MODELO DE GESTION EMPRESARIAL

Universidad Nacional Tecnolgica de Lima Sur

CARRERA: Administracin de EmpresasPROFESORA: Bailon Zegarra Yeni GinaINTEGRANTES: ngeles Puris Luz Margarita Castaeda Ramos Brised Lozano Flores Merly Serrano Rojas Keren Taza Portocarrero Yesica Valverde Inga Roger Wilmer

2015

INDICE2

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INTRODUCCIONCAPITULO I: COMPONENTES DEL MODELO DE GESTION: EL SER1. EL SER DE LA ORGANIZACION1.1. MISION1.2. VISION1.3. PRINCIPIOS Y VALORES

CAPITULO II: COMPONENTES DEL MODELO DE GESTION: EL ESTAR2. EL ESTAR DE LA ORGANIZACION2.1. CULTURA2.2. ESTRUCTURA2.3. AMBIENTE

CAPITULO III: COMPONENTES DEL MODELO DE GESTION: EL HACER3. EL HACER DE LA ORGANIACION3.1. PRIORIDAD3.2. FUNCIONES3.3. ACTIVIDADES

CAPITULO IV: ANALISIS FODA E IDENTIFICACION DEL PROBLEMA4. ANALISIS FODA E IDENTIFICACION DEL PROBLEMA 4.1. ANALISIS FODA 4.2. FORMULACION DEL PROBLEMA

CAPITULO V: CAMBIO DEL MODELO DE GESTION5. CAMBIO DEL MODELO DE GESTION5.1. FASES DEL CAMBIO DE GESTION DE LAS 5 S5.1.1. FASE1: Organizacin5.1.2. FASE2: Orden5.1.3. FASE3: Limpieza5.1.4. FASE4: Control Visual5.1.5. FASE5: Disciplina y Hbito

CONCLUSIONESRECOMENDACIONESBIBLIOGRAFIA

INTRODUCCIONEs frecuente encontrar empresas que a la hora de planificar mejoras en la organizacin se sienten atradas por soluciones complejas. Hablar de organizar, ordenar y limpiar puede considerarse algo trivial o demasiado simple. Normalmente son conceptos asociados al mbito domstico y no empresarial. Sin embargo, estos tres conceptos tan sencillos a priori, son el primer paso que debe dar cualquier organizacin en su proceso de mejora. Adoptar un plan sistemtico de gestin que mantenga y mejore continuamente la Organizacin, el Orden y la Limpieza, permite conseguir una mayor productividad y un mejor lugar de trabajo, obteniendo un entorno seguro y agradable.Objeto El objeto de la metodologa 5S es mejorar y mantener las condiciones de Organizacin, Orden y Limpieza en el lugar de trabajo. No es una mera cuestin esttica. Se trata de mejorar las condiciones de trabajo, la seguridad, el clima laboral, la motivacin del personal y la eficiencia y, en consecuencia, la calidad, la productividad y la competitividad de la organizacin.Descripcin Para la implantacin de la metodologa en una organizacin, es conveniente comenzar con un rea piloto, para ms tarde, una vez transferida la metodologa y obtenidos los resultados, extender sta por el resto de la empresa. Las operaciones de Organizacin, Orden y Limpieza fueron desarrolladas por empresas japonesas. Las 5S son las iniciales de cinco palabras japonesas que nombran a cada una de las cinco fases que componen la metodologa:

capitulo i:

COMPONENTES DEL MODELO DE GESTION: EL SER

CAPITULO I: COMPONENTES DEL MODELO DE GESTION: 1. QUINES SOMOS?NORMACO es una empresa dedicada a la comercializacin de materiales e insumos para el sector de la Construccin y la Industria en general; con de 16 aos de experiencia, proporcionando soluciones integrales a travs de la asesora, especificacin y comercializacin de materiales en el mercado nacional, generando as un ambiente de negocios amplio y flexible, donde el cumplimiento, respaldo, responsabilidad de nuestros compromisos y tica en los negocios, hacen parte esencial de nuestra filosofa de empresa.NORMACO mantiene una constante disciplina de investigacin y desarrollo de nuestro portafolio de productos y servicios, permitindonos estar siempre a la vanguardia en innovacin de materiales e insumos para cada uno de los sectores que atendemos.Cuenta con la distribucin de las ms representativas e importantes marcas y productos en el mundo de la construccin, tales como: Aceros Arequipa, Sider Per, Cemento Andino, Cemento Sol, Ladrillos Pirmide, Ladrillos Lark, Matusita, Santa Rosa, SandFlex, Prodac, con el compromiso y respaldo para atender las necesidades del sector en forma confiable y efectiva.

