Monografias de Metodos 1
89
2015 cielo Arequipa- Peru 20/05/2015 UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN FACULTAD DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN YSERVICIOS ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Ingeniería de métodos 1 Tema: Ing. Industrial, administracion de la ing. Métodos. DOCENTE: Arturo Fernandez ALUMNOS: ESPEJO ALVARES, Michael MURILLO ESQUIVEL, Maricielo
-
Upload
maricielo-murillo-esquivel -
Category
Documents
-
view
228 -
download
0
description
monogragia del curso de metodos 1
Transcript of Monografias de Metodos 1
cieloArequipa- Peru
20/05/2015
2015
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍNFACULTAD DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN YSERVICIOS
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Ingeniería de métodos 1Tema:
Ing. Industrial, administracion de la ing. Métodos.
DOCENTE: Arturo Fernandez
ALUMNOS:
ESPEJO ALVARES, Michael
MURILLO ESQUIVEL, Maricielo
ContenidoPRODUCCIÓN..........................................................................................................................3
RECURSOS DE UN SISTEMA PRODUCTIVO................................................................4
ENFOQUE ESTRATÉGICO DE LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS...............................4
ENFOQUE ESTRATÉGICO EN EL PROCESO.............................................................................5
ENFOQUE ESTRATÉGICO REPETITIVO...................................................................................6
ENFOQUE ESTRATÉGICO EN EL PRODUCTO.........................................................................8
INDICADORES DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN..............................................8
ÍNDICE DE PRODUCTIVIDAD.................................................................................................9
LEAD TIMES........................................................................................................................10
ROTACIÓN DEL INVENTARIO..............................................................................................11
BALANCEO DE LÍNEA......................................................................................................12
LÍNEA DE FABRICACIÓN Y LÍNEA DE ENSAMBLE.................................................................13
MÉTODO DE BALANCEO DE LÍNEA.....................................................................................14
ESTUDIO DEL TRABAJO......................................................................................................19
QUÉ ES PRODUCTIVIDAD?..................................................................................................19
Productividad dentro de las organizaciones................................................................20
Rol del ingeniero industrial en el devenir de la productividad...................................21
DEFINICIÓN DE ESTUDIO DE TRABAJO...............................................................................22
CONSTITUCIÓN DEL TIEMPO TOTAL DE UN TRABAJO........................................................23
CONTENIDO BÁSICO DEL TRABAJO........................................................................23
CONTENIDO DE TRABAJO ADICIONAL "TIPO A": TRABAJO SUPLEMENTARIO DEBIDO A INEFICIENCIAS EN EL DISEÑO O EN LA ESPECIFICACIÓN DEL PRODUCTO O DE SUS PARTES, O A LA UTILIZACIÓN INADECUADA DE LOS MATERIAL........................................................................................................................24
CONTENIDO DE TRABAJO ADICIONAL "TIPO B": TIEMPO SUPLEMENTARIO A CAUSA DE MÉTODOS DE MANUFACTURA U OPERATIVOS INEFICIENTES...........................................................................................................................................25
TIEMPO IMPRODUCTIVO "TIPO C": IMPUTABLE AL APORTE DEL RECURSO HUMANO..........................................................................................................................26
¿CÓMO REDUCIR EL TIEMPO TOTAL IMPRODUCTIVO MEDIANTE LAS TÉCNICAS DE DIRECCIÓN?........................................................................................................................27
UTILIDAD DE UN ESTUDIO DE TRABAJO.............................................................................29
TÉCNICAS DEL ESTUDIO DEL TRABAJO...............................................................................29
PROCEDIMIENTO BÁSICO PARA EL ESTUDIO DEL TRABAJO................................................30
INGENIERÍA DE MÉTODOS................................................................................................32
Definición de Estudio de Métodos o Ingeniería de Métodos.............................................32
Procedimiento básico sistemático para realizar un Estudio de Métodos...........................33
Importancia de la Ingeniería de Métodos en un sistema productivo.................................34
Campo laboral asociado con la Ingeniería de Métodos......................................................35
Objetivos y Beneficios de la aplicación del Estudio de Métodos........................................36
SELECCIÓN DEL TRABAJO PARA EL ESTUDIO.........................................................36
CONSIDERACIONES ECONÓMICAS.....................................................................................37
CONSIDERACIONES TÉCNICAS Y/O TECNOLÓGICAS...........................................................38
CONSIDERACIONES HUMANAS...........................................................................................38
TÉCNICAS PARA REGISTRAR LOS HECHOS (INFORMACIÓN REFERENTE AL MÉTODO)............................................................................................................................40
Simbología utilizada en los cursogramas............................................................................41
Cursograma Sinóptico del Proceso (Diagrama del Proceso de la Operación).....................44
Cursograma Analítico (Diagrama del Proceso del Recorrido).............................................47
DIAGRAMA DE RECORRIDO (DIAGRAMA DE CIRCULACIÓN)..............................................51
EJEMPLO DE DIAGRAMA DE RECORRIDO.............................................................51
DIAGRAMA BIMANUAL.......................................................................................................54
GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE UN DIAGRAMA DE PROCESO BASADO EN LA NORMA ASME..............................................................................................................57
TÉCNICA DEL INTERROGATORIO (EXAMINAR E IDEAR CON ESPÍRITU CRÍTICO)..............................................................................................................................59
PREGUNTAS PRELIMINARES (EXAMINAR CRÍTICAMENTE LO REGISTRADO).......................60
PREGUNTAS DE FONDO (IDEAR EL MÉTODO PROPUESTO)................................................61
LISTAS DE COMPROBACIÓN PARA EL ANÁLISIS DE PROCESOS...........................................63
DEFINICIÓN, IMPLANTACIÓN Y MANTENIMIENTO DEL MÉTODO......................64
DEFINICIÓN DEL MÉTODO MEJORADO..............................................................................64
IMPLANTACIÓN DEL MÉTODO MEJORADO........................................................................65
MANTENIMIENTO DEL MÉTODO MEJORADO....................................................................66
ESTUDIO DE MOVIMIENTOS.........................................................................................67
PRINCIPIOS DE LA ECONOMÍA DE MOVIMIENTOS.............................................................68
CLASIFICACIÓN DE LOS MOVIMIENTOS..............................................................................68
PRÁCTICAS COMUNES PARA OPTIMIZAR MOVIMIENTOS..................................................69
ESTUDIO DE MICROMOVIMIENTOS....................................................................................70
PRODUCCIÓN
El área productiva o de fabricación es el
proceso de mayor generación de valor
agregado en cualquier organización. Los
sistemas productivos han sido el eje de los
procesos de desarrollo de las empresas de
manufactura e industria alrededor del
mundo. Hoy por hoy, suele subestimarse el
alcance de los sistemas productivos en el
proceso de obtener una ventaja competitiva, dado a que distintos factores y
prácticas de
vanguardia como la innovación, la optimización de los flujos logísticos y la
implementación de nuevos sistemas de información están dando resultados
muy positivos. No obstante, los sistemas de producción son totalmente
susceptibles de ser optimizados en materia de innovación, flexibilidad, calidad y
costo, además de ser integrados a funciones tan importantes como la
participación en el diseño y el mejoramiento continuo del producto, lo cual es
totalmente compatible con las nuevas tendencias de orientar las
organizaciones hacia un cliente mucho más exigente.
El desarrollo de los sistemas de producción está estrechamente ligado con el
desarrollo de la ingeniería industrial misma, y se encuentran históricamente en
la evolución de los sistemas productivos de una producción artesanal (El más
alto nivel de calidad y que representaba altos costos operativos) a una
producción seriada (a causa de la segunda guerra mundial) en la cual primaba
la fabricación repetitiva y de altos volúmenes, desde entonces la producción se
ha convertido en el área más disciplinar de esta ingeniería y su desarrollo
moderno redunda en los más afamados y eficientes sistemas productivos de la
actualidad que permiten la implementación de flujos continuos de fabricación e
incluso de la personalización masificada.
RECURSOS DE UN SISTEMA PRODUCTIVO
Los sistemas productivos cuentan con la participación de múltiples actores,
todos ellos sin importar la naturaleza de las organizaciones a las que
pertenezcan son susceptibles de la toma de decisiones en aras de aumentar la
eficiencia de los procesos, por ende la productividad depende de la
optimización de los mismos, lógicamente dependiendo del contexto competitivo
de las organizaciones.
ENFOQUE ESTRATÉGICO DE LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS
El enfoque estratégico de un sistema de
producción o transformación determina la
metodología (forma) de generación de bienes o
servicios, que cumplan claramente con las
necesidades planteadas por el cliente y los
parámetros de calidad establecidos para el
producto, enmarcado en la optimización de los
recursos de acuerdo a la estrategia de la
organización y a su enfoque competitivo.
Existen a grandes rasgos cuatro enfoques estratégicos de procesos
productivos, y la mayoría de los sistemas de producción de la actualidad se
pueden identificar con estos enfoques o como mínimo con una variación de los
mismos. Estos enfoques son:
Enfoque en el proceso
Enfoque repetitivo
Enfoque en el producto
Personalización Masiva (Mass Customization)
De una manera muy acertada suele asociarse el enfoque estratégico de los
sistemas productivos como una decisión dependiente de factores muy
estrechos al mismo como lo son el volumen de producción y la flexibilidad en
materia de variedad del producto o el portafolio de servicios, tal como lo
muestra la siguiente gráfica.
ENFOQUE ESTRATÉGICO EN EL PROCESO
El enfoque estratégico en el proceso es aquel que se aplica de manera
conveniente en organizaciones que manejan bajos volúmenes de producción y
ofrecen una gran variedad de referencias o productos.
Regularmente en estos sistemas los productos son elaborados bajo pedido del
cliente, por ende el volumen de operación es muy variable y bajo.
La maquinaria existente suele ser de uso general, y los trabajadores deben ser
altamente calificados en los procesos de elaboración.
Los lotes de producción se mueven a través del sistema productivo sobre la
base de procesamiento, lo cual indica que un lote de producción puede
atravesar muchos talleres o especializaciones de manufactura antes de ser
completado, esto en gran medida se debe a que la mayoría de las operaciones
relacionadas con la producción suelen ser de fabricación más que de
ensamble, lo cual distingue particularmente su enfoque de uno repetitivo.
Algunos ejemplos de organizaciones enfocadas en el proceso son carpinterías,
talleres artesanales, restaurantes, empresas de maquinado mecánico (torno,
fresadora etc..).
ENFOQUE ESTRATÉGICO REPETITIVO
El enfoque estratégico repetitivo es ideal para sistemas productivos que
manejan una media flexibilidad de referencias y un nivel medio de volúmenes
de fabricación, pero que a su vez se basa en el ensamble de módulos
(elementos a ensamblar que son factor común en diversas referencias) los
cuales fluyen en el sistema basados en un proceso continuo.
La principal ventaja de este enfoque es que se basa en las ventajas de sus
enfoques extremos, es decir en los beneficios respecto a la personalización de
productos de un enfoque al proceso y en las ventajas económicas de la
producción a media/alta escala que se perciben al llevar un proceso continuo
de programación y fabricación de módulos cuya probabilidad de rotación hacia
el ensamblado final es mayor que en un enfoque en el proceso.
