Modelo Gesti n Por Competencias

5/9/2018 Modelo Gesti n Por Competencias - slidepdf.com

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Diplomado en Gestión de la Calidad yExcelencia Organizacional

Módulo 20: Gestión de

Recursos Humanos:Modelo de Gestión por

CompetenciasContenidos: Guillermo Müller



2

En este módulo se entregarán los principales conceptos y metodologías que seutilizan para implementar el enfoque de competencias en las organizaciones ycómo éste puede contribuir a mejorar la Gestión del Capital Humano, en uncontexto de cultura orientada a la calidad y excelencia organizacional.

Se expondrá el contexto en el cual está inserto la gestión por competencias enlas organizaciones y la necesidad de contar con un enfoque que permita alinear las capacidades de las personas con el modelo de negocios.

Se abordarán los principales conceptos relacionados con el enfoque de

competencias, esto es, qué son las competencias y cuáles son los procesos quepermiten implementar la gestión por competencias en las organizaciones.

Finalmente, se describirán algunos de los enfoques metodológicos paraidentificar y estandarizar las competencias, junto con las principales

herramientas que se utilizan para evaluarlas.

Resumen del MóduloResumen del Módulo



EL ENFOQUE DE LA GESTIÓNEL ENFOQUE DE LA GESTIÓNPOR COMPETENCIASPOR COMPETENCIAS

Primera PartePrimera Parte

• El enfoque de competenciasen la gestión de personas

• Conceptos y distinciones

• Implicancias para la gestión

del capital humano



4

Evolución de los puestos de trabajo:

- Empleos son más complejos y las competenciasrequeridas están cambiando rápidamente.- Puestos más polifuncionales- Trabajos en red / equipos interfuncionales- Tele-trabajo / puestos virtuales- Los avances tecnológicos y las disrupciones en las

industrias requieren que los trabajadores no sólo poseancompetencias claves, sino que también esténcomprometidos con el aprendizaje a lo largo de la vida.

Algunos fenómenos que están sucediendo (1)Algunos fenómenos que están sucediendo (1)



5

Cambios en las Personas:

- Contrato “psicológico” organización – individuo diferente:tendencia actual a menor permanencia y estabilidad en lasempresas (mayor rotación)

- Itinerarios de carrera más cortos- Búsqueda de mayor empleabilidad




6

Limitaciones observadas en el mundo laboral:

- Importantes carencias en las competencias de lostrabajadores.

- Muchos más Profesionales en relación a Técnicos.- Menos del 50% de los contratos son indefinidos; 45% tienen una

duración menor a 3 meses

- Cada vez más difícil la inserción laboral de jóvenes (mercado detrabajo premia experiencia).- Problemas de calidad y pertinencia de la oferta de

formación profesional - técnica y capacitación laboral.- Tasa de capacitación per cápita: 1 vez cada 9 años (Sence).




7

- Hay nuevas “reglas del juego” en el mundo laboral- No hay empleo de por vida- Movilidad más la norma que la excepción

- Necesidad de estar comprometidos con elaprendizaje permanente a lo largo de vida laboral- Ud. es su propio empleador- Creciente importancia al concepto de

EMPLEABILIDAD.

Empleabilidad:

Capacidad para ingresar, mantenerse,desarrollarse y reinsertarse en el trabajo a lo largo

de la vida laboral.

Resumiendo …Resumiendo …



8

Los desafíos organizacionalesLos desafíos organizacionales

1. Para mejorar la competitividad es vital eliminarlas barreras a la productividad.

2. Expandir y mejorar la educación formal y la

capacitación laboral.3. Generar la capacidad para convocar,

seleccionar, desarrollar y retener trabajadorescalificados para asegurar el logro de losresultados del negocio.

4. Renovar el capital humano a través de laformación continua.

5. Establecer qué habilidades se requieren paralograr desempeños superiores y/o efectivos enlos puestos de trabajo

6. A nivel personal, hay que facilitar laolifuncionalidad em leabilidad



9

El principal desafío de cualquier organización es alinear sus procesos ysistemas de gestión de personas con su estrategia de negocio, su misión,objetivos y cultura.

Gerenciamiento del desempeño

Compensaciones

Entrenamiento y desarrollo, Plan de carrera

Estructura Organizacional

Estrategias OrganizacionalesEstrategias Organizacionales

Estrategias de Gestión de PersonalEstrategias de Gestión de Personal

Nuevas estructuras y nuevos procesos de trabajo

Nuevos conocimientos, competencias y habilidades

Nuevas Tecnologías

Nuevos indicadores de desempeño

Reclutamiento y selección

S

istem

asdeRH

Los desafíos para la gestión de RRHH :Los desafíos para la gestión de RRHH :

(1) Cómo alinear la estrategia de personas(1) Cómo alinear la estrategia de personascon la estrategia del negociocon la estrategia del negocio



10

Desafíos para la gestión de RRHH :Desafíos para la gestión de RRHH :