1.1. MISIONProveer productos y servicios de la ms alta calidad a nuestros clientes de la industria de la construccin; operar como una empresa rentable, apoyando de este modo el crecimiento y oportunidades para nuestros asociados y aliados comerciales; implementar un entorno de trabajo que cumpla con los ms altos estndares en seguridad, confiabilidad, equipo tcnico y humano: y contribuir consecuentemente al desarrollo de nuestra comunidad.

1.2. VISIONSer una empresa de carcter nacional lder en el mercado de la Construccin y la Industria en general en el desarrollo de negocios profesionales y ticos, logrando incursionar en mercados internacionales.

1.3. VALORES

capitulo Ii:

COMPONENTES DEL MODELO DE GESTION: EL ESTAR

II COMPONENTES DEL MODELO DE GESTION: EL ESTAR2. EL ESTAR DE LA ORGANIZACIN

2.1. CULTURA

La cultura organizacional de la empresa Normaco se basa en la atencin a cada cliente que es parte importante en el sostenimiento, crecimiento, fortalecimiento y avance de la empresa. Alcanzando as un crecimiento progresivo significativo y sostenido, debido a que cuentan con el soporte y experiencia de personal calificado tanto en el rea de ventas y despachos, lo cual hace posible atender a los clientes con mayor rapidez.

2.2. ESTRUCTURA

2.3. AMBIENTE

La misin y visin son conceptos bien definidos en la empresa El medio de comunicacin ms utilizado es el verbal el cual es considerado el ms efectivo. Los empleados obtienen toda la informacin necesaria para el cumplimiento de sus labores. El trabajo en equipo es una herramienta y/o tcnica administrativa aplicada en toda la empresa.

capitulo IIi:

COMPONENTES DEL MODELO DE GESTION: EL HACER

III COMPONENTES DEL MODELO DE GESTION: EL HACER3. EL HACER DE LA ORGANIACION3.1. PRIORIDADAdems de la calidad del servicio, la prioridad de NORMACO, reside en un manejo responsable de sus finanzas e inversiones, as como del capital humano que lo sostiene, lo que lo ha convertido en una empresa lder del rubro en el pujante y competitivo mercado de Lima Norte.3.2. FUNCIONESADMINISTRADORFunciones: Representante directivo y de los empleados. Planifica, asigna y ejecuta actividades. Gestiona crisis, negociador. Proporciona recursos, soluciones.Conocimientos: Formacin profesional en el rea. Talento y experiencia.Cualidades: Liderazgo. Capacidad para discernir. Compromiso, cumplimiento. Previsor.

VENDEDORSe trata de la persona que recibe a los clientes y es la primera que ellos esperan encontrar para atender sus necesidades.

Funciones: Vender y prestar un buen servicio. Atraer y obtener clientes. Lograr altos volmenes de venta. Representar correctamente al negocio.Conocimientos: Comunicacin y servicio al cliente. Agilidad matemtica. Dominio informacin de productos y servicios. Habilidad para negociar.Cualidades: Carisma, buena actitud. Recordacin de datos. Habilidad para concretar una venta. Capacidad argumentativa.ALMACNFunciones: Trata la recepcin, almacenamiento y movimiento dentro de un mismo almacn hasta el punto de comercializacin del producto.

FINANZAS Funciones: Encargada de controlar el efectivo, tomar de decisiones y formular los planes para aplicaciones de capital, obtencin de recursos, direccin de actividades de crditos y cobranza, manejo de la cartera de inversiones.