Las desventajas son pocas, y radican en los requerimientos que debe tener el
diseño del producto para ser susceptible de una fabricación modular.
Las ventajas más significativas que presenta este enfoque respecto al enfoque
estratégico orientado al proceso son sin duda alguna las ofrecidas en el
proceso de programación, dado que existe la posibilidad de realizarse sobre los
módulos que presentan una cantidad lógicamente inferior a la cantidad de
referencias. Por ende es habitual que en la práctica se efectúe una producción
orientada al pedido en la cual se compensan los vacíos de programación con
órdenes de procesos continuos orientados a los módulos con mayor rotación,
aumentando la utilización de la capacidad instalada (por ende disminuyendo los
costos totales unitarios) y alimentando un stock de subensambles que reducirá
el ciclo logístico de las órdenes futuras, o por otro lado el proceso es continuo
(programación con poco estrés) para todas las operaciones relacionadas con la
fabricación de módulos y estableciendo corridas lote por lote para los procesos
de ensamble y personalización las cuales deben ser lo más cercano al cliente
posible. Además los procesos de planeación de recursos suelen simplificarse al
ser dependientes de la demanda continua de módulos y optimizarse con la
implementación (con excelentes resultados) de sistemas MRP y MRP II.
Algunos ejemplos de organizaciones con enfoques estratégicos repetitivos son
los lugares dedicados a la preparación de comidas rápidas, en las cuales los
módulos particularmente son salsas, cebollines, tomates y tipos de carne, y
cuyo proceso de fabricación es continuo y determinado ponderativamente por
la mezcla de módulo por unidad final los cuales luego son ensamblados por
pedido y especificación del cliente. Otro tipo de organización de enfoque
repetitivo por excelencia es la dedicada a la fabricación de muebles modulares
y esta no requiere de profundización.
ENFOQUE ESTRATÉGICO EN EL PRODUCTO
El enfoque estratégico en el producto es ideal para organizaciones que
manejan altos volúmenes y poca flexibilidad en relación a la variedad de
productos, cuyas referencias generalmente varían en las características fisicas
o de atributos como la temperatura, concentración, peso etc..
INDICADORES DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN
La existencia de indicadores de gestión en un sistema de producción es de vital
importancia para la implementación de procesos productivos, dado que
permiten la ejecución de ciclos de mejora continua, además de funcionar como
parámetros de viabilidad de procesos. La productividad se define como la
eficiencia de un sistema de producción, es decir, el cociente entre
el resultado del sistema productivo (productos, clientes satisfechos - Ventas) y
la cantidad de recursos utilizados; esta es una definición aritmética, dado que
en la práctica se utiliza el término productividad, como una variable que define
que tanto nos acercamos o alejamos del objetivo principal de un sistema.
Dentro de un sistema productivo existen tantos índices de productividad como
existan recursos, pues que todos ellos son susceptibles de funcionar como un
indicador de gestión tradicional.
ÍNDICE DE PRODUCTIVIDADEl índice de productividad es un recurso común de control para los gerentes de
línea, jefes de producción, en general para los ingenieros industriales, los
cuales tienen la consigna en aras de aumentar la productividad de:
"Hacer más con menos o por lo menos con lo mismo"
Con el siguiente formato podrás calcular diversos indicadores de productividad
en un número corto de períodos, tan solo con ingresar una serie de datos muy
sencillos.
LEAD TIMES
Acercando el área de producción a la visión general de la organización y los
desafíos que estas presentan en la actualidad, es fundamental considerar
como indicadores imprescindibles a los Lead Times (Tiempos de Carga).
Lead Time Logistic (Tiempo de entrega logística): comprende el intervalo de
tiempo que tarda la organización desde que se abastece de materias primas,
materiales e insumos hasta que el producto terminado es distribuido al cliente.
Lead Time de fabricación (Tiempo de entrega de fabricación): comprende
el intervalo de tiempo que tardamos en producir una unidad o un lote de
unidades.
Lead Time GAP (Tiempo de previsión de las necesidades del cliente): En
este intervalo de tiempo es cuando se deben realizar las previsiones respecto a
los puntos y cantidades de pedido futuras. La magnitud del GAP es
directamente proporcional con los errores en las previsiones.
Los lead times pueden dar una visión parcial respecto a la viabilidad de
implementar un sistema de producción de justo a tiempo, dado que para
implementar un sistema como tal como mínimo la organización debe contar con
un tiempo de fabricación y distribución menor al ciclo de pedido del
cliente (tiempo que el cliente está dispuesto a esperar por el producto una vez
ordenado el mismo), ya que de esta manera la organización puede trabajar por
pedidos sin necesidad de incurrir en los inventarios que se generan en una
producción que basa su demanda en pronósticos.
Sin embargo la alternativa del justo a tiempo no es la única que se puede ver
beneficiada por un buen control de indicadores de lead times, sino cualquier
sistema de producción en general pues optimizará la modalidad de producir y
posiblemente indicará la viabilidad de responder a los pedidos del cliente con
un producto elaborado (inventario), a partir del ensamble o terminación de un
semielaborado (inventarios intermedios), o si se decide fabricar desde el inicio
(para lo cual se debe cumplir la premisa de que el ciclo de pedido del cliente
debe ser inferior al lead time referencia para el JIT).
Se puede pensar que el índice de rotación de inventarios es un indicador
exclusivo de la administración de stocks, sin embargo este es un indicador de
eficiencia de los sistemas de producción que debe de acompañarse por índices
de niveles de servicio. Este índice es un indicador de flujo productivo y su
optimización es vital para las cadenas de abastecimiento reactivas y ágiles
propias de productos tecnológicos o de moda, es decir productos de veloz
depreciación.
ROTACIÓN DEL INVENTARIO
A medida que los tiempos de respuesta disminuyan en cada uno de los
procesos del ciclo logístico, menor se hará la necesidad de conservación del
inventario, lo cual mitiga el efecto causado por uno de los mayores despilfarros
de las organizaciones.
Cabe recordar que para efectos del inventario promedio este debe de ser
trabajado con base en los costos y no en los precios de venta.
BALANCEO DE LÍNEA
El balance o balanceo de línea es una
de las herramientas más importantes
para el control de la producción, dado
que de una línea de fabricación
equilibrada depende la optimización de
ciertas variables que afectan la
productividad de un proceso, variables
tales como los son los inventarios de producto en proceso, los tiempos de
fabricación y las entregas parciales de producción.
El objetivo fundamental de un balanceo de línea corresponde a igualar los
tiempos de trabajo en todas las estaciones del proceso.
Establecer una línea de producción balanceada requiere de una juiciosa
consecución de datos, aplicación teórica, movimiento de recursos e incluso
inversiones económicas. Por ende, vale la pena considerar una serie de
condiciones
que limitan el alcance de un balanceo de línea, dado que no todo proceso
justifica la aplicación de un estudio del equilibrio de los tiempos entre
estaciones. Tales condiciones son:
Cantidad: El volumen o cantidad de la producción debe ser suficiente
para cubrir la preparación de una línea. Es decir, que debe considerarse
el costo de preparación de la línea y el ahorro que ella tendría aplicado
al volumen proyectado de la producción (teniendo en cuenta la duración
que tendrá el proceso).
Continuidad: Deben tomarse medidas de gestión que permitan
asegurar un aprovisionamiento continuo de materiales, insumos, piezas
y subensambles. Así como coordinar la estrategia de mantenimiento que
minimice las fallas en los equipos involucrados en el proceso.
LÍNEA DE FABRICACIÓN Y LÍNEA DE ENSAMBLEDentro de las líneas de producción susceptibles de un balanceo se encuentran
las líneas de fabricación y las líneas de ensamble. La línea de fabricación se
encuentra desarrollada para la construcción de componentes, mientras la línea
de ensamble se encuentra desarrollada para juntar componentes y obtener una
unidad mayor.
Las líneas de fabricación deben ser balanceadas de tal manera que la
frecuencia de salida de una máquina debe ser equivalente a la frecuencia de
alimentación de la máquina que realiza la operación siguiente. De igual forma
debe de realizarse el balanceo sobre el trabajo realizado por un operario en
una línea de ensamble.
En la práctica es mucho más sencillo balancear una línea de ensamble
compuesta por operarios, dado que los cambios suelen aplicarse con tan solo
realizar movimientos en las tareas realizadas por un operario a otro. Para ello
támbien hace falta que dentro de la organización se ejecute un programa de
diversificación de habilidades, para que en un momento dado un operario
pueda desempeñar cualquier función dentro del proceso.
Por otro lado, el ritmo de las líneas de fabricación suele ser determinado por los
tiempos de la máquina, y se requiere de desarrollo ingenieril o cambios
mecánicos para facilitar un balanceo.
MÉTODO DE BALANCEO DE LÍNEAEn el método que aplicaremos es importante tener en cuenta las siguientes
variables y su formulación:
El método consiste en alcanzar el mayor % de Balance de acuerdo a la
necesidad de producción, mediante la aplicación de diversas iteraciones. El
tabulado inicial debe ser como el siguiente:
En este tabulado se debe consignar la información inicial del proceso, en
cuanto a descripción de las operaciones, su tiempo de ejecución y la cantidad
de operarios que las realizan.
Por ejemplo, asumamos que en un proceso cualquiera se requiere de cuatro
operaciones; una de corte (2 minutos por operario), una de pegado (1 minuto
por operario), una de secado (3 minutos por operario), y una de empaque (0.5
minutos por operario). El proceso inicialmente se lleva a cabo con 4 operarios,
cada operario realiza una operación diferente. La jornada laboral es de 8 horas
por turno, y el salario diario corresponde a $20.000.
Nuestro tabulado inicial sería el siguiente:
El anterior tabulado corresponde a nuestra primera iteración, en ella podemos
apreciar que el ciclo de control equivale a la operación de secado (3 minutos),
este ciclo de control corresponde a la operación cuyo tiempo debemos reducir,
y el plan de acción corresponde a aumentar su número de operarios en una
unidad, es decir un nuevo operario, ahora aplicaremos este cambio sustancial a
nuestra nueva iteración:
En esta segunda iteración podemos observar, como nuestro tiempo de secado
disminuye a la mitad, motivado por un aumento en el número de operarios que
realiza esta operación. Si decidieramos optar por esta configuración de trabajo
tendríamos un Balance del 65% del proceso. Ahora nuestro ciclo de control
varía, dado que el proceso que presenta el mayor tiempo de ejecución es el de
corte (2 minutos), nuestro plan de acción será aumentar su fuerza laboral con
un operario sobre la operación, de esta manera nuestro tabulado sería
(iteración 3):
En esta iteración podemos apreciar los mismos cambios que apreciamos en el
tabulado 2. Nuestro balanceo equivale al 72.22%, y cuando detenerse en las
iteraciones depende de nuestra necesidad vital, la cual puede ser:
Unidades por turno, dependiendo si tenemos una demanda establecida
en un plazo determinado.
Costo por unidad, dependiendo si el volumen es lo suficientemente
grande en un tiempo considerable.
