“Año de la Diversificación Productiva y del fortalecimiento de la Educación”

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

ESCUELA DE ADMINISTRACION

CURSO : CADENAS PRODUCTIVAS

TEMA : MONITOREO Y EVALUACION DE LAS ESTRATEGIAS COMPWTITIVAS

ALUMNOS :

GARCIA TELLO FERNANDO JOSÉLÓPEZ NAVARRO YAJHAIRASEPULVEDA ARAOZ ROSA ISABEL

CICLO : X

PUCALLPA – 2015

INTRODUCCIÓN

El monitoreo y evaluación consiste en el análisis de las actividades y proyectos realizados, su referencia obligada es el Plan Operativo, ya que éste contiene los objetivos generales, parciales y específicos y la programación en base a éstos, de sus actividades y proyectos, para lo cual se cuenta con indicadores que nos proporcionan información sobre el grado de cumplimiento de lo programado.

Al momento de elaborar el Sistema de Monitoreo y Evaluación se debe contar, previamente, con el Plan Operativo Institucional.

El monitoreo consiste en el seguimiento periódico de las actividades y proyectos del Plan Operativo, busca hacer correcciones y ajustes a tiempo, utiliza indicadores de insumo, proceso y producto principalmente, y se realiza sobre la base de la Matriz de monitoreo y evaluación definida específicamente.

Los avances obtenidos del monitoreo, van a permitir comparar las actividades y metas programadas versus las ejecutadas a la fecha de corte, con el fin de analizar el grado de cumplimiento de los objetivos planteados y realizar los ajustes correspondientes de ser el caso.

El monitoreo puede conducir a la reformulación de actividades/proyectos y tareas e, incluso, al cambio en las prioridades, lineamientos u objetivos del Plan Operativo, lo que originaría la elaboración de un Plan Operativo Reprogramado.

La Evaluación es un proceso que busca determinar de la manera más precisa y objetiva posible, la eficacia, eficiencia y efectividad de los Planes Operativos, a la luz de sus objetivos. Aunque la evaluación suele ser retrospectiva, su objetivo es esencialmente de planeamiento hacia el futuro.

La información obtenida durante la fase de monitoreo, proporcionará la base necesaria para el análisis y elaboración del documento de Evaluación del Plan Operativo.

GENERALMENTE, ESAS HERRAMIENTAS SE PUEDEN ORGANIZAR EN CUATRO CATEGORÍAS: ·

1. Monitoreo del proyecto: Realizar verificaciones constantes para comprobar que la implementación avanza como se planificó. ·

2. Evaluación del proyecto: Evaluar si los beneficios esperados serán entregados y siguen siendo válidos. Evaluar los logros y cambios expresados por el proyecto a través de las múltiples acciones de implementación. Necesario realizar un estudio de Línea Base.

3. Gestión de los riesgos del proyecto: Identificar y gestionar activamente los riesgos del proyecto que pueden mermar su capacidad de alcanzar los resultados para que la población final aproveche los beneficios del proyecto.

4. Gestión integrada de cambios: Confirmar que todos los cambios propuestos para el proyecto (de alcance, presupuesto, cronograma, calidad, adquisiciones, monitoreo y evaluación, transición, etc.) sean evaluados y registrados, y que se realicen las acciones apropiadas.

Es importante recordar que el plan para implementar el proyecto es un modelo de cómo se espera que avance el proyecto.

Los procesos de monitoreo, evaluación y control comparan continuamente el desempeño real con el plan de implementación del proyecto (análisis de variación). Si se encuentra variación, los equipos del proyecto deben analizar su causa, identificar posibles acciones correctivas e implementar los cambios para realinear el modelo (el plan para implementar el proyecto) con la realidad del contexto del proyecto. Los cambios se hacen primero en el plan del proyecto para que sus objetivos en otros aspectos del proyecto puedan considerarse. Cuando el equipo del proyecto y otros interesados estiman que las acciones propuestas producirán el efecto deseado, el plan del proyecto revisado se aprueba y comunica. El trabajo continúa conforme al plan revisado.

MONITOREO EN EL PROCESO DE GESTION DE PROYECTOS

El monitoreo es el seguimiento sistemático y periódico de la ejecución de una actividad o proyecto para verificar el avance en la ejecución de la Meta Física (eficacia), la adecuada utilización de recursos para lograr dicho avance (eficiencia) y la consecución de los objetivos planteados durante el proceso de ejecución (efectividad), con el fin de detectar, oportunamente, deficiencias, obstáculos y/o necesidades de ajuste.

El monitoreo se debe constituir no sólo como un instrumento de control administrativo (control de actividades, metas y presupuesto), sino como una herramienta de gestión que permita tomar decisiones estratégicas sobre la base de una análisis del entorno y observación del avance y/o Cumplimiento de los objetivos propuestos en el Plan.El monitoreo emite un juicio de valor sobre todas las actividades programadas en el Plan, especialmente, aquellas que se consideran esenciales, según la prioridad de cada Instancia.

TIPOS DE MONITOREO EN EL PROYECTO

Monitoreo de resultados: Este monitoreo estará basado en las actividades, productos e indicadores estipulados en el marco lógico del proyecto. Para cada actividad se establecerá una línea base en el primer año del proyecto, y luego se establecen las metas anuales, y los medios de verificación.Debido a la naturaleza de las metas y actividades, el medio de verificación son los informes trimestrales y anuales de ejecución del proyecto, así como los informes de evaluación de medio término y al final del proyecto. Se prevé la contratación de estudios específicos para el caso de indicadores complejos.Cuando se requiera realizar ajustes a los indicadores de ejecución del proyecto, las Entidades Ejecutoras elaborarán las propuestas de cambio fundamentadas, para discusión con las instituciones financiadoras nacionales o internacionales.Una vez consensuados con la entidad financiera, se solicitará la no objeción de dichos cambios. Para aquellos casos de cambios de líneas de algunas

actividades, Entidad Ejecutoras tienen la facultad de hacer sus reprogramaciones.

