METODOLOGÍAS PARA EL DISEÑO DE CADENAS DE SUMINISTRO.

Administración de la Cadena de Suministro.

La administración de la cadena de suministros constituye un tema de actualidad en los negocios. La idea consiste en aplicar un enfoque total de sistemas a la administración del flujo completo de la información, los materiales y servicios, partiendo de los proveedores de materias primas y pasando por las fábricas y almacenes hasta llegar al consumidor final. El término cadena de suministros viene de una imagen relacionada con la forma en que las organizaciones se encuentran vinculadas desde la perspectiva de una compañía específica. En la figura 2 se muestra una cadena global de suministros para empresas de manufactura y servicios. Advierta el vínculo que existe entre los proveedores que llevan a cabo operaciones de entrada, de manufactura y servicios de apoyo, que transforman las entradas en productos y de servicios, y entre los distribuidores y proveedores de servicios locales que localizan el producto. La localización puede consistir estrictamente en la entrega del producto o en algún otro proceso involucrado que adapta el producto o servicio a las necesidades del mercado local. Entonces, ¿por qué la administración de la cadena de suministros constituye un tema tan popular hoy en día? La respuesta es que muchas compañías consiguen ventajas competitivas importantes al configurar y manejar sus operaciones de cadena de suministros. Por ejemplo, la Dell Computer omite las etapas de distribución y venta al menudeo típicas de una cadena de suministros de una compañía manufacturera. Esa empresa recibe pedidos de clientes de computadoras a través de la Internet y las fabrica directamente de acuerdo con las especificaciones de éstos. Las computadoras jamás se envían a los centros de distribución ni se exhiben en una tienda de ventas al menudeo. Mediante ese procedimiento, los clientes pueden obtener los modelos más recientes a precios competitivos en sólo cinco o seis días

Principios para la gestión de la cadena de suministros.

Existen 7 principios para la gestión de la cadena de suministros, basados en la experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de suministros en más de 100 empresas industriales, distribuidoras y detallistas. La implementación de estos principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar qué es lo que los clientes demandan y cómo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministros para satisfacer estas demandas más rápidas, más baratas y mejor.

Principio 1:

Segmentar a los clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente. Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes dentro de un segmento.

Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de servicio, independiente de a qué industria pertenece y entonces adecua los servicios a cada uno de esos segmentos.

Principio 2:

Adecuar la red de logística a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de clientes. Al diseñar la red de logística debemos enfocarnos intensamente en los requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El enfoque convencional de crear redes monolíticas es contrario a la exitosa gestión de la cadena de suministros. Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logística emerge en ciertas industrias que comparten clientes y cobertura geográfica que resulta en redes redundantes. Al cambiar la logística para industrias complementarias y competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, se pueden lograr ahorros para todas las industrias.

Principio 3:

Estar atento a las señales del mercado y alinee la planeación de la demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronósticos consistentes y la asignación óptima de los recursos. La planeación de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el diagnostico oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de cambio en el procesamiento de órdenes las promociones a clientes, etc. Este enfoque intensivo en lademanda nos lleva a pronósticos más consistentes y la asignación óptima de los recursos.

Principio 4:

Buscar diferenciar el producto lo más cerca posible del cliente. Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores en los pronósticos de ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciación entre los productos en el proceso de manufactura lo más acerca posible del cliente final.

Principio 5:

Manejar estratégicamente las fuentes de suministro. Al trabajar más de cerca con los proveedores principales para reducir el costo de materiales y servicios, podemos mejorar los márgenes tanto para nosotros, como para nuestros proveedores. El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma de proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar"

Principio 6:

Desarrollar una estrategia tecnológica para toda la cadena de suministros. Una de las piedras angulares de una gestión exitosa de la cadena de suministros es la tecnología de información que debe soportar múltiples niveles de toma de decisiones así como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios, información y fondos.

Principio 7:

Adoptar mediciones del desempeño para todos los canales. Los sistemas de medición en las cadenas de suministro hacen más que monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena. Lo más importante es que estas mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino que también nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operación, unidad de negocio, y en ultima instancia, por cada pedido. Estos principios no son fáciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades que en algunos casos no son las que naturalmente encontramos en los profesionales de la logística. Se requiere de un esfuerzo de grupo, de habilidades multifuncionales, con las cualidades facilitadoras que integren las necesidades divergentes de manufactura y ventas, calidad y precio, costo y servicio y las mediciones cualitativas y financieras. Se debe ampliar el entendimiento de las otras áreas de la organización, se tiene que mejorar el conocimiento de las funciones de compras, planeación de productos, marketing, ventas y promoción de ventas, y también deben desarrollar un conocimiento más íntimo de sus clientes. Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente. Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedores de la tecnología de información. La informática no es una función de soporte adicional a la cadena de suministros, más bien es el habilitador, el medio por el cual varios eslabones se integran en una sola cadena.

