UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA

ESCUELA ACADEMICA: C.E.C.A

“ESPECIALIDAD: ECONOMIA”

Monografía De El Gerente Y La Gerencia

ALUMNO:

Cóndor Arévalo Hugo Jenry

DOCENTE:

Alex Miguel Hernández Torres

Agosto 2012

“UN GRAN LÍDER ES EL QUE PUEDE AYUDAR A OTROS A

DESCUBRIR SU POTENCIAL POR SÍ MISMOS”

DEDICATORIA :Dedico esta monografía a

todos los estudiantes de

economía, también dedico

a toda mi familia

especialmente a mi madre

Susana Arévalo.

AGRADECIMIENTO

Agradecemos primeramente a Dios por iluminarnos en el camino correcto, a mis padres

por darme todos de el apoyo nesesario para salir adelante , a los profesores de la

Unibersidad Nacional de Cajamarca por brindarme todos sus saberes .

INDICE

I CAPITULO|Nº |ESQUEMA | |

INTRODUCCIÓN |1 |LA PERSONA DEL GERENTE | ||1.1 |GERENTE VS LIDER. | ||1.2 |GERENCIA | ||1.3 |TIPOS DE GERENCIA | ||1.3.1 |LA GERENCIA PATRIMONIAL | ||1.3.2 |LA GERENCIA POLÍTICA | ||1.3.3 |LA NECESIDAD DE LA GERENCIA | ||1.3.4 |LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA | ||1.3.5 |OBJETIVOS DE LA GERENCIA | ||1.3.6 |LA GERENCIA POR OBJETIVOS | ||1.3.7 |TIPOS DE OBJETIVOS | ||1.3.8 |GERENTE | ||1.3.9 |TIPOS DE GERENTES | ||1.3.10 |NIVELES DE LA ADMINISTRACIÓN | ||1.3.10.1 |GERENTES DE PRIMERA LÍNEA | ||1.3.10.1.1 |GERENTES MEDIOS | ||1.3.10.1..2 |LA ALTA GERENCIA | ||1.4 |LIDERAZGO | ||1.4.1 |DEFINICIÓN DE LIDERAZGO | ||1.4.1.1 |IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO | ||1.4.1.2 |TENDENCIAS DEL LIDERAZGO | ||1.4.1.3 |TIPOS DE LIDERAZGO | ||1.4.1.4 |TIPO DE LIDERAZGO: DEMÓCRATA | ||1.5 |VISION COMPARTIDA | ||1.5.1 |PORQUE CONVERTIRSE EN UNA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE? | ||1.5.1.1 |VALORES Y LIDERAZGO | ||1.5.1.2 |PRINCIPIOS Y VALORES CORPORATIVOS | ||1.5.1.3. |PARTICIPACIÓN PROTAGÓNICA: | ||1.5.1.3.1 |VOCACIÓN DE SERVICIO: | ||1.5.1.3.2 |ESFUERZO COLECTIVO: | ||1.5.1.3.3 |ÉTICA SOCIALISTA: | ||1.5.1.3.4 |RESPONSABILIDAD: | ||1.5.1.3.5 |ORGANIZACIÓN INTELIGENTE | ||1.5.1.3.6 |VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE: | ||1.5.1.3.7 |CONOCIMIENTO | ||1.5.1.3.8 |IMPLEMENTACIÓN DEL CONOCIMIENTO | ||1.5.1.3.9 |GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO | ||1.6 |PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO (GC) | ||1.7 |DESVENTAJAS DE LOS VALORES ORGANIZACIONALES | ||1.8 |INTELIGENCIA EMOCIONAL: | ||1.8.1 |ASERTIVIDAD, EMPATIA E INTEGRIDAD | |

|1.8.2 |ASERTIVIDAD | ||1.8.2.1 |CARACTERÍSTICAS DE LA ASERTIVIDAD | ||1.8.3 |CINCO ARTES BÁSICAS DE LA ASERCIÓN EN EL TRABAJO | ||1.8.3.1 |EMPATÍA | ||1.8.3.2 |INTEGRIDAD | ||1.8.3.3 |LOS TRES ESTILOS BÁSICOS DE COMPORTAMIENTO INTERPERSONAL | ||1.8.3.4 |EXISTEN DIFERENTES TIPOS DE COMPORTAMIENTO: | ||1.8.3.5 |¿SOY ASERTIVO/A?, RECOMENDACIONES | ||1.9 |GERENCIA DEL CAMBIO: | ||1.9.1 |¿POR QUÉ GERENCIAL EL CAMBIO? | ||2 |GERENCIA MODERNA | ||2.1 |PLANIFICACIÓN | ||2.1.1 |GERENTE CREATIVO | ||2.1.2 |CULTURA ORGANIZACIONAL | ||2.1.3 |DIRECCIÓN | ||2.1.4 |IMPORTANCIA | ||2.2 |HABILIDADES DIRECTIVAS O HABILIDADES GERENCIALES | ||2.3 |ASERTIVIDAD | ||2.4 |PENSAMIENTO SISTEMATICO | ||2.5 |ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO | ||2.5.1 |CONTROLE SU TIEMPO | ||2.6 |TRABAJO EN EQUIPO | ||2.6.1 |¿POR QUÉ TRABAJAR EN EQUIPO? | ||2.6.2 |¿QUÉ ES UN EQUIPO DE TRABAJO? | ||2.6.3 |FRACASOS DEL TRABAJO EN EQUIPO | ||2.7 |LA EFECTIVIDAD EN LOS NEGOCIOS | ||2.7.1 |LECCIONES EFECTIVAS DE GERENCIA | ||2.7.2 |HÁBITOS DE LA EFECTIVIDAD | ||2.8 |MANEJAR UNA CRISIS | ||2.8.1 |¿POR QUÉ MANEJAR CRISIS? | ||2.9 |QUÉ ES MOTIVAR | ||2.9.1 |¿PARA QUE MOTIVAR? | ||2.9.2 |CÓMO MOTIVAR | ||2.9.3 |TEORÍA MOTIVACIÓNAL DE HERZBERG | ||2.10 |LA TOMA DE DECISIÓN Y SU PUESTA EN PRÁCTICA | ||2.10.1 |CARACTERÍSTICAS DE LA TOMA DE DESICIONES | ||2.10.2 |TIPOS DE DESICIONES | ||2.10.3 |IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO | ||2.10.4 |COMO LOGRAR QUE FUNCIONE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO. | ||2.11 |NUEVAS TENDENCIAS GERENCIALES | ||2.12 |LA INNOVACIÓN SE DESPLIEGA SOBRE TRES EJES

TRANSVERSALES: | ||2.13.1 |IMPORTANCIA DE LA GERENCIA DEL CONOCIMIENTO | ||2.13.2 |PRINCIPIOS DE GERENCIA DEL CONOCIMIENTO | ||2.13.3 |OBJETIVOS DE LA GERENCIA DEL CONOCIMIENTO | ||2.13.4 |ACTIVIDADES DE LA GERENCIA DEL CONOCIMIENTO: | ||2.13.5 |EMPOWERMENT | ||2.13.5.1 |¿QUÉ ES EL ‘EMPOWERMENT’? | ||2.13.6 |¿POR QUÉ DARLE MAYOR PODER AL EMPLEADO? | ||2.13.6.1 |FUNDAMENTOS | ||2.13.6.2 |PREMISAS DEL EMPOWERMENT | ||2.13.6.3 |CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS QUE HAN EXPERIMENTADO EL EMPOWERMENT. | ||2.13.6.4 |RESULTADOS POSITIVOS DEL EMPOWERMENT EN LAS PERSONAS |2.13.6.5 |¿CÓMO INTEGRAR A LA GENTE HACIA EL EMPOWERMENT? | ||2.13.6.6 |¿CÓMO CREAR UNA EMPRESA CON EMPOWERMENT? | ||2.13.7 |LA TECNOLOGÍA DEL EMPOWERMENT | ||2.13.7.1 |¿PARA QUE, ES NECESARIO EL EMPOWERMENT? | ||2.13.7.2 |¿POR QUE FRACASA EL EMPOWERMENT? | ||2.13.7.3 |RESULTADOS DEL EMPOWERMENT: | ||2.13.8 |COACHING | ||2.13.9 |CUALES SON LOS INSTRUMENTOS DEL COACHING | ||2.13.10 |EN QUÉ SE DIFERENCIA EL COACHING DEL ASESORAMIENTO | ||2.13.11 |PROCESO DE COACHING EMPRESARIAL | ||2.13.12 |LA ALIANZA CORPORATIVA | ||2.13.13 |COACHING EMPRESARIAL DE “ALTA CALIDAD” EN RECURSOS HUMANOS |2.13.13.1 |COACH INTERNO O EXTERNO A LA EMPRESA | ||3 |CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN | |

II CONCLUSION III BIBLIOGRAFIA IV |ANEXOS

INTRODUCCIÓN

A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organización, millones de hombres u mujeres de todo el mundo pasan su existencia trabajando en distintas organizaciones, enfrentando innumerables desafíos al luchar por cumplir con sus tareas diarias.

Además, todas las organizaciones tienen un programa o método para alcanzar sus metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya la "administración", ya que ella, consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones.

La organización es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones le sirven a las personas que afectan. El éxito que puede tener la organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeño gerencial de la organización.

Esta afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o no de una empresa nos indica, por qué es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.

Las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización se llaman "gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas.

La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que éste tenga para lograr las metas de la organización. Es la capacidad que tiene de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer).Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organización, la eficacia es la clave del éxito de las organizaciones. Pero el ser gerente no sólo es dirigir actividades, ser gerente también implica ser un buen líder, es saber el proceso de cómo penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde va.

Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin común, que permiten el aprendizaje de diferentes técnicas que permitan a la persona tener su desarrollo

personal indispensable para que todos entiendan formas de cooperación con eficacia y eficiencia para obtener el léxico común.

1. LA PERSONA DEL GERENTE1. GERENTE Vs LIDER.2. .-GERENCIA

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.

Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:

... El término (gerencia) es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo...

De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador, etc. De allí la dificultad de establecer una definición concreta de ese término.

3. TIPOS DE GERENCIA

En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:

1. La Gerencia Patrimonial

Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulación de principios de acción y una proporción significativa de otros cargos superiores de la jerarquía son retenidos por miembros de una familia extensa.2. La Gerencia Política

La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves están asignados sobre la base. de la afiliación y de las

lealtades políticas.

3. LA NECESIDAD DE LA GERENCIA

En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace necesario la formulación de dos tipos de preguntas claves tales como ¿por qué y cuándo la gerencia es necesaria?

La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio. La afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio nos dice por qué necesitamos una gerencia, pero no nos indica cuándo ella es requerida.

Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definición, consiste de más de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.

Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, dirección y coordinación de esfuerzos para la acción del grupo.

De esta manera, la cuestión cuándo se contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.

4. LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA

Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina académica, es necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en términos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaución. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada función del proceso separadamente. Como resultado, podría parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimiento aparte. Esto no es así aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deberá ser subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la

práctica, un gerente puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organización, dirección y control.

Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organización determinan su curso y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, años a veces, para completarse, así como también son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compañía. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de producción planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un día o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensión de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compañía.

Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa sobre las características y la estructura de la organización. Una empresa cuyos objetivos es proveer techo y alimento al público viajero, necesita una organización completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto.

Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra cumplir sus propósitos de ahí que dirigir la organización de manera

que se alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, es una función fundamental del proceso gerencial.

Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con lar normas establecidas. La función de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organización y dirección, está más íntimamente asociada con la función de planeamiento.

La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento.

5. OBJETIVOS DE LA GERENCIA

Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:

1. Posición en el mercado

2. Innovación

3. Productividad

4. Recursos físicos y financieros

5. Rentabilidad (rendimientos de beneficios)

6. Actuación y desarrollo gerencial

7. Actuación y actitud del trabajador

8. Responsabilidad social

6. LA GERENCIA POR OBJETIVOS

La fijación de los objetivos, la utilización de éstos en el proceso gerencial y la medición de la ejecución, tanto individual como de la

organización en su conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos ( GPO). La GPO implica además que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores y subordinados y que el desempeño de los subordinados se aprecia o mide en término del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos.

Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y destacar su importancia en forma precisa y concisa.

Definición: Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante y sin sentido como navegar un navío sin destino. Para la gerencia no hay dirección para sus esfuerzos o efectiva coordinación de los recursos, ni tampoco puede haber la necesaria dirección y efectiva coordinación hasta que no se cuente con una meta o propósito establecido. Así, un objetivo puede ser definido como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresaria, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia. Para lograr el máximo de efectividad de su fijación de objetivos, una organización debe determinarlos antes de iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar. El fijar un objetivo puede requerir intensa investigación, pero ello no lo hace parte del proceso de planeamiento. La función de planear se realiza conjuntamente con los tres procesos gerenciales, con el propósito de cumplir objetivos predeterminados.

7. TIPOS DE OBJETIVOS

No hay un único o particular objetivo para una organización empresaria. Algunos objetivos son primordialmente de interés para las personas y organizaciones, y no una parte de la organización misma. Otros objetivos son de especial interés para la organización y les concierne sólo a aquellos que son miembros o propietario de la firma. No es, sin embargo cuestión de determinar cuáles objetivos son más importantes ---- los externos o los internos a la empresa ---- pero sí, más bien, cómo lograr cada conjunto de objetivos al máximo grado.

Objetivos Externos: La compañía Ómnibus Nacional, declara que su objetivo es tener lucro y, a juzgar por la acción tomada, la implicación es lucro a toda costa. Sin embargo, un grupo de ciudadanos que se rebela ante ellos solicitando que se revoque la licencia o permiso por

el cual la Ómnibus Nacional operaba la Compañía de Transporte de El Paso. La solicitud es hecha no porque el grupo objete a que la Ómnibus Nacional obtenga lucro, sino porque ésta ha ignorado su función primordial, que es proveer servicio adecuado a los usuarios. Por lo tanto, parecería que en esta ocasión el servicio a los usuarios es el objetivo principal, y la obtención de lucro es un objetivo secundario o subsidiario. Debe admitirse, por cierto, que una empresa de transporte de pasajeros es un caso especial, puesto que se trata de un servicio público.

Se plantea entonces la cuestión de si, de tratarse de una firma cuya actividad no es prestar un servicio público sino producir artículos para consumo del público, se aplica al mismo criterio; es decir, que el servicio (en este caso el producto que se pone a su disposición) prevalece sobre el objetivo de lucro. La contestación, estimamos, es la misma que en el caso de un servicio público, aunque la problemática pueda no estar tan realmente definida. Ninguna organización comercial o industrial puede existir a menos que una parte del público adquiera sus servicios o productos. El antiguo fabricante de matamoscas sirve como ejemplo: ¿De qué vale producir un buen matamoscas si nadie le interesa comprarlo? El lector podrá, tal vez, objetar qué este es un ejemplo un tanto extremo. Es cierto, sin embargo, que el mismo concepto es aplicable a la distribución de productos y servicios corrientemente consumidos, y, por ende demandados por el público. Siendo un producto o servicio no resulta ser comparable, en término de precio, calidad y utilidad, a productos y servicios competitivos, no serán comprobados en cantidades suficientes como para generar un beneficio suficiente que le permita a la empresa productora mantenerse en el mercado.

El deseo de obtener beneficios y la esperanza de compartirlo motiva a todos los empleados, particularmente a los gerentes; pero para crear un beneficio una organización debe ser bien a sus clientes. De ahí, que el objetivo primario de toda organización es un objetivo de servicio. Satisfacer las necesidades del cliente.

Otra implicación que podemos extraer del caso de la Compañía de Transporte de El Paso es que el comercio y la industria son sancionados por la sociedad en que existen y se desenvuelven. En efecto, en el caso de que nos ocupe, ello es perfectamente claro, ya que la ciudad otorgó la concesión a la Compañía, y por la misma vía la ciudad puede revocar tal permiso cuando ellas fallen en cumplir con sus obligaciones. En muchos tipos de negocios que están

vedados por la ley; por ejemplo, la mayoría de los países o subdivisiones políticas prohíben el juego bancado o de apuestas, así como legislan para restringir la práctica de negocios que atentan contra el interés público, tales como: Los consorcios y monopolios. En consecuencia, otro objetivo de los negocios es prestar un servicio controlado y sancionado por la sociedad.

Los objetivos de una organización deben estar de acuerdo con los deseos de la sociedad, de lo contrario a esa organización no se le permite continuar operando.

Objetivos internos: Los dos objetivos, servicios al cliente y servicios a la comunidad, con objetivos externos de la empresa. Al propio tiempo que estos objetivos son cumplidos, una organización necesita satisfacer ciertos objetivos que son de su particular interés. Estos son objetivos internos. El primero de ellos es la cabal posición de la empresa en relación con sus competidores; una compañía puede desear ser la más importante, la más lucrativa, la de mayor crecimiento a la que produzca el mayor numero de nuevos productos.

En segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con el personal de la firma. Así como ésta puede desear atraer y mantener el tipo de empleado dotado de las mejores calificaciones posibles o, dependiendo de la naturaleza del negocio y los objetivos gerenciales, puede buscar personal con calificaciones mínimas. A su vez, grupos de empleados pueden obtener subobjetivos propios, como el deseo de ciertos niveles de salarios y beneficios marginales.

Un tercer grupo de objetivos esta dirigido hacia la satisfacción de los accionistas, y se les consideran internos pues los accionistas, como tales, son parte de la empresa y no necesariamente los clientes o representantes de la sociedad que la sanciona. Estos objetivos usualmente definen al lucro como meta, de manera que los accionistas puedan recibir dividendo de sus inversiones en la compañía. El lucro es también necesario para proveer los fondos financieros que permitan el logro del primero de los objetivos internos, la deseada posición relativa de la empresa respecto a sus competidores.

En resumen, los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos e internos. Los primeros son objetivos de servicios; las empresas comerciales deben, si habrán de mantenerse en el mercado, proveer un producto o servicio aceptable para los clientes y

sancionados por la sociedad. Los objetivos internos definen la posición de una firma respecto de sus competidores y señala metas específicas para distintos empleados, individual o colectivamente en grupo. Existen también objetivos internos dirigidos a satisfacer a los accionistas o propietarios inversionistas. El lucro, nervio vital de una organización comercial actúa como objetivo y como motivación, pero no es alcanzable o realizable al menos que las necesidades de los consumidores y usuarios sean satisfechas adecuadamente y que sus objetivos sean sancionados por la sociedad.

8. GERENTE

Persona, con plena capacidad jurídica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando están.

9. TIPOS DE GERENTES

Se ha usado el término gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir las cuatro actividades básicas de la administración en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administración es entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organización y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Después de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, sé verá también que diferentes tipos de administración refuerzan diferentes capacidades y roles.

10. NIVELES DE LA ADMINISTRACIÓN

1. Gerentes de Primera Línea

Las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el nivel más bajo de una organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel. Los gerentes de primera línea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera línea serían el jefe o el supervisor de producción de una planta fabril, el supervisor técnico de un departamento de investigación y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de primera línea reciben el nombre de "supervisores". El director de una escuela también es un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de

béisbol de ligas mayores.

1. Gerentes Medios

El término gerencia media incluye varios niveles de una organización. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en práctica las políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. Natalie Anderson es un mando medio; algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores de producción, y a su vez, ella depende de Vladimir.

2. La Alta gerencia

La alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequeña y es la responsable de administrar toda la organización. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las políticas de las operaciones y dirigen la interacción de la organización con su entorno. Algunos cargos típicos de la alta gerencia son "director general ejecutivo", "director" y "subdirector".

4. LIDERAZGO

La visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas.

La preocupación de los directivos y mando debería estar centrada en crear una imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador más, orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, que transmite seguridad.

El mando que es líder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que compra ayuda y orientación para cumplir con las metas prefijadas que se han negociado previamente.

El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espíritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creación de un espíritu de

pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.

Realmente es fácil comprender las ventajas del liderazgo y cómo invirtiendo la pirámide como dice K. Blachard (1991):

"Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, ¿es suficiente para un mando leer estas líneas o un libro sobre liderazgo para, automáticamente ser un líder de equipo?”

Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero sí indispensable de tomar en cuenta. El primero es cultural y puede solventarse con un entrenamiento adecuado, no piensen los directivos que con un seminario de 15 o 20 horas sus mandos se convertirán en líderes pero al igual que cualquier estudio o carrera con método, sistema, entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y poner en práctica con eficacia los principios del liderazgo.

El segundo es actitudinal, un poco más complicado pero no de imposible solución. Muchos seminarios deberían contemplar el cambio de aptitudes dentro de sus objetivos, permitir a las personas conocerse, analizar el origen de su carácter, temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que le ayuden a una convivencia más armoniosa, satisfactoria para así, sana en lo personal y en las relaciones.

Hay líderes naturales; las personas buscan líderes que lo representen, que orienten y apoyen; también es posible aprender hacerlo. ¿Le gustaría a Ud. Ser reconocido como un líder de su equipo? Si su respuesta es sí le felicito. Póngase en marcha que el tiempo apremia y la supervivencia de la organización y de su cargo está en juego.

1. DEFINICIÓN DE LIDERAZGO

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.

En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los

empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevantes.

En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.

El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos"

Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado -, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líder eficaz – con habilidad para desatar el

entusiasmo y la devolución --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes.

1. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.

3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.

4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

2. TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:

1.- Edad del liderazgo de conquista.

Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

2.- Edad del liderazgo comercial.

A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.

3.- Edad del liderazgo de organización.

Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.

4.- Edad del liderazgo e innovación.

A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.5.- Edad del liderazgo de la información.

Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.

6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".

Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constantes durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué habilidades especiales van ha necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

3. TIPOS DE LIDERAZGO

A continuación se describen algunos casos en los cuales se presentan situaciones con un estilo particular de liderazgo:

CASO 1

En la empresa Mayfes, C.A. que se encarga de la confección de ropa íntima para damas, existen varios grupos de amistad.

Marta, Sofía, Elena, Teresa, Carolina y Paula son un grupo de amigas que han trabajado juntas desde su ingreso, hace cinco años, en la empresa. Todas se llevan muy bien pero la líder del grupo es Paula una muchacha fuerte de carácter, inteligente y experta en su trabajo.

En una ocasión, una de las otras empleadas renunció y la empresa contrató otra muchacha, la cual se llama Melisa. El supervisor del área de confecciones de traje de baño confió a Sofía el entrenamiento de la nueva trabajadora y ambas pasaron varias semanas juntas hasta culminar el entrenamiento.

En una oportunidad en la hora del almuerzo, Melisa escucha que las amigas mencionadas anteriormente están planeando su viaje de fin de semana. Posteriormente en el transcurso del día, Melisa llama a Sofía y le dice: en la hora del almuerzo escuche sin querer que ustedes están planeando un viaje y quisiera saber si yo podría acompañarla. Y es que me siento un poco sola ya que mis padres viven en el interior y quisiera divertirme un poco. Sofía le responde que ella cree que no hay ningún problema, pero que le consultará a sus amigas.

Sofía reúne a sus amigas y le informa lo sucedido. Luego de unos instantes Paula respondió: ¡esa niña no va con nosotras, está claro!. Todas se quedaron mirando unas a otras, y Sofía señaló: pero yo le dije que podría ir.Además no me parece que exista algún problema. Paula contesto: ¡he dicho que no va y punto! Sofía se quedo callada y con mucha pena le informó a Melisa que no podía ir con ellas.

Tipo de Liderazgo: Autócrata

CASO 2

En la empresa Mc. Pollo, C.A., un local de comida rápida se presenta la siguiente situación:

El Sr. González es el encargado del local mencionado y está tomando una decisión en cuanto de unos de sus empleados.

En el área de despacho, en horas de mayor afluencia de clientes. El trabajador Martínez es muy lento a pesar que ese tiene tiempo en la empresa y ocasiona inconvenientes su lentitud.

A primera hora del viernes, González Llama a Martínez en fu oficina:

¡Martínez, buenos días!

Te he llamado para informarte que ha partir del día lunes no trabajaras en el área de despacho.

Martínez pregunta ¿Por qué?

Esta decisión la he tomado porque últimamente he observado que estas un poco lento en las horas de mayor afluencia de clientes y esto ocasiona la queja de los mismos. Yo se que eres una persona trabajadora, puntual, responsable por eso trabajas en áreas internas para que tomes un poco más de experiencia y luego volveremos a hablar del asunto. ¿Quiero saber que opinas al respecto?

Sr. González realmente me parece buena idea, así atenderemos mejor a nuestros clientes y después que adquiera más experiencia volveremos a conversar cuando esté preparado. ¡Gracias Sr.: González¡

4. Tipo de Liderazgo: Demócrata

DIFERENCIAS

|GERENTE |LIDER ||Administran |Innovan ||Conservan |Desarrollan ||Controlan |Dan confianza y evitan el control ||Organizan a las personas y a los sistemas para lograr la misión |Inspiran en la gente el compromiso a la misión ||Actúan pensando en corto plazo |Actúan pensando en largo plazo ||Preguntan ¿cómo? y ¿cuando? |Preguntan ¿qué? y ¿por qué? ||Mantienen una posición de conformidad |Retan el conformismo ||Hacen las cosas bien |Hacen lo que se debe en el momento que se requiere ||Viven de urgencias | Anticipan ||Piensan de manera lineal | Piensan de manera global |

5. VISION COMPARTIDA

La visión compartida surge de visiones personales bien definidas y transmitidas a toda la organización, se realizan trabajos en equipos, donde cada uno aporta conocimientos y forma parte importante dentro de la organización es un esfuerzo de todos.Ante la necesidad de gestionar el cambio y de promover la mejora continua, las teorías de las empresas han ido ofreciendo distinto modelo de organizaciones y soluciones. Estos se han enfocado desde diferentes visiones de la realidad empresarial y por tanto su impacto ha sido heterogéneo.Lo importante sin embargo, es que los distintos modelos están orientados hacia un mismo objetivo, y que lejos de ser excluyentes, son complementarios y se enriquecen unos a otrosEn la clase de Sistemas de Información Gerencial, la Profesora M.Sc. Martha Santa Cruz Pastor hizo las siguientes definiciones de cada uno de los modelos de organización, que conceptualizan apropiadamente lo que representan:

* Jerárquica, Vertical o Piramidal.- ‘Donde manda capitán no manda marinero’* Horizontal.- Rompe la visión funcional y jerárquica de la empresa y la cadena de mando como vehículo transmisor de órdenes y mensajes* Inteligente.- Se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento; la aspiración colectiva queda en libertad, y la gente continuamente aprende a aprender en conjunto• Abierta, Virtual o Interconectada.- Su estructura se desplaza de una jerarquía multilateral a negocios con estructuras planas interconectadas, relativamente autónomas.

1. ¿Porque convertirse en una organización inteligente?

La respuesta que propone la organización inteligente a la necesidad de ser competitivos en este entorno, que plantea nuevos retos cada día y en el que el conocimiento es un factor clave, es el aprendizaje a todos los niveles. Es un enfoque integrador, que incide tanto en personas como en la arquitectura de la empresa, como ejes del cambio organizativoLa empresa debe convertirse en una organización aprendedora, no se trata de modificar un sistema concreto de la empresa, sino de aprender a gestionarla bajo unos parámetros diferentes ‘... me atrevería afirmar que el ritmo al que los individuos y las organizaciones aprenden se convertiría en la única ventaja

competitiva sostenible...’ RAY STATAEl concepto de organización inteligente – organización que aprende, esta hoy en una clara fase de expansión y de aplicación experimental en empresas de todo el mundoEn los últimos años, numerosos profesionales del mundo de la empresa, del mundo de la investigación y de la consultoría, han estado trabajando en torno a los principios y herramientas de la organización inteligente. Su esfuerzo, no ha estado, sin embargo, girado por un interés meramente académico, sino por una necesidad planteada de forma constante por las empresasEl reto al que se trata de hacer frente es la adaptación y el desarrollo continuo de las empresas para el logro de un éxito sostenido en un entorno:

* En el que el conocimiento, se configura como variable central de la evolución y el desarrollo

En la nueva economía, el conocimiento no es uno más de los factores de producción. Se ha convertido en el principal factor de producción’ P. DRUCKER

* Que presenta cambios cada vez más veloces y profundos. El cambio se convierte en el foco de atención de la economía ‘Nada es permanente excepto el cambio’ SOCRATES

Entender que el cambio implícito en la organización inteligente es una transformación a largo plazo. Sin embargo, esto último no implica que no se vayan sintiendo de forma progresiva y reforzada los beneficios del enfoque organizacional en el aprendizajeEl modelo de organización inteligente es una nueva forma de entender y gestionar la empresa. Se trata de lograr en la empresa nuevas formas de ser y trabajar que permitan:* Ampliar su capacidad de innovación y creatividad* Manejar apropiadamente el conocimiento* Contar con personas dispuestas a hacer del aprendizaje una filosofía de vida

1. - VALORES Y LIDERAZGO

2. Principios y Valores Corporativos

- Eficiencia:

Nos orientamos al cumplimiento oportuno de nuestros objetivos y metas, enfocándonos en la obtención de resultados basados en la rentabilidad social y asegurando la viabilidad económica de la Corporación.

Cumplimos con los compromisos que establecemos y respondemos profesionalmente por nuestras acciones, realizando las actividades con altos niveles de excelencia, calidad y productividad.

Impulsamos la optimización de los procesos, hacemos uso adecuado de los recursos y mejoramos continuamente lo que hacemos y como lo hacemos...

Profundizamos en el conocimiento y el autodesarrollo que nos permita brindar un soporte adecuado a las propuestas que realizamos.

Propiciamos la innovación, la aplicación de nuevas ideas, la generación de servicios y prácticas que contribuyan al cumplimiento de la Misión y Visión.

- Honestidad:

Nos comportamos con probidad y actuamos de manera congruente entre lo que somos, decimos y hacemos.

Actuamos con transparencia, facilitando el acceso a información veraz y oportuna del ejercicio de nuestra función pública, a todos los relacionados con las actividades que realizamos.

Promovemos el uso responsable, claro y racional de los recursos públicos que disponemos para realizar nuestras funciones.

-Igualdad:

Promovemos la inclusión de todas y todos, sin distinciones de etnia, edad, orientación sexual, salud, género, credo, condición social o política, jerarquía o cualquier otra que menoscabe la dignidad humana.

Establecemos relaciones basadas en la justicia social con nuestras usuarias, usuarios, trabajadoras, trabajadores, jubiladas, jubilados, comunidades, proveedores y aliados de la Corporación.

Propiciamos la igualdad en el disfrute de los beneficios a nuestras trabajadoras y trabajadores.

Impulsamos el acceso a las telecomunicaciones de todas y todos como un derecho fundamental.

-Solidaridad:

Somos parte de la nueva sociedad en construcción y contribuimos activamente con su desarrollo.

Nos esforzamos en ayudar a otros y actuamos en función del bienestar colectivo.

Propiciamos el intercambio con las comunidades para conocer sus necesidades, intereses, sentimientos, preocupaciones y contribuir a la mejora de su calidad de vida.

Valoramos nuestra contribución como trabajadoras y trabajadores al desarrollo y transformación de la sociedad.

3. Participación Protagónica:

Nos comprometemos en el diseño, desarrollo, ejecución, evaluación y control de las iniciativas y actividades de la Corporación, de manera sistemática y sostenida en el tiempo.

Mantenemos una actitud optimista, creativa, positiva y emprendedora, enfocada en la generación de acciones y/o propuestas que demuestren compromiso y contribuyan con la gestión eficiente de la Corporación.

Somos agentes de transformación, influyendo e inspirando a otros y orientándonos a compartir experiencias y aprendizajes con nuestro entorno laboral y con la sociedad.

Creamos y compartimos espacios directos de comunicación e intercambio para fortalecer la participación popular.

Somos corresponsables de la seguridad, defensa y soberanía de la nación, y de la preservación y resguardo de la Corporación.

1. Vocación de Servicio:

Sentimos satisfacción y pasión por brindar la mejor atención y calidad de servicio, teniendo claro nuestro rol como servidores públicos.

Nos comprometemos a “entender, atender y resolver” las necesidades de aquellos a los que servimos, orientándonos permanentemente a su satisfacción y a superar sus expectativas.

Atendemos con cordialidad, humanidad, rapidez y sentido de oportunidad los planteamientos de nuestras usuarias y usuarios.Estamos en constante desarrollo, mejoramiento de nuestras capacidades y abiertos al aprendizaje de nuevos conocimientos, con la finalidad de prestar nuestro mejor servicio.

2. Esfuerzo Colectivo:

Compartimos la Misión, Visión, Principios, Valores, Objetivos y nos sentimos parte de la Corporación y de la Nación.

Practicamos la cooperación y la complementariedad, propiciando el esfuerzo colectivo, como medio fundamental para alcanzar y superar, con pasión, los objetivos y las metas comunes con altos niveles de excelencia.

Valoramos y promovemos el espíritu colectivo, los resultados integrales y el intercambio de saberes, cumpliendo nuestros compromisos y apoyando a otros en el logro de los objetivos y metas comunes.

Nos basamos en el respeto, la confianza y la comunicación de nuestras ideas, siendo autocráticos, escuchando y compartiendo con humildad las recomendaciones, las oportunidades de mejora y los logros.

3. Ética Socialista:

Somos humanistas, orientamos nuestras acciones basados en el amor y el respeto por los semejantes, la justicia social, el desprendimiento, la solidaridad humana y la importancia de lo colectivo.

Desarrollamos relaciones armónicas con el ambiente, mitigando el impacto de las operaciones en la transformación de nuestro entorno.

Propiciamos el intercambio de saberes con la sociedad, contribuyendo en el proceso de formación y modelaje de conductas, facilitando la transferencia de poder y conocimiento para la toma de decisiones por el pueblo.

Somos tolerantes manejando las diferencias, basados en nuestra capacidad de comprensión y escucha, identificando y valorando todas las opiniones y creencias

Promovemos nuevas relaciones de producción y de propiedad social.

4. Responsabilidad:

Nos enfocamos en el cumplimiento de nuestros objetivos y actividades alineados con la Orientaciones Estratégicos y Planes Operativos.

Honramos con el cumplimiento nuestros compromisos adquiridos de manera oportuna y con altos estándares de calidad.

Somos responsables en nuestra capacidad de dar respuesta a todas las solicitudes que tengamos de nuestros clientes, compañeros, proveedores.

Asumimos con humildad el impacto de nuestras decisiones y las consecuencias de nuestros actos, aprendiendo de ellas con disposición de mejorar y aplicar correctivos inmediatos.

5. Organización Inteligente

Una organización inteligente es una estructura integrada, trabaja como un todo, que es capaz de tejer permanentemente la habilidad de cambiar la esencia de su carácter; tiene valores, hábitos, políticas, programas, sistemas y estructuras que apoyan y aceleran el aprendizaje organizacionalCaracterística de la organización inteligente es el manejo efectivo de su conocimiento, detección oportuna de necesidades de mercado y por su capacidad de innovación. Los sistemas de manejo de conocimiento permitirán lograr esta meta, facilitando el trabajo participativo y creativo de todos los miembros de la empresa

6. Ventajas de la organización inteligente:

* Reutilización del conocimiento y la experticia de otros integrantes de la empresa* La creación a partir de la información existente, en lugar de la creación desde cero* Toma de decisiones más informadas, y por lo tanto con mayor posibilidad de éxito* Intercambio constante de información entre los miembros de la empresa

7. Conocimiento

La diferencia competitiva se encuentra en las personas de la organización, es por eso que se debe potenciar el conocimiento de las personas como factor clave del éxitoEl conocimiento es un aspecto del coeficiente intelectual, pero no equivale a la inteligencia, es una síntesis de informaciones, mientras que la inteligencia es lo que hace falta para generar conocimientos. La inteligencia encierra capacidades inherentes de aprender, transferir conocimientos razonar, contemplar caminos posibles, encontrar nuevas formas de análisis, generar vías alternativas y tomar decisiones sabiasPara que una persona llegue al nivel del conocimiento debe pasar primero por los datos y la información. Todo empieza por los datos, que viene a ser el primer nivel de la escalera de las decisiones y acciones. Los datos son así como las cosas que nos llegan a la puerta, no sabemos si tienen el valor del significado (para nosotros) o no. Nos llegan provenientes del mundo, del entorno que nos rodea; a veces ni siquiera los solicitamos (como el junko mail), pero llegan, están ahí. Hay datos de origen económico, financiero, productivo, de mercado, etc.Cuando al dato le conferimos el valor del significado lo llamamos información (segundo nivel). La información tiene un valor distinto en cada organización y generalmente un precio en su mercado de origen. Por ejemplo; Las proyecciones de los indicadores macroeconómicos de un país pueden ser de ‘gran valor para una empresa’ como por ejemplo el PBI, la balanza comercial, el déficit fiscal, etc. esto es información y de origen económicoAhora el punto es, ¿sabemos qué es el PBI?, ¿Qué se puede entender con que un país tenga, por ejemplo, 2% de PBI? ¿Es bueno para un país que el PBI sea positivo?, ¿Cuál puede ser el PBI máximo para un país? En fin, empezamos a tener varias interrogantes. Volviendo al inicio, ¿y, qué es PBI? Esto es conocimiento (tercer nivel de la

escalera. Cuando a partir de una información, podemos obtener aspectos favorables o desfavorables, ventajas o desventajas, costos o beneficios, pro o contra, posibilidad o imposibilidad; decimos que tenemos visibilidad de consecuencias sobre esa materia o contenido. Eso es conocimiento, en un sentido productivo y estratégico.Los siguientes niveles de la escalera son las decisiones y las acciones. Una vez que disponemos de conocimiento, podemos evaluar opciones, caminos, vías para ejecutar la acción, calculando los retornos y el valor agregado que generaría cada acción. Con este análisis y evaluación llegamos al nivel de decisiones. Luego la manera de tomar la acción se verá influenciada por la conducta o actitud de la persona que decide. Este es el último nivel del proceso de toma de acciones

8. Implementación Del Conocimiento

El conocimiento se ha convertido en el factor más importante de la vida económica. Es el componente de todo lo que compramos y vendemos, la materia prima con la cual trabajamos. Entre los bienes de la empresa- recursos naturales, maquinaria, capital financiero – el que destaca entre todos es el capital intelectual. La empresa de la actualidad, opera en una economía basada en el conocimiento, por lo tanto el capital intelectual es la nueva riqueza de las organizaciones, de allí que el incremento del valor del conocimiento se puede conseguir con el desarrollo de la inteligencia. Pero, ¿qué significa ‘conocimiento’ para la empresa? ¿Cómo se puede convertir en beneficios? El conocimiento, puede ser definido como información que posee valor para la organización. Para incrementar el valor del conocimiento, se debe:

* Crear una organización que aprende de sí misma. La habilidad de aprender es una ventaja distintiva que el conocimiento compartido genera. Con el aprendizaje se llega a una mayor innovación y creatividad, más rápida toma de decisiones, mejor orientación hacia el cliente y una mayor capacidad de respuesta a los nuevos cambios del entorno comercial* Crear una empresa con disposición aprender de su propia gestión, para así aprovechar la información y su valor humano, quien deberá aprender desde una perspectiva práctica, las distintas facetas de información, tecnología, procesos empresariales y planteamientos estratégicos. Para lo cual el ‘valor humano’, debe desarrollar su inteligencia emocional por medio de:* Conocerse a sí mismo, es decir tener una idea cabal de sus

habilidades y una marcada confianza en sí mismo.* Autorregulación, es decir manejar las emociones de modo que fácilmente pueda manejar y recuperarse de sus emociones* Motivación. Es decir utilizar las preferencias para orientarse y avanzar hacia los objetivos propuestos, para tomar iniciativas frente a contratiempos y posibles frustraciones* Empatía, es decir percibir lo que sienten los demás y cultivar la afinidad con una amplia diversidad de personas* Habilidades sociales, es decir interactuar con facilidad, empleando habilidades para persuadir y dirigir, negociar y trabajar en equipo

Además, las organizaciones tienen que aprender y adoptar nuevos avances tecnológicos, para lo que se requieren sistemas de información (transferencia de la información) es decir absorción del conocimiento

9. Gestión Del Conocimiento

Se puede definir la gestión del conocimiento como el proceso de administrar continuamente conocimiento de todo tipo para satisfacer necesidades presentes y futuras, para identificar y explotar recursos de conocimiento tanto existentes como adquiridos y para desarrollar nuevas oportunidades.El conocimiento es un activo intangible, volátil y difícil de concretar y retener. Existen muchos problemas asociados con encontrar los activos de conocimientos requeridos y luego ser capaces de utilizarlos de una manera eficiente y con una relación coste- beneficio apropiada. Para manejar adecuadamente las dificultades asociadas al manejo y administración del conocimiento. Las empresas necesitan:

* Tener un lenguaje uniforme y estandarizado a lo largo de la empresa, que asegure que el conocimiento se entiende correctamente* Ser capaces de identificar, modelar y representar explícitamente su conocimiento• Compartir y reutilizar su conocimiento entre diferentes aplicaciones por varios tipos de usuarios. Esto implica ser capaz de compartir fuentes de conocimiento existentes y también las que haya en el futuro.

