FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

TRABAJO

“COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL”

Integrantes:

Loyola Díaz, José

Docente:

Segundo Martel Vergara Castillo

Trujillo – Perú

(2015)

1. INTRODUCCIÓN:

La motivación en el trabajo es un tema de amplio alcance y con importancia práctica y teórica

considerable. Se refiere a la dirección, intensidad y persistencia del comportamiento laboral.

Algunos psicólogos ven la motivación como producto de las necesidades innatas. Otros la ven

como un cálculo basado en la pregunta “¿Cómo puedo maximizar las ganancias?” Otros más

toman la perspectiva de que estamos motivados para alcanzar lo que percibimos como un

resultado justo en relación con lo que experimentan otros individuos. Quizás el enfoque más

efectivo para la motivación sea el establecimiento de metas. Se basa en la premisa de que las

intenciones moldean las acciones. Si las metas de trabajo (por ejemplo, los niveles de

desempeño objetivo) son específicas y difíciles, y si se acompañan de retroalimentación sobre

que tan bien lo está haciendo uno, el desempeño laboral por lo general se mejora. Existen, sin

embargo, algunas circunstancias donde el establecimiento de metas en términos de niveles de

desempeño es menos efectivo, sobre todo si la tarea es nueva y compleja. Los análisis más

recientes de la motivación se enfocan en cómo la gente asigna sus recursos cognitivos, como

la atención, el pensamiento y la solución de problemas en las tareas, y como sus

autoconceptos e identidades influyen en sus procesos de pensamiento y se modifican en su

comportamiento. También hay un creciente interés en las diferencias entre las personas con

respecto en cómo y porque se motivan. Otro enfoque que ha logrado cierto éxito consiste en

ver la motivación como algo que está determinado por los tipos correctos de tareas. Aquí la

motivación se posiciona como una propiedad del puesto de trabajo, no del individuo.

Entonces, la tarea para los gerentes es hacer que haya más puestos motivantes, no personas

más motivadas. Las primeras versiones identificaron la medida en que los puestos de trabajo

tienen variedad y autonomía, como esenciales para la motivación. La teoría y práctica más

reciente ha ampliado el rango de las características laborales para incluir la adquisición y el uso

del conocimiento, la naturaleza y el grado de las interacciones sociales, y las condiciones

físicas en donde se lleva a cabo el trabajo, así como su impacto en una amplia gama de

resultados para el individuo y la organización. En conjunto, las teorías de la motivación han

realizado un buen trabajo en el avance de la comprensión de la conducta del trabajo. No

obstante, en ocasiones es difícil estar seguros que teoría es la más útil para un caso individual.

Hay signos recientes de que podría desarrollarse una teoría que abarque ideas derivadas de

muchas teorías existentes.

2. CUERPO

2.1. MOTIVACION LABORAL

2.1.1. DEFINICIÓN

La motivación laboral cosiste fundamentalmente en mantener culturas y valores

organizacionales que conduzcan a un alto desempeño, por ello se debe pensar en

estrategias para estimular el talento humano, ya sea en forma de programas de

remuneración económica o de reconocimiento social y/o efectivo de tal forma que se

favorezcan los intereses de la organización e individuos.

Lo importante es continuar motivando al talento humano dentro de las organizaciones ya

que de lo contrario en este mundo globalizado y en parte capitalista, si no trabajas o

propone un buen servicio, estas fuera del mercado laboral y por ende, pierdes ciertas

comodidades de la sociedad actual (seguro social, vacaciones, adquisiciones de bienes,

etcétera)

La motivación es y será un proceso organizacional en el cual hay que generar nuevas

estrategias y técnicas para llevarla cabo, por ejemplo: como motivar a un empleado que

no desea aprender nuevos conocimientos para operar una maquinaria o bien para motivar

a un líder de línea de producción para que este a su vez lo haga con su gente.

MOTIVACIÓN, DESEMPEÑO Y SATISFACCIÓN

Cuantas veces no escuchamos, ya sea de amigos, padres de familia o compañeros: “que no

es justo lo que se paga por el trabajo; uno que trabaja para los hijos y estos que no

aprovechan; en mi trabajo me pagan bien pero no me ofrecen cursos o promociones”.

