Ms. C. Marco Vinicio Rodríguezmvrodriguezl@yahoo.com

http://mvrurural.wordpress.com

Primer parcial 20% Primer parcial 20%

Segundo parcial 20% Segundo parcial 20%

Otras evaluaciones* 15% Otras evaluaciones* 15%

Primer avance de Texto Paralelo

5% Primer avance de Texto Paralelo

5%

Segundo avance de Texto Paralelo

5% Segundo avance de Texto Paralelo

5%

Tercer avance de Texto Paralelo

5% Tercer avance de Texto Paralelo

5%

Examen final 30% Examen final 30%

Aplicaran Las Fechas Y Normas Estipuladas Por La Universidad

El Texto Paralelo se entregara de la siguiente manera:1. Los avances del Texto Paralelo se entregaran el día de la evaluación.2. Informe Final el día del examen final, prerrequisito entregar .

Ninguna Tarea se aceptara fuera de fecha por ninguna causa.

Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr undeterminado fin.Es un amplio plan de acción para el logro de los objetivos de la empresa y el

cumplimiento de su misión.Es un conjunto de metas y políticas principales.Amplio plan de acción para el logro de los objetivos de la empresa y el

cumplimiento de su misión.Estrategia de una compañíaEs el plan de acción que tiene la administración para posicionar a la compañía en la arena de

su mercado, competir con éxito , satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeño delnegocio

Determinar y transmitir a través de un sistema, objetivos y políticas básicas unaimagen acerca de que tipo de empresa se desea proyectar.

Estados o condiciones futuras que contribuyen al cumplimiento de la finalidad de laorganización.

Especificación de las condiciones deseadas para el futuro.Declaración general sobre que es lo que se va a llevar a cabo.Se definen como estados o condiciones futuras que

contribuyan al cumplimiento de la finalidad de laorganización.Cimientos de la planificación.Proveen las metas de rendimiento medible que los

trabajadores se esfuerzan por alcanzar.

Declaraciones escritas que reflejan los objetivos básicos deun plan y trazan directrices que permiten elegir las accionesnecesarias para alcanzar objetivos.

Procedimiento estandarizado que proporciona un conjunto deinstrucciones para la ejecución de una política.

Formulación de las Estrategias:Incluye el desarrollo de la misión del negocio, la identificación de lasoportunidades y amenazas externas a la organización, la determinación de lasfuerzas y debilidades internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo, lageneración de estrategias alternativas, y la selección de estrategias específicas allevarse a cabo.

Implantación de Estrategias:Requiere que la empresa establezca objetivos anuales, proyecte políticas, motiveempleados, y asigne recursos de manera que las estrategias formuladas sepuedan llevar a cabo; incluye el desarrollo de una cultura que soporte lasestrategias, la creación de una estructura organizacional efectiva,mercadotecnia, presupuestos, sistemas de información y motivación a la acción.

Evaluación de Estrategias:(a) revisar los factores internos y externos que fundamentan las estrategias

actuales;(b) medir el desempeño, y(c) tomar acciones correctivas. Todas las estrategias están sujetas a cambio.

MisiónEs concebida como unaoportunidad para hacernegocios que una compañíaidentifica dentro de uncontexto de necesidades queson:

1. ¿Cómo estamos?2. ¿Cuál es la razón de ser

de nuestra empresa?3. ¿Para qué hemos creado a

la empresa?

Responde a la pregunta:¿Cuál es la razón de ser de laempresa?

VisiónFuturo relativamente remoto donde laempresa se desarrolla en las mejorescondiciones posibles de acuerdo a los sueños yesperanzas del propietario o directorejecutivo. ¿Dónde se quiere llegar?

Responde a la pregunta: ¿A dónde queremosllegar, en dónde nos vemos en el futuro?

Nos da la amplitud del marco de referenciaempresarial en el cual nos vamos a desarrollary se puede enfocar desde dos sentidos

Stephen Covey nos dice en sus 7 hábitos; “Lasideas nacen dos veces, cuando las pensamos ycuando las hacemos”, así es la visión. Es loprimero que se piensa y lo último que seconsigue en un plan estratégico.