(2) Cómo articular los procesos y prácticas(2) Cómo articular los procesos y prácticas

BUSQUEDA YSELECCIÓN

PERFILES DECOMPETENCIAS

CAPACITACIÓN

EVALUACIÓNDE CARGOS

COMPENSACIONESY BENEFICIOS

PLANES DEDESARROLLO

EVALUACIÓN

DELDESEMPEÑO

DESEMPEÑODE LA PERSONA

MODELO DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

CULT

UR

A

CORPO

RATIV

A

EVALUACIÓN DELA CAPACIDAD

POTENCIAL

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS - FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO



Las CompetenciasLas CompetenciasDistinciones, enfoques y modelosDistinciones, enfoques y modelos



¿Qué son las Competencias?¿Qué son las Competencias?

1. Con distintos matices, se tiende a coincidir en que lascompetencias son aquellos conocimientos, destrezas y actitudesvisibles que las personas utilizan en un ámbito específico deactividad para desempeñarse de manera eficaz y satisfactoria.

2. El concepto de competencia laboral se refiere a las “actitudes,conocimientos y destrezas necesarias para cumplir exitosamentelas actividades que componen una función laboral, segúnestándares definidos por el sector productivo” (Sence).

3. Las competencias consisten en la capacidad de vincular losconocimientos teóricos de las personas (“Saber”) con ciertasdestrezas prácticas (“Hacer”) y actitudes (“Ser”), en un “Saber

Hacer”.



13

Es capaz de realizar su función laboral de acuerdo alestándar definido por la empresa, de manera que los

comportamientos esperados, el estilo, losprocedimientos, los aspectos normativos y los objetivosdel quehacer son claramente demostrados.

Una persona es competente cuando …Una persona es competente cuando …



14

Saber actuar

Ser competente = tener un buen desempeñoSer competente = tener un buen desempeño

DESEMPEÑO

Querer actuar Poder actuar



15

Básicas: Son aquellas que se desarrollan principalmente en laeducación inicial (básica, secundaria y

postsecundaria), como también aquellas queconforman una plataforma “base” paradesempeñarse de manera satisfactoria en un puestode trabajo.

Ejemplos: habilidad para leer, escribir y hablar;

aplicar operaciones matemáticas; resolver problemas; manejo de TIC, dominio de códigos deproductos, aplicar protocolos de atención.

Tipos de Competencias (1)Tipos de Competencias (1)



16

Conductuales:(Genéricas) Son aquellas que explican desempeños superiores

o destacados en el mundo del trabajo y quegeneralmente se verbalizan en términos deatributos personales, actitudes y comportamientos,más que en estándares mínimos de desempeño de

una tarea en particular.

Ejemplos: Orientación al logro, comunicaciónefectiva, iniciativa, rigurosidad, flexibilidad,innovación, negociación.

Un subconjunto de esta clasificación son lascompetencias de “empleabilidad”, que sonaquellas capacidades requeridas específicamentepara ingresar, mantenerse y desarrollarse en elmundo del trabajo

Ejemplos: emprendimiento, aprender a aprender,efectividad personal.




17

Ejemplo: Competencia ConductualEjemplo: Competencia Conductual

E

j e m p l o Título

Definición

Niveles dedominio

Criteriosdedesempeño

CC05 NEGOCIACIÓN: Capacidad de lograr acuerdos con personas, grupos y organizaciones, buscando el beneficio mutuo y laconstrucción de relaciones duraderas bajo un enfoque ganar – ganar. Implica también establecer la estrategia denegociación más adecuada, considerando el contexto y la complejidad de la situación.

CRITERIOCONDUCTUAL

Nivel 1( Básico )

Nivel 2(En Desarrollo)

Nivel 3(Desarrollado)

Nivel 4(Excepcional)

Realizanegociaciones endiversos escenariosy contextos

Realiza negociacionesen escenarioshabituales, bajolineamientos claros ydentro de un marco deacción bastanterestringido.

Realiza negociaciones enescenarios diversos y enalgunas ocasiones encondiciones no totalmenteprevistas.

Realiza negociacionesfrecuentes en ambientescomplejos, con diversidad devariables en juego.

Negocia en contextosaltamente complejos yen situaciones deconflicto entre laspartes, llegando aresultados quebeneficien a laorganización.

Planifica su estrategia

de negociación

Analiza algunos

aspectos que le sirvenpara preparar lanegociación, perorequiere apoyo paravisualizar todas lasvariables en juego.

Analiza los diferentes

elementos en juego,incorporándolos dentro de supreparación.

Planifica su estrategia de

negociación bajo un esquemaclaro, incorporando a suanálisis todas las variables en juego.

Anticipa las acciones de

su contraparte,identificando escenariosalternativos y losmecanismos paraenfrentarlos.

Logra acuerdos Llega a acuerdos en lasnegociaciones en lasque participa, pero queno son satisfactorios

para la organización.

Logra acuerdos quesatisfacen las orientacionesgenerales recibidas y losobjetivos esperados.