Indiscutiblemente hay unos con matiz positivo, otros desfavorables pero todos ellos llevan

un mensaje de fondo que es la satisfacción laboral. En la actualidad laboral, existen

muchas formas de promover y generar motivación en el talento humano, por ejemplo: el

ofrecer bonos de despensa, sistemas especiales de atención médica, reconocimientos

como el empleado del mes, paseos, capacitaciones especiales de estudio universitario,

etcétera.

Porte y Lawler (en Hodgetts y Altman, 1991) plantean un modelo en donde expresan que

la satisfacción es el resultado de la motivación con el desempeño del trabajo (grado en que

las recompensas satisfacen las expectativas individuales) y de la forma en que el individuo

descubre la relación entre esfuerzo y recompensa.

El modelo plantea que los factores que inciden directamente sobre la satisfacción son: las

recompensas intrínsecas (las recompensas interpersonales, autorrealización, etc.), y el

nivel de recompensas que cree que debe recibir. Los factores antes mencionados son

resultado del desempeño o realización en el trabajo.

Los determinantes del desempeño y la realización en el trabajo, no se reducen solo a la

motivación del individuo hacia aquel, sino que incluyen las habilidades y rasgos del

individuo y el tipo de esfuerzo que la persona cree esencial para realizar un trabajo eficaz.

Está claro que la motivación requiere de comprensión y de nuevos descubrimientos para

poder hacer frente en la actualidad.

Un modelo de descubrimiento es el autor David Mc Clelland quien elaboro un esquema de

clasificación sobre los impulsos motivacionales los cuales están relacionados a la cultura

(familia, casa, iglesia, escuela) en que crecieron los individuos.

El esquema es el siguiente:

Aspectos positivos o negativos del

trabajo

Porter y Lawler (en Hodgetts y Altman 1991)

Es relativamente fácil interpretar o confundir varios conceptos fundamentales de la

motivación en el trabajo. Las distinciones entre estos conceptos no son siempre

perceptibles o, al menos, se vuelven borrosas. Para ayudar a diferenciarlas en este

capítulo, a continuación se enuncias cinco fundamentales.

Conducta. La conducta es la acción de la que deducimos la motivación. La conducta en

cuestión puede ser la velocidad para escribir a máquina, disparar con un rifle a una diana o

cualquiera de una amplia constelación de actividades humanas.

Rendimiento. El rendimiento acarrea cierta evaluación de la conducta. La unidad básica de

observación es la conducta, que va acompañada de una evolución de la conducta, juzgada

según ciertos estándares. Así, la conducta es teclear 60 palabras por minuto, se puede

enjuiciar si este nivel de rendimiento es adecuado o inadecuado para mantener su trabajo.

MotivaciónDesempeño

Habilidad

Recompensas extrínsecas e

intrínsecas por parte de la

organización

Satisfacción

Perfeccionamiento del propio trabajo

Recompensas deseadas por el

individuo basándose en el desempeño

actual

La conducta se evalúa dentro de un contexto organizativo y 60 palabras por minuto

pueden representar un rendimiento adecuado en algunos trabajos e inadecuado en otros.

La mayoría de las teorías organizativas tienden a ocuparse del rendimiento, no solo de la

conducta. Sin embargo, el rendimiento se determina por factores que trascienden la

conducta.

Capacidad. La capacidad es uno de los tres determinantes de la conducta. Normalmente

se considere bastante estable en los individuos y puede ser representada por un amplio

concepto, como la inteligencia, o por un concepto más específico, como la coordinación

física.

Limitaciones situacionales. Las limitaciones situacionales son el segundo determinante de

la conducta. Factores y circunstancias ambientales que facilitan o retrasan la conducta(y ,

en último caso el rendimiento). Los ejemplos incluyen las herramientas, el equipamiento,

los procedimientos, etc., que si están presentes, facilitan la conducta y si no lo están, la

disminuyen. Si no se presenta ninguna limitación situacional, es posible aumentar al

máximo la conducta. L a conducta individual se manifiesta en un contexto ambiental o

situacional que influye en la conducta de que esta más allá del individuo.