De esta manera tendríamos un juicio mucho más amplio para determinar que
configuración de línea optimizaría nuestro proceso.
Las iteraciones siguientes podrán apreciarse en el siguiente gráfico (click para
ampliar):
En él podremos observar como la octava iteración presenta el mayor
porcentaje de balance y por ende el menor costo por unidad. En el siguiente
gráfico observaremos el comportamiento de los costos a medida que aumente
el número de operarios... "No siempre el mayor número de operarios
representa el menor costo unitario".
ESTUDIO DEL TRABAJO
QUÉ ES PRODUCTIVIDAD?
Con el objetivo de elevar el nivel de vida
de una población cualquiera que sea su
universo o conjunto es imperativo recurrir
a un aumento de la productividad de su
sistema de recursos. Pero ¿Qué es
productividad?.
"La productividad es la relación entre
producción e insumo"
Es decir que ella es variable y puede ser tanto baja dentro de la que se ubican
en contexto sistemas poco rentables, como también puede ser alta agrupando
los sistemas más viables. Esta definición de productividad se aplica para
cualquier organización económica tanto a la economía misma, y el insumo que
haga parte de la relación puede ser tanto tangible como intangible.
Productividad dentro de las organizaciones
El significado de productividad dentro de las organizaciones con relación a la
productividad a la que hace referencia la economía es exactamente igual. Sin
embargo los factores que pueden afectar la valoración de la misma son
totalmente específicos y se clasifican en externos e internos, de igual manera
esta clasificación de naturaleza espacial incide en la facilidad de controlar
dichos factores, pues es de suponerse que los factores internos son aquellos
que son más propensos a optimizarse.
Existen gran cantidad de factores externos y estos son en gran medida los
causantes de que los modelos determinísticos de planear, programar y
controlar los sistemas productivos no funcionen tal como teóricamente
deberían. Entre los innumerables factores externos que afectan la
productividad se encuentran:
Disponibilidad de materias primas
Disponibilidad de mano de obra calificada
Clima político tributario
Régimen arancelario
Infraestructura existente
Ajustes económicos gubernamentales
Sin embargo tal como se expresaba no todos los factores se encuentran fuera
del control de las organizaciones, dado que existen factores internos
susceptibles de optimizarse aumentando así la productividad de cualquiera que
sea el sistema. Dentro de los factores internos de insumo más comunes se
encuentran:
Terrenos y Edificaciones
Materiales
Energía
Maquinaria, herramientas y equipo
Recursos humanos
El grado de utilización que se le den a los recursos (factores internos)
enunciados son quienes determinan la productividad de una organización sea
industrial productora de bienes, comercial prestadora de servicios o mixta.
Rol del ingeniero industrial en el devenir de la productividadEl ingeniero industrial es un agente incansable de la optimización (optimización
cualquiera sea el contexto y dependiendo del criterio) de la productividad, es
decir es un encargado de administrar y controlar los recursos de cada sistema
productivo (desde la posición organizacional en que se encuentre, sea gerente
de línea, jefe de calidad, director logístico etc.. independiente de su posición),
teniendo como tarea fundamental la solución de conflictos comunes como los
son los altos costos, dilatación de los tiempos de producción, maquinaria
averiada...
DEFINICIÓN DE ESTUDIO DE TRABAJO
El estudio del trabajo es una evaluación sistemática de los métodos utilizados
para la realización de actividades con el objetivo de optimizar la utilización
eficaz de los recursos y de establecer estándares de rendimiento respecto a las
actividades que se realizan.
Por ende se deduce que el Estudio de Trabajo es un método sistemático para
el incremento de la productividad, es decir "Es una herramienta fundamental
para el cumplimiento de los objetivos del Ingeniero Industrial".
CONSTITUCIÓN DEL TIEMPO TOTAL DE UN TRABAJO
En el ejercicio de optimizar un sistema productivo el tiempo es un factor
preponderante. Generalmente el tiempo que toma un recurso (operario,
máquina, asesor) en realizar una actividad o una serie de actividades presenta
una constitución tal como se muestra en la siguiente ilustración.
Ciclo del tiempo de trabajo - Introducción al Estudio del Trabajo; OIT
CONTENIDO BÁSICO DEL TRABAJO
El contenido básico del trabajo representa el tiempo mínimo irreductible que se
necesita determinísticamente (teóricamente y en condiciones perfectas) para la
obtención de una unidad de producción. Llegar a optimizar el tiempo de
producción hasta el contenido básico quizá sea utópico sin embargo el objetivo
regular es lograr aproximaciones considerables.
CONTENIDO DE TRABAJO ADICIONAL "TIPO A": TRABAJO SUPLEMENTARIO DEBIDO A INEFICIENCIAS EN EL DISEÑO O EN LA ESPECIFICACIÓN DEL PRODUCTO O DE SUS PARTES, O A LA UTILIZACIÓN INADECUADA DE LOS MATERIAL
Este contenido suplementario de trabajo se atribuye a deficiencias en el diseño
y desarrollo del producto o de sus partes, así como también a un control
incorrecto de los atributos estándar del mismo "Incorrecto Control de Calidad".
A continuación enunciaremos las posibles causas que alimentan el contenido
de trabajo suplementario Tipo A:
A.1 Deficiencia y cambios frecuentes del diseño
El producto puede estar diseñado de manera que requiera un número de
piezas no estandarizadas que dilatan las operaciones (por ende el tiempo) de
ensamblaje de las mismas. La falta de componentes que sean factor común en
diversas referencias aumenta la variedad de procesos de producción, esto
sumado a la falta de estándares en los atributos de los productos obligan a la
producción de lotes pequeños en tamaño lo cual causa un incremento
significativo de los tiempos de alistamiento de las operaciones o las corridas de
los lotes.
A.2 Desechos de materiales
Los componentes de una unidad de producción pueden estar diseñados de tal
forma que sea necesario eliminar mediante diferentes técnicas una cantidad
excesiva de material para así lograr darle su forma definitiva. Esto aumenta el
contenido de trabajo y la cantidad de desperdicios de materiales. Las
operaciones que incurren en esta deficiencia de diseño y desarrollo suelen ser
las actividades en las que se hace necesario cortar los materiales.
A.3 Normas incorrectas de calidad
Existen determinadas normas de calidad que carecen de equilibrio o justicia en
los sistemas productivos, por ende suelen pecar ya sea por exceso o por
defecto, de manera que en ocasiones en que los atributos fallan por defecto
implican un trabajo mecánico meticuloso y adicional que se suma al
desperdicio obvio de material y en las ocasiones en que los atributos fallan por
exceso suele generar gran número de piezas desechadas. Por ende la
normalización de calidad debe procurarse ser lo más equilibrada tanto en los
márgenes de tolerancia de cada atributo como en los métodos de medición de
los mismos.
CONTENIDO DE TRABAJO ADICIONAL "TIPO B": TIEMPO SUPLEMENTARIO A CAUSA DE MÉTODOS DE MANUFACTURA U OPERATIVOS INEFICIENTES
Este contenido de trabajo suplementario se atribuye a los defectos que se
puedan tener respecto a los métodos de producción, es decir a los movimientos
innecesarios tanto de los individuos, equipo como de los materiales. Dentro de
los métodos y operaciones que no agregan valor al proceso productivo se
encuentran también las estaciones de mantenimiento, por ende una
metodología deficiente de mantenimiento se encuentra comprendida como una
causa al efecto del contenido de trabajo adicional "tipo B".
A continuación describiremos las posibles causas que ocasionan la existencia
de este contenido suplementario de trabajo.
B.1 Mala disposición y utilización de espacio
La mejora respecto a la utilización del espacio en un sistema productivo o en
una estación de trabajo funciona en inversa proporción con la cantidad de
movimientos innecesarios que pueden llegar a existir en dicho proceso.
Además el espacio representa un costo de inversión (ya sea fijo o variable)
dentro de cualquier organización, de hecho a llegado a pensarse que en el
auge de la logística en los procesos globalizados una nueva unidad de medida
de la capacidad de un director de operaciones son los metros optimizados (en
todas las dimensiones).
B.2 Inadecuada manipulación de los materiales
Optimizar los procesos mediante los cuales se trasladan por un sistema de
producción los elementos como materias primas, insumos, productos parciales
y productos terminados constituyen una mejora significativa en cuanto al ahorro
de tiempo y esfuerzos. Dentro de las posibilidades de mejora se encuentran
múltiples factores como lo son el equipo de manutención, el personal de
manipulación y las actividades de transporte que puedan simplificarse y/o
eliminarse.
B.3 Interrupciones frecuentes al pasar de la producción de un producto a
la de otro
La correcta planificación, programación y control de las actividades de
producción de los diferentes lotes, corridas o series garantizan una
optimización de los tiempos improductivos de maquinaria y personal.
B.4 Método de trabajo ineficaz
Independiente de la secuencia de las actividades de producción existen de
acuerdo a su grado de complejidad un gran número de estas que son
propensas a optimizar su tiempo de ejecución mediante la ideación de mejores
métodos.
B.5 Mala planificación de las existencias
El equilibrio entre garantizar la continuidad de un proceso y la inversión inmóvil
que esto demanda constituye una mejora sustancial respecto a la planificación
de existencias. Las decisiones respecto a planificación de existencias son más
profundas de lo que aparentan y son un tema bastante extenso materia de
estudio del módulo de Administración de Inventarios.
B.6 Averías frecuentes de la máquina y el equipo
Las averías son la principal cuota de imprevistos en un sistema productivo y
ponen a prueba el grado de previsión del mismo. Un adecuado programa de
mantenimiento preventivo y la eficiencia en la ejecución de las labores
correctivas (incluso predictivo dependiendo de la complejidad de los procesos)
garantizan un sistema más sólido el cual redunda en un proceso continuo.
TIEMPO IMPRODUCTIVO "TIPO C": IMPUTABLE AL APORTE DEL RECURSO HUMANO
Los trabajadores de una organización pueden incidir voluntaria y/o
involuntariamente en el tiempo de ejecución de las operaciones en un sistema
productivo.
A continuación describiremos las posibles causas que ocasionan la existencia
de tiempo improductivo imputable al recurso humano.
C.1 Absentismo y falta de puntualidad
Este efecto es generado regularmente por un clima laboral inestable, inseguro,
insatisfactorio y en el cual no se establecen o se omiten voluntariamente los
términos y condiciones de responsabilidad.
C.2 Mala ejecución de las labores
Es el resultado de la inexistencia de trabajadores calificados, y/o la falta de
capacitación sobre el trabajador regular. Además la mala ejecución de las
operaciones tiene una mayor incidencia en el sistema productivo dado que
puede generar la existencia de pérdidas y los efectos que esto conlleva.
C.3 Riesgo de accidentes y lesiones profesionales
Las garantías en materia de seguridad e higiene son fundamentales para el
sostenimiento de un sistema productivo, no solo porque de ello depende la
integridad de seres humanos sino que como un factor de improductividad la
falta de garantías redunda en absentismo.
¿CÓMO REDUCIR EL TIEMPO TOTAL IMPRODUCTIVO MEDIANTE LAS TÉCNICAS DE DIRECCIÓN?