Actúa en consecuencia con suestrategia de negociación,logrando acuerdos quesatisfacen a ambas partes.

Logra acuerdos quepermiten establecerrelaciones duraderas conla contraparte, bajo un

esquema ganar – ganar.

Código

CriterioConductual



18

CC07 COMUNICACIÓN EFECTIVA: Capacidad de entregar y recibir información en forma clara,precisa y oportuna. Implica comprender las comunicaciones de otros y transmitir susideas de manera convincente.

CRITERIO CONDUCTUAL Nivel 1( Básico )

Nivel 2(En Desarrollo)

Nivel 3(Desarrollado)

Nivel 4(Excepcional)

Sabe escucharPresenta dificultades paraatender y comprenderempáticamente losrequerimientos de otros

Identifica y atiende losrequerimientos de otros, peromanifiesta dificultad paraescuchar demandas colectivas dela institución

Logra identificar demandasindividuales y colectivas, reflejandouna escucha activa, oportuna y queincorpora posturas divergentes

Desarrolla estrategiasformales e informales ensu institución orientadasa escuchar a acoger lasnecesidades yrequerimientosrespectivos

Define su estrategiacomunicacional segúninterlocutor y entorno

Identifica aspectoscentrales de sucomunicación, pero no escapaz de contextualizarlaen entornos de mayorcomplejidad

Identifica la estrategia pertinentepara comunicar lo definido segúnel contexto

Presenta dificultad para detectarobstáculos comunicacionales queentorpecen las relaciones alinterior de la institución

Identifica la mejor estrategia decomunicación, de acuerdo al tipo deinterlocutor, contexto y objetivo,satisfaciendo las necesidades deinformación correspondientes

Detecta malentendidos, rumores yobstáculos comunicacionalescorrigiéndolos oportunamente

Se destaca poracompañar y asesorar aotros en materiascomunicacionales másestratégicas

Se comunicaefectivamente Comprende el sentido de

lo que requiere sercomunicado, pero carecede herramientas parahacerlo de maneraconvincente

Demuestra habilidadescomunicacionales, pero requieremayor nivel de argumentación ycredibilidad

Se expresa en forma directa, clara ytransparente exponiendo opinionesy decisiones entregandoantecedentes y argumentos sólidosy justificados.

Convence transmitiendo sus ideas,propuestas y desafíos

Es identificado por laInstitución por suexperienciacomunicacionalconstituyéndose en unreferente para otros

Ejemplo: Competencia ConductualEjemplo: Competencia ConductualE j e m p l

o

Título

Criterios de

desempeño

CriterioConductual

Niveles dedominio

Definición



19

Funcionales: Denominadas también competencias técnicas,son aquellas requeridas para desempeñar lasactividades que componen una función laboral,según estándares de calidad establecidos por laempresa y/o por el sector productivo.

Específicas: están circunscritas a determinados puestosde trabajo y/u ocupaciones. Ejemplos: operar maquinariaespecializada, confeccionar menú gastronómico,asesorar al cliente en proyectos de construcción.

Transversales: son aquellas relevantes a unagran cantidad de ocupaciones o funcioneslaborales dentro de un sector productivo, dentrode una familia de ocupaciones o incluso paratodos los sectores productivos o empresas.Ejemplos: supervisar y controlar una obra,

asegurar la calidad en faenas productivas.




20

Ejemplo de Competencia Funcional

Evaluar competencias y desempeño del equipo Código UCF-196 Vigencia: Junio 2012

1. Evaluar Competencias 2. Evaluar desempeño del equipo

Criterios de desempeño Criterios de desempeño

1.1 Comunica al personal las competencias y estándares requeridosoportunamente y de acuerdo a los procedimientos establecidos 2.1 Comunica al personal bajo su responsabilidad las metas eindicadores establecidos para la evaluación del desempeño.

1.2 Mide el nivel de competencias de acuerdo al perfil de cargo definidoy determina las brechas de competencia

2.2 Orienta al personal a cargo sobre las actividades y métodos que seutilizarán en la gestión del desempeño, en función de los lineamientosinstitucionales y de las unidades.

1.3 Registra los resultados de acuerdo a los procedimientos establecidos 2.3 Monitorea y registra periódicamente los compromisos e indicadoresde desempeño establecidos, identificando brechas y retroalimentando alpersonal a cargo.

1.4 Retroalimenta al personal acerca del resultado de su evaluación,oportunamente, de acuerdo a los procedimientos establecidos.

2.4 Evalúa formalmente el desempeño laboral del personal a su cargode acuerdo a procedimientos establecidos, elaborando un plan de

mejoramiento.

1.5 Determina las actividades de desarrollo de competencias , deacuerdo a las necesidades de cada funcionario y procedimientosestablecidos

2.5 Informa oportunamente el resultado de las evaluaciones deldesempeño y plan de mejoramiento a la jefatura superior y al personal acargo.