Motivación. La motivación es el tercer determinante de la conducta. Se puede pensar en

la capacidad como un reflejo de lo que se puede hacer, la motivación como lo que se hará

(dad una capacidad) y las limitaciones situacionales como lo que se permite hacer. Cada

una de estos tres componentes es fundamental para la manifestación de la conducta. La

conducta máxima se observa cuando una persona tiene una alta capacidad, cuando se

muestra una alta motivación y cuando está en un ambiente que respalda dicha conducta.

La valoración de “pobre rendimiento” puede atribuirse a cuatro factores. Primero, la

organización con la que ocurre la conducta puede tener estándares altos, algo que en otra

organización podría suponer una evaluación más positiva de la conducta. Segundo, el

individuo puede carecer de la capacidad necesaria para mostrar la conducta deseada (yo

nunca fui muy bueno en las bolas altas en beisbol). Tercero, el individuo puede carecer de

la motivación para mostrar la conducta deseada (Innumerables horas de práctica no

parecieron mejorar mi conducta para atrapar las bolas). Cuarto, el individuo puede carecer

del equipamiento o circunstancias necesarias para mostrar la conducta ( un caro guante

nuevo tampoco ayudó).

2.1.2. VARIABLES DE MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO

Para comprender la motivación como un conjunto de factores biológicos, instintivos y

psicológicos que representan el impulso interno, capaz de orientar al individuo hacia un

objetivo específico, debemos analizar un reglamento humano que se puede interpretar

como un código y que se divide en dos sentimientos, lo que nos hace sentir bien y lo que

nos hace sentir mal. Todo lo que hacemos en nuestra vida se basa en este código; siempre

hacemos una u otra cosa, cuando surge el proceso estímulo-motivación en nuestra vida

laboral. Por ejemplo: cuando recibimos un estímulo negativo, esto nos motiva a alejarnos

para hacer mínima la posibilidad de sentirnos mal. Cuando recibimos un estímulo positivo,

esto nos motiva a acercarnos a él. En términos muy sencillos:

Nos alejamos de lo que nos hace sentir mal.

Nos acercamos hacia lo que nos hace sentir bien.

Naturalmente, aceptamos esto como una fuerza impulsora que nos lleva hacia nuestro

deseo de estar bien, de sentirnos bien y no mal. Como seres humanos tenemos

sentimientos que se relacionan en relacionan en forma íntima con nuestras emociones y

con las sensaciones que nuestro ser experimenta ante la presencia de un estímulo.

En otras palabras, la automotivación al trabajo es con frecuencia una batalla que nos

permite elegir y decidir comportamientos o conductas personales, en respuesta a una

gran variedad de estímulo. Esto es una lucha continúa, es un conflicto, entendido como “la

esencia misma de la vida”, la vida del ser humano sobre la tierra, en sus aspectos laborales

y naturalmente en lo personal, lo social y lo familiar.

Las sensaciones en el trabajo, en el medio laboral, desencadenan emociones que nos

motivan para que nos movilicemos hacia una dirección específica. Esa orientación personal

tiene que ver siempre con sentirnos bien, y esto es la motivación principal de la vida en

todas sus formas.

En el ámbito laboral, la calidad de vida es lo que nos hace sentir bien. La satisfacción en el

trabajo está en función de saber:

Toda acerca de nuestro trabajo.

Todo al respecto de por qué es importante.

Todo acerca de cómo lo estamos haciendo.

David Freemantle (The stimulus factor: The new dimension in motivation. Pearson

Education Limited) nos dice que esta sensación de bienestar, este sentirse bien, deriva

progresivamente de las siguientes cuatro áreas de motivación.

El cuerpo: sentirnos físicamente bien, es decir, experimentar sensaciones fiscas

placenteras.

El corazón: sentirnos emocionalmente bien, o sea, sentirnos felices.

La mente: sentirnos intelectualmente bien, es decir, experimentar la sensación de

logro.

El alma: sentirnos espiritualmente bien, o sea, actuar con integridad.