6. Principios de la Gestión del Conocimiento (GC)

* La GC es costosa

El conocimiento es un activo, pero su administración efectiva requiere inversiones en otros activos. Existen muchas actividades particulares en la gerencia del conocimiento que requieren inversiones y esfuerzos, como por ejemplo:

* Almacenar el conocimiento, lo que indica la creación de documentos y la transferencia de documentos en un sistema computarizado* Añadir valor al conocimiento mediante la edición, compactación, empaquetamiento, etc.* Desarrollar formas de categorización del conocimiento y categorizar nuevas contribuciones de conocimiento* Desarrollar infraestructuras y aplicaciones de tecnología de información para la distribución del conocimiento* Educar a los empleados en la creación, uso y formas de compartir el conocimiento* La gestión efectiva del conocimiento requiere soluciones híbridas de gente y tecnología

A pesar de los avances en la inteligencia artificial, no puede decirse que exista una máquina que pueda reemplazar a los humanos completamente, los hechos demuestran que las organizaciones que desean una efectiva gerencia de su conocimiento, requieren una alta dosis de esfuerzo humanoPor otro lado, los ordenadores y los sistemas de comunicación se deben utilizar para la captura, transformación y distribución del conocimiento altamente estructurado que cambia rápidamente. Los ordenadores se están haciendo cada vez más útiles en la realización de las mismas tareas sobre conocimiento menos estructurado tal como texto o imágenes. Dada esta mezcla de habilidades, se requiere construir ambientes de gestión de conocimiento híbridos en los que se utilice tanto a personas como a personas de forma complementaria

* La GC requiere ingenieros del conocimiento

Los recursos claves de un negocio como el trabajo y el capital tienen funciones organizacionales dedicadas a su administración y gestión. El conocimiento no puede ser bien gestionado hasta que algún grupo en la empresa tenga la clara responsabilidad de hacer ese trabajo. Dentro de las tareas que ese grupo puede llevar a cabo está el recolectar y categorizar el conocimiento, establecer una infraestructura orientada al conocimiento y monitorizar el uso del

conocimientoEl ingeniero del conocimiento trabaja preferentemente en equipo para desarrollar un proyecto. Los proyectos consisten en la construcción (análisis de viabilidad, adquisición de conocimientos, conceptualización, formalización, diseño, Implementación, validación, mantenimiento) de sistemas basados en conocimientos. Es decir, construcción de sistemas software siguiendo la metodología y métodos de la Ingeniería del conocimiento así como también usando sus técnicas y herramientas propias.El trabajo que el ingeniero del conocimiento realiza dentro del grupo es:

* Planificación, gestión y control de proyecto* Iteración con los directivos, expertos y usuarios* Análisis de viabilidad, adquisición de conocimientos y conceptualización* Ayuda y asesora en la formalización del sistema y el diseño de software* Supervisa la Implementación* Realiza la validación* Guía y supervisa la evaluación por parte de los usuarios* Controla el mantenimiento* Controla y supervisa la documentación del proyecto, del trabajo interno, para los clientes y manual de usuarios* Planificación y control de versiones sucesivas de sistemas* La GC brinda más beneficios a partir de ‘mapas’ que a partir de modelos, más a partir de mercados que a partir de jerarquías

Dejar que el mercado funcione quiere decir que los ingenieros del conocimiento tratan de hacer el conocimiento tan atractivo y accesible como sea posible y luego observan qué tipo de conocimiento es solicitado y con qué términos específicos

* La GC implica mejorar los procesos del negocio que se basan en conocimiento

Es importante direccionar y mejorar el proceso genérico de la GC, pero donde el conocimiento es generado, utilizado y compartido intensamente es en unos pocos procesos del negocio que se basan en conocimiento. Los procesos específicos varían en cada firma e industria, pero de todas maneras incluyen investigación de mercado, diseño y desarrollo de productos, y aun hasta procesos transaccionales tales como configuración de órdenes y precios. Si se

reconoce que se deben hacer mejoras reales en la gerencia del conocimiento también se deben hacer mejoras en los procesos claves del negocio

* La GC nunca termina

La razón es que las categorías del conocimiento requerido siempre están cambiando, siempre están apareciendo nuevas tecnologías, enfoques administrativos, inquietudes de los clientes, etc. Las compañías cambian sus estrategias, estructuras organizacionales, productos y enfatizan el servicio

1. Factores determinantes del éxito de una adecuada GC

Son múltiples los factores determinantes del éxito de una adecuada GC, aunque podemos destacar los siguientes que son los más relevantes

* Estrategia, que viene determinada por la dirección consciente de que la llave del éxito de su negocio está en el conocimiento de sus empleados. Un ejemplo de ello queda reflejado en el número cada vez mayor de empresas que definen su misión y objetivos en términos de conocimiento* Infraestructura, que incluye los procesos organizativos de la empresa y las tecnologías de información como mecanismos acordes para facilitar la creación y el intercambio del conocimiento* Gestión de personas, que es el pilar clave de toda la gestión del conocimiento y está ligado a los aspectos culturales de la organización

7. Desventajas de los valores organizacionales

No hace falta profundizar demasiado sobre las consecuencias de la falta de valores en una oficina, basta mencionar la falta de cooperación, los comentarios negativos y murmuraciones, el fastidio que provoca asistir un día más a trabajar, el nulo interés por hacer bien las cosas o el poco respeto que se vive entre todos.

Existen normas y políticas que impulsan al personal a comportarse adecuadamente, aunque se cumple teóricamente, se respira un ambiente de intriga e envidia; en cualquier caso, crear un ambiente con calidad humana depende de la intención y las actitudes individuales.

Para vivir con valores en la oficina y, por ende, ser más productivos y crecer individualmente, es importante llevar a la práctica los siguientes valores:

Docilidad: es necesario reconocer que existen personas con más experiencia o práctica en el trabajo, lo cual enriquece y contribuye a mejorar el desempeño dentro del lugar donde se labora. Hay que aprender a escuchar consejos y seguir indicaciones y dejarse ayudar. Cuando no se esté de acuerdo en algo hay que actuar con inteligencia, reflexionar sobre el punto y después expresar los comentarios en el momento y a la persona adecuada. Esto ayudará a ser más sencillo y participativo, logrando un verdadero trabajo en equipo.

Orden: es igualmente importante planear el día anotando las citas y los problemas por resolver; ordenar el escritorio, documentos, archivos y equipos de trabajo, un lugar desordenado siempre provoca pereza. Si hace falta, hacer un horario de actividades y seguirlo al pie de la letra; no hay que preocuparse si al principio no se vive bien y se siente que el tiempo no alcanza, es la falta de hábito.

Laboriosidad: el punto clave para ser más eficiente es comenzar a trabajar inmediatamente, sin perder el tiempo pensando cuál es la tarea más fácil o agradable de realizar. Hay que procurar tener al alcance todo lo necesario para iniciar cada labor, evitando interrupciones que obliguen a permanecer poco tiempo en el lugar. Ayuda mucho no perder el tiempo, hablar sobre asuntos que no conciernen a la actividad laboral.

Responsabilidad: este valor se vive mejor cuando se es puntual en el horario de oficina y en la asistencia oportuna a las reuniones y eventos propios de la actividad que se desempeña; entregar el trabajo a tiempo, corregido y perfectamente presentado.

Respeto: el respeto se entiende mejor cuando se procura tratar a los demás de la manera que se desea ser atendido, saludar a los demás, emplear un vocabulario adecuado, pedir las cosas amablemente, dejar el baño en perfectas condiciones después de usarlo y evitar inmiscuirse en la vida privada de los demás, es la forma más sencilla de vivir este valor en la oficina.

Consecuencias

• Los líderes pueden promover el sarcasmo y el cinismo si no hay compromiso por toda la organización.• Abuso de poder…La desigualdad de condiciones.• La falta de ética profesional inherentes al puesto de trabajo• Él irrespeto, cuando se solicita un servicio, en oficinas de atención al cliente, en ocasiones se emplea un vocabulario inadecuado dentro del entorno laboral, iniciándose con el gerente y finalizando con los obreros.• No hay honestidad, ocurre un evento o se notifica la información sin soportar lo expresado, la persona de mayor antigüedad en el puesto de trabajo, delega culpas al empleado que sé esta iniciando dentro de la empresa.• No hay responsabilidad en las funciones que desempeñan, existe impuntualidad en el horario laboral e inasistencia a las reuniones y eventos propios de las actividades de la empresa.• La participación Protagónica, sin tener conocimiento técnicos de lo que se esta proyectando, obtener méritos en escapulario ajeno.• Estrés laboral al final de cada jornada, desgano al puesto de trabajo, apatía y depresión.

8. – INTELIGENCIA EMOCIONAL:

El cerebro humano está formado por varias zonas diferentes que evolucionaron en distintas épocas. Cuando en el cerebro de nuestros antepasados crecía una nueva zona, generalmente la naturaleza no desechaba las antiguas; en vez de ello, las retenía, formándose la sección más reciente encima de ellas.

Esas primitivas partes del cerebro humano siguen operando en concordancia con un estereotipado e instintivo conjunto de programas que proceden tanto de los mamíferos que habitaban en el suelo del bosque como, más atrás aún en el tiempo, de los toscos reptiles que dieron origen a los mamíferos.

La parte más primitiva de nuestro cerebro, el llamado 'cerebro reptil', se encarga de los instintos básicos de la supervivencia - el deseo sexual, la búsqueda de comida y las respuestas agresivas tipo 'pelea-o-huye'.

En los reptiles, las respuestas:1. Escucha. No esperes a la pausa de otra persona para colarte en la conversación. Utiliza el silencio, tras oír lo que te dicen. Notarán que

has asimilado sus palabras. Así te habrás ganado a tu interlocutor.2. No lleves la contraria sin más. Mas diplomacia, “..si eso esta muy bien, aunque para nuestro caso lo podríamos enfocar de este modo…”3. Conoce a los demás por su nombre y un par de detalles personales más. “¿Qué tal tus hijos?”…Saber algo de la vida de secretarias y demás gente que otros consideran de rango inferior puede abrirte muchas puertas.4. Responde a las llamadas. Hay gente que simplemente no responde, se sienten demasiado superiores para responder. Tarde o temprano se encontrarán con ellos en una situación más desfavorable, aunque sea por eso conviene contestar.5. Sonríe, algo que mucha gente no hace o considera que no debe hacer. Por algo hay un refrán que dice lo de… se consigue mas con miel que con hiel…6. Mira a los ojos, no evada la mirada. Si te hablan, levanta la vista y mira a la cara. No continúes abriendo sobres y mirando la pantalla del ordenador de reojo mientras te hablan. ¿Cómo te sientas cuando hablas y no te miran? Luego repite lo que te han dicho para ver si han entendido. El otro se sentirá que le han entendido y la conversación fluirá.7. No tengas miedo a reconocer que te has confundido. Es imposible saberlo todo. Si saben que reconoces tus errores, te creerán a la primera cuando afirmes algo. Nada da más credibilidad que admitir errores.

Nunca subestimes la inteligencia de otros. Ese mando intermedio o ese empleado al que todos desprecian pueden ser letales en un ataque de desesperación. Puede que no tenga nada que perder y arrase con todo o simplemente puede explotar y dar todo de si cuando menos se esperaba. Ese empleado que estuvo 5 años en la sombra puede demostrar un liderazgo y una perspicacia fuera de lo común, llegando a cotas inimaginables. Solo estaba en un estado embrionario, absorbiendo información y energía hasta encontrar un momento de inspiración. Estate atento porque seguro que ahora conoces a alguien así.

1. Asertividad, empatia e integridad

2. Asertividad

La palabra "asertividad" se deriva del latín asserere, assertum que significa afirmar. Así pues, asertividad significa afirmación de la

propia personalidad, confianza en sí mismo, autoestima, aplomo, fe gozosa en el triunfo de la justicia y la verdad, vitalidad pujante, comunicación segura y eficiente.

1. Características de la Asertividad

1. Se siente libre para manifestarse, mediante sus palabras y actos parece hacer esta declaración: "Este soy yo". "Esto es lo que yo siento, pienso y quiero".2. Puede comunicarse con personas de todos los niveles: amigos, familiares y extraños; y esta comunicación es siempre abierta, directa, franca y adecuada.3. Tiene una orientación activa en la vida, va tras lo que quiere. En contraste con la persona pasiva que aguarda a que las cosas sucedan, intenta hacer que sucedan las cosas. Es más proactiva que reactiva.4. Actúa de un modo que juzga respetable, al comprender que no siempre puede ganar, acepta sus limitaciones. Sin embargo, intenta siempre con todas sus fuerzas lograr sus objetivos, de modo que ya gane, pierda o empate, conserva su respeto propio y su dignidad.5. Acepta o rechaza a las personas con tacto, en su mundo emocional acepta o rechaza a las personas con delicadeza, pero con firmeza, establece quiénes van a ser sus amigos y quiénes no.6. Se manifiesta emocionalmente libre para expresar sus sentimientos, evita los dos extremos: por un lado la represión, y por otro la expresión agresiva y destructiva de sus emociones.

3. Cinco artes básicas de la aserción en el trabajo.

Orientación activa.

Refleja el hábito de meditar bien las metas de trabajo, los pasos que se han de dar para conseguirlas y cómo utilizar al máximo el talento al llevarlas a cabo.

Capacidad para hacer el trabajo.

Es importante, en primer lugar, dominar las artes necesarias para ese empleo en particular. Pero también es primordial tener dominio propio, poseer buenos hábitos de trabajo, disciplina y concentración.

Control de ansiedades y temores.

Las reacciones emocionales inadecuadas interfieren en la realización del trabajo. Las tensiones generales pueden producir fatiga, irritabilidad y juicios erróneos. El temor a una situación específica de trabajo puede llevar a evitar las tareas necesarias para que se realice el trabajo e impedir al sujeto conseguir sus metas en el empleo.

Buenas relaciones interpersonales.

Un experimentado consejero de personal comenta: " La mayoría de los despidos obedecen a que algunos no saben llevarse bien con los demás". Hay que ser capaz de relacionarse con los iguales, subordinados y superiores, saber presentar solicitudes y demandas, saber pedir favores sin rebajarse y sin molestar, decir no cuando es necesario y rechazar los desaires con dignidad.

El arte de negociar.

Este requiere un conocimiento de la sociedad laboral y las artes específicas que le permitirán al sujeto trabajar dentro, a través de o contra la misma, con el fin de conseguir sus metas particulares, respetando a los otros.Decálogo de la asertividad.

Cualquiera que sea su situación en la vida, estos principios lo auxiliarán para ser asertivo.1. Manifieste tanto de usted mismo como sea apropiado a las circunstancias y a los individuos.2. Empéñese en expresar todos sus sentimientos, sean de enojo o ternura.3. Examine su conducta y determine las áreas en las que le gustaría llegar a ser más asertivo. Ponga atención más en lo que usted puede aprender a hacer de manera diferente, que en cómo podría cambiar el mundo.4. No confunda agresión con asertividad. La agresividad es una acción contra los otros. La asertividad es enfrentarse apropiadamente a los problemas por sí mismo.5. Tenga en cuenta que puede no ser asertivo en un área y sí asertivo en otra. Aplique en las áreas deficientes las mismas técnicas que utiliza con éxito en las otras.6. Actúe de manera que aumente su autoestima y propio respeto. Practique ser asertivo aun en cosas que parezcan triviales. Si puede decir "haga cola" a una mujer oportunista en el supermercado, también podrá decir a su cónyuge: "No, yo no quiero hacer eso que

no me toca hacer".7. No confunda conducta manipuladora con asertividad verdadera. El fin del " Entrenamiento asertivo" es llevarlo a profundizar la experiencia y expresión de su humanidad, no convertirse en un timador ni en un acaparador.8. Actúe. Realice. Puede encontrar siempre cincuenta razones para no hacer las cosas, y así llegar a ser con el tiempo muy hábil para crearse una vida vacía. Si cambian sus acciones, muy probablemente cambiarán sus sentimientos.

9. Entienda que la asertividad es un proceso, no un estado permanente. Así como usted cambia, evolucionan las situaciones de la vida y tendrá que hacer frente a nuevos retos y necesitará nuevas habilidades.10. Piense que siempre existe un modo apropiado de expresar sus mensajes, cualquiera que ellos sean. Ejercítese en ello, y dese tiempo para pensar antes de hablar.1. Empatía

La empatía es una destreza básica de la comunicación interpersonal, ella permite un entendimiento sólido entre dos personas, en consecuencia, la empatía es fundamental para comprender con profundidad el mensaje del otro y así establecer un dialogo. Esta habilidad de inferir los pensamientos y sentimientos de otros, genera sentimientos de simpatía, comprensión y ternura.

Uno de los elementos clave que forma la inteligencia emocional, es la empatía, la cual pertenece al dominio interpersonal. La empatía es el rasgo característico de las relaciones interpersonales exitosas.

Pero, ¿a qué nos referimos cuando hablamos de empatía? La empatía no es otra cosa que “la habilidad para estar conscientes de, reconocer, comprender y apreciar los sentimientos de los demás". En otras palabras, el ser empáticos es el ser capaz de “leer” emocionalmente a las personas.

Es sin duda una habilidad que, empleada con acierto, facilita el desenvolvimiento y progreso de todo tipo de relación entre dos o más personas. Así como la autoconciencia emocional es un elemento importantísimo en la potenciación de las habilidades intrapersonales de la inteligencia emocional, la empatía viene a ser algo así como nuestra conciencia social, pues a través de ella se pueden apreciar los sentimientos y necesidades de los demás, dando pie a la calidez

emocional, el compromiso, el afecto y la sensibilidad.

Si por un lado, un déficit en nuestra capacidad de autoconciencia emocional nos lleva a ser vistos como analfabetos emocionales (ignorantes del reconocimiento de las propias emociones), una insuficiencia en nuestra habilidad empática es el resultado de una sordera emocional, pues a partir de ello, no tardan en evidenciarse fallas en nuestra capacidad para interpretar adecuadamente las necesidades de los demás, aquéllas que subyacen a los sentimientos expresos de las personas.

Por ello la empatía es algo así como nuestro radar social, el cual nos permite navegar con acierto en el propio mar de nuestras relaciones. Si no le prestamos atención, con seguridad equivocaremos en rumbo y difícilmente arribaremos a buen puerto. Revisemos ahora con detenimiento en qué nos es útil.

No es raro que se crea comprender al otro sólo en base a lo que notamos superficialmente. Pero lo peor puede venir al confrontar su posición con la nuestra y no “ver” más allá de nuestra propia perspectiva y de lo aparentemente “evidente”.

Debemos saber que nuestras relaciones se basan no sólo en contenidos manifiestos verbalmente, sino que existen muchísimos otros mecanismos llenos de significados, que siempre están ahí y de los que no siempre sabemos sacar partido. La postura, el tono o intensidad de voz, la mirada, un gesto e incluso el silencio mismo, todos son portadores de gran información, que siempre está a nuestra disposición, para ser descodificada y darle la interpretación apropiada. De hecho, no podemos leer las mentes, pero sí existen muchas sutiles señales, a veces “invisibles” en apariencia, las cuales debemos aprender a “leer”.

Un individuo empático puede ser descrito como una persona habilidosa en leer las situaciones mientras tienen lugar, ajustándose a las mismas conforme éstas lo requieran; al saber que una situación no es estática, sacan provecho de la retroalimentación, toda vez que saben que el ignorar las distintas señales que reciben puede ser perjudicial en su relación. Es también alguien que cuenta con una buena capacidad de escucha, diestra en leer “pistas” no verbales; sabe cuando hablar y cuando no, todo lo cual le facilita el camino para regular de manera constructiva las emociones de los demás, beneficiando así sus relaciones interpersonales.

El proceder con empatía no significa estar de acuerdo con el otro. No implica dejar de lado las propias convicciones y asumir como propias la del otro. Es más, se puede estar en completo desacuerdo con alguien, sin por ello dejar de ser empáticos y respetar su posición, aceptando como legítimas sus propias motivaciones.

A través de la lectura de las necesidades de los demás, podemos reajustar nuestro actuar y siempre que procedamos con sincero interés ello repercutirá en beneficio de nuestras relaciones personales. Pero ello es algo a lo que debemos estar atentos en todo momento, pues lo que funciona con una persona no funciona necesariamente con otra, o es más, lo que en un momento funciona con una persona puede no servir en otro con la misma.

Mahatma Gandhi sostenía lo siguiente “las tres cuartas partes de las miserias y malos entendidos en el mundo terminarían si las personas se pusieran en los zapatos de sus adversarios y entendieran su punto de vista”; en coherencia con ello, él decidió no proceder con violencia en su propósito por lograr la independencia de su país, y contra todo pronóstico la “resistencia pacífica” que propulsó fue el arma decisiva en la consecución de la ansiada liberación de su patria, la India.

Ciertamente no tenemos que ser como Gandhi para darnos cuenta que existen sutiles “armas” que podemos usar en beneficio propio y de los demás, que no son para destruir sino para hacer florecer relaciones provechosas en aras de nuestro crecimiento como seres humanos. Finalmente, no es exagerado sostener que las bases de la moralidad (que siempre es la interior) deben hallarse en la empatía, en la cual a su vez (al ser llevada con integridad) está la raíz del altruismo.

2. Integridad

El término integridad puede referirse a:

* La integridad personal, la total gama de aptitudes poseídas por una persona;* La integridad de datos, la corrección y completitud de los datos en una base de datos.* La integridad del mensaje, la verificación de que un mensaje ha sido o no manipulado (sea por incidente o por accidente).* La integridad referencial, una propiedad de las bases de datos que

garantiza que un registro se relacione con otros registros válidos.* La integridad moral, la capacidad del ser humano para decidir sobre su comportamiento por sí mismo.

Recopilado por: CL Jorge CassieriClub de Leones Bs. As. Parque ChacabucoArgentina

La integridad no se mide por grados, o la tienes, o no la tienes.Es fácil mostrar una conducta intachable cuando las luces están enfocadas sobre nosotros y los demás nos están mirando.

¿Pero Qué sucede con nuestras acciones cuando nadie está a nuestro alrededor?Asegúrese que la palabra integridad está esculpida en la piedra angular de su vida.Cuando tengo integridad, mis palabras y mis obras coinciden.Soy quien soy no importa donde estoy o con quien estoy.

Una persona con integridad no divide su lealtad (eso es duplicidad), ni finge ser de otra manera (eso es hipocresía). La gente con integridad es gente completa; puede identificarse por tener una sola manera de pensar. Las personas con integridad no tienen nada que esconder ni nada que temer.La integridad no es tanto lo que hacemos sino lo que somos, y lo que somos, a su vez, determina lo que hacemos.

Will Rogers dijo:

"Las personas cambian de opinión por la observación y no por los argumentos"La gente hace lo que ve.

Jesús dijo claramente que la integridad involucra la totalidad de la persona interior: el corazón, la mente y la voluntad.

La persona con integridad tiene un solo corazón. No trata de amar a Dios y al mundo al mismo tiempo.

La persona con integridad tiene también una sola mente, una sola perspectiva que mantiene a su vida yendo en la dirección correcta.

Entonces que nos distingamos por ser íntegros en todo, porque si

somos en parte, somos hipócritas y una vida así no es bueno tenerla, de nosotros depende que la mantengamos, así agradamos a Dios y podemos ser ejemplos a los demás.

3. Los tres estilos básicos de comportamiento interpersonal

Habilidad de defender los derechos propios, expresar opiniones, ideas, creencias y necesidades al mismo tiempo que respetando a los otros.