3.3. ACTIVIDADESCentra su actividad en ofrecer todo tipo de servicios de ferretera en general, tanto para el cliente profesional como para el particular.Los productos van desde el tornillo ms pequeo hasta Cemento, fierro de construccin, perfiles, tubos, planchas, alambre, clavos, ladrillos, tejas, tuberas, accesorios, lijas, soldadura, etc. En fin todos aquellos productos necesarios para la construccin.

capitulo IV:

ANALISIS FODA Y FORMULACION DEL PROBLEMA

IV ANALISIS FODA E IDENTIFICACION DEL PROBLEMA4. ANALISIS FODA E IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

4.1. ANALISIS FODA

FORTALEZAS (F)1. Variedad de productos.2. Calidad de los productos.3. Ubicacin4. Infraestructura adecuada.5. Clientes exclusivos6. Atencin y servicio al cliente.DEBILIDADES (D)1. Poco capital2. Carencias de estrategias de marketing.3. Publicidad masiva.4. Mala Organizacin administrativa.5. Capacitacin permanente al personal de ventas sobre los productos.

OPRTUNIDADES (O)1. Crditos inmediatos por parte de las instituciones financieras.2. Respaldo y garanta sobre las marcas posicionadas.3. Variedad en proveedores4. Ventas directas

AMENAZAS (A)1. Incremento en los precios de la materia prima2. Incrementos en los impuestos sobre las importaciones.3. La competencia4. Impuntualidad en los proveedores.5. Distribucin de productos limitados.6. Falta de liquidez.

4.2. DETERMINACION DEL PROBLEMA

Una vez visitadas las instalaciones de NORMACO junto a la Direccin de la empresa, se observa la necesidad evidente de establecer una sistemtica comn para restablecer una Organizacin, Orden y Limpieza en todas y cada una de sus reas.En general, la mejor forma de implantar la metodologa es empezar con la aplicacin de la misma en un rea piloto de la empresa, para que una vez transferida la metodologa al equipo de trabajo y realizada la implantacin en dicho rea, ste sea capaz de transferir la misma al resto de reas de la empresa.En ese sentido y tras un anlisis de las posibles reas de aplicacin, la Direccin decide abordar como rea piloto el almacn de producto acabado, rea que presenta un estado de ocupacin mximo, lo que provoca excesivos problemas de espacio, propicia enormes prdidas de tiempo, desplazamientos excesivos y dificultades en la circulacin y la manipulacin.En la mayora de los casos, este tipo de empresas presenta una problemtica comn en lo que al almacenamiento de producto terminado se refiere. Al disponer de numerosas referencias en catlogo, almacenan distintas cantidades de cada una de ellas, atendiendo a una demanda previsible, cubriendo con ello, todas las referencias existentes. De la misma forma, acumulan numerosos productos terminados procedentes de temporadas pasadas que en algunos casos se podran considerar como reliquias (en base a los aos desde su fabricacin), obsoletos y pasados de moda. Una vez seleccionada el rea piloto sobre la que implantar la metodologa, se establecieron los siguientes objetivos generales: Reducir stocks en el almacn en un 30%. Optimizar la distribucin en planta de las zonas y estanteras. Reducir ocupacin del almacn. Mejorar la accesibilidad y manejo de los productos de almacn Poseer informacin nica y al alcance de todos sobre las existencias en almacn para dar un mejor servicio al cliente. Involucrar al personal en la conservacin de su puesto de trabajo. Propiciar la transformacin de las ideas en innovaciones tangibles y prximas al entorno de trabajo.Una vez definida el rea de trabajo se procedi a la seleccin de las personas del equipo de trabajo 5S.El equipo fue constituido por las siguientes personas: Director de produccin (jefe de equipo de trabajo 5S). Responsable de almacn. 1 Almacenista (almacenaje de productos acabados). 1 Carretillero. 1 Almacenista (preparador de pedidos). Tcnico externo (experto 5S).

capitulo v:

