J O S É M A N U E L M A R T Í N E Z

C A R A C A S , 2 9 D E M A Y O D E 2 0 1 5

j m m a r t i n e z c a b r e r o @ g m a i l . c o m

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Planificación y desarrollo flexible de proyectos con SCRUM

Metodología SCRUM en curso “Definición y desarrollo de Proyectos” – Postgrado GP-UCAB

Justificación:

Nuevos gerentes de proyectos deben conocer varias metodologías y cuándo conviene aplicarlas.

Los métodos flexibles se han popularizado para poder enfrentar mejor las incertidumbres.

En Venezuela la incertidumbre es muy alta.

Objetivo:

Poner en práctica el proyecto que definan los estudiantes, siguiendo la metodología SCRUM, y vivir esa experiencia.

Reflexionar acerca de cómo manejar la variación de condiciones y la dificultad para preverlas.

Analizar su posible aplicación a proyectos pequeños y medianos de distinto tipo.

Metodología SCRUM en curso “Definición y desarrollo de Proyectos” – Postgrado GP-UCAB

Aprendizajes buscados (desarrollo de competencias):

Aprender una metodología diferente al PMBOK y utilizarla.

Planificación.

Enfrentarse a los problemas que surgen en su aplicación.

Trabajo en equipo.

Toma de decisiones.

Solución de problemas.

Practicar el enfoque de desarrollo de competencias.

La selección del proyecto:

Los estudiantes proponen temas.

Se selecciona uno mediante matriz de evaluación.

Criterios: utilizados Realización durante el curso.

Fácilmente financiable.

Atractivo para los interesados.

Que aproveche las capacidades de los alumnos.

Sencillo.

Proyecto seleccionado en curso 2015-52

Carrera-Caminata

dentro del campus de la

UCAB, pro-fondos para

la Fundación Amigos

del Niño con Cáncer

Resultados obtenidos

Realización del evento: objetivos cumplidos.

Gran colaboración de todos los sectores gerenciales y operativos del a UCAB.

Origen de fondos: inscripciones, patrocinios y venta de bonos.

Más de 120 participantes en el evento.

Ganancia neta de más de 96.000 bolívares para la Fundación.

SCRUM como metodología

Método de gestión evolutiva

Gestión ágil:

• Adaptable

• Iterativa

• Informal

• Ejemplos:

• SCRUM

• XP

• Crystal

• FDD

Métodos de gestión de proyectos

Método de gestión predictiva

Gestión clásica:

• Tradicional

• Predictiva

• Formal

• Ejemplos:

• PMI

• IPMA

• PRINCE

• CMMI

Método de gestión evolutiva

Comienza el desarrollo del sistema con una visión general del objetivo e información inicial detallada suficiente para la primera entrega, pero no para todo el proyecto.

A partir de ahí se van construyendo y entregando de forma continua partes parciales disponiendo en cada momento de la información necesaria para cada una.

Métodos de gestión de proyectos

Método de gestión predictiva

Tiene por objetivo la previsibilidad.

Planifica el proyecto de inicio a fin. Estima el esfuerzo y tiempo necesario para su ejecución completa.

La meta es entregar el producto completo en el plazo y con el coste previsto

Negocios ágiles

Negocios estables

La agilidad en los negocios se

consigue por medio de la inteligencia de negocios, la colaboración, la creatividad y las innovaciones.

Los negocios encuentran estabilidad en la arquitectura, la madurez de los procesos de negocio y la conformidad con las regulaciones.

Nuevos negocios

¿En qué consiste el desarrollo ágil?

Enfoque orientado al valor y entrega rápida al cliente.

Desarrollo incremental e iterativo.

Refinamiento sucesivo.

Respuesta rápida a los cambios.

Adaptación continua.

Planificación, prueba e integración continua.

La gestión ágil de proyectos es un cambio de paradigma

Nuevo marco de referencia para la gerencia de tiempo, costo y alcance.

Ecosistema ágil en y alrededor del negocio.

