MODULO 3 Habilidades Desarrollo Equipos

8/16/2019 MODULO 3 Habilidades Desarrollo Equipos

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1. INTELIGENCIA EMOCIONAL PARA EL TRABAJO EN EQUIPO

La inteligencia emocional es sin duda una de las habilidades básicas que debe poseer ydominar la persona que lidera o trabaja en un equipo. El disponer o no de esa habilidad marcauna diferencia fundamental en el desempeño de la persona y en el resultado que obtiene de losdemás. El equipo de trabajo se beneficia o sufre de la existencia o no de inteligenciaemocional.

Por la relevancia que adopta el concepto es preciso definirla conceptualmente de una formaclara y precisa para evitar confusiones semánticas antes de proseguir.

Daniel Goleman la define como la capacidad de comprender emociones y conducirlas, detal manera que podamos utilizarlas para guiar nuestra conducta y nuestros procesos depensamiento para mejorar mejores resultados.

Otra definición alternativa puede ser la capacidad para sentir, entender, gestionar ymodificar estamos emocionales propios y de los demás .

A primera vista, parece que los rasgos que caracterizan la inteligencia emocional serían lacapacidad de identificarlas o reconocerlas, entenderlas y gestionarlas a nuestro favor, ademásde un claro componente de orientación hacia los demás, es decir, entender las emociones delos otros.

En torno a la inteligencia emocional y en concreto, en relación a las emociones existen algunosmitos y consideraciones erróneas que conviene abordar.

“ Las emociones hay que reprimir las, controlarlas o negarlas”

Falso. Si hay algo esencialmente humano es la capacidad de sentir y de saber qué se siente.Las emociones ocurren y es dañino e inútil tratar de negarlas o reprimirlas. Ello, en un extremopuede llevar incluso a la enfermedad. La clave es saber gestionarlas, utilizarlas a nuestro favor.La palabra “control” tiene un matiz peyorativo, en el fondo parecería similar a reprimir. Porgestionar entendemos la capacidad de usar su fuerz y dirigirla a nuestro propósito.

“ Sentir es malo”

Falso. Sentir es un acto humano que pretende dar información o energía a la persona para queactúe. El miedo nos empuja a huir para defender la vida, el amor para incentivar las relaciones

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sociales, la vida en pareja y en definitiva la reproducción de la especie. La ansiedad, en su justa medida nos ayuda a estar alertas para dar lo mejor de nosotros.

“ Toda emoción tiene información detrás”

No necesariamente. Emoción y razón no son dominios comparables. Una emoción no debetener una razón específica. Puede obedecer a determinada variación fisiológica momentánea ypor ello no nos da información. Tratar de razonar las emociones puede ser una estrategia quelleve a laberintos sin salida y sin explicación

“ Hay emociones positivas y negativas”

La catalogación positiva-negativa es una invención del intelecto humano. Las emociones per seno son ni buenas o malas. Tal vez sea más adecuado hablara de la posible utilidad o inutilidadde sentir determinadas emociones atendiendo en un contexto determinado a un objetivocomún. Por ejemplo, si me siento entusiasmado a la hora de dar una clase, esta emoción mees más útil que si siento pánico, miedo o desesperanza. Por el contrario si alguien actúa contramis seres queridos para provocar un daño, la emoción de ira me puede ayudar a defenderme yno someterme (lo haría si sintiese miedo). Asimismo, ante un examen cierto grado de ansiedad(denominada ansiedad de activación) puede ser útil por cuanto me supone un estímulo a noconfiarme en exceso y dar lo mejor de mí.

El concepto de inteligencia emocional supone una ruptura radical respecto a la consideracióntradicional de la inteligencia (académica), medida usualmente a través del cociente intelectual.

Así, se consideraba inteligente a la persona que utilizaba sus capacidad cognitivas, aritméticas,lógicas, espaciales, etc. con mayor rapidez, acierto, etc.