No hay una sola manera de comportarse asertivamente:*Dos personas pueden comportarse de maneras distintas*Una misma persona puede actuar de manera diferente en dos situaciones

4. Existen diferentes tipos de comportamiento:

El Estilo Pasivo:

Se caracteriza por la violación de los derechos propios al no ser capaz de expresar honestamente sentimientos, pensamientos y opiniones y por consiguiente permitiendo a los demás que violen nuestros sentimientos

Se puede caracterizar por la expresión de pensamientos y sentimientos propios de manera autoderrotista, con disculpas, falta de confianza, de tal modo que los demás pueden fácilmente no hacernos caso.

El Objetivo: Apaciguar a los demás y evitar conflictos a toda costa aunque le cueste a la persona su propia integridad.

Las Consecuencias: Baja autoestima, Sentimientos de culpa y Depresión

Estilo Agresivo

Se caracteriza por la defensa de los derechos personales y la expresión de los pensamientos, sentimientos y opiniones de una manera tal que a menudo es deshonesta, normalmente inapropiada y siempre viola los derechos de la otra persona, puede ser de dos tipos:

- Directo:

• Ofensas verbales• Insultos• Amenaza

- Indirecto:• Anotaciones sarcásticas• Comentarios rencorosos• Murmuraciones maliciosas

El Objetivo: Dominación y Vencer.

La Consecuencias:*Favorables a corto plazo*Negativas a largo plazo:• Tensión• La otra persona evita futuros contactos

El Estilo Asertivo

La asertividad es una forma de comunicarnos. Ser asertivos nos ayuda a manifestar nuestro punto de vista respetando a los demás y ganándonos su respeto al mismo tiempo, Ser asertivo se define ser una persona que expresa sus ideales, sus sentimientos y deseos en el momento oportuno, tiene una autoestima alta, honesto con los demás, consecuente, respetuoso, independiente a la voluntad de los demás y establece prioridades.

La asertividad se puede conseguir, para ello debemos de buscar cómo nos comportamos y en qué situaciones.

Una persona puede no ser asertivo en determinadas situaciones o con ciertas personas. Es en esos momentos concretos donde tenemos que esforzarnos para cambiar nuestra forma de actuar

5. ¿Soy asertivo/a?, Recomendaciones,

Existen libros sobre asertividad que pueden ayudarnos a mejorar en este aspecto:

*Técnicas de autocontrol emocional, Martha Davis*No diga sí cuando quiere decir no, Herbert Fensterheim*También podemos saber mediante test si somos pasivos, asertivos o

agresivos.

9. – GERENCIA DEL CAMBIO:

Cada día las empresas impulsan nuevos enfoques en su dirección y organización, debido a la compleja globalización y entorno competitivo en el que se desenvuelven. Algunos individuos son resistentes al cambio, otros prefieren ir de la mano de éste y responder a todo lo que ocurre a su alrededor. La nueva estrategia corporativa exige que los líderes empresariales cambien su visión del mundo y se replanteen nuevos esquemas en la toma de decisiones.

1. ¿Por qué gerencial el cambio?

Algunos empresarios temen que su organización pase de un estado a otro, sin embargo, todo proceso de cambio será positivo siempre y cuando éste beneficie a los trabajadores, consumidores y clientes de la empresa. El cambio puede llevarse a cabo en diferentes áreas: negocio, tecnologías utilizadas, actitudes, administración, procesos y organización, entre otras.

El cambio traerá beneficios efectivos si el equipo está comprometido con ello, si todos están alineados a una misma estrategia, a la misión y visión de la empresa. En el camino, es muy probable que surjan algunos inconvenientes, pero los directivos deben estar preparados para asumir y solventar los riesgos.

Lo más importante en este proceso es el recurso humano; los actores involucrados deben colaborar entre sí y poner mucho de su esfuerzo, motivación, preparación y satisfacción en todo lo que hacen. Es muy importante que el líder de la empresa sienta confianza en su equipo y los estimule a ser cada vez mejores. La desconfianza solo traerá desmotivación y diatribas en el equipo.

2. GERENCIA MODERNA

En mucho tiempo, no ha habido tantas nuevas técnicas gerenciales importantes como las que hoy existen: la reducción empresarial, la gestión de calidad total, el análisis del valor económico, la referenciación (benchmarking), la reestructuración (reengineering)”.

La realidad nos indica que se han dado grandes cambios en los escenarios económicos mundiales, en donde la creatividad viene

desempeñando un rol determinante para el éxito de las organizaciones y el rol de la gerencia debe ser motivar a su capital humano a efecto de que hagan uso de ella, de tal forma que la organización o empresa obtenga de sus resultados una posición competitiva ventajosa.

De ahí la relevancia de insistir como lo citara Robert Salmón, de que el gran hombre de ayer, héroe solitario, individualista a ultranza, ya no funciona. Todo lo contrario, el verdadero gerente que sabe interpretar su rol, debe ser capaz de suscitar y mantener una corriente fuerte de relaciones de confianza mutua en el trabajo, a todos los niveles y lo que es fundamental hacer que la creatividad se manifieste entre los miembros de la organización o empresa.

Al respecto, consideramos relevante adentrarnos en el rol que la creatividad desempeña como ventaja competitiva para cualquier empresa. No obstante no ha sido tomado muy en serio por el nivel gerencia. Se ha descuidado el desarrollo, capacitación del factor humano, se ha descuidado ese potencial que cada uno trae de creatividad en pro de la productividad, satisfacción del trabajo, logro de la misión de la empresa.

Se debe tener presente en relación con la creatividad que no se puede establecer con base en disposiciones que regulan el accionar de la empresa, sino que depende de la intensidad del compromiso personal y del interés que siente cada uno de los miembros del grupo. Por tanto, no debe sorprendernos que se diga, que el origen de la creatividad esté en una motivación profunda suscitada por una creencia en el objeto del esfuerzo. Al respecto se comenta que un buen gerente debe, al mismo tiempo, canalizar las energías del conjunto e inspirar la creatividad de cada uno de sus colaboradores.

Desarrollar esta adhesión íntima a las finalidades de la empresa es todo un arte, el gerente por tanto no debe descuidar a su capital humano, dado a que en él encontrará factores determinantes que debe saber manejar, los cuales darán resultados beneficiosos para todos, como es la creatividad, la innovación ya Edward De Bono señalaba, de que tengamos presente, de que en el futuro, las tres aspectos que van a importar en el mundo de los negocios, son las tres "C": Competencia, Cash (efectivo) y Creatividad. Estos son los tres elementos van a ser muy importantes en el futuro, por lo que se deben tener muy presente en la formación de futuros administradores de negocios y de todos aquellos que realicen funciones gerenciales

El sector empresarial debe tener una visión de calidad amplia, de comprometerse a desarrollarla, a fabricar productos, ofrecer servicios que le favorezca en su competitividad, avalado por una gerencia más estratégica, más comprometida, de desarrollar un capital con un punto de vista holístico para comprender y manejar la globalidad de las interrelaciones de un sistema complejo como el que actualmente se presenta.

1. PLANIFICACIÓN

Mucho se ha hablado en los últimos tiempos acerca de planeación estratégica, dirección, organización, calidad total, reingeniería, control, tendencias empresariales y gerenciales, pero se considera que antes de aplicar una serie de conocimientos importantes al interior de las empresas, es fundamental que el nivel directivo y gerencial, sean consciente de aspectos claves para realizar sus actividades y alcanzar los objetivos. Es importante que el Gerente de hoy, el Directivo, sea flexible al cambio, y deje de creer que la organización funciona mecánicamente. Es decir, la rutina y los procesos continuos faltos de innovación matan las empresas. Es importante citar algunos aspectos claves para la Alta Gerencia, que invitan a reflexionar hacia el interior de las organizaciones y sus procesos:

• Enfrentar el cambio, ejecutarlo y sostenerlo.• Ser abiertos al continuo aprendizaje y a los aportes de otros.• Ser líderes en el manejo del tiempo, y los recursos. Asimismo utilizar el tiempo de manera que se le de prioridad a lo realmente importante y no a lo urgente.• Fomentar los cambios profundos, con el objetivo de liderar un futuro que permita ir un paso delante de la competencia. Las costumbres y hábitos pueden mejorar resultados cuantitativos pero condenan a la muerte pronta de la empresa. Peter Senge dice: “Cuando algo muere, se convierte en alimento para un nuevo ser viviente”.• Gerenciar es dar resultados rápidamente, soluciones idóneas y estar preparado ante los desafíos inmediatos.• Gerenciar es hacer grandes cambios que conduzcan transformaciones profundas y perdurables.

Se debe tener presente un aspecto fundamental por parte del nivel gerencial y se refiere a que se debe tener muy claro cual es la misión y la visión de la empresa y lograr que los funcionarios se sientan

identificados y motivados por la misión y la visión de su empresa. Algunos tratadistas sobre los temas gerenciales consideran que los gerentes que han obtenido mejores resultados presentan cinco características comunes: sentido común, amplio conocimiento del campo en el que laboran, confianza en sí mismo e inteligencia general.

De los estudios realizados sobre aspectos gerenciales se han determinado algunos problemas más frecuentes al realizar las actividades gerenciales:

• Directivos y ejecutivos presionados por el tiempo, lo cual les impide terminar proyectos importantes.• Una gran rotación en cargos gerenciales y directivos por lo que se pierde la continuidad de los procesos.• Inversión en tecnología de punta, sin contar con personal que conozca en forma adecuada los nuevos equipos, es decir demasiada inversión en maquinaria y poca en el principal recurso que es el “capital humano”.• En algunas prácticas gerenciales, las intenciones de cambio se quedan en eso, al seguir realizando las mismas actividades y procesos.

El gerente debe llegar a ser un líder de la empresa, de manera que pueda en conjunto con los funcionarios crear una visión. Es decir tener una visión del futuro de la empresa y comunicar la visión a los demás. “Si no hay visión no hay negocio.

Finalmente, se recomienda:

1. La práctica de la comunicación para la productividad debe ser parte de la misión empresarial.2. La gestión de la comunicación debe abarcar todos los niveles de la organización y requiere acción, planificación y comprensión en todas sus esferas.3. La clave para la creación de un clima organizacional armónico y productivo, está en la interacción comunicativa que reduzca la posibilidad de malos entendidos y los niveles de incertidumbre.4. La comunicación evita o disminuye las tensiones y roces entre las personas.La verdadera diferencia entre el éxito y el fracaso de una organización en materia de relaciones humanas, radica en la capacidad que tenga el nivel gerencial para hacer aflorar las energías

y talentos de los funcionarios. Lo cual se logra con adecuados sistemas de información, que permitan una comunicación permanente y oportuna y un dialogo fluido y honesto.

1. GERENTE CREATIVO

Los gerentes juegan un papel decisivo para el desarrollo y fomento de la creatividad e innovación, pero gerentes en el mejor sentido del concepto, es decir personas capaces de comunicar, entrenar, motivar y recompensar.

Un auténtico gerente es por definición un líder y “el líder creativo presta atención a los valores, los compromisos y las aspiraciones. Atiende a algunas de las necesidades más fundamentales de los seres humanos: la necesidad de ser importantes, de proporcionar valor, de ser útil, de ser parte de un grupo exitoso. El liderazgo eficaz acepta riesgos: innova, desafía y cambia la cultura organizacional.

Necesitamos imperiosamente gerentes que sean lideres creativos, ya que en las palabras de Mutis, “Sin alguna, el desarrollo de la creatividad es el reto más importante para las empresas en esta nueva era. Incluso podemos afirmar sin temor a equivocarnos que se trata de un tema de supervivencia. O desarrollamos al máximo nuestra capacidad de innovar y de crear nuevas opciones, o no lograremos competir en un mundo en el cual los clientes demandan cada día mejores y diferentes soluciones.

2. CULTURA ORGANIZACIONAL

Cultura Organizacional, o Cultura Corporativa, comprende las experiencias, creencias y valores, tanto personales como culturales de una organización. El concepto genérico de cultura es clave en las ciencias sociales que evoca la existencia de un conjunto de valores, hábitos y costumbres que caracterizan a un grupo social vinculado a un determinado territorio, una nación, un Estado, etc.

La cultura organizacional se ha definido como "una suma determinada de valores y normas que son compartidos por personas y grupos de una organización y que controlan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la organización. Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado en que se deberían conseguir. Los valores de la organización desarrollan normas, guías y expectativas

que determinan los comportamientos apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y el control del comportamiento de los miembros de la organización.

Una de las características de la cultura organizacional es su carácter simbólico. La cultura es algo intangible, aunque sus manifestaciones sí son observables. En este sentido, la cultura de una organización está constituida por una red de símbolos o costumbres que guían y modulan, en distinto grado, los comportamientos de quienes trabajan en ella y, sobre todo, de las personas que se van incorporando. Estos elementos simbólicos se manifiestan en todos los niveles y departamentos de la organización, desde las relaciones personales y sociales hasta las normas de contabilización.

Algunas de las dimensiones en las cuales se puede medir la cultura incluyen:

• Individual vs Colectivo: hasta que punto el empleado se preocupa por si mismo, y trabaja sólo, o se organiza en grupos o equipos.• Distribución de poder: hasta que punto está concentrado o repartido el poder en la organización.• Manejo de la incertidumbre: hasta que punto se sienten los empleados amenazados por la ambigüedad, y la importancia que le dan a las reglas, empleo a largo plazo, seguridad laboral, etc.• Sexismo: si los valores dominantes son masculinos (mas agresivos y orientados al dinero) o femeninos (enfocados en la calidad de las relaciones).• Corto plazo vs largo plazo: cual es el marco de tiempo considerado en la toma de decisiones.• Creatividad y manejo del fracaso: se estimula la innovación aunque lleve al fracaso, o se prefiere mantener el status quo.

3. DIRECCIÓN

• Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relación y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificación y la organización. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.

• Es el planteamiento, organización, dirección y control de las operaciones de la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y así mismo, los pueda alcanzar.• Es la aplicación de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinación de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e integración de todos los sistemas, en un todo unificado.• La dirección debe de saber como es el comportamiento de la gente como individuos y cuando están en grupos y entender la forma en como operan los diferentes tipos de estructura.• Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y entendimientos, relaciona entre sí, e integra a través de los procesos de unión apropiados a todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organización.• La dirección es aquel elemento de la administración en el que se lograr la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultánea que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.Este es el punto central y más importante de la administración, pero quizá en el que existe mayor número de discrepancias, aunque éstas sean accidentales. Así, por ejemplo, unos llaman a este elemento actuación, otra ejecución. Terry define la actuación como "hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organización, hechos por el jefe administrativo"Por su parte, Koontz y O’Donnell adoptan el término dirección, definiendo ésta como "la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados"Fayol define la dirección indirectamente al señalar: "Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misión de la dirección, la que consiste para cada jefe en obtener los máximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en interés de la empresa".

4. IMPORTANCIA

La dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los demás elementos.En efecto, si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es sólo

para bien realizar. De nada sirven técnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecución, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena dirección, en tanto serán todas las demás técnicas útiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor.Y es que todas las etapas de la mecánica administrativa se ordenan a preparar las de las dinámicas, y de éstas la central es la dirección; por ello puede afirmarse que es la esencia y el corazón de lo administrativo.

2. HABILIDADES DIRECTIVAS O HABILIDADES GERENCIALES

Para poder ejercer las funciones y roles propios de la gerencia, un gerente debe poseer ciertas habilidades.

Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales, que debe dominar un gerente para ser exitoso:• Habilidades técnicas: involucra el conocimiento y experticia en determinados procesos, técnicas o herramientas propias del cargo o área específica que ocupa.• Habilidades humanas: se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con la gente. Un gerente interactúa y coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos también tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.• Habilidades conceptuales: se trata de la formulación de ideas - entender relaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en forma creativa, etc.

Dependiendo del nivel gerencial, se vuelven más o menos importantes las distintas habilidades. Si bien en todos los niveles son importantes las habilidades humanas, en los altos niveles gerenciales se hacen más importantes las habilidades conceptuales (para poder ver a la organización como un todo, planificar, etc.), mientras que en los niveles más bajos, tienen mucha importancia las habilidades técnicas. A medida que el mundo de los negocios cambia, también lo hace la necesidad de determinadas habilidades gerenciales. Es por ello que todo gerente, o quien aspire serlo, debe estar en una constante actualización y mejora de sus habilidades gerenciales.

3. ASERTIVIDAD

Las personas tenemos intereses y formas de ver el mundo distintos, la asertividad es una habilidad básica que reúne las conductas y pensamientos que nos permiten defender los derechos de cada uno sin agredir ni ser agredido.Entre otros beneficios:* Conseguir mayor seguridad y auto-confianza.* Mejorar nuestras relaciones interpersonales.* Desarrollar mayor autocontrol.*Fomentar actitudes positivas para conducir con éxito acuerdos favorables.* Saber tratar de una manera eficaz situaciones conflictivas.

4. PENSAMIENTO SISTEMATICO

Las empresas tienden a enfocar su atención en los eventos cotidianos o sintomáticos, perdiendo de vista los aspectos estructurales y las relaciones causa-efecto de esos eventos. El pensamiento sistémico es la capacidad de ver más allá de los acontecimientos para entender los patrones y la estructura de interrelaciones detrás de esos eventos, de modo que, al poner en descubierto las relaciones de causalidad y las tendencias que ocurren en el nivel no obvio de un sistema, se pueden tomar decisiones más acertadas, más sólidas, y dirigidas a la raíz de las situaciones que requieren de atención y mejoramiento.El desarrollo de capacidades de pensamiento sistémico es sumamente útil para las empresas, especialmente para los equipos gerenciales. De hecho, muchos problemas recurrentes pueden ser eliminados la primera vez que se manifiestan si se utiliza el pensamiento sistémico. Esta capacidad proporciona una visión mucho más real del entorno empresarial, posibilita las decisiones estratégicas acertadas, y soluciona problemas desde la raíz.Para desarrollar el pensamiento sistémico se sigue el siguiente proceso:▪ Entrenamiento sobre los diferentes niveles de los sistemas▪ Conocimiento de herramientas como gráficos de causalidad y de tendencias, y arquetipos organizacionales▪ Aplicación a situaciones comunes de la empresa.▪ Incorporación del pensamiento sistémico en el quehacer cotidiano de la empresa.

5. ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO

Cada semana, todos contamos con 168 horas. Pero depende de cada quien aprovecharlas al máximo. Tanto en el trabajo, como en el

hogar, todos podemos beneficiarnos de hacer uso del tiempo, el recurso más preciado, en forma eficiente.

La administración del tiempo se refiere a analizar nuestro uso de este recurso en forma regular, para comprender la forma más adecuada de usarlo en forma efectiva.

Manejar su tiempo le obligará a ser explícito en cuanto al valor que le da a su vida personal y profesional, y le permitirá dirigir sus esfuerzos en concordancia.

Controlar su tiempo le ayudará a mantener el equilibrio entre las múltiples presiones bajo las cuales está sometido, facilitándole entonces el logro de sus objetivos, y evitando el estrés y el cansancio.

1. CONTROLE SU TIEMPO

Existen ciertos elementos básicos para controlar el tiempo:

• Conozca cómo utiliza su tiempo: durante un par de días (mejor aún, una semana), lleve una bitácora del tiempo que dedica a cada actividad. Divida las tareas en categorías como: llamadas, reuniones, visitas inesperadas, trabajo administrativo, viajes, comida, descanso, actividades personales, etc. Analice si el uso de su tiempo se corresponde con sus responsabilidades.• Establezca sus objetivos: en base a lo que es importante para usted, determine que quiere lograr cada día y semana. Desglose cada objetivo en tareas, asígneles un tiempo estimado a cada una y establezca sus prioridades.• Organice su tiempo: identifique las herramientas correctas que le permitirán comprometerse a cumplir las tareas identificadas en un tiempo específico. Las herramientas puede ser: listas de cosas por hacer (to-do lists), calendarios, planificadores, etc.• Identifique y elimine los enemigos de su tiempo: los principales problemas para controlar el tiempo suelen ser:o Sobrecargar su horario: tratar de hacer más de lo que resulta posible.o Asumir tareas de otros: por ejemplo, cuando un subordinado no hace bien su trabajoo Perdedores de tiempo (controlables): tales como llamadas telefónicas no planificadas, visitantes inesperados, reuniones improvisadas, etc.

6. TRABAJO EN EQUIPO

De por sí la palabra "equipo" implica la inclusión de más de una persona, lo que significa que el objetivo planteado no puede ser logrado sin la ayuda de todos sus miembros, sin excepción. Es como un juego de fútbol: todos los miembros del equipo deben colaborar y estar en la misma sintonía para poder ganar. El futbolista no debe jugar por sí solo, tiene que tomar en cuenta el hecho de que forma parte de un equipo. Solemos pensar que el trabajo en equipo sólo incluye la reunión de un grupo de personas, sin embargo, significa mucho más que eso.

Trabajar en equipo implica compromiso, no es sólo la estrategia y el procedimiento que la empresa lleva a cabo para alcanzar metas comunes. También es necesario que exista liderazgo, armonía, responsabilidad, creatividad, voluntad, organización y cooperación entre cada uno de los miembros. Este grupo debe estar supervisado por un líder, el cual debe coordinar las tareas y hacer que sus integrantes cumplan con ciertas reglas.

1. ¿Por qué trabajar en equipo?

El éxito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetración, comunicación y compromiso que pueda existir entre sus empleados. Cuando éstos trabajan en equipo, las actividades fluyen de manera más rápida y eficiente.

Cada uno de nosotros piensa diferente al otro y, a veces, creemos que "nuestra opinión" impera sobre la de nuestro compañero, sin embargo ¿cómo podemos llegar a un equilibrio? Precisamente allí es que está la clave del éxito, en saber cómo desenvolvernos con un grupo de personas cuyas habilidades, formas de pensar y disposición para trabajar, en algunas ocasiones, difieren de las nuestras.

