MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA

Docente : Mag. Luis Alberto Pretell Paredes

Escuela de Post Grado

I. INTRODUCCION

La Planificación Estratégica no es una acción inherente sólo al sector privado, por el contrario, el

sector público también debe llevar a cabo estas acciones basados en planes que determinen su

rumbo y las metas a lograr; pues no sólo están en juego los recursos que administran, que son

escasos y limitados; sino el bienestar y satisfacción de las necesidades de los ciudadanos, sobre

todo en un país como el nuestro donde las carencias sociales de las poblaciones aún son muchas

En ese marco el curso propone pensar estratégica y operativamente en la planificación, y

articularlos como procesos dentro de la cadena de la planeación, en el marco de la gestión por

resultados. Analiza la asignación de recursos presupuestales, los indicadores de desempeño y la

programación presupuestal; dando respuestas como : ¿qué se espera de la gestión pública?,

¿cómo definir criterios de priorización de objetivos y metas de largo plazo?, ¿cómo verificar si

estamos cumpliendo con lo definido previamente?, ¿cuáles son los mecanismos de control que

utilizamos para verificar el cumplimiento de la visión y los objetivos estratégicos?

II. MARCO CONCEPTUAL

Empezaremos el presente documento definiendo los conceptos de los principales elementos

constitutivos de la asignatura, que son: Gestión, Estrategia, Planificación y Planificación Estratégica,

pues si no conceptualizamos correctamente estos conceptos podemos distorsionar las decisiones a

tomar cuando nos enfrentemos a decisiones de gestión pública en el campo del planeamiento.

2.1. ESTRATEGIA

Es un plan, una dirección, una guía o curso de acción para el futuro, es decir se constituye en un patrón, un vector de consistencia de la conducta en el futuro de una organización o individuo en su quehacer diario.

Pero también se puede definir como la posición que adopta la organización frente a diferentes alternativas que se le presentan, por ejemplo adoptar por el camino “a” o por el camino “b”, o por optar por la determinación de productos particulares en mercados particulares; basados en una perspectiva, es decir la manera en que la organización hace las cosas, su concepto del negocio o de su intervención en la sociedad.

2.2. PLANEAMIENTO

El planeamiento implica la proyección de las decisiones del futuras de la organización, es decir tomar en cuenta el futuro en el tiempo presente, con la finalidad primordial de influir, orientar y controlar el futuro a la que se encuentra la organización, tomando las decisiones en el presente para evidenciarlas en el futuro. Es por eso que el planeamiento es la toma de decisiones, basado en sistema integral, con la participación de todos los estamentos de la organización.

Cuando las organizaciones se encuentran articulados a sistema legales que norman su accionar, tal como ocurre en el sector público, el planeamiento en todas sus dimensiones constituye un procedimiento forma para producir un resultado articulado, en la forma de un sistema integrado de toma de decisiones.

2.3 PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

La Planificación Estratégica, (PE), es una herramienta de gestión que permite apoyar la toma de decisiones de las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia y calidad en los bienes y servicios que se proveen. Desde un punto metodológico, la planificación estratégica consiste en un ejercicio de formulación y establecimiento de objetivos de carácter prioritario, cuya característica principal es el establecimiento de los cursos de acción (estrategias) para alcanzar dichos objetivos. Desde esta perspectiva la PE es una herramienta clave para la toma de decisiones de las instituciones públicas.

El uso de la Planificación Estratégica en el ámbito público se concibe como una herramienta imprescindible para la identificación de prioridades y asignación de recursos en un contexto de cambios y altas exigencias por avanzar hacia una gestión comprometida con los resultados.

Al respecto vale la pena destacar las siguientes características centrales de la gestión orientada a resultados: Identificación de objetivos, indicadores y metas que permitan evaluar los resultados, generalmente a través del desarrollo de procesos planificación estratégica como herramienta para alinear las prioridades a los recursos y establecer la base para el control y evaluación de las metas. En términos generales, cuando una institución aborda un proceso sistemático de planificación estratégica facilita el análisis de los aspectos claves que inciden en su gestión. Estos, se refieren al tipo de productos le corresponde hacerse cargo de acuerdo a su misión, la búsqueda de los mejores procesos que permitirán proveer dichos productos con la mejor relación costo/beneficio y los resultados que es posible comprometer a partir de la provisión de dichos bienes y servicios. Es importante precisar que la planificación estratégica pone su foco de atención en los aspectos del ambiente externo a la institución: los usuarios finales a quienes se entregan los productos principales o estratégicos y los resultados finales o los impactos de la intervención institucional. En cambio, cuando hablamos de planificación operativa nos estamos refiriendo a la determinación de las metas de corto plazo, las cuales permiten hacer operativas las estrategias. A partir de esto es posible realizar la programación de las actividades y la estimación del presupuesto que se requiere para llevarlas a cabo.

En conclusión, la Planificación Estratégica, una herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones 2.3.1. Qué no es la Planificación Estratégica a) Identificar la PE como una panacea, es decir como aquella herramienta que dará solución a

todos los problemas de la gestión organizacional, o que por sí sola definirá el curso de acción de la organización.

b) Un sustituto del pensamiento estratégico o de la acción estratégica. Contar con un PE no implica renunciar a principios y valores que dieron origen a la organización o son su fundamento de su accionar.

c) Un sustituto del liderazgo. La organización no sólo necesita de un PE para determinar su

rumbo de acción, sino también de un liderazgo de sus directivos que refleje el accionar propuesto en el PE pero a la vez se ajuste a las necesidades de los stakeholders.

d) Sinónimo de la creación de una estrategia organizacional. El PE define las estrategias de la

organización para llevar a cabo su misión y visión, pero no implica que habiendo ya definido la estrategias del PE se ha definido las demás estrategias operacionales y de gestión del dia a dia de la organización, que están más bien detallados en otros instrumentos de gestión, tales como los Planes Operativos, los Planes de Desarrollo de Capacidades, entre otros.

e) Proceso rígido al cual hay que adherirse inflexiblemente. Un PE no implica haber definido

una camisa de fuerza, una mordaza para el cambio o la innovación. Los PE no son infalibles, aun cuando se haya realizado cumpliendo rigurosamente todos los procedimientos para su formulación, es un documento flexible y debe ser siempre revisado y hacer los ajustes si es menester realizarlo.

f) La producción de planes. Llevar a cabo un PE implica destinar tiempo y recursos económicos

y de potencial humano en su formulación, por lo tanto su elaboración no debe responder a un simple formalismo de cumplir la ley o “estar a la moda” con lo que dicen las organizaciones académicas; pues si se toma esta premisa, estamos condenados a que el PE termine un armario o en algún escritorio “durmiendo el sueño de los justos”.

2.3.2. Fallas de la Planificación Estratégica a) El supuesto de la alta gerencia que puede delegar la función de planificación en los

planificadores. La planificación debe incluir a todos los estamentos de la organización, desde el nivel más bajo hasta la alta gerencia. Incluso se recomienda que la PE incluya a los clientes o beneficiarios de la organización

b) La alta gerencia se halla tan inmersa en los problemas cotidianos que no invierte suficiente tiempo en la planificación a largo plazo, y el proceso pierde credibilidad ante los ojos de los gerentes y de los empleados.

c) Falla en desarrollar las metas de la organización como una base apropiada para la formulación de los planes a largo plazo. Pues esto implica realizar el planeamiento sobre supuestos predeterminados que condicionarán las estrategias. El proceso de formulación de los PE es el proceso inverso, es decir se definen primero las estrategias y luego de ello se definen las metas a alcanzar.

d) Falla del personal de alto rango en involucrarse en el proceso de planificación. Cuando los directivos y alta gerencia participan en la formulación de los PE, no deben representar la “vos dei”, es decir una voz infalible a la cual los subalternos tienen que aceptar “sin dudas ni murmuraciones”.

e) Falla en usar los planes como criterios para medir el desempeño de la organización y de la

gerencia. Los PE tiene como finalidad definir el rumbo de acción y el desempeño organizacional pueden estar definidos en los Planes Operativos, los Cuadros de Control de Mando, los Presupuestos por Resultados, entre otros.

f) Falla en crear un ambiente que sea congruente con la planificación, no hostil o indiferente a

ésta.

g) Suponer que la planificación estratégica es algo separado del proceso gerencial de la

organización.

h) Inyectar tanta formalidad en el sistema que éste carece de flexibilidad, de capacidad de

maniobra, lo cual restringe la creatividad.

i) Falla de la alta gerencia en revisar con los jefes de departamento y división los planes a

largo plazo que ellos han desarrollado.

j) La alta gerencia consistentemente rechaza el proceso formal de planificación al hacer

decisiones intuitivas que entran en conflicto con los planes formales

2.3.3. Beneficios de la Planificación Estratégica a. Beneficios Financieros

• Rentabilidad : Definir adecuadamente el rumbo organizacional no permitirá obtener

mayor rentabilidad por los bienes y servicios que ofrecemos; pues al conocer de manera

previa las estrategias y los indicadores de resultado que se esperan, se podrá identificar de

manera oportuna los riesgos que se enfrenta la organización en el desarrollo de sus

acciones dentro de un entorno determinado.