CAMBIO DEL MODELO DE GESTION DE LA INSTITUCION PBLICA ESSALUD

V CAMBIO DEL MODELO DE GESTION5. CAMBIO DE MODELO DE GESTION5.1. FASES DEL CAMBIO DE MODELO DE GESTION

5.1.1. FASE I: Fase de Organizacin Para iniciar la fase de organizacin con la informacin necesaria, se recopil informacin referente a: Proceso de almacenamiento (diagrama de flujo). Criterios establecidos en la distribucin del material por estanteras. Criterios establecidos para definir las estanteras y zonas existentes en el almacn. Definicin y descripcin de las zonas existentes y detalle de las tareas a realizar en cada una de ellas. Inventario de elementos, materiales, maquinaria, herramientas existentes en el rea de implantacin. Plano en planta del rea de implantacin.Teniendo en cuenta que el objetivo de esta fase es la de identificar los elementos existentes en el rea piloto, clasificndolos en necesarios e innecesarios y estableciendo el tratamiento idneo para estos ltimos, en funcin de sus caractersticas, se inicia el paseo verificando los elementos existentes en el rea piloto. Durante esta verificacin no slo se recoge el nombre del elemento identificado sino que adems se completa ste, con informacin referente a: su funcin, uso, frecuencia de uso, ubicacin, nmero existente, nmero necesario, estado de funcionamiento y usuarios, entre otros. Esta informacin facilitar posteriormente la toma de decisiones sobre su Organizacin y Orden. Con objeto de disponer de un lugar donde almacenar de forma temporal el material identificado como innecesario, requiriendo un anlisis previo por parte de la Direccin de NORMACO para decidir su tratamiento final, se dise y ubic la Zona de Almacenamiento de Materiales Innecesarios, dotndola de un espacio delimitado y especfico. Finalizada la visita de verificacin, se identificaron: Los elementos necesarios

Gran cantidad de productos Embalajes. Carretillas, herramientas de mano (se enumeran todas). Herramientas de mano, necesarias pero inexistentes. Lista de material para adquirir Material de seguridad. Maquinaria de embalaje. Material para embalaje (cintas, retrctil, entre otros). Palets. Otros.

