MI-126 Estrella Galicia_ Cerveceros Desde 1906

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ESTRELLA GALICIA, “Cerveceros desde 1906” Caso de la División de Investigación del Instituto Internacional San Telmo, España. Preparado por el profesor José Luis García del Pueyo del Instituto Internacional San Telmo, con la colaboración de la asistente de investigación Dª Anylu Vidal Romero, para su uso en clase, y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Copyright © Mayo 2014, Instituto Internacional San Telmo. España. No está permitida la reproducción, total o parcial, de este documento, ni su archivo y/o transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro o por otros medios, sin la autorización expresa y escrita del Instituto Internacional San Telmo.

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Esta documentación ha sido redactada gracias a las aportaciones de las Empresas patrocinadoras de los Miembros del Consejo Asesor del Departamento de Empresas Alimentarias, compuesto en Mayo 2014 por: AECOC, AGRÍCOLA SAN MARTÍN, AGRO SEVILLA ACEITUNAS, ALIA CAPITAL PARTNERS, CAJA RURAL DEL SUR, CAMPOFRÍO, CARREFOUR, CORPORACIÓN ALIMENTARIA PEÑASANTA, COVAP, COVIRÁN, DIAGEO IBERIA, EUROPASTRY, FIAB, FRIMANCHA INDUSTRIAS CÁRNICAS, GONZALEZ BYASS, GRUPO EBRO FOODS, GRUPO LUIS SIMÕES, GRUPO MAHOU‐SAN MIGUEL, GRUPO RIBEREBRO, GRUPO SOVENA, HEINEKEN ESPAÑA, LA CÍA BRANDING & PACKAGING, LANDALUZ, MAKRO, MERCADONA, NESTLÉ ESPAÑA, OSBORNE Y CÍA., RABOBANK, RENDELSUR, SAT ROYAL, WILLIAMS & HUMBERT.

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ESTRELLA GALICIA, “Cerveceros desde 1906”1

“En una hermosa y ancha avenida, que en no lejano plazo será de las más espléndidas de La Coruña, prospera una gran fábrica que honra a la industria local. Tratase de La Estrella de Galicia, fábrica de cervezas escogidísimas cuyo mercado agrandase día a día por la preponderancia justísima que le crea el público y de la que su propietario, nuestro amigo D. José María Rivera Corral…”

Crónica del diario “La Voz de Galicia, el 16 de abril de 1912.

A finales de agosto de 2013, Ignacio Rivera2, Consejero Delegado de Hijos de Rivera S.A., estaba terminando sus vacaciones de verano y, al mismo tiempo, pensando sobre la importante reunión que tendría con su equipo directivo la semana siguiente en la sede de la empresa en La Coruña para cerrar el Plan Estratégico 2014 – 2016. La compañía había decidido que 2013 fuera un periodo de transición entre el Plan Estratégico 2009 – 2012 y el que ahora tenían que ultimar para los tres próximos años. Debía presentarlo a finales de septiembre al Consejo de Administración de Hijos de Rivera, fabricante de la marca de cerveza Estrella Galicia. Habían alcanzado los objetivos de crecimiento que se marcaron en 2009 para los tres años siguientes y donde, por primera vez desde la fundación de la empresa en 1906, habían trazado un plan decidido para convertir a su marca: Estrella Galicia, en una cerveza de distribución nacional. En ese periodo, Hijos de Rivera había pasado de ser el líder regional en el mercado cervecero del noroeste de España a convertirse en un nuevo, aunque pequeño, operador a escala nacional. Ahora tenían que afrontar el reto de si seguir creciendo o consolidar las posiciones alcanzadas y ofrecer mejores resultados económicos al accionista, la familia Rivera. A Ignacio no terminaba de convencerle el borrador elaborado en julio, ya que la presión

1 Caso de la División de Investigación del Instituto Internacional San Telmo, España. Preparado por el

profesor José Luis García del Pueyo del Instituto Internacional San Telmo, con la colaboración de la asistente de investigación Dª Anylu Vidal Romero, para su uso en clase, y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Copyright © Mayo 2014, Instituto Internacional San Telmo. España. No está permitida la reproducción, total o parcial, de este documento, ni su archivo y/o transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro o por otros medios, sin la autorización expresa y escrita del Instituto Internacional San Telmo. 2 Ignacio Rivera Quintana, tras completar su formación universitaria, comenzó en 1990 a trabajar en Hijos de Rivera S.A. donde fue desempeñando distintos cargos directivos en el área comercial y marketing, hasta ser nombrado Director General en 2009. Desde 2012, es Consejero Delegado.

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competitiva de los grandes operadores nacionales, la incertidumbre sobre la recesión económica, que tanto estaba afectando al consumo y que ahora parecía tocar a su fin, así como las posibilidades de desarrollo de mercado que se abrían tras los logros del Plan 2009 – 2012, le sugerían replantearse los objetivos que presentar ante el Consejo. Quedaba poco tiempo, pero quería abrir de nuevo el debate entre su equipo directivo sobre el rol a desempeñar por la empresa en el mercado a medio plazo, y por dónde podría venir el crecimiento. La profunda crisis económica que vivía España desde el año 2008 había condicionado muchas decisiones de los últimos años, pero ahora comenzaban a verse algunos signos de recuperación en las magnitudes macroeconómicas, aunque se mantenían las dudas respecto al realismo y profundidad de las mismas y, sobre todo, cuándo serían percibidas por los consumidores. Un entorno positivo facilitaría tener objetivos más ambiciosos, pero no podía condicionar todo el Plan a un hecho incierto como la coyuntura económica. EL SECTOR CERVECERO ESPAÑOL El sector cervecero español tenía en 2012 un volumen económico algo superior a los 3.000 millones de euros, con una producción de 33 millones de hectolitros, lo que significaba un ligero descenso del 2% con respecto al año anterior, datos que situaban a España como cuarto productor entre los países de la Unión Europea, según puede verse en el Apéndice 1. Estaba configurado en torno a 6 grupos empresariales cuyas ventas habían tenido un comportamiento desigual en los últimos años. La producción de los tres principales, (Mahou‐San Miguel, Heineken y Grupo Damm) descendió entre 2009 y 2012, un 2% de media, frente a las cerveceras regionales como Hijos de Rivera, La Zaragozana y Compañía Cervecera de Canarias que registraron un crecimiento de en torno al 5%, según la organización sectorial Cerveceros de España. Estas empresas contaban con 18 fábricas, si bien en los últimos años estaban apareciendo pequeños envasadores locales que en 2012 tenían establecidas 114 microcervecerías. El consumo per cápita medio europeo era de 72,8 litros, pero en España descendía hasta los 47,5 litros –un 1,5% menos que en 2011–, aunque con grandes desigualdades, según las zonas geográficas. Este comportamiento heterogéneo se debía a distintos factores, como los hábitos de los consumidores, la climatología o la afluencia de turistas extranjeros. El sur y más concretamente Andalucía, era la zona de mayor volumen y Galicia la de menos, como también puede verse en el Apéndice 1. El sector había tenido una evolución negativa durante la crisis económica debido fundamentalmente al retraimiento general del consumo y a la difícil situación que atravesaban los establecimientos hosteleros, que representaban el 63% del mercado vs. el 37% del consumo que se realizaba en el hogar. Pese a la disminución de su peso

