UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES

UNIANDES

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS

ALUMNA:

GINA VALENCIA JIMÉNEZ

Curso:

Séptimo semestre paralelo “A”

TUTOR:

ING. VLADIMIRO VERA DÍAZ

BABAHOYO – LOS RÍOS

Año

2015

MODELOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Mario Enrique Pinto Cristiani

Desarrollo organizacional

Primera edición: 2012

OBJETIVO

Comprender la aplicación de los modelos.

TEMARIO

3.1 Modelos del desarrollo organizacional relacionados con cambios estructurales

3.2 Modelos del desarrollo organizacional relacionados con cambios en el comportamiento

3.3 Modelos del desarrollo organizacional relacionados con alteraciones estructurales y de comportamiento

MAPA CONCEPTUAL

MODELOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

INTRODUCCIÓN

Para introducir un cambio organizacional, las personas deben conocer que existen fallas dentro de la organización y querer cambiar. Para ello, la alta gerencia ha de apoyar con capacitación y entrenamiento; debe, además, existir coordinación integral en los niveles jerárquicos y todas las partes interesadas en realizar el cambio. En esta unidad el alumno identificará los diversos modelos a aplicar en la organización para llevar a cabo cambios estructurales, identificará las ventajas y desventajas de éstos; también conocerá los diversos cambios de comportamiento que se suscitan en el factor humano al introducir el cambio.

Modelos del desarrollo organizacional

Relacionados con

cambios en el

comportamiento

Relacionados con

cambios

estructurales

Relaciones con

alteraciones

estructurales y de

comportamiento

3.1 MODELOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL RELACIONADOS CON CAMBIOS ESTRUCTURALES

Los cambios son constantes y se debe tomar en cuenta el ambiente interno y externo para realizarlos. Los cambios son inicialmente generados por la alta gerencia de la organización y varían de acuerdo con la situación, el ambiente de trabajo, así como con la estructura y la tecnología que utilice la organización.

Se pueden encontrar cambios orientados hacia objetivos como:

Cambios en los productos. Cambios en la organización. Cambios en el ambiente de trabajo. Cambios en los procedimientos de trabajo.

El origen del desarrollo organizacional menciona que los cambios tienen y deben ser voluntarios, y con la participación activa de los integrantes para propiciar el cambio deseado.

Entre los aspectos a tener en cuenta están los consignados en los siguientes modelos o procesos para el cambio estructural:

Reunión del equipo de diagnóstico del gerente: el equipo de análisis hace una evaluación periódica midiendo la eficiencia y eficacia de la organización.

Este equipo suele reunirse con un consultor externo, un colaborador de staff o varios para los diversos departamentos. El equipo de trabajo está constituido por todos los niveles de la organización.

El equipo del administrador se integra con el fin de constituir la comunicación sobre el funcionamiento de la organización, así como para plantearse metas y estrategias a implantar. Para ello, se debe recopilar la información utilizando diversos instrumentos, como el cuestionario o la entrevista, y así considerar la información obtenida y adaptarla a las metas de cambio y a las estrategias de acción.

Confrontación para establecer metas: los integrantes de la organización se reúnen para fijar las metas para el cambio, esto se realiza en dos fases: recopilación de la información y fijación de metas. La primera etapa inicia con la descripción de la reunión. Donde los integrantes se dividen el trabajo en subgrupos conformados por un número variable de individuos según el tamaño de la organización, luego, se proporciona a los integrantes el tiempo que se juzgue necesario para enlistar los cambios, en donde se consideran los beneficios personales y organizacionales.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE

Realizar una síntesis de cada uno de los métodos explicados en el tema de modelos del desarrollo organizacional relacionados con cambios en la estructura.

3.2 MODELO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL RELACIONADO CON CAMBIO EN EL COMPORTAMIENTO

En la actualidad existen diversos modelos relacionados con cambios en el comportamiento, entre estos se encuentran el análisis transaccional, el tratamiento de conflicto intergrupal y el role playing, este último, el cual abordaremos en esta unidad, es el más usado. Para generar cambios en el comportamiento del personal de una organización, se utiliza la capacitación con el fin de fomentar una mayor participación y comunicación en la organización.

Este método es efectivo cuando existe conflicto sobre las actividades a resolver. Para obtener un aprovechamiento real, es necesario mover al grupo, es decir, inculcarles el cambio para que se rompan paradigmas y obtengan resultados positivos, con ello se debe buscar incentivar el compañerismo y la identificación con los jefes.