En la siguiente gráfica se establecerán algunas de las más eficientes técnicas
de dirección que integradas en una propuesta de mejora logran optimizar un
sistema productivo.
UTILIDAD DE UN ESTUDIO DE TRABAJO
El Estudio de Trabajo como método sistemático de optimización de procesos
expone una serie de utilidades por medio de las cuales se justifica su
implementación. Entre las más comunes se encuentran:
El Estudio de Trabajo es un medio para incrementar la productividad de un
sistema productivo mediante metodologías de reorganización de trabajo,
(secuencia y método), este método regularmente requiere un mínimo o ninguna
inversión de capital para infraestructura, equipo y herramientas.
El Estudio de Trabajo es un método sistemático, por ende mantiene un orden
que vela por la eficiencia del proceso.
Es el método más exacto para establecer normas de rendimiento, de las que
dependen la planificación, programación y el control de las operaciones.
Contribuye con el establecimiento de garantías respecto a seguridad e higiene.
La utilidad del Estudio de Trabajo tiene un periodo de percepción inmediato y
dura mientras se ejecuten los métodos sobre las operaciones del estudio.
La aplicación de la metodología del Estudio de Trabajo es universal, por ende
es aplicable a cualquier tipo de organización.
Es relativamente poco costoso y de fácil aplicación.
TÉCNICAS DEL ESTUDIO DEL TRABAJO
El Estudio del Trabajo como método sistemático comprende varias técnicas
que se encargan del cumplimiento de objetivos específicos en pro del general
que es una optimización de la productividad. Las técnicas más sobresalientes
son el Estudio de Métodos (comprendida en este portal en el
módulo Ingeniería de Métodos) y la Medición del Trabajo (tal cual Medición
del Trabajo). Tal como se puede observar en la siguiente gráfica estas técnicas
se interrelacionan entre sí y con el Estudio del Trabajo tal como un sistema de
engranajes en el cual el Estudio de métodos simplifica las tareas y establece
métodos más económicos para efectuarlas y la Medición del Trabajo determina
el tiempo estándar que debe invertirse en la ejecución de las tareas medidas
con la técnica anterior, logrando así y siguiendo rigurosamente los pasos del
método sistemático del estudio del Trabajo considerables mejoras en aras de
un incremento significativo de la productividad.
PROCEDIMIENTO BÁSICO PARA EL ESTUDIO DEL TRABAJO
Así como en el método científico hace falta recorrer ocho etapas fundamentales
para asegurar el máximo provecho del algoritmo, en el Estudio del Trabajo
también hace falta recorrer ocho pasos para realizar un Estudio del Trabajo
completo (respetando su secuencia y tal como se observa en la siguiente
gráfica los pasos son:
SELECCIONAR el trabajo o proceso que se ha de estudiar.
REGISTRAR o recolectar todos los datos relevantes acerca de la tarea o
proceso, utilizando las técnicas más apropiadas y disponiendo los datos en la
forma más cómoda para analizarlos.
EXAMINAR los hechos registrados con espíritu crítico, preguntándose si se
justifica lo que se hace, según el propósito de la actividad; el lugar donde se
lleva a cabo; el orden en que se ejecuta; quién la ejecuta, y los medios
empleados para tales fines.
ESTABLECER el método más económico, teniendo en cuenta todas las
circunstancias y utilizando las diferentes técnicas de gestión así como los
aportes de los dirigentes, supervisores, trabajadores y asesores cuyos
enfoques deben analizarse y discutirse.
EVALUAR los resultados obtenidos con el nuevo método en comparación con
la cantidad de trabajo necesario y establecer un tiempo tipo.
DEFINIR el nuevo método, y el tiempo correspondiente, y presentar dicho
método, ya sea verbalmente o por escrito, a todas las personas a quienes
concierne, utilizando demostraciones.
IMPLANTAR el nuevo método, comunicando las decisiones formando a las
personas interesadas (implicadas) como práctica general aceptada con el
tiempo normalizado.
CONTROLAR la aplicación de la nueva norma siguiendo los resultados
obtenidos y comparándolos con los objetivos.
Sea cual sea la técnica que se esté aplicando existen etapas inevitables dentro
del algoritmo de secuencia para la aplicación del Estudio del trabajo, tales
como Seleccionar, Registrar y Examinar las actividades, sin embargo existen
etapas innatas de cada técnica tal como Establecer (proceso creativo propio
del Estudio del Método) y Evaluar (Proceso de medición propio de Medición del
Trabajo). En la siguiente gráfica se establecen las relaciones entre las etapas y
las técnicas más significativas del Estudio del Trabajo.
ESTUDIO DEL TRABAJO ESTUDIO DEL MÉTODO MEDICIÓN DEL TRABAJO
Seleccionar Seleccionar Seleccionar
Registrar Registrar Registrar
Examinar Examinar Examinar
Establecer Establecer
Evaluar Evaluar (Medir)
Definir Definir
Implantar Implantar Compilar (Calcular)
Controlar Controlar Definir
Ingeniería de Métodos
Definición de Estudio de Métodos o Ingeniería de Métodos
El Estudio de Métodos o Ingeniería de Métodos es
una de las más importantes técnicas del Estudio del
Trabajo, que se basa en el registro y examen crítico
sistemático de la metodología existente y proyectada
utilizada para llevar a cabo un trabajo u operación. El
objetivo fundamental del Estudio de Métodos es el
aplicar métodos más sencillos y eficientes para de
esta manera aumentar la productividad de cualquier
sistema productivo. La evolución del Estudio de Métodos consiste en abarcar
en primera instancia lo general para luego abarcar lo particular, de acuerdo a
esto el Estudio de Métodos debe empezar por lo más general dentro de un
sistema productivo, es decir "El proceso" para luego llegar a lo más particular,
es decir "La Operación". En muchas ocasiones se presentan dudas acerca del
orden de la aplicación, tanto del Estudio de Métodos como de la Medición del
Trabajo. En este caso vale la pena recordar que el Estudio de Métodos se
relaciona con la reducción del contenido de trabajo de una tarea u operación, a
su vez que la Medición del Trabajo se relaciona con la investigación de tiempos
improductivos asociados a un método en particular. Por ende podría deducirse
que una de las funciones de la Medición del Trabajo consiste en formar parte
de la etapa de evaluación dentro del algoritmo del Estudio de Métodos, y esta
medición debe realizarse una vez se haya implementado el Estudio de
Métodos; sin embargo, si bien el Estudio de Métodos debe preceder a la
medición del trabajo cuando se fijan las normas de producción, en la práctica
resultará muy útil realizar antes del Estudio de Métodos una de las técnicas de
la Medición del Trabajo, como lo es el muestreo del trabajo.
Procedimiento básico sistemático para realizar un Estudio de Métodos
Como ya se mencionó el Estudio de Métodos posee un algoritmo sistemático
que contribuye a la consecución del procedimiento básico del Estudio de
Trabajo, el cual consta (El estudio de métodos) de siete etapas fundamentales,
estas son:
ETAPASANÁLISIS DEL
PROCESOANÁLISIS DE LA
OPERACIÓN
SELECCIONAR el trabajo al cual se hará el estudio.
Teniendo en cuenta consideraciones económicas, de tipo técnico y reacciones humanas.
Teniendo en cuenta consideraciones económicas, de tipo técnico y reacciones humanas.
REGISTRAR toda la información referente al método actual.
Diagrama de proceso actual: sinóptico, analítico y de recorrido.
Diagrama de operación bimanual actual.
EXAMINARcríticamente lo registrado.
La técnica del interrogatorio: Preguntas preliminares.
La técnica del interrogatorio: Preguntas preliminares a la operación completa.
IDEAR el método propuestoLa técnica del interrogatorio: Preguntas de fondo.
La técnica del interrogatorio: Preguntas de fondo a la operación completa "Principios de la economía de movimientos"
DEFINIR el nuevo método (Propuesto)
Diagrama de proceso propuesto: sinóptico, analítico y de recorrido.
Diagrama de operación bimanual del método propuesto.
IMPLANTAR el nuevo método
Participación de la mano de obra y relaciones humanas.
Participación de la mano de obra y relaciones humanas.
MANTENER en uso el nuevo método
Inspeccionar regularmente
Inspeccionar regularmente
Es necesario recordar que en la práctica el encargado de realizar el estudio de
métodos se encontrará eventualmente con situaciones que distan de ser
ideales para la aplicación continua del algoritmo de mejora. Por ejemplo, una
vez se evalúen los resultados que produciría un nuevo método, se determina
que estos no justifican la implementación del mismo, por ende se deberá
recomenzar e idear una nueva solución.
Importancia de la Ingeniería de Métodos en un sistema productivo
Si se considera al departamento de producción como el corazón de una
empresa industrial, las actividades de métodos, estudio de tiempos y salarios
son el corazón del grupo de fabricación. Más que en cualquier otra parte, es
aquí donde se determina si un producto va a ser producido de manera
competitiva. También es aquí donde se aplican la iniciativa y elingenio para
desarrollar herramientas, relaciones hombre-máquina y estaciones de trabajo
eficientes para trabajos nuevos antes de iniciar la producción, asegurando de
este modo que el producto pase las pruebas frente a la fuerte competición. En
esta fase es donde se emplea continuamente la creatividad para mejorar los
métodos existentes y afirmar a la empresa en posición adelantada en su línea
de productos. En esta actividad se puede mantener buenas relaciones
laborales mediante el establecimiento de normas justas de trabajo, o bien,
dichas relaciones pueden resultar afectadas adversamente por la adopción de
normas in-equitativas.
Campo laboral asociado con la Ingeniería de Métodos
El campo de la producción dentro de las industrias manufactureras utiliza el
mayor número de personas jóvenes en las actividades de métodos, estudio de
tiempos y pago de salarios. Las oportunidades que existen en el campo de la
producción para los estudiantes de las carreras de ingeniería industrial,
dirección industrial, administración de empresas, psicología industrial y
relaciones obrero-patronales son:
1. Medición del trabajo
2. Métodos de trabajo
3. Ingeniería de producción
4. Análisis y control de fabricación o manufactura
5. Planeación de instalaciones
6. Administración de salarios
7. Seguridad
8. Control de la producción y de los inventarios
9. Control de calidad.
Otras áreas, como relaciones de personal o relaciones industriales, y costos y
presupuestos, están estrechamente relacionadas con el grupo de producción y
dependen de él. Estos campos de oportunidades no se limitan a las industrias
manufactureras. Existen y son igualmente importantes en empresas como
tiendas de departamentos, hoteles, instituciones educativas, hospitales y
compañías aéreas.
Objetivos y Beneficios de la aplicación del Estudio de Métodos
Los objetivos principales de la Ingeniería de Métodos son aumentar la
productividad y reducir el costo por unidad, permitiendo así que se logre la
mayor producción de bienes para mayor número de personas. La capacidad
para producir más con menos dará por resultado más trabajo para más
personas durante un mayor número de horas por año.
Los beneficios corolarios de la aplicación de la Ingeniería de Métodos son:
Minimizan el tiempo requerido para la ejecución de trabajos.