• Ventas : Este beneficio está ligado a la Rentabilidad, pues a mayor ventas, se espera tener

un mayor ingreso y por lo tanto mejorar la rentabilidad de la organización.

• Productividad : El ahorro de tiempo, energía, materia prima y la mejora del potencial

humano son propias de una adecuada planificación organizacional.

b. Beneficios No Financieros

• Identifica, establece prioridades y explota al máximo las oportunidades

• Identifica con objetividad los problemas de dirección

• Permite mejorar la coordinación y control de las actividades

• Reduce al mínimo los efectos de las condiciones y los cambios adversos

• Determina que las decisiones importantes apoyen mejor los objetivos institucionales

• Facilita la distribución eficaz del tiempo y los recursos para identificar las oportunidades

• Ayuda a dedicar menos recursos y tiempo a la corrección de decisiones equivocadas o relacionadas

• Crea una estructura para la comunicación interna entre el personal

• Ayuda a integrar el comportamiento de los individuos en un esfuerzo conjunto

• Proporciona una base para esclarecer las responsabilidades individuales

• Estimula el pensamiento provisor

• Fomenta una actitud favorable hacia el cambio 2.3.4. Características de la Planificación Estratégica en el Sector Público

a. Es un paso previo a toda función de Administración en las Organizaciones: es imposible organizar, gestionar y controlar con eficacia sin unos planes adecuados. Por lo tanto el sector público no podría ser la excepción.

b. Es un elemento imprescindible para la toma de decisiones: prepara las decisiones. Este elemento en la toma de decisiones en el Sector Público no siempre estuvo presente en la gestión pública, o si la estuvo en muchos casos sirvió de poco en la toma de decisiones. Incluso en la actualidad, la normativa de Planificación del Estado que recae en el Centro de Planeamiento Nacional- CEPLAN, se encuentra desarticulado de los niveles de planificación sectorial, regional y local.

c. Planes Estratégicos fijos, poco flexibles; referido a que como conducta de la administración pública se “hace sólo lo que la ley faculta”, por lo tanto la normativa en el sector público muchas veces impide hacer los correctivos en los momentos claves y cuando las circunstancias así lo ameritan con la versatilidad que pueden ser afrontados en el sector privado.

d. No se cuenta con una metodología de enlace entre los Planes Estratégicos y los Presupuestos Institucionales. Si bien se ha avanzado en la implementación del Presupuestos por Resultados a nivel sectorial o los Presupuestos Participativos por Resultados a nivel local y regional, la metodología permite modificar las prioridades de intervención muchas veces influenciada por decisiones o cálculos electorales, más que por una visión de largo plazo.

e. Presupuestos variables de acuerdo a disponibilidad de la caja fiscal no permite una adecuada proyección de gastos e inversiones de acuerdo a necesidades de las entidades. Siempre empezamos nuestra gestión presupuestaria para el desarrollo e implementación de los Planes Estratégicos con los llamados “techos presupuestales” que no es otra cosa que la asignación anticipada de los recursos a una determinada institución que viene limitada por la forma como ha sido aprobado el Presupuesto de la República y las Proyecciones del Marco Macroeconómico Multianual.

f. No existe una cultura de planeamiento y programación presupuestal. Esto se hace evidente en la medida que los Planes Estratégicos de los Sectores y los Planes Concertados Regionales y Locales se hacen por un mero cumplimiento, sin darle la importancia que se merece y sobre todo poniéndole el máximo de rigor en su elaboración.

g. El Planeamiento es un método de intervención para producir un cambio en el curso tendencial de los eventos

h. El Planeamiento se realizado en todas las instituciones del gobierno; sectores, empresas públicas, fuerzas armadas, universidades.

i. Tiene como objetivo instrumentalizar técnicamente un proyecto político nacional que lo llevan a cabo los agentes que tienen mayor peso relativo en el procesos decisorio. El proyecto nacional de desarrollo se relaciona con el mecanismo principal de asignación de recursos, los medios utilizados para el logro de objetivos sociales, la mejora de la distribución del ingreso y el bienestar.

j. El Planeamiento en el Perú combina la existencia del mercado como parte importante en la asignación de recursos.

k. Utiliza la concertación o planificación democrática como parte del proceso l. Emplea a “expertos” para liderar y articular el proceso de planeamiento m. Incluye al poder político como conductor del proceso de planeamiento con carácter

vinculante para el sector público y orientador para el sector privado III. ENFOQUES DEL DESARROLLO ESTRATEGICO

a. El Enfoque de Desarrollo Estratégico

Sobre este tema de Enfoque de Desarrollo habrá diferentes autores que tienen posiciones encontradas, es nuestra opinión, que esta temática se define como el “rumbo madre” que debe tomar la organización o los elementos sobre el cual se sustentarán las políticas, valores, estrategias y proyectos que desarrolla una nación, región, localidad u organización. Asi por ejemplo a nivel de Estado Peruano, un enfoque de desarrollo económico de la nación está detallado en la Constitución Política donde se expresa que la política económica se rige por una economía social de mercado. Sin embargo a nivel local ni regional este enfoque no se evidencia, pues no encontramos de manera fehaciente el rumbo que quieren tomar, pues en sus aspectos declarativos dicen por ejemplo ser “ejemplo de biodiversidad” y sus proyectos de desarrollo no desarrollan la inclusión de proyectos o políticas tendientes a llevar adelante esta premisa; muy por el contrario se desarrollan o se plantean proyectos contradictorios con el pensamiento madre.

b. Por qué un Enfoque de Desarrollo Estratégico Siendo el pensamiento madre que guiará el Planeamiento Estratégico, el enfoque estratégico estará guiado por las decisiones que tomen los gobernantes en función de la fuente de la que provienen, es decir las políticas públicas no nacen de una sóla fuente, y estas son : Oferta de los partidos políticos, Necesidades o reclamos de la población y las Opiniones de los Expertos. Lo ideal sería que estas tres fuentes de las políticas públicas sean idénticas, sin embargo la realidad nos indica que en muchos casos estas posiciones que expresan cada uno de estos actores son totalmente divergentes. Por ejemplo una política estratégica de defensa de los recursos naturales y la no contaminación del medio ambiente, no tiene una posición firme ni

unitaria de los políticos, los mineros formales, los mineros informales y los expertos en temas ambientales y mineros. Un dilema, aunque parezca simple en su concepción, nos servirá para entender la importancia de definir un Enfoque Estratégico; es el que se enfrentan los pobladores rurales o las comunidades nativas de la selva en relación al techo que deben seguir usando como cobertura en sus viviendas; debe ser de palma como lo hacen ancestralmente o se puede usar calamina como fruto de la modernidad?. Los primeros dirán que el uso de palma en los techos es una costumbre ancestral, conocen plenamente las comunidades su elaboración y sobre todo pueden adquirirlo de manera casi gratuita del bosque. Los segundos dirán que usar palma del bosque lo que hace es destruir la cobertura vegetal, su durabilidad es corta, atrae la presencia de zancudos y ratas, etc; mientras que la calamina tiene una mayor duración, es más resistente y no destruye el bosque. Ambas concepciones son aceptadas, cada una con un punto de vista divergente. Aquí hay que tomar pues un Enfoque Estratégico, pues debemos optar por una “posición estratégica” de elegir cual será el camino a seguir, que para el ejemplo son 03: usar palma, usar calamina, o usar ambos. Recomendamos ver el siguiente enlace para ver la importancia de tomar decisiones basadas en un “pensamiento estratégico”: http://www.youtube.com/watch?v=gYZ37HtvaOo

c. Desafíos del Pensamiento Estratégico en el Sector Público Es importante definir las nuevas dimensiones del quehacer de la gestión y del proceso estratégico en el sector público; efectuando una aproximación a los acontecimientos futuros y señalando los caminos estratégicos que vencido al tiempo. Entre estos desafíos podemos mencionar:

c.1. El nuevo entorno que enfrenta el sector público

(i) Incertidumbre del entorno : Las organizaciones saben con toda certeza que en el futuro los precios de sus productos e insumos, los volúmenes de ventas y el valor de sus activos intangibles serán diferentes al pasado. La mayor incertidumbre se debe principalmente a tres tendencias: La masificación de las carreras tecnológicas, la construcción de nuevas organizaciones con nuevos modos de competir y la sistematización de la innovación y de creación del futuro. En consecuencia, resulta difícil aproximar una respuesta a: ¿qué consecuencias traerá el incremento de la brecha entre ricos y pobres?, ¿cuáles serán los efectos del retorno a las ventajas comparativas acompañadas de calidad o productividad superior?, ¿el concepto de salud desplazará el concepto “sabor”?, ¿qué tecnología reemplazará al internet y al correo electrónico?, ¿después de la onda actual de las fusiones, a qué recurrirán las empresas?, ¿ el mundo llegará a compartir una moneda única?, ¿las fronteras actuales de los países se reconfigurarán?.