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específico en el total del mercado, el canal de la hostelería contaba con unos 400.000 establecimientos y era clave en las estrategias comerciales de las empresas cerveceras, ya que para estos establecimientos, la cerveza representaba aproximadamente el 25% de su facturación, aunque desde 2009 acumulaban una caída de las ventas del 21%. El peor año había sido 2012, con un descenso del 6,2%, frente a un aumento del 3,5% en el canal de alimentación, dirigido a los hogares. Por tipos de cerveza, el segmento de las marcas nacionales con alcohol incrementó su peso específico hasta suponer el 79,8% del volumen (78,5% en 2011) mientras que el de las especialidades se mantenía en torno al 3,6%. El de la sin alcohol seguía en torno al 9%, lo que mantenía a España como el primer mercado de Europa en esta modalidad, incluso duplicando al segundo, que era Francia. Por su parte, la MDD3 seguía creciendo paulatinamente y llegaba a alcanzar el 44,2% del mercado de alimentación. La nota positiva del entorno fue la exportación, ya que en 2012 aumentó un 25% hasta mover 1,2 millones hectolitros, acumulando un crecimiento del 81% desde 2009. CERVECEROS DESDE 1906 D. José María Rivera Corral, al regresar a La Coruña tras un periodo como emigrante en América, funda en 1906 La Estrella de Galicia, empresa dedicada a la fabricación de hielo y cervezas. Este nombre evocaba a la tienda de alimentación que había regentado en la ciudad mexicana de Veracruz, llamada “La Estrella de Oro”. Durante la década de los años 20, su único hijo varón, D. Ramón Rivera Illalde continuó con el negocio tras formarse en gestión comercial en Hamburgo y como Maestro Cervecero en L´Ecole de Brasserie de Nancy (Francia) siendo uno de los primeros españoles en obtener esta diplomatura. Comenzó a mecanizar los procesos de fabricación y a vender fuera de la ciudad, pero el estallido de la guerra civil española –fecha en la que falleció su padre– y de la segunda guerra mundial, paralizaron el crecimiento de la empresa, que sufrió una importante caída de ventas. Tras la postguerra, la compañía disfrutó de una etapa de estabilidad y la cerveza empezó a formar parte de los hábitos de consumo de los españoles provocando nuevamente un crecimiento en la demanda. Esta etapa se caracterizó por el abandono de los métodos artesanales de producción para reemplazarlos por procesos automatizados, que garantizaban un mayor volumen de fabricación y características organolépticas estables para la cerveza. En los años sesenta, el relevo en la empresa familiar lo asumen sus hijos D. Ramón y D. José María Rivera Riguera, alcanzando una rápida expansión hasta lograr una producción de diez millones de litros de cerveza, por lo que para seguir creciendo, decidieron construir una nueva fábrica con mayor capacidad productiva y grandes

3 Marca de Distribución o marca blanca.

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innovaciones para la época. Las instalaciones se inauguraron el 30 de noviembre de 1972 en el polígono industrial de La Grela en La Coruña. En 1973 y 1975 ambos fallecieron respectiva y prematuramente, siendo asumida la gestión por profesionales externos a la familia. En los años sucesivos se continuaron introduciendo innovaciones en formatos y variedades de cervezas como la Especial Rivera, la Extra 1906 o River –la cerveza sin alcohol–, que comenzaba a abrirse mercado en España. La década desde mediados de los años 80 hasta mediados de los 90 se caracterizó por el inicio de la expansión en el mercado nacional e incipientemente en el internacional, además de la primera diversificación con la entrada en el sector de aguas minerales, con una participación en Aguas de Cabreiroá, situada en el municipio orensano de Verín (ver anexo 1). El NUEVO SIGLO La alta cuota de mercado alcanzada por Estrella Galicia en Galicia (ver anexo 2) indicaba que tendría pocas posibilidades de seguir creciendo en su mercado histórico, que además era el de menor tamaño de la España peninsular, por lo que se decidió potenciar la presencia en otros negocios y mercados. Estrella Galicia, cerveza de la categoría especial con 5,4º de alcohol, representaba casi el 90% del volumen total de la gama de cervezas de la empresa, que se completaba con una de categoría Pilsen (de 4,5º), otra de categoría extra comercializada con la marca 1906 (que tenía 6,5º) y una cuarta para el segmento de las sin alcohol, con la marca River Zero y que a partir del año 2012 pasaría a denominarse Estrella Galicia 0,0. En esos años se continuó con la política de diversificación iniciada en los anteriores. Se estaba presente en el mercado del agua mineral mediante la empresa Manantiales de Galicia con las marcas Cabreiroá y Agua de Cuevas –localizada en Asturias y adquirida a Central Lechera Asturiana–; se había introducido en el de la sidra y los vinos gallegos con la compra de sendas bodegas: Sidrería Galega –marcas Manzanova y Maeloc– y Adega Ponte da Boga– varias marcas de vinos con la Denominación de Origen Ribeira Sacra–. En el negocio de la restauración tenía dos empresas, Giste Cervecera que contaba con 5 establecimientos –La Coruña, Vigo, León, Burgos y Madrid– y Bares y Estrellas, creada conjuntamente con un restaurador de La Coruña. Se creó una empresa de servicios para locales de hostelería que se denominaba Desymo y se tomó una participación mayoritaria de un distribuidor Cervinter, radicado en Málaga y especializado en el mercado turístico de la Costa del Sol. Se creaban, fabricaban y comercializaban productos, pero también se actuaba sobre el canal de distribución donde la curva de experiencia en Galicia era muy elevada, por lo que se activaron medidas para comenzar a distribuir en esta región otras bebidas como Schweppes, Red Bull o zumos Pago. Por otro lado, se aprovecharon las

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instalaciones de Sidrería Galega en Chantada, Lugo, para iniciar un nuevo negocio como era el denominado Made‐to‐order, que consistía en hacer bebidas de diferente tipología, fundamentalmente energéticas y funcionales, a medida de cada cliente y sin necesidad de grandes tiradas de fabricación, creándose una empresa, caracterizada por una alta carga de innovación y desarrollo, a la que se denominó Custom Drinks. A su vez, y después de la experiencia en el Pabellón de España para la Exposición Universal de Shanghai, se abrieron filiales en Filipinas, Japón y China, que se agruparon en torno a la empresa Rivera Europe. También en el área internacional, se empezó a considerar al mercado americano como un área de alto potencial, dado su gran consumo de cerveza, especialmente en Argentina, Brasil, México y Estados Unidos, país donde la empresa contaba con una filial propia desde 2012, aunque presente con un distribuidor desde mediados de los años 90. En la compañía eran conscientes que se podría estar cayendo en una amplia dispersión que podría generar problemas de gobernanza, pero si se hacía bien, se estarían sentando las bases del futuro a medio y largo plazo de Hijos de Rivera, que en los diez años siguientes se podría convertir en una compañía totalmente diferente a la que heredaron de sus padres: de vender cerveza en Galicia, a estar presente en el negocio de las bebidas a nivel nacional e internacional. Era necesario poner orden en la organización y funcionamiento de la empresa para facilitar el gran salto que les preocupaba a medio plazo: convertirse en un operador nacional. GOBIERNO CORPORATIVO DE LA EMPRESA FAMILIAR Desde que fallecieron D. Ramón Rivera Riguera –padre de Ignacio Rivera Quintana– y D. José María Rivera Riguera –padre de José María Rivera Trallero–, la compañía estuvo gestionada por directivos no familiares, hasta que, a partir de 1990, se fueron incorporando a las distintas áreas funcionales cinco directivos familiares, acordándose que fuera sólo uno por cada una de las cinco ramas familiares que componían el accionariado (ver anexo 3)4. Durante una década, la compañía vivió un continuo crecimiento y se fue produciendo el relevo pausado de los antiguos gestores. Con la llegada de José María e Ignacio a la Dirección, crearon un tandem, que comenzó a cambiar la política de la empresa y a

4 El primero en incorporarse fue Ramón Rivera Quintana, que falleció accidentalmente en 1987, por lo que fue

sustituido por su hermano Ignacio. Ramón Blanco‐Rajoy Rivera: se incorporó a la empresa a mediados de los 80. Desempeñó distintas funciones administrativas y de gestión de subproductos. Fue adjunto a la dirección general desde mediados de los 90 a mediados de los 2000. Tras la última reorganización ocupa puesto de Consejero Corporativo con presencia activa en las distintas Comisiones del Consejo. Fernando Hernández Rivera: Se incorporó igualmente a finales de la década de los 80. Desempeñó funciones técnicas principalmente en el área de Envasado, Barrilería y Servicios Técnicos. Fue adjunto a la dirección general desde mediados de los 90 a mediados de los 2000. Tras la última reorganización ocupa puesto de Consejero Corporativo con presencia activa en las distintas Comisiones del Consejo