2.1.3. TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN

TEORÍAS SOBRE MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO

Durante los últimos 35 años ha habido una profusión de teorías sobre la motivación en el

trabajo. Las teorías ofrecen explicaciones muy diferentes del mismo aspecto de la

conducta humana. Es decir, las teorías sobre la motivación en el trabajo han sido

propuestas desde perspectivas ambientales, sociales, disposicionales y cognitivas. Sin

embargo, durante los últimos cinco a diez años, se han hecho intentos para identificar la

consistencia de los conceptos psicológicos que subyacen tras las teorías. Como se verá,

algunos conceptos psicológicos se aglutinan más fácilmente en las teorías que otro

TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN SEGÚN MASLOW

Teoría de la jerarquía de las necesidades

Exposición de la teoría. Una de las principales teorías sobre la motivación fue desarrollada

por Abraham Maslow. Se denomina teoría de la jerarquía de las necesidades. La mayoría

de los escritos de Maslow no trataban de la motivación en el trabajo. Solo al final de su

vida se interesó por las aplicaciones de su teoría. Gran parte de este uso se ha obtenido de

los análisis de otros investigadores sobre su relevancia para las organizaciones.

De acuerdo con Maslow (1987), ciertas necesidades son la fuente de la motivación. Las

necesidades son bilógicas o instintivas; caracterizan a todos los humanos y tienen una base

genética. Con frecuencia influyen inconscientemente en la conducta. Lo que provoca que

las personas se comporten como lo hacen es el proceso de satisfacer esas necesidades.

Una vez que se satisface una necesidad, ya no domina la conducta y surge otra necesidad

para tomar su sitio. La satisfacción de las necesidades no tiene fin. La vida es así una

búsqueda para satisfacer las necesidades.

Buena parte de la teoría de Maslow identifica las necesidades pero el segundo

componente explica cómo se relacionan las necesidades. Maslow propone cinco tipos de

necesidad: fisiológicas, de seguridad, sociales, de autoestima y de autoactualización. Las

necesidades fisiológicas son las más básicas: su satisfacción es necesaria para la

supervivencia. Las necesidades de seguridad incluyen la libertad frente a las amenazas, el

peligro y las privaciones. Implican la autoconservación. Hoy en día se satisfacen la mayoría

de nuestras necesidades de seguridad, aunque las personas que viven desastres como

huracanes o disturbios ven amenazadas sus necesidades de seguridad. Las necesidades

sociales incluyen el deseo de asociación, pertenencia y compañía. Implican la capacidad

del individuo para existir en armonía con los demás. Las necesidades de autoestima

incluyen la autoconfianza, el reconocimiento, el aspecto y el respeto por los semejantes.

La satisfacción de estas necesidades provoca una sensación de suficiencia; su bloqueo

produce sentimientos de inferioridad e impotencia. El ultimo tipo de necesidad es la

autoactualización, la más conocida y menos comprendida del esquema de Maslow. La

autoactualización es la comprensión de las propias posibilidades, en palabras de Maslow,

“para acercarse más y más a lo que es uno, para llegar a ser todo aquello que uno es capaz

de ser”.

Como se indicó, la segunda parte de la teoría se refiere a como se relacionan estas

necesidades. De acuerdo con Maslow, su organización es jerárquica. En la base están las

necesidades fisiológicas, que deben satisfacerse antes y de forma continuada. Las

necesidades restantes, se colocan en orden, rematadas por la necesidad más alta, la

autoactualización. Las necesidades fisiológicas y de seguridad se denominan necesidades

básicas; las necesidades sociales, de autoestima y de autoactualización son necesidades de

mayor importancia.

Jerarquía de las necesidades de Maslow

Necesidades de autoactualización

Necesidades de autoestima

Necesidades sociales

Necesidades de seguridad

Necesidades fisiológicas

Orden de Progresión

Menor Nivel

Mayor Nivel

Maslow propuso lo siguiente sobre la jerarquía de las necesidades:

Las necesidades que no son satisfechas dominan y determinan la conducta.

Un individuo satisfacerá sistemáticamente sus necesidades comenzando por la más básica

y ascendiendo en la jerarquía.

Las necesidades básicas tienen prioridad sobre aquellas de mayor importancia en la

jerarquía.