(ii) Hiper competencia : No sólo es únicamente el asunto de más y más competidores o

rivales, sino de nuevas formas de competir. Es, por ejemplo el caso de la Policía Nacional del Perú, la cual no sólo se enfrenta a un número creciente de delincuentes, sino que estos se profesionalizan cada vez más y emprenden nuevas modalidades delincuenciales. Por ejemplo en cuanto a nuestros productos de agro exportación, no

solo aparecen nuevos competidores, sino que se prevén competencias a partir de nuevas tecnologías, particularmente aquellas relacionadas con la ingeniería genética.

(iii) Implicancias de la globalización: Hoy en día la fortaleza económica de un país o de una organización se mide en función de su resistencia a los acontecimientos globales. Si las decisiones de los gobiernos no consideran los efectos de los factores globales, perderán eficacia. Así, la fortaleza de nuestros gobernantes se mide en función de cuán capaces sean decidiendo en comparación con sus pares extranjeros.

(iv) Cambio de los valores clave: Hemos pasado de una computadora personal, que era sinónimo de agilidad en el trabajo, a una herramienta que es parte de la vida personal. De un detergente que limpiaba la ropa hemos llegado al detergente que cuida las manos y hasta al que cuida el ambiente. La jerarquía de valores cambia y al mismo tiempo la importancia de cada valor. De acompañantes del pan de gran sabor hemos pasado a acompañantes sinónimos de salud,; de un docente que exponía para que todo el mundo diga ¡qué genio¡, al docente que evita que sus alumnos se duerman.

(v) Conversión de aspiraciones en obligaciones: Antes una aspiración era titularse y eso

era suficiente. Por ejemplo, en el campo profesional en el 2000, cada 3.5 horas se titulaba un abogado, en el campo de la administración por ejemplo la administración de la calidad total, la reingeniería, el justo a tiempo o el ISO 9000 ya no marcan la diferencia.

(vi) Reducción del ciclo de vida de las estrategias: Una de las diferencias más notables entre el pasado y el presente radica en la duración de la eficacia de las decisiones. Y esto es así por tres razones: las estructuras y los participantes en los sectores se mantenían inalterables, hoy ya no; los ciclos de vida de los productos se han acortado, y hoy las ventajas competitivas son muchos menos duraderas que antes.

(vii) De las ventajas comparativas a las ventajas competitivas: La importancia de la ventaja de los recursos naturales tangibles ha sido suplantada por la capacidad, voluntad y creatividad para otorgar valor a las cosas. Por lo tanto, hoy por hoy, la guerra de mercados o el trabajo de encaminarse en la visión y la misión de las empresas públicas y privadas se han convertido en una guerra de intangibles. Esto explica, por ejemplo, por qué Chile o Israel, con mucho menos recursos agrícolas que Perú, exportan mucho más. ¿Cuánto café se cosecha en Suiza?; la respuesta es casi nada, per Nestlé es la firma que vende más café en el mundo.

(viii) Rápida depreciación del capital intelectual: Hace unos años la revista Harvard Deusto Business Rewiew emitía sus publicaciones cada dos meses, hoy lo hace mensualmente. Eso es una muestra de una mayor velocidad de renovación de conocimientos. A pesar que no todo se vuelve obsoleto, determinados conocimientos si sufren este cambio debido a la permanente innovación intelectual, por ello la inversión en este campo deber ser inmediatamente recuperada. Hasta hace uno dos años el dilema de algunos directivos era si cambiaban o no cambiaban las formas

convencionales de competir; ahora se ha evolucionado a la etapa del cómo cambiarlas eficiente y eficazmente.

(ix) Mayor demanda frente a una menor oferta de trabajo: Esta situación se debe a que, por un lado, las empresas desarrollan sus actividades con menos personas, se reduce el personal como consecuencia de estrategias de integración o diversificación; mientras que por otro lado la fuerza laboral crece, es cada vez más joven y más capacitada y, por tanto hay mayor escasez de oportunidades laborales de tipo dependiente para los adultos que pierden su empleo.

(x) Concentración de la riqueza global: Cada vez la riqueza se concentra en uno pocos, mientras que la pobreza en términos relativos de brecha permanece igual. En el caso peruano los índices de Gini permanecen casi iguales si comparamos los valores evidenciados en la década del 70 con lo que se aprecia en estos tiempos.

(xi) La guerra de intangibles: No es sólo conocimiento lo que en el mundo actual y en el

futuro creará la riqueza, sino que estará acompañado de la necesidad de acceder al talento y a los valores morales e impulsarlos. En el sector público, se cometen errores y se pierde tiempo y dinero por la consecución de sus objetivos de mejorar la imagen institucional, aumentar la satisfacción de los clientes o disminuir los tiempos de atención los reducen a una mayor capacitación. No se toma en cuenta que con la capacitación mejorarán los conocimientos de su personal, pero no conseguirán mucho en lo que se refiere a trasmitirle dones y valores morales, que son condiciones determinantes para lograr sus propósitos.

(xii) Nuevo ambiente gerencial: El nuevo contexto gerencial exige, como en el futbol, el manejo de contingencias e imprevistos; la existencia de “entrenadores” más que jefes;: “amor a la camiseta”, concentrarse en los “jugadores” clave, tomar en cuenta que sólo quedan para la final del campeonato los que ganan; ejercer control antes, durante y después del partido; asumir responsabilidad a nivel personal, con la “barra” y con la “hinchada”; considerar que el “gol” es resultado del “juego en equipo” y de “jugadores talentosos”; estar preparados para el ingreso sorpresivo de nuevos jugadores, y pensar y repensar la forma de cambiar las reglas de juego.

c.2. El nuevo futuro que enfrentará el sector público

Hoy en día, la pregunta relevante para la mayoría de empresas no es si las reglas de juego van a cambiar, sino más bien quien tomará la iniciativa de hacerlo; usted o sus competidores o un nuevo participante. Sin embargo, no la cuestión tampoco es ya quien tomará la iniciativa para cambiar las formas habituales de competir, sino cómo hacerlo inteligentemente. De allí que siendo un imperativo para todas las organizaciones públicas y privadas, cambiar las normas convencionales de competencia, planteamos como punto de partida aproximar una respuesta a las siguientes preguntas:

• ¿Cuál será La nueva naturaleza poblacional

• ¿Cómo será la forma de vivir]?

• Cuáles serán o cómo cambiarán las necesidades esenciales de las personas?

• ¿Cuán heterogéneos u homogéneos serán los distintos segmentos y qué nuevos productos utilizarán las nuevas generaciones?

• ¿Quiénes serán los clientes, qué y cómo decidirán

• Cuál será la nueva magnitud y trascendencia de los problemas más importantes de la humanidad?

c.3.Lo que no cambiará en la gestión pública Si bien la premisa que antecede hace mención a una cuestión negativa en la gestión pública, los elementos que mencionamos a continuación limitarán en mayor o menor medida la correcta aplicación de los planes estratégicos en la gestión púbiica dependiendo de la persona o el grupo de personas de implementarlas; y estas son:

i. La Corrupción: Este es un elemento que más hace daño en la gestión pública, pues la percepción ciudadana y las evidencias de los casos denunciados ante los órganos jurisdiccionales y los medios de prensa, nos indica que se ha convertido en la primera lacra por superar para alcanzar niveles óptimos en la asignación de recursos para la provisión de bienes y servicios.

ii. La demoras por procedimientos administrativos: Siendo una característica de la gestión pública que todo funcionario debe cumplir con los procedimientos establecidos en las leyes, reglamentos, directivas y demás normas que rigen el ordenamiento jurídico de la nación; dependerá de la calidad del gestor en llevar adelante los Planes y Proyectos, y una herramienta que busca mejorar esta acción limitante es la aplicación del Presupuesto por Resultados.

d. Características del Proceso Estratégico del Sector Público

Por la Naturaleza del Proceso:

• Interactivo: Por ser un proceso colegiado

• Iterativo: Por ser un proceso que se corrige conforme se desarrolla, de acuerdo con las

diferencias observadas

Por la Intensidad del Proceso:

• Incremental: Cuando el desarrollo es paulatino y progresivo

• Radical: Cuando el desarrollo se produce de una sola vez

e. Objetivos del Proceso Estratégico del Sector Público.

• Productividad y competitividad: La organización asume el reto de alcanzar índices de

desempeño satisfactorios, que evidencien el uso óptimo de los recursos, para lograr altos

niveles de competitividad en el sector

• Etica y legalidad: Actuar de acuerdo a las reglas que dictan la moral y la ley.

• Compromiso social: Desarrollo de acciones que conduzcan al futuro deseado

IV. MARCO NORMATIVO DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DEL SECTOR PUBLICO

La Normativa vigente que regula el Planeamiento Estratégico del Sector Público se presenta a

continuación:

EL Decreto Legislativo Nº 1088 Ley de creación del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico – SINAPLAN y el Centro Nacional de Planeamiento Estratégico - CEPLAN, dispone que CEPLAN es el órgano rector y orientador del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico y que sus competencias son de alcance nacional, teniendo como funciones desarrollar metodologías e instrumentos técnicos para asegurar la consistencia y coherencia del Plan Estratégico de Desarrollo Nacional y expedir las directivas que correspondan.