Los elementos innecesarios

Embalajes deteriorados, obsoletos y en desuso. Herramientas, plantillas y moldes procedentes de otras reas de la empresa. Material defectuoso. Herramientas deterioradas y obsoletas. Material terminado obsoleto en grandes cantidades, pasado de moda y de formato antiguo.Los innecesarios identificados tuvieron el siguiente tratamiento: a) Se estableci como actuacin permanente, la colocacin de contenedores de papel y cartn repartidos en el rea piloto, de forma que los innecesarios generados fueran depositados segn su clasificacin. Peridicamente, estos seran vaciados en un contenedor disponible en el exterior para, con una periodicidad establecida, ser recogido, y vaciado.Con ello, se consigui eliminar elementos innecesarios, ganar espacio y recuperar parte del valor econmico de los mismos. b) Se identific el rea a la que pertenecan, se defini un plazo y un responsable para que stos fueran recogidos y reubicados en sus respectivos lugares de origen. c) Material defectuoso almacenado. Se trataba de material existente en las estanteras que presentaba defectos en el esmalte y pintura, presencia de fracturas o roturas evidentes. Se estableci la necesidad de disponer de manera permanente de dos contenedores de grandes dimensiones en el exterior y dos ms pequeos y transportables en el interior. Una vez completados los del interior stos se descargan en los externos que una vez llenos, son recogidos, vaciados y repuestos peridicamente por un gestor autorizado.As, todo el material identificado fue retirado, demolido y vertido en dos contenedores habilitados para ello. d) Se identificaron herramientas de mano obsoletas, en desuso y deterioradas, que una vez rechazada su posible reparacin y reutilizacin, fueron depositadas en vertederos autorizados. Se elabor un listado de reposicin y compra de herramientas necesarias. e) Dado que el nmero de productos existentes que cumplan estas consideraciones era muy elevado, ocupando una enorme extensin en el almacn, se decidi establecer unos criterios de eliminacin, para reducir al mximo el almacenamiento de este material. f) De la misma forma y al analizar el elevado nmero de referencias existentes en catlogo, se decidi igualmente establecer criterios de descatalogacin de forma que se redujeran al mximo las referencias y el nmero de stock de cada una de ellas. De esta forma se establecieron criterios que actuasen en ambos casos. De forma general, seran eliminados y descatalogados todos los productos que cumplan alguno de los siguientes criterios: Nmero de piezas vendidas en los dos ltimos aos menor a 200und. Volumen de ventas por pieza en los dos ltimos aos menor a 100 Diseo obsoleto. No pertenencia a varios zcalos. No da valor aadido a la serie. Poco competitivo, poco margen. Establecidos los criterios y ejecutadas las actuaciones indicadas, se consiguieron los siguientes resultados: a) Reduccin del nmero de referencias del 30%.b) Elaboracin de un Catlogo nuevo, con menos referencias. c) Eliminacin de material obsoleto 100% (basndose en los criterios de eliminacin y descatalogacin definidos): Eliminacin de 200.000 piezas lo que equivale a 15 Tn de material (defectuoso, obsoleto y fuera de catlogo.). Liberacin de un 40% del espacio total del almacn anteriormente ocupado por material.d) Elaboracin de un inventario de material actualizado.El volumen del material manipulado en esta fase requiri de un gran esfuerzo tanto de recursos humanos como de recursos tcnicos, necesitando la participacin de personal extra para el manipulado, clasificacin e inventariado del material, as como maquinaria para su movimiento. La fase se complet en un periodo de 9 semanas, ya que las tareas se ejecutaban en horario de trabajo y fuera de l, de manera que perjudicase lo menos posible a la marcha de la actividad diaria de NORMACO.5.1.2. FASE II: Fase de Orden Una vez eliminados los innecesarios e inventariados los necesarios, se inicia la fase de Orden en la que se establecen criterios de identificacin y ubicacin de cada uno de los elementos existentes, clasificados como necesarios en el rea de implantacin. Orden es establecer la manera en que los materiales necesarios se deben UBICAR e IDENTIFICAR para que cualquiera pueda encontrarlos, usarlos y reponerlos de forma fcil y rpida, sin necesidad de preguntar ni de buscar informacin fuera del lugar. Antes de comenzar a definir la sistemtica a seguir en la identificacin y ubicacin de los elementos existentes en el rea, se analiz un aspecto observado durante el paseo que afectaba en gran medida a la Organizacin y Orden del Almacn. Se detect un nmero elevado de embalajes abiertos en la mayora de las distintas estanteras del almacn, situacin que se produce al ofrecer el servicio de ventas por unidad, obligando por ello, a la apertura de cajas para cubrir pedidos reducidos. Esta situacin, provocaba problemas a la hora de la conservacin del material en las cajas abiertas y sobre todo a la hora de manipular los palets de cada referencia, producindose con frecuencia roturas por cadas y movimientos de palets. En este sentido, se plante y decidi disear un embalaje con menor capacidad de piezas (5 piezas). De esta forma el pedido mnimo es de 5 piezas o mltiplo de 5. A continuacin y con el objeto de definir las ubicaciones idneas de cada uno de los elementos identificados, se analizaron aspectos tales como: diagrama de flujo de los productos desde que entran hasta que salen del almacn pasando por todas sus fases, ventas por producto, periodicidad, pertenencia a series comunes, grupos, tipos, formatos, nmeros de cajas en altura permitidos por palets.Analizados todos estos aspectos, y como primeras actuaciones, se plante una redistribucin en planta de las reas de trabajo, modificando ubicaciones y creando nuevas. En este sentido: El rea de preparacin de pedidos se reubic acercando sta a la puerta de salida y carga de material (con ello, se gana tiempo y se evita desplazamientos). El rea de producto embalado se reubic desplazando sta hacia un lateral del almacn, liberando con ello, el rea de preparacin que qued ms despejada y con mayor campo de accin. El rea de oferta se cubri mediante cerramiento, de forma que se aisl del almacn. Se enumeraron las estanteras del almacn por nmero de filas, siguiendo el orden numrico desde la primera fila situada a la derecha de la puerta principal (segn se entra al almacn). Se completaron las filas incompletas de la estantera, de forma que se mantiene una estructura uniforme y con ello, se libera espacio de maniobra.Igualmente se definieron y plantearon especificaciones de ubicacin y colocacin de los materiales necesarios. El nmero de espacio por referencia se estableci de un hueco para aquellas referencias de las que se hubieran vendido menos de 1000 piezas y dos huecos para las que se hubieran vendido ms de 1000 en el ltimo ao. El espacio mximo habilitado por referencia se estableci de dos huecos. Se habilit un espacio vaco de un 5% (sobre el nmero de huecos calculados) para posibles incrementos de almacn y/o excedentes de referencias. Los palets podrn tener un mximo de seis alturas de cajas.Teniendo en cuenta todos estos aspectos se pasa a la identificacin propiamente dicha, definindola de la siguiente forma:Identificacin Macro: Se delimitan pintando lneas en el suelo las zonas de preparacin de pedidos y producto. Se colocan carteles de identificacin de pasillo, rea de carretilla. Identificacin de las distintas series con colores distintivos en los carteles para las filas de los espacios del estante. Identificacin Micro: Se realiza una identificacin para cada uno de los vacos del estante, de tal forma que se incluye la siguiente informacin: Nmero de referencia y nmero de vaco. (Se ha de tener en cuenta el color de la identificacin siendo preferible que sea del color de la serie que est identificando). La identificacin del producto se realiza en una etiqueta que va adherida a las cajas. Esa etiqueta lleva la siguiente informacin: Cdigo de barras. Calidad: (de 1 o 2). Fecha de produccin. Nmero de clasificador. Nmero de piezas. Referencia. vaco que ocupa en el estante.Por ltimo, se revisan las herramientas y maquinaria de la zona decidiendo su ubicacin exacta: La carretilla frente a la zona de manipulacin. La sierra se ubicar en la pared de la zona de preparacin de pedidos.De la misma forma que en la fase anterior, y dado el volumen del material manipulado y reubicado, as como la redistribucin en planta de las reas del almacn llevada a cabo, se requiri un periodo de implantacin largo y laborioso, invirtiendo para ello, los recursos humanos y tcnicos necesarios para su correcta y rpida ejecucin, con la participacin en este caso, de personal extra para el manipulado, ubicacin, reubicacin e identificado. La fase se complet en un periodo de 9 semanas.