2. ¿Qué es un equipo de trabajo?No debemos confundir "trabajar en equipo" con "equipo de trabajo". Son dos conceptos que van de la mano, pero que poseen diferentes significados. El equipo de trabajo implica el grupo humano en sí, cuyas habilidades y destrezas permitirán alcanzar el objetivo final. Sus integrantes deben estar bien organizados, tener una mentalidad abierta y dinámica alineada con la misión y visión de la empresa.

El miembro del equipo de trabajo debe producir para obtener mejores

resultados, centrarse en los procesos para alcanzar metas, integrarse con sus compañeros, ser creativo a la hora de solucionar problemas, ser tolerante con los demás, tomar en cuenta a sus colegas y aceptar sus diferencias, obviar aquellas discusiones que dividan al grupo y ser eficiente, más que eficaz.

3. Fracasos del trabajo en equipo

• No existe un clima agradable de trabajo• Se planifica incorrectamente• Existe negatividad y egoísmo en el grupo• Los miembros están desmotivados y no son perseverantes• Los involucrados no se sienten parte del grupo• No se da la confianza mutua• Los objetivos a cumplir no están claro

7. LA EFECTIVIDAD EN LOS NEGOCIOS

La palabra efectividad adquiere su origen del verbo latino "efficere", que quiere decir ejecutar, llevar a cabo u obtener como resultado. Cuando un individuo practica la efectividad en su trabajo, su tiempo rinde mucho más y sus niveles de bienestar aumentan, ya que éste sentirá que está cumpliendo con sus labores cotidianas de forma eficiente. Según la ley de la efectividad, este hábito se adquiere al equilibrar la producción y la capacidad para producir. De esta forma, tanto los gerentes como el personal a su cargo, podrán obtener un mayor beneficio del esfuerzo y de las horas de trabajo que invierten a diario en la empresa.

1. Lecciones efectivas de gerencia

Para ser efectivos en el trabajo, debemos empezar primero por nuestro bienestar personal. Hay que mantenernos en forma, de esta manera nos sentiremos bien físicamente y por tanto tendremos más energía para hacer las cosas y aportar mucho más en las diferentes facetas de nuestra vida. Muchas veces el exceso de responsabilidades nos impulsa a realizar las cosas mal y sin compromiso. Al aprovechar nuestros tiempos libres, disfrutaremos más de la vida y estaremos dispuestos a trabajar de forma más efectiva. Siempre debemos ser positivos, objetivos y optimistas para obtener los resultados que estamos buscando.

Sólo así seremos personas más honestas y auténticas, no sólo en

nuestro lugar de trabajo, sino también en nuestra vida personal. Para ser más efectivos, también es necesario que sepamos manejar y distribuir nuestro tiempo. De nada vale dedicarle largas horas al trabajo, cuando en casa el niño espera por un simple abrazo. Si administramos, nos organizamos y decidimos qué hacer con nuestro tiempo, podremos cumplir de forma eficiente con nuestros compromisos.

Cuando le ponemos corazón a lo que hacemos, y de paso le sumamos a esto un toque de responsabilidad y mística, los resultados obtenidos serán mucho más efectivos. Es necesario que trabajemos en algo que nos guste y que sintamos pasión por ello, sólo de esta forma podremos sentirnos satisfechos y felices de levantarnos todos los días para ir a trabajar. Por último, debemos tratar de aprender algo nuevo cada día. Incorporar hábitos positivos en nuestra rutina para mejorar nuestra calidad de vida.

2. Hábitos de la efectividad

Stephen R. Covey detalla en su libro "Los siete hábitos de la gente altamente efectiva". Entre ellos destaca:

• Ser proactivo: Debemos ser conscientes de las decisiones que tomamos.• Empezar con el final en mente Tenemos que saber hacia dónde vamos.• Poner primero lo primero: Necesitamos organizar nuestras prioridades.• Pensar ganar/ganar: Debemos tratar de lograr que ambas partes salgamos beneficiadas.• Antes que buscar ser comprendido, comprender: Hay que aprender a escuchar y a entender a los demás.• Sinergizar: Trabajar en equipo, implica efectividad, confianza e innovación.• Afilar la sierra: Mantener y cumplir todos los demás hábitos para poder continuar.

8. MANEJAR UNA CRISIS

Detectar los riesgos antes de que ocurran, es un factor determinante a la hora de medir el éxito de su empresa. Hoy en día, muchas compañías no cuentan con un manual de normas y procedimientos para el manejo de crisis, en caso de que se presenten. Todo lo

contrario, asumen la cómoda e ingenua postura de "esto no me pasará a mí". La mayoría de las veces estas fallas son difundidas por los medios de comunicación social, denigrando la imagen de la organización y convirtiéndola en un foco de atención inimaginable. Precisamente esto es lo que debemos evitar: contrarrestar cualquier evento que amenace la reputación de la empresa.

1. ¿Por qué manejar crisis?

Desde el mismo momento en que decidimos emprender un negocio debemos pensar en los riesgos. Por ello, es necesario identificarlos a tiempo con el objeto de minimizar su impacto. Saber manejar una crisis también implica llevar a cabo estrategias informativas y comunicacionales con el fin de evitar una situación de conflicto. No podemos dejar que los riesgos nos controlen, todo lo contrario, tenemos que controlarlos nosotros a ellos. Los directivos de la empresa no deben dejarse llevar por el pánico, más bien deben crear un departamento dedicado a la administración de incidentes, estar alertas, tomar conciencia y colaborar en la medida de lo posible para que la crisis sea solventada satisfactoriamente. Para ello, deben instruir adecuadamente al personal con tiempo de antelación.

La persona encargada de esta gerencia debe monitorear claramente las pautas y hacer un continuo seguimiento al trabajo de todas las personas involucradas; difundirá información adecuada y asesorará a su equipo de trabajo acerca de las tareas que debe realizar.

9. QUÉ ES MOTIVAR

Motivar en gerencia es inspirar a la gente, individualmente o en grupo, de manera que produzcan los mejores resultados posibles.

1. ¿Para que motivar?

Una fuerza de trabajo motivada es vital para cualquier organización que quiera tener buenos resultados. De allí que motivar a los demás se haya convertido en una habilidad esencial para cualquier gerente. Para desatar el potencial de un empleado, las organizaciones se han dado cuenta que deben alejarse de los métodos “comando y control”, y acercarse a “aconsejar y acordar”. Es decir, reconocen que premiar el buen trabajo es más efectivo que amenazar con castigar por un trabajo mal hecho.

2. Cómo motivar

Para motivar a una persona, es necesario descubrir sus propias fuerzas de motivación personal – cada persona es motivada de forma distinta, y tiene fuerzas distintas a los demás. Desde mediados del siglo XX se ha venido estudiando el tema de la motivación en las organizaciones, y varias teorías han surgido al respecto. En su mayoría, sostienen que dada la oportunidad, y el estímulo correcto, la gente trabaja bien y en forma positiva.

3. Teoría motivacional de Herzberg

Otra importante teoría es la de Herzberg, que habla de dos factores: “higiene” y “motivadores”. Los de “higiene” son necesidades básicas en el trabajo, que no motivan, pero si no se cubren, ocurre insatisfacción. Estos factores son:

• Salario y beneficios: incluye salario, beneficios extra, bonos, vacaciones, etc.• Condiciones de trabajo: horario de trabajo, espacio de trabajo, equipo y herramientas de apoyo• Políticas organizacionales: reglas y regulaciones, formales o informales, que gobiernan la relación entre empleado y organización• Status: rango, autoridad, aceptación y relaciones con los demás• Seguridad laboral: la confianza de tener su empleo seguro en la empresa• Supervisión y autonomía: el grado de control que el empleado tiene sobre el contenido y la ejecución de su trabajo• Vida de oficina: nivel y tipo de relaciones interpersonales del individuo en su ambiente de trabajo• Vida personal: el tiempo que pasa la persona con su familia, amigos e interesesPor otro lado, los “motivadores”, son aquellos factores que realmente impulsan a la persona hacia el logro. Son los que un gerente debería proveer para mantener una fuerza de trabajo satisfecha. Los motivadores son:

• Logro: lograr cosas es fundamental para el ser humano. Alcanzar o exceder objetivos planteados es una motivación muy poderosa, y trae gran satisfacción.• Reconocimiento: reconocer los logros es un gran motivador, porque aumenta la auto-estima. Para muchos, el reconocimiento es un premio.

• Interés en el trabajo: un trabajo que provea placer y satisfacción es mucho más motivante que uno que no lo haga. Siempre que sea posible, el trabajo debe estar relacionado con los intereses de la persona.• Responsabilidad: la oportunidad de ejercer autoridad es muy motivador, y aumenta la auto-estima.• Mejora: ser promovido, progresar y crecientes premios son importantes. Pero quizás lo más importante es sentir que se puede mejorar. Es importante ser honesto con las posibilidades de ascenso, y el tiempo en que esto puede ocurrir.

4. INCENTIVOS

Si un empleado gana un buen salario, tiene buenos beneficios, tiene un trabajo interesante y con responsabilidad, y es reconocido por su buen trabajo, no debería necesitar incentivos adicionales para hacer bien su trabajo. Es importante que no se acostumbren a esperar recompensas especiales por hacer el trabajo que le corresponde hacer.

Sin embargo, siempre se deben reservar incentivos excepcionales para cuando se requieren esfuerzos especiales para lograr objetivos exigentes. Existen muchos tipos de incentivo. Como regla general, se suelen dividir entre financieros (aumentos de sueldo, bonos por desempeño, etc.) y no financieros (una placa de reconocimiento).

10. LA TOMA DE DECISIÓN Y SU PUESTA EN PRÁCTICA

Con frecuencia se pregunta si las organizaciones normas y regulaciones relacionadas con un proceso por medio del cual un gerente puede llegar a alcanzar objetivos, políticas y estrategias. Si bien no existe un conjunto de normas únicas para cualquiera de estas funciones, todas están relacionadas con diferentes formas de decisiones, por lo cual es posible elaborar una lista de pasos que se aplican a todas las circunstancias en las que se toman decisiones.Podemos hablar entonces de un proceso básico conocido como el circuito o pasos de la toma de decisiones:

1. Características de la toma de decisiones

Existen cinco características de las decisiones:

1. Efectos futuros:

Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión afectarán el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisión de alto nivel, mientras que una decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.

2. Reversibilidad:

Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar la decisión a un nivel alto; pero si revertir es fácil, se requiere tomar la decisión a un nivel bajo.

3. Impacto:

Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisión a un nivel alto; un impacto único se asocia con una decisión tomada a un nivel bajo.

4. Calidad:

Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. Si muchos de estos factores están involucrados, se requiere tomar la decisión a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisión a un nivel bajo.

5. Periodicidad:

Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma frecuente o excepcionalmente. Una decisión excepcional es una decisión de alto nivel, mientras que una decisión que se toma frecuentemente es una decisión de nivel bajo.

2. Tipos de decisiones

Las decisiones, pueden estar divididas en dos categorías.

a. Decisión Programada:

Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, así

mismo en la medida que se ha desarrollado un método definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisión.

Estas decisiones programadas cuentan con unas guías o procedimiento (pasos secuenciales para resolver un problema), unas reglas que garanticen consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia, aparte de una política, que son las directrices para canalizar el pensamiento del mando en una dirección concreta.

b. Decisión no Programada:

"La reestructuración de una organización" o "cerrar una división no rentable", son ejemplos de decisiones no programadas, También "la creación de una estrategias de mercado para un nuevo producto".

3. Importancia de la toma de decisiones en grupo

Si bien el supervisor casi siempre toma las decisiones solo, hay ocasiones en que debe aprovechar la ventaja de contar con su grupo de subordinados para tomar ciertas decisiones. La toma de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en grupo o comités de trabajo, quedan individualizadas en el momento en que las mismas pasan a formar parte de las bien estructuradas o estándar.

Estás decisiones individuales o grupales tienen cada una de ellas sus ventajas y desventajas, que influyen de manera determinante en el rol de la gerencia de nuestras organizaciones. Vamos analizar las ventajas y desventajas del trabajo en grupo o comités: Ventajas:

• Información y conocimiento más completos: Lógicamente un grupo logra recopilar más información, teniendo acceso a más fuentes informativas que un solo individuo, independiente de la educación y de la experiencia de este. Por lo tanto los grupos pueden ofrecer mayores aportes, tanto en la cantidad como en la diversidad para la Toma de decisiones.

• Incrementar la aceptación de una solución o bien la variedad de puntos de vista: Muchas decisiones fracasan después de elegida una opinión, debido a que un sector de gente no la acepta como una solución posible, cada uno de sus integrantes tiene un punto de vista propio que difiere, en cierta medida, del de los demás, como

resultado, la cantidad y tipos de opciones son mayores que los del individuo que trabaja solo. La participación en grupo facilita una amplia discusión y una aceptación más participativa, es posible que haya divergencias en los acuerdos, pero se plantea y permite su discusión para cuando ya sea aceptada, sea un compromiso de todo un conjunto.•Es difícil que los asistentes al grupo de discusión ataquen o dificulten una decisión que ellos ayudaron a desarrollar. Las decisiones grupales incrementan la aceptación de la solución final y facilitan su instrumentación.

• Incrementan la Legitimidad: Los métodos democráticos son aceptados por todos los componentes de la sociedad. Cuando el proceso es grupal, intervienen todos los aditamentos de los ideales democráticos. Si el tomador de decisiones no consulta a otros antes de tomar una de ellas, el hecho del poder que tiene no le exime de quedar como una persona autoritaria y arbitraria.

Las decisiones grupales no tienen la varita mágica de la perfección, pero sin lugar a dudas son las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor nivel de error.

• Reducción de los problemas de comunicación: Puesto que el grupo participa en la toma de decisión, todos sus integrantes están conscientes de la situación, por lo general la puesta en marcha de la solución se realiza sin tropiezos. Las preguntas, las objeciones y los obstáculos a los que normalmente se enfrenta la implantación de una decisión, con frecuencia desaparecen, cuando esta última es resultado de la participación del grupo.

Desventajas:

• Requieren mucho tiempo: El reunir al grupo toma su tiempo, pero con una buena organización, las reuniones estarán programadas de antemano en un espacio de tiempo oportuno (varía de acuerdo a la organización y no debe ser menor de dos semanas). El resultado es que los grupos consumen más tiempo en alcanzar una decisión a diferencia de un solo individuo.

• Presiones de aceptación: Si bien se supone que todos los miembros del grupo deben sentirse libre para expresar sus opiniones, sugerencias y recomendaciones, no deja de ser cierto que a veces

existe cierta presión para que todo el mundo se reúna y acate el consenso general, llamado con frecuencia "Pensamiento grupal". Esta presión puede provocar que el grupo pase por alto un consejo o sugerencia positiva de algunos de los presentes. Se presiona a los inconformes para que se ajusten y adhieran a la opinión de la mayoría.

En los grupos existen presiones sociales. El deseo de los miembros del grupo de ser aceptados y por lo tanto ser protagonistas, puede resultar en un intercambio de pareceres condicionado a deseos de una demostración de un liderazgo. Finalmente se llegará a un mismo resultado que necesariamente debe ser aceptado por todos para tener validez.

• Responsabilidad ambigua: Los miembros de un grupo tienen que compartir la responsabilidad, por lo tanto la individualidad se diluye, dándole un gran valor a los resultados.

• El Compromiso: En ciertas ocasiones el grupo se estanca y se muestra incapaz de llegar a un acuerdo sobre qué soluciones recomendar. Obligados a tomar una decisión, se alienta a los miembros a llegar a un compromiso o a darse por vencidos, aceptando una versión diferente de su solución. Este inconveniente es muy usual cuando el grupo se subdivide en grupos más pequeños, cada uno de los cuales apoya una solución diferente.

4. Como lograr que funcione la toma de decisiones en grupo.

La toma de decisiones en grupo puede utilizarse con mucha eficiencia si el supervisor maneja la situación como debe ser. Uno de los factores más importantes consiste en ganarse el apoyo de los miembros del grupo; señalándoles el valor de sus aportes en la solución del problema.

11. NUEVAS TENDENCIAS GERENCIALES

Es evidente que el mundo de los negocios ha cambiado y el cambio ha sido radical, no solo con la reformulación de nuevos conceptos, sino también con la creación de nuevos contenidos. Las nuevas tendencias hacen necesaria la introducción de nuevos métodos y significados en el ejercicio de la práctica gerencial: Nuevas maneras de hacer las cosas, nuevas formas de abordar la realidad y hasta un nuevo enfoque de interpretación.

12. La innovación se despliega sobre tres ejes transversales:

1- La Descentralización: Que desconfía y busca superar la concentración de actividades y la toma de decisiones en una sola persona o centro de poder, desplazando la práctica hacia actividades descentralizadas y la toma de decisiones, en células de trabajo independientes y auto gestionadas. Esto lleva consigo, el superar la ralentización y burocracia propia de la empresa tradicional, a la par que estimula una enorme carga de conocimientos implícitos que obligatoriamente deben desplegarse para transmitir la filosofía y cultura de la compañía a cada uno de los integrantes, potencia la capacidad de ‘aprehender’ las variaciones del mercado, al tiempo que induce al uso de la información "just in time" entre la unidad de trabajo y la empresa madre. En resumidas cuentas, la transición que se impone es desde la autoridad formal y el control desde arriba, al otorgamiento y desarrollo de poder y facultades (empowerment); desde la rigidez en las organizaciones, a las organizaciones flexibles y virtuales; desde el control por medio de reglas y jerarquías, al control por medio de visión y valores; desde el análisis racional y cuantitativo, a la creatividad y la intuición; desde la necesidad de certeza, a la tolerancia a la ambigüedad; desde la independencia y autonomía de la empresa, a la interdependencia y alianzas estratégicas; desde el enfoque organizacional interno, al enfoque en el medio competitivo; desde la ventaja competitiva, a la ventaja cooperativa.

2- La Velocidad: Es lo que impera en los mercados que vivimos. La lentitud, la burocracia, la duda, u otra, es castigada duramente por el mercado. En palabras de Peter Drucker: "El ejecutivo de hoy debe improvisar y ejecutar apoyado en plafones correctos". Más cerca se está de la decisión correcta cuando mas conocimiento se tiene del mercado, la competencia, el producto, el país, etc. Cuanta mayor y mas precisa sea la información que tengan los empleados de base, mayor va ser la eficacia de invertir la pirámide y convertir a los empleados en gerentes de decisiones inmediatas. El papel que cumplen los conocimientos en una organización de pirámide invertida es doble: a) hacia fuera: brindándole al cliente información y soluciones "just in time". b) hacia dentro: capitalizando la información del mercado para distribuirla en la organización. En resumidas palabras: Transitar desde la dimensión y escala, a la velocidad y capacidad de reacción.

3- La Moda: Característica que disminuye los ciclo de vida de

determinados productos o servicios. Las modas trasladan el eje del poder desde la empresa, hacia los clientes (con sus necesidades y gustos), de allí que estos (los clientes) emergen y exigen ser valorados como variables esenciales para la toma de decisiones: Conocer la manera de introducir nuevos productos debe integrarse a los valores que aprecia el cliente para generar una moda.

Las nuevas tendencias no se despliegan sobre un solo eje, sino sobre todos: mediante la descentralización se obtiene velocidad para responder y captar más rápido la moda.

Otros especialistas en el estudio del arte de la ‘gerencia’, también se refieren a las nuevas tendencias como el replanteamiento de las llamadas “Funciones Directivas”: Planificación, Organización, Mando y Control.

En la función de planificación, las nuevas directrices que se señalan son: el tránsito desde la planeación “clásica”, al enfoque de la estrategia; desde el análisis del “pasado al futuro”, buscando tendencias anteriores, hacia el análisis desde futuro al presente, concibiendo diferentes escenarios futuros y planes de contingencia (¿que hacer si…?); desde el plan y la implementación como procesos separados, a concebirlos como un proceso único, integrando ambas; desde la tecnología como factor estratégico, a los recursos humanos como el más estratégico; desde la focalización en la empresa, a considerar el entorno como punto de partida de cualquier estrategia.

En la función de organización, las líneas se mueven desde las estructuras jerárquicas a las estructuras planas y flexibles; desde los manuales y normas detalladas (factores reguladores) a la ‘Visión’ que asume los valores y la cultura como los factores principales para la integración del trabajo en las organizaciones; desde la estabilidad, como elemento organizador, al cambio y la innovación como factor de adaptación constante a las nuevas situaciones.

En la función de mando, las tendencias se mueven en las siguientes direcciones: Desde la autoridad, como factor de disciplina, al liderazgo, como elemento movilizador; desde el “dirigir a los hombres” hacia el “dirigir con los hombres”; desde los recursos humanos, como un “objeto” del proceso de dirección, a considerarlo como un “sujeto” clave, participante; desde la motivación, muchas veces manipuladora, a la creación de un sentido de pertenencia; desde la delegación, al empowerment (facultar, dar poder,

desarrollar).

En la función de control, se trabaja por moverse: desde la autoridad, al autocontrol y compromiso; desde la orientación hacia los procesos (decirle a cada cual “como” debe hacer las cosas), a los resultados (concretar lo “que” debe lograr).