Monitoreo de desempeño: El monitoreo del Proyecto se hará en forma coordinada entre la entidad financiera, las entidades Ejecutoras Nacionales, así como las diferentes instancias que operan el Proyecto, en coordinación con las comunidades locales. Se propone llevar a cabo anualmente (al final del año) una revisión del proyecto de inversiones vigente y el plan de trabajo del siguiente año.Como resultado de dicha revisión se acordarán las medidas pertinentes para cumplir con las metas del Proyecto durante el año siguiente. Como parte del monitoreo de desempeño, la entidad ejecutora preparará y difundirá informes trimestrales que muestren el avance en la ejecución del Proyecto y los resultados obtenidos a la fecha.

Monitoreo del Impacto del Proyecto: El impacto causado por los componentes del proyecto deberá ser monitoreado por las instancias de participación, organizaciones locales y proyectos de cooperación existentes en la zona de influencia. Los subcomponente sobre capacitación y asistencia técnica, construcción de infraestructura productiva e implementación de cultivos o plantaciones agrícolas. Estos deben ser monitoreados.

METODOLOGIA DE MONITOREOPara la ejecución del proceso de monitoreo se realizaran las siguientes actividades a desarrollarse: Conformar un equipo de trabajo para el seguimiento de los planes operativos, Elaboración del Plan de Monitoreo (matriz de monitoreo y evaluación), Levantamiento y análisis de información, Elaborar el informe de monitoreo correspondiente (avance físico y financiero, logros, problemas encontrados y medidas correctivas).

Conformación del Equipo de Trabajo: Se debe designar, a nivel de entidades ejecutoras o financiadoras, un equipo de trabajo conformado por especialistas cuyo trabajo esté relacionado con el monitoreo y trabajo de campo. El número de miembros por equipo lo definirá cada Instancia en función a su población objetivo, geografía y disponibilidad de recursos. Es importante que sus miembros conozcan la realidad de su zona y se les asegure cierta permanencia en sus funciones, y así, garantizar la continuidad del trabajo de monitoreo.Este equipo deberá estar involucrado en todas las fases de la planificación operativa, especialmente en la formulación del Plan Operativo, especialmente, en la matriz de monitoreo y evaluación. Sus miembros son responsables del seguimiento de todas las actividades, proyectos y metas del Plan, la definición de la muestra a evaluar (trabajo de campo), el ajuste de las técnicas, las metodologías e instrumentos que se van a emplear, así como de la elaboración de los Informes de evaluación del Plan.

Revisión del Convenio con la entidad Financiadora: El proyecto financiado por la comunidad internacional, Gobiernos Autónomos Departamentales, Gobiernos Municipales y Unidades Desconcentrada del Ministerio de Desarrollo Rural y Tierras existe un convenio marco que rige las relaciones con ese donante y que cubre más de un proyecto.El supervisor del proyecto debe familiarizarse con ese convenio para asegurar el cumplimiento de todas sus especificaciones, las que se han aprobado y firmado por el representante legal. Los convenios tienen cláusulas específicas en lo referente a las transferencias de los fondos, las estructuras para la ejecución de proyectos, el personal del proyecto, adquisiciones de insumos, relaciones con contrapartes nacionales, participación del donante en diferentes etapas, requisitos de presentación de informes, etc.Estos son todos elementos cruciales a ser considerados por el fiscalizador del proyecto cuando se definen los planes de acción y cuando se monitorea su ejecución.

Formulación de plan operativo: Una vez revisado el documento del proyecto se debe elaborar un plan operativo que abarque el período del proyecto en su totalidad. Esto significa que hay que delinear las actividades requeridas para lograr los resultados esperados, indicando su secuencia y cronograma y definiendo las fechas en que deben

DIFERENCIA ENTRE EL MONITOREO DEL PROYECTO Y LA EVALUACIÓN DEL PROYECTO

En el sector de organizaciones de desarrollo se suele creer que los procesos de monitoreo y evaluación siempre van juntos. Si bien la tendencia natural es pensar que ambos son complementarios y están alineados, es importante responder claramente dos preguntas importantes:

¿Cuál es la diferencia entre monitoreo y evaluación? · ¿Por qué el sector de desarrollo le da tanta importancia a la evaluación del proyecto, y otros sectores no?

La mejor forma de responder ambas preguntas es reconsiderar la estructura del marco lógico. Las actividades de monitoreo corresponden sobre todo a los dos niveles más bajos del marco lógico del proyecto (actividades y productos o resultados) y también a los recursos o insumos necesarios para ejecutar las actividades del proyecto. Estas actividades (de monitoreo) difieren de las actividades de evaluación en propósito, frecuencia y enfoque. La tabla siguiente presenta un resumen del „qué, por qué, cuándo y cómo‟ del monitoreo del proyecto:

Las actividades de evaluación del proyecto corresponden principalmente a los dos niveles superiores del marco lógico (Objetivos e Impacto).

En el nivel de objetivos, los datos se recopilan y analizan con menor frecuencia y muchas veces requieren una intervención más formal (a menudo por asesores técnicos o evaluadores externos) para mostrar los alcances del proyecto.

La frecuencia con que se monitorea esta información la decide la gerencia del proyecto y depende de los recursos (dinero, tiempo y personal) que el proyecto planea invertir en este nivel de recopilación y análisis de datos, tradicionalmente en la metodología de proyectos de desarrollo en ciclos que duran de tres a cinco años, se plantea un ejercicio de base, un intermedio y un final. Algunas veces evaluaciones expost (se verá más adelante en fase de transición del proyecto). Si bien las actividades de evaluación del proyecto pueden incluir revisiones de progresos en los dos niveles inferiores del marco lógico (actividades y productos/resultados), el objetivo más ambicioso (y fundamental) de la evaluación es medir los niveles de objetivos e impacto del marco lógico.

Nota: Aunque hemos presentado el monitoreo y evaluación del proyecto como pasos autónomos, en el marco lógico ambos se aproximan, fusionan y superponen en la intersección de productos/resultados y objetivos. Algunas veces conviene monitorear los indicadores del nivel de objetivos; otras, los indicadores del nivel de productos/resultados deben incluirse en los procesos de evaluación.