El concepto se queda debilitado o se manifiesta incompleto cuando consideramos que existenotras variables que explican mejor el éxito en la vida , en el trabajo o la satisfacción vital comopueden ser la capacidad de automotivarnos, recibir o dar apoyo a los demás, empatizar conlos demás, establecer relaciones cordiales y afectuosas. Es entonces cuando surge el

concepto de inteligencia emocional, como una especie de concepto “armonizador” entre ambosextremo”s tradicionales del particular binomo “emoción-razón”:

Visión racional” (extrema): en la vida hay que razonar siempre las cosas, analizardetenidamente los pros y los contras de cada situación, reducir las incertidumbres y buscar laseguridad en la toma de decisiones. Todo es susceptible de ser razonado.

Visión “ emocional” (extrema): La única verdad en el mundo es la verdad de los sentimientos.Uno tiene que hacer todo por seguir sus sentimientos, ya que es lo más importante en la vidade la persona. Quien no sigue sus sentimientos o se aparta del camino que señalan no podráser nunca feliz y estará condenado a sentirse una persona desgraciada.


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1.1 Dimensiones de la Inteligencia Emocional:

Tradicionalmente se han conceptualizado cinco dominios diferentes la inteligencia emocional,cinco dimensiones diferentes, cada una con una relación más o menos directa con eldesempeño en trabajo en equipo. Las relacionamos a continuación:

1.1.1 Autoconocimiento:

En sentido estricto va relacionado con la capacidad para identificar, reconocer y entendernuestras propias emociones. También puede identificarse con el conocimiento que tenemos denosotros mismos en un sentido más amplio: qué nos motiva en la vida, que nos preocupa , quenos hace “saltar” y nos lleva a discutir con los demás, cuales son nuestros pequeños“complejos”, qué nos irrita de los demás, qué no soportamos, qué nos conmueve, que nosmoviliza, etc.

Conocer estos “automatismos”· nos puede ayudar a estar alerta de nuestras reacciones sobrelos demás. Si alguien del equipo llega tarde sistemáticamente y eso supone “algo que nosoporto”, el feedback o crítica que le daremos debe ir en relación al grado en que esecomportamiento crea malestar en el equipo y baja el rendimiento, no en relación a que es “algoque no soporto”.

El autoconocimiento supone por tanto, identificar nuestras virtudes y defectos a mejorar y quepueden hacer “soltar chispas” cuando trabajo con otras personas.

1.1.2 Autocontrol:

La utilización del concepto “autocontrol” puede transmitir erróneamente la idea de control,cuando en realidad no es así. Se refiere a capacidad de gestionar los impulsos y emociones.

La escasa capacidad de autocontrol podemos encontrarla como efecto primordial de lasdesavenencias, conflictos y roces en el equipo de trabajo. Una mala respuesta, un gestoinadecuado o una queja o crítica hecha de forma incorrecta es el detonante para disparar lasemociones. Una vez pierde el autocontrol un miembro del equipo, se incrementaexponencialmente la capacidad de que el resto de miembros también la pierdan. El resultadono es difícil de adivinar: un clima tenso e irrespirable para el trabajo en equipo.

Utilizar en el autocontrol en la interacción con los demás significa no actuar dominado porimpulsos, ni ser arrastrados por la emoción de ira, ni ser víctimas de un momento de enfado


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que podemos vivir. Significa ser capaz de sentir la emoción, gestionarla, “rebajar” su intensidady luego actuar.

1.1.3 Automotivación:

Es la capacidad para generar en nosotros un estado motivacional adecuado que nos permitaluchar en mejores condiciones por un objetivo. La automotivación hace especial referencia a lafortaleza mental. Es fácil estar motivado cuando todo sale bien. Cualquier persona se motiva enesa situación. Lo que marca realmente la diferencia es la capacidad para generar esamotivación cuando las cosas no van del todo bien o incluso van mal. Se trata de una destrezaque puede marcar la distinción entre un comportamiento o desempeño mediocre y otroexcelente. La automotivación refleja el grado en que creemos en nosotros mismos (incluso enun contexto en el que nadie más crea en nosotros) y la fortaleza que tenemos para perseverarcuando todo invita a abandonar.