Conocimientos Herramientas y/o Equipos Contexto de aplicación

• Técnicas y herramientas de evaluación de competencia.•Procedimiento de evaluación de competencia•Perfiles y competencias de funcionarios de la unidad.•Conocimiento de las políticas institucionales•Conocimiento de procedimientos internos de gestión

•Conocimiento de los procedimientos y normativa de calificación•Conocimiento del ámbito de desempeño del funcionario•Conocimiento de metas de la unidad

Manejo de herramientasofimáticasManejo de sistemas informáticosde competencias

De acuerdo a planificación anualDe acuerdo a plazos establecidos en elreglamento de calificación

Título

Código

Actividad Clave Criterios de Desempeño

E j e m p l

o Vigencia

HerramientasConocimientos

Contexto



21

COMPETENCIAS

BÁSICAS

CONDUCTUALES

FUNCIONALES

TRANSVERSALES

ESPECÍFICAS

Lenguaje y Comunicación

Aplicación de números Uso básico de tecnologías Gestión de sí mismo

Orientación a resultados Tomar iniciativa Innovar Negociación Flexibilidad Rigurosidad

Gestionar productividad y calidaddel servicio

Administrar reclamos y objeciones Evaluar competencias y

desempeño de supervisados

Asegurar ejecución de actividades Elaborar presupuesto

Configurar servicio banda ancha encomputador y módem

Capacitar en uso de banda ancha Realizar instalación cableado de

banda ancha

Diagnosticar instalación externa delservicio Informar al cliente sobre alcances y

efectos del servicio

Tipos de competencias: ResumenTipos de competencias: Resumen



22

ResumenResumen

CompetenciasFuncionales

CompetenciasBásicas

CompetenciasConductuales



23

Es un grupo de competencias que describen característicasrequeridas en una población específica, dentro del contexto dela organización, los roles de los cargos, las responsabilidades ylas relaciones internas y externas.

Modelo de competenciasModelo de competencias



24

Ejemplo de Modelo de CompetenciasEjemplo de Modelo de CompetenciasConductualesConductuales

Gcia. Y

Subg.

JefaturasIntermedias

Profesionales

Administrativos yOperarios

Competencias porEstamento

Comercial TécnicoAdministrativo

Competencias por Rol

Competencias Genéricas(Organizacionales,Corporativas, Cardinales,Transversales)

Ej. Adaptabilidad ActivaEj. Desarrollo

de equipos

Ej. Pensamientoanalítico

Ej. Conduccióndel Cambio

Ej. Orden ymeticulosidad

Ej. Negociación,Prospección

E j e m p l o

Ej l M d l d C t i



25

Gcia. y

Subg.

JefaturasIntermedias

Profesionales

Administrativos yTécnicos

- Gestión de Recursos- Desarrollo de Equipos- Toma de decisiones y solución de problemas

- Capacidad analítica- Calidad y Confiabilidad del trabajo- Aprendizaje Permanente

- Cumplimiento de compromisos

- Calidad / confiabilidad del trabajo- Organización y manejo de recursos

RolComercial

RolAdministrativo

RolTécnico

- Negociación

- Prospección de oportunidades

- Calidad y confiabilidad del trabajo

- Trabajo bajo presión

- Organización y manejo de recursos

- Calidad y confiabilidad del trabajo

- Pensamiento estratégico- Gestión del cambio- Coaching

Ejemplo: Modelo de CompetenciasEjemplo: Modelo de CompetenciasConductualesConductuales E j e m p l o

- Espíritu emprendedor - Adueñarse de la situación- Orientación a resultados



26

Modelo de Competencias CríticasModelo de Competencias CríticasE j e m p l o

Función Administrativa Función Comercial Función Técnica

Gerentes y Subgerentes

Jefaturas Intermedias

Profesionales

Administrativos y Técnicos

- Gestión de recursos

- Desarrollo de Equipos- Toma de decisiones y soluciónde problemas- Calidad y confiabilidad deltrabajo- Trabajo bajo presión


- Desarrollo de Equipos- Toma de decisiones y soluciónde problemas- Negociación- Prospección de oportunidades


- Desarrollo de Equipos-Toma de decisiones y soluciónde problemas- Calidad y confiabilidad deltrabajo

- Capacidad analítica- Calidad y Confiabilidad deltrabajo

- Aprendizaje permanente- Trabajo bajo presión

- Capacidad analítica- Calidad y Confiabilidad deltrabajo

- Aprendizaje permanente- Negociación- Prospección de oportunidades

- Capacidad analítica- Calidad y Confiabilidad del trabajo- Aprendizaje permanente

- Organización y manejo de recursos

- Cumplimiento de compromisos- Trabajo bajo presión- Calidad y confiabilidad deltrabajo- Organización y manejo derecursos

- Cumplimiento de compromisos- Trabajo bajo presión- Calidad y confiabilidad del trabajo- Organización y manejo de recursos




- Cumplimiento de compromisos- Trabajo bajo presión- Calidad y confiabilidad deltrabajo- Organización y manejo derecursos



27

- Conjunto de competencias que hacen referencia a unaocupación (genérica o específica), definida por la empresa.