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sentar las bases del futuro crecimiento a largo plazo en un orden de magnitudes más ambicioso, ya que hasta esos momentos se habían adoptado políticas conservadoras de crecimiento. José María Rivera se hizo cargo de la dirección general, cargo que ostentó entre 2000 y 2007, fecha en la que se le nombró Consejero Delegado, desempeñando el cargo hasta 2011. Ignacio Rivera lideró el área de mercado‐ comercial y marketing‐ y fue cuando se empezaron a hacer campañas de publicidad en grandes medios regionales, utilizar promociones de valor añadido y patrocinar significativas actividades deportivas, estrategia que convirtió a la marca Estrella Galicia en la más notoria del mercado de productos de consumo en la región, afianzando su liderazgo en cuota de mercado. La empresa tenía una alta concentración de ventas con la marca Estrella Galicia especial en el mercado gallego, obteniendo una buena rentabilidad, lo que unido a criterios de reinversión de beneficios y prudencia en el reparto de dividendos, le habían otorgado una solvente posición financiera prácticamente sin deudas. Sin embargo, poco a poco la empresa se estaba transformando de una mono‐producto y mono‐mercado en otra multiproducto y multiactividad, para lo que se necesitaban más recursos. Entre el año 2000 y 2010, el porcentaje de distribución de dividendos había disminuido paulatinamente desde el 78% al 35%, y aunque se habían realizado grandes inversiones en la modernización de la fábrica, en la mayoría de los casos recurriendo a los fondos generados por el negocio, se hizo necesario recurrir al apalancamiento para financiar un mayor crecimiento. A principios de esa década también se comienza a pensar en el centenario que cumpliría la empresa en 2006 y a esbozar un objetivo cuantitativo: alcanzar los 100 millones de litros de cerveza. Para conmemorar estas efemérides, la compañía realizó numerosos actos tanto focalizados hacia el mercado, como hacia el personal que la integraba y según comentaría más adelante José María: “El centenario fue realmente un proyecto de autoestima y no tanto por realizar numerosos actos conmemorativos, como la creación de una notoria campaña publicitaria basada en el agradecimiento a los consumidores, la edición de una revista corporativa, eventos deportivos, la visita institucional de S. M. el Rey D. Juan Carlos etc., sino porque supuso un importante cambio de mentalidad corporativa basado en la apertura hacia nuestro entorno y el trabajo sobre los ejes estratégicos para el futuro: origen, tradición y vanguardia”. Aquella celebración supuso, por tanto, un punto de inflexión en el que se despertó entre los accionistas, más que la autocomplacencia, la inquietud institucional de qué nuevos retos debería afrontar una empresa familiar, rentable, con alta notoriedad y buena imagen en su mercado histórico, como era Hijos de Rivera. Se quería seguir

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creciendo, pero se consideraba conveniente afrontar una reflexión integral sobre el futuro y llegar a un acuerdo sobre cómo hacerlo y de qué forma podría afectar tanto al funcionamiento de la empresa, como a las relaciones familia‐empresa. En esos momentos había dudas al respecto e incluso cierta disparidad de criterios entre los accionistas. En los últimos años, Hijos de Rivera había evolucionado desde una visión individual como empresa industrial, ‐donde la marca Estrella Galicia se solapaba con la razón social de su fabricante‐ hacia el concepto de corporación, funcionando de hecho como un grupo de empresas, en el sentido que sus socios eran titulares de diversas participaciones mayoritarias en otras actividades empresariales. Esta circunstancia había abierto el debate familiar sobre cómo abordar la configuración organizativa de los próximos años para facilitar el crecimiento deseado. Aunque la empresa estaba ya en la quinta generación, sólo eran 36 accionistas, 20 de los cuales pertenecían a la cuarta generación –que ostentaba el 75% de las participaciones accionariales– y 3 a la tercera, que superaban los 80 años de edad. Entre 2006 y 2009 los accionistas estuvieron debatiendo sobre la inquietud por encontrar las fórmulas adecuadas para preservar la buena marcha de la empresa y conciliar la necesaria profesionalidad en la gestión, con las aspiraciones y singularidades de los accionistas. Santiago Ojea Rivera5, que fue nombrado en 2011 presidente de la que sería la Corporación Hijos de Rivera S.L., y encargado de gestionar las relaciones familia‐empresa, manifestaba las inquietudes de otros tantos accionistas: “La quinta generación se está asomando a la puerta y es nuestra responsabilidad darle una respuesta adecuada. Nosotros pactamos que sólo trabajara un miembro de cada una de las cinco ramas familiares en la empresa y, pese a las no coincidencias de criterios en la gestión durante diferentes momentos, nos ha ido bien; pero ¿es esa una decisión que se adoptará por la quinta generación?, ¿sería conveniente protocolizarla?, ¿hay fórmulas mejores?, ¿sería bueno establecer formalmente unas normas mínimas de cualificación profesional para trabajar en la empresa?, ¿es lógica, comprensible o aceptable la discriminación por ser accionista?, ¿deberían tener las participaciones accionariales liquidez objetiva y garantizada?” La empresa no tenía excesiva prisa por dar respuesta a tantas preguntas, porque lo imperante era la marcha del negocio, pero era consciente de su importancia y la necesidad de dejarlo resuelto, por lo que en 2009 fueron contratados los servicios profesionales de una firma de consultoría para asesorarlos de forma imparcial.

5 Presidente de los Consejos de Administración de Corporación Hijos de Rivera S.L. y de Hijos de Rivera, era miembro de la cuarta generación familiar, marino de guerra por la Escuela Naval de Marín e Ingeniero Industrial por el I.C.A.I. –Escuela Técnica Superior de Ingeniería de la Universidad Pontificia de Comillas–, en Madrid. Se incorporó a la empresa familiar con responsabilidades en la dirección técnica de la fábrica y fue director general adjunto del área técnica antes de pasar a desempeñar sus actuales cargos tras la reorganización societaria de 2011.

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Tras sucesivos debates y análisis de diferentes fórmulas, en 2011 se aprobó la configuración corporativa (ver anexo 4). Las distintas empresas participadas se agruparían en torno a dos empresas cabeceras, que eran Hijos de Rivera (liderada por Ignacio Rivera) e Hijos de Rivera Inversiones Corporativas (liderado por José María Rivera), ambas dependientes del Consejo de Administración de la Corporación Hijos de Rivera, S.L., integrado por 10 miembros de la familia, con cuotas de dos representantes por cada una de las cinco ramas familiares. Se decidió que existiesen tres modalidades de consejeros: consejeros ejecutivos corporativos (con funciones de definición de estrategia y supervisión y control de la gestión empresarial), consejeros ejecutivos de negocio (añadiendo a las funciones anteriores la responsabilidad de conducir la gestión del día a día de los negocios) y consejeros consultivos (desempeñando funciones propias de consejero, pero sin funciones específicas de gobierno). A su vez, en 2012 se creyó conveniente formalizar un Consejo de Familia integrado por 18 miembros, todos de la cuarta generación, como foro de debate no ejecutivo, sobre temas generales de las empresas. Finalmente, en la Junta de Accionistas estaban representados todos los miembros de la familia y era el órgano de gobierno propio para aprobar las cuentas anuales, acuerdos sobre la propiedad, reparto de dividendos y nombrar, o cesar en su caso, al Consejo de Administración (ver anexo 5). EL SALTO NACIONAL: PLAN 2009 – 2012 Tras varias reuniones y debates, donde afloraron diferentes puntos de vista entre los accionistas en relación a la idoneidad de la decisión sobre el “salto nacional”, o mantenerse en Galicia, dada la adversa situación macroeconómica por la que atravesaba España, se decidió “tirar para adelante” con la cerveza y preparar un plan específico para ello, que sería el Plan Estratégico 2009 – 2012, puesto en marcha por Ignacio Rivera. Como paso inicial, Ignacio diseñó un nuevo modelo organizativo (ver anexo 6) que giraba en torno a un Comité de Dirección de nueve personas que lo integraban directivos y ejecutivos de la casa, para posteriormente realizar el referido Plan Estratégico 2009 – 2012 que tuvo como objetivo tres magnitudes claras: facturación, beneficios y litros. Se esperaban alcanzar los 204 millones de euros de facturación, con un beneficio de 24 millones, para lo que se necesitarían vender 114 millones de litros de cerveza, aunque para lograrlo, era necesario crecer de forma significativa fuera de Galicia, ya que ahí el potencial de crecimiento existía pero era más bien escaso. Estos objetivos representaban incrementos de dos dígitos sobre 2009, en cada una de las tres magnitudes: 21% en facturación, 26% en beneficios y 13% en volumen de litros.