Los usos más frecuentes de este método son cuando existen desacuerdos, cuando los resultados son negativos en un conflicto, y para conocer si se ha comprendido lo que se explica y cómo esto forma parte de la vida diaria en la organización.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE

Realizar un cuadro sinóptico del modelo referido para los cambios en el comportamiento

3.3 MODELOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL RELACIONADOS CON ALTERACIONES ESTRUCTURALES Y DE COMPORTAMIENTO

De acuerdo con el tema anterior de cambios en el comportamiento y cambios estructurales se ha observado que aún necesitamos seguir aprendiendo a aprender para lograr los objetivos individuales y organizacionales.

Es por eso que se hará mención a los modelos del desarrollo organizacional relacionados con alteraciones estructurales y de comportamiento. La tendencia del comportamiento organizacional se dirige hacia una organización más humana, con mayor distribución del poder y actitudes positivas hacia la gente. El rol del gerente se convierte de jefe autoritario a líder participativo. El pensamiento clave en este aspecto es trabajo más inteligente, no más intenso.

En ese sentido el siguiente modelo, el de Grid Gerencial, se “conoce como la matriz de dos ejes, uno horizontal y otro vertical, que correlacionan dos de los principales elementos a cuidar en la dirección de una gerencia: las relaciones humanas con el grupo y subgrupo.”

Esta rejilla ha sido utilizada en todo el mundo como un medio de entrenamiento administrativo y unificación de las combinaciones del estilo del liderazgo, a continuación se mencionan los estilos de la Grid gerencial:

1. Administración empobrecida: se requiere del esfuerzo mínimo para que se haga el trabajo y sostener la moral de la organización.

2. Administradores del equipo: el trabajo cumplido es de gente comprometida con interdependencia mediante un ambiente común de confianza y respeto al propósito de la organización.

3. Club de administración: la atención cuidadosa a las necesidades de la gente conduce a una amistosa y agradable atmósfera de organización y ritmo de trabajo.

4. Administradores autócratas del trabajo: resultados eficientes al disponer del trabajo en forma tal que los elementos humanos tengan poco efecto (interesa que las cosas salgan bien, pero no le importa las necesidades del personal).

5. Comportamiento adecuado: por medio de un equilibrio entre los requisitos del trabajo y el mantenimiento de una moral satisfactoria.

Lo que sucede en la mayoría de las organizaciones es que las personas hacen lo que deben hacer, independientemente de que eso produzca o no resultados. La metodología Reddin desarrolla una Conciencia de Impacto a fin de que las personas sean capaces de concentrar sus destrezas, habilidades y aptitudes en la obtención de resultados, en lugar de sólo cumplir rutinas. Todo consiste en lograr la efectividad organizacional. Por qué funciona el método Reddin: los beneficios de su aplicación se reflejan en impactos mesurables como los siguientes:

Aumento flexible de la organización.

Aprovechamiento óptimo del talento a partir de la adquisición de una consciencia del negocio.

Afirmación progresiva del liderazgo en el mercado por medio del fortalecimiento de la competitividad como de las diferencias competitivas.

Oportunidad estratégica.

Además, permite a la alta dirección tener claridad y dominio sobre los movimientos estratégicos necesarios para la creación del futuro, contar con una estructura administrativa de acuerdo con la estrategia, relacionar los objetivos de la organización con el plan estratégico, identificar y corregir rápidamente las causas de baja efectividad.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE

Realizar una ficha de trabajo de cada uno de los métodos relacionados con alteraciones estructurales y de comportamiento.

AUTOEVALUACIÓN

De las siguientes opciones, conteste la correcta:

1. Los cambios son inicialmente generados por

a) La clase media

b) La alta gerencia

c) Los operadores

2. Se conoce como la matriz de dos ejes uno horizontal y otro vertical, que correlacionan dos de los principales elementos.

a) Grid gerencial,

b) El modelo 3d

c) Escuchar

3. Teoría de sistemas para el análisis de la eficacia organizacional identifica la importancia del ambiente externo donde los cambios son inicialmente generados por

a) Grid gerencial,

b) El modelo 3d

c) Escuchar

El Desarrollo Organizacional como proceso de cambio

Autor: W. Warner Burke. Fuente: Desarrollo Organizacional.