Desde otras perspectivas, algunos analistas avizoran las tendencias sobre los retos que tienen los gerentes para ser efectivos en las nuevas condiciones:• De operar en un medio definido y de cierta estabilidad (hasta los años 70-80); a operar en un medio poco definido y en constante cambio y movimiento. Aprender a gerencia la incertidumbre y la complejidad.• De la disposición para realizar tareas concretas, de determinada reiteración; a la habilidad para realizar actividades creando expectativas y motivación entre sus seguidores.• De la capacidad para el trabajo individual, a la capacidad para crear e integrar equipos.• De una formación técnica-específica, a una formación integral que le permita la interpretación adecuada de los fenómenos y tendencias del entorno y anticiparse a estas.

13. GERENCIA DEL CONOCIMIENTO

Gerenciar el Conocimiento’ se ha convertido en un nuevo punto de atención para la gerencia moderna. Tal vez, más que punto, una estructura esencial de su sobrevivencia.

Algunas definiciones buscan aclarar de qué trata el asunto:

“Gerencia del Conocimiento es el proceso de administrar continuamente el conocimiento de todo tipo, para satisfacer necesidades presentes y futuras, para identificar y explotar recursos de conocimiento tanto existente como adquiridos y para desarrollar nuevas oportunidades.” (Poul Lefrere y Geoff Jones).

“La Gerencia del Conocimiento envuelve la identificación y análisis del conocimiento tanto disponible como el requerido, la planeación y control de las acciones para desarrollar activos de conocimiento con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales.” (Ann Macintosh).“La Gerencia del Conocimiento… no es un producto de software o una categoría de software. La Gerencia del Conocimiento ni siquiera

comienza con tecnología. Comienza con los objetivos y procesos del negocio y con el reconocimiento de la necesidad de compartir información. La Gerencia del Conocimiento no es mas que administrar los flujos de información para dar la información correcta a la gente que la necesita, de tal manera que pueda usarla rápidamente.” (Bill Gates).Estas definiciones reconocen en el conocimiento un recurso importante que debe adquirirse, clasificarse, conservarse y explorarse para lograr los objetivos de la organización y hallar nuevas oportunidades. También coinciden en que la Gerencia del Conocimiento es un proceso, el cual debe formar parte de las actividades cotidianas de una organización.La gerencia del conocimiento no es nada nuevo, algunos ejemplos de estas practicas en épocas antiguas son los sofisticados ritos tribales para transferir el conocimiento ancestral de una generación a otra, los largos periodos de construcción de obras como las pirámides de Egipto que dio suficiente tiempo para que varias generaciones de ingenieros y arquitectos aprendieran unos de otros.En la Edad Media los aprendices de una profesión u oficio pasaban años cerca de su maestro captando de él su experiencia. Más recientemente, en las organizaciones industriales se utilizaban con gran éxito los programas de tutoría, programas de inducción para nuevos empleados, planes de renovación generacional, rotación de puestos de trabajo, reuniones de grupos de usuarios, etc. Todas estas técnicas de Gerencia del Conocimiento tenían como supuesto la relativa estabilidad de las personas en una organización. Además, la práctica general era tener un sistema muy formal de archivos de documentos, personas responsables por su operación y procedimientos corporativos para manejar la correspondencia, las comunicaciones y los reportes o informes internos que contenían estudios propios de la naturaleza del negocio. Existía todo un protocolo para generar la correspondencia interna con copias de diferentes colores que iban dirigidos a diferentes archivos, etc. Las cosas no sucedían muy rápidamente y por lo tanto había tiempo para enseñar y aprender. En resumen, el conocimiento explícito se manejaba plasmado en documentos minuciosamente archivados y conservados, mientras que el conocimiento tácito se transfería cuidadosamente mediante técnicas de interacción personal.Hoy la velocidad a la que cambian las condiciones en las que se mueve una empresa no permite tiempo para transferir y administrar conocimiento con los métodos tradicionales. No obstante, en el fondo del problema continúa siendo el mismo: Enseñar y aprender. La tecnología de la información ha puesto al alcance de las empresas las

herramientas necesarias para lograr un manejo adecuado del conocimiento. Aplicaciones como los sistemas de administración de documentos, el correo electrónico, la videoconferencia, los grupos de discusión, los ambientes electrónicos compartidos, etc. Sin embargo el sentido común que debe haber detrás de la tecnología no es tan evidente, por ejemplo:• Se incorpora nuevo personal a la empresa sin diseñar para ellos un programa de inducción que le permita conocer el contexto en el cual estarán trabajando.• Debido a la rapidez con la que se desean generar opciones de negocio, se permite que proyectos enteros terminen sin la documentación requerida para entender como llegaron a los resultados finales. En ocasiones lo que queda es una colección de acetatos con lo que se hicieron presentaciones del proyecto.• Cuando se plantean metas de reducción de personal, se diseñan planes de retiro y jubilación temprana con los cuales se van de la compañía ejércitos de personas junto con su experiencia sin permitir el tiempo para que la transfieran a sus colegas más jóvenes.• La desaparición de los departamentos de archivo debido a la instalación (no implantación) de sistemas electrónicos de manejo de documentos ha hecho pensar a los técnicos que ya no tienen necesidad de documentar sus estudios y resultados y sus jefes han llegado ha pensar que ya no es necesario exigir la documentación en forma formal de estudios y proyectos.• Los ejecutivos piensan que la adquisición de la tecnología es en sí misma la solución del problema sin darse cuenta de que son las personas, incluidos ellos, los responsables de que la tecnología funcione y genere resultados.En síntesis las facilidades que hay hoy en día para generar, editar y almacenar documentos de toda clase han hecho que se pierda el control sobre la ubicación, distribución y utilización del conocimiento explícito. Por otra parte, los rápidos cambios en las empresas actuales y la gran movilidad de los profesionales han hecho que el conocimiento tácito sea difícil de transferir y permanecer al interior de las organizaciones.

1. Importancia de la Gerencia del Conocimiento

En cualquier empresa, la cadena de suministros depende del conocimiento que se tenga sobre las materias primas, planeación, manufactura, distribución, etc. Asimismo, el desarrollo de nuevos productos requiere conocimiento sobre las necesidades de los consumidores, nuevos descubrimientos científicos, nueva tecnología,

mercadeo, etc.El reto de aplicar el conocimiento en una empresa para crear ventajas competitivas se hace aun más desafiante debido a:• El mercado es cada vez más competitivo, lo que demanda mayor innovación en los productos. Debido a esto, el conocimiento debe desarrollarse y ser asimilado cada vez con mayor rapidez.• Las empresas están organizando sus negocios enfocando sus esfuerzos con mayor valor para sus clientes. Las funciones del personal de administración se han ido reduciendo, así como los mismos niveles administrativos. Existe la necesidad de reemplazar la manera informal de gerencia el conocimiento en las funciones administrativas, por métodos formales dentro de procesos de negocios orientados al cliente.• La presión de la competencia está reduciendo el tamaño de los grupos de trabajadores que poseen el conocimiento de la empresa.• Se requiere tiempo para adquirir conocimiento y lograr experiencia a partir de él. Los trabajadores cada vez tienen menos tiempo para hacer esto.• Está creciendo la tendencia dentro de los trabajadores a retirarse cada vez más temprano en su vida laboral o de aumentar su movilidad entre empresas, lo cual ocasiona que el conocimiento se pierda.• Existe la necesidad de manejar cada vez mayor complejidad en empresas pequeñas y con operaciones transnacionales.• Cambios en la dirección estratégica de la empresa pueden causar pérdida del conocimiento en un área específica. Una decisión posterior que retome la orientación anterior puede requerir ese conocimiento, pero el trabajador que lo posee puede ya no estar en la empresa.Hay que concientizar a la organización de que la gerencia del conocimiento es importante porque de ella depende también la productividad pues muchas veces la capacitación no llega a tiempo y se debe hacer uso del conocimiento acumulado.También hay que gerencia, identificar y asignar roles y responsabilidades, designar a personas que recolecten información y la distribuyan y formar las comunidades que creen el conocimiento.El conocimiento es un activo intangible, volátil y difícil de concretar y retener, para manejar adecuadamente las dificultades asociadas al manejo y administración del conocimiento, las empresas necesitan:• Tener un lenguaje uniforme y estandarizado a lo largo de la empresa, que asegure que el conocimiento se entiende correctamente.• Ser capaz de identificar, modelar y representar explícitamente su

conocimiento.• Compartir y reutilizar su conocimiento entre diferentes aplicaciones por varios tipos de usuarios. Esto implica ser capaz de compartir las fuentes de conocimiento existentes y también las que haya en el futuro.Las técnicas que existen actualmente para modelar el conocimiento y dar apoyo a su uso, junto con las técnicas tradicionales de gerencia, proporcionan un punto de partida para llevar a cabo la gerencia del conocimiento en una empresa.

2. Principios de Gerencia del Conocimiento

1- Gerencia el Conocimiento es Costoso: El conocimiento es un activo, pero su administración efectiva requiere de inversiones en otros activos. Existen muchas actividades particulares en la gerencia del conocimiento que requieren inversiones y esfuerzo, algunas de ellas son:• Captura del conocimiento, por ejemplo: creación de documentos y transferencia de documentos a un sistema computarizado.• Adicionar valor al conocimiento mediante edición, compactación, empaquetamiento, etc.• Desarrollar formas de categorización del conocimiento y categorizar nuevas contribuciones de conocimiento.• Desarrollar infraestructura y aplicaciones de tecnología de información para distribución del conocimiento.• Educar a los trabajadores en la creación, uso y formas de compartir el conocimiento.Sin embargo, mientras gerencia el conocimiento es costoso, la reflexión obvia es que no hacerlo es más costoso aun. ¿Cuál es el costo de la ignorancia? ¿Cuánto le cuesta a una organización olvidar lo que sus trabajadores claves sabe, el no poder contestar oportunamente las preguntas de sus clientes, o tomar decisiones inapropiadas basadas en un conocimiento insuficiente?, Sin duda mucho más que invertir en el conocimiento.2- La Gerencia Efectiva del Conocimiento requiere soluciones híbridas de gente y tecnología: A pesar de los avances de la inteligencia artificial, no puede decirse aún que se tenga una máquina que pueda reemplazar a los humanos completamente. Los hechos muestran que las organizaciones que desean una efectiva gerencia de su conocimiento, requieren una alta dosis de esfuerzo humano. Los humanos son muy buenos para ciertos tipos de actividades, los computadores lo son para otras. Cuando se busca entender el conocimiento, interpretarlo en un contexto amplio, combinarlos con

otros tipos de información, o sintetizar varias formas no estructuradas de conocimiento, los humanos son la mejor opción.Los computadores y los sistemas de comunicación, por otra parte, son buenos para otro tipo de tareas, por ejemplo para la captura, y transformación y distribución de conocimiento altamente estructurado que cambia rápidamente. Los computadores se están haciendo cada vez más útiles en realizar las mismas tareas sobre conocimiento menos estructurado, tal como texto e imágenes. Dada esta mezcla de habilidades, se requiere construir ambientes de gerencia de conocimiento "híbridos" en los que se utilice tanto a personas como a computadores de manera complementaria.3- La Gerencia del Conocimiento es altamente política: No es para nadie un secreto que “el conocimiento es poder” y, por lo tanto, no sorprende que la gerencia del conocimiento tenga un trasfondo altamente político. Si el conocimiento está asociado con el poder, el dinero y el éxito, entonces también esta asociado con intrigas, y tratos velados.¿Qué significa la política alrededor del conocimiento para una Gerencia del Conocimiento efectiva?, Algunos gerentes despreciaran la política alegando que ellos solos pueden encontrar la solución. Pero un gerente del conocimiento astuto debe reconocer y cultivar la política. Él hará la antecámara para lograr el uso y la valoración del conocimiento, hará negocios entre quienes lo utilizan, cultivará la opinión de ciertos líderes de gran influencia para que sean quienes adopten las propuestas nuevas sobre gerencia del conocimiento. Al nivel más alto, tratara de moldear la manera como se gobierna el conocimiento para su mejor utilización en la organización.4- La Gerencia del Conocimiento Requiere Gerentes del Conocimiento: Los recursos claves de un negocio como el trabajo y el capital, tienen funciones organizacionales dedicadas a su administración y gerencia. El conocimiento no puede ser bien gerencia do hasta que algún grupo de la empresa tenga la clara responsabilidad de hacer ese trabajo. Dentro de las tareas que ese grupo puede llevar a cabo esta el recolectar y categorizar el conocimiento, establecer una infraestructura orientada al conocimiento y monitorear el uso del mismo.La gerencia del conocimiento pudiera inspirar resentimiento y preocupación en una organización si buscara ensamblar todo el conocimiento. Los gerentes del conocimiento no deben dar a entender por sus palabras o acciones que son mas “instruidos” o que poseen mas conocimiento que ningún otro en la organización, de hecho se sostiene que la cualidad más importante para este rol es no ser egoísta.

5- La Gerencia del Conocimiento brinda mas beneficios a partir de “mapas” que a partir de modelos, más a partir de mercados que a partir de jerarquías. La mayoría de las organizaciones han tenido mayores resultados dejando que el “mercado” del conocimiento actúe mediante sencillamente proveer y ubicar el conocimiento que sus clientes parecen querer. La dispersión del conocimiento tal como se describe en un mapa puede ser ilógica, pero es más útil para un usuario que un modelo hipotético del conocimiento que sea bien entendido por sus creadores, pero que tal vez nunca se llegue a implantar completamente. La ubicación del conocimiento organizacional es la actividad individual que probablemente más influye en que haya mayor acceso al mismo.Dejar que el “mercado” funcione quiere decir que los gerentes de conocimiento, tratan de hacer el conocimiento tan atractiva y accesible como sea posible y luego observan que tipo de conocimiento es solicitado y con que términos específicos.6- Compartir y utilizar conocimiento con frecuencia son acciones no naturales: La función de gerentes del conocimiento se podría ejercer mejor, si se reconociera que la tendencia natural es la de esconder nuestro conocimiento y mirar con sospecha a los demás. Para poner nuestro conocimiento en un sistema y buscar el conocimiento de otros, se necesita no solamente tratar sino, además, conducir un gran esfuerzo motivador para lograr ese objetivo.Si un gerente está consciente de este principio, no debe dar por hecho que el conocimiento se comparta. Debemos estar conscientes de que compartir y utilizar el conocimiento y la información, tiene que ser una acción motivada a través de premios, evaluación de desempeño, compensación, etc.7- La Gerencia del Conocimiento significa mejorar los procesos del negocio que se basan en conocimiento. Es importante direccionar y mejorar el proceso genérico de la gerencia del conocimiento, pero donde el conocimiento es generado, utilizado y compartido intensivamente es en unos pocos y específicos procesos del negocio que se basan en conocimiento. Los procesos específicos varían en cada firma e industria, pero de todas maneras incluyen investigación de mercado, diseño y desarrollo de productos, y aun hasta procesos transaccionales tales como configuración de órdenes y precios. Si se reconoce que se deben hacer mejoras reales en la gerencia del conocimiento, también se deben hacer mejoras en los procesos clave del negocio.8- El acceso al conocimiento es solo el principio: El acceso es importante, pero la gerencia exitosa del conocimiento también requiere atención y compromiso. Se dice que la atención es el dinero

efectivo de la era de la información. Para que los consumidores o clientes del conocimiento, deban llegar a ser mas que receptores pasivos, se puede lograr un contacto mas estrecho con el conocimiento al tener que resumirlo o reportarlo a otros, utilizando juegos basados en el uso del conocimiento, y recibiendo el conocimiento por contacto estrecho con los proveedores del mismo. Esto es particularmente importante cuando el conocimiento que se va a recibir es tácito.9- La gerencia del conocimiento nunca termina: Los gerentes del conocimiento pueden sentir que si pudieran poner el conocimiento de su organización bajo control, su trabajo estaría hecho. Sin embargo, las tareas de la gerencia del conocimiento son de nunca acabar.Una de las razones por la cual la gerencia del conocimiento no termina, es que las categorías del conocimiento requerido siempre están cambiando. Nuevas tecnologías, enfoques administrativos, asuntos de regulación, inquietudes de los clientes, siempre están apareciendo, las compañías cambian sus estrategias, estructuras organizacionales, productos y enfatizan el servicio, los nuevos gerentes y profesionales tienen nuevas necesidades del conocimiento.Este cambio rápido en el ambiente del conocimiento significa que las firmas no deberían gastar mucho tiempo en modelar un área particular del conocimiento, mientras transcurre el tiempo pudieran cambiar completamente las necesidades, en vez de esto, las descripciones de ambiente de conocimiento pudieran ser una solución rápida, aunque no perfecta, y solo tan extensa como su uso lo requiera.10- La gerencia del conocimiento requiere un contrato de conocimiento: Muchas organizaciones han retenido el conocimiento de sus trabajadores(al menos el que han desarrollado entre los 5 y 9 años) como propiedad de la organización, sin embargo, muchos cambios han hecho ese enfoque más difícil, ya que los trabajadores cambian con mas frecuencia a nuevos empleos y organizaciones, la distinción entre la vida del trabajo y la vida del hogar es menos acentuada, hay mas trabajadores de “contingencia”.Si el conocimiento esta llegando ha ser un recurso mas valorado en las organizaciones, debemos prestar mas atención a los aspectos legales de la gerencia del conocimiento. Posiblemente el mayor problema en aumentar los aspectos legales de la gerencia del conocimiento será el aumento del número de abogados que requieran, la rama de la propiedad intelectual es el campo de mayor crecimiento en la profesión legal y crecerá aun más rápido.

3. Objetivos de la Gerencia del Conocimiento

• Formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo, adquisición y aplicación del conocimiento.• Implementar estrategias orientadas al conocimiento buscando el apoyo de los estamentos influyentes de la empresa.• Promover el mejoramiento continuo de los procesos del negocio, enfatizando la generación y utilización del conocimiento.• Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del conocimiento.4. Actividades de la Gerencia del Conocimiento:

• Divulgación del conocimiento (por ejemplo: lecciones aprendidas, mejores prácticas, etc.) para que todos los miembros de la organización puedan utilizar el conocimiento en el contexto de sus actividades diarias.• Asegurarse que el conocimiento esta disponible en el sitio donde es mas útil para la toma de decisiones.• Asegurarse que el conocimiento esta disponible donde lo necesitan los procesos del negocio.• Facilitar la efectiva y eficiente generación de nuevo conocimiento (por ejemplo: Actividades de investigación y desarrollo, aprendizaje a partir de casos históricos, etc.).• Apoyar la adquisición de conocimiento de fuentes externas y desarrollar la capacidad de asimilarlo y utilizarlo.• Asegurarse que el nuevo conocimiento esta disponible para aquellas personas en la organización que realizan actividades basadas en ese nuevo conocimiento (por ejemplo: Distribución de las lecciones aprendidas).• Asegurarse que toda persona en la organización sabe donde se encuentra disponible el conocimiento en la empresa.Las actividades propuestas tienen influencia sobre diferentes niveles y funciones organizacionales. Para que la gerencia del conocimiento tenga éxito, se deben combinar estas acciones con otras llevadas a cabo en diferentes partes de la organización y deben guardar coherencia entre sí. Es importante recalcar la necesidad de armonizar las acciones de la gerencia del conocimiento con los siguientes componentes de la organización:• Estructura y cultura organizacional: debe promoverse la creación de estructuras que faciliten el crecimiento de “comunidades con intereses afines”, por ejemplo, grupos de profesionales que se relacionen informalmente debido a que se enfrentan a problemas comunes para los cuales buscan solución,, constituyéndose a sí

mismos en una fuente y deposito del conocimiento.• Administración de personal: se requiere sincronizar programas de entrenamiento, desarrollo, selección y reclutamiento, retención, ubicación, diseño de funciones, cambio cultural y motivación hacia la participación y creatividad y la administración de todos los tipos de contratos de trabajo.• Procesos del negocio: es necesario generar proyectos de innovación de procesos y reingeniería tanto para hacer cambios radicales como para mantener el mejoramiento continuo.• Aplicación de tecnología: se debe tener a disposición herramientas que permitan realizar mapas de conceptos, bases de datos, inteligencia artificial orientada a la adquisición de conocimiento, a la representación del mismo, al soporte en toma de decisiones y a la difusión del conocimiento.5. EMPOWERMENT

Las nuevas tendencias gerenciales, azuzadas por la globalización y la aceleración de las nuevas tecnologías, han impulsado un cambio radical en la administración y cultura de las empresas, no sólo en la forma de enfrentar el mercado sino también en la toma de decisiones. Los empleados ya no dependen de la disposición de un jefe o supervisor para realizar sus labores. Ahora éstos son responsables de sus propias acciones, trabajan en equipo y fungen como piezas importantes en el modelo de liderazgo de la empresa.

1. ¿Qué es el ‘Empowerment’?

Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. En inglés "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en español la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan "empowerment" con "potenciación" y "to empower" con "potenciar", mientras que caen en desuso expresiones más antiguas como "facultar" y "habilitar".

En el marco de esta nueva filosofía empresarial, el líder de la organización delega poder y autoridad a sus empleados. La toma de decisiones ya no depende de una sola persona, sino que los trabajadores poseen la autoridad, crítica y responsabilidad necesarias para llevar a cabo sus labores cotidianas.

Con esta nueva herramienta se le da la oportunidad al empleado de dar lo mejor de sí, de obtener un mayor rendimiento en el plano humano y profesional, de que sea dueño de su propio trabajo; reemplazando el modelo jerárquico de impartir órdenes, ejercido desde el nivel más alto de la empresa, e impulsando de forma estratégica el trabajo en equipo.

6. ¿Por qué darle mayor poder al empleado?