En cuanto a la pregunta de por qué la evaluación es fundamental para la gestión del proyecto en el sector de desarrollo y se la prioriza menos en otros sectores, recuerde que el enfoque de marco lógico del proyecto es exclusivo del sector de desarrollo. Pocos gerentes de proyectos en otros ámbitos se hacen responsables de los cambios en los niveles de objetivos e impacto; por eso normalmente evalúan los proyectos monitoreando los niveles de recursos/insumos, actividades y productos, y dejan que otros evalúen si sus proyectos entregan el resultado esperado en los niveles de objetivos e impactos.

REQUISITOS PARA EL MONITOREO DE PROYECTOS DE DESARROLLO INTERNACIONAL

En el sector de organizaciones de desarrollo se recomienda, como norma mínima, que todo sistema de monitoreo incluya seis elementos esenciales:

REQUISITOS PARA LA EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE DESARROLLO

Aunque no se le exige ser un especialista o un experto en evaluación, el gerente del proyecto debe saber definir, planificar e implementar los procesos de evaluación, en colaboración con miembros del equipo interno y/o consultores externos.

La siguiente gráfica detalla algunas de las tareas esenciales de la gestión de la evaluación:

EL PLAN DE MONITOREO Y EVALUACIÓN

El desarrollo de sistemas de monitoreo y evaluación (Monitoring and Evaluation, M&E) empieza mucho antes de que se implemente el proyecto.

El diseño inicial del proyecto influye mucho en la facilidad con que el M&E se implementará más adelante, en el ciclo de vida del proyecto.

Un buen diseño de proyecto facilita la creación y alineación de sistemas completos de monitoreo y evaluación. El plan de monitoreo y evaluación se desarrolla en la fase de planificación y establece el sistema de información que se utilizará para rastrear y medir el avance, el desempeño y el impacto del proyecto. El momento oportuno para desarrollar un plan de monitoreo y evaluación, es después de la aprobación de la financiación del proyecto, pero antes del inicio de las intervenciones.

El plan de monitoreo y evaluación amplía la información contenida en el marco lógico y la propuesta del proyecto y tiene categorías adicionales para cada uno de los niveles del marco lógico del proyecto.

El formato de los planes de monitoreo y evaluación de proyecto varía, pero el plan suele incluir la siguiente información:

1. ¿Qué indicadores son monitoreados y evaluados? 2. ¿Qué información se necesita para rastrear al indicador? 3. ¿Cuáles son las fuentes de la información? 4. ¿Qué métodos de recopilación de datos son apropiados? 5. ¿Quién recopilará la información? 6. ¿Con qué frecuencia será recopilada? 7. ¿Quién recibirá y utilizará los resultados?

DESARROLLO DE INDICADORES PARA MONITOREO Y EVALUACIÓN

Al desarrollar indicadores, lo normal es usar los criterios SMART como guía conceptual para el indicador del desempeño. SMART es un acrónimo de términos en inglés que significan lo siguiente: ·

Specific (Específico) – ¿Qué se intenta cambiar con el proyecto? · Measurable (Medible) – ¿Se puede evaluar el indicador de modo objetivo e independiente? · Achievable (Factible o alcanzable) – ¿Es posible que el objetivo logre lo que el indicador señala? · Relevant (Pertinente) – ¿Es aplicable el indicador al contexto y al proyecto, y su uso será práctico y valioso? · Time-bound (Sujeto al tiempo) – ¿Cuándo se logrará lo que el indicador señala? ¿Será posible lograrlo en la fecha requerida?

El principal propósito de los indicadores en los niveles de productos/resultados y actividades es garantizar que las operaciones diarias del proyecto no se desvíen. Es importante que los indicadores incluyan una verificación de que los productos/resultados están completos y tienen el nivel de calidad especificado/aceptable, además de confirmar simplemente su existencia.

Así es posible identificar problemas potenciales para aplicar la acción correctiva cuando sea necesario y mantener la calidad. El monitoreo de estos indicadores brinda retroalimentación y permite emprender acciones correctivas o preventivas para que el proyecto cumpla con el plan de la gestión, o bien, si es necesario, modificar como se requiera el plan para la gestión del proyecto.

MÉTODOS PARA LA RECOPILACIÓN DE DATOS

El método de recopilación de datos para el indicador dependerá de si las medidas son cuantitativas o cualitativas.

La elección del método de recopilación se basa en varios criterios, dos de los cuales son:

¿Qué información trata usted de recopilar?

Los métodos cuantitativos se centran en la amplitud de la intervención y aportan información objetiva y fiable que permite generalizar los resultados a una población mayor. El método cuantitativo que se usa más comúnmente es el cuestionario estandarizado que se administra a una muestra aleatoria de individuos o familias de una población objetivo. Los métodos cualitativos Los métodos cualitativos se centran en la interacción directa y profunda con los participantes y proveen datos abundantes y detallados. Algunos métodos cualitativos de uso común son las técnicas participativas de evaluación rural, los grupos focales, las entrevistas con la comunidad o con informadores clave, y la observación.

¿Cuál es el nivel aceptable de costo y complejidad para la recopilación de datos?

El costo y la complejidad de la recopilación de datos pueden variar mucho según el método de recopilación que se emplee para obtener la información. La siguiente gráfica es una comparación de varios métodos de recopilación de datos (cuantitativos y cualitativos) en función de costo y complejidad. Aunque hay muchas consideraciones que atender (presupuesto, recursos, personal, exigencias del donante, etc.) al seleccionar los métodos de recopilación de datos más apropiados para monitorear el proyecto, el determinante básico para monitorearlo (costo y complejidad) deben ser las mejoras que resultarán si se tienen mejores datos.

GESTIÓN DE RIESGOS

Aun cuando gran parte de la atención del monitoreo y evaluación se centra en los elementos verticales del marco lógico del proyecto (Recursos, Actividades, Productos, Objetivos, Metas), el equipo del proyecto debe monitorear también los supuestos del proyecto (que forman la lógica horizontal). Estos supuestos corresponden a los riesgos que podrían impedir el éxito del proyecto.