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Para alinear la organización con los objetivos, Ignacio consideró fundamental crear un esquema de trabajo (ver anexo 7), cuyo primer paso fue definir, consensuar y compartir la visión de lo que se quería conseguir y que se incorporó en la primera página del Plan: “Ser una compañía de bebidas nacional, alternativa, con posicionamiento premium y con una clara orientación a nuestras diferentes tipologías de clientes”. Ignacio solía decir que “Estrella Galicia tiene que aspirar a ser un factor clave en el éxito de nuestros clientes y no dejar ningún escalón sin atender: los distribuidores, los detallistas y los consumidores finales”. Esta estrategia requería desarrollarla en base a tres indicadores cualitativos:

1. Consolidar la posición en Galicia, aunque dando el salto nacional. 2. Crecer por encima del mercado e incrementar beneficios. 3. Tener un equipo humano altamente comprometido.

INVERSIONES NECESARIAS: ¿CUANDO ES EL MOMENTO? Para alcanzar los objetivos de crecimiento a los que se aspiraban en el Plan existía un problema potencial, que en algunas épocas del año podía llegar a ser importante: las limitaciones de la fábrica. Siempre se había invertido en procesos tecnológicos avanzados orientados a la mejora de la productividad y la calidad de la cerveza, pero aumentar su capacidad industrial no era urgente, ya que se consideraba suficiente para proveer su mercado histórico del noroeste peninsular. La situación sería diferente si cambiaba el escenario y se quería pasar a vender en toda España. La empresa era consciente, desde hacía tiempo, que en algún momento debía redimensionar la fábrica, ya que al ritmo de ventas que se estaba alcanzando podía llegar a tener problemas de capacidad productiva en el medio plazo. Por ello, se comenzó a estudiar la ampliación desde 2006, para llevarla a cabo en los próximos años ya que se consideraba conveniente dimensionarla desde su capacidad de 1,5 millones de hectólitros hasta los 2 o incluso 3 millones pero para ello era necesario aumentar la línea de cocción, las bodegas de almacenamiento, los trenes de envasado y el propio almacén logístico, cifrándose la inversión necesaria en un mínimo de 30 millones de euros. Había espacio, se tenían los fondos económicos y existía la voluntad de hacerlo. Con los planes prácticamente decididos, surgió un factor del entorno imprevisto: estalló la crisis económica de 2008, que avanzó de forma rápida y profunda, generando en poco tiempo una situación económica tan adversa que se llegó a decir que era la peor de los últimos 80 años.

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Los hábitos de los consumidores comenzaron a cambiar a medida que se incrementaba el desempleo que, en poco tiempo, alcanzó los cinco millones de parados (3,1 y 4,3 millones en 2008 y 2009 respectivamente, con una tasa del paro del 13,9 y 18,8%)6. Los indicadores económicos eran cada mes peores r (la variación anual del PIB en 2008 fue del 0,9% y del ‐3,8% en 2009), la incertidumbre y el pesimismo se instalaron en el ánimo de los españoles. No se sabía cuánto tiempo podría durar la recesión y ni siquiera si tendría fin o era el comienzo de una nueva era marcada por la austeridad y un menor nivel de vida. La hostelería comenzó a notar el cambio de hábitos de sus clientes que “de la caña en el bar, pasó a la cerveza en casa”, lo que motivó muchos impagados en el sector y el cierre de miles de establecimientos (más de 50.000 entre 2008 y 2013). El fenómeno low‐cost se instaló en el comportamiento de los consumidores, que cada vez tenían menos poder adquisitivo, lo que por otro lado dio paso al crecimiento de empresas especializadas en ésta modalidad de venta. Los españoles parecía que habían dejado de ser marquistas y su criterio de consumo lo orientaban al factor precio, detectándose un crecimiento muy importante en las marcas de distribución y de las “cañas baratas” en la hostelería. Dado que Hijos de Rivera tenía en su forma de entender el negocio una clara vocación marquista con una orientación hacia la calidad de la cerveza y, por tanto, a precios más elevados, no tardaron en aparecer durante esos meses de incertidumbre varias dudas para la toma decisiones, dando lugar a un debate en la empresa que a continuación se resume: “¿Hay que iniciar en estos momentos la expansión fuera del mercado histórico y abordar la necesaria ampliación de la fábrica? Si se ha esperado más de 100 años para desarrollar el mercado nacional, ¿se tiene que afrontar durante la peor crisis de la economía española desde la Guerra Civil de 1936? Para que los consumidores de fuera de Galicia nos conozcan, no es cuestión de lanzar una campaña publicitaria puntual, sino abordar una estrategia sostenida a medio plazo, lo que requerirá hacer importantes inversiones en distribución y marketing. ¿Podemos alargar la vida útil de los activos unos años más? Si vamos para adelante con el Plan 2009 – 2012, ¿dónde invertimos primero: en el mercado o en la fábrica? ¿Es el momento de todo esto o ‘toca tener la ropa bien guardada’?”. Hasta ese momento, los criterios de prudencia y constancia en las inversiones y reinversión de dividendos eran los imperantes en la cultura de la empresa, que aunque había recurrido al apalancamiento, lo había hecho de forma conservadora. El EBITDA era de 52 millones de euros en 2009, y superó los 58 en 2012 (ver anexo 8). Finalmente se decidió que el plan 2009 – 2012 debía abordarse con criterios de prudencia inversora, anteponiendo las políticas de mercado a las de carácter

6 Fuente: INE Instituto Nacional de Estadística.

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industrial: “Asumimos en su momento, un riesgo prudente”, como diría Faustino Rodriguez, Director Financiero de la empresa. “FELICES CERVECEROS DESDE 1906”: PERSONAS Y VALORES “Puede resultar obvio, pero si queremos ser coherentes con el concepto que vamos implementar7 y tener un posicionamiento de empresa premium como figura en la visión, necesitamos una política de personal premium,” argumentaba Carlos Rodríguez Caamaño, Director de Recursos Humanos. La política de recursos humanos que fue necesario llevar a cabo en el contexto del Plan 2009 – 2012 requería revisar los sistemas organizativos, de procesos de trabajo y de relaciones interpersonales, para lo que se establecieron unas prioridades que se exponen en la figura 1: FIGURA 1

El grupo de empresas contaba en 2009 con 872 empleados, veinte menos que en 2012, de los que 517 pertenecían a Hijos de Rivera. A esta empresa se incorporarían en los siguientes cuatro años 112 nuevos empleados, aunque otros tantos se irían jubilando, por lo que la plantilla permanecería prácticamente estable, si bien la edad media disminuiría hasta los 42 años. La mayoría –355 empleados– pertenecía a la actividad cervecera. Al finalizar el Plan en 2012, el rejuvenecimiento de la plantilla junto a la revisión de los sistemas y procesos, había permitido incorporar nuevas formas de retribución, tendentes a aumentar la productividad, y así el 45% de todo el personal tenía

7 “Felices cerveceros desde 1906” fue un concepto acuñado por Ignacio Rivera en el plan de 2009 y que sería el lema de la primera campaña publicitaria de carácter nacional, realizada en 2011.