El Decreto Supremo Nº 054-2011-PCM que aprueba el Plan Estratégico de Desarrollo Nacional y el Decreto Supremo Nº 089-2011-PCM, que autoriza a CEPLAN a iniciar el proceso de actualización del Plan Estratégico de Desarrollo Nacional, disponen que las entidades conformantes del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico ajustarán sus Planes Estratégicos a los objetivos estratégicos del Plan Estratégico de Desarrollo Nacional vigente, conforme a la directivas y normas que expida con tal propósito CEPLAN.

El Decreto Supremo Nº 046-2009 que aprueba el Reglamento de Organización y Funciones de CEPLAN, establece que el CEPLAN es la entidad rectora del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico y que los órganos del sistema mantienen relación técnica y funcional con aquél en las materias de su competencia de conformidad con su ley de creación y están obligados a dar cumplimiento a los lineamientos y directivas que emita.

La Ley N° 29158, Ley Orgánica del Poder Ejecutivo, en su artículo 47º define que, los Entes Rectores tienen las competencias respectivas para programar, dirigir, coordinar, supervisar y evaluar la gestión del proceso; expedir las normas reglamentarias que regulan el Sistema; mantener actualizada y sistematizada la normatividad del Sistema; emitir opinión vinculante sobre la materia del Sistema; capacitar y difundir la normatividad del Sistema en la Administración Pública; llevar registros y producir información relevante de manera actualizada y oportuna; supervisar y dar seguimiento a la aplicación de la normatividad de los procesos técnicos de los Sistemas; promover el perfeccionamiento y simplificación permanente de los procesos técnicos del sus respectivos Sistemas Administrativos.

La Ley Nº 27867, Ley Orgánica de Gobiernos Regionales, en su artículo 10º, dispone que, son competencias exclusivas de los Gobiernos Regionales, el planificar el desarrollo integral de su región y ejecutar los programas socioeconómicos correspondientes, en armonía con el Plan Nacional de Desarrollo. Así también precisa en su artículo 29º como funciones específicas sectoriales de las gerencias regionales de Planeamiento, Presupuesto y Acondicionamiento Territorial el ejercicio de las funciones en materia de planificación estratégica prospectiva. Asimismo, en el artículo 33º dispone que la administración regional se sustente en la planificación estratégica, dentro del marco de las normas emitidas por los sistemas administrativos nacionales.

Ley N° 27867: Ley Orgánica de Gobiernos Regionales, en su artículo 6°, señala que, el desarrollo regional comprende la aplicación coherente y eficaz de las políticas e instrumentos de desarrollo económico social, poblacional, cultural y ambiental, y que estos se concretan a través de planes, programas y proyectos, que generen condiciones para el crecimiento económico, el desarrollo social equitativo y la conservación de los recursos naturales y el ambiente en el territorio regional. Todo ello debe estar orientado hacia el ejercicio pleno de los derechos de hombres y mujeres e igualdad de oportunidades. El artículo 9°, inciso 9, señala que, una de las competencias asignadas a los gobiernos regionales es la formulación del PDC la cual debe darse en coordinación con gobiernos locales y la sociedad civil. El artículo 15°, establece que, la aprobación del Plan de Desarrollo Regional Concertado de mediano y largo plazo es atribución del Concejo Regional, y que dicho Plan debe concordar con el Plan Nacional de Desarrollo, así como buscar la articulación entre zonas urbanas y rurales. El artículo 32°, señala que, la gestión del Gobierno Regional se rige entre otros, por el Plan de Desarrollo Regional Concertado de mediano y largo plazo, el cual debe ser aprobado por el Consejo Regional

La Ley Nº 27972, Ley Orgánica de Municipalidades, dispone en su artículo VIII, que los Gobiernos Locales están sujetos a las normas técnicas referidas a los sistemas administrativos que por su naturaleza son de observancia y cumplimiento obligatorio.

Ley Nº 27680: Ley de Reforma Constitucional - Sobre Descentralización, modifica el Capítulo XIV del Título IV de la Constitución Política del Perú : Artículos 194° y 195° Señala que las municipalidades provinciales y distritales son órganos de gobierno local, con autonomía política, económica y administrativa en los asuntos de su competencia. Establece también que los gobiernos locales promueven entre otros, el desarrollo y la economía local, en armonía con las políticas y planes nacionales y regionales de desarrollo

El Decreto Supremo Nº 004-2012-PCM se aprueba la Política de Modernización de la Gestión Pública, refiriéndose como primer pilar de la gestión pública orientada a resultados al Planeamiento Estratégico, donde se efectúa un diagnóstico de la situación de la gestión pública y se recomienda a CEPLAN ejercer su rectoría, a través de la emisión de normas técnicas que regulen el Sistema de Planeamiento Estratégico.

La Resolución Ministerial Nº125-2013-PCM, que aprueba el Plan de Implementación de la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública 2013- 2016, se establece como acción estratégica aprobar la Directiva General que contiene la metodología y los procedimientos del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico, haciendo énfasis en la adecuada formulación de objetivos.

Ley Nº 28411 -Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto, en su Art. 7° , detalla que es función del titular de la entidad concordar el Plan Operativo Institucional (POI) y su Presupuesto Institucional con el Plan Estratégico Institucional y en su Art. 71° detalla que, la Entidades, para la elaboración de sus Planes Operativos, Institucionales, y Presupuestos Institucionales, deben tomar en cuenta su Plan Estratégico Institucional (PEI), que debe ser concordante con el Plan Estratégico de Desarrollo Nacional (PEDN), los Planes Estratégicos

Sectoriales Multianuales (PESEM) según sea el caso ; el Presupuesto Institucional se articula con el Plan Estratégico de la Entidad, desde una perspectiva de mediano y largo plazo, a través de los Planes Operativos Institucionales, en aquellos aspectos orientados a la asignación de fondos públicos conducentes al cumplimiento de las metas y objetivos de la entidad, conforme a su escala de prioridades.

Ley Nº 28056: Ley Marco del Presupuesto Participativo, en su artículo 2° establece que, el proceso de programación participativa del presupuesto debe desarrollarse en armonía con los planes de desarrollo concertados de los gobiernos regionales y gobiernos locales.

Ley Nº 27658: Ley Marco de Modernización del Estado, en su artículo 5, inciso b, Señala que el proceso de modernización del estado se sustenta entre otras acciones en la concertación, la que debe darse con la participación de la sociedad civil y las fuerzas políticas, diseñando una visión compartida y planes multianuales, estratégicos y sustentables.

Resolución Presidencial N° 039-2013/CEPLAN/CD, aprueba el Plan Estratégico Institucional de CEPLAN, que considera como objetivos principales desarrollar una cultura de planificación prospectiva, desarrollar los mecanismos de articulación y concertación de carácter metodológico para la elaboración de planes de desarrollo ajustados a los objetivos nacionales, teniendo como acción estratégica la formulación de normatividad legal y técnica, que regule estos procesos; Resolución Presidencial Nº 26-2014-CEPLAN/PCD, que dispone aprobar la “Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratégico - Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico”, aprobación que corresponde formalizar mediante la presente resolución de la Presidencia del Consejo Directivo;

V. EL PROCESO ESTRATEGICO EN EL SECTOR PUBLICO

El proceso del Planeamiento Estratégico sigue los siguientes pasos : (i) Análisis situacional, (ii)

Análisis FODA, (iii) Definición de Misión, (iv) Definición de Visión, (v) Definición de Valores, (vi)

Definición de Objetivos Estratégicos, (vii) Definición de Productos estratégicos, (viii) Definición de

indicadores, (ix) Definición de Supuestos

4.1. Análisis situacional

El análisis situacional tiene por objetivo revisar la situación en la que se encuentra la Institución (en el Servicio Público), tanto con respecto al ambiente o entorno en el que se desenvuelve como en relación con su propio funcionamiento. A través de este “análisis situacional”, es posible obtener una serie de recursos que son importantes a la hora de definir el Plan y la estrategia más adecuada para lograrlo. En este paso, usted se preguntará ¿Qué da resultado en la institución, producto de la operación de sus procesos? La respuesta a la pregunta implica identificar el conjunto de factores que definen al Servicio Público y que definen su desempeño actual. Para realizar lo anterior se plantean una serie de preguntas que se deben responder como parte de este primer paso:

• ¿Cuáles son las prioridades que se plantea en las definiciones más estratégicas del Servicio Público (misión, objetivos estratégicos, u otras categorías de objetivos que se utilizaron)?

• ¿Qué bienes o servicios está entregando el Servicio Público? (qué les entrega? Educación? Infraestructura? Vacunas? Alimento?, etc.)

• ¿A quiénes entrega esos bienes o servicios? (es decir, quiénes son sus beneficiarios o población objetivo?)