Provee a los gerentes de un medio sistemático y completopara analizar el ambiente, evaluar las fortalezas ydebilidades de su propia organización e identificar lasoportunidades para cuyo aprovechamiento podríandesarrollar y aprovechar alguna ventaja competitiva

Esta visión estratégica define las aspiraciones de losdirectivos para la empresa mediante una panorámica del“lugar a donde vamos” y razones convincentes por lascuales es sensato para el negocio. Así, una visiónestratégica encamina a una organización en un rumboparticular, proyectándola por él en preparación delporvenir al comprometerse a seguirlo.

Una visión estratégica articulada con claridad comunica lasaspiraciones de la directiva a todos los interesados ycontribuye a canalizar la energía del personal en unadirección común.

Qué hacer Qué evitarSea gráfico. Presente una imagen clara del rumbo de la empresa y dela posición o posiciones en el mercado que se pretende conseguir.

Evite que sea ambigua o incompleta. No escatime al especificar haciadónde se dirige la empresa ni cómo se prepara para el futuro.

Vea al futuro con sentido de dirección. Describa el curso estratégicoque trazó la directiva y las clases de cambios deproducto/mercado/cliente/tecnología que ayudarán a la compañía aprepararse para el futuro.

No se ate al presente. Una visión no trata de lo que la compañíaalguna vez hizo o hace ahora, sino de “hacia dónde vamos”.

Mantenga el tema. Sea lo bastante específico para ofrecer a losadministradores una guía con la que tomen decisiones y asignenrecursos.

No emplee un tono demasiado amplio. Se debe evitar un lenguaje tangeneral que permita que la empresa tome casi cualquier dirección,persiga casi cualquier oportunidad o entre en casi cualquier línea denegocios.

Conserve un margen de maniobra. La flexibilidad también es buena;el curso que trazó la directiva quizá deba ajustarse conforme cambienlas circunstancias del producto/mercado/ cliente/tecnología, ypresentar una nueva declaración de visión cada uno o tres años es señalde falta de timón en la administración.

No exprese la visión en términos sosos o poco inspiradores. Lasmejores declaraciones de visión tienen el poder de motivar al personale inspirar confianza en los inversionistas sobre la dirección operspectivas de la empresa.

Asegúrese de su viabilidad. La ruta y la dirección deben plantearsedentro de las posibilidades razonables de lo que la empresa es capaz;con el tiempo, una compañía debe demostrar avances mensurablespara el logro de la visión.

No sea genérico. Una declaración de visión aplicable a compañías deuna o varias industrias (o a cualquiera de varias compañías en la mismaindustria) no ofrecerá una identidad exclusiva a la compañía.

Mencione por qué la ruta es sensata respecto de los negocios. Elrumbo elegido debe beneficiar los intereses de largo plazo de todos losinteresados (en especial accionistas, empleados y clientes).

No recurra sólo a los superlativos. Las visiones que sostienen que elcurso estratégico de la compañía es ser “el mejor”, “el más exitoso”, oun “líder reconocido” o “líder mundial” suelen ser engañosas alsoslayar lo esencial y no revelar aspectos específicos sobre la ruta quela compañía eligió para llegar allí.

Procure que sea fácil de recordar. Para dar a la organización unsentido de dirección y propósito, la visión tiene que comunicarse confacilidad. Es ideal que se reduzca a unas cuantas líneas o a una frasememorable (como la famosa visión de Henry Ford: “un auto en cadacochera”).

No sea Engorroso. Las declaraciones de visión demasiado extensastienden a perder enfoque y significado. Una declaración de visión queno sea breve ni directa tenderá a alejar a su audiencia.

La comunicación eficaz de la visión estratégica hacia losadministradores y empleados de niveles inferiores es tanimportante como la solidez misma de la dirección de largo plazoque elija la alta administración.

No se puede esperar que el personal se una a los esfuerzos de laadministración para que la organización se mueva en ladirección que se pretende a menos que entienda por qué esrazonable y benéfico seguir el curso estratégico diseñado por laadministración.

Cuando el personal no entiende o no acepta la necesidad deredirigir los esfuerzos organizacionales, tiende a resistirse alcambio.

Expresión de la esencia de la visión en un eslogan La tarea de comunicarla visión al personal de la compañía se facilita cuando la administracióncapta la visión del rumbo en un eslogan pegajoso o fácil de recordar.Diversas organizaciones resumen su visión en una frase breve: Levi Strauss & Company: “Vestiremos al mundo vendiéndole la ropa informal

más atractiva y popular del mundo”. Nike: “Llevar innovación e inspiración a cada atleta del mundo”.