El riesgo del proyecto es la posibilidad de que algo salga mal, o al menos que no resulte como fue planificado. Los riesgos son diferentes en cada proyecto y van cambiando a medida que el proyecto avanza. Los riesgos específicos del proyecto, tal como podrían aparecer en la columna de supuestos en los marcos lógicos, pueden incluir lo siguiente:

¿La política/prioridad del gobierno apoya la estrategia y los objetivos del proyecto? · ¿Hay nuevas inversiones/desarrollos en el área del proyecto que pueden impactar los objetivos del proyecto? · ¿Los cambios en el contexto sociocultural afectarán al proyecto? · ¿Hay cambios en la situación política o de seguridad? · ¿Es estable la situación económica (tipos de cambio, sistemas de banca, riesgos de devaluación)? · ¿Cómo parecen ser las relaciones con los actores clave? · ¿Es posible que el proyecto pierda empleados clave? · ¿La disponibilidad de proveedores y habilidades es fiable?

La meta de la gestión de riesgos es „controlar‟ esos riesgos y que la identificación, análisis y respuesta a ellos sea útil para la toma de decisiones. La gestión de riesgos intenta maximizar la probabilidad y generación de los eventos positivos y minimizar la probabilidad y las consecuencias de los eventos adversos. En la práctica, la gestión de los riesgos del proyecto se centra en las siguientes preguntas:

¿Estamos al tanto de lo que ocurre en el contexto del proyecto? · ¿Estamos reconsiderando los supuestos críticos y los riesgos que podían afectar la capacidad del proyecto para actuar? · ¿Cuál es la capacidad de la población objetivo para responder al proyecto? · ¿Nos estamos asegurando de aplicar políticas y procedimientos apropiados para la gestión de riesgos? · ¿Estamos identificando estrategias, contingencias o planes de emergencia alternativos? · ¿Estamos asignando fondos suficientes para atender los riesgos del proyecto? · ¿Hemos tomado medidas correctivas para prevenir o remediar problemas, en vez de contentarnos con asignarles más dinero y tiempo? · ¿Los cambios en el entorno, como nuevos sistemas o nuevo liderazgo, han creado nuevos riesgos que sea necesario atender?

La elaboración de una estrategia de gestión de riesgos a nivel de proyecto ayuda a garantizar que el proceso se lleve a cabo con eficacia. Algunos elementos clave del proceso de gestión de riesgos del proyecto son: · Identificación de riesgos (identificar y documentar todos los riesgos que

pueden afectar al proyecto); · Análisis de riesgos cualitativos (determinar los efectos de los riesgos identificados sobre los objetivos del proyecto); · Análisis de riesgos cuantitativos (asignar probabilidades numéricas a los riesgos y su impacto sobre los objetivos del proyecto); · Planificación de respuesta rápida (decidir qué acciones se requieren para reducir o suprimir amenazas, sobre todo las muy probables y de alto impacto); y · Monitoreo y control de riesgos (responder a los riesgos en cuanto se presentan y cerciorarse de aplicar los procedimientos apropiados para la gestión de riesgos).

Una vez identificados, los riesgos se deben atender con una combinación de las siguientes estrategias: ·

Evitar el riesgo – No hacer (o hacer de otra manera) alguna parte del alcance que implique un alto impacto y/o una alta probabilidad de riesgo, si aun así es posible alcanzar los objetivos del proyecto. Ejemplos: Limitar el alcance geográfico si cierta región es problemática o reducir el número de unidades que se entregan, como letrinas, si faltan materiales de construcción para el proyecto. ·

Transferir el riesgo – Transferir el riesgo: Trasladar a terceros el riesgo (o compartirlo) sobre algún aspecto del proyecto mediante un contrato, seguro u otros medios. Ejemplo: en sitios inseguros, los contratos de logística se subcontratan con proveedores privados con más conocimiento y experiencia de la región.

Mitigar el riesgo – Tomar acciones específicas para reducir la probabilidad y/o el impacto de un riesgo potencial. Ejemplo: instituir un sistema de seguridad que prevenga el acceso no autorizado a las áreas de almacenamiento de materiales de construcción del proyecto.

Aceptar el riesgo – Si un riesgo evaluado es razonable, una organización puede optar por no tomar acción inmediata y comprometerse a monitorear la situación para ver si la probabilidad y el impacto siguen siendo aceptables. Ejemplo: una comunidad puede saber que enfrenta un riesgo estacional de deslizamiento de tierras, pero prefiere aceptar la probabilidad y las consecuencias del percance en vez de tratar de evitarlo, transferirlo o mitigarlo.

El riesgo está presente durante todo el proyecto. Por eso parece evidente que el riesgo debe ser gestionado en todas las fases de la vida del proyecto. Sin embargo, en la práctica sólo al principio del ciclo de diseño del proyecto se tiende a invertir en identificación y gestión de riesgos, y se deja de monitorear y gestionar esos riesgos a medida que el proyecto evoluciona. Los proyectos de desarrollo identifican a menudo una corta lista de riesgos durante el desarrollo de supuestos para el marco lógico del proyecto, pero no reconocen la importancia de seguir gestionando el riesgo cuando el proyecto pasa por las fases subsecuentes del ciclo de vida.

Los gerentes de proyectos y los miembros del equipo, atrapados en las tareas diarias de implementar nuevos proyectos, olvidan con excesiva frecuencia la necesidad crítica de detenerse a revalorar los riesgos probables – o estar alertas ante cualquier nuevo riesgo que surja – y cerciorarse de tomar medidas adicionales, si es necesario, para evitar o mitigar los riesgos. Sin una gestión de riesgos constante y sistemática, los gerentes de proyectos se verán en la situación de que los riesgos del proyecto se evalúen como „fuera de control‟ y les sea imposible gestionarlos proactivamente, ya se trate de mal tiempo, perturbaciones políticas, problemas de adquisición, fluctuaciones del tipo de cambio o cualquiera de los muchos riesgos endémicos en los proyectos de desarrollo. La identificación de riesgos debe hacerse continuamente, no sólo al principio del proyecto.