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retribución variable, vinculada tanto a sus logros departamentales, como a los resultados globales de la empresa. A su vez, la incorporación de más de 100 nuevos empleados, muchos de ellos fuera de Galicia, había hecho aconsejable desarrollar una serie de medidas tendentes a favorecer su acogida, mejorar la comunicación interna, aumentar la flexibilidad y potenciar unos valores que el accionista consideraba muy importantes para mantener la cultura de la empresa (ver anexo 9). El crecimiento había hecho necesario incorporar a la empresa nuevos empleados con talento, pero también fidelizar a los que ya estaban, porque de los 10 niveles o categorías que existían, entre los miembros del comité de dirección –nivel 1– y el operario de base –nivel 10– unas 90 personas pertenecientes a los tres primeros eran consideradas claves para alcanzar los objetivos marcados. Se fomentó una cultura de proximidad entre ellos, al tiempo que se potenciaron los canales de comunicación formales e informales, generando un corporativismo de equipo muy marcado. A su vez, se diseñó una política salarial de retribución diferida a tres años, complementaria y específica para estos tres niveles y vinculada a la consecución de objetivos. En general, y dado el buen comportamiento que habían tenido las ventas, la productividad por empleado había aumentado y el peso del gasto de personal sobre la facturación neta de la empresa había bajado del 12,9% que representaba en 2009, hasta el 10,9% en 2012. También se habían puesto en marcha acciones tendentes a mejorar la conciliación laboral, la formación continua, los programas de salud laboral y buenas prácticas en general, lo que había motivado que bajase el absentismo laboral en 2012 hasta el 3%, considerando las bajas de cualquier naturaleza. LA ORIENTACION HACIA EL MERCADO: EL RETO DE LA DISTRIBUCIÓN La distribución de Estrella Galicia había estado siempre muy especializada en el sector de la hostelería, ya que este segmento representaba en Galicia unos cinco puntos más que la media nacional, con casi el 80% del volumen de ventas, y donde la marca alcanzaba una distribución numérica8 del 94% según el Instituto Nielsen (ver anexo 10). Aunque existía un responsable del canal de alimentación, la mayor parte del equipo comercial estaba enfocado a la hostelería y esa estructura se mantuvo también cuando el área se redimensionó para tener distribución nacional. Cuando la actividad comercial se circunscribía sólo a Galicia, se contaba con siete delegaciones –Coruña, Santiago, Ferrol, Lugo, Orense, Pontevedra y Vigo– lo que le otorgaba una buena cobertura en la región. Posteriormente, en los años 80 y 90 se abrieron las de Asturias, León, Valladolid y Madrid, para finalmente abordar la

8 La distribución numérica es un concepto que hace referencia al número de establecimientos en los que la marca está presente.

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distribución nacional, con la creación de nuevas delegaciones en las principales zonas de España. En 2009, Galicia representaba aún el 71% de las ventas y en el Plan se tenía como objetivo que disminuyese hasta el 65%, lo que implicaba un significativo esfuerzo por crecer en el resto del mercado nacional (en el “Total España”, la distribución numérica de hostelería era del 11% y la ponderada9 de alimentación del 8%, ver anexo 10). Se planificaron una serie de acciones tendentes a la captación de clientes nacionales, regionales y locales de fuera de Galicia tanto en horeca como en alimentación, para lo que se incorporaron nuevos gestores y promotores comerciales, al tiempo que se abordó una profunda revisión del organigrama comercial, hasta dejarlo en el que puede verse en el anexo 11. En el largo plazo, se pretendía que el mercado gallego no supusiese más del 25% de las ventas. Tradicionalmente, la distribución se había venido organizando prácticamente al 50% entre medios propios y distribuidores independientes y ajenos a la empresa, aunque coordinados por las delegaciones comerciales. En Galicia tenían a los mejores, pero fuera era mucho más complicado incorporar a buenos distribuidores, ya que estos trabajaban con las marcas nacionales importantes. Francisco Ucha, Director Comercial, recordaba cómo en una primera etapa se dirigían a los distribuidores pequeños de las distintas provincias y algunos de ellos especialistas en las zonas turísticas de la costa, donde las marcas eran menos importantes para los consumidores extranjeros que querían una buena cerveza con marcado sabor, pero la dificultad surgía cuando les exigían un precio bajo, ya que esto no encajaba con la posición premium que se le quería otorgar a la marca: “Vender por valor más que por precio, está bien, pero a los hosteleros les supone un freno el desconocimiento que tienen sus clientes de nuestra marca. Nos reconocen las bondades del producto, pero les da miedo el rechazo ante un cambio de cerveza”. “Hemos tenido que picar mucha piedra, llamar a muchas puertas y recibir el escepticismo por respuesta. Poco a poco, hemos ido granjeándonos la confianza de los distribuidores que apenas nos conocían, vendían marcas mucho más demandadas que la nuestra y a la que además estaban acostumbrados sus clientes y los consumidores; lo hemos hecho en base a la calidad de nuestra cerveza, por lo que era necesario que los consumidores la probaran y en ello han tenido mucha importancia las cervecerías de bodega”, decía Antonio Castelo10, Director General de España.

9 Distribución ponderada es un concepto que hace referencia a la importancia en volumen de ventas que tienen los establecimientos en los que la marca está presente. 10 Antonio Castelo se incorporó al Departamento Comercial de la empresa en 1997, procedente del Grupo García Carrión, y como adjunto de Francisco Crujeíras, antiguo Director Comercial (ver anexo 3). Desempeñó distintas funciones en este área, siempre en dependencia directa de Ignacio Rivera, hasta que en 2009 se hizo cargo de la Subdirección General de Mercado. Desde 2013 era Director General de España.

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La llamada “cerveza de bodega” –que fue en su momento una innovación en el mercado nacional–, suponía una diferenciación para el establecimiento que la tenía, y consistía en comercializar la cerveza con tanques especiales de 500 litros que se instalaban en los establecimientos de cara al público y cuyo contenido era repuesto por camiones cisterna refrigerados servidos directamente desde la fábrica. La cerveza mantenía así unos índices adecuados de temperatura y organolepsia, redundando en la calidad del producto, que se percibía como “recién hecha”. Esta posibilidad de distribución requería clientes con mayor volumen de consumo que la media, y a los que se les ofrecía la posibilidad de decorar su establecimiento con material publicitario específico para el punto de venta, aportándoles valor diferencial en Galicia frente a sus competidores. Estaban pues, corporativamente identificadas pero no de forma unificada, para poder mantener la idiosincrasia de cada local, y llegaban a vender entre 10.000 y 20.000 litros de cerveza al año, sustancialmente más que un establecimiento convencional. La distribución de la cerveza se realizaba desde la fábrica de La Coruña, en camiones refrigerados especiales, con capacidad de transportar en un solo tanque, entre 4.000 y 8.000 litros de cerveza y que cada semana hacían una ruta para servir directamente a los establecimientos. Tuvieron mucha aceptación y se llegaron a abrir en Galicia más de 200 establecimientos entre 2005 y 2009, y otros tantos en el resto del noroeste español durante los años sucesivos. El ritmo de crecimiento comenzó a cuestionarse al poner el foco del crecimiento en el mercado nacional, ya que se identificaban como zonas de alto potencial de crecimiento las de mayor consumo: Andalucía, Levante, Cataluña y Madrid. El responsable de esta línea de negocio defendía, en el contexto del nuevo Plan 2014 – 2016, que se podrían abrir muchos más establecimientos de este tipo en el resto de España, pero saltaba la duda sobre cómo solucionar los problemas logísticos que ello implicaba y si serían capaces de convencer a buenos hosteleros de esas zonas, dado el alto grado de implicación con la marca que suponía esta modalidad de distribución. Se recordaba que no todas las cervecerías de bodega abiertas en los primeros tiempos tenían la calidad deseada, lo que podría generar un problema de confusión e imagen, ya que al estar profusamente decoradas con material publicitario de Estrella Galicia, muchos consumidores consideraban que eran establecimientos propiedad de la marca. Esto había que tenerlo en cuenta a la hora de abrir establecimientos en las nuevas zonas de expansión. LA CUESTIÓN DE LA MARCA El mercado cervecero seguía siendo marquista, pese al importante crecimiento que había tenido la marca de distribución –MDD‐ en los últimos años, cuando, según Nielsen, había pasado de tener una cuota en el mercado nacional del 11,11% en 2009, al 16,9% en 2013, superando en cuatro puntos al líder, Cruzcampo, que había bajado