1.1.4 Empatía y Habilidades Sociales.

Aunque la Empatía y las Habilidades sociales son dimensiones diferentes de la InteligenciaEmocional conviene considerarlas de manera conjunta por los efectos multiplicadores que

ambas tienen sobre el funcionamiento, la gestión y el desempeño del grupo.Por empatía podemos entender la capacidad de comprender a los demás, percibir lossentimientos y puntos de vista ajenos e interesarse activamente en las preocupaciones denuestros interlocutores.

Por habilidades sociales podemos entender la capacidad que se tiene para establecerrelaciones cordiales y afectuosas con los demás con los demás, en definitiva saber manejarnosde forma eficaz en un entorno social demostrando la capacidad de interactuar con diferentespersonas, diferentes perfiles y en contextos diferentes, teniendo además la capacidad parainfluir y liderar hacia el cambio.

Podemos afirmar abiertamente que de las diferentes dimensiones de la inteligencia emocionalson estas dos, Empatía y Habilidades Sociales, las que están más relacionadas y las máspueden llegar a determinar la dinámica del equipo de trabajo.

La empatía y las habilidades sociales se pueden implementar a través de diversas acciones,algunas de las cuales ya hemos considerado en este curso.

Ponernos en la piel del otro y tratar de entender su situación y sentimientos. Practicar la Escucha activa (escuchar activamente sin nuestro propio discurso interior

funcionando paralelamente y sin juzgar en ningún momento a la persona)


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Utilizar el nombre de la persona (crea cercanía en las personas) Identificar sus valores (¿qué identificas como imparte para esa persona y que le

preocupa sobremanera?¿su familia?, ¿estabilidad económica?, ¿realizaciónprofesonal?, ¿logro?) Demostramos empatía si hablamos de lo que es importante parala otra persona.

Adaptarnos a sus metaprogramas y su sistema representacional. Ello nos permiteadaptarnos a su forma de ver el mundo.

Usar “Nosotros” en lugar de “Yo”

1.1.4.1 La asertividad:

Una de las habilidades sociales necesarias, sin duda para el desarrollo del trabajo en equipo esla asertividad, y consiste, básicamente en defender nuestro punto de vista de una formarespetuosa respecto al punto de vista del que se difiere, por ejemplo de otro miembro delequipo. La asertividad permite reconocer al otro, pese a la diferencia que se tiene con él y tratade buscar una solución integradora. Se trata de defender lo propio sin atacar lo ajeno, debuscar una solución beneficiosa sin necesidad de crear enfado o conflicto.

En general la asertividad es una habilidad poco ejercitada. Una de las causas puede ser laaceptación social y el miedo a que sea visto como una persona “conflictiva”, “maniática” y“tiquismiquis”. Sin embargo, en el contexto de los equipos de trabajo se hace necesaria enocasiones la respuesta asertiva para censurar un comportamiento ya que de no hacerlo, esseguro que el comportamiento seguirá ocurriendo y perjudicando el ambiente del equipo detrabajo.

A continuación se señalan los seis pasos a seguir para proporcionar un feedback correcto,esto es, asertivo:

1. P r e p a r a r l a s i t u a c i ó n Inés, necesito que hablemos.

. 2. M e n s a j e « Yo + E m o c i ó n » Estoy disgustado por algo de lo que he tenido noticia

3. C o m p o r t a m i e n t o a c a m b i a r ( o b j e t i v o ) Me han informado de que aprovechas que estás con los clientes para hablar mal de laempresa, de tus compañeros y de tus jefes.


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4. M e n s a j e « Yo + E m o c i ó n » Es algo que me preocupa porque creo que transmite mala imagen al cliente y no sirve paranada, excepto para un desahogo puntual tuyo.

5. S u g e r i r / P e d i r C a m b i o s Me gustaría que a partir cesaras en ese comportamiento y cuando tengas alguna queja sobrealguien de la empresa lo hables con esa persona directamente para buscar una solución.

6. M e n s a j e « C o n f í o / E s t o y c o n v e n c i d o » Sé que lo entiendes y vas a hacer todo lo posible por arreglarlo, gracias.

En esta secuencia, en ningún momento se reprime un malestar o se deja manifestar unaemoción (“estoy disgustado”). Ser asertivo no es disimular una emoción. Lo que hace eficaz eneste caso el feedback es usar la energía movilizadora del enfado para motivarnos a realizaruna crítica, eso sí, de una forma educada y templada.