Por último, aunque en toda la vida de un proyecto hay riesgos, la probabilidad de que ocurran y el impacto de los riesgos potenciales pueden variar mucho entre una y otra fase del ciclo de vida del proyecto.

En fases tempranas del ciclo de vida del proyecto, la probabilidad de riesgos (la posibilidad de que se presente un riesgo) es más alta, sobre todo porque hay un gran número de factores desconocidos e incertidumbre. A medida que el proyecto avanza en su ciclo de vida, la probabilidad de riesgos disminuye al reducirse el número de incertidumbres y factores desconocidos. La siguiente gráfica ilustra la probabilidad de riesgos durante el ciclo de vida del proyecto, la cual está inversamente relacionada con el avance del tiempo.

Aunque la probabilidad de riesgo es mayor en las fases tempranas de los proyectos, es posible que en ellas el impacto del riesgo sea menos severo.

Esto se debe en parte a que en las primeras etapas del proyecto hay mucho menos que „perder‟ como resultado de los riesgos. Las inversiones del proyecto han sido entonces relativamente bajas y hay mucha más flexibilidad para hacer cambios y lidiar con el riesgo. En cambio, a medida que el proyecto avanza hacia las fases tardías, el impacto del riesgo se vuelve mucho más grave. En efecto, el proyecto tiene entonces mucho más que perder. Esto se atribuye a que es probable que la inversión de recursos en el proyecto sea más considerable al pasar el tiempo. Además, en las fases tardías del proyecto hay menos flexibilidad para lidiar con el riesgo y se pueden necesitar más recursos para resolver los problemas. La siguiente imagen ilustra la relación inversa entre la probabilidad y el impacto del riesgo a medida que el proyecto pasa por los procesos de su ciclo de vida.

Gestión integrada de cambios

Debido a que los proyectos rara vez transcurren exactamente como se previó en el plan de la gestión del proyecto, es necesario establecer un sistema integrado de gestión del control de cambios para ayudar a los gerentes de proyectos a mantener el control del proyecto desde el inicio hasta el final.

En los proyectos hay cambios por muchas razones. El gerente del proyecto es responsable de gestionar esos cambios y ver que la organización implemente políticas al respecto. Los cambios pueden tener efectos negativos o positivos. Es importante que el gerente del proyecto dirija este proceso con cuidado porque hasta los cambios que parecen insignificantes pueden provocar cambios significativos para el presupuesto, el cronograma, el alcance y/o la calidad del proyecto.

El proceso de control de cambios es un método con el cual el plan para la gestión del proyecto, el enunciado del alcance del proyecto y otros documentos del mismo, pueden mantenerse al corriente mediante la gestión de los cambios, ya sea rechazándolos o aprobándolos, cuidando que los cambios aprobados se incorporen a una línea base revisada. El proceso del control integrado de cambios incluye las siguientes actividades de control de cambios:

Identificar que un cambio tiene que producirse o ya se produjo. · Revisar los cambios propuestos, analizando el efecto que producirían en todo el plan del proyecto. · Aprobar/rechazar los cambios solicitados. Controlar y actualizar los requisitos de alcance, costo, presupuesto, cronograma y calidad, basándose en los cambios aprobados, mediante la coordinación de los cambios en todo el proyecto. Documentar el efecto total de los cambios solicitados.

Es importante que las repercusiones que un cambio puede tener en todas las secciones del plan para la gestión del proyecto, sean consideradas debidamente antes de aplicar el cambio. De hecho, esto requiere una revisión por expertos conocedores de cada una de las áreas (alcance, costo, cronograma, riesgo, adquisiciones, etc.). Si hay consenso en que el cambio propuesto es benéfico y sus efectos son aceptables, el cambio debe ser aprobado, generalmente por el gerente o por el financiador/donante del proyecto, según el alcance y la escala del cambio y los límites de su autoridad. Cuando el cambio es aprobado, el plan del proyecto revisado debe comunicarse a todo el equipo del proyecto, para que cada uno trabaje con el mismo plan (revisado). Con frecuencia, los donantes especifican quién debe aprobar cierto tipo de cambios en el plan de un proyecto cuando éste ha sido aprobado.

PRINCIPIOS DE UN SISTEMA DE MONITOREO Y EVALUACIÓN

Antes de entrar en el diseño de un sistema de monitoreo y evaluación para una estrategia de competitividad, es útil reflexionar sobre varias preguntas.

Primero:¿Quiénes van a usar los datos del sistema de monitoreo y evaluación propuesto?

¿Los usuarios serán técnicos, donantes, gerentes de la entidad facilitadora, miembros del Grupo Gestor, miembros de la cadena, el gobierno, una mezcla de varios de estos?

¿Con qué motivo los usuarios usarán los datos? Dependiendo de los usuarios se debe diseñar uno o varios sistemas, que respondan a sus necesidades, deseos y capacidades. Si se espera que un grupo en particular participe en el proceso, es importante identificar y negociar los intereses de este grupo,

para que éstos estén representados y sean incluidos en el sistema propuesto.

Segundo:El sistema propuesto debe ser lo suficientemente sencillo o complejo, para responder a las necesidades de los diferentes actores directos e indirectos de la cadena productiva, así como De otros grupos de interés. Si se pretende que el monitoreo y la evaluación de la estrategia de competitividad se implemente con los actores de la cadena, el sistema debe ser diseñado con su participación, para que responda a sus necesidades generando información útil para la toma de decisiones.

No tiene mucho sentido diseñar un sistema complejo cuando las preguntas formuladas por los usuarios son sencillas o, de manera conversa, un sistema sencillo para responder a las necesidades de investigadores con preguntas más complejas.

Tercero:¿Cuáles son los objetivos del sistema de monitoreo y evaluación?

¿Es un sistema para ayudar a responder a las demandas del donante por información sobre el retorno a su inversión?