• ¿Cuáles son los efectos o resultados esperados que se proponen en el Servicio Público?

• ¿A qué problemas críticos está respondiendo el Servicio Público?

• ¿Qué capacidades tiene el Servicio Público (recursos humanos e infraestructura)?

• ¿Cuáles son las expectativas de la población beneficiada por el Servicio Público (que dice la gente)?

• ¿Qué se ha priorizado en el presupuesto del Servicio Público, en los últimos 3 años (es de continuidad o existe algún énfasis en la inversión)?

Es muy probable que varias de estas preguntas no tengan respuestas inmediatas o no se conoce la información, realidad que servirá para enfrentar los siguientes pasos de la metodología. Como resultado de este primer paso se tendrá una “radiografía“ rápida de lo que es y produce la institución.

4.2. Análisis FODA

A partir del análisis situacional se facilita la realización del análisis FODA que permite detectar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, en el ambiente interno o en el entorno a la institución. Lo que debe orientar este trabajo es la obtención de conclusiones que nos permitan saber cuales son nuestras potencialidades y desafíos y nuestras limitaciones y Riesgos a que se tendrán que enfrentar cuando se quiere cambiar la realidad actual por una situación deseada. El FODA debe hacerse en sesiones que involucren a todas las personas y funciones que existen en la institución, con el objeto de involucrarlos para que se sientan parte de las decisiones tomadas para el desarrollo de la organización. Si esto no ocurre la propuesta que surja de la planificación estratégica solo será discurso y no generará la movilización de los funcionarios públicos en torno a la transformación esperada. Para facilitar el desarrollo de esta herramienta se recomienda la aplicación de algunas preguntas que ayudan a una mejor identificación de cada uno de los componentes del FODA. Para las FORTALEZAS : ¿Qué ventajas tiene la institución?, ¿Qué hace a la institución ser mejor que otra?, ¿A qué recursos de bajo costo o de forma exclusiva tiene acceso?, ¿Qué percibe el usuario o cliente como una fortaleza de la institución?, ¿Qué elementos facilitan la colocación de bienes y servicios en el usuario?, ¿Cómo se puede explotar cada fortaleza?.

Para las DEBIILIDADES : ¿Qué se puede mejorar?, ¿Que se debería evitar?, ¿Qué percibe la gente del como una debilidad de la institución?, ¿Qué factores reducen el éxito de las acciones institucionales?, ¿Cómo se puede detener cada debilidad?.

Para las OPORTUNIDADES: ¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la institución?, ¿De qué tendencias de la demanda se tiene información?, ¿Existe una coyuntura en la economía del país?, ¿Qué cambios de tecnología se están presentando en la oferta y en la demanda de bienes y servicios públicos?, ¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?, ¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando? ¿Cómo se puede aprovechar cada oportunidad?.

Para las AMENAZAS: ¿A qué obstáculos se enfrenta la institución?, ¿Qué están haciendo las instituciones similares o que brindan bienes y servicios complementarios a lo ofrecido por nuestra institución?, ¿Se tienen problemas de recursos de operación y/o inversión?, ¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la institución?, ¿Cómo se puede defender de cada amenaza?. Realizado el análisis FODA, se deben indicar las situaciones o problemas más relevantes y de mayor incidencia técnica y/o política que deben ser enfrentados en la futura intervención pública. Estos temas deben ser indicados según la prioridad o relevancia que la institución les de, considerando las capacidades y habilidades internas para asumir la resolución de estas situaciones o problemas. Se facilita la obtención de estas conclusiones a partir del cruce de información de los cuatro tipos de análisis que se realiza, como se observa en el siguiente cuadro.

Fortalezas + Oportunidades = POTENCIALIDADES Debilidades + Amenazas = LIMITACIONES Fortalezas + Amenazas = NIVEL DE RIESGO Debilidades + Oportunidades = DESAFIOS

4.3. Definición de la MISION

Con el análisis situacional y el FODA se tienen todos los elementos relevantes para definir o redefinir los objetivos institucionales. Lo primero es definir la misión, que corresponde a la declaración fundamental que le da carácter constitutivo a la organización y a su acción. Establece su mandato y el impacto esperado, pensando en un horizonte de 10 años. Responde a la pregunta: ¿Quiénes somos como organización?. La misión determina los propósitos, fines y límites de la organización y su base de usuarios. Los propósitos son la razón de ser, porqué existe la institución; los fines son el aporte a que se compromete la institución; los límites son los bienes, servicios o regulaciones que entrega o productos estratégicos; y los usuarios constituyen la población objetivo. Una correcta definición de MISION puede estar representada por :

MISIÓN = ƒ (Productos finales + usuarios + resultad o esperado) Donde :

Productos finales : Bienes, servicios y regulaciones generados y entregados en un tiempo dado Usuarios : Población o beneficiarios pertenecientes a la población Objetivo Resultado esperado : Transformación deseada a partir de situación inicial (resultado final)

Además su redacción debe ser:

• Clara y comprensible para todos: de fácil interpretación

• Breve: para que se pueda recordar fácilmente

• Específica: delimitando bien el quehacer institucional

• Compartida: consensuada con las personas de la institución

4.4. Definición de la Visión

Una vez definida la misión institucional, teniendo claro quiénes somos y que se quiere entregar a a población objetivo en el corto y mediano plazo, entonces hay que preguntarse, ¿hacia dónde queremos llegar?, como se espera que la gente, la ciudadanía, nos vea en el futuro?. La respuesta estas preguntas define la Visión institucional. Se podría definir como los anhelos permanentes de una organización, es la descripción de un estado futuro de una institución lo que motiva y orienta las acciones del presente. Ayuda a definir la Visión, responder a preguntas como las siguientes:

Qué y cómo queremos ser dentro de (x’s) años Imagen de futuro En qué nos queremos convertir? Cambio institucional, cambios en los procesos,

productos Para quién trabajaremos? : ¿Cual será la población objetivo?

En que nos diferenciaremos?: ¿Queremos ser distinto a lo que somos, nos queremos diferenciar en algo que hoy no

somos?

Para que sea consistente con la planificación nacional, la visión debe estar alineada a los objetivos sectoriales y con el Plan Nacional de Desarrollo.

4.5. Definición de los Valores Institucionales

Los valores son aquellos juicios éticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales nos sentimos más inclinados por su grado de utilidad personal y social. Los valores de una organización son los pilares más importantes de cualquier organización. Con ellos en realidad se define así misma, porque los valores de una organización son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus directivos. Los directivos públicos deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la justicia y la fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo.

Para definir los valores institucionales lo que hay que hacer primero es establecer los valores fundamentales de la empresa entre el equipo directivo y con la mayor participación de los trabajadores posible. Se recomienda hacer una lista de entre tres y diez valores. Enseguida se deben imaginar diferentes situaciones en que se pude encontrar la institución en los próximos cinco años y especificar cuál será el comportamiento en cada caso. En base a lo anterior definir nuevamente el grado de importancia de cada valor de la lista del paso 1 y ordenarlos. Una vez que se han especificado los valores de la organización, se debe actuar bajo los mismos como prioritarios. Y ante un conflicto se debe poder razonar de manera lógica y en base a la lista de valores. Esta actitud hará que los valores sean congruentes con los de los usuarios, los funcionarios públicos y con los directivos públicos. Finalmente los valores que sobrevivan en la gestión operativa, serán los valores de su institución, los que se harán permanentes para todos los integrantes de la organización. En el siguiente cuadro se puede observar un listado de valores que pueden incorporar las

instituciones públicas:

Valores Explicación

Excelencia operacional Ser excelente, ágil y confiable en sus procesos se constituye en un valor estratégico para la mayoría de las instituciones

Capacidad de aprendizaje La capacidad de aprender, pasar de la Solución de Problemas al Aprendizaje Organizacional Recursos Humanos Las personas son el activo más importante y se asume su desarrollo y bienestar total

Compromiso con el usuario

Colocarse en la posición del que usa nuestros servicios

Ética Transparencia, sinceridad, compromiso con la palabra empeñada.

Calidad En los bienes y servicios entregados

Innovación Es un valor que tiene asociados altos costos y riesgos pero es el que puede diferencia a una institución pública de otras

Seguridad Ser confiable tanto para los usuarios internos de la organización como para los usuarios externos.

Respeto al medio ambiente

Este valor ha tomado importancia en los últimos años y debe ser una de las características de los procesos de producción de los bienes y servicios entregados por la institución

4.6. Definición de Objetivos Estratégicos

Los objetivos estratégicos son los logros que la entidad pública, ministerio u órgano, espera concretar en un plazo determinado (mayor de un año), para el cumplimiento de su misión de forma eficiente y eficaz. La pregunta a responder es la siguiente: · ¿Dónde queremos ir? ¿Qué resultados esperamos lograr?.

Los OE se caracterizan por :

• Se vinculan directamente con la misión.

• Están orientados a definir los resultados esperados para concretar la misión en un período determinado de tiempo.

• Expresan las variables relevantes o críticas del desempeño esperado y éstas son la base para la definición de indicadores de resultado final o impacto.