La primera proposición es fundamental: Una ves que se satisface una necesidad, ya no

impulsa la conducta. Una persona hambrienta busca comida, pero una ves que satisface su

hambre, ya no domina su conducta. La segunda proposición implica la progresividad de la

satisfacción. Una persona progresa por sus necesidades en orden, ascendiendo a la

siguiente solo después de haber satisfecho la anterior. Todos pasamos nuestras vidas

intentando satisfacer estas necesidades porque, de acuerdo con Maslow, solo un pequeño

porcentaje de las personas ha satisfecho la necesidad de autoactualización. Maslow

también dijo que estas necesidad no se puede satisfacer nunca por completo. La tercera

proposición insiste en que las necesidades básicas para la supervivencia siempre tienen

una mayor prioridad.

La teoría de Maslow tiene varias implicaciones para la conducta en el trabajo. Cuando el

sueldo y la seguridad son pobres, los empleados se centraran en aquellos aspectos del

trabajo que sean necesarios para satisfacer sus necesidades básicas. A medida que

mejoren las condiciones, la conducta de los supervisores y su relación con el individuo

adoptan una mayor importancia. Finalmente, con un ambiente muy mejorado, el rol del

supervisor disminuye y la naturaleza del trabajo vuelve a surgir. El trabajo es ahora

importante para la autoactualización y no para satisfacer las necesidades básicas.

La teoría también predice que cuando las personas suben en jerarquía directiva, se

motivan por necesidades cada vez de mayor nivel. De ahí que los directivos de diferentes

niveles deban ser tratados de forma diferente. Además, los empleados pueden esperar

siempre algo más. La organización nunca puede dar bastante en términos del crecimiento

y desarrollo personales. La naturaleza de la necesidad de autoactualización es que, una vez

que se activa y satisface, estimula un deseo incluso mayor de satisfacción. De ahí que sea

una fuente continua de motivación.

Corroboración empírica de la teoría. La mayor prueba de cualquier teoría es el apoyo

empírico, pero el problema con la teoría de Maslow es la medición de las variables. Como

no proporciono definiciones operativas de sus variables, otros investigadores deben

medirlas y corroborar la teoría.

Betz (1984) encontró un apoyo contradictorio para la teoría. En el lado negativo, encontró

que la importancia de la necesidad no estaba relacionada con la deficiencia de la

necesidad. Aun así, como la teoría predice, encontró una relación positiva entre la

satisfacción de las necesidades y la satisfacción en la vida. Wahba y Bridwell (1976)

revisaron todos los estudios anteriores sobre la teoría de Maslow. Llegaron a la conclusión

que la teoría ha recibido apoyo poco claros o consistentes. Se han rechazado

completamente algunas proposiciones de Maslow; otras recibieron un apoyo variado y

cuestionable. El mayor apoyo fue la importancia de las necesidades básicas; la menor

evidencia fue para las necesidades de mayor nivel. El número de necesidades aparecía

como cuestionable, al igual que la idea de la progresividad de la satisfacción.

TEORIAS DE LA MOTIVACION SEGÚN McClelland

1.- Necesidad de logro o realización:

Impulso de sobresalir, deseo de luchar por alcanzar el éxito. Las personas con predominio

de necesidad de logro buscan tareas retadoras (ni muy fáciles, ni excesivamente

complejas). No gustan de los juegos de azar y prefieren tenerlo todo controlado. En grupo,

“intentaran elegir a expertos, para asegurarse el triunfo”. Generalmente son personas

optimistas, que confían en sus posibilidades. La persona con necesidad de logro elevado

desea asumir la responsabilidad personal de su éxito o fracaso. Le gusta correr riesgos

moderados y muestra preferencia por las situaciones que le proporcionan

retroalimentación inmediata sobre su actividad. Esta necesidad le impide involucrarse en

situaciones abiertas o exploratorias. Su sentido de responsabilidad le impide delegar

autoridad, a menos que observe valores que le permitan considerar el desarrollo de una

organización como una meta legítima. McClelland aplica esta necesidad a personas que en

su infancia sintieron el placer de realizar actividades de manera satisfactoria .El autor,

investigó ampliamente sobre todo la necesidad de logro, sustentando que las personas

que tienen éxito desarrollan una fuerza que los impulsa a sobresalir, a realizar bien las

propias tareas y llegar a ser el mejor en todo lo que hacen, estimulados no por el interés

en las recompensas, sino por la satisfacción de logro y realización. Los empleados con una

alta necesidad de logro, obtienen satisfacciones derivadas de la búsqueda de metas; tener

éxito en una tarea es importante para el altamente realizador.

