad, Zara nunca será lujo, sean sus productos caros o baratos, ya que sus dise-ños, el servicio de atención al cliente, etc,

corresponden a un producto de consumo y no de lujo. Bulgari, por ejemplo, es lujo en sus tiendas más exclusivas, pero no en un mostrador de El Corte Inglés donde su pro-ducto se ha transformado en un elemento de consumo más.

Es en este punto donde aparece algo muy importante: lo moderno, lo innovador, lo an-

tiguo o lo que sea no es por sí mismo lujo. Una casa palaciega no es lujo, un coche de 100.000 euros no es lujo, simplemente son elementos caros y, sí, es realmente un lujo llevarlos, pero como sinónimo de difícil acceso. En caso, alguno estos productos es el otro sinónimo de lujo, exclusivo. Porque el verdadero significado de lujo está en el servicio. El servicio es lo que hace de un producto que sea un lujo o no. Un vestido es de lujo cuando, independientemente de la marca, la atención personalizada lo trans-

forma en algo exclusivo para un cliente. Así, uno de los productos históricamente de más lujo han sido las bodas, la exclusividad de la atención y el servicio son los elementos que transforman o diferencian dos bodas en una misma ubicación, o el mismísimo traje de boda puede ser o no una prenda de lujo.

Todo esto, llevado al mercado y en es-

pecial al mundo turístico, patrimonial o histórico, nos devuelve una imagen de España como un producto que dejó de ser lujo hace mucho tiempo. El servicio en los establecimientos, el acabado, la atención, son elementos que se han ol-vidado, incluso en Paradores Naciona-les, perdiendo con ello el glamour de la exclusividad o el lujo. ¿En cuantos restaurantes, hoteles… salen a recibir al huésped, le abren el coche, lo esta-cionan, tienen la habitación o la mesa preparadas sin que uno tenga que espe-rar nada y disponen de alguien atento en todo momento al servicio del cliente? Ése es el verdadero lujo, y no por ello la estancia tiene que costar más, sino que tiene que ser algo exclusivo, es decir, para ciertos huéspedes y no para toda la sociedad con dinero, que muchas veces es ajena a lo verdaderamente importante y se queda en la banalidad de lo caro porque lo confunde con el lujo. En Espa-ña aún resiste el lujo, pero en muy pocos lugares. Si queremos recuperarlo, no hay que levantar superhoteles o superrestau-rantes, sino recuperar el servicio, algo que se dejó en el camino hace mucho tiempo.

47OPINIÓN

JUNIO 2012

Socio director de Planet ClusterDámASo ARiAS

“Lo moderno, lo innovador, lo antiguo... no es por sí

mismo lujo: El verdadero significado del lujo está...

... en el servicio y en la atención personalizada,

que es lo que transforma un producto en exclusivo”

Gabriel pérez alCalÁ reCtor de la UNiVerSidad loYola

“Nos identificará la educación en valores y nuestro carácter investigador”

“NUESTRA UNIVERSIDAD SUPONDRÁ UN CAMBIO CONCEPTUAL MUY IMPORTANTE PARA EL SISTEMA ESPAÑOL”, SOSTIENE SU MÁXIMO RESPONSABLE

La Universidad Loyo-la Andalucía arrancará de forma efectiva con la impartición de sus pro-gramas en septiembre de 2013. Con una orientación jesuítica, su rector asegu-ra que va a ser la prime-ra universidad española concebida y estructurada como una Research Uni-versity. Y resalta su fuerte vocación de interacción social y su proyección y visión internacional.

48

JUNIO 2012FORMACIÓN

J. González Flores jflores@mercados21.es

¿Cuál es el estado actual de la con-formación de la Universidad Loyola Andalucía?

La universidad va bien de ritmo y dentro de los tiempos que teníamos planificado. Acabamos de constituir el Consejo de Go-bierno. Actualmente estamos trabajando en tres ejes fundamentales. Primero, todo el proceso de homologación y acreditación de títulos, de permisos y de creación de cen-tros. Van al ritmo normal de este tipo de procesos. Segundo, todo lo que se refiere a la estructura y la incorporación de lo que va a ser el equipo. Y en tercer lugar, en la sede.

Con respecto a la sede, ¿está próxima alguna decisión al respecto, hay algún emplazamiento definitivo?

Estamos en el proceso de negociación con distintos ayuntamientos, y aún no hay tomada una decisión en firme de dónde ubicarnos. La creación de un campus es algo muy definitivo y serio y, por lo tanto, hay que estudiarlo y meditarlo muy bien. Aunque ya tenemos en Sevilla el Campus de Palmas Altas.

¿Y qué modificaciones o cambios va a haber en el campus sevillano?

El edificio F del Campus de Palmas Al-tas lo vamos a renovar. De modo que tri-plicaremos sobradamente el espacio con el que contamos. Dispondremos de más de 12.000 metros cuadrados para empe-zar, y en Córdoba estamos finalizando el edificio 4 de ETEA, que son otros 3.000 metros con aularios de primer orden.

Al margen de que una sede es algo muy definitivo, ¿qué otras razones hay

para que no se haya tomado ya la deci-sión?

Lo cierto es que las ciudades en este país no están preparadas, no han previs-to y no han concebido proyectos de este tamaño. No han sido concebidas como ciudades del conocimiento. Hay que tener en cuenta que una universidad necesita de mucho espacio, organizada de deter-minada manera y previendo su posterior crecimiento.

¿Cuándo arrancará efectivamente la Universidad Loyola Andalucía?

En septiembre de 2013 ya tendremos alumnos de Grado. Es el plan que nos hemos marcado y en la actualidad todos estamos trabajando en esa dirección y al ritmo que lo tenemos que hacer.

¿Y con qué oferta formativa se pondrá en marcha?

En primer lugar arrancará en Sevilla y Córdoba. Y, en términos generales, en Sevilla las titulaciones serán Administra-ción de Empresas, Economía, Derecho, Ciencias Políticas y Administración Pú-blica, Trabajo Social, Educación Infantil y Primaria, Comunicación e Ingeniería. Mientras que en Córdoba se impartirán las mismas titulaciones excepto Educa-ción e Ingeniería.

¿Cuáles van a ser las señas de identi-dad de la Universidad Loyola?

Como universidad nos van a definir tres pilares básicos. El primero de ellos es la educación en valores, desde el hu-manismo cristiano, desde una perspec-tiva jesuítica. Somos una universidad de la Compañía. El segundo de los pilares, y que entiendo que nos diferencia, es una orientación equilibrada e integrada en-tre gradros, postgrados e investigación.

En la Universidad Loyola Andalucía apostamos

de manera firme por la colaboración social, con el entorno y de red in-

ternacional. Vamos a ser muy permeables con la sociedad civil, con los

empresarios y las admi-nistraciones públicas

Buscaremos siempre el equilibrio entre la investigación y la docencia. Y, por úl-timo pero no lo menos importante, una vocación de colaboración con la sociedad, con el entorno y de red internacional. No vamos a vivir en una campana o urna de cristal, seremos permeables a la colabora-ción con la sociedad civil, con las empre-sas y las administraciones públicas, con un enfoque internacional.

Ha resaltado la vocación en valores, su carácter jesuítico. ¿La Universidad Loyola Andalucía seguirá algún modelo ya consolidado de la Compañía?

La Universidad Loyola Chicago es una Research University, para nosotros es un modelo en el que nos queremos reflejar. De hecho mantenemos con ellos una es-tupenda sintonía y una gran relación. De alguna manera la consideramos como una alma mater.