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en el mismo periodo del 14,49% al 12,64%. Ese hábito marquista se había detectado claramente a la hora de intentar conseguir nuevos distribuidores en la expansión nacional, por lo que la compañía era consciente que si quería crecer en otras zonas de España, tenía que invertir en comunicación de forma importante y sostenida para dar a conocer su marca. La compañía había venido invirtiendo en campañas de comunicación para Galicia desde los años 90, utilizando códigos creativos muy adaptados a la idiosincrasia de los consumidores gallegos, y con planes de medios basados casi exclusivamente soportes regionales. Como reconocería el presidente de un competidor nacional, “en la era del marketing global, ellos han estado utilizando marketing regional, que les ha permitido estar muy cerca de sus consumidores, generando barreras de entrada emocionales”. Esta estrategia le había otorgado a la marca una notoriedad espontánea del 90% en su región, con una imagen asociada a marca gallega, de calidad y afable, pero si se consideraba el mercado nacional en su conjunto, ese ratio sólo era del 9% de los consumidores de cerveza en marzo de 2009. Se decidió entonces desarrollar una estrategia de comunicación que mejorase su notoriedad y crease un posicionamiento diferencial para la marca Estrella Galicia, pero que al mismo tiempo se entendiera bien tanto en Galicia como en el resto de España, ya que no se podía descuidar el mercado histórico que seguiría siendo el principal para la marca durante bastantes años. En el anexo 12 se puede ver el ejercicio realizado sobre los atributos, personalidad y público objetivo sobre los que se quería actuar, en dos planos: “Galicia” y “Fuera de Galicia”. En 2011 se realizó la primera campaña de publicidad nacional utilizando cadenas nacionales de radio y televisión como medios principales (ver anexo 13), en el que se invirtieron algo más de dos millones y medio de euros, pero no siguiendo la estacionalidad habitual en el sector (abril‐junio), sino desestacionalizada en el tiempo y emitiendo una primera oleada entre enero y marzo y una segunda en agosto. En esta planificación de medios, se consideraron también formatos menos convencionales –cuñas de televisión de 10 segundos, patrocinios de programas alternativos, contratación de espacios que se le quedaban vacíos a las cadenas pocos días antes de emitir, product placement11, etc. – para intentar no pasar desapercibidos frente a las mayores inversiones realizados por sus competidores. La notoriedad espontánea de la marca aumentó ese año en tres puntos. “Realizar comunicación publicitaria para diferenciarte frente a empresas que son diez veces más grandes que tú, o incluso importantes multinacionales, nos ha exigido unos

11 Acción que consiste en colocar el producto en el decorado de una serie televisiva como parte habitual y cotidiana de la acción interpretada por los actores.

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planteamientos en la política de medios diferentes a lo que venía siendo habitual”, comentaba José Cabanas, CMO –Cheif Marketing Officer– de Hijos de Rivera. En 2012 se realizó la segunda campaña nacional, utilizando el claim12 “Escandalosamente buena” –sobre la base creativa de una famosa canción de los años 70, llamada “Escándalo”, del cantante español Raphael– y se siguió con la planificación alternativa en medios destacando como singularidad el patrocinio de las campanadas de final de año con las cadenas televisivas Antena 3 y La Sexta. En 2013, la tercera campaña evolucionó el claim a “Exageradamente buena”, también poniendo el foco en el producto en las excelencias del producto. Estas campañas de posicionamiento se completaron con acciones de patrocinio tendentes a mejorar la notoriedad, fundamentadas en tres pilares: futbol, música y motociclismo. En fútbol, se incrementó la vinculación con los dos clubs gallegos más destacados, patrocinando las camisetas del Deportivo de La Coruña y del Celta de Vigo; en música se buscó la aproximación a grupos alternativos enfocados a jóvenes, en vez de a la música masiva, realizándose entre 2010 y 2012 más de 100 conciertos en salas, de los que el 50% eran fuera de Galicia, cuando en 2009, el 100% fueron en su mercado histórico. En motos se decidió copatrocinar a Marc Márquez13, piloto principal del equipo Repsol, que ganó el campeonato del mundo de motociclismo en su máxima categoría en el año 2013 (ver anexo 14). A estas acciones se le dedicaron unos recursos similares a los de la publicidad convencional, ya que además de los costes directos de los patrocinios, se invertían otras cantidades en comunicar los resultados, anunciar los eventos y generar acciones de relaciones públicas con los clientes. A partir de la primera campaña nacional de 2011, la distribución de la inversión en medios cambió de forma sustancial y lo dedicado al mercado histórico fue disminuyendo hasta representar el 10% en 2013. Paralelamente, el recuerdo de la marca fue incrementándose hasta que en julio de 2013 se alcanzó el 19% en notoriedad espontánea y el 81% en sugerida; para ello se habrían invertido en medios convencionales 12,5 millones de euros (ver anexos 15 y 16). LOS RETOS DEL TRIENIO 2014 – 2016 Alcanzados los objetivos del Plan anterior, pese a tener un escenario macroeconómico adverso, y superada la recesión económica, los retos parecían ser otros, ya que se había conseguido mejorar la distribución y el conocimiento de la marca a escala nacional.

12 Claim: Anglicismo utilizado en el argot de marketing que hace referencia a una frase publicitaria en relación a una campaña publicitaria 13 El piloto Marc Márquez ganó en 2010 el campeonato mundial de motociclismo en la clase 125 c.c. y en 2012 el de Moto 2; se convirtió en el piloto más joven de la historia en obtener 50 podios y también el más joven en ganar el campeonato mundial de Moto GP, en 2013.

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Se había logrado “abrir la lata del mercado español” y ahora se pensaba en alcanzar los 150 millones de litros de cerveza en el horizonte de 2016, pero las dudas surgían en si sería factible y sobre todo en cómo alcanzarlo. ¿Sería necesario seguir invirtiendo con la misma intensidad en el desarrollo del mercado nacional en su conjunto? ¿Habría que concentrar los esfuerzos en alguna zona o tipología de clientes? ¿Hacer más lanzamientos de nuevas cervezas dirigidas a nichos de mercado o incluso importar otras cervezas internacionales? ¿Cómo afectaría el entorno económico? ¿Realmente estaba ya pasando la crisis del 2008 y un escenario económico positivo permitiría alcanzar el objetivo de los 150 millones de litros con menos esfuerzo, pese a los cambios experimentados en el comportamiento de los consumidores? ¿Se debería impulsar la cadena de cervecerías de bodega? ¿Comprar distribuidores independientes, como se hizo en Málaga con Cervinter? ¿Era la estructura organizativa puesta en marcha para el primer Plan la adecuada para este segundo que ahora se tenía que presentar? ¿Invertir más en patrocinios notorios o en publicidad de posicionamiento? ¿Seguir invirtiendo en publicidad en Galicia o centrar todo a nivel nacional? ¿Internacionalización, pero en dónde: Europa, Sudamérica‐ Méjico, Brasil, Argentina‐, Estados Unidos o en Asia? ¿A través de filiales propias o de distribuidores? Se abrían distintos caminos posibles para alcanzar el objetivo principal e Ignacio quería volver a forzar el debate antes de la presentación del Plan 2014‐2016.

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MI‐X

XX

ANEXO 1

EVOLU

CIÓN HISTÓ

RICA DE LA

CORPORACIÓN HIJO

S DE R

IVER

A

Fuente: C

orporació

n Hijos d

e Rivera

.