“Un proceso planeado de cambio dentro de la cultura de una organización, mediante el

empleo de la tecnología y la teoría de la ciencia del comportamiento. Este capítulo

analizaremos el "proceso de cambio" y el "empleo de la teoría." Aunque la práctica del

desarrollo organizacional puede basarse en fragmentos de varias teorías extraídas de las

ciencias del comportamiento, no existe teoría alguna que abarque la totalidad del DO lo

que sin duda constituye una debilidad de este campo pero no ha de sorprendernos puesto

que el DO es muy joven como campo (sus orígenes datan aproximadamente de 1960), y

porque se basa en varias disciplinas. De todos modos, la mayoría de los profesionales

convienen en que los modelos que constituyen los cimientos de los marcos de referencia

para cualquier esfuerzo de DO son tres:

1) El modelo de investigación de una acción;

2) El modelo de Lewin de tres pasos (descongelación, avance y recongelación) para el

cambio de sistema,

3) Las fases del cambio planeado como las han delineado Lippitt, Watson y Westley (1958).

Los tres modelos-no son mutuamente excluyentes y todos ellos parten del pensamiento

original de Kurt Lewin.

1. INVESTIGACIÓN DE LA ACCION

En la práctica, las palabras acción e investigación en “action research” se invierten

(Brown, 1972) ya que primero se lleva a cabo la investigación y luego se emprende la

acción como resultado directo de la interpretación dada a los datos de la investigación.

Como lo señalaron French y Bell (1978), la investigación de la acción procede de dos

fuentes independientes; Una, de un hombre de acción, John Collier, que de 1933 a 1945 fue

comisario para asuntos de la India. La otra, de una persona dedicada a la investigación,

Kurt Lewin. Collier trabajó para lograr un cambio en las relaciones étnicas y abogó

decididamente a favor de conducir la investigación que determinara "las áreas centrales

de la acción necesaria" (Collier, 1945). Dio a esta clase de investigación la denominación

de investigación de la acción.

Lewin y sus colegas y discípulos llevaron a cabo muchos proyectos de investigación de la

acción en varios terrenos distintos:

• Relaciones de la comunidad y raciales,

• Liderazgo,

• Hábitos dietéticos y

• Conflictos intergrupales.

El proyecto de investigación de la acción que quizá guarda mayor relación con el DO lo

llevó a cabo John P.R. French (discípulo de Lewin) y actualmente profesor de la University

of Michigan junto con su cliente Lester Coch.

2. PROCEDIMIENTO DE CAMBIO EN TRES PASOS DE LEWIN

De acuerdo con Lewin (1985), el Primer paso del proceso de cambio es la Descongelación

del nivel actual de comportamiento. Para disminuir prejuicios, el paso descongelador

podría ser una catarsis (Allport, 1945) o una participación en una serie de sesiones de

sensibilización (Rubin, 1967).

El segundo paso, Avance, es emprender la acción que cambiará el sistema social,

llevándolo de su nivel original de comportamiento o de funcionamiento hasta un nivel

nuevo.

El tercer paso de Recongelación implica el establecimiento de un proceso que hará que el

nuevo nivel de comportamiento sea "relativamente seguro contra el cambio" (Lewin,

1958).

3. FASES DEL CAMBIO PLANEADO

El Modelo del Cambio Planeado de Lippitt, Watson y Westley (1958) amplía los tres pasos

de Lewin a cinco fases.

1. Desarrollo de la necesidad de un cambio

Tiene lugar según en alguno de estos tres modelos: • Un agente de cambio demuestra esa

necesidad mediante: por ejemplo, la presentación de datos de entrevistas que indican un

grave problema; • Un tercero ve una necesidad y pone en contacto al agente de cambio y

al sistema cliente en potencia, • El sistema cliente cobra conciencia de su propia necesidad

y busca la ayuda de un consultor.

2. Establecimiento de una relación de cambio

• Es el desarrollo de un esfuerzo de trabajo en colaboración entre el agente de cambio y el

sistema del cliente.

• El sistema del cliente parece ir en busca de la seguridad de que el posible agente de

cambio sea suficientemente distinto del sistema del cliente para ser un verdadero experto.

3. Trabajo para lograr el cambio (avance)

Esta tercera fase principal encierra tres subfases:

• Aclaración o diagnóstico del problema del sistema cliente, que consiste primordialmente

en la reunión de datos por el agente de cambio y su intento por comprender el sistema, en

especial, las áreas problema.