- Son la base de la Gestión por Competencias.

- Existen Perfiles Genéricos y Específicos.

¿Qué es un Perfil de Competencias?¿Qué es un Perfil de Competencias?

Competencia

Competencia 1Competencia 2


Competencia 5



Competencia N

Catálogo de Competencias

Perfil de competencias para uncargo específico



Competencia 15



28

EJEMPLOS:

Perfil Genérico: Ejecutivo de RRHH

Perfil Específico:

- Ejecutivo de DesarrolloOrganizacional- Ejecutivo de Centros Recreacionales- Ejecutivo de Selección de Personal- Ejecutivo de Formación y Desarrollo

Perfil Genérico y EspecíficoPerfil Genérico y Específico



29

Perfil de CompetenciasPerfil de CompetenciasE j e m p l o



30

Perfil Específico: Jefe Comercial de Establecimiento

Perfil de Cargo por CompetenciasPerfil de Cargo por Competencias

E j e m p l o



31

Asegurar que sus empleados tengan las habilidades yconocimientos requeridos para desempeñar satisfactoriamenteen su puesto de trabajo.

Alinear el día a día de sus empleados con el modelo de negocioy los comportamientos esperados.

Facilitar que su personal sea responsable de su propiodesempeño, progresos y desarrollo.

Integrar los distintos sistemas y prácticas de gestión depersonas bajo en enfoque coherente.

Un Modelo de Competencias ayuda a unaUn Modelo de Competencias ayuda a unaorganización a:organización a:



32

MODELO DEMODELO DE

COMPETENCIASCOMPETENCIAS

Diseño yEvaluación

de Cargos

Planes de

Carrera

Planificación

de la

SucesiónRemunera-

ciones

Valoracióndel Potencial

Evaluación

de l

Desempeño

Selección y

Contratación

Formación y

Entrenamiento

La Gestión por CompetenciasLa Gestión por Competencias

Gestión por Competenciases la capacidad de una

organización para atraer,desarrollar y mantener el

talento mediante laalineación constante y

consistente de los sistemasy prácticas de recursos

humanos, en base a lascapacidades y resultados

requeridos para undesempeño competente.



33

Modelo / Perfilesde Competencias

Compensaciones

Evaluación/Acreditación

Reclutamientoy Selección

Formación yDesarrollo

Gestión deldesempeño

Movilidad

interna y planesde carrera

Lo que permite la Gestión por Competencias:Lo que permite la Gestión por Competencias:Un enfoque integradoUn enfoque integrado

¿Cómo atraer y reclutar ala gente que necesitamos?¿Cómo seleccionar alpersonal más idóneo ycompetente para elpuesto?

¿Cómo saber si las personas soncompetentes? ¿Cómo la organizaciónvalida a aquellas personas quedemuestran ser competentes?

¿Cómo alinear eldesempeño de las personascon los comportamientos yactitudes esperados?¿Cómodeterminar el aporte real dela persona a los objetivosde la organización?

¿Cómo capacitar y desarrollar a laspersonas basado en el enfoque decompetencias? ¿Cómo cerrar las brechas?

¿Cómo generar movilidad alinterior de la organización?

¿Cómo retener y desarrollar alas personas permitiéndoleshacer carrera? ¿Cómo generarcuadros de reemplazo paraposiciones críticas?

¿Cómo facilitar lacompetetitividad externa yla equidad interna? ¿Cómoalinear las remuneracionesy los incentivos con elmodelo de competencias?

¿Qué competencias son las críticas paraasegurar la alineación con el modelo denegocios? ¿Cuáles son los estándares decompetencias para los distintos perfiles decargos?



34

Visión / MisiónVisión / Misión

Estrategia de NegocioCapacidades distintivas /Core competencies


ValoresValores

PlataformaEstructural

- EstructuraOrganizacional

- Familias de cargos- Cargos genéricos-Cargos específicos




Identificación de Competencias-Competencias transversales

-Competencias específicas conductuales-Competencias funcionales

-Catálogo de Competencias / Perfiles


-Competencias específicas conductuales-Competencias funcionales-Catálogo de Competencias / Perfiles

Evaluación de las competencias

-Determinación de brechas-Acreditación de competencias

Evaluación de las competencias-Determinación de brechas

-Acreditación de competencias

Gestión de RRHHpor Competencias

- Selección

- Evaluación deldesempeño- Formacióny Desarrollo

- Movilidad interna- Compensaciones

- Gestión del talento


- Selección- Evaluación del

desempeño- Formacióny Desarrollo

- Movilidad interna- Compensaciones

- Gestión del talento

Cultur

aOrganizacion

al

Un modelo para implementar laUn modelo para implementar laGestión por CompetenciasGestión por Competencias