¿Qué va a suponer o puede suponer la creación de la Universidad Loyola An-dalucía para el sistema educativo de la comunidad autónoma?

Bueno, estamos empezando. Y sin que pueda parecer falsa modestia, pero lo que puede suponer no lo vamos a ver en los próximos cinco o seis años, sino que lo comprobaremos más adelante. La impor-

tancia de este proyecto se verá dentro de diez años. Sobre todo, porque representa un cambio conceptual. Es la primera uni-versidad en España que desde el principio se concibe como una Research University.

Se verá la importancia que esto supone

cuando tengamos los primeros egresados y estén funcionando todos nuestros siste-mas de investigación.

A su juicio, ¿se ha producido una de-ficiente aplicación de Bolonia en la uni-versidad española?

Bolonia es una gran idea mal ejecuta-da, mal planificada y con pocos recursos. Pero, insisto, es una gran idea. Pagaremos durante muchos años la mala ejecución de lo que en realidad ha perseguido Bo-lonia.

¿Implica todo esto que el sistema uni-versitario español padece graves proble mas estructurales?

Considero que en gran medida lo uni-versitario es reflejo de lo social. Como so-ciedad nos encontramos ante una enorme falta de exigencia, de esfuerzo, de sacrifi-cio. Y eso también se da en la gobernanza universitaria. Es necesario hacer las cosas con mayor rigor y profundidad.

49FORMACIÓN

JUNIO 2012

Comprobaremos lo que va a suponer la creación de la Universidad Loyola cuando

tengamos nuestros primeros egresados y en marcha todo nuestro sistema de investigación

BIOGRAFÍA

UnA mIrAdA AtrásIntentar glosar la trayecto-ria de Gabriel Pérez Alcalá se antoja tarea poco menos que hercúlea. Licenciado en Económicas por la Comillas, ha sido profesor en distintas universidades de habla ger-mana, director de colección y de Economía de la Cambridge University Press y miembro de importantes asociaciones.

M. Martínez García maria.martinez@mercados21.es

El entrenamiento para transmitir un buen mensaje no es muy habitual entre los directivos españoles, a menudo más interesados, a la hora de realizar una in-tervención en público, en el discurso pro-pio que en el oyente o interlocutor. Existe, pues, un importante margen de mejora en unas habilidades en las que, aquí, a dife-rencia de lo que sucede en otros países, la escuela no forma. Es el socio director de Diamond Consultores, Juan Carlos Zárate, quien transmitió estas nociones al grupo de suscriptores que reunió MERCADOS21 los pasados 5 y 7 de junio en el hotel Foxá de Valladolid para realizar un curso de Comunicación Oral.

Zárate, con 23 años de experiencia en la consultoría de Gestión y Organización de Empresas, encargado de dirigirlo, comenzó ilustrando a su audiencia, de forma sencilla y didáctica, sobre el proceso de comunica-ción, al tiempo que hacía hincapié en que la responsabilidad de abordarlo de forma correcta es del emisor ya que “lo verdadero no es lo que se dice, sino lo que entiende el receptor”. Además, subrayó que no existen recetas genéricas, sino particulares, que lle-ven al éxito a alguien en esta tarea, pero que es fundamental conocer de lo que se habla.

La importancia de los ‘puentes’

La curva de atención de un discurso -que genera la máxima hasta los prime-ros 30 segundos para descender cuando ha transcurrido entre el primer y el ter-cer minuto y recuperarse al llegar la frase: “Para terminar…”, que vuelve a ‘sintoni-zar’ al personal- y los intervalos de interés a la hora de estructurar una intervención fueron otras de las cuestiones abordadas. Dado que la mente humana capta tres ideas de media, es oportuno agruparlas por bloques de hasta cuatro cada uno y, siem-pre, subrayó Zárate, trazar puentes entre ellos para que el público se conecte.

Cuerpo, conclusión e introducción es el orden que ha de emplearse a la hora de escribir un discurso. La conclusión, muy rápida (de entre uno y dos minutos) re-cordará las ideas básicas. Mientras, con la introducción se trata de romper el hielo y también de poner las bases de la interven-

ción: el tiempo que le llevará al comunicador, si habrá o no preguntas y en qué momento. Cuando se utilicen papeles,

es recomendable no escribir todo lo que se va a decir. Y, claro, juega un papel im-portante el elemento personal, que tiene que ver con mantener una postura sólida y con que el primer gesto que se realice sea de control del auditorio. A continuación, es fundamental el contacto visual, que permi-te escrutar lo que el discurso genera en las personas (atención, sintonía, rechazo…).

En cuanto a la voz, ayuda el ritmo y la potencia, así como los cambios de tono y, sobre el estilo, el mejor es, asegura el ex-perto, el propio. “Normalmente es prefe-rible hablar de pie porque el diafragma se contrae y se genera más tensión, lo cual en esas circunstancias es bueno”, argumenta. La preparación también se antoja básica

50FORMACIÓN

JUNIO 2012

En las instantáneas, varios momentos del desarrollo del curso que se celebró en el hotel Foxá e incluyó presentaciones de algunos de los alumnos.

Mercados21 invita a sus suscriptores a mejorar sus técnicas de comunicación

Mediante un curso dirigido por Diamond Consultores celebrado en el hotel Foxá de Valladolid

DURANTE DOS JORNADAS, LOS ASISTENTES ANALIZARON LAS CLAVES PARA PERSUADIR A UNA AUDIENCIA

Contagiar entusiasmo, captar la atención, cautivar e interesar son algunas de las ba-ses para realizar un buen discurso, según Juan Carlos Zárate que, en dos sesiones muy prácticas, analizó a conciencia las intervenciones de los participantes.

Cuando se estructura un discurso hay que tener en

cuenta los intervalos de interés de la audiencia y

agrupar ideas en bloques

para el control del tiempo. “Nadie se queja de lo breve pero sí de lo largo, cuanto más tiempo empleemos, más difícil será lograr los objetivos que nos hayamos marcado”, destaca Zárate.

La pérdida de fuerza del orador en el caso de repetir varias veces lo mismo y el consejo de responder a cualquier pregunta en un máximo de 30 segundos y hacerlo con reflexión, es decir, sin adelantarse con

la respuesta a la pregunta, fueron otros de los puntos expuestos, así como la necesi-dad de ganarse al público desde el escena-rio, de cambiar, antes de comenzar el dis-curso, la temperatura emocional de la sala donde se va a desarrollar y, sobre todo, de entrenar lo que hay que transmitir en cada momento.

Zárate, MBA por Duke University (Ca-rolina del Norte, EEUU), aportó varios condicionantes para lograr una buena alo-cución: transmitir entusiasmo, captar la atención, cultivar y persuadir. Y, también, ser consciente de que es imposible ganarse al 100% de la audiencia.

... con el fin de escrutar lo que las palabras generan

en el público: atención, sintonía, rechazo....

El primer gesto debe ser de control al auditorio para, acto seguido, establecer

contacto visual...