• Examen de los caminos y metas opcionales, lo que implica el establecimiento de

objetivos o metas e intenciones de acción; esto también incluye la determinación del grado

de motivación para el cambio y el comienzo de un proceso de enfoque de energía al

interior de la institución.

• Transformación de las intenciones en esfuerzos reales de cambio, lo que significa la parte

de hacer, o sea poner en ejecución una nueva estructura organizacional, llevar a cabo un

programa específico de capacitación, instalar un nuevo sistema, etc.

4. Generalización y estabilización del cambio (recongelación)

En esta cuarta fase la actividad clave es difundir el cambio a otras partes del sistema

total, aunque incluye también el establecimiento de mecanismos o actividades que

mantengan el impulso que se logró durante las fases anteriores.

Soporte normativo para el cambio es aquel que da a entender que, en la fase de

recongelación, los miembros de la organización están conformándose a nuevas normas.

Soporte estructural para el cambio. Puede cobrar la forma de nuevos arreglos

organizacionales, es decir, de nuevas relaciones jefe-subordinado y nuevas obligaciones,

tal como las refleje el nuevo organigrama, o el posicionamiento de guardianes de la nueva

cultura, los nuevos patrones de conformación.

5. Logro de una relación terminal

Para la fase final, Lippitt y sus colegas abogan en pro de una relación terminal, esto es;

“Hay que poner fin a la relación entre el agente de cambio y el cliente”

Hacen notar que es muy común que los clientes acaben dependiendo de los agentes de

cambio y que el objetivo final de estos últimos es trabajar por su cuenta, sin aceptar

empleo fijo alguno.

MODELO GENÉRICO PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Los tres modelos tratados hasta ahora en este capítulo; El de Kurt Lewin y John Collier:

•Investigación de la acción; Los tres pasos de Lewin:

• Descongelación

• Avance

• Recongelación y las cinco fases para el cambio planeado de Lippitt, Watson y Westley

• Desarrollo de la necesidad de un cambio

• Establecimiento de una relación de cambio

• Trabajo para lograr el cambio (avance)

• Generalización y estabilización del cambio (recongelación)

• Logro de una relación terminal

Son parte de un modelo genérico para llevar a cabo el cambio organizacional. Por

supuesto que esto no es accidental, ya que los tres modelos se basan en el pensamiento

original de Kurt y Lewin. Cabría definir el modelo genérico como; “Un proceso en el que un

consultor reúne información acerca de la naturaleza de una organización” (la

investigación)

RESUMEN

En este capítulo hemos examinado los tres modelos de antecedentes para cualquier

esfuerzo de DO. Y las siete fases primordiales de consultoría para el desarrollo

organizacional, con el ejemplo de un caso real que ilustró las fases. Aunque es didáctico

considerar que estas fases Entrada, Contratación, Diagnóstico, Retro información,

Planeación del cambio, Intervención y Evaluación Son pasos discontinuos, y a pesar de que

el flujo consultivo de acontecimientos sigue esencialmente el orden de las siete fases, en la

práctica esas fases no están aisladas; se mezclan y sobreponen entre sí. Cuando el

consultor se introduce en la organización cliente para captar información mediante

entrevistas, cuestionarios y su observación, ha dado ya comienzo a la fase de intervención,

que es la sexta de las fases. Y a pesar de que la evaluación aparece enumerada en séptimo

lugar, comienza en la fase de entrada por lo que al cliente se refiere. Por tanto, estas fases

son guías para la consultoría de DO. Son muy útiles para la planificación y para establecer

el orden de las secuencias de actividades y acontecimientos; No se deben considerar como

pasos rígidos que han de seguirse uno tras otro, ni tampoco las únicas fases de consultoría

para el desarrollo organizacional. 33 Por último, es menester recordar que estas guías

ayudan a alcanzar los objetivos primarios de cualquier labor de DO. Es decir, como

profesionales del DO. nos ocupamos de proporcionar a las personas varias posibilidades de

elección, de modo que sus sentimientos de libertad no se sientan indebidamente

menoscabados y reducir así su resistencia al mínimo; También nos ocupamos de implicar a

las personas en la toma participativa de decisiones, así como en la comunicación referente

al sentido del cambio organizacional, para que así el compromiso con la puesta en práctica

del cambio sea más cabal.

Modelo del desarrollo organizaciones

Autor: Dr. José Luis Pariente F.

Definiciones del O.D

El Desarrollo Organizacional (D.O.) es una disciplina de reciente creación, por lo que se

presenta en ella el fenómeno, poco frecuente en las ciencias sociales, de que la mayoría de

los autores coinciden –en términos generales– en su definición.