1.1.4.2 Ensayando el punto de vista del otro: aproximación a la empatía

Una técnica que se ha mostrado como de gran utilidad para desarrollar la empatía y laflexibilidad que nos permita entender el punto de vista de la otra persona viene representadapor el “Metaespejo o estudio de las posiciones perceptivas”.

Se trata de analizar un conflicto recurrente en nuestra vida (con un compañero de trabajo, uncliente, un proveedor, amigo, vecino, pareja, etc.) y tratar de analizarlo desde puntos de vistadiferentes al nuestro: en un caso, como pensamos que lo vería nuestro propio interlocutor,haciendo incluso el esfuerzo mental de entenderlo y darle la razón y en otro caso, adoptando laforma en que lo vería un observador “objetivo”.

Tras adoptar estas posiciones conviene entonces hacer reflexión sobre el conflicto, con unavisión más integradora y enriquecida por los dos nuevos y diferentes puntos de vista queacabamos de adoptar.

A continuación se establece un guión - secuencia a seguir para desarrollar eficazmente estatécnica.


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Piensa en una persona (familiar, amigo, compañero de trabajo, etc.) con el que tengas o hayas tenidoalgún tipo de conflicto recurrente y/o mantenido en el tiempo. Rescata una situación concreta dedesencuentro.

a) Describe brevemente la situación de conflicto.

b) Primera posición: Desde tu propio punto de vista (en el que has estado siempre hasta ahora) describelos pensamientos y sentimientos que te despierta esta persona durante la situación de conflicto.

c) Segunda posición: Ahora debes ponerte en el lugar de esa persona y por un momento actuar como sifueras esa persona . Debes entender y defender su punto de vista exactamente igual que si fueras ella(defiende sus opiniones y argumentaciones que tiene sobre ti y/o sobre la situación que les genera conflicto,hablando como si fueras ella). Describe sus pensamientos y sentimientos

d) Tercera posición: Ahora adopta el punto de vista de un observador externo y analiza la interaccióntratando de ser objetivo. ¿Qué piensas al ver la situación de conflicto “desde fuera”?

Una vez te hayas puesto en las diferentes posiciones perceptivas responde a las siguientes cuestiones:

¿A qué conclusiones llegas después de adoptar las tres posiciones? ¿Qué crees que ha generado y mantenido el conflicto? ¿Qué crees que puedes hacer para mejorar la relación/ situación?


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2. GESTION DEL CONFLICTO

Hablar de equipos de trabajo significa hablar de personas que interactúan para alcanzar undeterminado resultado. Implica también relacionarse, convivir y es por ello que todo equipo detrabajo debe abordar en algún momento del tiempo el afrontamiento de un conflicto. Lavariedad de situaciones que pueden generar conflicto en un equipo de trabajo sonvariadísimas: conflicto con el líder o jefe de equipo, conflictos colectivos con la dirección,conflictos entre los mismos trabajadores, ya sea de un mismo departamento o de otro.Cualquier situación es susceptible de generar un conflicto.

Para conceptualizar el conflicto podemos entenderlo como una situación en la que dos omás personas entran en oposición o desacuerdo a causa de la incompatibilidad entresus intereses necesidades, deseos o valor es.

La palabra conflicto genera instintivamente resistencia, como algo negativo o lo peor que nospuede pasar. Sin embargo, es mejor que lo afrontemos de una manera positiva como algo quees consustancial al ser humano y que se da en los diferentes ámbitos de la vida de la persona:en pareja, en familia, en el trabajo, con las amistades, etc.

Christopher Moore en su obra Negociación y Mediación identifica algunas causas centrales del

conflicto: Conflicto de intereses y necesidades percibidos como incompatibles. Problemas estructurales y relaciones de poder. Problemas de valores y principios. Problemas de información. Problemas de relaciones entre las personas.

Sin embargo, no debemos olvidar que si un conflicto es correctamente abordado y resueltopuede reforzar los vínculos emocionales o la relación de las personas de forma que son muchomás estrechos y fuertes que antes del conflicto.