• Constituyen el instrumento principal para establecer los cursos de acción preferentes en un plazo determinado (en general a mediano plazo), sobre los cuales se establecen los grandes ítems de los recursos necesarios.

Los OE su redacción deben evidenciar lo siguiente

• Deben señalar la expresión de logro, evidenciar el cambio o transformación que se espera con las políticas y/o bienes y servicios que la institución tiene a su cargo, como por ejemplo: “Mejorar los estándares de competitividad”, “Disminuir “los niveles de pobreza alimentaria en la región XXX”, contribuir a mejorar los niveles de seguridad ciudadana”, etc.

• Evitar su redacción en términos de “Apoyar”, “Procurar”.

• Expresarlos en términos concretos de resultados esperados y no ser establecidos como funciones permanentes de la entidad o programa.

• Responder a la ciudadanía hacia dónde se dirigen los recursos asignados de la Institución en su globalidad.

• Responder a un problema o aspecto específico relacionado con el cumplimiento de la misión.

• Responder sobre el beneficio esperado para los usuarios a los cuales van dirigidas las políticas y/o programa.

Los OE constituyen la base para el establecimiento de los indicadores que permitirán medir el avance de las acciones gubernamentales hacia los resultados. Desde esta perspectiva es fundamental que éstos expresen las transformaciones esperadas en términos de la calidad, eficiencia, economía de los productos y qué resultados se lograrán. Por lo tanto la definición de los objetivos estratégicos debe tener como referente principal los pasos previos de la planificación estratégica (misión y visión), así como los indicadores que la entidad y/o programa tenga para monitorear y evaluar su desempeño. En el caso de las instituciones tales como los ministerios o departamentos, los logros se refieren principalmente a la capacidad de las políticas públicas por cumplir con su finalidad y su expresión en los resultados o impactos en el bienestar de los ciudadanos. En el caso de los programas y subprogramas o unidades, o divisiones los logros o resultados esperados se refieren principalmente a cómo los productos son provistos a los usuarios con la mayor eficiencia, eficacia y calidad. En un proceso de planeación estratégica es necesario cuidar la coherencia entre los distintos niveles de decisión de la organización. Si la entidad como un todo (ministerio, entidad descentralizada, etc.), fija un conjunto de objetivos estratégicos para un plazo determinado, éstos deben ser los referentes a tener en cuenta, por los programas que dependen de dichas entidades, ya sean Ministerios, Secretarías, Entidades Adscritas, etc.

Al respecto la identificación de los objetivos estratégicos a nivel ministerial, tales como: “Mejorar calidad educativa”, “Disminuir los niveles de contaminación ambiental…”, “Fortalecer la competitividad nacional”, deben tener un claro correlato para su implementación en las instancias ejecutoras, tales como los programas o las entidades adscritas o descentralizadas a dichos Ministerios. Esta misma lógica debería ocurrir en las instancias regionales y locales, donde las Unidades Ejecutoras o Entidades Adscritas a los Gobiernos Locales y Regionales tienen que estar alineados a lo establecido en los OE de la Municipalidad o Gobierno Regional.

4.7. Definición de Estrategias

Las estrategias son las directrices que ayudan a elegir las acciones adecuadas para alcanzar las

metas de la organización. Permiten la definición de los planes de acción y constituyen la base para

el establecimiento de las prioridades en la asignación de recursos. Las estrategias proporcionan una

plataforma para la toma de decisiones respecto de los cursos de acción propuestos. Como se

observa en el siguiente cuadro a partir de un objetivo estratégico es necesario establecer el

“cómo” estos serán materializados. Si bien en el ejemplo se define una estrategia por objetivo, se

debieran desarrollar más de una, considerando aspectos relacionados con recursos humanos,

tecnologías, recursos financieros, etc.

Objetivos Estratégicos Estrategias

1. Mejorar los tiempos de respuesta de tramitación de la entrega de pensiones.

2. Alcanzar estándares ISO/9000 de Supervisión de las entidades prestadoras de salud

3. Mejorar la posición financiera de las entidades de salud supervisadas

1.1 Impulsar cambio tecnológico y capacitación

funcionaria en todo el país.

1.2 Establecimiento de convenios internacionales para la estandarización de los procesos. 1.3 Impulsar política de recuperación de cobranzas y disminución de subsidios cruzados.

En el ámbito privado las “estrategias de negocios” identifican de ocho a doce estrategias que una organización debe tener en cuenta al decidir como “competir” en su entorno particular: (i) Concentración de productos o servicios existentes, (ii) Desarrollo del mercado y/o producto, (iii) Concentración en innovación/tecnología, (iv) Integración vertical/horizontal, (v) Desarrollo de alianzas, sociedades, (vi) Diversificación, (vii) Reducción de costos, (viii) Liquidación- la solución final. En la mayor parte de las entidades gubernamentales muchas de estas alternativas de cursos de acción para lograr los objetivos son difíciles de lograr, dadas restricciones legales, o por la naturaleza misma del bien público que exige su provisión continua independiente de la racionalidad económica. De esta manera el beneficio social es determinante a la hora de establecer la rentabilidad del producto y la existencia de la institución.

En la literatura de planificación estratégica en el ámbito privado hay diversos ejemplos sobre estrategias que también son aplicables a la acción gubernamental. Entre otras se mencionan: Liderar, mantener el objetivo, concentrar la mayor fortaleza en el punto decisivo, adoptar una posición ofensiva y mantener la movilidad, seguir la línea de mejor resistencia, lograr seguridad, asegurarse de que todo el personal cumpla con su parte. Una vez que se han establecido las estrategias preliminares es importante definir en base a las metas de los indicadores estratégicos, cuán lejos o cerca está la organización de alcanzarlas ya sea con los recursos previstos, con las capacidades de recursos humanos, con la tecnología que puedo disponer, etc. Para realizar este proceso es necesario volver al análisis sobre las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas de la organización. Por ejemplo si el objetivo estratégico es “Ampliar la cobertura de subsidios agrícolas para riego en zonas de potencial sequía”, una estrategia posible podría ser “Constituir una alianza con los campesinos para lograr apalancamiento financiero”. El análisis de posibilidades para concretar dicha estrategia exige volver al estudio del entorno (analizar por ejemplo que capacidad tienen los campesinos de organizarse para lograr fuentes de cofinanciamiento), o bien, al análisis de fortalezas y debilidades, haciendo un escrutinio sobre las capacidades de la actual estructura organizacional y su capacidad de enfrentar esos desafíos. Es preciso en esta etapa analizar las brechas que existen en la organización o en su entorno. Los autores señalan que a partir de este análisis de brechas puede ocurrir que el equipo de planeación deba repetir todo el proceso…..”incluyendo la declaración de la misión”. Si la estrategia definida es optar por un modelo de crecimiento para satisfacer una demanda potencial, es necesario recordar cuatro tipos de enfoques existentes para el crecimiento de una organización: expansión en el volumen, dispersión geográfica, integración vertical, diversificación del producto o servicio. En términos ya más concretos resulta útil señalar qué podemos hacer para acercar los objetivos definidos con las reales posibilidades de la organización, una vez que ya hemos optado por una estrategia:

• Ampliar el marco de tiempo para cumplir con el objetivo. Se debe considerar si la asignación de recursos actual es apropiada y si lograr las metas agresivas tomará más tiempo del inicialmente planeado.

• Reducir el tamaño o alcance del objetivo.

• Reasignar recursos para lograr metas. Esto solo se puede aplicar si las metas se pueden lograr sólo al reagrupar los recursos existentes que se han diseminado excesivamente.

• Obtener nuevos recursos. Esta táctica se considera solo cuando son necesarios nuevos talentos, nuevos productos, mercados o capital para lograr las metas deseadas.