51FORMACIÓN

JUNIO 2012

losProtagonistas

AMPARO MANEROGrupo ATU

“He aprendido que las cosas se pueden hacer mucho mejor de como las hacemos”

CARLOS MIRANDASimancas Ediciones

MANUEL RIAÑOAgroindus

CÉSAR TALEGÓNFundación de la Lengua

“Las habilidades directivas se pueden entrenar y todos pueden mejorar en su manejo”-¿Por qué los españoles, en general, comunican tan mal? En particular los directivos y los políticos... ¿En qué apartados destacamos y en cuá-les tenemos una enorme capacidad de mejora?-No es un problema de falta de capacidad sino de preparación. En nues-tras escuelas y universidades nos enseñan bien y mucho en cuanto a co-nocimientos teóricos. Sin embargo, al menos en lo que se refiere a dirección y administración de empresas y entidades públicas, re-cibimos muy pocos conocimientos y casi ningún entrenamien-to sobre habilidades directivas. Y eso que las habilidades de un directivo, junto con sus conocimientos, son el fundamen-to de su éxito profesional. Si nunca me he preparado para motivar a un equipo de personas, es muy probable que me equivoque y que no consiga que el equipo rinda correctamen-te. Pero, ¿cómo se motiva a las personas? Si no he sido entre-nado para hablar en público, es casi seguro que mi eficacia como comunicador sea baja. ¡Vaya! ¿Es que también se puede aprender a hablar en público? Mi respuesta es sí. Con estos ejemplos quiero poner de manifiesto que las habilidades directivas se pueden entrenar y to-das las personas pueden mejorar en el manejo de las mismas. Los españoles destacamos en casi todo lo que nos proponemos y no so-mos negados en nada. Como pocas veces nos han enseñado cosas tipo técnicas de motivación, hacemos lo que podemos. Si a la mayoría de los directivos desde que eran pequeños les hubieran entrenado, serían buenos motivadores.-Es un firme defensor de que la nego-ciación se entrena...-Defiendo que todo lo que un directivo necesita para ejercer su trabajo con éxi-to se entrena. Claro está que tiene como principal labor liderar a otras personas y para eso debe de dominar habilidades como la comunicación, la negociación, el trabajo en equipo, la motivación... Un buen albañil puede ser un mal jefe de obra, un buen jefe de obra no tiene por qué ser un buen albañil. Lo que necesita

dominar un buen jefe de obra es muy distinto de lo que un buen albañil desarrolla en su trabajo diario. Si entrenamos al jefe de obra en los aspec-tos fundamentales de su labor es probable que sea un buen profesional de lo suyo. Por supuesto, el entrenamiento del jefe de obra no es ni parecido al que necesita un albañil para ser un buen albañil. Nuestro problema es

que no hemos definido cuál es el conjunto de cualidades que un jefe debe tener. Seguramente sí tengamos definidos los conocimientos

que debe atesorar, pero eso no es suficiente para que el jefe alcance el éxito.-También mantiene que lo primero que tiene que te-ner claro alguien que toma la palabra es de qué quiere persuadir...-Lo primero que tiene que saber con nitidez el emisor de un

mensaje es que lo que entiende el receptor es lo que ha conse-guido con su discurso. Si preparo bien mi discurso, si lo estruc-

turo correctamente, tendré más posibilidades de que el o los receptores del mismo entiendan lo que quiero

decir. Pero la comunicación oral no se prepara de igual manera que un mensaje escrito. La estructura de un discurso es distinta a la de una carta. Es muy difícil persuadir a una au-diencia con un discurso mal estructurado. Por otro lado, el elemento personal influye mucho en el resultado de la comunicación oral. Lo que el receptor del mensaje en-tiende viene determinado en gran me-dida por el tono de voz, los gestos, la postura... No por las palabras utiliza-das. Si el orador no domina su voz, su postura, sus gestos o sus emociones es

probable que fracase.-¿Qué importancia tiene que un líder

sea también un buen comunicador? ¿Es imprescindible?-Un líder utiliza la comunicación como herramienta básica de trabajo. No sé si ser

un buen comunicador es imprescindible o no para ser un buen líder, pero estoy seguro de

que ayuda.

Juan carlos zárate, Socio-director de Diamond Consultores

“Las jornadas me van a ayudar a hacerme entender sin dejar dudas en la audiencia”

“Lo mejor es que el profesor ha incidido en los fallos, no ha sido contemporizador ”

“Lo que más valoro ha sido la cercanía que ha existido entre todos los participantes”

que exige mucha prudencia ante el análisis de las opciones posibles pero sin olvidar que, de cara a un futuro, el proyecto debe contar con superficie que permita su expansión.

Aunque existe cierto ‘pudor’ por parte de las empresas que tienen buenos núme-ros en estos momentos a la hora de hacer-los públicos, debido a un contexto general de apocamiento a causa de la crisis, Mer-caolid puede presumir con todas las de la ley a este respecto...

Unidad Alimentaria de Valladolid, S.A., Sociedad Mixta gestora de Mercaolid, tiene una estructura financiera saneada y equili-brada. A ello sin lugar a duda han contribui-do un bajo nivel de endeudamiento y una histórica política de austeridad y contención del gasto. No obstante, a lo largo de sus años de funcionamiento la Sociedad no ha renun-ciado a la realización de inversiones encami-nadas a mejorar la oferta de instalaciones y al obligado mantenimiento de las mismas

para garantizar la calidad del servicio públi-co que prestamos, como ponen de manifiesto las auditorías de calidad que anualmente su-

JAVIER PASTOR ANTOLÍN DIRECTOR GERENTE DE UNIDAD ALIMENTARIA DE VALLADOLID

“DESDE EL TERCER AÑO HEMOS GENERADO BENEFICIOS, CON BUENOS RATIOS DE CRECIMIENTO ANUALES”

“Nuestras finanzas están saneadas gracias a una política de austeridad”

PERFIL

jAvier pAstorJavier Pastor es li-cenciado en Derecho por la Universidad de Valladolid y tiene estudios de posgrado en Derecho Comu-nitario por la misma institución educativa, además del título de especialista en Dere-cho Empresarial por la UNED. Técnico de la Administración Municipal en exce-dencia, ocupa desde 1997 el cargo de director gerente de Mercaolid que, por volúmenes de factu-ración y comerciali-zación, es la séptima unidad alimentaria de España, la más importante del cuadrante noroeste peninsular y de Castilla y León.

¿Cuáles son los principales hitos en la evolución y el desarrollo de Mercaolid en el último lustro?

Destacaría la afirmación del proyecto, es decir, su consolidación como la principal concentración de empresas mayoristas es-pecializadas en productos perecederos de la Comunidad Autónoma. En este sentido, Mercaolid se ha convertido en una obligada referencia para operadores de la región y en un merca muy atractivo y competitivo por su variedad de oferta diaria de productos y por el tipo de cotizaciones medias, al exis-tir una fuerte competencia empresarial. Por otro lado, me gustaría destacar lo positivo de la experiencia en la confluencia de intereses entre participación pública y privada, ya que estamos ante un modelo de economía mixta, lo que pone de manifiesto que sigue siendo una fórmula interesante de gestión.

Al igual que ocurre con Mercabarna y con Mercabilbao, Mercaolid no puede re-cibir más negocio del que alberga en estos momentos. ¿Cuál sería a su juicio la mejor solución para crecer?