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ANEXO 2 CUOTAS DE MERCADO DE CERVEZA EN VOLUMEN GALICIA TAM DE 2009 TAM DE 2010 TAM DE 2011 TAM DE 2012 TAM DE 2013

ESTRELLA GALICIA 41,39 40,35 39,22 40,30 40,51

MDD 7,35 8,30 7,73 8,48 9,36

MAHOU 5 ESTRELLAS 7,59 8,00 7,92 8,05 7,93

HEINEKEN 5,60 5,00 4,53 3,58 3,08

1906 4,25 4,76 5,75 6,24 6,71

MAHOU CLÁSICA 4,60 4,28 3,60 3,08 3,27

SAN MIGUEL ESPECIAL 3,44 3,40 3,50 3,70 2,83

MDD SIN 1,60 1,93 ‐ ‐ ‐

RIVER ZERO 1,57 1,62 2,33 ‐ ‐

SAN MIGUEL 00 1,45 ‐ 1,57 ‐ ‐

AMSTEL ‐ 1,23 4,87 3,55 2,89

ESTRELLA GALICIA 00 ‐ ‐ ‐ 0,88 1,99

BUCKLER 00 ‐ ‐ ‐ 1,24 1,31

ESPAÑA ( TAM DE 2009 TAM DE 2010 TAM DE 2011 TAM DE 2012 TAM DE 2013

CRUZCAMPO 14,49 13,31 13,05 13,02 12,64

MDD 11,11 13,59 13,80 15,41 16,90

ESTRELLA DAMM 9,94 9,64 9,60 8,97 8,70

MAHOU 5 ESTRELLAS 8,46 8,49 8,73 8,54 8,17

SAN MIGUEL ESPECIAL 8,14 8,02 7,77 7,74 7,47

AMSTEL 8,18 7,76 8,24 8,66 8,46

MAHOU CLÁSICA 7,18 7,16 7,04 6,74 6,68

HEINEKEN 3,53 3,16 3,03 2,85 2,75

ESTRELLA GALICIA 2,35 2,39 2,59 2,70 2,84

MDD SIN 2,06 2,20 ‐ ‐ ‐

SAN MIGUEL 00 ‐ ‐ 1,68 ‐ ‐

VOLL DAMM ‐ ‐ ‐ 1,36 1,43

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos publicados en el Informe Bimestral sobre el mercado de cerveza. A.C. Nielsen Company

TAM.‐ Acrónimo de Total Anual Móvil, o media del periodo que se analiza.

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ANEXO 3 ORGANIGRAMA AÑO 1990

Fuente: Corporación Hijos de Rivera.

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XX

ANEXO 4

CONFIG

URACIÓN CORPORATIV

A 2011

21

Programa A

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ANEXO 5 ORGANIZACIÓN EMPRESA FAMILIAR


Programa A

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ANEXO 6

ORGANIGRAMA AÑO 2009


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Programa A

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ANEXO 7 ESQUEMA DEL PLAN ESTRATEGICO 2009 – 2012


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ANEXO 8 ESTADOS FINANCIEROS: BALANCE, CUENTA DE RESULTADOS E INVERSIONES (EN EUROS)

ACTIVO 2000 2006 2009 2012

ACTIVO NO CORRIENTE 33.302.214 128.648.911 146.254.130 143.894.606

Inmovilizado 25.783.763 92.940.553 103.073.727 107.712.061 Inversiones a Largo plazo 3.868.618 15.574.057 43.107.389 35.045.217 Otros Activos 3.649.833 20.134.301 73.014 1.137.328

ACTIVO CORRIENTE 18.518.262 26.739.158 35.576.330 49.425.399

Cuentas a cobrar y Existencias 12.565.002 25.472.150 32.806.199 37.136.434 Inversiones a corto plazo y Otros activos 927.250 806.895 2.089.192 4.164.172 Efectivo y otros activos líquidos equivalentes 5.026.010 460.113 680.939 8.124.793

TOTAL ACTIVO 51.820.476 155.388.069 181.830.460 193.320.006

PASIVO Y PATRIMONIO NETO 2000 2006 2009 2012

PATRIMONIO NETO 37.600.399 78.741.845 101.070.359 114.350.357

Capital 3.005.061 3.005.100 3.005.100 2.771.303 Reservas 34.083.877 74.663.680 96.884.941 109.697.505 Subvenciones, Ingresos a distribuir varios ejercicios 511.461 1.073.066 1.180.317 1.881.549

PASIVO NO CORRIENTE 5.018.132 48.766.477 46.254.071 30.783.111

Deudas con entidades de crédito 1.810.591 44.516.690 36.560.826 17.996.544 Otras pasivos financieros 3.207.540 4.249.787 9.693.245 12.786.568

PASIVO CORRIENTE 9.201.946 27.879.747 34.506.031 48.186.537

Deudas con entidades de crédito 0 10.101.864 7.714.086 5.049.446 Acreedores por compras y servicios 6.279.877 14.234.250 16.043.021 18.447.503 Otras pasivos financieros 2.922.068 3.543.633 10.748.924 24.689.588

TOTAL PATRIMONIO NETO Y PASIVO 51.820.476 155.388.069 181.830.460 193.320.006

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ANEXO 8 (cont.) BALANCE, CUENTA DE RESULTADOS E INVERSIONES (EN EUROS) CUENTA DE RESULTADOS 2000 2006 2009 2012

Cifra de Negocios 60.346.644 125.151.867 165.736.266 204.964.155

Margen Bruto 42.970.225 90.529.150 117.334.179 143.043.342

Personal, SS.EE ‐28.827.117 ‐60.522.274 ‐65.858.460 ‐85.393.138

Otros ingresos y gastos ‐242.529 1.995.056 759.372 859.572

EBITDA 13.900.580 32.001.932 52.235.091 58.509.775

Amortización ‐2.848.685 ‐11.714.558 ‐21.802.544 ‐19.673.251

Resultado Explotación 11.051.895 20.287.375 30.432.547 38.836.525

Resultado Financiero 282.530 ‐1.698.223 ‐3.086.734 ‐1.655.385

Beneficio antes de impuestos 11.334.425 18.589.152 27.345.813 37.181.140

Impuesto ‐3.629.690 ‐5.121.403 ‐8.288.158 ‐10.940.590

Resultado del ejercicio 7.704.735 13.467.748 19.057.655 26.240.550

INVERSIONES 2000 2006 2009 2012

Inmovilizado Inmaterial 2.115.066 10.394.586 9.323.682 8.938.644

Inmovilizado Material 6.563.791 19.189.233 7.505.480 19.021.316

Inversiones Financieras 0 4.325.874 2.497.044 2.626.384

Total Inversiones 8.678.857 33.909.693 19.326.206 30.586.344


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ANEXO 9 VALORES DE LA EMPRESA

• GARANTÍA: la experiencia de una empresa centenaria, familiar y gallega con origen cervecero

genera credibilidad y confianza.

• PROXIMIDAD: voluntad para satisfacer las expectativas del mercado a través de la comprensión de

sus necesidades y adaptación de nuestros procesos.

• INTEGRIDAD: desde nuestro origen, se fomenta el comportamiento ético en los negocios y la

responsabilidad social con el entorno.

• DESARROLLO: apoyo al desarrollo tanto profesional como personal de nuestros trabajadores,

apostando por el talento, trabajo en equipo y el compromiso como bases del éxito.

• EXCELENCIA: buscar la mejora continua, con el desafío de ofrecer los mejores productos y

servicios, superando las expectativas de nuestros clientes.

• VANGUARDIA: la innovación es un eje clave en la tradición y futuro de la empresa; se investigan,

crean, desarrollan y mejoran nuevos caminos.

• GENERACIÓN: nuestras marcas crean valor para los stakeholders y generan riqueza en términos de

mejora socioeconómica del entorno.