5.1.3. FASE III: Fase de LimpiezaConcluidas las dos primeras fases de Organizacin y Orden, se inici la fase de limpieza en la que se pretenda identificar y eliminar las fuentes de suciedad y en caso de no ser posible, aislarlas de forma que se evitara la proliferacin de la suciedad generada.Las actuaciones por tanto estuvieron encaminadas a: Identificar y eliminar las fuentes de suciedad. Identificar y eliminar los lugares difciles de limpiar. Identificar y eliminar las piezas deterioradas o daadas. Identificar y eliminar los arreglos provisionales. Establecer y aplicar procedimientos de limpieza.No obstante, la fase de limpieza estuvo presente desde el comienzo de la implantacin, ya que como anticipacin a dicha fase, se adoptaron medidas que afectaban en parte a las fases anteriores y que contribuan en gran medida a la mejora del estado de la limpieza de NORMACO.Como paso previo a la fase y fruto de los paseos realizados en las fases anteriores, se identificaron como fuentes de suciedad: Restos de embalajes. Material sobrante del proceso de embalaje. Producto con imperfecciones.Una vez identificados, se plantearon medidas para asegurar que todo se encontrase siempre en perfecto estado de uso, diseando para ello procedimientos de limpieza en los que se definieron cmo, cundo y quin debera llevar a cabo dichas medidas.Los procedimientos establecidos fueron: Recogida o limpieza de las desechos generados en los diferentes focos de suciedad, por el personal del rea encargado, segn las medidas establecidas, dejando en perfecto estado de limpieza la zona de trabajo correspondiente. Del mismo modo, se establecieron las tareas oportunas para mantener las condiciones diarias de Organizacin, Orden y Limpieza.