Así, Bennis, lo define como: una repuesta al cambio, una compleja estrategia educativa

cuya, finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las

organizaciones, en tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tendencias,

mercados retos así, como al ritmo vertiginoso del cambio mismo. Huse lo cataloga como:

una disciplina de reciente aparición dirigida hacia el uso del conocimiento de las ciencias

de la conducta, con objeto ayudar a organizaciones a ajustarse más rápidamente al

cambio.

De las anteriores definiciones, tomadas como ejemplo, y que se repiten con pocas

variaciones en la mayoría de los autores consultados, podemos llegar a las siguientes

conclusiones generales acera del concepto de Desarrollo Organizacional:

1. Es una estrategia educacional compleja. Implica un diagnóstico sistemático de la

organización, el desarrollo de un plan estratégico para su mejoramiento, y la movilización

de recursos para llevar a cabo las acciones.

2. Dirigida a toda la Organización. El esfuerzo implica un cambio en toda la entidad, tal

como una modificación en su cultura o en la estrategia de su alta gerencia, lo que afecta a

toda la organización.

3. Administrada desde la alta gerencia. Si bien en este punto discrepan algunos autores, la

experiencia ha demostrado que si no se cuenta con el apoyo de los cuadros directivos

superiores el programa de D.0. Tiene pocas probabilidades de tener éxito.

4. Sus objetivos son los de aumentar la efectividad y el bienestar de los miembros de la

organización. Este es un punto fundamental en el que coinciden la mayoría de los autores.

5. Se lleva a cabo mediante intervenciones planificadas Estas intervenciones se dan en los

procesos de la organización, usando básicamente el conocimiento de las ciencias del

comportamiento.

Procesos de cambio y desarrollo en las organizaciones

La vida misma es cambio. Permanencia y cambio han orientado las más antiguos

reflexiones filosóficas; sin embargo, no es el cambio en sí mismo el que ha impactado de

manera impresionante a las recientes generaciones, sino como bien lo pronosticara Alvin

Toffler (1972) desde hace ya casi cuatro décadas, es la aceleración en la velocidad del

cambio lo que está provocando, aparte del “shock” personal, que nuestros entornos

“glocales”1 se nos escurran de las manos; se vuelvan líquidos, por usar el metafórico

término acuñado por Bauman (2008).

Para analizar el estado que guarda la investigación acerca del cambio y el desarrollo de las

organizaciones en México, recibimos un total de 183 ponencias (101 provenientes de

congresos organizados por ACACIA y 82 de los congresos de Estudios Organizacionales),

aunque es importante aclarar que en varios casos la misma ponencia fue presentada en

congresos diferentes e incluso con distintos títulos.

Como un instrumento inicial de análisis, se desarrolló una matriz que contempla dos

grandes dimensiones: paradigmas administrativos y campos de aplicación. La dimensión

correspondiente a los paradigmas de investigación se subdivide, a su vez, en paradigmas

cuantitativos y cualitativos; en la intersección de ambos se clasifican los trabajos que

utilizaron una combinación de los dos; esto es, paradigmas mixtos. En la dimensión de

campos de aplicación se incluyeron dos grandes categorías: el sector empresarial y el

sector público, y dentro de este último una subdivisión correspondiente al gobierno

propiamente dicho y otro relativo a instituciones educativas. Esto en función de que

prácticamente todas las instituciones educativas analizadas son universidades públicas.

1. Marco de referencia

De acuerdo a la Real Academia Española (RAE), y para efectos de nuestro trabajo, la

acepción más cercana es la que lo define como “acción y efecto de cambiar”, lo cual no

aclara gran cosa, así que tenemos que referirnos al verbo “cambiar” para encontrar, entre

sus quince acepciones, la que más se relaciona con nuestro tema, y que la misma

Academia define como: “dejar una cosa o situación para tomar otra”.

Definición del cambio organizacional

Ahora bien, ¿qué es el cambio organizacional? Podemos hablar de cambio organizacional

cuando nos referimos a aquellas situaciones en las cuales las personas que integran una

organización deben aprender y aplicar nuevos conocimientos, habilidades o actitudes para

llevar a cabo las funciones que tienen que realizar. Es importante destacar el hecho de que

la palabra cambio tiene diferentes significados para los diferentes actores involucrados en

el proceso. En el caso de las organizaciones, el cambio no significa lo mismo para los

empleados que para los directivos o para los clientes externos o los proveedores.