Nuestras instalaciones tienen un grado de explotación muy intenso, cercano sistemá-ticamente al 100%, solo superado por muy pocas unidades alimentarias de España. Esto nos ha hecho perder importantes oportuni-dades, tanto en lo relativo a la instalación de nuevos proyectos de interés como a garanti-zar el crecimiento de empresas ya instaladas. La Sociedad debe centrar sus esfuerzos en los próximos años en el reaprovechamiento de espacios existentes y en lograr otros nuevos que permitan la ampliación. En este último aspecto, somos conscientes de las dificulta-des del contexto socio-económico actual, lo

M. Martínez García maria.martinez@mercados21.es

“entre lo más destacable de la andadura de Mercaolid me quedo con lo positivo de la experiencia que ha supuesto la confluencia de intereses entre participa-ción pública y privada, ya que estamos ante un mo-delo de economía mixta, lo que pone de manifiesto que sigue siendo una fórmula interesante de gestión”

Somos conscientes de que el contexto socio-

económico actual exige mucha prudencia pero,

de cara al futuro, es clave que Mercaolid cuente

con superficie que permita su expansión

52

JUNIO 2012AGROALIMENTACIÓN

peramos. Desde el tercer año de existencia, hemos generado beneficios, con unas ratios de crecimiento anuales interesantes. Los ór-ganos de gobierno, una vez constituidas las pertinentes reservas voluntarias y dotacio-nes, han venido destinando los remanentes al pago de dividendos, lo que ha redundado en beneficio de los ciudadanos de Valladolid (a través de la participación municipal) y de los propios operadores mayoristas, ya que gran parte de ellos son socios-accionistas.

¿Cómo les está afectando la caída del consumo y de la demanda?

La larga y profunda crisis económica que vive nuestro país está provocando una fuer-te contracción del consumo como conse-cuencia de la pérdida de disponibilidades de renta de los ciudadanos y la incertidumbre laboral. Esto ha dado lugar a un nuevo tipo de consumidor más racional, planificador y para el que el factor precio es determinante. En los últimos meses ha aparecido publica-da una catarata de datos que confirma estos extremos. Importantes consultoras especia-lizadas en consumo confirman que el 81% de los españoles ha cambiado sus hábitos y el 41% corrobora que ahorra en comida.

¿en qué medida centraliza Mercaolid la actividad en Castilla y León? ¿Cuáles son sus perspectivas en este sentido?

Tenemos un área de influencia comercial que prácticamente abarca todas las provin-cias de Castilla y León. No obstante, el grado de penetración comercial es diferente. Es in-tenso en el caso de Palencia, Zamora, Sego-via, sur de León y Burgos y norte de Ávila y Salamanca. Uno de los problemas de nuestra región a efectos logísticos es su gran dimen-sión y la dispersión poblacional, lo que hace difícil un incremento de la venta presencial. Por el contrario, en los últimos años ha cre-cido otro tipo de venta atendida con ope-radores de la Comunidad, de forma que es cada vez más fácil ver géneros procedentes de Mercaolid en diversas zonas de la región. También debemos resaltar que tenemos un importante número de operadores que son proveedores de cadenas de supermercados, no solo de nuestra Comunidad sino de terri-torios limítrofes (Asturias, Cantabria, Gali-cia, País Vasco...), lo que pone de manifiesto que el área de influencia se amplía.

53JUNIO 2012

dani garcía rESTaUradOr / JEFE dE cOcina dE caLiMa

La primera pregunta es casi obligada ante alguien que ha alcanzado el éxito en su profesión tan joven, ¿cuál es la receta?

Mi primer objetivo siempre ha sido ha-cer feliz a la gente a través del paladar y el segundo, que es ser yo feliz, se cumple si consigo el primero. No me planteo cada día, a mis 36 años, lo que me ha ido pasando desde que empecé en esto a los 17. No me apetece reflexionar sobre ello, sino seguir cumpliendo sueños, que siempre han sido reales y a corto plazo. Nunca he pensado que me gustaría tener 500 restaurantes en el mundo y ahora tampoco, aunque es cierto que estoy muy centrado en el nuevo estable-cimiento de Nueva York. Si triunfas en esa ciudad, se te abren las puertas del mundo, pero mi única intención ahora es hacerlo bien allí.

Abrirá entre septiembre y octubre de este año. ¿Cómo se ha gestado el proyecto?

En la vida hay que tener suerte y yo la he tenido. También, es necesario trabajar mu-chísimo, está claro. En este caso han tenido mucho que ver unos amigos, un chaval de Benalmádena que trabaja en Nueva York desde hace ocho años en el ámbito finan-ciero. Cuando nos veíamos en vacaciones hablábamos de la posibilidad de hacer algo. Era una idea muy lejana que se ha hecho realidad. A partir de ahí, se puede abrir de muchas formas y nosotros hemos querido ser serios. Hemos tardado mucho tiempo en encontrar el espacio, lo tenemos des-de hace nueve meses y seguimos en obras pero tenemos muy claro el concepto de lo que queremos. Será una spanish brasse-rie llamada Manzanilla que nos llena de ilusión.

Ha comentado en alguna ocasión que el lujo en la gastronomía ha cambiado. ¿Por qué? Los productos han estado siempre…

Sí, pero la mentalidad, la filosofía, la téc-nica y la calidad no son las mismas. ¿Qué ibas a hacer antes a una trufa, por ejem-plo, que no fuera rasparla encima de otro alimento? Un huevo frito con trufa sabe genial, pero ha cambiado el concepto. Una buena patata para mí es lujo. Lo que ocurre es que la alta cocina lo es por todo lo que la rodea. Porque tenemos 50 empleados traba-jando para 50 comensales, porque el precio ya lo determina. El desarrollo de lo que an-tes se percibía como un restaurante de lujo, que era un establecimiento de corte francés en el que cocinaban delante del cliente, ha avanzado mucho y hay algo positivo por encima de todo, que es que en España el

restaurante de lujo ha dejado de ser francés para ser español.

¿Cómo han evolucionado los gustos del cliente?

La exigencia es muy alta, máxime cuan-do tienes alguna estrella Michelín y la pren-sa se fija en ti. La gente viene cada vez más informada. Nosotros sólo damos de comer a 5.000 personas al año pero la exigencia es total, sobre todo, también, teniendo en

cuenta el precio del cubierto. No obstante, bendita presión. Es lo que hace que estemos más atentos cada día.

¿Qué importancia tiene el marketing en la cocina actual?

Sirve para que te conozcan pero no para que el cliente repita. Puede ayudar a que en-

tre la primera vez en el restaurante, eso sí, aunque no va más allá. Una de las grandes peculiaridades de la cocina es que la comida es algo muy sencillo de apreciar. Podemos no entender de coches, o de muebles, pero todos comemos cada día. Nosotros utiliza-mos el marketing, a mí me encanta Twitter y lo uso porque es una forma de hacerse cer-cano a la clientela, a personas que te apre-cian y te siguen, pero hay que trabajar mu-cho y bien porque, si no, lo demás no sirve.

¿En qué medida el negocio de la alta co-cina vende más experiencia que otra cosa?

Es fundamental. Comer bien se come en muchos sitios, pero la alta cocina es una experiencia, un teatro. En Calima tenemos ensayos a diario y a las siete de la tarde se abre el telón. Entonces, cada uno sabe lo que tiene que hacer. Y los platos intentan contar cosas. La alta cocina es como el Circo del Sol. Hay muchos circos pero la diferencia entre los otros y el Circo del Sol, que tiene trapecistas como los demás, por ejemplo, es que es la élite del circo, por sus medios, su vestuario, la historia que cuenta, el hilo con-ductor que tienen sus montajes, su cuidada escenografía...

¿Qué aconsejaría a un emprendedor?Que abrace el síndrome de Peter Pan.