Tipos de conflicto

Cada conflicto es diferente, por lo que no pueden ser tratados los diferentes conflictos de lamisma manera. La génesis de la situación conflictiva puede ser variada en base al foco en elque se sitúan las tensiones.


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Tensiones íntimas: sólo son percibidas por la persona ya que pertenecen al ámbito privado ola esfera de su intimidad. Si no se resuelven puede generar efectos en nuestro ritmo de trabajoe incluso en nuestros hábitos (fumar, no dormir, realizar una mala alimentación, etc.)

Tensiones antagónicas: Cuando se dan entre dos personas, por ejemplo dos trabajadores dela misma organización.

Tensiones sinérgicas: podría considerarse una ampliación del caso anterior y viene dadocuando una de las partes es un grupo, por ejemplo un departamento o un conjunto de

trabajadores.Estas tensiones generan tres tipos diferentes de conflicto

Conflicto individual o intrapersonal: se da dentro de uno mismo, como consecuencia de undebate o una tensión íntima.

Conflicto interpersonal: se da entre personas que buscan alcanzar objetivos o metasincompatibles.

Conflicto grupal: ocurre como consecuencia de una tensión sinérgica y en el conflicto una delas partes es un grupo.

Por su parte, Scmuch ha catalogado como tres los tipos de conflictos que se pueden dar:

Conflictos de procedimiento: Se caracterizan por el desacuerdo entre acciones que se debencumplimentar para llevar a cabo una meta

Conflictos de metas: desacuerdo en los objetivos o los valores o metas a conseguir.Presentan una dificultad mayor que la anterior ya que implica cambiar o negociar valoresasociados a la persona

Conflictos conceptuales: se plasma en desacuerdo sobre ideas, informaciones u opiniones. Aquí se ve una misma realidad de un modo diferente.


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Fases en la resolución de conflictos:

Consideraremos a continuación una secuencia o guía estándar para tratar los conflictos.

Afrontar el problema:Se debe reconocer que el problema existe y que la aparición de problemas es algoconsustancial a la vida humana. Es altamente improbable que no se de un conflicto en algunade las áreas vitales de la personas.

Preparar la situación:Para abordar la situación conflictiva tenemos que generar las condiciones para que elencuentro con la persona con la que se sostiene el conflicto.

Debemos alejarnos de la idea de que somos los poseedores de la razón y que debemosconvencer al otro de que está equivocado.

Verbalizaremos claramente nuestra intención de resolver conjuntamente el conflicto paraobtener un resultado beneficioso para ambas partes.

Es importante no entrar en la solución del conflicto cargados de emociones como el enfado quenos puede llevar a actuar impulsivamente y sin raciocinio.

Entendimiento:

Ahora corresponde hablar y dar nuestra visión del conflicto, la comunicación al servicio de laresolución del conflicto. Ambas partes expresarán su parecer, su opinión y la otra realizará unejercicio de escucha activa. El objetivo es llegar a un acuerdo sobre cuál es el problemaespecífico al que se enfrentan ambas partes.

Propuestas:

Corresponde ahora explorar las soluciones. Comenzamos a sondear pequeñas solucionesparciales que nos pueden ir acercando paulatinamente a otras de mayor calado. Es importantecontar con diferentes propuestas, ya que llevar sólo una única propuesta puede serarriesgado.

Poco a poco iremos matizando nuestras propuestas para acercarnos a la definitiva. Esimportante que incluyan medidas de pasado y de futuro. Por medidas de pasado se entiendenaquellas en que se contempla una reparación de un daño necesario para solventar un conflicto


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y pueden ser materiales (comprar algo que rompimos) o relacionales (por ejemplo, pedirperdón). Las medidas de futuro se refieren a cuando concurran circunstancias parecidas a lasque generaron el conflicto. Por ejemplo, si me tengo que ausentar de una reunión pactadapreviamente, deberé comunicarlo al menos con 24 horas de antelación. El esquema de lamedida de futuro es: La próxima que suceda X (incidente crítico que genera conflicto) noscomprometemos a Y (medida con la que nos comprometemos)

Acuerdo:

La búsqueda de soluciones concretas es la base para un acuerdo posterior. Cada parte debeconocer exactamente cada término del acuerdo, y a que se atienen cuando se produzcan denuevo las causas del conflicto. Si no es así se ha llegado a una solución en falso.