35

VISIÓNVISIÓNMISIÓNMISIÓN

Lo que queremoslograr

VALORESVALORESLa forma en que

hacemos las cosas

ESTRATEGIA DE NEGOCIOESTRATEGIA DE NEGOCIOCómo lograremos la visión (incluye objetivos

para unidades de negocio y/o gerenciasfuncionales)

COMPETENCIAS DE LA ORGANIZACIÓN (CORE COMPETENCIES)COMPETENCIAS DE LA ORGANIZACIÓN (CORE COMPETENCIES)En qué tenemos que ser buenos para alcanzar nuestrosobjetivos y visión

COMPETENCIAS DE LAS PERSONASCOMPETENCIAS DE LAS PERSONASEn qué debe ser buena nuestra gente para sustentarnuestras competencias de negocio y lograr nuestros

objetivos y visión

El énfasis que se debe poner:El énfasis que se debe poner:Alineación OrganizacionalAlineación Organizacional

Visión / Misión

Visión / Misión

Cultu



36

Metodologías para identificar yMetodologías para identificar yestandarizar competenciasestandarizar competencias

OCUPACIONALDacum, AMOD

(EEUU, Canadá, A. Latina)

CONDUCTUALEntrevista de incidentes críticos

(EEUU, A.Latina)

Mediante medición de atributospersonales de los trabajadoresde mejor desempeño

FUNCIONALMapa Funcional

(UK, Australia, A. Latina)

Mediante Determinación de losrequerimientos del desempeñode las tareas del puesto/oficio

CONSTRUCTIVISTA

ETED(Francia, España)

Relaciona el trabajo con el

entorno particular. Se construyedesde el lugar de trabajo

Énfasis en la descripción de tareas.Desagrega las tareas hasta llegar aun plan de capacitación



ValoresValores



- Familias de cargos- Cargos genéricos

-Cargos específicos














Gestión de RRHpor Competenci

- Selección- Evaluación de


- Movilidad inter

- Compensacion- Gestión del tale




- Movilidad interna- Compensacione

- Gestión del talent

raOrganizacio

nal

Visión / Misión

Visión / Misión

Cultu



37

Evaluación de competenciasEvaluación de competencias

La evaluación de competencias es el proceso mediante el cual se recogenevidencias sobre la actuación de un individuo, con el fin de determinar sies competente para realizar una función laboral determinada. Losreferentes para la evaluación son siempre los estándares de competenciadefinidos por el mundo productivo.

IndividuoRespuestasConductas

Competencias

Competencias

Evidencias

Comparación

SectorProductivo

(Empresa /Institución)

Estándar /(Competencia)



ValoresValores





















- Movilidad inter







raOrganizacio

nal



• Diagnóstico

• Formación y Desarrollo

• Alineación

• Certificación

Fines de la Evaluación de competenciasFines de la Evaluación de competencias

Visión / Misión

Visión / Misión

Cultur



39

“Contratamos por conocimientos, pero despedimos por comportamientos”

Cambio de énfasis en la búsqueda y selección de personas, deun candidato para un puesto a un candidato para laorganización.

Buscamos personas competentes (competencias técnicas y

conductuales) y con potencial para desarrollar una ruta deprogresión en los mapas de cargos.

Entre las técnicas más utilizadas se pueden mencionar laentrevista por competencias (entrevista de eventosconductuales), las pruebas simuladas y los centros deevaluación (assessment center).

Selección por CompetenciasSelección por CompetenciasEstrategia de Negocio

Capacidades distintivas /Core competencies


ValoresValores





















- Movilidad inter







raOrganizacio

nal



40

PERFIL DE COMPETENCIAS Nivel deDesarrollo

NivelEsperado

GAP

CORPORATIVAS:

Espíritu Emprendedor 3 2 +1

Orientación a Resultados 2 2 0

Adueñarse de la situaciónOwnership

2 2 0

Orientación al cliente 2 2 0

Calidad y Confiabilidad en el trabajo 2 2 0

JEFATURAS:

Gestión de Recursos 1 2 -1

Coaching 2 2 0

Toma de decisiones y solución deproblemas

2 2 0

Trabajo en Equipo 3 2 +1

Comunicación Negociación 2 2 0

Planificación y organización 1 2 -1

Fortalezas

--

Áreas de Mejora-

Recomendaciones

---

-

Selección por competencias:Selección por competencias:Ejemplo de ReporteEjemplo de Reporte

COMPETENCIAS CORPORATIVAS

----

-

COMPETENCIAS DE JEFATURA

-----

--

Enfoque aplicado a laEnfoque aplicado a laVisión / Misión

Visión / Misión

Cultura



41

Enfoque aplicado a laEnfoque aplicado a laGestión del Desempeño por Gestión del Desempeño por CompetenciasCompetencias