Resultados de una clara declaración de visión Una visión estratégica bienconcebida y vigorosamente comunicada da buenos resultados en variosaspectos:

1. Aclara los puntos de vista de los propios ejecutivos sobre la dirección delargo plazo de la empresa,

2. reduce el riesgo de tomar decisiones caprichosas y sin sentido,3. es una herramienta para ganar el apoyo de los miembros de la organización

ante los cambios internos con que la visión se hará realidad,4. se convierte en faro para los administradores de menor nivel al establecer

objetivos departamentales y diseñar estrategias sincronizadas con laestrategia global de la empresa, y

5. ayuda a la organización a prepararse para el futuro.

Cuando la administración logra demostrar avances significativos en estoscinco beneficios, se completa con éxito el primer paso en elestablecimiento de una dirección organizacional

La característica definitoria de una visión estratégica es lo quemenciona sobre el futuro curso estratégico de la empresa: “ladirección que seguimos y nuestras aspiraciones para el futuro”.En cambio, una declaración de misión describe el propósito y elnegocio actual de la empresa:

“Quiénes Somos, Qué Hacemos Y Por Qué Estamos Aquí”.

Una declaración de misión bien planteada debe emplear un lenguaje lobastante específico para revelar la identidad propia de la compañía.Lo ideal es que la declaración de misión de una compañía sea lobastante descriptiva para: Identificar los productos o servicios de la compañía. Especificar las necesidades del comprador que se pretende satisfacer. Identificar los grupos de clientes o mercados que se empeña en atender. Precisar su enfoque para agradar a los clientes. Otorgar a la compañía su identidad propia.

La característica definitoria de una visión estratégica es lo quemenciona sobre el futuro curso estratégico de la empresa: “ladirección que seguimos y nuestras aspiraciones para el futuro”.En cambio, una declaración de misión describe el propósito y elnegocio actual de la empresa:

“Quiénes Somos, Qué Hacemos Y Por Qué Estamos Aquí”.

Una declaración de misión bien planteada debe emplear un lenguaje lobastante específico para revelar la identidad propia de la compañía.Lo ideal es que la declaración de misión de una compañía sea lobastante descriptiva para: Identificar los productos o servicios de la compañía. Especificar las necesidades del comprador que se pretende satisfacer. Identificar los grupos de clientes o mercados que se empeña en atender. Precisar su enfoque para agradar a los clientes. Otorgar a la compañía su identidad propia.

No muchas declaraciones de misión revelan plenamente todasestas facetas de su negocio o emplean un lenguaje lobastante específico para dar a la compañía una identidadperceptiblemente distinta de las demás en el mismo negocioo industria. Unas cuantas compañías redactan susdeclaraciones de misión en forma tan oscura que oculta loque hacen.

En ocasiones, las empresas expresan sus declaraciones demisión en términos de generar ganancias. Esto es erróneo.Obtener utilidades es de modo más estricto un objetivo y unresultado de lo que hace la compañía. Además, generarganancias es el propósito obvio de toda empresa comercial.

Los valores de una compañía (algunas veces llamados valoresesenciales) son las creencias, características y normasconductuales que la administración determinó que debenguiar el cumplimiento de su visión y misión.

Los valores se relacionan con un trato justo, integridad,conducta ética, sentido innovador, trabajo en equipo, calidadsuprema, servicio superior al cliente, responsabilidad social yciudadanía comunitaria, entre otros aspectos.

Muchas compañías redactan una declaración de valores paradestacar la expectativa de que los valores se reflejen en laconducción de las operaciones de la compañía y en laconducta de su personal.

El propósito gerencial de establecer objetivos es convertir la visión y misiónen objetivos de desempeño específicos. Los objetivos bien establecidos sonespecíficos, cuantificables o medibles, y contienen una fecha límite para suconsecución. El propósito gerencial de establecer objetivos es convertir lavisión y misión en objetivos de desempeño específicos. Los objetivos bienestablecidos son específicos, cuantificables o medibles, y contienen unafecha límite para su consecución. Como observa con astucia Bill Hewlett,cofundador de Hewlett-Packard: “No se puede controlar lo que no se puedemedir […], y lo que se logra medir, se hace”.4Los objetivos concretos y mensurables son valiosos para la administraciónpor tres razones:

1. centran los esfuerzos y alinean las acciones en toda la organización,2. sirven como patrones de medida para rastrear el desempeño y los avances

de una compañía, y3. motivan e inspiran a los empleados a esforzarse más. Lo ideal es que los

administradores formulen objetivos desafiantes pero factibles, que procurenque la organización se estire para alcanzar todo su potencial.