Evaluación:

Con posterioridad a la llegada del acuerdo hay que evaluar la utilidad del mismo. Valoraremosnuestra satisfacción con el acuerdo, si ha permitido superar el conflicto y si hay situaciones enel contexto cotidiano que no se contemplaron en su momento y que exigen matizar odesarrollar algún término del acuerdo.


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2.1 Estilo de resolución de confl ictos

Las personas que trabajan en la empresa, así como los equipos que conforman presentancierta inclinación o tendencia hacia la adopción de un determinado rol a la hora de resolver unconflicto. Es lo que viene a llamarse el estilo propio de resolución de conflictos y que esadquirido y desarrollado por las personas y los equipos en función de una multiplicidad defactores: contexto, experiencia vital, creencias, cultura empresarial, etc.

Conviene identificar los estilos más característicos en la resolución de conflictos y para elloseguiremos la tipología establecida por Alexander Hiam:

2.1.1 Concesión (Yo pierdo - tú ganas)

Bajo este estilo se demuestra poca asertividad en el sentido de que no se defienden ni seatienden adecuadamente nuestros intereses. La persona que presente este patrón se sometefácilmente a las necesidades o exigencias de la otra persona. Este estilo es apropiado solo encaso de que la relación con la otra persona sea lo más importante y que el resultado delconflicto no sea nada importante.

Frases asociadas a este estilo: No estoy muy de acuerdo pero bueno… Vale, no vamos a pelear por esto Venga vale, lo que tú digas.

. 2.1.2 Inhibición (Yo pierdo - tú pierdes)

Este estilo implica la evitación o la postergación del conflicto. No supone una estrategia activa,por lo que este se pospone, no se resuelve y ambas partes salen perjudicadas (ambas partespierden). La inhibición puede ser útil en contexto de discusiones triviales que se olvidan tanpronto se pasa el enfado o cuando nuestro margen de decisión es escaso debido a la asimetríade poder existente en la relación. La otra parte tiene mucho más poder que nosotros.

Frases asociadas a este estilo:

Bueno, ya más adelante veremos que hacemos. Bueno, dejemos que el tiempo pase. Yo prefiero no entrar en polémicas ahora. Te olvidas de lo que te dice y ya.


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En ambos estilos de resolución o afrontamiento del conflicto el resultado que se consiga noparece tener prioridad.

2.1.3 Compromiso (ambos ganamos - ambos perdemos)

En el compromiso se tiene tendencia a una solución “justa” en el sentido que se percibe que segana o pierde tanto como la otra persona. Cada parte cede pero sabe que gana de alguna otramanera. Es la forma más rápida de terminar un conflicto y la cualidad que más destaca de laspartes es la flexibilidad para hacer concesiones y tener una visión global de la resolución delconflicto donde el resultado y la relación son igualmente importantes.


Yo cedo en esto si tú a cambio… Está claro que no vamos a conseguir todo lo que queremos pero esta solución es

positiva No vamos a demorarnos mucho en tomar a resolver esto

2.1.4 Competitivo (Yo gano - tú pierdes)

Es un estilo totalmente desaconsejable en el seno del trabajo del equipo, ya que por definiciónimplica que haya un ganador y un perdedor. Es el estilo que se da cuando sólo una personapuede obtener el resultado que desea y que el hecho de que una persona gane implicanecesariamente que otra pierda.

Este estilo se daría cuando la relación es poco importante (impensable en un equipo detrabajo) y el resultado muy importante.


lo hacemos asi o no hay nada que hacer Tú eliges, o así o lo dejamos No estoy dispuesto a… El tema está claro, ahora eres tú el que tiene que mover ficha.