5.1.4. FASE IV: Fase de Control VisualConservar de forma permanente las condiciones de Organizacin, Orden y Limpieza logradas hasta entonces era el objetivo perseguido por esta fase, es decir, mantener la situacin controlada y as, poder detectar fcilmente cualquier cambio o desviacin que se produzca, permitiendo distinguir entre situaciones de Normalidad y/o Anormalidad.Se establecieron los tipos de indicadores que permitiran distinguir estas situaciones para: Conocer si aparecen nuevos materiales innecesarios. Conocer si estn todos los elementos necesarios o si falta alguno. Conocer si los elementos necesarios estn ubicados en su sitio correcto. Conocer si los procedimientos de limpieza se cumplen. Conocer si los indicadores estn por encima o por debajo de los valores adecuados.Se revisaron las medidas e indicadores de control existentes en el rea de implantacin. Los indicadores detectados fueron los siguientes: Dispositivo luminoso y/o acstico d marcha atrs de las carretillas que circulen por el rea de implantacin. Identificacin de los elementos con el color caracterstico (en funcin de la serie a la que pertenezca). Carteles identificativos de los extintores existentes en el rea de implantacin. Los extintores dispondrn de una numeracin para facilitar el control de los mismos. Del mismo modo sern sometidos a revisin cada seis meses por la empresa de mantenimiento contratada. Identificacin de interruptores y cuadros elctricos del rea de implantacin. Carteles indicativos de medidas de seguridad mnimas necesarias en la zona.Repasados los principales indicadores visuales de la zona, el equipo de trabajo estableci los procedimientos adecuados para identificar nuevos elementos susceptibles de control, acordando incluir cualquier otra medida de control visual propuesta por el personal del rea que suponga una mejora.5.1.5. Fase V: Fase de Disciplina y HbitoContinuando con la sistemtica de la metodologa, se establecieron una serie de medidas y procedimientos para mantener, mejorar y reforzar el nivel y la sensibilizacin hacia las 5s.Las medidas fueron las siguientes: Fijar una reunin al final de la implantacin en la que estuvieron presentes los jefes de turno del rea de implantacin para comunicar los objetivos y los resultados del proyecto, de forma que stos a su vez hicieran extensible el contenido de la misma al resto de compaeros del rea implicada. Revisin mensual de las condiciones de Organizacin, Orden y Limpieza del rea. Tarea a realizar por el responsable 5S designado. Junto con las revisiones mensuales, se actualizarn los indicadores para cada una de las fases. En las reuniones que se llevan a cabo cada dos meses por la Direccin y los jefes de turno, tendr cabida un apartado correspondiente a las 5s, donde se comprobar y valorar el estado del mismo. En caso de estimarse necesario se convocarn reuniones especficas de revisin, anlisis y mejora de las condiciones de organizacin, orden y limpieza. Se dispondrn acciones peridicas de formacin cuyo fin ser el conocimiento y sensibilizacin hacia las 5s de todo el personal de NORMACO.

CONCLUSIONES

Se puede concluir diciendo que NORMACO puede mejorar sus procesos ya que todas las reas estn relacionadas y al mejorar un proceso, se mejoran otros y as solucionaran gran cantidad de problemas en forma sistemticaEl control de inventarios se realizaba de una manera muy difcil, pero con la ayuda del modelo se facilit y mejoro los procesos para controlarlo de la forma ms adecuada.

RECOMENDACIONES

Se recomienda seguir trabajando en publicidad para la empresa ya que muchos clientes no saben la ubicacin de la ferretera y los productos que brinda. Se recomienda a NORMACO aplicar el modelo en forma sistemtica en todas las reas de la empresa.

BIBLIOGRAFIA

http://www.normaco.com.pe/ file:///C:/Users/PC/Downloads/Dialnet-EvaluacionDeLaGestionEnLaRelacionUniversidadEmpres-2475246.pdf http://www.produce.gob.pe/proyectos/calidad/expo/icontec.pdf http://www.paritarios.cl/especial_las_5s.htm http://www.euskalit.net/pdf/folleto2.pdf

Cambio del Modelo de Gestin 7