4.8. Construcción de los Planes de Acción

Los planes de acción se realizan una vez que ya se han definido las estrategias que permitirán “cerrar las brechas” entre lo que se espera alcanzar y las dificultades que enfrenta la organización con relación a su entorno. Los planes son carácter operativo y se desarrollan a nivel de cada una de las unidades o áreas de negocios, centros de responsabilidad que tienen a cargo la generación de un producto final, y

establecen los respectivos requerimientos de recursos humanos y financieros que permiten posteriormente la formulación del presupuesto. El desarrollo de los planes operativos en el ámbito de las instituciones públicos está determinado por metodologías y procesos que obedecen a reglamentaciones propias de las oficinas de planeación y/o presupuesto, por lo tanto no existe un esquema único. No obstante, un formato útil a considerar puede ser el siguiente:

Nombre de la Entidad o Programa: ………………………………………………………………………………

MISION :

OBJETIVO ESTRATEGICOS:

ESTRATEGIAS :

Pasos a seguir Responsables Plazos Recursos necesarios

Fuente de Financiamiento

V.- EVALUACION Y CONTROL

El proceso de evaluación y control del PE tiene que ser transversal, es decir debe ocurrir en cada una de

las etapas de formulación del documento. Sin embargo, una vez concluida su elaboración, no podrá

evaluarse el cumplimiento de los objetivos estratégicos planteados, la misión y visión planteados si no

se ha identificado los indicadores de medición sobre el cual se efectuarán los procesos de control.

a. Indicadores de Desempeño

En el ámbito de la medición del sector público un Indicador de Desempeño puede ser definido como: “Es una herramienta que entrega información cuantitativa respecto al logro o resultado en la provisión de los productos (bienes y/o servicios) de la institución, pudiendo cubrir aspectos cuantitativos o cualitativos de este logro. Es una expresión que establece una relación entre dos o más variables, la que comparada con períodos anteriores, productos similares o una meta o compromiso, permite evaluar desempeño. Una definición general de indicador de desempeño, sin entrar aún a especificar los ámbitos o niveles de su uso, es la siguiente “los indicadores de desempeño son medidas que describen cuan bien se están desarrollando los objetivos de un programa, un proyecto, la gestión de una institución.” Un indicador establece lo que será medido a lo largo de varias escalas o dimensiones, sin especificar un nivel determinado de o particular nivel de desarrollo”. La definición anterior implica que el indicador es una parte del problema y los niveles esperados de desempeño o metas a lograr son otra parte. Otra aproximación interesante al concepto de indicador es la que permite desagregar las unciones que cumple el indicador: “Un indicador es una unidad de medida que

permite el seguimiento y evaluación periódica de las variables clave de una organización, mediante su comparación en el tiempo con los correspondientes referentes externos o internos”.

Desde la perspectiva de las funciones que puede tener el indicador se pueden señalar dos: una primera función descriptiva que consiste en aportar información sobre el estado real de una actuación pública o programa, por ejemplo el número de estudiantes que reciben beca, y por otro lado una función valorativa que consiste en añadir a la información anterior un “juicio de valor” basado en antecedentes objetivos sobre si el desempeño en dicho programa o actuación pública es o no el adecuado, en este caso, “número de becas entregadas con relación a los estudiantes en situación de vulnerabilidad”. Esta última expresión nos está dando información sobre el logro de la actuación del objetivo de “Aumentar el número de becas para estudiantes en situación de vulnerabilidad” (suponiendo que este es un objetivo intermedio).

Los indicadores identifican lo que será medido, no cuánto ni en qué dirección. Las metas asociadas a esos indicadores nos representan lo que esperamos obtener como desempeño. Por esto mismo siempre un indicador siempre nos avisa, o nos entrega información respecto de como se está avanzando respecto de un objetivo.

b. Utilidad de los Indicadores

A diferencia del sector privado los parámetros para identificar el cumplimiento de resultados requiere construir medidas explicitas de lo que se considera un buen desempeño. Las instituciones públicas, no cuentan con la “última línea del balance” o “bottom line” que tienen las instituciones privadas a través de indicadores tales como la utilidad y otros. En efecto, la justificación de la existencia pública de esa entidad gubernamental, está dada por un mandato legal, que la faculta a realizar dicha producción de bienes y servicios, sin establecer muy claramente cuál es el resultado esperado. A diferencia del sector privado, las instituciones públicas enfrentan un conjunto de dificultades para precisar e identificar qué es lo que debe producirse, los usuarios y los parámetros con los cuales se juzgará el buen o mal desempeño.

Entre las dificultades más relevantes se mencionan:

• Ambigüedad de los objetivos que tienen que cumplir los organismos públicos.

• Escasa precisión de los productos relevantes o estratégicos (aquellos que son los necesarios para cumplir con la misión institucional), dándose el caso que varias instituciones producen los mismos bienes, o se producen bienes y servicios no relacionados con el quehacer relevante de la institución.

• No existe claridad de quiénes deben responder por los resultados.

• No se establecen las consecuencias del buen o mal desempeño, haciendo que la evaluación muchas veces sea un ejercicio de poca utilidad.

Los beneficios de la evaluación a través de indicadores de desempeño son múltiples:

• Apoya el proceso de planificación (definición de objetivos y metas) y de formulación de políticas de mediano y largo plazo.

• Posibilita la detección de procesos o áreas de la institución en las cuales existen problemas de gestión tales como: uso ineficiente de los recursos, demoras excesivas en la entrega de los productos, asignación del personal a las diferentes tareas, etc.

• Posibilita a partir del análisis de la información entre el desempeño efectuado y el programado, realizar ajustes en los procesos internos y readecuar cursos de acción eliminando inconsistencias entre el quehacer de la institución y sus objetivos prioritarios: eliminar tareas innecesarias o repetitivas, tramites excesivos o se definan los antecedentes para reformulaciones organizacionales.

• Aun cuando no es posible establecer una relación automática entre resultados obtenidos y la asignación de presupuesto, contar con indicadores de desempeño sienta las bases para una asignación más fundamentada de los recursos públicos.

• Establece mayores niveles de transparencia respecto del uso de los recursos públicos y sienta las bases para un mayor compromiso con los resultados por parte de los directivos y los niveles medios de la dirección.

• Apoya la introducción de sistemas de reconocimientos al buen desempeño, tanto institucionales como grupales e individuales.

c. Tipos de Indicadores de Desempeño.

La clasificación de los indicadores de desempeño es muy variada, hay autores que establecen tipologías de indicadores que abarcan seis o más categorías, incorporando a las dimensiones de evaluación de la eficiencia, eficacia, economía, calidad, y también los atributos de dichas medidas tales como “equidad”, “entorno”, “tecnología”, etc. No obstante lo anterior, y teniendo en cuenta el objetivo de los indicadores de desempeño en el ámbito público ya mencionados, abordaremos la siguiente taxonomía:

a) Indicadores que entregan información de los resultados desde punto de vista de la actuación pública en la generación de los productos.

• Indicadores de Insumos (Inputs) Cuantifica los recursos tanto físicos como humanos, y/o financieros utilizados en la producción de los bienes y servicios. Estos indicadores generalmente están dimensionados en términos de gastos asignados, número de profesionales, cantidad de horas de trabajo utilizadas o disponibles para desarrollar un trabajo, días de trabajo consumidos, etc. Estos indicadores son muy útiles para dar cuenta de cuantos recursos son necesarios para el logro final de un producto o servicio, pero por sí solos no dan cuenta de si se cumple o no el objetivo final.

• Indicadores Procesos o actividades: Se refieren a aquellos indicadores que miden el desempeño de las actividades vinculadas con la ejecución o forma en que el trabajo es realizado para producir los bienes y servicios, tales como procedimientos de compra (días de demora del proceso de compra) o procesos tecnológicos (número de horas de los sistemas sin línea atribuibles al equipo de soporte). Estos indicadores son útiles para la evaluación del desempeño en ámbitos donde los productos o resultados son más complejos de medir, como por ejemplo actividades de investigación, culturales, etc.

• Productos (outputs) Muestra los bienes y servicios de manera cuantitativa producidos y provistos por un organismo público o una acción gubernamental. Es el resultado de una combinación específica de insumos por lo cual dichos productos están directamente relacionados con ellos. Por sí solo un indicador de producto, (por ejemplo número de vacunaciones realizadas, número de viviendas construidas, número de inspecciones, etc.) no da cuenta del logro de los objetivos o de los recursos invertidos en la generación de dichos productos.

• Resultados Intermedios Son cambios en el comportamiento o estado o certificación de los beneficiarios una vez recibidos los bienes o servicios. Ejemplos:

o Alumnos egresados del nivel secundario o Hectáreas explotadas con título de propiedad o Valor de la recaudación de los tributos del SAT-T a través de pagos efectuados

utilizando la plataforma institucional.

• Resultados Finales (outcomes)

Miden los resultados a nivel del fin último esperado con la entrega de los bienes y servicios. La información que entrega se refiere por ejemplo al mejoramiento en las condiciones de la población objetivo, y que son exclusivamente atribuibles a dichos bienes. Ejemplos

o Nivel de nutrición-desnutrición o Nivel de competencias e ingresos laborales o Tasa muerte por accidentes en las carreteras o Tasa de crecimiento de las exportaciones o Aumento de ingresos tributarios

Características de los indicadores de resultado final

• Su logro depende casi siempre del accionar de más de una institución.

• Sus logros pueden estar afectados por factores externos no controlables, por lo cual la atribución directa del programa no siempre es comprobable. De esta manera para saber la verdadera contribución del Programa deben hacerse estudios complejos para aislar los efectos de otras variables. Los costos de la evaluación, dado que en general requiere de establecimiento de metodologías más sofisticadas, tales como establecimiento de grupos de control, encuestas de opinión, etc.

• Los impactos de las políticas y los programas están determinados por muchos factores.

• Algunos están en el control de la institución y otros no. Por esta razón los directivos de los Programas no son responsables por el logro de los impactos, sin embargo son responsables por “gestionar para los impactos” En otras palabras los directivos continúan siendo responsables por la entrega de los productos y por el cambio en la composición de productos de acuerdo a lo que dictan las circunstancias. Buena

información sobre los resultados o sobre lo que está funcionando y lo que no ayuda a las decisiones acerca de que comenzar o que parar, continuar o expandir.