Conservan los recursos y minimizan los costos especificando los
materiales directos e indirectos más apropiados para la producción de
bienes y servicios.
Efectúan la producción sin perder de vista la disponibilidad de
energéticos o de la energía.
Proporcionan un producto que es cada vez más confiable y de alta
calidad.
Maximizan la seguridad, la salud y el bienestar de todos los empleados o
trabajadores.
Realizan la producción considerando cada vez más la protección
necesaria de las condiciones ambientales.
Aplican un programa de administración según un alto nivel humano.
SELECCIÓN DEL TRABAJO PARA EL ESTUDIO
Aunque todas las actividades dentro de los sistemas
productivos son susceptibles de ser seleccionadas
para la realización de un Estudio de Métodos, es
evidente que en la práctica debemos de priorizar para
reducir la carga que sobre el especialista se aplica al
no limitar los procesos a optimizar. Esta selección se
basa teniendo en cuenta diversos factores entre los que cabe resaltar como
fundamentales:
Consideraciones económicas o de impacto en la optimización de los
costos.
Consideraciones técnicas.
Consideraciones humanas.
CONSIDERACIONES ECONÓMICAS
Dentro de las consideraciones económicas o de
impacto en la optimización de los costos vale la pena
resaltar si el proceso al cual se aplicará el Estudio de
Métodos compensará la inversión de recursos o el
mantenimiento de los mismos. Para pretender una
justificación económica vale la pena enfocarse en los
siguientes criterios de selección:
A. Operaciones esenciales generadoras de beneficios o sumamente costosas
u operaciones con los más elevados índices de desperdicios.
B. Operaciones que producen cuellos de botella entorpeciendo por ende
actividades de producción largas o que demandan mucho tiempo.
C. Actividades que requieren un trabajo repetitivo con el efecto que sobre la
demanda de mano de obra tienen este tipo de circunstancias.
D. Movimientos de materiales, insumos, semielaborados y terminados que
demanden el recorrido de largas distancias o que requieran la participación de
gran insumo humano.
Uno de los instrumentos más eficaces para el cumplimiento del objetivo de
lograr una óptima consideración económica es la clasificación ABC (análisis de
valor) basada en la técnica de Pareto.
CONSIDERACIONES TÉCNICAS Y/O TECNOLÓGICAS
Un claro objetivo de las organizaciones actuales
es el alcanzar un nivel tecnológico avanzado,
para de esta forma generar procesos más
competitivos. Sin embargo una renovación
tecnológica debe precederse de un estudio
preliminar de métodos que determine la justificación del cambio, es decir que la
materia o la información que alimenta el nuevo proceso tecnológicamente
superior sea fundamental o por lo menso útil, para que el efecto logrado
minimice los ciclos fundamentales de la organización (ciclos generadores de
valor) y no termine agilizando procesos infructuosos.
En el caso en que el proceso a optimizar presente procesos tecnológicos que el
especialista (Ingeniero a cargo del estudio) desconoce, debería asesorarse de
especialistas que conozcan el tema, para evitar pérdidas deDINERO y
tiempo; y posibles daños de la maquinaría y equipo.
CONSIDERACIONES HUMANAS
Este criterio de selección se fundamenta en la
consecución de un equilibrio entre la eficiencia
económica y el nivel de satisfacción o confort del
trabajador, dado que existen múltiples procesos
susceptibles de optimizarse desde el punto de vista
económico pero que dicha optimización generaría
monotonía, riesgo, fatiga o cualquier otro factor negativo para el personal. Una
de las principales alternativas existentes en este tipo de procesos de
complejidad en la consideración humana es hacer partícipe del beneficio
percibido por la organización al trabajador, de esta manera se puede generar
un efecto doblemente productivo, dado que se puede obtener un beneficio
desde el punto de vista motivacional en el personal involucrado en el proceso a
optimizar.
Para tener una mejor perspectiva respecto a la consideración de las reacciones
humanas debemos partir de la premisa de que "Nada despierta mayor
desconfianza y reacción entre los trabajadores, que el estudio del trabajo",
pues para ellos este estudio es asumido en primera instancia como un
cuestionamiento hacia su experiencia.
Uno de los actores protagónicos en el Estudio del Método, es el supervisor de
producción, quién es quizá uno de los mayores opositores a los estudios, por
razones tales como:
Siente que su laborar se está objetando con el estudio.
Siente que el especialista lo está poniendo en evidencia frente a
superiores y subalternos.
Siente comprometida su autoridad, capacidad y liderazgo frente a sus
trabajadores.
Siente amenazada su posición en la empresa.
Por estas razones la capacitación que deberá darse a los supervisores sobre el
estudio del trabajo deberá ser muy completa y deberá contener una fase de
sensibilización, en la cual se toquen los puntos que puedan considerarse por él
como amenazas del estudio, de esta manera podría ganarse un verdadero
aliado y no un contradictor de las mejoras.
TÉCNICAS PARA REGISTRAR LOS HECHOS (INFORMACIÓN REFERENTE AL MÉTODO)
Una vez se ha seleccionado el proceso ha
estudiar se pasa a la siguiente etapa del
algoritmo del estudio del método, es decir,
llevar a cabo el registro de la
información referente al método actual. Este
paso es sumamente fundamental, dado que de
la exactitud de la información que se registre
dependerá la eficacia en el desarrollo de las mejoras al método.
Como se ha mencionado, el registro de los hechos constituye la base sobre la
cual se efectúa el análisis y examen del Estudio del Método, por esto las
técnicas para llevar a cabo tal registro trascienden la escritura tradicional de la
información, dado que resulta sumamente complejo considerar todos los
detalles constituyentes de un proceso (por más básico que sea) en un párrafo
común. Los instrumentos de registro más utilizados dentro de la técnica del
Estudio del Método son los gráficos y los diagramas, y de estos existen gran
diversidad en cuanto a estructura y propósito.
GRÁFICOS que indican sucesión de hechos Cursograma sinóptico del procesoCursograma analítico del procesoCursograma analítico del material
Cursograma analítico del equipoDiagrama bimanualCursograma Administrativo
GRÁFICOS con escala de tiempoDiagrama de Actividades MúltiplesSimograma
DIAGRAMAS que indican movimiento
Diagrama de recorrido o de circuitoDiagrama de hilosCiclogramaCronociclogramaGráfico de trayectoria
Simbología utilizada en los cursogramas
Una operación representa las principales etapas del
proceso. Se crea, se cambia o se añade algo.
Normalmente los transportes, demoras y
almacenamientos son elementos más o menos
auxiliares. Las operaciones por el contrario implican
actividades tales como conformación, embutición,
montaje, corte y desmontaje de algo.
La inspección se produce cuando las unidades del
sistema productivo son comprobadas, verificadas,
revisadas o examinadas en relación con la calidad y/o
cantidad, sin que esto constituya cambio alguno en las
propiedades de la unidad.
Transporte es el movimiento del material personal u
objeto de estudio desde una posición o situación a otra.
Cuando los materiales se almacenan cerca o a menos de
un metro del banco o de la máquina donde se efectúa la operación, aquel
movimiento efectuado para obtener el material antes de la operación, y para
depositarlo después de la misma, se considera parte de la operación.
La demora se produce cuando las condiciones no
permiten o no requieren una ejecución inmediata de la
próxima acción planificada. La demora puede ser
evitable o no.
El almacenamiento se produce cuando algo
permanece en un sitio sin ser trabajado o en
proceso de elaboración, esperando una acción
en fecha posterior. El almacenamiento puede
ser temporal o permanente.
Cuando se desea indicar que varias actividades son ejecutadas al mismo
tiempo o por el mismo elemento en un mismo lugar de operación, se combinan
los símbolos de tales actividades... Para efectos de numeración cada actividad
debe enumerarse de manera independiente.
Ejemplos de aplicación de la simbología
Existen una serie de consideraciones al momento de diagramar un
cursograma, estas consideraciones han pasado a ser universales debido a su
aprobación por parte del comité de la ASME (American Society of Mechanical
Engineers). Es indispensable en aras de realizar un trabajo de fácil lectura y
compatibilidad profesional tener en cuenta dichas normas. Guía para la
elaboración de un diagrama de proceso
Cursograma Sinóptico del Proceso (Diagrama del Proceso de la Operación)
El cursograma sinóptico del proceso es la representación gráfica de los puntos
en que se introducen materiales en el proceso, del orden de las inspecciones y
de todas las operaciones, excepto las incluidas en la manipulación de los
materiales (no incluye demoras, transportes y almacenamiento). Así mismo,
comprende la información que se estima como pertinente para un análisis
preliminar, como por ejemplo: tiempo requerido y situación.
Su utilización como fue levemente descrita anteriormente se da en la ejecución
de un análisis preliminar, donde se hace necesario ver de una sola pasada la
totalidad del proceso, antes de iniciar un estudio detallado.
Ejemplo de un cursograma sinóptico del proceso: Montaje de un rotor de interruptor1
La operación objeto del cursograma sinóptico es el "Montaje de un rotor de
interruptor", a continuación se describirá el listado de cada una de las
operaciones e inspecciones que hacen parte del proceso, así como del tiempo
empleado para la ejecución de cada una de las operaciones:
Operaciones requeridas en el eje
Operación 1: Cepillar, tornear, muescar y cortar en torno revólver (0.025 hr).
Operación 2: Cepillar extremo opuesto (0.010 hr).
Inspección 1: Verificar dimensiones y acabado
Operación 3: Fresar (0.070 hr).
Operación 4: Eliminar rebaba (0.020 hr).
Inspección 2: Inspección del fresado.
Operación 5: Desengrasar (0.0015 hr).
Operación 6: Cadminizar (0.008 hr).
Inspección 3: Verificar resultado final
Operaciones requeridas en la moldura de plástico
Operación 7: Cepillar la parte de plástico (0.80 hr).
Operación 8: Taladrar para el pernete de tope (0.022 hr).
Inspección 4: Verificar dimensiones y acabados
Operación 9: Montar el moldeado en la parte pequeña del eje y taladrar de lado
para el pernete de tope.
Operaciones a realizar en el pernete de tope
Operación 10: Tornear una espiga de 2 mm; biselar extremo y cortar en torno
revólver (0.025 hr).
Operación 11: Quitar rebaba con una pulidora (0.005 hr).
Inspección 5: Verificar dimensiones y acabado
Operación 12: Desengrasar (0.0015 hr).
Operación 13: Cadminizar (0.006 hr).
Inspección 6: Verificar resultado final
Operación 14: Fijar el pernete al montaje (0.045 hr).
Inspección 7: Verificar por última vez el montaje final.
He aquí el cursograma correspondiente al proceso descrito anteriormente:
En la realidad debe consignarse al lado derecho de cada símbolo una
explicación muy breve de la respectiva actividad, en la figura inmediatamente
anterior esta descripción se omitió en aras de resaltar el diseño del
cursograma, que era el objetivo de la representación.
En la siguiente ilustración podrá observarse lo que podría ser llamado un
formato para realizar un cursograma sinóptico.