¿Es un sistema que pretende mostrar a los actores de la cadena, su posición competitiva frente a otras cadenas similares?

¿Es para captar historias de cambios positivas para informes publicitarios?

¿Es para aprender colectivamente sobre qué funciona para mejorar la cadena y compartir estos aprendizajes con otros?

Tener claridad sobre la razón de ser del sistema es importante para que éste quede diseñado y dimensionado correctamente.

Cuarto:Finalmente, un sistema de monitoreo y evaluación, para ser efectivo debe perdurar en el tiempo.

¿Quién manejaría el sistema?

¿Quién se encarga de recoger, procesar y alimentar datos en el sistema?

¿Con qué periodicidad?

¿Estas actividades serán llevadas a cabo por personas locales o expertos externos?

¿Cómo se pagaría el manejo del sistema?

El sistema debe ser diseñado para que su manejo, mantenimiento y uso sea factible y sostenible.MARCO ANALITICO PARA EL MONITOREO Y EVALUACIÓN DE A ESTRATEGIA DE COMPETITIVIDAD

En la Figura # 29, se muestra el marco analítico propuesto para monitorear y evaluar la ejecución de la estrategia de competitividad, el cual fue desarrollado por (Gottret, 2006) y luego adaptado para este fin. Debido a la complejidad de este análisis de impacto en desarrollo, este marco analítico combina diversos enfoques conceptuales y los integra, de la siguiente manera:

1. Un enfoque orientado hacia los agentes de cambio, el cual los coloca en el centro del marco analítico y se enfoca en los temas de poder y gestión de los "actores sociales" (Long, 1992a); (Arce and Long, 1992; Long, 1992b).

Los actores sociales se definen como aquellos "individuos u organizaciones que toman e implementan decisiones, poseen conocimientos y capacidades, dentro de sus limitaciones de acceso a información e incertidumbre, y por lo tanto, manejan los recursos que tienen disponibles, para realizar un portafolio de estrategias que es permitan generar sus medios de vida y/o gestionar procesos de cambio".

Cuando se habla de actores sociales de la cadena productiva, éstos no pueden ser analizados como un grupo homogéneo, sino como individuos socialmente diferenciados por nivel de bienestar, género y por las estrategias que desarrollan para lograr sus medios de vida.

De esta manera, los actores de la cadena interactúan, comparten y procesan información y conocimiento, negocian e innovan. Esto incluye tanto a los actores directos como indirectos. Entre los "actores directos" se encuentran aquellos que están insertos en el proceso productivo y que por lo tanto, participan en los procesos de producción o comercialización, tienen posesión del producto en algún eslabón de la cadena, y por ende asumen riesgos.

Los "actores indirectos" son aquellos que prestan servicios a los actores directos de la cadena, pero no toman posesión del producto a lo largo de ésta, ni asumen ningún riesgo. La interacción, el flujo de información, conocimiento y los procesos de negociación entre los actores de la cadena están mediados por la "transparencia", la "gobernabilidad de la cadena productiva" y las "instituciones".

El enfoque de medios de vida, el cual reconoce y analiza de forma explícita la importancia de las instituciones, y las diferentes estrategias que desarrollan los actores sociales para el logro de sus medios de vida, permite realizar un análisis holístico e integrado de los procesos de cambio.

De esta manera, el análisis propicia un mejor entendimiento de cómo estos procesos de cambio permiten generar [o no] medios de vida sostenibles, y las instituciones que median el acceso a los recursos necesarios para el desarrollo de estas estrategias (Chambers and Conway,1992); (Scoones, 1998).

El análisis sobre las oportunidades de acceso a -y control sobre- los recursos, permite considerar las condiciones que limitan las oportunidades y opciones que tienen los diferentes actores sociales, para interactuar y negociar el acceso y control sobre estos recursos y desarrollar estrategias para el logro de sus medios de vida (Sen, 1985); (Sen, 1999); (Leach etal., 1999).

Como se muestra en la Figura # 29, el marco contiene cinco elementos claves que reflejan:

1. El estado de desarrollo es decir los recursos disponibles.

2. El proceso de interacción de los actores de la cadena.

3. El proceso de cambio y sus respectivas estrategias a nivel de productor, organización y cadena.

4. Los resultados de estos procesos.

5. La intervención para la competitividad.

Este marco analítico reconoce un proceso continuo de cambio y observa la innovación como un proceso social dinámico, que resulta de la interacción entre múltiples actores sociales con fuentes diversas de conocimiento que interactúan, negocian, aprenden e innovan para el cambio.

Las relaciones entre los actores de la cadena están mediadas por la transparencia en el flujo de la información, la gobernabilidad y las instituciones. Por su importancia, a continuación se discute en mayor detalle estos tres conceptos.

Transparencia

Basado en (Hofstede, 2002), la transparencia se define como "El grado en que los diferentes actores de la cadena tienen acceso a la información relacionada con la cadena productiva sin que esta se pierda, se distorsione o se demore". La transparencia de la interacción entre los actores de la cadena les permite entre otras cosas:

Anticiparse a las demandas del mercado.

Mejorar los procesos de planificación.

Un mejor control de calidad ya que los actores pueden rápidamente actuar cuando surge un problema ya que se mejora la trazabilidad, con lo que se puede detectar el origen del problema y resolverlo.

Los consumidores pueden evaluar la calidad y los atributos de valor, relacionados con el producto que adquieren.

Bode propone que la posibilidad de ocupar una mejor posición en la cadena productiva depende del acceso a la información.

Gobernabilidad

De acuerdo con Humphrey and Schmitz, el concepto de gobernabilidad de la cadena se refiere a la coordinación de actividades económicas, a través de relaciones diferentes a las del mercado, lo cual es clave en el enfoque de cadena productiva. Gereffi and Kaplinsky, define la gobernabilidad de la cadena como "las relaciones de autoridad y poder que influencian el proceso de toma de decisiones entre los actores de la cadena productiva y determinan cómo los recursos financieros, materiales y humanos fluyen y se localizan dentro de la cadena". Por último Hewitt de Alcántara sostiene que una "buena gobernabilidad" debe permitir:

La negociación de diversos intereses y la identificación de intereses comunes.