• Los efectos a largo plazo de las políticas o programas que en general van más allá del plazo en que se solicita la evaluación, la que en general si la evaluación está asociada al presupuesto corresponde a un año fiscal.

Tradicionalmente, los indicadores de insumos (imputs) y productos (outputs), son los más comúnmente usados en las entidades gubernamentales. Esto, dado que la información para construirlos es más accesible. Por otro lado no enfrentan la complejidad de los indicadores de resultado final o impacto, ya comentadas.

Aun cuando los indicadores de producto entregan valiosa información, no son suficientes para un adecuado proceso de toma de decisiones, ya que no nos informan acerca de las consecuencias o los resultados del uso de los recursos. Desde el punto de vista de la rendición de cuentas, el énfasis debería estar puesto en la medición de resultados finales e intermedios.

b) Indicadores desde el punto de vista del desempeño de dichas actuaciones en las

dimensiones: Eficiencia, eficacia, calidad y economía.

• Eficacia El concepto de eficacia se refiere al grado de cumplimiento de los objetivos planteados: en qué medida la institución como un todo, o un área específica de ésta está cumpliendo con sus objetivos estratégicos, sin considerar necesariamente los recursos asignados para ello. La eficacia es un concepto que da cuenta sólo del grado de cumplimiento de los objetivos establecidos. Las medidas clásicas de eficacia corresponden a las áreas que cubren los objetivos de una institución: cobertura, focalización, capacidad de cubrir la demanda y el resultado final. (i) Cobertura

La cobertura es la expresión numérica del grado en que las actividades que realiza, o los servicios que ofrece, una institución pública son capaces de cubrir o satisfacer la demanda total que por ellos existe. El porcentaje de cobertura de los servicios, actividades o prestaciones, es siempre una comparación de la situación actual respecto al máximo potencial que se puede entregar. Dependiendo de los objetivos y metas particulares que se plantee una institución, su cobertura puede tener una expresión en términos geográficos, en términos de un universo o de una demanda potencial a cubrir.

(ii) Focalización

Este concepto se relaciona con el nivel de precisión con que las prestaciones y servicios están llegando a la población objetivo previamente establecido. Este indicador permite verificar si los usuarios reales a los que se está cubriendo coinciden con la población objetivo. Esto permite identificar las filtraciones en la demanda. Éstas pueden deberse a la fuga de beneficios del programa a los usuarios no elegibles (error de inclusión), o bien en la cantidad de usuarios elegibles que no acceden a los beneficios del programa (error de exclusión). Una segunda manera de construir indicadores de focalización es el análisis de cobertura, en que se mide qué porcentaje de esa población objetivo está recibiendo los bienes o servicios públicos.

(iii) Capacidad para cubrir la demanda actual

Este tipo de medidas de eficacia dice relación con la capacidad que tiene una institución pública para absorber de manera adecuada los niveles de demanda que tienen sus servicios. Este tipo de mediciones son más restringidas que las de cobertura y focalización, debido a que independientemente de cuál sea la "demanda potencial", sólo dice que parte de la demanda real que se enfrenta está siendo satisfecha en las condiciones de tiempo y calidad apropiadas.

(iv) Resultado final

El resultado final es otra de las dimensiones del indicador de eficacia y al igual que en la evaluación de programas públicos, tal como se mencionó lo que se busca es medir la contribución del conjunto de la intervención de la entidad pública (no así de un “programa específico”). Como resultado final se entenderá el efecto “final” o impacto que las acciones de una entidad tienen sobre la realidad que se está interviniendo.

• Eficiencia

El concepto de eficiencia describe la relación entre dos magnitudes físicas: la producción física de un bien o servicio y los insumos que se utilizaron para alcanzar ese nivel de producto. La eficiencia puede ser conceptualizada como “producir la mayor cantidad de servicios o prestaciones posibles dado el nivel de recursos de los que se dispone” o, bien “alcanzar un nivel determinado de servicios utilizando la menor cantidad de recursos posible”.

Un indicador clásico de eficiencia es el costo unitario de producción y el costo promedio, el cual relaciona la productividad física y el costo de los factores e insumos utilizados en la generación de un bien o servicio. En el ámbito de las instituciones públicas existen muchas aproximaciones a este concepto. En general, se pueden obtener mediciones de productividad física, relacionando nivel de actividad, expresado por ejemplo como número de subsidios entregados, cantidad de usuarios atendidos, inspecciones realizadas, etc., y nivel de recursos utilizados (gasto en bienes y servicios, dotación de personal, horas extraordinarias, etc.).

Otro grupo importante de indicadores de eficiencia son los orientados a medir la productividad media de los factores: cuantas unidades de producto se obtienen en promedio por cada unidad de factor.

• Economía Este concepto se puede definir como la capacidad de una institución para generar y movilizar adecuadamente los recursos financieros en pos del cumplimiento de sus objetivos. Todo organismo que administre fondos, especialmente cuando éstos son públicos, es responsable del manejo eficiente de sus recursos de caja, de ejecución de su presupuesto y de la administración adecuada de su patrimonio.

Indicadores típicos de economía son la capacidad de autofinanciamiento (cuando la institución tiene atribuciones legales para generar ingresos propios), la ejecución de su presupuesto de acuerdo a lo programado y su capacidad para recuperar préstamos y otros pasivos.

Otro tipo importante de indicadores de economía son aquellos que relacionan el nivel de recursos financieros utilizados en la provisión de prestaciones y servicios con los gastos administrativos incurridos por la institución.

• Calidad del servicio

La calidad del servicio es una dimensión específica del desempeño que se refiere a la capacidad de la institución para responder en forma rápida y directa a las necesidades de sus usuarios. Son extensiones de la calidad factores tales como: oportunidad, accesibilidad, precisión y continuidad en la entrega de los servicios, comodidad y cortesía en la atención. La calidad de servicio se puede mejorar por la vía de mejorar los atributos o características de los servicios que se entregan a los usuarios.

Entre los medios disponibles para sistematizar la medición y evaluación de estos conceptos se cuentan la realización de sondeos de opinión y encuestas periódicas a los usuarios, la implementación de libros de reclamos o de buzones para recoger sugerencias o quejas.

En conclusión, la primera clasificación, permite referirse a la medición de las principales variables asociadas al cumplimiento de los objetivos: cuántos insumos se utilizaron, cuántos productos y servicios se entregaron y cuáles son los efectos finales logrados. Mientras que la segunda clasificación se asocia al juicio que se realiza una vez finalizada la intervención, y las preguntas que se intenta responder son: en qué medida se cumplieron los objetivos, cuál es el nivel de satisfacción de la calidad percibida por los usuarios, cuán oportunamente llegó el servicio. Lo que se busca evaluar con las dimensiones de eficiencia, eficacia, economía y calidad, es cuán aceptable ha sido y es el desempeño del organismo público. El responder lo anterior facilita mejorar los cursos de acción, mejorar la gestión, informar a los diferentes grupos de interés y tener una base sobre la cual asignar el presupuesto.

d. Construcción de Indicadores

En el proceso de construcción de los indicadores de desempeño no existe un procedimiento tipo o una metodología estándar, sin embargo se recomienda tener en cuenta una serie de pasos y requisitos que aseguren la coherencia del conjunto de indicadores que se construyan. El desarrollo de indicadores de desempeño en una institución se justifica en la medida que éstos se insertan a lo largo de toda la organización y permiten informar sobre los aspectos claves de la gestión y sus resultados. Como fue mencionado, el proceso de construcción de indicadores de desempeño lleva de manera inherente la implementación de un sistema de control de gestión y de información para la gestión que permita hacer el seguimiento de las metas. Un requisito previo para la construcción de los indicadores y del sistema de control de gestión, es trabajar previamente sobre las definiciones

estratégicas de la institución. Lo anterior implica abordar un proceso de definición y/o validación de misión (principalmente cuando es la primera vez que se desarrolla el sistema de indicadores), de identificación de los productos, los objetivos y las metas, cuyo cumplimiento será medido y evaluado a partir del instrumental desarrollado con los indicadores. Abordar estos requerimientos no necesariamente implica redefinir la misión y las definiciones estratégicas de la institución, si no plantearse los ajustes pertinentes para cumplir con la provisión de bienes y servicios a los usuarios y lograr los resultados esperados. A continuación se describen los pasos sugeridos para avanzar en una construcción integrada de indicadores de desempeño, los cuales consideran además las fases que le dan sentido al proceso que es la evaluación y la comunicación de los desempeños logrados. 1°. Establecer las definiciones estratégicas como referente para la medición 2°. Establecer las áreas de desempeño relevantes a medir 3°. Formular el indicador y describir la fórmula de cálculo. 4° Validar los indicadores aplicando criterios técnicos 5° Recopilar los datos 6° Establecer las metas o el valor deseado del indicador y la periodicidad de la medición 7° Señalar la fuente de los datos 8° Establecer supuestos 9° Evaluar: establecer referentes comparativos y establecer juicios 10° Comunicar e Informar el desempeño logrado