Origen: El Manifiesto por el Desarrollo Ágil de Software

Estamos descubriendo formas mejores de desarrollar software tanto por

nuestra propia experiencia como ayudando a terceros.

A través de este trabajo hemos aprendido a valorar:

Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas

Software funcionando sobre documentación extensiva

Colaboración con el cliente sobre negociación contractual

Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan

Esto es, aunque valoramos los elementos de la derecha, valoramos más

los de la izquierda.

(Beck, 2001; Fowler and Highsmith, 2001) http://www.agilemanifesto.org/.

Kent Beck

Mike Beedle

Arie van Bennekum

Alistair Cockburn

Ward Cunningham

Martin Fowler

James Grenning

Jim Highsmith

Andrew Hunt

Ron Jeffries

Jon Kern

Brian Marick

Robert C. Martin

Steve Mellor

Ken Schwaber

Jeff Sutherland

Dave Thomas

Los principios del enfoque Ágil

auto-organizado confiable

Beneficios del desarrollo ágil de proyectos

Reducción de riesgos generales. El

foco está en el suministro rápido de

valor al negocio.

Maximizar el valor por medio de

procesos de planificación y feedback

continuos.

Adaptación al cambio de

requerimientos. Continuamente se

modifica el proyecto.

Visibilidad más precisa del progreso

real, midiendo y evaluando el estado

por medio de la innegable realidad del

trabajo realizado.

¿En qué consiste el desarrollo ágil?

Es un enfoque orientado al valor que permite entregar trabajo de alta prioridad y alta calidad. Reduce la complejidad dividiendo el ciclo de vida de todo el proyecto en pequeños segmentos gerenciables, de 2 a 4 semanas de duración, en los cuales se especifican, desarrollan y prueban partes específicas del producto final.

¿En qué consiste el desarrollo ágil?

Evaluación continua del tiempo y el costo como restricciones fundamentales. Mediante feedback rápido, adaptación continua y mejores prácticas de aseguramiento de la calidad se garantiza el cumplimiento del calendario, produciendo resultados de alta calidad mediante la utilización de procesos probados.

¿En qué consiste el desarrollo ágil?

Los requerimientos en un proyecto ágil se escriben como porciones verticales del sistema completo y se construyen de manera que sean mayormente independientes.

No siempre el enfoque ágil es el más adecuado para un proyecto

1. Cuando el tamaño del equipo es muy grande.

2. Cuando no es posible tener ciclos de iteración cortos.

3. Cuando los requerimientos están clara y detalladamente establecidos o cuando no cambian

4. Cuando los interesados no están disponibles durante el desarrollo.

5. Cuando se necesita una documentación muy completa para que tenga éxito.

La metodología SCRUM del enfoque ágil

Scrum es un proceso ligero que emplea prácticas iterativas e incrementales

Scrum está orientado a resultados más que dirigido por los esfuerzos.

Scrum puede también ser considerado como un marco de referencia para la

gestión de proyectos para gestionar el proceso de desarrollo de sistemas de

proyectos Ágiles.

Scrum se enfoca en la "facilitación" del equipo del proyecto para producir

sistemas flexibles que suministren el mayor valor al negocio.

Scrum life cycle in practice. (Based on Schwaber K. and Beedle M., Agile Software Development with Scrum, Prentice Hall, Upper Saddle River,

http://www.methodsandtools.com/archive/scrum1.gif, 2001.)

La metodología SCRUM del enfoque ágil

El enfoque ágil SCRUM es adaptativo

los cambios son inevitables ciclos de entrega cortos

análisis justo a tiempo

colaboración estrecha

alta visibilidad

iteraciones

Cada interacción es dividida en scrums y sprints y dura normalmente entre dos y cuatro semanas y se debe completar generalmente con un entregable.

Componentes de SCRUM

Miembros de un equipo Scrum. Interrelaciones

Roles principales

Scrum master:

mantiene los procesos y trabaja de

forma similar al director de

proyecto , sin serlo

Product owner:

representa a los stakeholders

(interesados externos o internos)

Team:

incluye a los desarrolladores.