Tal como se explicó al definir esta herramienta de registro, esta sirve para la
realización de un análisis preliminar, o lo que coloquialmente se denominaría
una primera ojeada. Para continuar el proceso del Estudio del Método es
necesario aumentar el grado de detalle, esto se logra recurriendo a la
herramienta de registro denominada cursograma analítico, herramienta que
conoceremos a continuación.
Cursograma Analítico (Diagrama del Proceso del Recorrido)
Luego que se traza el diagrama general de un proceso (cursograma sinóptico),
se puede aumentar el grado de detalle, para esto se recurre al cursograma
analítico.
Un cursograma analítico es la representación gráfica del orden de todas las
operaciones, transportes, inspecciones, demoras y almacenajes que tienen
lugar durante un proceso o procedimiento, y comprende la información
considerada adecuada para el análisis, como por ejemplo: tiempo requerido y
distancia recorrida.
Al realizar un cursograma analítico se pueden presentar tres (3) variantes, es
decir que el cursograma analítico describa el orden de los hechos sujetos a
examen mediante el símbolo que corresponde enfocado a Operario/ Material/
Equipo.
Cursograma Analítico Tipo OperarioDiagrama en donde se registra lo que hace la persona que trabaja.
Cursograma Analítico Tipo MaterialDiagrama en donde se registra como se manipula o trata el material.
Cursograma Analítico Tipo EquipoDiagrama en donde se registra como se usa el equipo.
Aunque es posible, en la práctica no se acostumbra a que el cursograma
analítico abarque un gran número de operaciones por hoja, debido a que el
objetivo del mismo es ahondar en los detalles que inciden en la ejecución de
las operaciones mismas. Por ende, es habitual establecer un cursograma
analítico aparte para cada pieza importante, tal como se podrá observar en la
siguiente ilustración.
Existen ciertos aspectos como elementos que caracterizan al cursograma
analítico, así como al formato de registro. Estas características deben en la
medida de lo posible estandarizarse para lograr una comprensión general de
los diagramas. El siguiente listado es recomendado por la Organización
Internacional del Trabajo:
1. Con la representación gráfica de los hechos se obtiene una visión general de
lo que sucede y se entienden más fácilmente tanto los hechos en sí, como su
relación mutua.
2. Los gráficos ilustran con claridad la forma en que se efectúa un trabajo. Aún
cuando los supervisores y los obreros no estén al tanto de las técnicas de
registro, pueden comprender que un gráfico o diagrama con muchos símbolos
de Espera o Transporteindica la necesidad de introducir modificaciones en los
métodos de trabajo.
3. Los detalles que figuran en el diagrama deben de recogerse
mediante observación directa. Una vez inscritos, puede uno despreocuparse
de recordarlos, pero ahí quedan para consultarlos, o como para utilizarlos como
ejemplos al dar explicaciones a terceros. Los cursogramas no deberían
hacerse de memoria, sino a medida que se observa el trabajo (salvo,
evidentemente cuando se trate de ilustrar un proyecto para el futuro). Deben
confirmarse con el supervisor los detalles registrados en el gráfico. Esta
confirmación corresponde a dos propósitos: verificar la corrección de los datos
y poner de relieve la importancia de la contribución del supervisor.
4. Los cursogramas basados en observaciones directas deberían pasarse en
limpio con el mayor cuidado y exactitud, puesto que las copias se utilizarán
para explicar proyectos de normalización del trabajo o de mejoras de los
métodos, y un diagrama chapuceado siempre hace causa mala impresión y
puede causar errores.
5. Para que siempre sigan sirviendo de referencia y den el máximo posible de
información, todos los diagramas deberían llevar como encabezamiento
espacios donde apuntar:
a. Nombre del producto, material o equipo representado, con el número del
dibujo o número de clave.
b. El trabajo o proceso que se realice, indicando claramente el punto de partido
y de término y si el método es el utilizado o el proyectado.
c. El lugar en que se efectúa la operación (departamento, fábrica, local, etc...)
d. El número de referencia del diagrama y de la hoja y el número de hojas.
e. El nombre del observador y, en caso oportuno, el de la persona que aprueba
el diagrama.
f. La fecha del estudio.
g. La clave de los símbolos empleados, por si acaso utilizan el diagrama
posteriormente personas habituadas a símbolos distintos. Resulta práctico
exponerlos como parte de un cuadro que resuma las actividades según los
métodos actuales y según los propuestos.
h. Un resumen de la distancia, tiempo y, si se juzga conveniente, costo de la
mano de obra y de los materiales, para poder comparar los métodos antiguos
con los nuevos.
6. Antes de dar por terminado el diagrama se debe verificar lo siguiente:
a. ¿Se han registrado los hechos correctamente?
b. ¿Se han hecho demasiadas suposiciones y es la investigación tan
incompleta que quizá sea inexacta?
c. ¿Se han registrado todos los hechos que constituyen el proceso?.
Una vez se ha trabajado lo concerniente al registro de la información, es tiempo
de pasar a la siguiente fase del Estudio del Método, es decir al Examen
Crítico de los hechos.
DIAGRAMA DE RECORRIDO (DIAGRAMA DE CIRCULACIÓN)
El diagrama de recorrido complementa la información consignada en el
diagrama analítico; este consiste en un plano (que puede ser o no a escala), de
la planta o sección donde se desarrolla el proceso objeto del estudio. En este
diagrama se registran todos los diferentes movimientos del material, indicando
con su respectivo símbolo y numeración cada una de las diferentes actividades,
y el lugar donde estas se ejecutan.
El diagrama de recorrido permite visualizar los transportes, los avances y el
retroceso de las unidades, los "cuellos de botella", los sitios de mayor
concentración, etc; a fin de analizar el trabajo para ver que se puede optimizar
(eliminar, combinar, reordenar, simplificar).
EJEMPLO DE DIAGRAMA DE RECORRIDOSegún el proceso descrito a continuación, en el cual se detalla la producción de
cinturones:
Cinto:
1. Transportar entretela a máquina cosedora.
2. Coser cinto.
3. Coser a tamaño.
4. Coser punta.
5. Cortar punta.
6. Transportar pieza a máquina perforadora.
7. Perforar ojal.
8. Perforar 5 ojillos.
9. Poner 5 ojillos.
10.Esperar ensamble.
11.Transportar a ensamble.
Hebilla:
1. Forrar alambre.
2. Transportar a cortadora.
3. Cortar a tamaño.
4. Doblar hebilla.
5. Transportar a prensas.
6. Poner grapas (material de compra).
7. Poner aguijón (material de compra).
8. Esperar ensamble.
9. Transportar a ensamble.
Trabilla:
1. Coser trabilla.
2. Esperar ensamble.
3. Llevar a ensamble.
4. Armar cinturón (juntar cinto, hebilla y trabilla).
5. Transportar al almacén de productos terminados.
6. Almacenado.
El diagrama de recorrido es el siguiente, y el formato en el cual consignar
esta información se adjunta enseguida:
DIAGRAMA BIMANUAL
El diagrama bimanual es probablemente
la mejor herramienta de registro escrita
que tiene el estudio del operario.
El diagrama bimanual es un
cursograma en que se consigna la
actividad de las manos (o extremidades)
del operario indicando la relación entre ellas.
Este diagrama registra la sucesión de hechos mostrando las manos y en
ocasiones los pies del operario ya sean en acción o en reposo. Tal como se
expresa en el estudio de movimientos el diagrama bimanual es empleado
para registrar las operaciones repetitivas de ciclos relativamente cortos. Podría
decirse que el diagrama bimanual aumenta el grado de detalle que aborda un
cursograma analítico, pues lo que en un cursograma analítico es una
operación, en el diagrama bimanual puede descomponerse en varios
movimientos elementales.
Los símbolos utilizados en el diagrama bimanual son los
siguientes:
Se emplea para los actos de asir, sujetar, utilizar soltar, etc.,
una herramienta, pieza o material.
Se emplea para representar el movimiento de la mano (o extremidad) hasta el
trabajo, herramienta o material; o desde uno de ellos.
Se emplea para indicar el tiempo en que la mano o
extremidad no trabaja. (Aunque quizá trabajen las otras
extremidades).
Se emplea para indicar el acto de sostener alguna
pieza, herramienta o material con la extremidad cuya
actividad se está consignando.
Al elaborar diagramas bimanuales es conveniente tener presente estas
observaciones:
Estudiar el ciclo de las operaciones varias veces antes de comenzar las
anotaciones.
Registrar una sola mano cada vez.
Registrar unos pocos símbolos cada vez.
El momento de recoger o asir otra pieza al comienzo de un ciclo de
trabajo se presta para iniciar las anotaciones.
Conviene empezar por la mano que coge la pieza primero o por la que ejecuta
más trabajo. Da el mismo punto exacto de partida que se elija, ya que al
completar el ciclo se llegará nuevamente allí, pero debe fijarse claramente.
Luego se añade en la segunda columna la clase de trabajo que realiza la
segunda mano.
Registrar las acciones en el mismo renglón cuando tienen lugar al
mismo tiempo.
Las acciones que tienen lugar sucesivamente deben registrarse en
renglones distintos. Verifíquese si en el diagrama la sincronización entre
las dos manos corresponde a la realidad.
Procure registrar todo lo que hace el operario y evítese combinar las
operaciones con transportes o colocaciones, a no ser que ocurran
realmente al mismo tiempo.
El siguiente es un ejemplo de cómo se debe consignar la información en un
diagrama bimanual:
Este diagrama describe el procedimiento que se encontró por los especialistas,
en diferentes estudios ha podido optimizarse hasta lograr que estas 28
actividades queden reducidas a 6.
GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE UN DIAGRAMA DE PROCESO BASADO EN LA NORMA ASME
Existen una serie de consideraciones al momento de diagramar un
cursograma, estas consideraciones han pasado a ser universales debido a su
aprobación por parte del comité de la ASME (American Society of
Mechanical Engineers). Es indispensable en aras de realizar un trabajo de
fácil lectura y compatibilidad profesional tener en cuenta dichas normas, que se
presentan a continuación:
1. Los diagramas comienzan con la entrada de materiales la cual se representa
mediante una línea horizontal donde se debe describir las características del
material.
2. A la derecha de la línea horizontal (entrada de materiales) debe iniciar una
línea vertical hacia abajo, línea en la cual se ubicarán los símbolos de las
actividades de un proceso.
3. Ensamble: En el punto del proceso que se necesite un material para
continuar; se debe indicar la entrada de este material, y se pueden presentar
dos casos puntuales:
3.1 Material sea comprado (se utiliza la línea horizontal al lado izquierdo de la
línea vertical).
3.2 Material sea procesado dentro de la planta, se debe indicar hacia la
izquierda todo el proceso que se aplica al material.
4. En un diagrama siempre debe existir una línea principal, esta línea
corresponde al componente o parte más importante del producto y es la que
tiene el mayor número de actividades.
5. Después de la entrada de un material siempre hay una operación, nunca otra
actividad.