Cadenas de suministro para proveedores de servicios.

La administración de la cadena de suministro es tan importante para los proveedores de servicios como para las empresas manufactureras. Los proveedores de servicios tienen que comprar el equipo, los suministros y los servicios que necesitan para producir sus propios servicios. Por ejemplo, la figura 3 es un diagrama simplificado de la cadena de suministro de una compañía de servicio eléctrico, en el cual vemos varios tipos de proveedores de primer nivel. Los servicios públicos necesitan sustituir el equipo de campo que falla y llegan a destinar hasta la mitad de sus egresos por concepto de compras a la adquisición de servicios de soporte, como mantenimiento de instalaciones, servicios de conserjería y elaboración de programas de computadora. La administración de la cadena de suministro brinda a los proveedores de servicios la oportunidad de acrecentar su competitividad

Desarrollo de cadenas de suministro integradas.

Para tener éxito en la administración de una cadena de suministro se requiere un alto grado de integración organizacional y de las funciones. Tal integración no se consigue de la noche a la mañana. Usualmente, las empresas que están dispuestas a someterse a los rigores que implica el hecho de desarrollar cadenas de suministro integradas avanzan siguiendo una serie de fases, como muestra la figura 4. En la fase 1, que es el punto de partida para la mayoría de las compañías, se considera que los proveedores externos y los clientes son independientes de la empresa. Las relaciones con esas entidades son formales, y

la información y los costos de operación se comparten en un grado muy modesto. En el plano interno, compras, control de producción y distribución actúan en forma independiente y cada uno de ellos optimiza sus actividades sin considerar a las demás entidades. Cada unidad externa e interna de la cadena de suministro controla sus propios inventarios y, con frecuencia, utiliza sistemas y procedimientos de control que son incompatibles con los de otras entidades. A causa de los límites organizacionales y entre las funciones, existen grandes volúmenes de inventario dentro de la cadena de suministro, y el flujo general de materiales y servicios es ineficaz. (KRAJEWSKI, Lee J. Administración de Operaciones Estrategia y Análisis. Pág.460.)

En la fase 2, la empresa inicia la integración interna combinando compras, control de producción y distribución, en un departamento de administración de materiales. El centro focal es la integración de los aspectos de la cadena de suministro que están bajo el control directo de la empresa, a fin de crear una cadena de suministro interna. En esta fase, las compañías utilizan un sistema ininterrumpido de información y control de materiales, desde distribución hasta compras, integrando marketing, finanzas, contabilidad y operaciones. Se pone mayor interés en la eficiencia y en los enlaces electrónicos con los clientes y proveedores. A pesar de todo, la empresa ha seguido considerando a sus proveedores y clientes como entidades independientes y enfoca su atención más en las cuestiones tácticas que en las de tipo estratégico. La integración interna debe preceder a la fase 3, que es la integración externa. La cadena de suministro interna se ha extendido para que abarque a proveedores y clientes, con lo cual se enlazó con la cadena de suministro externa, que no está bajo el control directo de la empresa. Esta última tendrá que cambiar su enfoque, de una orientación centrada en los productos o servicios a una orientación centrada en el cliente. Este nuevo enfoque significa que la empresa deberá identificar las prioridades competitivas apropiadas para cada uno de los segmentos de su mercado. Para sus clientes industriales, la empresa tendrá que adquirir una mayor comprensión de sus respectivos productos, su cultura, sus mercados y su organización. En lugar de reaccionar solamente a la demanda del cliente, la empresa se esfuerza por trabajar con cada cliente para que ambas partes se beneficien con el mejoramiento de los flujos de materiales y servicios. Por el mismo concepto, la compañía deberá comprender mejor las formas de organización, capacidades, fortalezas y debilidades de sus proveedores (e incorporar a éstos en el proceso de diseño de nuevos productos o servicios, en una fase más temprana). La fase 3 incluye lo que llamamos administración de la cadena de suministro y en ella se intenta integrar las cadenas de suministro internas y externas. (KRAJEWSKI, Lee J. Administración de Operaciones Estrategia y Análisis. Pág.460.)