Dueño del Producto-Product Owner

• Representa a los usuarios finales .

• Sirve como un representante del cliente ante el equipo.

• Escribe historias de usuario, las prioriza, y las coloca en el Product Backlog.

• Establece las prioridades de los requerimientos.

• Responde a las preguntas del equipo y suministra direcciones al equipo.

• Se asegura de que el equipo Scrum trabaje de forma adecuada desde la perspectiva del negocio.

Scrum Master

Facilitador, equivalente al gerente de

proyectos. Su trabajo primario es

eliminar los obstáculos que impiden

que el equipo alcance el objetivo del

sprint.

Es el coordinador que mantiene el

proceso. Se coordina con el dueño del

producto y el equipo de desarrollo.

Hace que las reglas se cumplan.

Se ocupa de mejorar las condiciones del

equipo de trabajo para facilitar su

creatividad y empoderamiento y la

productividad.

Equipo de desarrollo - Development Team

Equipo transfuncional.

Pequeño equipo de 3 a 9 personas con las habilidades para realizar el trabajo.

Responsable de construir el producto y de entregarlo al cliente.

Auto-organizado, con un alto grado de autonomía y responsabilidad.

Debería estar dedicado al 100% al trabajo

Registro, Tablón o Pila de productos -

Product Backlog y Task Board

Es el corazón del scrum.

Lista priorizada de las historias de

usuario. El product owner colabora con

el cliente para producirlo.

Cambia dinámica y continuamente

basado en los cambios de los

requerimientos.

A cada uno de los ítems del PB se le

asigna una prioridad.

Típicamente no contiene los

requerimientos detallados.

Los detalles se buscan en el momento

de la implementación.

Los items más importantes de la lista

están usualmente más detallados que

los menores.

Sprint backlog

Sprint

Es un período de entre una y

cuatro semanas (la magnitud

es definida por el equipo), en

el cual el equipo crea un

producto potencialmente

entregable (utilizable).

Contiene productos en curso

con una lista de historias de

usuarios tomadas del registro

de productos.

Planificación del Sprint

Parte Uno: ¿Qué será entregado en el próximo incremento?

Se centra en entender qué quiere el Dueño del Producto.

Se revisan los elementos de alta prioridad de la Pila de Producto y la “Definición de Hecho” que todos los elementos deben cumplir.

Parte Dos: ¿Cómo se conseguirá hacer el trabajo necesario para entregar el próximo incremento?

Se planifican en detalle las tareas, cómo implementar lo que el equipo decide hacer.

Cada miembro propone qué hará y se compromete.

Se determina el tiempo disponible de cada miembro.

Al final de la reunión el equipo habrá producido una lista de tareas con estimaciones.

Cualquier cambio o adición debe esperar al siguiente Sprint.

Scrum Diario

Reunión corta (15 minutos o menos) que se celebra todos los días a una hora prefijada.

Todo el equipo asiste (usualmente de pie) a la reunión.

No hay discusiones durante el Scrum Diario.

El equipo actualiza sus estimaciones de qué queda para terminar sus tareas actuales.

Después se dibuja una Gráfica de Trabajo Restante del Sprint

Cada miembro informa:

(1) Que han hecho desde la última reunión;

(2) Que tienen planificado hacer antes de la siguiente reunión; y

(3) cualquier bloqueo o impedimento que tengan.

Scrum de Scrum

Se aplica normalmente en proyectos con múltiples equipos. Cada día normalmente después del “Daily Scrum”.

Se incorporan representantes de los distintos equipos y del scrum master, para resolver sobre dependencias y asuntos interrelacionados, especialmente en áreas de solapamiento e integración.

La agenda será la misma que la

del Daily Scrum, añadiendo

además las siguientes cuatro

preguntas:

¿Qué ha hecho tu equipo desde nuestra última reunión?

¿Qué hará tu equipo antes que nos volvamos a reunir?

¿Hay algo que demora o estorba a tu equipo?

¿Estás a punto de poner algo en el camino del otro equipo?