Un acuerdo claro sobre roles de cada uno de los actores.

Normas y reglas de juego claras, definidas conjuntamente y mecanismos de control para su cumplimiento.

Una toma de decisiones estratégicas participativa y la formulación de estrategias conjuntas.

La construcción de la visión compartida.

Un equilibrio adecuado de las fuerzas de poder a lo largo de la cadena.

Capacidad de incidencia en políticas locales y nacionales que afectan a la cadena productiva.

Relaciones en las que todos los actores obtengan beneficios, como resultado de un proceso desarrollado alrededor de objetivos comunes y en el que todos los actores tengan un acceso equitativo a los recursos, a la toma de decisiones y al desarrollo de acciones estratégicas.

Humphrey and Schmitz argumentan que la forma de gobernabilidad de la cadena es importante porque los líderes de la cadena gobiernan el acceso al mercado, definen los estándares y requisitos de calidad, e invierten en el desarrollo de proveedores. Esto tiene implicaciones en la forma en que los beneficios se distribuyen entre los diferentes actores de la cadena.

Los líderes de las cadenas productivas poseen competencias intangibles, las cuales fijan altas barreras de entrada que generan para éstos altos retornos a la inversión, y por lo tanto, se llevan una mayor parte de los beneficios. Por el contrario, los actores que realizan actividades tangibles de producción, responden a los requisitos de los líderes de la cadena, resultando en bajas

barreras de entrada, y por lo tanto, bajos retornos a la inversión y el riesgo asumido.

Instituciones

Las instituciones se definen de acuerdo con los:

"patrones de comportamiento regulados por los actores sociales que surgen a partir de las normas que rigen y estructuran las relaciones humanas y sociales, las cuales están definiéndose y re-definiéndose continuamente a través de su práctica, son mantenidas por una inversión activa en estas, y que son legitimadas por normas informales que solamente cambian de manera gradual" (North, 1995 y Leach etal. 1999).

Las instituciones pueden ser formales e informales dependiendo si se requiere de agentes externos para hacerlas cumplir o se cumplen simplemente por acuerdo mutuo, entre los actores sociales involucrados o también por relaciones de poder y autoridad entre éstos.

ESCALAS DE MONITOREO Y EVALUACIÓN

El marco analítico propuesto reconoce un proceso de cambio continuo, que busca lograr impactos en el territorio en el cual la cadena está enraizada, pero también impactos a lo largo de la cadena productiva concebida como un sistema.

La Figura # 30, muestra en mayor detalle las escalas de monitoreo y evaluación de la ejecución de la estrategia de competitividad diseñada. Esta figura muestra que a pesar que la cadena productiva está enraizada en un territorio donde las actividades y los impactos se vuelven concretos, conforme existe movimiento a lo largo de la cadena productiva desde el nivel micro, alNivel meso y macro, el número de actores de la cadena y su variabilidad aumenta, así como el valor del producto.

Los actores que definen la gobernabilidad y la institucionalidad de la cadena, así como las políticas públicas y privadas que influencian o no en el entorno facilitador para mejorar la competitividad de la cadena productiva, gradualmente reemplazan a los actores indirectos que ofrecen servicios a nivel local.

ESCALAS DE MONITOREO Y EVALUACIÓN

El marco analítico propuesto reconoce un proceso de cambio continuo, que busca lograr impactos en el territorio en el cual la cadena está enraizada, pero también impactos a lo largo de la cadena productiva concebida como un sistema.

La Figura # 30, muestra en mayor detalle las escalas de monitoreo y evaluación de la ejecución de la estrategia de competitividad diseñada. Esta figura muestra que a pesar que la cadena productiva está enraizada en un territorio donde las actividades y los impactos se vuelven concretos, conforme existe movimiento a lo largo de la cadena productiva desde el nivel micro, alNivel meso y macro, el número de actores de la cadena y su variabilidad aumenta, así como el valor del producto.

Los actores que definen la gobernabilidad y la institucionalidad de la cadena, así como las políticas públicas y privadas que influencian o no en el entorno facilitador para mejorar la competitividad de la cadena productiva, gradualmente reemplazan a los actores indirectos que ofrecen servicios a nivel local.

ALGUNOS INDICADORES PARA EL MONITOREO Y EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE COMPETITIVIDAD

A continuación, se expone un listado de posibles factores que se deben tener en cuenta para un sistema de monitoreo y evaluación, con sus respectivas fuentes de información. Nuevamente se aclara que este listado no pretende ser ni completo, ni único; debe ser usado como insumo para el diseño de un sistema de monitoreo y evaluación que responde a las necesidades de los usuarios.

Evaluación de impacto en la cadena

Algunos indicadores propuestos para la evaluación de impacto en la cadena, se listan a continuación y se incluyen en la Tabla # 32.

Costos de producciónEvolución de los costos de producción en los diversos eslabones de la cadena. ¿Los costos están estables, en aumento o bajando?

Rendimientos por unidadEvolución de los rendimientos por unidad empleado en la cadena. Por ejemplo, producción por hectárea sembrada, o cantidad de queso transformado por litro de leche.

Valor del producto finalEvolución del valor -en moneda constante- del producto final de la cadena. ¿El valor del producto se encuentra estable, en aumento o decayendo?

RentabilidadEvolución de la rentabilidad bruta o neta del producto para la cadena. Rentabilidad puede ser calculada en los diferentes eslabones de manera sencilla, para identificar actores que captan un porcentaje mayor de beneficios. ¿La rentabilidad se encuentra estable, en aumento o decayendo?

Distribución de beneficiosEvolución de la distribución del valor final del producto dentro de la cadena. ¿Quién se queda con el mayor valor y cómo cambia esta distribución durante el tiempo? Este indicador es de especial interés en proyectos enfocados hacía la reducción de la pobreza.