Son momentos complicados. En una oca-sión escuché a Ferrán Adriá algo que se me ha quedado grabado. Como muchos otros cocineros, he tenido la suerte de haber via-jado mucho y de haberle acompañado a numerosos congresos por el mundo. Pues bien, una vez, en el Instituto Culinario de Nueva York, contó que durante 12 años sólo él creyó en sí mismo. Yo podría haber creí-do en mi siete meses, un año o hasta dos, pero tantos… Y mira ahora dónde está. Cada día hay que sacrificar muchas cosas

por el trabajo, por lo que quieres hacer, por tu sueño, pero sobre todo hay que creer en uno mismo, aunque suene a tópico. Si no, ni te molestes.

Y en una noche cálida de junio, ¿qué le gusta cenar a Dani García?

Soy el tío más normal del mundo. Soy feliz con unos macarrones, pero una noche como la de San Juan, que es muy especial en el Mediterráneo, me sentiría afortunado con unas sardinas, pescao frito, unas almejitas y unas coquinas. Y, como no bebo alcohol, un refresco fresquito sería perfecto.

“EL MARKETING PUEDE AYUDAR A QUE UNA PERSONA ENTRE POR PRIMERA VEZ PERO NO A QUE REPITA”

“La presión y la exigencia del cliente es lo que nos hace estar más atentos cada día”

Se come bien en muchos sitios, pero la alta cocina es una experiencia, un teatro. En Calima tenemos ensayos a diario y cuando a las siete se abre el telón cada uno tiene claro su papel

M. Martínez García maria.martinez@mercados21.es

Fotografía: Jesús Chacón / La Zagaleta

Con dos estrellas Michelín, su restaurante marbellí, Ca-lima, es toda una referencia en el Sur. Dani García, que también lidera el Mil Mila-gros en Málaga, está a pun-to de abrir local en Nueva York y desarrolla una im-portante labor como asesor gastronómico de varias fir-mas, asegura que creer en uno mismo es un ingredien-te que no puede faltar si se quiere cocinar un triunfo.

54AGROALIMENTACIÓN

JUNIO 2012

55JUNIO 2012

Es tu información

Es tu conocimiento

56

JUNIO 2012TENDENCIAS

La importancia de adaptarse a los mercados locales sin perder identidad, clave

EL CONSUMIDOR ASIÁTICO, FUTURO DE MUCHAS DE LAS ENSEÑAS PRESENTES

Mónica Carrillo saluda a los asistentes poco antes de dar comienzo el Foro.

Dar a conocer “cómo dife-rentes experiencias de éxi-to empresarial se han con-vertido en lo que hoy son y cómo se han adaptado a las tendencias de los clien-tes, cada día más exigentes y mejor informados”, ha guiado la primera edición del Foro La Zagaleta, se-gún puso de manifiesto el presidente de la compañía, Enrique Pérez Flores.

Celebrado entre los pasados 1 y 2 de junio en el Palacio de Congresos de Mar-bella, el Foro La Zagaleta: Marcas y Ten-dencias ha acercado a los participantes, en palabras del director general de la fir-ma, Jacobo Cestino, “la visión y las estra-tegias de negocio de grandes empresas” a través de ponencias, charlas y debates. No en vano al encuentro, enmarcado dentro del fin de semana de la segunda edición del Marbella Luxury Weekend, acudieron importantes ejecutivos mundiales de los sectores de la restauración, los servicios, el ocio, el lujo, la tecnología y la moda. Empresas como KPMG, UBS, L’Oreal, Bwinparty.com, 37 Signals, Interbrand, Fisker Automotives, Tiffanny & Co., Car-tier, Chopard, Audemars Piguet, Room Mate Hotels, Melià, Starwood Group e In-ditex, entre otras, estuvieron representa-das por sus principales directivos, sin ol-vidar a personalidades como el fundador de Skype, Sten Tamkivi, los arquitectos Álvaro Guarnido, Teresa Sapey y Valentín de Madariaga o los diseñadores Victorio & Lucchino y David Delfín.

El presidente de Interbrand en España y Latinoamérica, Gonzalo Brujó, fue el encargado de ‘abrir el fuego’ con una in-tervención dedicada a diseccionar las en-señas de lujo. “Las firmas han de potenciar los valores intangibles para que la marca siga latente”, afirmó, porque su valor “es el 38% del de la compañía y es, sobre todo, lo que asegura las relaciones futuras con el cliente”. De ahí que la estrategia de marca y la de negocio, insistió, hayan de ir de la mano y que sean las marcas que comuni-can de forma constante las que mejores resultados obtienen. “Hay que sobre co-

municar con consistencia y seguridad”, apuntó, además de “ser transparentes y éticos, crear e innovar y centrarse en el consumidor”.

Brujó apoyó su discurso con varios ejemplos. Así, aludió a Zara, la quinta marca que más ha crecido en el mundo

en los últimos ocho años. “Se dice que no hace publicidad pero cambiar sus tiendas cada cuatro años y buscar las mejores ubi-caciones para sus establecimientos, ya lo es”, señaló. Mencionó a Louis Vuitton por su capacidad de innovar en productos y colores para acercarse al cliente asiático,

aunque su posicionamiento siga, en esen-cia, vigente a lo largo del tiempo. También al Santander, que se ha gastado 42 millo-nes de euros en patrocinios para reforzar su marca en todo el mundo. A McDonals por el reposicionamiento de su enseña -con productos como ensaladas o frutas, pasando del rojo al verde en sus tiendas y apostando por toques locales como la McIbérica en España- tras un momento crítico. Y a Starbucks, un modelo de ne-gocio que permanece vigente por la cer-

foro la zagaleta : marcas y tendencias

La vocación de servicio al cliente, el gran lujo

El cofundador de Skype, Sten Tamkivi, subrayó la

necesidad apasionarse por el producto o el servicio

Gonzalo Brujó: “Las firmas han de potenciar los

valores intangibles para que la marca siga latente”

M. Martínez García maria.martinez@mercados21.es

Fotografía: Jesús Chacón / La Zagaleta

57TENDENCIAS

JUNIO 2012

canía de sus empleados, expresó. Antes de concluir, el experto ofreció su parti-cular ‘decálogo’ para abordar la crisis: el liderazgo, que se demuestra en momentos coyunturales especiales, la protección de la cultura y del ADN de la empresa mi-mando a los empleados, la necesidad de que una marca global se adapte a los mer-cados locales y el aprendizaje de lo que se ha hecho mal, de las firmas perdedoras. En este sentido, aludió a que sólo uno de cada ocho productos de Danone funciona pero, cuando lo hace, como es el caso de Actimel, compensa.

Experiencia

La jornada inicial de conferencias con-tinuó con una mesa redonda en la que la primera mujer consejera delegada en España, Beatrice d’Orleans, presidenta de honor de la Asociación Española del Lujo, el CEO para Francia y España de Audemars Piguet, Antonio Seward y el presidente de PRP Luxury Consultants, Philippe Guillaumet, charlaron sobre la definición de lujo, concepto que ligaron a palabras como excelencia, creatividad, historia, integridad, durabilidad, calidad del producto pero también del servicio, sostenibilidad y exclusividad.