Aunque la gente con una alta necesidad de logro son muchas veces ricos, su riqueza viene

de su habilidad para lograr metas, ya que en la mayoría de las sociedades, la consecución

de metas repercute en recompensas financieras. Los altamente realizadores, no están

invadidos por dinero per sé, más bien, prefieren la inmediata retroalimentación a su

desempeño. Según los resultados de sus investigaciones, a los ejecutivos eficientes les

gustan las condiciones laborales en las cuales puedan asumir gran responsabilidad, correr

riesgos calculados y fijarse metas de mediana dificultad. Los ejecutivos eficientes poseen

una necesidad de logro mucho mayor que los ineficientes, ya que estos últimos muchas

veces desarrollan más fuerte su necesidad de afiliación que la necesidad de logro; por ello

les interesa más socializar que realizar bien sus tareas. De acuerdo a la teoría de

McClelland, los altos realizadores se sentirán más motivados en puestos donde

predominan las siguientes características laborales: Responsabilidad, oportunidad de

recibir retroalimentación sobre su desempeño y riesgos moderados. La evidencia muestra

que los altos realizadores tienen éxito en actividades empresariales. Sin embargo, una gran

necesidad de logro o realización no garantiza ser un buen administrador dentro de una

gran empresa, porque la persona puede estar más interesada en lucirse a través de

realizaciones personales que en influir en otros para que se desempeñen bien en sus

puestos. Por eso, muchas veces, contrario a lo que se podría imaginar, observamos que

ascender a un ejecutivo exitoso porque tiene una alta necesidad de logro, puede resultar

en un “no buen gerente”; de la misma manera que un eficiente administrador general o

gerente de una organización, no precisamente suele tener una gran necesidad de logro.

2.- Necesidad de poder:

Conseguir que otros se comporten de determinada manera, diferente a como hubieran

actuado de manera natural. Es el deseo que tienen las personas para controlar los medios

que les permiten dirigir, influir y dominar a otras personas. Para McClelland, es la

necesidad más desacreditada y la asocia a personas autoritarias. Señala que quienes

tienen alta necesidad de poder son personas que en la infancia se sentían débiles,

indefensos e inseguros; o aquellas personas que ostentan cargos que consideran de bajo

nivel y tienen un sentimiento de inferioridad respecto a sus superiores. “La mayoría de

gerentes presentan una necesidad elevada de poder. Sin embargo, su eficacia como

creador del clima en una organización responde no exclusivamente a su necesidad de

poder, sino a otra serie de valores que se encuentran en el trabajo”

Según McClelland, en el ambiente laboral, los empleados que presentan la necesidad de

poder, buscan satisfacciones que deriven de la habilidad de controlar a otros. Los logros

actuales o metas, son menos importantes de lo que en verdad significan. La satisfacción

deriva de llegar a una posición de influencia o control. Organizaciones tales como las

militares y gubernamentales que incitan al poder, ejercen una fuerte atracción para la

gente que tiene una alta necesidad de poder.

3.- Necesidad de afiliación:

Deseo de relacionarse con otras personas, es una necesidad de tipo social. Para

McClelland, es la necesidad más importante. Las personas con predominio de sus

necesidades de afiliación, se caracterizan por mostrar gran preocupación por el

reconocimiento ajeno y por preferir el trabajo en grupo. Es más probable que se sitúen en

trabajos de supervisión, en el cual mantener las relaciones es más importante que tomar

decisiones .El interés por la afiliación se considera importante para el entendimiento de las

necesidades de los demás y para crear un clima laboral favorable. Los empleados con alta

necesidad de afiliación buscan satisfacciones que deriven de actividades sociales e

interpersonales. Ellos tienen una necesidad de “fuertes lazos interpersonales”, de