Programa A

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ANEXO 10 EVOLUCIÓN DE CUOTA DE MERCADO DE ESTRELLA GALICIA ESPECIAL

ESTRELLA GALICIA ESPECIAL

GALICIA TAM 2010 TAM 2011 TAM 2012 TAM 2013

CUOTA VOLUMEN 40,36 39,42 40,31 40,51

CUOTA VALOR 41,62 39,41 43,5 43,76

2010 2011 2012 2013

DISTRIBUCIÓN NUMÉRICA HOSTELERÍA 94 93 90 94

DISTRIBUCIÓN PONDERADA ALIMENTACIÓN 99 98 98 99

NACIONAL TAM 2010 TAM 2011 TAM 2012 TAM 2013

CUOTA VOLUMEN 2,39 2,6 2,7 2,84

CUOTA VALOR 2,75 2,81 3,29 3,38

2010 2011 2012 2013

DISTRIBUCIÓN NUMÉRICA HOSTELERÍA 11 11 14 16

DISTRIBUCIÓN PONDERADA ALIMENTACIÓN 8 21 23 27

Fuente: A. C. Nielsen Company.

Programa A

DECA 2014

ANEXO 11

ORGANIGRAMA DIREC

CIÓN COMER

CIAL


MI‐1

26

29

Programa A

DECA 2014

ANEXO 12

POSIC

IONAMIEN

TO Y ESTR

ATEG

IA DE C

OMUNICACIÓN


MI‐1

26

30

Programa A

DECA 2014

ANEXO 13

STORYBOARD ANUNCIO ESTR

ELLA GALIC

IA “FELIC

ES CER

VECER

OS


31

MI‐1

26

Programa A

DECA 2014

ANEXO 14

ACCIONES D

E PATR

OCINIO


32 MI‐1

26

Programa A

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33

ANEXO 15 INVERSIONES EN PUBLICIDAD 2009 2010 2011 2012 2013a

NACIONAL (en euros) 858.009 929.208 3.117.243 4.821.520 4.555.000

TV 528.852 367.823 2.083.944 3.235.585 3.300.000

Prensa 113.486 317.243 353.993 225.478 450.000

Radio ‐ 77.559 530.867 1.136.663 400.000

Exterior 186.787 110.620 20.582 13.173 15.000

Otros (Internet, Revistas y SSb) 28.885 55.964 127.857 210.621 390.000

GRP'Sc NACIONAL 225 167 2.095 3.483 4.000

TOTAL (en euros) 858.009 929.208 3.117.243 4.821.520 4.555.000

Variación anual % 7,7% 70% 35% ‐6%

Nacional % 9% 24% 86% 90% 90%

Galicia % 91% 76% 14% 10% 10%

a Datos estimados. b Suplementos Semanales. c Gross Rating Point. Medida de presión publicitaria. 1 GRP = Impacto al 1% del público objetivo.

Fuente: Infoadex.

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ANEXO 16 NOTORIEDAD DE MARCAS

Notoriedad Espontánea: “Dígame marcas de cerveza que recuerde”

2010 2011 2012 2013

MAR SEPT FEB ABR SEPT DIC MAR ABR OCT FEB JUL

Mahou 5 estrellas 54 58 52 43 57 62 53 53 52 52 54

Heineken 52 50 72 65 45 57 49 50 48 41 48

San Miguel 42 44 37 31 52 45 39 44 47 46 43

Cruzcampo 36 38 32 32 52 35 33 34 42 37 34

Estrella Damm 22 26 46 31 36 26 23 24 27 23 23

Estrella Galicia 9 11 13 12 19 12 16 14 17 19 19

Amstel 15 13 12 12 13 15 16 16 17 13 15

Alhambra 12 11 9 11 15 9 13 12 13 12 12

Coronita 12 13 16 13 16 16 9 11 14 9 11

Ambar 3 3 2 1 5 4 4 1 3 5 2

EG 1906 1 0 1 1 2 1 0 1 1 1 1

Otras 38 31 34 42 38 40 32 45 45 34 45

Base : Consumidores cerveza (542) (538) (537) (536) (530) (517) (514) (526) (663) (669) (720)

Notoriedad Sugerida: “¿Cuál de estas marcas que le voy a leer conoce?”

2010 2011 2012 2013

MAR SEPT FEB ABR SEPT DIC MAR ABR OCT FEB JUL

San Miguel 99 99 97 98 99 99 96 99 99 98 98

Mahou 5 estrellas 97 97 97 97 98 96 95 99 96 95 97

Cruzcampo 99 99 97 97 99 99 94 98 98 97 98

Heineken 98 98 96 99 98 99 95 98 96 94 97

Coronita 94 95 94 95 94 94 90 95 92 91 91

Estrella Damm 95 95 96 97 95 96 91 95 93 92 92

Amstel 90 92 88 84 84 90 85 90 85 83 84

Estrella Galicia 54 54 57 62 68 70 75 79 78 78 81

Alhambra 62 66 69 63 70 74 73 73 70 73 73

Ambar 38 39 38 33 38 46 37 43 41 42 47

EG 1906 42 45 46 43 50 48 43 42 41 46 44

Base : Consumidores cerveza (542) (538) (537) (536) (530) (517) (514) (526) (663) (669) (720)

Fuente: Omnibus Millward Brown 2010‐2013

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APÉNDICE. SECTOR CERVECERO ESPAÑOL Algunas consideraciones previas relacionadas con los hábitos de los consumidores hacia la cerveza:

‐ La mayoría de los consumidores españoles acompañan a la cerveza con algo de comer: el 82% en hostelería, bien en la cena (35,9%), comida (30,3%) o aperitivo (15,7%).

‐ La cerveza es consumida por aproximadamente una cuarta parte de la población y en los siguientes momentos: 29% en la cena, 29% en el aperitivo y 20% en las comidas14.

‐ Se consume a diario, frente a las bebidas destiladas que se concentran en el fin de semana.

‐ A diferencia de algunos países europeos con mayor consumo per cápita, los consumidores españoles eligen la cerveza por su sabor y propiedades refrescantes y no por su contenido alcohólico.

‐ El producto tiene un marcado carácter social, por lo que los establecimientos de hostelería desempeñan un importante rol en el ritual de consumo.

‐ Como consecuencia de los cambios de hábitos experimentados por los consumidores en los últimos años, el formato de barril, preferido por la hostelería‐ seguía bajando y con una cuota del 27%, había sido superado por la lata‐30%‐. A su vez, cada vez se alejaba más del formato de botella de vidrio, que ya alcanzaba el 43% del total.

‐ El formato de botella de vidrio, se dividía entre “No reutilizable”, fundamentalmente dirigido al canal de alimentación, con un 53% del total, y “Reutilizable”, para el canal de hostelería, con un 47%.

Fuente: Informe socioeconómico del sector de le cerveza en España, 2012. Cerveceros de

España

14 Estudio de consumo alimentario extradoméstico en España: Hábitos del consumidor. Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente, 2012.

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APÉNDICE. SECTOR CERVECERO ESPAÑOL (cont.)

Producción de cerveza en la Unión Europea en 2011 (miles de hl)

Fuente: The Brewers of Europe

Producción de cerveza española en 2009 y 2012 (miles de hl)

Fuente: Cerveceros de España.

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Centros de producción de cerveza en 2012

18 Centros de producción de cerveceros de España en las siguientes provincias:


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Evolución del consumo per cápita en España (litros)


Distribución de las ventas por zonas en España


0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Programa A

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APÉNDICE SECTOR CERVECERO ESPAÑOL (cont.)

Ventas por trimestres en los últimos 5 años (hl)


Evolución del consumo por canal


25% 26% 26% 26% 27% 28%31% 33% 34% 35% 37%

75% 74% 74% 74% 73% 72%69% 68% 67% 65% 63%

0%

25%

50%

75%

100%

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Hogar Hostelería

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Destino de la cerveza española exportada en 2012 (miles de litros)


45.426

12.156 10.5338.774 8.084 7.052

5.014 3.781 2.365 2.036 1.796

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

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MI-126 Estrella Galicia_ Cerveceros Desde 1906

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