A continuación, uno de los fundadores de Skype, el estonio Sten Tamkivi subrayó la necesidad de enfatizar la pasión por el producto y el servicio, por atraer talento y por ser rápido y eficiente, así como por contar con un equipo multinacional, para crear una marca global. Hubo tiempo también para el mundo de la moda, re-presentado por el presidente de Fedecon, Ángel Asensio, que compartió sofá con los diseñadores Victorio & Lucchino y David Delfín. Asensio lamentó que España no sea capaz de transmitir el potencial de su segmento textil, sobre todo en diseño y en

La presentadora de Antena 3 Noticias, Mónica Carrillo, conductora de las jornadas; Enrique Pérez y la alcaldesa de Marbella, Mª Ángeles Muñoz.

producción, en el exterior -“falla la comu-nicación, como en otros sectores”, indicó- y valoró la importancia creciente de los canales on line en el ámbito de la moda y la necesidad de acercar diseñadores e in-dustria. “El gran futuro de la moda espa-ñola son, junto a la internacionalización, los canales multimarca”, aseguró.

Mientras, el presidente y cofundador de Room Mate, Kike Sarasola, insistió en la importancia del trato al cliente y

abogó por vender mucho mejor la mar-ca España. “Hay que ser menos aldeanos y más ciudadanos del mundo y alcanzar una dimensión internacional”, remachó el vicepresidente del Melià Castilla y presi-dente y fundador de Tecnocom, Ladislao Azcona.

La cosmética y la belleza, que tienen en la población china su mayor mercado de futuro, como reconocieron la directora de Comunicación de Cartier Iberia, Si-

moneta Gómez-Acebo; Helena Bermúdez de Castro, de Chopard Ibérica y Andrea Corsetti, de Tiffany & Co., protagoniza-ron otra de las mesas redondas del Foro, al igual que las nuevas tendencias en arquitectura.

“No queremos ser un producto, sino una marca”, señaló por su parte la con-sultora de Estrategia y Comunicación de Marca de Bwinparty.com, Mira Kloss-Zechner, que vinculó buena parte del

foro la zagaleta : marcas y tendencias

éxito de su compañía a su constante re-definición y significó que el 95% de su comunicación es on line. El director de la revista Gentleman, Fernando Rimblas, que se refirió al papel de los medios en el consumo de productos de lujo, defendió que lo bueno se muestra. “Ni se discute, ni se esconde, aunque los medios a menudo caigan en el error de transmitir el precio de las cosas y no su valor”.

La ventaja competitiva

“En Zara medimos el éxito por el gra-do de aceptación de nuestros clientes”, resaltó el vicepresidente de Inditex, Car-

los Espinosa de los Monteros. Con más de 5.500 tiendas, la empresa gallega pa-rece hacer acertado con el consumidor. Convencido del valor de la marca -que se construye, comentó, con talento, esfuer-zo, mucho tiempo y algo de suerte- y de

que no hay verdades absolutas, Espinosa de los Monteros calificó de fundamental para una empresa identificar su ventaja competitiva, el conjunto de ideas y de conceptos que le sirven para diferenciarse del resto.

Además, se atrevió a enumerar lo que él considera tendencias de futuro y en-tre las que se encontraría un cambio en el protagonismo de los países -ganado-res y perdedores-, el triunfo del ocio, la revolución tecnológica -permanente y acelerada- y la impaciencia y la respuesta inmediata a las que nos conduce, al igual que a una economía de urgencia, la cada vez más delgada frontera entre el on line y el off line, a pesar de que el on line avance con mayor lentitud de la esperada debi-do, opinó, a que “la juventud no tiene aún

la renta necesaria para consumir tanto como generaciones anteriores”, las redes sociales como alternativa más creíble a la publicidad, la cada vez mayor importan-cia de los blogs y de los prescriptores y la cultura del no compromiso.

Un mundo cambiante, en definitiva, ante el que hay que moverse con ojos y oídos abiertos, adivinar lo que quiere el cliente y adelantarse ofreciendo produc-tos y servicios y buscando generar expe-riencias memorables, aspirar a superar sus expectativas, es decir, darle más de lo que espera y buscar una relación emo-cional activa con él, además de inculcar el orgullo de pertenencia a empleados y colaboradores y, sobre todo, apostar por las dos T, la del talento para reinventarse y captar a los mejores y la del trabajo.

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JUNIO 2012

Arriba, mesa redonda sobre el sector de la moda protagonizada por, de izquierda a derecha, David Delfín, Ángel Asensio y Victorio & Lucchino acompañados por la moderadora.

Sarasola, de Room Mate, abogó por vender más

y mejor la marca España e insistió en la importancia del buen trato al cliente

Rimblas: “Lo bueno, ni se discute ni se esconde,

pero los medios caen a menudo en el error de mezclar precio y valor”

Mira Kloss-Zechner, de Bwinparty.com, reconoció que la comunicación de su firma es mayoritariamente

on line, en un 95%

foro la zagaleta : marcas y tendencias

Todos los días salen divisas al extranje-ro, ¿le preocupa?

Me preocupa no tener una clase polí-tica que esté a la altura. Existe una amplia mayoría parlamentaria del Gobierno en estos momentos, pero sería muy opor-tuno que se cerraran acuerdos entre las principales fuerzas políticas. Además, no hay una gobernanza en Europa. Tenemos un presidente de la Comisión, otro del Consejo… Que todavía se esté pensado en si pacto fiscal sí o no, no tiene sentido. El axioma es tan fácil como no gastar más de lo que se gana. Estamos al final de una era porque no sabemos bien cómo nos vamos a organizar en el futuro. Desde Estados

Unidos tratan de ayudar al euro debido a que Europa es su principal mercado. Has-ta ahora hemos vivido a su dictado. Tras la gran depre-sión llega la Segunda Guerra Mundial. No se termina con el New Deal de Roosevelt de 1993 sino cuando el país entra en guerra y empieza a fabricar cañones, barcos… Y al acabar el conflicto es la potencia ganadora. Es su era, igual que fue la del Im-perio Romano, pero en estos momentos nos preguntamos ¿qué viene a continuación? Y no lo sabe nadie, como tampoco la fórmula para salir de esto. Eso sí, yo ten-go claras dos cosas: que con recortes no se arreglan las cosas, se necesita un buen programa de inversiones, y que no se pueden hundir las principales instituciones financieras de un país.

Su trayectoria comienza

en el sector público, luego da el salto al privado, al mundo de la banca, y final-mente se convierte en empresario. ¿Qué consejos daría a un joven que apuesta por emprender en estos momentos?

Hay que saber que dos y tres son cinco y no seis. Es decir, ser muy conscientes de que, cuando se maneja dinero, es necesario ser austero y claro con las cuentas. Y hay que tener un equipo muy conjuntado. A mí me gusta compartir mis decisiones con mi gente, les consulto mucho, pero soy a la vez muy exigente. Y me gusta que los emplea-dos estén bien retribuidos, claro. Acabo de recordar una anécdota y es que, cuando yo me fui del Banco Exterior Suiza, que había

fundado y presidía, porque cumplí 70 años y tenía que jubilarme, me dijeron que iban a darme una indem-nización y me ofrecieron 200.000 pesetas de entonces. Yo renuncié, pero no porque me pareciera poco ni mucho, sino porque no lo veía bien. Entonces, me regalaron un reloj. ¿Qué compensaciones se llevan ahora los que se van de las entidades bancarias? Pues es algo que se permite... El origen de lo que ha pasado con Bankia está en Caja Ma-drid, que tenía muchísimos agujeros, y al final, pasan fac-tura. Rodrigo Rato no es un banquero, es un político.

¿Cómo logra seguir a su edad al pie del cañón con tanta energía?