“sentirse cerca” (psicológicamente hablando) de la gente. Si tuvieran que decidir si

trabajar en una tarea con aquellos que son teóricamente competentes o de trabajar con

su círculo de amigos, los empleados con una alta necesidad de afiliación preferirían

trabajar con los amigos. Las necesidades de afiliación y de poder tienden a estar

relacionadas estrechamente con el éxito administrativo. Los mejores administradores son

aquellos con grandes necesidades de poder y bajas necesidades de afiliación. Incluso se

puede afirmar que se requiere una alta motivación por el poder, como requisito para la

eficacia administrativa. Después de conocer los tipos de necesidades planteadas por

McClelland, debemos señalar que su teoría cuenta con tres críticas importantes:

La primera se refiere al procedimiento utilizado para el desarrollo de su teoría: La

mayoría de conclusiones fueron realizadas por el mismo grupo de investigadores,

lo que podría sesgar la información proporcionada.

Segundo, lo relacionado a que si los motivos pueden o no ser enseñados a los

adultos: McClelland refiere que existe una fuerte evidencia de políticos y religiosos

que indican que la conducta de los adultos puede ser drásticamente alterada en

relativo poco tiempo; y

Tercero, aquellos que cuestionan la permanencia de las necesidades: McClelland

sostiene que las necesidades pueden ser socialmente cambiadas mediante

educación o capacitación.

Pese a las críticas existentes, sus detractores coinciden en afirmar que la teoría de

McClelland continúa siendo hasta la actualidad, la mejor manera de enfocar y estudiar

la motivación laboral.

En dicho contexto, la motivación del personal se constituye en el medio más

importante para apuntalar el desarrollo personal de los trabajadores y el logro de las

metas institucionales trazadas. Por ello, las instituciones públicas modernas utilizan

mecanismos de motivación y realización del personal, con la finalidad de alinear los

objetivos y necesidades individuales con los objetivos del sector, haciendo que el

trabajo sea una fuente de realización tanto personal como colectiva. Muchos médicos

están hartos de sacrificar “su tiempo” y adaptarse continuamente a las obligaciones

laborales cada vez más exigentes.

En la actualidad, el trabajo no sólo representa una recompensa financiera, sino

liberación y autorrealización. El trabajo constituye una forma de alcanzar objetivos e

ideales, de conocer a otras personas y hacer amistades, de divertirse y sentirse feliz. La

idea de trabajar mucho para poder disfrutar de una jubilación tranquila como se

pensaba hace algunos años, ha perdido importancia a causa de la nueva forma de

pensar y afortunadamente “ya no se desea disfrutar de la vida después de la

jubilación, sino durante el trabajo”.

2.1.4. TIPOS

Los estudios han encontrado que cuando se le preguntan a la gente qué la motiva a

trabajar, la mayoría ofrece respuestas como variedad, responsabilidad, reconocimiento de

logro, trabajo interesante y desafíos laborales, en vez de salario o las condiciones

laborales.

MOTIVACIÓN INTRÍNSECA

Esencialmente Herzberg argumentaba que la motivación intrínseca es más confiable y

poderosa que la motivación extrínseca, como una forma de influir en el comportamiento

en el trabajo. La motivación intrínseca tiene un claro vínculo con las necesidades de estima

y autorrealización de Maslow. Algunas investigaciones efectuadas en la década de 1970

sugirieron que un salario alto en realidad socavaba la motivación intrínseca, porque enfoca

la atención del individuo en las recompensas extrínsecas.

MOTIVACIÓN EXTRÍNSECA

La medida en que nos percibimos a nosotros mismos como autónomos en la búsqueda de

recompensas externas, y en la forma en que lo hacemos, llega a marcar una gran

diferencia. Esta noción ha llevado a un enfoque más diferenciado de la motivación

extrínseca, que era sumamente necesario para el análisis de la motivación en el trabajo. La

mayoría de nosotros no pasaríamos mucho tiempo realizando actividades en nuestro

trabajo, si no nos pagaran por hacerlo, por lo que la motivación extrínseca debe ser

relevante en el contexto laboral. La motivación extrínseca se define como la búsqueda de

metas individuales o grupales porque llevan a recompensas especialmente materiales,

más allá de la satisfacción.

2.1.5. PROCESO DE LA MOTIVACIÓN

2.1.6. MOTIVACIÓN A TRAVÉS DEL REDISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO

2.2.