En algunas ocasiones, este modelo pudiese no ser adaptado por algunos gerentes, por aquello de que "mi liderazgo no me lo quita nadie". Sin embargo, la misión de éstos será determinar una serie de límites bien definidos, antes de delegar autoridad en sus subordinados. A continuación detallamos algunas ventajas de otorgar mayor poder a los empleados:

• Se impulsa la autoestima y la confianza

• El personal participa en la toma de decisiones

• Se puede medir el rendimiento de los empleados

• El trabajo se convierte en un reto, no en una carga

• Se reconoce a las personas por sus ideas y esfuerzos

• Los trabajadores tienen mayor control sobre su trabajo

Antes de otorgarle mayor capacidad y potestad al personal para decidir en nombre de la empresa, los gerentes deben conocer bien a sus trabajadores (si es posible, por medio de indicadores o focus groups), las relaciones deben ser respetuosas, efectivas y sólidas; los roles deben estar bien definidos y debe existir un alto nivel de disciplina en todos los departamentos; el compromiso debe ser promovido por los líderes y se deben asignar responsabilidades.

1. Fundamentos

Según Koontz y Weichrich, la cosa funciona así:

*Poder =Responsabilidad (P=R)

*Si Poder>Responsabilidad (P>R). El resultado sería una conducta

autocrática por parte del superior, a quien no se hace responsable pos sus acciones.

*Si Responsabilidad>Poder (R>P). El resultado sería la frustración por parte de los subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempeñar las actividades de las que son responsables.

2. Premisas del Empowerment

Estas premisas deben ser promovidas por la dirección, en cascada y en todos los niveles, estas son: Responsabilidad por áreas o rendimientos designados; Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos; Control sobre las condiciones del trabajo; Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa y Nuevo esquema de evolución por logros.

3. Características de las Empresas que han experimentado el Empowerment.

El puesto le pertenece a cada persona.La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento.Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos.La gente sabe donde esta parada en cada momento.La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.El puesto es parte de lo que la persona es.La persona tiene el control sobre su trabajo.

4. Resultados Positivos del Empowerment en las Personas

Su trabajo es significativo

Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.Su rendimiento puede medirse.Su trabajo significa un reto y no una carga.Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.Participación en la toma de decisiones.Se escucha lo que dice.Saben participar en equipo.Se reconocen sus contribuciones.Desarrollan sus conocimientos y habilidades.Tienen verdadero apoyo.

5. ¿Cómo integrar a la gente hacia el empowerment?

Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan". Lo cual es un arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no hará nada, pero si usted espera todo, entonces hará muchas cosas para que la gente de los resultados esperados.

Para integrar a la gente hacia el empowerment, hay tres elementos importantes a fortalecer:

El primero se refiere a las relaciones. Estas relaciones que usted guarda con su gente deben poseer dos atributos fundamentales: deben ser efectivas para el logro de los objetivos propuestos en el trabajo y sólidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y no dependan de un estado de ánimo volátil.

El segundo hace hincapié en la disciplina. El empowerment no significa relajar la disciplina y permitir que el paternalismo invada a la empresa. En este sentido es preciso fomentar: 1) el orden, que la gente pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado, el cual le permita desarrollar sus actividades adecuadamente; 2) la definición de roles, determinar perfectamente el alcance de las funciones de la gente, sus responsabilidades, sus funciones. Esto permite que el personal siempre sepa dónde está parado.

El tercer punto es el compromiso, el cual debe ser congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los líderes y agentes de cambio. Esto incluye: 1) la lealtad, ser leales a nuestra propia gente, para que ellos lo sean con nosotros; 2) la persistencia, perseverar en los objetivos, en las relaciones en el trabajo, para que nuestra gente lo viva y lo haga de la manera en que se lo transmitimos; 3) y por último, la energía de acción, que es la fuerza que estimula y entusiasma y que convierte a la gente en líderes vitales.

Para implantar el sistema de empowerment en una empresa es necesario que haya un cambio en la cultura de trabajo, y para esto es necesario que se aprenda a trabajar en equipo. El enfoque de trabajo en equipo no es nuevo. Sin embargo, generalmente no es tomado como una filosofía, y es en una filosofía de acción en lo que debe convertirse, que impregne a la cultura laboral, y no en un recurso inusual o fuera de lo común. Con la canalización de energías para un

objetivo común, se logra que se hagan las cosas que no se pueden realizar individualmente, y a esto se le llama sinergia. La sinergia implica que las acciones simultáneas de entidades separadas, tienen en su conjunto un efecto total mayor que la suma de sus efectos individuales. Y esta existe verdaderamente cuando todas las áreas del negocio se dirigen hacia el mismo objetivo. Esto es indudablemente el reto al que los administradores se dirigen en nuestros días.

6. ¿Cómo crear una empresa con empowerment?

Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesión y de responsabilidad. Los atributos que deben de tener son los siguientes:

- Responsabilidad y autoridad.- Diversidad.- Reto.- Rendimiento Significativo.- Poder para la toma de decisiones.- Cambios en las asignaciones de trabajo.- Atención a un proyecto hasta que se concluya.

Además el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo implica. Deben existir indicadores que permitan saber si sé esta cumpliendo con lo que se espera de la gente en cada puesto. Solo la posibilidad de auto elevarse permite el acceso a la mejora continua.

Acciones a seguir:

*Definir los elementos claves de cada trabajo*Establecer y revisar periódicamente los indicadores*Describir claramente los objetivos y resultados esperados*Potenciar, enseñar, retroalimentar

Equipos de trabajo. Estos deben ser organizados y deben asignárseles sus responsabilidades:

- Mejorar calidad.- Auditoria de calidad.- Selección del líder.- Rotación de puestos.- Organización interna.

- Planificación.

Diseñar un plan de capacitación integral, además del entrenamiento en habilidades de equipo, deben desarrollar habilidades técnicas y de acuerdo a cada puesto de trabajo.

El establecer un equipo de alta eficiencia, supone un proceso de desarrollo y en su camino para alcanzarla, se atraviesa por 3 etapas:

Fase 1. Reclutamiento de los individuos. En esta fase los equipos tienden a centrarse en el individuo, a tener objetivos individuales antes que grupales, a no compartir responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar el conflicto.

Fase 2. Grupos. Los miembros desarrollan una identidad grupal, definen sus roles, esclarecen su propósito y establecen normas para trabajar juntos.

Fase 3. Equipo. Los equipos se concentran en el propósito, los miembros no sólo lo entienden sino que están comprometidos con él y lo utilizan para orientar las acciones y decisiones.

Lo que hace diferente a un equipo altamente efectivo es su liderazgo participativo, su responsabilidad compartida, estar unidos con un propósito, una comunicación excelente, la mira en el futuro, la mira en la tarea, sus talentos creativos y, por supuesto, su respuesta rápida ante las oportunidades.

Empowerment es sin duda una buena estrategia, pero que por sí sola será incapaz de lograr un efecto positivo en la empresa, ya que consiste en mucho más que el estudio de la información presentada. Involucra un gran esfuerzo por parte de todas las personas que forman parte de la empresa, que se traducirá en una nueva vida organizacional. Pero hay que subrayar que esta vida no sólo requiere esfuerzos y sacrificios, sino también un mejor ambiente para sus integrantes, una mayor eficiencia, calidad y un mejor nivel de vida en todos los aspectos para la organización.

Entrenamiento en habilidades interpersonales para resolver problemas, que consisten en:

- Controlar conflictos.- Resolver Problemas.

- Evaluar Diferencias.- Apoyar a sus compañeros.- Ayuda en toma de decisiones.- Participar en reuniones.- Comunicar ideas.- Organizarse.

La capacitación no se refiere solamente a un "curso", es algo más. Un curso para empezar esta bien, pero los lideres a todos los niveles tienen la responsabilidad de dar seguimiento a lo aprendido, de permitir que se aplique, y se desarrolle día a día a su gente. Conforme la gente va desarrollando los valores intrínsecos del facultamiento, mas entrenamiento va a necesitar.

7. La Tecnología del Empowerment

¿Cuál es el papel de la tecnología en el proceso de EMPOWERMENT?Si podemos hacer que la información se localice en un lugar donde la gente fácilmente la pueda acceder, y si tienen las habilidades cognoscitivas para utilizarla, entonces la gente tendrá un apoyo muy fuerte que le permitirá ser creativo y manejar su área de la manera que todos esperan en un proceso de EMPOWERMENT.

¿Por qué se requiere una perspectiva de Sistemas Abiertos?Un ambiente abierto, donde no sólo se tiene una estación de trabajo, sino además capacidades cognoscitivas que van de la mano con el hardware y el software, le permite a la gente viajar a lo largo y a lo ancho de las redes para conseguir lo que necesite.

¿Que pasos se deben dar para asegurara que los empleados puedan acceder la información, de manera que sea útil para ellos?Además de sus habilidades cognoscitivas, la gente necesita destreza, herramientas poderosas y accesibilidad. También se debe dar la capacitación adecuada.Si se observara toda la cadena de proveedores como una entidad interdependiente y dinámica, sé esta intentado optimizarla, los resultados serán buenos para todos si se diseña el camino correcto. Esto generara el beneficio de operar con los niveles correctos de inventarios.

Esto nos permite ayudar a nuestros socios comerciales o afiliados a operar con el inventario adecuado.

Una manera común de aplicar tecnología de la información en las empresas es descentralizando las funciones del área de sistemas.

1. ¿Para que, es necesario el EMPOWERMENT?

Es necesario par el éxito de los negocios. Este debe ser medido en términos de satisfacción al cliente, mejora de los resultados financieros y desarrollo de su gente.Las empresas deben revisar la cultura existente e histórica así como las estructuras; y desarrollar acciones especificas para cambiar lo que sea inadecuado."La gente en todos los niveles de la organización no puede abrazar el empowerment de la noche a la mañana. Lograrlo, requiere tener objetivos consistentes, un enfoque adecuado, entrenamiento, reconocimiento y retroalimentación".

2. ¿Por que fracasa el EMPOWERMENT?

Aunque algunas compañías buscan facultar a su personal a través del empowerment, generalmente fracasan sin lograr los resultados deseados.Esto se debe generalmente a que no se le pone la atención debida y porque no se muestra de manera concreta, de tal manera que todos sepan, de que se trata y cuales son los resultados que se esperan de él.

Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el Empowerment (satisfacción del cliente, mejorar resultados financieros y retener y atraer a los empleados adecuados), los gerentes obtendrán solamente resultados mediocres.

3. Resultados del Empowerment:

Mejora el desempeño de los equipos de trabajoGenera mayor nivel de productividad y producción de iniciativas sobre hechos concretosIncrementa la satisfacción de los clientesSe logra un mejor desempeño frente a la competencia.Trata de corregir excesiva centralización de los poderes en las empresasPromueve la colaboración y participación activa de los integrantes de la empresa.Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante

cambios en el medio ambiente de la empresaFavorece la rápida toma de decisionesInvolucra al personal para ofrecer calidad al clienteMejora los serviciosFaculta al empleado para tomar decisionesMotiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las actividades.

8. COACHING

El coaching es un conjunto de esfuerzos y técnicas enfocadas al equipo humano de una empresa u organización. Está destinado a lograr a la vez la eficacia en los resultados y la motivación y satisfacción personal de los trabajadores, cualquiera que sea su nivel. El coaching es una acción directa sobre las personas que son los verdaderos autores y responsables de la competitividad empresarial.

9. Cuales son los instrumentos del coaching

Para lograr sus dos objetivos, empresarial y personal, el coaching empieza desde la selección de las personas, en particular mandos y ejecutivos, que se seleccionan no tanto por lo que saben sino por lo que son. Se estudia criterios de personalidad y se les pone en situación para observar criterios como la capacidad de comunicación, las aptitudes frente a la presión o ante el riesgo, la capacidad natural de liderazgo, a trabajar en equipo, etc. El coaching está enfocado a permitir que las personas den lo mejor de sí mismo y por eso utiliza la formación, tanto a habilidades concretas - como la dirección de un equipo o la atención al cliente - como el desarrollo personal a través de la comunicación, de la auto confianza o de la reducción del estrés emocional. Las personas no solemos dejar de hacer las cosas porque no sabemos hacerlas, sino porque no nos apetecen o por que existe algún freno que nos lo impide. Por eso el factor motivación es fundamental para lograr resultados. La motivación, como la fe, mueve montañas. El coaching justifica aquí su nombre (entrenamiento) analizando los frenos a la motivación provocando una nueva situación basada en la motivación personal y grupal.Y el coaching sabe que un equipo necesita una organización en la que cada uno conoce y asume los objetivos comunes; implica una disciplina libremente consentida a los procedimientos y normas necesarias para la eficacia del conjunto. Y como nadie lucha tanto por una organización como cuando ha contribuido a crearla, el coaching

ayuda a los miembros del grupo a definirla, estructurarla y a ponerla en marcha. El coaching es como el psicólogo del grupo, ayuda a los miembros a afirmar y estructurar la personalidad de la empresa, pero nunca se sustituye a ella. Es directivo en la forma, pero no en el fondo. Aporta metodología y experiencia pero su propósito es ayudar a la empresa a madurar (en el sentido grupal) y desaparecer después de su misión de asistencia.

10. En qué se diferencia el coaching del asesoramiento

El asesor es un especialista en una disciplina empresarial, como las finanzas, la producción o el marketing. El coaching es un especialista en el funcionamiento de los equipos y en desarrollo personal. Dónde el asesor aporta soluciones específicas a un problema, el coach permite que el grupo o el decisor encuentre las soluciones; sus soluciones. En materia de gestión empresarial, nos damos cuenta que no existen tanto buenas o malas estrategias. Existen las que uno es capaz de aplicar y las que no. Lo que puede ser un buen planteamiento o una buena estrategia para uno puede resultar pésimo o inaplicable para otro. El coaching evita el problema porque las soluciones siempre son adaptadas al grupo que las ha generado.Es importante aclarar que el coaching no nace en la empresa, sino más bien como un proceso de mejora del desempeño para las personas. Este proceso ha sido tan efectivo en campos de desarrollo personal y profesional que las empresa no se han demorado en introducirla como una de sus “nuevas herramientas” para mejorar el desempeño empresarial.He aquí el problema actual del coaching en la empresa, sobre todo en el mundo empresarial hispano. Consultores, directivos, y académicos del mundo empresarial han incorporado al coaching como “herramienta” en lugar de entender el mismo como un “proceso”, desconociendo las consecuencias secundarias de su aplicación bajo un prisma equivocado.En definitiva, quien entiende al coaching como una “herramienta”, indirectamente elimina la esencia del coaching y el potencial del mismo de cara al trabajo con las personas. El coaching tanto en la empresa como en el desempeño con individuos y/o grupos de personas, es un PROCESO. Y debe entenderse como tal, antes de ser aplicado y puesto en marcha en cualquier compañía, de lo contrario el fracaso resultaría evidente.Ahora, ¿cómo se entiende el proceso del Coaching y dónde radica la importancia de dicho postulado? La respuesta a estas preguntas son

muy sencillas, pero desconocida en el mundo empresarial por parte de muchos de sus directivos. Básicamente, el coaching no puede cosificarse, es decir que no es una “cosa aplicable”, así como otras herramientas corporativas. El coaching es un proceso bajo un sistema donde coexisten varios elementos indispensables para que el acto del coaching ocurra como tal y funcione en sus objetivos empresariales, produciendo el desempeño extraordinario que se reflejará en el aumento de ventas, motivación del personal, desarrollo de habilidades directivas, y un etcétera de beneficios que el coaching puede otorgar a las empresas.Este proceso consta de:Al menos dos personas (Coach y Coachee o Cliente), un objetivo, información e interpretación y acción o resolución hacia el objetivo, mediante el cuál se desarrolla lo que normalmente denominamos como “Plan de Acción” (Gráfico 1).[pic] Gráfico 1

11. PROCESO DE COACHING EMPRESARIAL

Pero estos elementos en sí mismo no responden a la premisa del coaching, si no fuera por un elemento “conector” que hace que esta práctica sea eficaz en su desarrollo, independientemente de los objetivos empresariales buscados y del entorno donde este se aplique. Este elemento “conector” lo denominamos ALIANZA, ésta es la que otorga al coaching su poder y capacidad de desempeño en las personas y/o empresas. La alianza del Coaching Empresarial permite que la empresa vea sus objetivos fuera de si mismo. Allí se produce la “relación de coaching” donde el Coachee decide las acciones que tomará próximamente para alcanzar sus objetivos (Gráfico 2).

[pic] Gráfico 2

En la alianza está implícita la “confianza”, “sinceridad” y “responsabilidad” de ambas partes por dar lo mejor de sí mismos. El Coach trabaja con su Coachee sobre la base de la: Conciencia, Auto-creencia y Responsabilidad. Para trabajar con estas bases fundamentales del Coaching es imprescindible establecer una Alianza clara, escrita y consensuada por ambas partes.Se ha visto que el coaching aplicado sin tener en cuenta estos principios fundamentales fracasa en su desarrollo y por tanto desalienta la incorporación del mismo en compañías novatas en el área.

12. LA ALIANZA CORPORATIVA

Muchos consultores o directivos de empresa aplican el coaching sin tener en cuenta la “Alianza” antedicha, y este es el motivo por el cual el coaching empresarial comienza a cuestionar la efectividad del procedimiento del mismo.Si bien tanto con individuos como con empresas debe haber una Alianza, y ésta es siempre de una misma naturaleza, la “Alianza empresarial” tiene un elemento diferenciador respecto del Coaching Personal. Este carácter diferenciador está dado por el hecho de que la “Alianza empresarial” debe ser en muchos casos “tripartita” (Empresa o Coachee Indirecto, Implicado o Cochee Directo y Coach), es decir que no involucra sólo a dos entes con conciencia en sí mismos, sino que muchas veces implicarán directa o indirectamente a otras personas interesadas en que el proceso del coaching se desarrolle efectivamente.El Cliente o Coachee lo componen tanto el “Coachee Indirecto” como el “Cachee Directo”, ambos son su “Cliente”, su “COACHEE”. Pero en la dinámica del proceso de coaching los intereses del “Coachee Directo” son prioritarios sobre el otro, y esto debe de ser de conocimiento y aceptación por parte del “Coachee Indirecto”, en este caso la Empresa (Gráfico 3).[pic] Gráfico 3

Velar por los intereses corporativos por encima de los intereses profesionales del “Coachee Directo” no forma parte de un desarrollo sano de coaching y por lo tanto poco efectivo para ambas partes. Un ejemplo claro de esto es la contratación por parte de una empresa de un “Coach Externo” a la compañía. La empresa como ente jurídico y compuesta por sus socios, accionistas etc., está interesada en el correcto desarrollo del proceso de coaching (Coachee Indirecto). A su vez la parte mayormente implicada, llámese departamento de Recursos Humanos, Departamento de Ventas, Comunicación o un Directivo “x” de la compañía (Coachee Directo) es el interesado “Directo” del propio desarrollo de coaching. Ambos “Coachees” están implicados en la dinámica del Coaching Empresarial.Resumiendo, la Alianza Empresarial la componen: La EMPRESA (Coachee Indirecto), DEPARTAMENTO o EJECUTIVO (Coachee Directo) y el COACH. Esta Alianza debe concretarse entre todos ellos, para que el Coach trabaje sobre la base de la “Conciencia”, “Auto-creencia” y “Responsabilidad”, y bajo este prisma se logre el proceso mismo del Coaching en la empresa [pic] Gráfico 4

13. COACHING EMPRESARIAL DE “ALTA CALIDAD” EN RECURSOS HUMANOSEste procedimiento de Coaching en la empresa lo denomino de “Alta Calidad”. El “Coaching Empresarial de Alta Calidad” tiene como premisa el valor de las personas por encima de cualquier objetivo corporativo. Esto es lo que lleva al “Buen Coach” a trabajar sobre la base de los intereses de los más implicados en el desarrollo de coaching (llámese, Coachees Directos). Esto es de suma importancia a la hora de que una compañía considere el trabajo de un Coach en cualquiera de sus departamentos o ejecutivos.De aquí la importancia del “nexo” fundamental del Coaching Empresarial con el Departamento de Recursos Humanos. Se ha notado, y no por casualidad, que el coaching ha sido bien acogido por los responsables de Recursos Humanos de las compañías que lo están aplicando, aunque no necesariamente de la forma correcta como hemos mencionado anteriormente. Esta acogida resulta “natural” a la luz de lo que estamos diciendo, dado que el coaching en su esencia es un proceso en un sistema de relaciones humanas (esencia de los Recursos Humanos) que logra desempeños extraordinarios en los mismos a través de la “Conciencia”, “Auto-creencia” y “Responsabilidad” de sus Coachees. Por esta razón resulta recomendable (no indispensable), que el proceso de Coaching Empresarial, independientemente de los objetivos corporativos buscados, se realicen desde este departamento, brindando apoyo al Coach Externo o Interno para un mejor desempeño en la compañía.

1. COACH INTERNO O EXTERNO A LA EMPRESA

La polémica entre el Coach Interno o Externo a la compañía queda subsanada si se entiende el proceso de coaching tal como se ha descrito anteriormente. A continuación detallo las razones de esta afirmación.El Coach siempre velará por los intereses de su “Coachee Directo”. En el caso del coaching dentro del Departamento de Recursos Humanos, el Coach velará por los intereses de las personas implicadas en el proceso de coaching, es decir, empleado o colaborador de la compañía. Esto es necesario que así sea independientemente de la procedencia del Coach, sea este interno o externo a la misma.La idea de un “Coach Interno”, y por tanto asalariado por la empresa, que vele por los intereses de sus colaboradores por encima de los intereses corporativos no suele ser del agrado de muchas empresas que no reconocen que los valores de sus empleados deberían ser parte fundamental de los intereses corporativos para conseguir

desempeños extraordinarios en el mismo.Estas empresas desisten en la aplicación del “Coaching Empresarial de Alta Calidad” para intentar frustradamente procesos de coaching poco efectivos basados, por ejemplo en la “dirección por objetivos” que poco tiene que ver con el proceso de coaching que venimos describiendo.Podríamos resumir diciendo que los “Principios Fundamentales del Coaching Empresarial de Alta Calidad” consta de:- Entender el Coaching como un PROCESO y no como una herramienta de gestión.- Efectivizar una “Alianza Corporativa” en la que todas las partes implicadas (Coachee Indirecto, Coachee Directo y Coach) estén de mutuo acuerdo con la metodología y filosofía del coaching a practicar.- Trabajar bajo las Bases Fundacionales del Coaching: Conciencia, Auto-creencia y Responsabilidad.- Involucrar, en la medida de lo posible, al departamento de Recursos Humanos en el desarrollo del coaching (o bien una persona que represente físicamente los intereses corporativos), brindando apoyo y velando por los intereses de la parte implicada (Coachee Directo), independientemente de si el Coach es asalariado dentro de la compañía (Coach Interno) o externo a la misma.