Mejoramiento de procesos, productos, funciones y de la cadenaHay varias maneras de mejorar una cadena. Kaplinsky y Morris, 2001, identifican cuatro trayectorias claves:

Mejoramiento de procesosAumento de la eficiencia en procesos internos tanto en empresas individuales como entre empresas en una cadena. Ejemplos en una cadena es la entrega de productos de manera frecuente, a tiempo y con la calidad requerida.

Mejoramiento de productosIntroducción de nuevos productos o mejoras en productos existentes de forma más rápida que otros. Esto implica cambios en procesos de desarrollo de nuevos productos dentro las empresas y entre las empresas.

Mejoramiento de funcionesAumentos del valor agregado por medio de cambios en las actividades manejadas dentro de una empresa, por ejemplo; tomando responsabilidad por la calidad dentro de la cadena o moviendo el enfoque de actividades a diferentes eslabones de ésta, por ejemplo; desde la producción al mercadeo.

Mejoramiento de la cadenaLa cadena pasa de un producto básico a otro procesado, de mayor valor.

Tabla # 32Indicadores y fuentes de verificación dentro de la cadena

Indicadores Fuente de verificación

Costos de producciónEntrevistas o talleres periódicas con actores estratégicos diferenciados de la cadena.

Rendimientos por unidad

Entrevistas o talleres periódicas con actores estratégicos diferenciados de la cadena.

Valor el producto finalSondeo de valor final del producto en el mercado.

RentabilidadEntrevistas o talleres periódicas con actores estratégicos diferenciados de la cadena.

Distribución de los beneficios

Entrevistas o talleres periódicas con actores estratégicos diferenciados de la cadena.

Mejoramiento (procesos,productos, funciones,

Observaciones directas, entrevistas periódicas o talleres con actores estratégicos diferenciados de la cadena.

cadena)

En el mercadoA continuación se listan algunos indicadores para el monitoreo y evaluación de la ejecución de la estrategia de competitividad en el mercado, los cuales se incluyen en la Tabla # 33.

Penetración en los mercadosEvolución de la porción del mercado ocupada por productos de la cadena.¿La participación de los productos de la cadena se encuentra estable, en aumento o bajando? De igual manera se puede observar a cuál de los segmentos del mercado llega el producto.¿El producto llega a un segmento altamente rentable, rentable o poco rentable?Volumen de ventasLa evolución del volumen total de ventas se mide en kilos.Valor de ventasEl valor de las ventas de la cadena ser en dinero constante.

Tabla # 33Indicadores y fuentes de verificación del mercado

Indicadores Fuente de verificación

Penetración del mercado

Entrevistas periódicas o talleres con actores estratégicos diferenciados de la cadena. Sondeos periódicos en los mercados meta de la cadena.

Volumen de ventas

Entrevistas periódicas o talleres con actores estratégicos diferenciados de la cadena. Sondeos periódicos en los mercados meta de la cadena.

Valor de ventas

Entrevistas periódicas o talleres con actores estratégicos diferenciados de la cadena. Sondeos periódicos en los mercados meta de la cadena, revisión de datos secundarios sobre precios de los mercados.

Evaluación de impacto frente a otras cadenasTomando como base los primeros cinco indicadores usados para medir cambios dentro de la cadena, se puede realizar comparaciones entre cadenas similares. Este proceso es útil si se identifica una cadena

similar más avanzada y se comparte los datos de las dos, con los actores, para que éstos vean qué se puede lograr. De la misma forma, si se tiene acceso a datos de otras cadenas similares, se puede identificar buenas prácticas empresariales y la manera de adaptarlas a la cadena bajo análisis. Las fuentes de verificación son las mismas que en el listado anterior.

Evaluación de impacto en el territorioA continuación se lista algunos indicadores de monitoreo y evaluación de la estrategia de competitividad a nivel del territorio, los cuales se especifican en la Tabla # 34.

Participación de los ingresos generados por la cadena como porcentaje de los medios de vida de la población localLa evolución del porcentaje de ingresos de la población meta, proveniente de actividades relacionadas con la cadena. Esta medición puede incluir la venta de productos, generación de empleo o eliminación de compras como resultado de la estrategia de competitividad. ¿Cómo contribuyen las actividades apoyadas por la estrategia en la generación de medios de vida y cómo evolucionan estas contribuciones? ¿Los que se benefician de la cadena son mujeres u hombres? ¿En qué porcentaje?

Diversificación de fuentes de ingresos y estabilidad de ingresos durante el año.La evolución de la diversidad y seguridad de las fuentes de ingresos de la población meta durante el año y la contribución de la cadena a estos dos factores.

Uso de los ingresos adicionales de la cadenaEl uso que se da a los ingresos adicionales generados por la cadena. ¿Quién decide sobre el uso de los ingresos adicionales generados por la cadena?

Generación de empleoGeneración de puestos temporales o permanentes de empleo por parte de la cadena, desagregados por género, etnia o edad.

Participación en la economía del territorioEvolución de la importancia de la actividad apoyada por la estrategia dentro de la economía del territorio.

Tabla #34

Indicadores y fuentes de verificación de los medios de vida

Indicadores Fuente de verificación

Ingresos generados por la cadena como parte de las estrategias de vida de la población local.

Entrevistas periódicas o talleres con actoresestratégicos diferenciados de la cadena

Diversificación y seguridad de las fuentes de ingresos.

Entrevistas periódicas o talleres con actores estratégicos diferenciados de la cadena

Uso de los ingresos adicionales de la cadena.

Entrevistas periódicas o talleres con actores estratégicos diferenciados de la cadena.

Generación de empleo.Entrevistas periódicas, datos secundarios del gobierno

Participación en la economía del territorio.

Datos del gobierno (si existen).

CONCLUSION

El monitoreo y evaluación de estrategias competitivas compone una herramienta fundamental en el logro de los objetivos, pues este garantiza que cada proceso se vaya llevando a cabalidad, cumpliendo las metas y corrigiendo del mismo modo algúnos errores que se pueden ir suscitando en el transcurso del proyecto o plan de acción.