MISIÓN

OBJETIVOS Y METAS

PRIORIDADESESTRATÉGICAS

PLANIFICACIÓNDEL DESEMPEÑO

REVISIÓN DELDESEMPEÑO

APOYO PARA LOGRAR EL DESEMPEÑO ESPERADO

CULTURA /VALORES

PERFILES DECOMPETENCIAS

APLICACIONES A LOSPROCESOS DE RRHH

• Rol esperado para el puesto• Metas

• Expectativas de comportamiento• Expectativas de Mejoramiento

• Seguimiento de progresos• Retroalimentación continua• Entrenamiento en el puesto• Coaching

• Formación y Desarrollo• Ascensos, Promociones• Recompensas• Procedimientos disciplinarios• Desvinculación

• Resultados del desempeño y sucomparación con lo esperado

• Alineación del desempeño con las

conductas y actitudes esperadas



ValoresValores





















- Movilidad inter







aOrganizacio

nal

Visión / Misión

Visión / Misión

Cultura



42

La idea es instalar sistemas de formación y desarrollo decompetencias:

- que aseguren una detección de necesidades dedesarrollo en forma individual,

- orientados a la demanda, esto es, a lo que laorganización (y la persona) requiere

- que permitan alinear la oferta de capacitación con lademanda y,

- que aseguren una transferencia al puesto de trabajoefectiva.

Enfoque aplicado a laEnfoque aplicado a laFormación y Desarrollo por Formación y Desarrollo por CompetenciasCompetencias



ValoresValores





















- Movilidad inter







aOrganizacio

nal

E f li d l F ió D llE f li d l F ió D ll



43

Enfoque aplicado a la Formación y DesarrolloEnfoque aplicado a la Formación y Desarrollopor Competenciaspor Competencias

EntornoModelo de CompetenciasPerfiles de Competencias

Modelo denegocio

CulturaOrganizacional

Desafíos yfunciones delpuesto de trabajo

Demandas de formación y desarrollode competencias

Diseño de la Oferta FormativaPlan de Formación y Desarrollo

Diseño de Módulos formativos con enfoque deCompetencias

Realización de acciones de formación y desarrollo

Puesta en práctica de las competencias

Evaluación de Transferencia al puesto de trabajoCierre de brechas / Acreditación de Competencias

Evaluación de lo aprendido

Identificación de Brechas

Sistema de Gestión delDesempeño

Evaluación deCompetencias

SeguimientosApoyo de tutoría / Coaching

M ilid d I tM ilid d I t

Visión / Misión

Visión / Misión

Cultura



44

Mapa de Cargos / Rutas de ProgresiónMapa de Cargos / Rutas de Progresión

Trainee

Perfil: Gerente deConsultoría

Consultor Especialista

VentasBase Instalada

Jefe de Proyecto

Consultor

Trainee

Pre-Venta

Perfil de competenciasGerente Comercial

Gerente deVentas

Área Consultoría ÁreaComercial

VentasCuentas Nuevas

Área Soporte

Soporte

Jefe de Soporte

Perfil: Gerente deAtención al cliente

Gerente dePre - Venta

Gerente General

Movilidad Interna yMovilidad Interna ydesarrollo de carreradesarrollo de carrera Estrategia de Negocio



ValoresValores
















Evaluación de las competencias-Determinación de brechas-Acreditación de competencias




- Movilidad inter







aOrganizacio

nal

Visión / Misión

Visión / Misión

Cultura



45

Remuneraciones por Remuneraciones por CompetenciasCompetencias Estrategia de Negocio



ValoresValores




















- Movilidad inter







Organizacio

nal

Es un mecanismo que permite objetivizar y cambiar el focode las remuneraciones.

Las remuneraciones NO se basan en criterios de antigüedad,sino que en las competencias requeridas por el perfil y eldesempeño demostrado por la persona.

El aumento en la renta y/o los incentivos están dados por las

siguientes alternativas:- Cambio de cargo- Cambio de categoría dentro de las posibilidades de ruta deprogresión

- Desempeño / cumplimiento de metas

- Adquisición de las competencias de un cargo- Polifuncionalidad

Visión / Misión

Visión / Misión

Cultura



46

Gestión del Talento por Gestión del Talento por CompetenciasCompetencias



ValoresValores




















- Movilidad inter







Organizacio

nal

Los “talentos” son personas que van más allá del desempeño esperado,demuestran competencias distintivas en relación a otros y poseen un altopotencial de desarrollo, lo que les permite asumir crecientes desafíos yresponsabilidades en la organización.

Por lo general, no más del 10%-15% de los empleados son considerados“talentos” en una organización.

Una inversión estratégica en RRHH significa poner foco en aquellaspersonas en las cuales se espera obtener el mayor retorno para laorganización.

La gestión del talento por competencias se ocupa, precisamente,promover el desarrollo de aquellas personas que son capaces de

agregar un mayor valor a la organización.