Me encanta mi trabajo y, si no puedo estar activo, me encuentro muy mal. El equilibrio físico y mental es básico.

protagonista EnriQUE pÉrEZ FLorEs prEsiDEntE DE La ZagaLEta

“Cuando me jubilé tras presidir el Banco Exterior Suiza, que fundé, me regalaron como despedida un reloj”

“ME PREOCUPA NO TENER UNA CLASE POLÍTICA A LA ALTURA Y QUE NO HAYA UNA GOBERNANZA EUROPEA”

“Estoy convencido de que la competitividad se consigue cuando los empleados tra-bajan por el interés de la empresa. Es notorio que hay personas más válidas que otras pero también que todas pueden luchar para que su compañía obtenga beneficios”

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M. Martínez García maria.martinez@mercados21.es

Divide su tiempo entre su residencia de Zurich, donde se estableció en 1960, y su casa en la exclusiva urbanización que puso en marcha y preside, La Zagaleta, ubicada en la localidad malagueña de Benahavís y cuyo entorno natural es ex-traordinario. Enrique Pérez Flores (1923, Moguer, Huelva) ha sido director de Co-mercio en la delegación de Economía de la Alta Comisaría en el antiguo pro-tectorado de España en Marruecos has-ta la independencia del país y fundador del Banco Exterior Suiza, entidad que presidió hasta su jubilación.

Uno de sus consejos para combatir las crisis es la apertura la exterior…

Sí. Nosotros nos hemos aplicado el cuento. El 90% de los propietarios de vi-viendas en La Zagaleta son extranjeros. Hemos empezado por ahí. Han venido españoles, por supuesto, pero nuestro primer mercado fue Alemania en un mo-mento de gran euforia en ese país. A con-tinuación, llegaron los ingleses, que ahora son mayoría, mientras que los españoles no alcanzamos el 10%. Antes, muchos empresarios españoles se limitaban a los mercados locales, algo que por suerte está remitiendo. Pero se necesitan más dele-gados comerciales fuera, más diplomacia implicada en potenciar la marca España. En Suiza, por ejemplo, no hay ningún instituto Cervantes porque se lo discuten Ginebra y Zurich. Y no se vende ningún periódico económico español.

¿Ha sido la reforma laboral una opor-tunidad perdida de haber ligado salarios a rentabilidad?

Tenemos unos sindicatos del paleo-lítico. En España se ha ido más hacia la fuerza del trabajo que hacia la del em-presariado. Se consigue ser competitivos cuando los empleados trabajan por el interés de la empresa. Siempre he creído que hay personas más válidas que otras, pero que todas pueden luchar para que una compañía consiga beneficios. Hemos tenido un estado del bienestar que no se correspondía con la realidad del país. La Sanidad ha sido gratuita para todos, tuvie-ran o no la tarjeta correspondiente y por eso, hoy, cuando se trata de reconducir la situación, se producen huelgas, paros y movilizaciones.

Irlanda ‘cae’ por los problemas de sus bancos, ya que su endeudamiento no era alto. Un caso muy similar al de España.

Para triunfar en los nego-cios hay que ser austero y claro con las cuentas y tener un equipo muy

conjuntado y bien remunerado, pero al que exigir de forma intensa

foro la zagaleta : marcas y tendencias

El presupuesto para llevar a cabo la reforma del mercado de abastos es de 208.401 euros

Vista del exterior en obras y del interior del mercado en pleno funcionamiento.

Cristina González Navas cristina.gonzalez@mercados21.es

El mercado de abastos de Palencia está en obras. Los andamios y las vallas que se colocaron a mediados de mayo cuando comenzó el proceso de rehabilitación del edificio, dejarán paso a una nueva ‘cara’ de este edificio emblemático del centro de la capital palentina.

Las intervenciones que se tiene previsto acometer están relacionadas con el diseño, la zona exterior, la incorporación de las nuevas tecnologías en aras de la eficiencia del edificio y los accesos y el exterior del mercado. Con un presupuesto para la obra de 208.401 euros provenientes de la con-sejería de Economía y Empleo de la Junta de Castilla y León, se pretende, entre otras medidas, estabilizar la estructura de la parte superior de las dos fachadas princi-pales para evitar filtraciones de agua. Esta primera fase concluirá a mediados del mes de julio, según el Consistorio palentino que ya está trabajando en el desarrollo de una segunda fase de remodelación y reha-bilitación para la que se destinará cerca de 800.000 euros para llevar a cabo el paquete de medidas globales que requiere las ca-racterísticas del inmueble público.

Actualmente, el mercado de abastos si-gue abriendo sus puertas a los ciudadanos palentinos que pueden seguir acudiendo a realizar sus compras habituales a los 40 puestos que están siendo explotados a día de hoy y de los que, solo ha sido necesario mover a cuatro propietarios por motivo de las obras de reforma.

Con esta rehabilitación, el Consistorio palentino quiere dar un nuevo impulso a la zona comercial que ocupa este edifi-cio histórico de la ciudad para dinamizar

toda la actividad comercial y la imagen urbana del centro. La empresa palentina Félix Baranda es la encargada de realizar toda la rehabilitación al ser la que presentó la mejor oferta del pliego público de con-diciones.

La concejalía de Bienestar y Empleo está detrás del proyecto aunque Mercedes Carvajal, con-cejal de Mayores, ahora ya jubi-lada, ha estado muy implicada en el mismo.

60TENDENCIAS

JUNIO 2012

Un ‘cambio de cara’ del mercado palentino para impulsar el comercio

miento”, así como “el reconocimiento al buen hacer de nuestras entidades y sus responsables, los cuáles tienen claro que el futuro de su actividad económica pasa por la aplicación de las nuevas tecnologías y la innovación, logrando así ser más compe-titivos”, señaló el alcalde de Palencia, Al-fonso Polanco, durante el acto de entrega del galardón.

Para otorgar estos premios, Google ha considerado a aquellas ciudades cuyas pymes tienen mayor presencia en Internet. De noviembre de 2010 a noviembre de 2011, el crecimiento de Google AdWords en ese periodo en el caso de Palencia ha sido del 56%.

Cristina González Navas cristina.gonzalez@mercados21.es

La ciudad de Palencia ha sido distin-guida con el galardón Google Ciudad Di-gital, un premio que distingue a aquellas ciudades españolas cuyas pymes cuentan con una fuerte presencia en Internet y uti-lizan con asiduidad herramientas de mar-keting online. “Para la ciudad de Palencia, el que una empresa tan importante a nivel internacional como es Google nos haya concedido este galardón, es un espaldara-zo crucial de cara a todo el trabajo que se viene realizando en apoyo de las empresas y el emprendedurismo desde el Ayunta-

Palencia gana el premio Google Ciudad Digital

Para conceder esta distinción, Google considera a aquellas ciudades cuyas pymes tienen mayor presencia en Internet

Recuperar un edificio en uso e integrarlo en su entorno con las mejoras previstas son las premisas con las que ha contado el ayuntamiento de Palencia para dar una ‘vuelta de tuerca’ a la imagen del comercio liderada por su mercado de abastos.

Entre otras medidas, se pretende estabilizar la

estructura superior de las dos fachadas principales

El edil palentino, Alfonso Polanco, con el galardón entre sus manos.