Resultados del sprint

Resultados del sprint Burndown Chart

Revisión del Sprint

Cuando termina el Sprint el equipo revisa el Sprint junto con el Dueño de Producto (DP) para ver y aprender lo que está pasando.

Es una actividad de inspección y adaptación del producto.

Es una conversación en profundidad entre el equipo y el DP

En esta reunión están presentes el DP, los miembros del Equipo, y el ScrumMaster, además de los clientes, gente interesada en el proyecto, expertos, directivos y cualquier otra persona que lo desee.

Retrospectiva del Sprint

La Revisión del Sprint implica inspeccionar y adaptar el producto.

La Retrospectiva del Sprint, implica inspeccionar y adaptar el proceso.

El Equipo y el ScrumMaster tienen que asistir, el Dueño de Producto es bienvenido pero no hace falta que acuda.

“Qué fue bien” “Qué se podría mejorar”

Incremento listo. Done

E L D I P L O M A D O :

“ D O C E N C I A U N I V E R S I T A R I A O R I E N T A D A A L D E S A R R O L L O D E C O M P E T E N C I A S ”

U C A B

El enfoque de competencias

Definición y desarrollo de proyectos

Desarrollo de competencias

I. Introducción a la definición y desarrollo ágil de proyectos.

II. Inicio y definición del proyecto.

III. Desarrollo del proyecto.

IV. Desarrollo. Control y pase a producción. (Ejecución)

I. Identidad Ucabista.

II. Competencias del docente universitario.

III. Estrategias didácticas y evaluación de los aprendizajes.

Programas generales de los cursos

Perfil general del usuario Competencia general

Un profesional con alta

capacidad para el manejo

de las metodologías y

herramientas de la

Gerencia de Proyectos,

aplicando las prácticas

profesionales de

actualidad y amplio uso.

Ser capaz de preparar,

dirigir, evaluar y hacer el

seguimiento de un

proyecto de manera ética

y eficaz.

Definiciones básicas

Competencias principales

Análisis de la realidad: Situación y contexto de la necesidad.

Definición de objetivos claros y precisos.

Determinación de acciones, tareas, formación de equipo y distribución de responsabilidades.

Gestión de recursos.

Evaluación de resultados y gestión de cambios y mejoras.

Gestión de riesgos.

Diseño del plan de clases

Período y fechas de desarrollo.

Unidades de competencia.

Criterios de desempeño.

Unidad temática. Estrategias didácticas: Actividades docentes.

Actividades del estudiante.

Estrategias de evaluación: Tipo de evaluación, técnica e instrumentos (la rúbrica).

Evidencias.

Fecha y ponderación de las evidencias.

SCRUM COMPETENCIAS

http://www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v1/Scrum-Guide-ES.pdf#zoom=100

http://www.proyectosagiles.org/

Scrum Primer Español (Scrum Primer in Spanish), por Pete Deemer y Gabrielle Benefield, Craig Larman, Bas Vodde, Información Básica de Scrum. Traducción de Leo Antoli, Agile-Spain download >

http://www.scrumalliance.org/

Gestión de proyectos Scrum Manager, http://www.safecreative.org/work/1404220636268

J Sutherland, The scrum papers, assets.scrumfoundation.com/downloads/2/scrumpapers.pdf

Competencias docentes del profesor universitario, http://www.url.edu.gt/portalURL/Archivos/83/Archivos/CAP/cap1.pdf

Crispín y otros (2012) Guía del Docente para el desarrollo de Competencias. Tema 2.4 Estrategias de Aprendizaje y Métodos de enseñanza. Tema 3.2 Secuencia Didáctica. Universidad Iberoamericana, México. Universidad Iberoamericana, México.

Blanca Silvia López Frías y Elsa María Hinojósa Kleen "Evaluación del aprendizaje. Alternativas y nuevos desarrollos". México: Editorial Trillas 2000.

Wesley Hiler y Richard Paul, Ideas prácticas para promover el aprendizaje activo y cooperativo: 27 maneras prácticas para mejorar la instrucción

Referencias bibliográficas

Gracias por su paciencia y atención