3. CONFLICTO Y NEGOCIACIÓNEl tema del conflicto ha pasado por diferentes interpretaciones a lo largo del tiempo. Una primera interpretación llamada "Tradicional", supone que el conflicto es siempre negativo y que por lo tanto debe evitarse. Se aprecia como un resultado disfuncional con pobreza en la comunicación. Este punto de vista se corresponde con criterios relacionados con el comportamiento de los grupos en los años 30 y 40 del siglo pasado. Posteriormente y desde finales de la década del 40 hasta mediados de los 70 aparece la teoría denominada de la “Relaciones Humanas” estableciendo que el conflicto es un hecho natural en todos los grupos, aboga por su aceptación, plantea la imposibilidad de su eliminación y en ocasiones es beneficioso para el desempeño del grupo.Posteriormente ya aparece el punto de vista llamado "Interaccionista" que estimula el conflicto sobre la base de que un grupo armónico, tranquilo y cooperador está propenso a quedar estático y sin capacidad de respuesta a sus necesidades de cambio e innovación. Por lo tanto proponen, que la contribución principal consiste en alentar a los líderes de grupo a mantener un nivel mínimo y continuo de conflicto, lo que propicia que un grupo sea viable, autocrítico y creador.

Ahora bien, nos hacemos unas preguntas: ¿cuál es ese nivel mínimo de conflicto?, ¿pudiera ese nivel mínimo de conflicto complicarse en un gran problema?, ¿qué factores intervienen?Sabemos que el conflicto es parte consustancial de la vida cotidiana, porque la diversidad existe (no hay que crearla), son diversos los criterios y posiciones dentro de un grupo familiar, empresarial, profesional o comunitario, y en los conflictos subyacen posiciones y criterios muy diversos.El hecho de que el conflicto sea frecuente o que sea parte de nuestra vida, no quiere decir que sea fácil su manejo. Un conflicto manejado inadecuadamente, puede conducir a situaciones bien desfavorables para el desarrollo de un proyecto, tales como: bloqueo en la comunicación, donde se pueden restringir informaciones importantes, distorsión deliberada de hechos para defender una posición en el grupo, se rompe la coalición de grupo y se forman emparejamientos o subgrupos (en algunas ocasiones, con no muy sanos propósitos), se puede propiciar una lucha de ganadores- perdedores difícil de resolver... y por supuesto a nadie le gusta perder.El Dr. Manuel Calviño, en su libro "Actos de Comunicación" se pregunta: "¿Es que acaso existe alguien a quien le guste perder? ¿Hay algo de bueno en perder? Perder es siempre, en definitiva, no lograr algo que se esperaba, no obtener lo que se disputa en oposición, no salir victorioso en un juego, un pleito, una contienda" (Calviño, 2004).Por supuesto, en el campo de la mediación del conflicto, se utiliza mucho la fórmula ganar- ganar (win- win), uno de los hábitos de las personas eficaces, descritos por Stephen Covey en su libro "Los siete hábitos de las personas altamente eficaces" (Covey, 1994).Se ha definido el conflicto como, "un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra parte lo ha afectado en forma negativa en algo que la primera parte estima" (Robins, 1994). Sin embargo, una mirada más abierta nos ofrece Dudley Weeks en su concepción: "Mientras que algunos conflictos son simplemente molestias menores que aceptamos como un componente natural de nuestra existencia, otros evitan que nuestras relaciones se realicen en todo su potencial y algunos llegan a ser tan severos que causan irreparables daños a individuos, familias, medios laborales y comunidades enteras".Todo lo anterior nos sitúa, no solo, en la necesidad de conocer la teoría, sino también en la necesidad de desarrollar habilidades prácticas para enfrentar el conflicto.No es nuestro propósito, ni tampoco lo fue durante el desarrollo académico del tema, ofrecer reglas predeterminadas para la prevención o el manejo de conflicto, muy por el contrario, el éxito del

método que se utilice, tiene mucho que ver con la flexibilidad, la sinceridad, la espontaneidad y la creatividad del negociador o mediador del conflicto.No hay recetas rígidas ni únicas para enfrentar exitosamente un conflicto, pero hay herramientas que pueden facilitar la negociación práctica y creativa de los mismos.La mayoría de los autores se centran en el conflicto, sin embargo para Mara Fuentes la clave nace desde el hombre (Fuentes, 2001). Para nosotras resulta imprescindible situarnos en tres dimensiones: el conflicto, el contexto y el hombre No resultaría conveniente centrarse unidireccionalmente en el conflicto, en el contexto o en el hombre... todo es importante y susceptible.Partiendo de estas consideraciones, no es difícil comprender que hay algunos aspectos que pudiéramos definirlos como básicos para enfrentar un conflicto, y que han sido descritos ya por Miguel A. Roca Perara, como requisitos necesarios para la solución eficaz de un conflicto; ellos son:1. Reconocer y aceptar la existencia del conflicto (percepción del conflicto).2. Voluntad de solucionar el conflicto.3. Necesidad de búsqueda de una solución efectiva (constructiva). Los llamados "conflictos buenos" o "productivos", son solo aquellos donde las partes implicadas quieren solucionar la situación existente.4. Tener la creencia, convicción y flexibilidad para creer y estar convencidos de que las personas (incluido uno mismo) podemos cambiar y asumir una conducta colaborativa de conciliación.5. Tratar de dar una solución a tiempo porque la dilación puede llevar a efectos acumulativos que pudieran convertirse en problemas irreversibles.En estas consideraciones nos hemos acercado bastante al conflicto... ahora, ¿qué pasa con el contexto? Claro, es casi imposible establecer límites entre estos tres aspectos (conflicto, contexto y hombre).El contexto, definido como el conjunto de circunstancias en que se sitúa un hecho, muchas veces determina el feliz o infeliz desenlace de un problema. Calviño citando a Taylon refiere: detrás de las realidades adversas muchas veces se esconde la mediocridad, el desinterés, la incapacidad de entrega a una causa, la falta de profesionalismo, la existencia de prejuicios, entre otros problemas (Calviño, 2004).Estas realidades personales, pueden "florecer" en un momento y situación determinada, en que por ejemplo, no está presente el jefe, o éste no advierte lo que se esconde detrás de determinadas acciones manipulativas y malsanas de alguna persona de un grupo, que si bien

puede ser circunstancial, surge la conflictividad dejando huellas que pueden lacerar las relaciones interpersonales en un grupo determinado.Dicho de otra manera, y tomando la definición de Lalande sobre el concepto de situación como: "el conjunto de elementos, hechos, relaciones y condiciones, que constituyen o determinan tal estado de la actividad y que cubre siempre una fase o un cierto período, un tiempo".Este nuevo enfoque psicológico ha llevado a los especialistas a concluir que "los seres humanos estudiados psicológicamente, sea en forma individual o grupal, deben serlo siempre en función y en relación estrecha con el contexto real de todos los factores concretos que configuran la situación" (Calviño, 2002).Tomamos ahora el tercer elemento: el hombre, que como habíamos comentado resulta casi imposible establecer límites, dada la interdependencia existente entre ellos; esta separación solamente es posible desde la perspectiva de nuestro análisis.Resulta interesante expresar lo que sostiene Bleger acerca de los conflictos: "Los conflictos están implicados en todos los ámbitos de la conducta (psicosocial, sociodinámico e institucional) y en estrechas interrelaciones entre sí. De esta manera, el conflicto puede ser estudiado en cada individuo tomado aisladamente, como un conflicto interno o personal; puede ser estudiado en cuanto conflicto grupal e institucional, sin que estos estudios sean incompatibles entre sí, sino que –inversamente- integran una sola totalidad única. Un estudio completo debe abarcar todos estos ámbitos"(Bleger, 1973).Pero, las personas no solamente son portadoras de conflictos, hay personas conflictivas, que en dependencia de las disciplinas y/o autores han sido clasificadas con diferentes terminologías. Así por ejemplo, los especialistas en comunicación Arthur Bell y Dayle Smith, en su muy conocido libro "Aprenda a tratar con personas conflictivas" caracterizan a estas personas como focos de problemas, refiriéndose a ellas con las siglas FDP. (Bell y Smith, 2001).En el campo psicológico, las anomalías severas del carácter que se establecen en etapas tempranas de la vida, que por lo general no se modifican espontáneamente, integran el gran capítulo de los trastornos de la personalidad y del comportamiento de los adultos.De éstos, la literatura internacional ofrece cifras de prevalencia entre 2 y el 10% en la población general (González, 2003 y DSM-IV, 2002). Estas personas generan sufrimiento para sí, para quienes lo rodean, o para uno y otros.Son identificadas como generadoras de conflictos, pero están en nuestras vidas, en los centros de trabajo, en las empresas, en las

comunidades, pudiendo ser personas ineficientes o por el contrario, muy productivas, pudiendo ser muy inteligentes, como en ocasiones son estigmatizados. Razones sobradas tenemos entonces, para aprender a relacionarnos de forma óptima.Sin embargo, es fácil percatarse de la complejidad que encierra el tema del conflicto, de la necesaria integración de los tres elementos, tanto para el análisis del conflicto como para su manejo, así como eliminar la ingenua idea centrada en que, una receta teórica o práctica nos va a resolver el problema.No desdeñamos ningún esquema teórico, por el contrario, los utilizamos todos, seguros de que las acciones coherentes y honestas, serán siempre favorecedoras para la toma de desiciones en la mediación de un conflicto.

1. Negociación y Mediación.

Negociar es tratar asuntos para llegar a un acuerdo, y se trata de llegar a un acuerdo con alguien, porque hay algo que motiva un interés común. Es un acto que hacemos cotidianamente con nuestras familias, compañeros de trabajo, vecinos o con cualquier persona con la que nos relacionamos. Si embargo, a pesar de que lo hacemos constantemente, no siempre los resultados son óptimos; nos puede dejar (a nosotros o a la otra persona) con cierto "sabor" de insatisfacción, agotamiento e incluso enemistades.Es por esto, que nos interesa entrar en el campo de la prevención; prevenir es ver venir. Entonces retomamos el enfoque de Bell y Smith en el libro "Aprenda a tratar con personas conflictivas" el cual goza de un enfoque preventivo al desarrollo de conflictos en las relaciones humanas en el contexto laboral, aún más si hay personas que adoptan actitudes hostiles permanentemente.Estos autores, cuando tratan la gestión de un conflicto con una persona problemática, ofrecen algunas señales indicativas de la inminencia de un conflicto, siendo éstas las siguientes:• Reacciones exageradas ante situaciones aparentemente banales.• Miradas iracundas o, por el contrario, esquivas.• Insultos o ataques personales.• Amenazas manifiestas o tácitas.• Expresiones de pánico, desesperación o desesperanza.• Insistencia innecesaria en un tema determinado.• Esfuerzos evidentes por reunir aliados y oponer bandos ente un asunto concreto.• Recursos al sarcasmo y la causticidad fuera de lugar.Ofrecen además, otras señales indicativas de que las personas

implicadas están evitando el estallido de un conflicto, siendo éstas las siguientes:• Indisposición para abordar temas que no sean "inocuos".• Acuerdos prematuros cuyo único objetivo es "dejar las cosas como están".• Dejar que sean otros los que se "lleven el balón".• Silencios conspicuos en personas por lo general locuaces.• Indisposición a compartir información.• Miradas significativas y claves no verbales.• Reciclaje de viejas ideas.

Lo cierto es, que un conflicto implica generalmente un ataque que viene aparejado a una contraofensiva, así es que entendernos a nosotros mismos sería una ganancia primaria, y sobre todas las cosas, valorar cómo reaccionamos ante los actos o actitudes de una persona FDP, sería el primer paso emocionalmente inteligente para aprender a resolver o evitar los problemas que nos causan.Evidentemente, esto nos lleva a la revisión, y así lo incluimos como tema en el curso académico, de la teoría acerca de la inteligencia emocional, constando ésta de cinco habilidades básicas: autoconocimiento: ser capaz de conocer nuestras emociones, autocontrol: tener la capacidad de controlar nuestras emociones, automotivación: contar con la capacidad de motivarse, la empatía: tener la capacidad de reconocer las emociones ajenas y finalmente, las relaciones interpersonales: poseer la habilidad para relacionarse adecuadamente con las emociones de los demás. (Goleman, 1995).Con frecuencia, ante personas difíciles, no sabemos o no contamos con recursos suficientes para poderlas tratar sin entrar en conflicto. Bell y Smith refieren que nuestras reacciones al FDP no han sido pasivas y que nuestra contraofensiva ha seguido al menos tres estrategias, las que califican como una reacción natural. Éstas son:1. Descalificamos a estas personas. Desarrollamos nuestra agresión despojando a esta persona FDP de toda virtud o atributo positivo.2. Difamamos a esta persona (FDP). Tras haber despojado a la persona problemática de toda cualidad, llevamos nuestra agresión más allá al crear consenso en su contra. La difamación contamina una posible fuente de objetividad, equilibrio y buenas sugerencias.3. Explicamos el FDP. Enfrentados a un conflicto personal, todos solemos adjudicarle motivos a nuestro oponente. Curiosamente nunca pensamos en motivos razonables o benevolentes, sino en aquellos que presenten a nuestro rival como una persona estrecha de miras, oportunista, rencorosa o estúpida. (Bell y Smith, 2001).Es interesante, no solamente el enfoque preventivo que asumen

estos autores, sino también la posición critica ante las respuestas de las personas supuestamente "normales" o neutralizadoras del problema.Esta es la visión de lo humano, de aprender a mirarnos por dentro a nosotros mismos lo que se yuxtaponen con las posiciones de excelentísimo Paulo Freire acerca del dialogo entre los seres humanos para enfrentar y resolver un problema común.Al respecto nos ofrece la singular reflexión:"El diálogo, como encuentro de los hombres para la tarea común de saber y actuar, se rompe si sus polos (o uno de ellos) pierde la humildad. ¿Cómo puedo dialogar, si alieno la ignorancia, esto es, si la veo siempre en el otro, nunca en mí? ¿Cómo puedo dialogar, si me admito como un hombre diferente, virtuoso por herencia, frente a los otros, meros objetos en quienes no reconozco otros "yo"?. ¿Cómo puedo dialogar, si me siento participante de un ghetto de hombres puros, dueños de la verdad y del saber, para quienes todos los que están fuera son "esa gente" o son "nativos inferiores"? (Freire, 1977).Estas dos miradas, una hacia el aspecto preventivo y la otra hacia nuestro adentro, nos colocan en una posición más objetiva y humana para tratar el aspecto de la negociación y la mediación.Variadas son las etapas en que los diferentes autores dividen el proceso de negociación de un conflicto.Nosotros asumimos que la negociación puede ejecutarse en tres etapas fundamentales:1. Análisis. Es una etapa donde se trata de acopiar toda la información posible, confrontarla. Donde se deben analizar las necesidades y valores personales y sociales a defender. Debe ser una etapa de organización y meditación de la información, así como del análisis de percepciones y emociones hostiles, la posible falta de claridad, barreras en la comunicación, etc.2. Proyección. Aquí se analiza la tríada conflicto- hombre- contexto en una constante interdependencia. Es una etapa donde se decide lo que se hará, cuándo, cómo y para qué, estando convencidos, que hasta los directivos más hábiles no pueden llegar a anticipar todas las consecuencias de las acciones que emprenden... las contingencias existen, no se crean intencionalmente. Lo cierto es que la flexibilidad, la creatividad y la honestidad van de la mano en el éxito de esta fase de planear una proyección en la negociación de un conflicto.3. Discusión. Ya las partes se comunican en busca de llegar a un acuerdo, donde las habilidades sociales son fundamentales para un tratamiento y entendimiento adecuado entre las partes. Como ya habíamos referido anteriormente, las acciones coherentes y honestas, serán siempre favorecedoras para la toma de decisiones en el manejo

adecuado de un conflicto.Sin embargo, no siempre se logra llegar a un acuerdo por medio de la negociación y se hace necesario pedir asesoramiento, ayuda o intervención a mediadores. En este caso ya hablamos de mediación. No es más que la asistencia de un tercero, independiente, que enfrenta la reconstrucción de la situación problema y facilita la toma de decisión de las partes y que también ha sido llamado árbitro.Esta persona, generalmente tiene gran experiencia en la propuesta de alternativas que no han sido consideradas anteriormente, ayudan a mantener un clima social adecuado, son persuasivos al intentar la reflexión entre ambas partes, etc.En este aspecto, Sara Cobb enfatiza en lo actitudinal, en el protagonismo de las partes y en el logro de un aprendizaje más profundo que les permita aprender a resolver conflictos.El mediador no tiene la función o responsabilidad de solucionar, sino que se posiciona en la intervención, para que las partes en conflicto (generadoras de tensión) dialoguen con una construcción narrativa diferente.La mediación está necesitada no solamente de conocimientos, sino de reconocimiento, es decir, rever el proceso entero de la comunicación desde los dos lados.Ya son universalmente sabidas las habilidades que debe tener un buen mediador.• Capacidad para escuchar activamente.• Capacidad para analizar problemas, identificar y separar los temas involucrados y tomar una decisión o llegar a una resolución con respecto a los mismos.• Capacidad de usar un lenguaje neutral hablando claramente.• Mostrar sensibilidad a los valores que las partes sienten profundamente, incluyendo temas relacionados con el grupo étnico, el género y las diferencias culturales.• La capacidad para tratar con objetivos e información insuficiente, compleja y a veces confusa.• Sostener un compromiso expresado con la honestidad, el respeto a las partes y la capacidad de crear y mantener el control de un grupo diverso en disputa.• Capacidad para identificar y para separar los valores personales de la persona.• Capacidad de permanecer neutral y objetivo bajo las presiones de las partes, aún teniendo que balancear diferencias de poder entre las partes.

CONCLUSIÓN

De acuerdo con todos los aspectos aquí estudiado, un hecho importante que subraya la gerencia de las organizaciones, es que la extensión de su compromiso con sus metas y propósitos es, en gran medida, el resultado de la claridad y manera en que los objetivos son establecidos. Sin objetivos no hay necesidad se una organización; y cuando es posible crear una organización sin un propósito establecido, ésta se deteriora rápidamente terminando por disolverse.

Igualmente, una organización, existente que deje de tener una meta a la cual dirigirse, deben remodelar sus objetivos si habrá de sobrevivir. Es axiomático que sin una organización no hay necesidad de gerentes o proceso Gerencial. De ahí que los objetivos sean considerados fundamentales para el proceso Gerencial.

Se debe admitir que hay diferencia de opinión en relación con la fijación de objetivos debe ser considerado como parte del planeamiento, puntualizar que algunas veces son necesarias actividades de planeamiento para definir claramente un objetivo, y objetos establecidos son a menudo modificados, como resultado de emprender el desarrollo de planes para el logro de metas previamente establecidas. Lo que ven la fijación de objetivos como una actividad separada y precedente a la función de planeamiento, lo hacen para recalcar la importancia de la fijación de objetivos y acentuar la necesidad de una meta definida, clara y precisa antes emprender cualquier actividad; además, los objetivos dicen, pueden resultar de deseos individuales o necesidades que no se relacionan ni dependen del planeamiento. Independientemente de la inclusión o no de la fijación de objetivos como parte del planeamiento, hay acuerdo unánime en cuanto a que los mismos son básicos e importantes en el proceso Gerencial.

Por otra parte cabe decir que, puesto que el concepto de sistemas es utilizado como una manera de describir el proceso Gerencial, es importante mencionar dos aspectos de la teoría de sistemas que son de particular valor para los gerentes:

*Primero, el reconocimiento de que no hay un sistema único y sí una amplia gama de variantes en la complejidad de los sistemas, que resultó en que éstos son considerados como parte de una jerarquía.

*El segundo aspecto de ésta teoría para los gerentes es una compresión de las características de los sistemas abiertos, ya que los

gerentes tratan primordialmente con la administración de sistemas sociales, una forma de sistema abierto.

En consecuencia, para lograr el éxito de una organización, los integrantes de las empresas deben convertirse en colaboradores y mantenedores de la precisión, exactitud y actualización continua de los conocimientos almacenados, de tal forma que no sea simplemente un repositorio de la historia sino una herramienta para resolver problemas con ‘sabiduría’.

Por todo lo manifestado, se concluye que la organización inteligente se caracterizará por un manejo efectivo de su conocimiento, por la detección oportuna de las necesidades de mercado y por su capacidad de innovación. Los sistemas de manejo de conocimiento permitirán lograr esta meta, facilitando el trabajo colaborativo (en equipo) y creativo de todos los miembros de la empresa empecemos ahora, con nosotros en particular a potenciar nuestros conocimientos para trasmitirlos a nuestra empresa, creando organizaciones inteligentes, se podrá lograr una sociedad del conocimiento.

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