47

Planificación /Identificación deTalentos:

- Requerimientos

- Competenciasdistintivas

- Cargos críticos

Evaluación deTalentos:

- Mecanismos deFeedback en 90°- 180°- 360º

- Identificación depotencialidades ybrechas

Apoyo Tutorial:- Mentoring- Coaching de la

jefatura

Ejecución ymonitoreo delPlan:

- Implementación

- Seguimiento- Evaluación /Cierre

Sistema deDesarrollo de

Carrera:- Líneas de carrera- Líneas de Sucesión- Amplitud / Profundidad

del cargo

Plan de DesarrolloIndividual:

- Co-construcción del

plan (Jefe /Colaborador)- Definición de

prioridades

Sistema deFormación y

Desarrollo deCompetencias:-Programas / Cursos-Pluralidad de métodos

Sistema deRetención detalentos:- Sistema deCompensaciones eincentivos- Mecanismos paragenerar motivacióny compromiso

Estrategia de Negocio- Política de Gestión de Talentos

Movilidad Interna:- Ascensos- Movimientos

verticales /horizontales /dia onales

Atracción yReclutamiento detalentos:

- Mecanismos deatracción

- Fuentes dereclutamiento

- Adecuación al perfil

Enfoque aplicado a la Gestión de TalentosEnfoque aplicado a la Gestión de Talentos



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Aplicaciones más frecuentes de laAplicaciones más frecuentes de laGestión por CompetenciasGestión por Competencias

Evaluación / gestión del desempeño 89%Capacitación y desarrollo 85%Selección 85%Reclutamiento 81%Promoción 50%Evaluación de 360 grados 45%Gestión del talento 40%Premios e incentivos 35%

Clasificación / ranking de cargos 34%Transferencia y movilidad del personal (excluye Promoción) 23%Inducción 19%Desvinculación 13%Otros 5%



49

Asegurar que sus empleados tengan las habilidades yconocimientos requeridos para desempeñarse satisfactoriamenteen su puesto de trabajo.

Alinear el día a día de sus empleados con el modelo de negocio ylos comportamientos esperados.

Gestionar el talento, esto es, generar las condiciones y prácticasque permitan atraer, retener y desarrollar a las personas con el finde lograr contribuciones superiores.

Facilitar que su personal sea responsable de su propio desempeño,progresos y desarrollo a lo largo de su trayectoria laboral.

Integrar los distintos sub-sistemas de gestión de personas bajo unenfoque coherente y basado en mejores prácticas.

La aplicación de un Modelo de Gestión por La aplicación de un Modelo de Gestión por Competencias ayuda a una organización a:Competencias ayuda a una organización a:



50

SISTEMAS DE GESTIÓN DEPERSONAS INTEGRADOS YCOHERENTES ENTRE SÍ

MEJOR AJUSTE ENTRELOS REQUERIMIENTOSDEL PERFIL DE CARGO YSU OCUPANTE

PERSONAL MÁSCOMPETENTE

PERSONAS MÁSPRODUCTIVAS Y

ALINEADASMEJORES RESULTADOS Y

MAYOR VALOR AGREGADO DE LA GENTE

• PERFILES MÁS CLAROS YRIGUROSOS

• RECLUTAMIENTO YSELECCIÓN MÁS EFECTIVOS

• CAPACITACIÓN MUCHOMÁS FOCALIZADA

• GESTIÓN DEL DESEMPEÑOALINEADA CON LOSCOMPORTAMIENTOSESPERADOS

• PLANES DE DESARROLLOORIENTADOS A AMINORAR LAS BRECHAS

ESTRATEGIA DE RECURSOSHUMANOS BASADA EN EL

ENFOQUE DE COMPETENCIASMAYORES POSIBILIDADES DE“HACER PASAR” LA ESTRATEGIA YCOMPROMETER A LAS PERSONAS

1

2

6

5

4

3

7

¿Qué gana la empresa?: Un ciclo virtuoso¿Qué gana la empresa?: Un ciclo virtuoso



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Debe ser simple y reflejar en su formulación aspectos de la cultura

organizacional.

Debe ser relevante para la población objetivo.

Su desarrollo e implementación debe ser respaldado en términos de

esfuerzo y recursos por la alta gerencia de la empresa.

Los estándares de competencia deben ser fácilmente actualizables.

La aplicación de las competencias debe tener un impacto psicológico

positivo en las personas.

Consideraciones para la implantación de unConsideraciones para la implantación de unModelo de Gestión por Competencias (1)Modelo de Gestión por Competencias (1)

C id i l i l t ió dC id i l i l t ió d



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En las fases iniciales de implementación, el modelo de

competencias debe estar vinculado a oportunidades de desarrollo

para los empleados.

El propósito, alcance y tiempo requerido por los proyectos de

competencias deben ser establecidos con anterioridad a la

implementación y ser claros para todos los involucrados.

Los modelos corporativos de competencias deben ser flexibles y

estimular la incorporación de nuevas competencias y mejoras.

Consideraciones para la implantación de unConsideraciones para la implantación de unModelo de Gestión por Competencias (2)Modelo de Gestión por Competencias (2)

Modelo Gesti n Por Competencias

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