Tendencias destacadas en los procesos de cambio y desarrollo organizacional

Antes de analizar las principales corrientes o enfoques relacionados con los procesos de

cambio, es conveniente aclarar que podemos ubicar los diferentes tipos de cambio en un

continuum en el que los dos tipos extremos podrían ser clasificados como cambios “duros”

o “suaves”, aunque para algunos estudiosos estos términos no sean los más adecuados.

Modelos de cambio organizacional

Numerosos autores han propuesto modelos específicos para estudiar los procesos de

cambio, por lo que aquí sólo describiremos brevemente algunos de los más difundidos,

tanto en las organizaciones como a nivel individual, con objeto de contar con algunas

referencias que puedan ser utilizadas al analizar los trabajos relacionados con el tema que

nos ocupa.

Derivado del modelo de Lewin, otros autores han incluido varias etapas más, hasta llegar,

como en el caso de Judson (1991) a las cinco siguientes:

(a) Análisis y planeación del cambio;

(b) Comunicación del cambio;

(c) Aceptación de los nuevos comportamientos;

(d) Cambio hacia el nuevo estado deseado, y

(e) Consolidación e institucionalización del nuevo estado.

2. Los estudios del cambio y desarrollo de las organizaciones en México:

Resultados del análisis Con base en las ponencias seleccionadas, y una vez descartadas las que se habían presentado en dos o más congresos, se procedió a clasificarlas y hacer el análisis correspondiente

Los grandes temas

Una primera ojeada a los temas abordados refleja la enorme dispersión de los mismos. Sólo existen tres o cuatro trabajos que coinciden en algunos temas muy bien definidos y cuando esto sucede, por lo general corresponden a ponencias de los mismos autores que se han ido especializando en temas o líneas de investigación de su interés particular.

Conclusiones y reflexiones

Una primera conclusión importante, de acuerdo con la selección que tuvo que hacerse de las ponencias, es que predominan los trabajos de carácter descriptivo, tanto en los aspectos cualitativos como en los cuantitativos. Muchos de ellos, que se presentan como estudios de caso, son más trabajos de corte monográfico o informativo que propiamente casos de los que se deriven reflexiones que incidan en la teoría o en los modelos teóricos existentes. Este fenómeno pudiera deberse, entre otros factores, a la participación en los congresos de estudiantes de doctorado que en muchos casos lo que presentan son avances de sus tesis e, incluso en ocasiones, sólo los marcos teóricos de las mismas.

Modelo De Cambio De Kurt Lewin

Del autor KURT LEWIN (15 ago. 2010)

“Cambio” significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de las cosas. Según Stoner (1995), el cambio planeado es definido como un proyecto implementado de forma deliberativa, visando una innovación estructural, una nueva política, un nuevo objetivo, una nueva filosofía, un nuevo clima y un nuevo estilo de operar. Envuelve “toda” la organización o una parte significativa de la misma, siendo una respuesta adaptativa al medio en que esta insertada. El cambio es omnipresente; el cambio será una de las pocas constantes a finales de la década de 1990 y continuara hasta el próximo siglo. El Desarrollo Organizacional ayuda a los líderes a abordar y adoptar el cambio desde la perspectiva de que el cambio es una oportunidad y no una amenaza. Casi todas las demandas de un cambio provienen del exterior de la organización de las dependencias gubernamentales, los competidores, las nuevas tecnologías, los clientes, las fuerzas del mercado y la sociedad en general. En ocasiones, las demandas para el cambio provienen del interior de la organización un nuevo ejecutivo, productos o servicios obsoletos, una nueva dirección estratégica, una rentabilidad en disminución, o una fuerza laboral crecientemente diversa. Es necesario comprender un cambio y el cambio planificado para comprender el Desarrollo Organizacional. Modelo del cambio planeado de Lewin 1. Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la organización en su actual nivel de comportamiento. 2. Cambio o movimiento: esta etapa consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organización con respecto a patrones de comportamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos valore, hábitos, conductas y actitudes. 3. Recongelamiento: en este paso se estabiliza a la organización en un nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecánicos como la cultura las normas, las políticas y la estructura organizacionales.

Además Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr si:

1. Se determina el problema

2. Se identifica su situación actual 3. Se identifica la meta por alcanzar 4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él. 5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situación actual dirigiéndolo hacia la meta.