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2.1.5 Colaboración (Yo gano - tú ganas)

Este estilo implica un mayor esfuerzo y una nueva visión: se trata de resolver un problemacomún y alcanzar una situación que satisfaga a ambas. Aquí tiene una importancia media altatanto los resultados como las relaciones. No debería usarse en exceso ante decisiones triviales(elegir un lugar para una reunión) ya que la tendencia a la búsqueda del consenso y del mutuoequilibrio puede alargar la toma de decisiones

Aparece una dimensión crucial, la confianza que permita ver a la parte contraria como un aliado

y no como un oponente.Es el estilo que más inversión en energía y tiempo requiere. En general compensa por lasatisfacción que obtienen las personas en conflicto porque se ha alcanzado una situaciónbeneficiosa y no se ha deteriorado la relación.


Entiendo su punto de vista ¿Qué le parece esta solución? Creo que es ventajoso para ambos..

¿Que opina al respecto? Debemos buscar una solución en la que ambos salgamos ganando.


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3. DINÁMICAS PARA EL TRABAJO EN EQUIPO

El trabajo de equipo requiere ser coordinado y dinamizado para tratar de liberar todo elpotencial que es susceptible de dar. Con ello, obtendremos así, su rendimiento máximo.Conoceremos a continuación algunas sencillas técnicas para dinamizar el trabajo en equipo deforma que nos permita obtener soluciones eficaces ante problemas determinados que nazca delas aportaciones de cada uno de sus miembros.

La Tormenta de Ideas

Tal vez sea la dinámica más conocida para el trabajo en equipo. Destaca por su sencillez y porlos beneficios inmediatos que requiere. Su mérito radica en estimular de manera natural lasaportaciones de los miembros del equipo en relación a un determinado tema o asunto que sequiere tratar o resolver. Es además una técnica bastante dinámica por lo que contribuye aromper el estado se “seriedad” y monotonía o aburrimiento que puede adquirir en un momentouna reunión de equipo.

La forma de llevar a cabo está dinámica es sencilla. El coordinador de la reunión (puede ser o

no el líder del equipo de trabajo) envía una convocatoria de la reunión a los miembros paratratar un determinado tema (por ejemplo, cómo podemos aumentar aumentar nuestras ventasmensuales un 5%?). A fin de garantizar la operatividad de la sesión para que fluya con laaportación de todos los miembros y no sea excesivamente larga, el tamaño óptimo se sitúaentre 8 y 12 personas.

Los miembros del equipo se sentarán en semicírculo y aportarán sus ideas mientras quealguien actuando a modo de secretario toma nota de cada una de las ideas aportadas Elformato más habitual es apuntarlas en una pizarra para que en todo momento sean accesiblesvisualmente para todos las distintas opciones planteadas y así no repetirlas.

Es de vital importancia para una mayor producción y generación de ideas centrarse en laformulación espontánea de las mismas, sin someterlas en un primer momento a un excesivogrado de análisis crítico. Lo que se pretende en este primer momento es única yexclusivamente incentivar la propuesta y generación de ideas.

Cabe destacar que para que la aportación de ideas fluya de manera óptima el ambiente delequipo debe ser de confianza mutua para que todos se atrevan a opinar, sin miedo al ridículo oal qué dirán.

Una vez se termina esta fase todas las ideas quedan apuntadas y registradas y ninguna sesomete a una valoración ni crítica por parte de nadie.


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Al día siguiente se retoma el tema, por si hubieran surgido en el transcurso de la jornadaalguna idea nueva o alguna reformulación de las ya existentes.

Una vez concluido este nuevo periodo, la persona que actúa a modo de secretario recopilarálas propuestas por escrito y se las remitirá al director o coordinador del equipo.

Será el mismo director o coordinador o un equipo formado específicamente para ello quienesvalorarán y seleccionará las opciones más apropiadas. En la medida de lo posible se tratará deque las personas que participaron en la producción de ideas no estén en la fase de selección

final para evitar cualquier sesgo de subjetividad hacia la idea inicialmente propuesta.

Phillips 66

Esta dinámica favorece la participación y la aportación y opinión de todos los componentes delequipo. Constituye una realidad ampliamente contrastada que en grupos de gran tamaño (porejemplo, a partir de 20 personas) la aportación de algunos miembros se puede ver eclipsada odesincentivada por la presencia de otros miembros que ejercen un rol más activo en laparticipación, que acaparan las intervenciones y que parecieran atribuirse en exclusiva lapotestad para opinar.