6. Desmontaje: Cuando un producto se divide en su componente este se indica
como una salida de material posterior a la operación de desmontaje y se
representa con una línea horizontal a la derecha de la línea vertical de flujo; por
esta línea van las partes más pequeñas del material desmontado. Los
materiales más grandes continúan por la línea vertical. Cuando ocurre un
desmontaje se pueden presentar dos casos puntuales.
6.1 Material desmontado no vuelve a entrar al proceso de producción. Esta
salida se representa únicamente con una línea horizontal hacia la derecha y
por la línea vertical continúa el proceso de producción.
6.2 Material desmontado vuelve a integrarse al proceso de producción. Se
debe representar el proceso que se hace al material desmontado a la derecha
de la línea vertical de flujo.
Luego la línea vertical del proceso de producción de la cual se desmontó el
material se desvía a la derecha hasta encontrar la otra línea vertical del
proceso desmontado y se continúa el proceso en la dirección de esta línea.
7. En caso de intersección en la línea de flujo, interrumpir la línea horizontal y
trazar un semicírculo en la intersección.
8. Varias alternativas. Después de una actividad, generalmente de inspección,
se puede presentar:
8.1. Productos que se aceptan sin trabajo adicional.
8.2. Productos que se aceptan después de un trabajo adicional que se deben
representar a la derecha de la línea vertical de flujo.
8.3. Productos rechazados totalmente que nunca vuelven al proceso y se
representan a la izquierda de la línea vertical de flujo.
9. Cambio de unidad: Cuando se está realizando una inspección de un proceso
puede ocurrir un cambio en la unidad de producción, esto se representa
interrumpiendo la línea vertical de flujo colocando dos líneas horizontales y
entre estas dos líneas se debe colocar la descripción de la unidad.
10. Todo diagrama debe llevar una numeración, las actividades se enumeran
utilizando una serie para cada una de las actividades (operaciones,
inspecciones, transportes), se enumera en el orden que van apareciendo,
comenzando por la línea principal, que es la más cercana a la derecha.
Se debe enumerar hasta encontrar la línea de entrada de material (ensamble)
se enumera esta y luego se continúa por la vertical.
TÉCNICA DEL INTERROGATORIO (EXAMINAR E IDEAR CON ESPÍRITU CRÍTICO)
Una vez se ha registrado toda la información respecto al método actual,
haciendo uso de las herramientas de registro que se consideren pertinentes, la
siguiente etapa consiste en el análisis o examen de dicha información, con el
objetivo de hallar una mejor manera de realizar el trabajo. La técnica del
interrogatorio es el medio para efectuar el examen crítico, mediante el
sometimiento sucesivo de cada actividad a una serie sistemática y progresiva
de preguntas.
Antes de aplicar la técnica del interrogatorio es importante conocer las clases
de actividades registradas en cada uno de los diagramas, y cuál es el ideal
para con ellas. Primero partimos del hecho que existen cinco clases de
actividades para registrar el proceso, y estas cinco actividades (Operación,
Inspección, Transporte, Almacenamiento y Demora) pueden dividirse en dos
importantes categorías:
Aquellas en que le sucede efectivamente algo a la materia o pieza objeto
del estudio, es decir, se le trabaja traslada o examina.
Aquellas en que no se le toca y está, o bien almacenada o bien detenida
en una espera.
La primera categoría puede dividirse en tres subgrupos:
Actividades de alistamiento: Para que la pieza o materia quede lista
en posición para ser trabajada.
Operaciones activas: Que modifican la forma, composición química o
condición física del producto.
Actividades de salida: Como sacar el trabajo de la máquina o el taller,
sin embargo una actividad de salida puede al mismo tiempo ser una
actividad de alistamiento para un proceso u operación siguiente.
Es lógico que el objetivo sea lograr la mayor proporción posible de actividades
generadoras de valor agregado, que en este caso se encuentran
representadas por las operaciones activas. Esta proporción mayoritaria de
actividades de valor agregado se puede lograr por muchos medios, y para ello
es necesario utilizar la técnica del interrogatorio.
PREGUNTAS PRELIMINARES (EXAMINAR CRÍTICAMENTE LO REGISTRADO)
Las preguntas preliminares se utilizan para EXAMINAR toda la información
registrada; estas se deben responder de la manera más objetiva posible, sin
emitir ningún tipo de juicio de valor.
En esta primera etapa del interrogatorio se pone en tela de juicio, y de manera
sistemática con respecto a cada actividad registrada, el propósito, el lugar,
sucesión, persona y medios de ejecución; y se le busca justificación a cada
respuesta.
Según Preguntas Preliminares: EXAMINAR Objeto
El propósito de la actividad
1. ¿Qué se hace?2. ¿Por qué se hace?
Eliminar partes innecesarias del trabajo
El lugar donde se ejecuta
5. ¿Dónde lo hace?6. ¿Por qué lo hace en ese lugar?
Combinar o reordenar la secuencia o el orden operacional
La sucesión o el orden que ocupa dentro de la secuencia
9. ¿Cuándo se hace?10. ¿Por qué se hace en ese momento?
La persona que la realiza
13. ¿Quién lo hace?14. ¿Por qué lo hace esa persona?
Los medios utilizados
17. ¿Cómo se hace?18. ¿Por qué se hace de ese modo?
Simplificar el trabajo
PREGUNTAS DE FONDO (IDEAR EL MÉTODO PROPUESTO)
La segunda fase de la técnica del interrogatorio corresponde a las preguntas
de fondo, estas prolongan y detallan las preguntas preliminares para
determinar si, se puede mejorar el método empleado, determinar si sería
factible y preferible reemplazar por otro lugar, optimizar la sucesión, la
utilización de las personas y/o medios indicados.
Luego de que en la fase de preguntas preliminares se abordara "qué se hace" y
"por qué se hace", el especialista (encargado del interrogatorio) pasa
averiguar qué más podría hacerse, y por tanto que se debería hacer. De esta
manera se alcanza un mayor grado de profundidad respecto a las respuestas
obtenidas sobre el propósito, el lugar, la sucesión, la persona y los medios.
SegúnPreguntas de Fondo:
IDEARObjeto
El propósito de la actividad
3. ¿Qué podría hacerse?4. ¿Qué debería hacerse?
Eliminar partes innecesarias del trabajo
El lugar donde se ejecuta
7. ¿Dónde podría hacerse?8. ¿Dónde debería hacerse?
Combinar o reordenar la secuencia o el orden operacional
La sucesión o el orden que ocupa dentro de la secuencia
11. ¿Cuándo podría hacerse?12. ¿Cuándo debería hacerse?
La persona que la realiza
15. ¿Quién podría hacerlo?16. ¿Quién debería hacerlo?
Los medios utilizados
19. ¿Cómo podría hacerse?20. ¿Cómo debería hacerse?
Simplificar el trabajo
Como ya se mencionó, la técnica del interrogatorio es sistemática, así que se
debe tratar de conservar un orden lógico en la realización de preguntas, este
orden lógico consiste en la combinación de las preguntas preliminares y
las preguntas de fondo, por lo que se llega a una lista completa de
interrogaciones, es decir:
1. ¿Qué se hace?
2. ¿Por qué se hace?
3. ¿Qué podría hacerse?
4. ¿Qué debería hacerse?
5. ¿Dónde lo hace?
6. ¿Por qué lo hace en ese lugar?
7. ¿Dónde podría hacerse?
8. ¿Dónde debería hacerse?
9. ¿Cuándo se hace?
10. ¿Por qué se hace en ese momento?
11. ¿Cuándo podría hacerse?
12. ¿Cuándo debería hacerse?
13. ¿Quién lo hace?
14. ¿Por qué lo hace esa persona?
15. ¿Quién podría hacerlo?
16. ¿Quién debería hacerlo?
17. ¿Cómo se hace?
18. ¿Por qué se hace de ese modo?
19. ¿Cómo podría hacerse?
20. ¿Cómo debería hacerse?
Las respuestas a estas preguntas se registran por escrito y en estricto orden
recomendado.
LISTAS DE COMPROBACIÓN PARA EL ANÁLISIS DE PROCESOS
Es usual que los fundamentos utilizados en la técnica del interrogatorio se
utilicen en la elaboración de listas de comprobación para el análisis de
procesos. Ya sea con fines de evaluación periódica o como base de un estudio
de ingeniería de métodos. Sea cual sea su fin principal de uso, se recomienda
que esta herramienta se constituya en un hábito de supervisión que contribuirá
al mejoramiento continuo de los procesos. Un ejemplo de las preguntas que
puede contener una lista de este tipo se muestra a continuación:
DEFINICIÓN, IMPLANTACIÓN Y MANTENIMIENTO DEL MÉTODO
Una vez se ha desarrollado la evaluación del método ideado (una de las
herramientas más importantes de evaluación corresponde al muestreo de
tiempos) y se ha determinado que este representa la optimización respecto a
costos y beneficios que el proceso requiere, se procede a abordar la fase final
del estudio de métodos, es decir, la fase de definición, implementación y
mantenimiento del método propuesto. Esta fase corresponderá a establecer
un método acorde con la filosofía de mejoramiento continuo.
DEFINICIÓN DEL MÉTODO MEJORADO
Respecto al método mejorado es sumamente importante que este sea definido
de manera cuidadosa. En todas las operaciones que no se ejecuten con
máquinas herramientas de tipo uniforme o con maquinaria especial que se
base en el control numérico del proceso y los métodos, es
imperativo consignar por escrito las normas de ejecución, es decir, generar
un manual de instrucciones del operario, cuyos propósitos son:
1. Deja constancia del método mejorado, con todos los detalles necesarios que
pueda ser consultada posteriormente.
2. Puede utilizarse en el proceso de exposición del nuevo método a la
dirección, a los supervisores y a los operarios. Informa a quienes pueda
interesar, y entre ellos a los ingenieros de la fábrica, acerca de los equipos que
se precisa o de los cambios en el layout de la planta que altere la disposición
de las máquinas y/o los lugares de trabajo.
3. Facilita la formación o readaptación de los operarios, que la pueden
consultar hasta que se familiarizan por completo con el nuevo método.
4. En ella se basan los estudios de tiempos que se hacen para normalizar los
procesos, aunque los elementos que se consignen en ella pueden no ser los
mismos que se descompongan en el estudio de tiempos.
La hoja de instrucciones indica en términos prácticos los métodos que debe
aplicar el operario para la ejecución de las operaciones. Regularmente se
necesitan tres tipos de datos:
1. Herramientas y equipos que se utilizarán; y condiciones generales de
trabajo.
2. Método que se aplicará. El grado de detalle es una variable dependiente de
la naturaleza de la tarea y del volumen probable de producción. Por ejemplo si
la actividad ocupará a varios operarios durante un periodo de tiempo
considerable, la hoja de instrucciones debe explicar hasta el menor detalle,
incluso los movimientos de clase 1.
3. Un diagrama de la disposición del lugar del trabajo y probablemente un
croquis de las herramientas, plantillas y dispositivos de fijación especiales.
La siguiente ilustración representa una hoja de instrucciones básica para una
operación de corte de tubos de vidrio.
Además, vale la pena recordar que los tipos de diagramas abordados en la
etapa de registro de la información, en este caso los propuestos son un soporte
clave de la definición del método.