61JUNIO 2012

tratarse de uno de los lugares más relacio-nado con el origen del reino de Castilla. Li-túrgico ya que el altar mayor de toda iglesia representa el centro que da sentido a todo el edificio. Y monacal porque el coro es el lugar en el que se reúne la comunidad para desarrollar una de las partes fundamenta-les de su vida cotidiana, la oración. Presi-diendo el conjunto, desde su retablo bal-daquino, la urna que contiene los restos de uno de sus primeros abades, San Íñigo. Los montajes audiovisuales, creados con luz y sonido principalmente, juegan un papel di-dáctico en este punto.

Para llegar a él es necesario recorrer la nave del templo monacal mediante un iti-nerario que va desgranando los dos prime-

ros capítulos. El sotocoro y el primer tramo permiten desarrollar el primer capítulo, que sirve como introducción explicativa del concepto de la vida monástica. Un ámbito más cerrado en el que se sitúan piezas de Goya, Zurbarán y Pedro Berruguete, junto

El monasterio de Oña guarda una de las joyas desconocidas de la Comunidad: el panteón condal y real de los primeros reyes castellanos y navarros, Sancho II, Sancho III y su esposa Muniadona y el infante Gar-cía y los condes Sancho García y su esposa

Urraca, García Sánchez y los infantes Feli-pe y Enrique. Para potenciar su presencia, el montaje se aligera en esta estancia que alberga además el altar mayor de la iglesia y el coro de los monjes. Un triple corazón: histórico, litúrgico y monacal. Histórico al

EL MONTAJE, GRACIAS A SOLUCIONES AUSTERAS EN CONSONANCIA CON LA TEMÁTICA DE LA MUESTRA, PERMITE EXHIBIR CON ESPLENDOR LAS 138 PIEZAS

la nómina de autores presentes incluye a goya, zurbarán y rusiñol

A la izquierda, retablo baldaquino con las reliquias de San Íñigo en el altar mayor; abajo, vistas del montaje en la nave principal de la iglesia y espacio de transición entre la sacristía y la sala capitular.

en el corazón de

CastillaLAS EDADES DEL HOMBRE vuelven a concitar el interés del amante del arte. El marco elegido para la nueva edición de la longeva serie de exposiciones es en esta ocasión el milenario monasterio de San Salvador de la localidad burgalesa de Oña.

Monacatus es un proyecto ambicioso en su misma sencillez. El lugar, especial en sí mismo, es el monasterio de San Sal-vador de la villa castellana de Oña y con-tiene en su interior el panteón real y con-dal que representa el origen de Castilla. El lugar, ya milenario, es el ámbito adecuado para la idea que subyace en el tema de la exposición: una reflexión profunda, y muy oportuna en los tiempos actuales, sobre una opción de vida individual y en comunidad.

Mostrar el propio cenobio como una obra más a la vez que se explican los orí-genes del monacato, la vida diaria de los monjes o la relación de la corona con la implantación de los monasterios ha pro-piciado una solución que, aunque austera (como la propia vida monástica), permite exhibir con todo esplendor las obras de arte que forman el relato. Y son las obras las auténticas protagonistas de lujo de esta edición de Las Edades del Hombre. La nó-mina de autores presentes en Monacatus la envidiarían otros muchos eventos ex-positivos: Goya, Zurbarán, Rusiñol, Vela Zanetti, Bayeu, Díaz Caneja o Forment se unen a los autores clásicos de Las Edades (Fernández, Gil de Siloé o los Berruguete) en una sucesión de pinturas, esculturas, documentos bibliográficos y enseres li-túrgicos que, a través de seis capítulos, un prólogo y un epílogo, acercan al visitante el mensaje de la vida monástica.

Francisco M. Morilloredaccioncyl@mercados21.es

saberMÁSMONACATUS-Dónde: Monasterio de San Salvador de Oña (Burgos) - Horarios: Martes, miércoles, jueves y viernes de 10 a 14 horas y de 16 a 20 horasSábados, domingos y festivos de 10 a 20 horas-Página web: www.lasedades.es

Monacatus

EL CENOBiO ATESORA una de las joyas desconocidas de la región, el panteón condal y real de los primeros monarcas que ‘capitanearon’ Castilla y Navarra

62JUNIO 2012Agenda21

EL MONTAJE, GRACIAS A SOLUCIONES AUSTERAS EN CONSONANCIA CON LA TEMÁTICA DE LA MUESTRA, PERMITE EXHIBIR CON ESPLENDOR LAS 138 PIEZAS

el claustro contiene un ramillete de elementos pétreos relacionados con la enfermedad y la muerte y da paso a un epílogo a través de una selección de obras fotográficas impresas a gran tamaño que relatan la rutina de las comunidades monásticas

el PrIMer caPÍtulo

sirve como introducción a la vida conventual y lo preside desde el retablo baldaquino la urna con los restos de San Íñigo, uno de los primeros abades

arriba, agnus Dei de Zurbarán (ca. 1639); arriba a la derecha, san Íñigo (sagrario de campo de Villarcayo); abajo, tenante con es-cudo del Monasterio de san salvador de oña.

a la derecha, sacristía con elementos de vajilla y claustro con la escultura fúnebre del

obispo Pedro lópez de Mendoza.

cristo salvador de Juan de Montejo (1595). Virgen de la Pera de alejo de Vahía (ca. 1500) san Jerónimo de alonso Berruguete (1526-1537)

63JUNIO 2012Agenda21 OCIO Y CULTURA

al recompuesto retablo del Cristo de Santa Trigidia, que vuelve temporalmente a su lu-gar de origen. Una vez atravesada la reja y la puerta del segundo capítulo entramos de lleno en el mundo monacal, que presenta a través de un montaje más ligero a los pri-meros eremitas, así como en dos pequeños espacios en los que tienen especial prota-gonismo los santos castellanos y la propia fundación del monasterio de Oña. Aquí so-bresalen obras de Rivera y Forment al lado de elementos rescatados del propio monas-terio, como las pinturas murales, los restos del antiguo refectorio y documentos de singular importancia histórica.

Sacristía y sala capitular

Pasada el área central del coro y los panteones, el recorrido se adentra en los espacios más cotidianos del monasterio: la sacristía, la sala capitular y el claustro, y la exposición da un giro hacia la presen-tación del día a día de la comunidad. La sacristía, donde se muestran los diferen-tes objetos de uso corriente en la vida del cenobio, aloja los ocho beatos realizados en Castilla y León, que conviven con sus copias digitales en unas pantallas táctiles que permitirán al visitante explorar es-tos objetos. Tras un espacio de transición que presenta la celda del monje y el reto de enfrentarse a los diferentes vicios que acosan su existencia cotidiana, llegamos a la sala capitular donde, junto a fundado-res y santos de las diversas órdenes, se nos presentan los atributos del abad y el ele-mento sobre el que bascula toda la vida del monasterio: la regla.

El claustro, una joya del gótico del si-glo XV de Simón de Colonia, despide el camino presentando una colección de ele-mentos pétreos relacionados con la enfer-

medad y la muerte. Pero también permite un epílogo formado por una selección de obras fotográficas impresas a gran tamaño que presentan la rutina de las comunidades monásticas. Por primera vez, la fotografía como hecho artístico forma parte de una exposición de Las Edades del Hombre. La muestra, que inauguró la Reina doña So-fía el pasado 23 de mayo y permanecerá

abierta en la localidad burgalesa hasta el próximo 4 de noviembre permite al viajero, además de contemplar las 138 piezas que la componen, disfrutar de un entorno de gran belleza paisajística. No en vano, Oña es una puerta de acceso inmejorable a las comarcas de La Bureba y Las Merindades, con villas históricas como Frías, Poza de la Sal y Briviesca.

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