Para evitar este fenómeno un primer paso que contempla la técnica Phillips 66 esdescomponer al equipo en pequeños grupos o subgrupos de un máximo de 6 personas,garantizándonos así que todos tengan un espacio y una ocasión para opinar.

Ahora, en cada subgrupo uno de los seis miembros adoptará el rol de secretario-portavoz.Cada miembro dispondrá entonces de 1 minuto para aportar su opinión respecto al tematratado. Trascurrido los 6 minutos el secretario portavoz tendrá por escrito las aportaciones detodos y cada uno de los miembros de su subgrupo.

El paso siguiente será que se reúnan los secretarios – portavoces de cada subgrupo

constituido y plantearán al director del equipo las diferentes ideas propuestas.


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Estudio de casos

El moderador o director del equipo expone un problema concreto para el que los miembrosdeben aportar soluciones. A cada miembro le corresponde hacer un ejercicio de reflexión yanálisis de la situación para elaborar propuestas.

En el siguiente paso, todos los miembros del equipo reunido dan su opinión sobre cómo sepodría resolver el problema y encontrar la solución.

Técnica del grupo nominal

El nombre de esta técnica viene del hecho de que pese a que formalmente pareciera que setrabaja bajo el formato de equipo, la mayor parte de la tarea se realiza de forma individual. Estopermite que no se inhiba la participación de ningún miembro por la existencia de otros líderesen el equipo.

Para empezar se expone una temática a resolver o tratar y durante 8 minutos cada miembro lotrabaja individualmente. Pasado este tiempo las aportaciones se comparten y se exponen anteel equipo.

Con la información aportada y recibida por las diferentes aportaciones del resto de miembrosse abre otro periodo para trabajar individualmente y plantear cinco ideas del 1 al 5 por orden deimportancia.

Posteriormente, los miembros exponen sus cinco ideas elegidas, sumando las puntuacionesde cada uno de los miembros y se selecciona la idea más valorada.

Role playing:

Supone la teatralización, dramatización o representación de una determinada situación real queinteresa analizar al equipo de trabajo (por ejemplo, un contexto de venta o de atención alcliente). Se seleccionan miembros que representan los roles asignados (cliente, vendedor, etc.)y el resto asume el rol de observadores de la representación.

Corresponde entonces a los observadores analizar, comentar y debatir diferentes pasajes de lasituación planteada. Es muy común pedir opinión a los “actores” de la situación para sabercómo se sintieron en la situación, intentando deducir cómo se sintieron o se sienten laspersonas que vivieron en su momento, esta situación de forma real.


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Seis sombreros para pensar.

Se trata de una técnica ideada por Edward de Bono que favorece la creatividad y estimula laflexibilidad mental a la hora de abordar un debate o proceder a la toma de decisiones. Nosincentiva a ponernos en otra piel diferente a la nuestras y defender puntos de vista distintos oincluso totalmente contrarios al nuestro. De esta forma se consigue la vivencia de otrasrealidades y adquirimos flexibilidad mental.

Se reparten de forma simbólica entre los diferentes integrantes del equipo sombreros de

diferentes colores. Cada color nos obligará a posicionarnos respecto a un hecho oacontecimiento a favor o en contra con una serie de criterios o normas.

Sombrero blanco: trabaja con datos, hechos o informaciones concretas, es decir, desde lalógica o la razón. No aporta opiniones.

Sombrero rojo: trabaja con impresiones, emociones e intuiciones, en definitiva, desdeaproximaciones que apelan a los sentimientos o el corazón.

Sombrero negro: se centra en las desventajas de una determinada situación y en laanticipación de los peligros.

Sombrero amarillo: es el contrapunto del sombrero negro, qué beneficios aporta una situacióny justifica por qué van a funcionar.

Sombrero verde: representa la creatividad, busca soluciones y alternativas a los obstáculosplanteados por el sombrero negro.

Sombrero azul: es el rol del moderador, enfoca el debate y garantiza que se cumplan lasnormas. Recopila las ideas obtenidas.

MODULO 3 Habilidades Desarrollo Equipos

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