IMPLANTACIÓN DEL MÉTODO MEJORADO
La fase de implementación representa uno de los más grandes retos del
especialista encargado del estudio de métodos, pues de sus dotes personales
depende el éxito en la puesta en marcha de las mejoras definidas. Es
importante valorar la cooperación activa de la dirección, los sindicatos y los
supervisores, además de la capacidad personal de explicar de manera clara y
sencilla lo que propone. La implementación del nuevo método puede dividirse
en cinco (5) etapas:
1. Obtener la aprobación de la dirección
2. Conseguir que acepte el cambio el jefe del departamento o del taller
3. Conseguir que acepten el cambio los operarios y sus representantes
4. Enseñar el nuevo método a los trabajadores
5. Seguir de cerca la marcha del trabajo hasta tener la seguridad de que se
ejecuta como estaba previsto.
Si es el caso en el que se propongan cambios respecto al número de
trabajadores empleados en la operación (como suele ocurrir), deberá
consultarse lo antes posible a los representantes de los trabajadores (en el
caso de que existiesen).
Para terminar, es importante que previo a la implantación de un nuevo método
se instruya tanto a directores, supervisores y empleados acerca de lo que
significa un estudio del trabajo, dado que la gente estará más dispuesta a
aceptar la idea de un cambio, si sabe y comprende lo que va ocurriendo en el
proceso del estudio.
MANTENIMIENTO DEL MÉTODO MEJORADO
El proceso de mantenimiento parte del reconocimiento de la naturaleza
humana de apartarse de las normas establecidas de manera reciente. Como
ingenieros industriales serán muchas las veces en las que se encontrarán con
situaciones en las que al intentar efectuar un estudio de tiempos, el método
seguido por los operarios no corresponde ya al método especificado en
el estudio del método porque se le infiltraron elementos nuevos, hecho que se
puede prevenir con una actitud vigilante por parte del especialista y en su
momento el supervisor y/o jefe de línea. Las nuevas mejoras no deberán
excluirse, por el contrario deberán debatirse y dado el caso aplicarse de
manera "oficial".
El procedimiento para mantener un nuevo método depende de la relación
existente entre el especialista en métodos y el sector de la empresa en donde
se ha implantado el método. En el caso en que el especialista se encuentre
vinculado de forma permanente con el sector en el cual se realizó el estudio,
este podrá realizar el seguimiento al método aplicado. En el caso en el que el
especialista debe pasar de un sector a otro (o de una empresa a otra), se
requiere del establecimiento de un sistema formal de control o de verificación,
como es el caso de las revisiones periódicas del método.
ESTUDIO DE MOVIMIENTOS
Tal como se mencionó en el módulo de Ingeniería de Métodos, La evolución
del Estudio de Métodos consiste en abarcar en primera instancia lo general
para luego abarcar lo particular, de acuerdo a esto el Estudio de Métodos debe
empezar por lo más general dentro de un sistema productivo, es decir:
"El proceso" para luego llegar a lo más particular, es decir "La Operación". Por
ende, pasamos ahora a estudiar al operario en su mesa de trabajo, observando
sus movimientos, haciendo mucho énfasis en el análisis del modo en que
aplica su esfuerzo, y el grado de fatiga provocado por su método de trabajo,
factores fundamentales en la determinación de la productividad de las
operaciones.
Tal como si se tratará del estudio enfocado en el proceso, es fundamental tener
en cuenta las consideraciones de selección, esta vez claro está, enfocadas en
la operación. Antes de iniciar el estudio detallado de un operario, es importante
comprobar si la tarea es realmente necesaria y si la misma se ejecuta en la
forma adecuada (en cuanto a lugar, sucesión y persona), para ello es
sumamente apropiado aplicar entonces la técnica del interrogatorio.
PRINCIPIOS DE LA ECONOMÍA DE MOVIMIENTOS
Existen varios principios de economía de movimientos, estos fueron abordados
principalmente por Frank Bunker Gilbreth and Lillian Moller Gilbreth, y han sido
posteriormente ampliados por personalidades como el profesor Ralph Barnes.
Estos podrán aplicarse tanto a los trabajos de taller como a los de oficina;
aunque no todos sean aplicables a todas las operaciones, se encontrará en
ellos una base o un código para mejorar el rendimiento y reducir la fatiga de los
trabajos manuales.
CLASIFICACIÓN DE LOS MOVIMIENTOS
Según los principios de la economía de movimientos, respecto a la utilización
del cuerpo humano, los movimientos deben corresponder al orden o
clasificación más baja posible, es decir reduciendo al mínimo el esfuerzo
empleado en ejecutar cada acción.
Existe una clasificación de estos movimientos la cual se basa en las partes del
cuerpo que sirven de eje (apoyo) a las partes que se mueven en la ejecución
de la operación, tal como se puede apreciar en el tabulado siguiente:
CLASEPUNTO DE APOYO PARTES DEL CUERPO EMPLEADAS
Clase 1 Nudillos Dedo
Clase 2 Muñeca Mano y Dedos
Clase 3 Codo Antebrazo, Mano y Dedos
Clase 4 Hombro Brazo, Antebrazo, Mano y Dedos
Clase 5 Tronco Torso, Brazo, Antebrazo, Mano y Dedos
Como se puede observar a medida que aumenta la clase de movimiento, las
partes del cuerpo que se emplean se incrementan de forma acumulativa, es
decir, que mientras más baja sea la clase, más movimientos se ahorrarán. Por
ende es evidente que los esfuerzos del especialista (encargado del estudio de
movimientos) se deben enfocar en disponer al lugar, las herramientas y el
equipo de manera tal que la clase de movimientos necesarios para ejecutar la
operación sea los más baja posible.
PRÁCTICAS COMUNES PARA OPTIMIZAR MOVIMIENTOS
La Oficina Imternacional del Trabajo recomienda como buenas prácticas para
optimizar movimientos lo siguiente:
1. Si las dos manos realizan un trabajo análogo, hay que prever una reserva
aparte de materiales o piezas para cada mano.
2. Cuando se utilice la vista para seleccionar el material, éste deberá estar
colocado, siempre que sea posible, de manera que el operario pueda verlo sin
necesidad de mover la cabeza .
3. En lugar de una disposición en un solo arco de círculo (que tenga como eje
del círculo imaginario el centro de la cabeza), es preferible utilizar una
disposición en dos arcos de círculo (que tengan como ejes de los círculos
imaginarios los centros de los hombros respectivos).
4. En la concepción del lugar de trabajo es conveniente que se adopten las
reglas de la ergonomía.
5. La naturaleza y forma del material influyen en su colocación en el lugar de
trabajo. Para la manipulación de las unidades es conveniente idear
mecanismos como el siguiente:
6. Las herramientas manuales deben recogerse alterando al mínimo el ritmo y
simetría de los movimientos. En lo posible, el operario deberá recoger o
depositar la herramienta conforme la mano pasa de una fase del trabajo a la
siguiente, sin hacer un recorrido especial. Las herramientas deben colocarse
en el arco del movimiento, pero no en el camino de algún material que sea
preciso deslizar por el banco de trabajo.
7. Las herramientas deben situarse de modo que sea fácil recogerlas y
volverlas a poner en su lugar; siempre que sea posible volverán a su sitio
mediante un dispositivo automático o aprovechando el movimiento de la mano
cuando va a recoger la pieza siguiente de material.
8. El trabajo terminado debe:
a) dejarse caer en vertederos o deslizaderas;
b) soltarse en una deslizadera cuando la mano inicie el primer movimiento del
ciclo siguiente;
c) colocarse en un recipiente dispuesto de manera tal que los movimientos de
las manos queden reducidos al mínimo;
d) colocarse en un recipiente donde el operario siguiente pueda recogerlo fácil-
mente, si se trata de una operación intermedia.
9. Estúdiese siempre la posibilidad de utilizar pedales o palancas de rodilla
para accionar los mecanismos de cierre o graduación o los dispositivos para
retirar el trabajo terminado
ESTUDIO DE MICROMOVIMIENTOS
En ciertas clases de operaciones, existen ciclos muy cortos, regularmente
estos ciclos son muy repetitivos, lo cual constituye una fuente importante de
optimización de la operación, por lo tanto debemos analizar con más detalle
para determinar dónde es posible ahorrar movimientos, esfuerzos y ordenar la
sucesión de los mismos. El estudio de micromovimientos tiene como objetivo
dividir la actividad humana en movimientos o grupos de movimientos
llamados therbligs.
El estudio de micromovimientos se ha venido desarrollando desde el siglo
XVIII, y ha sido optimizado por personalidades como Taylor, sin embargo fue el
matrimonio constituido por Frank Bunker Gilbreth y Lillian Moller Gilbreth
quienes ampliaron este trabajo y desarrollaron lo que hoy se conoce
como estudio de los micromovientos, dividiendo el trabajo en 17
movimientos fundamentales a los cuales denominaron therbligs (su apellido al
revés, asumiendo th como una sola letra).
THERBLIGS EFICIENTESTHERBLIGS INEFICIENTES
ALCANZAR AL BUSCAR B
TOMAR T SELECCIONAR S.E
MOVER M INSPECCIONAR I
SOLTAR S.L DEMORA EVITABLE D.E.T
ENSAMBLAR E DEMORA INEVITABLE D.I
DESMONTAR D.E COLOCAR EN POSICIÓN P
USAR U DESCANSAR D.E.S
PREPARAR POSICIÓN P.P SOSTENER S.O
PLANEAR P.L
Las diecisiete divisiones básicas pueden clasificarse en therbligs eficientes (o
efectivos) y en ineficientes (o inefectivos). Los primeros son aquellos que
contribuyen directamente al avance o desarrollo del trabajo. Estos therbligs con
frecuencia pueden reducirse, pero es difícil eliminarlos por completo. Los
therbligs de la segunda categoría no hacen avanzar el trabajo y deben ser
eliminados aplicando los principios del análisis de la operación y del estudio de
movimientos. Una clasificación adicional divide a los elementos de trabajo en
físicos, semimentales o mentales, objetivos y de retraso. Idealmente, un centro
de trabajo debe contener sólo therbligs físicos y objetivos.
Mentales o Semimentales: buscar, seleccionar, colocar en posición,
inspeccionar y planear.
Retardos o dilaciones: retraso evitable, retraso inevitable, descansar y
sostener.
De naturaleza física o muscular: alcanzar, mover, soltar y precolocar en
posición.
De naturaleza objetiva o concreta: usar, ensamblar y desensamblar.
DEFINICIÓN DE CADA THERBLIGEl algoritmo de optimización de un estudio de micro movimientos es igual a
la secuencia empleada para el estudio de métodos, sin embargo existen
variaciones en las técnicas empleadas para registrar la información, dado que
para los micro movimientos suelen emplearse técnicas como el simograma y
el diagrama bimanual. Sin embargo hoy por hoy la técnica del simograma ha
perdido popularidad con la utilización de la película y el video.
![Metodos anticonceptivos 1[1]](https://static.fdocuments.es/doc/165x107/558056f7d8b42adc108b4763/metodos-anticonceptivos-11.jpg)