Se requieren dos tipos muy distintos de metas dedesempeño: Las que se refieren al desempeño financiero: que

comunican las metas de la administración en el aspectofinanciero.

Las que se refieren al desempeño estratégico: Que serefieren a la posición de marketing y la vitalidadcompetitiva de la compañía.

La importancia de establecer y alcanzar los objetivosfinancieros es intuitiva. Sin una adecuada rentabilidad yfortaleza financiera se ponen en riesgo la salud de largoplazo y, en última instancia, la supervivencia de unaempresa. Además, las utilidades por debajo de lo normal yun balance débil alarman a accionistas y acreedores, loque hace peligrar el empleo de los directivos. Sin embargo,un buen desempeño financiero no basta por sí mismo.

Algunos ejemplos comunes de objetivos financieros yestratégicos son los siguientes:

ObjetivOs financierOs ObjetivOs estratégicOs

Incremento de x porcentaje de los ingresos anuales Ganar un porcentaje x de participación de mercado

Incrementos anuales de las ganancias después de impuestos de x por ciento

Lograr menores gastos generales que los rivales

Incrementos anuales en ganancias por acción de x por ciento

Superar a los competidores importantes con el desempeño o calidad del producto, o en servicio al cliente

Incrementos de dividendos anuales en x por ciento Obtener un porcentaje x de ingresos a partir de la venta de productos nuevos introducidos en los cinco años anteriores

Márgenes de ganancias de x por ciento Tener capacidades tecnológicas más profundas o amplias que los rivales

Porcentaje x de rendimiento sobre el capital empleado (ROCE) o rendimiento sobre el capital accionario (RSCA)

Tener una línea de productos más amplia que los rivales

Mayor valor de la inversión en forma de una tendencia ascendente del precio de las acciones y de dividendos

Tener una marca más conocida o más influyente que los rivales

Clasificaciones en bonos y créditos de x Tener mayores ventas nacionales o globales y capacidad de distribución que los rivales

Flujos de efectivo internos de X para financiar nuevas inversiones de capital

Colocar reiteradamente productos nuevos o mejorados en el mercado antes que los rivales

El mejor sistema para medir el desempeño de una empresa es unoque balancee el logro de objetivos tanto financieros comoestratégicos.

El marco conceptual más común para balancear los objetivosfinancieros con los objetivos estratégicos se conoce como cuadrode mando integral (balanced scorecard ). Este método vincula losobjetivos de desempeño financiero a objetivos estratégicosespecíficos que se derivan del modelo de negocios de unacompañía.

Este método vincula los objetivos de desempeño financiero aobjetivos estratégicos específicos que se derivan del modelo denegocios de una compañía.

De esta suerte se provee a los empleados de la compañía conlineamientos claros sobre la forma de relacionar su labor con losobjetivos globales de la organización para que contribuyan delmodo más productivo y colaborador al logro de estas metas.

La tarea de idear una estrategia implica resolver una serie de“comos”: cómo hacer crecer el negocio, cómo satisfacer a los clientes, cómo ser mejores que los rivales, cómo responder ante las condiciones cambiantes del mercado, cómo administrar cada parte funcional del negocio, cómo desarrollar las capacidades necesarias y cómo alcanzar los objetivos estratégicos y financieros.

También significa elegir entre diversas opciones estratégicas; labúsqueda proactiva de oportunidades de hacer nuevas cosas ohacer las mismas de forma novedosa o mejor. Mientras másrápido cambia el ambiente comercial de una empresa, es mayorla necesidad de que sus directivos sean buenos emprendedoresal diagnosticar la dirección y fuerza de los cambios que seavecinan y responder con ajustes de estrategia oportunos.

Quienes elaboran la estrategia deben poner atención a lasprimeras advertencias de cambio y estar dispuestos aexperimentar con medios que se atrevan a ser diferentespara alterar su posición en el mercado al prepararse parasus nuevas condiciones.

Las estrategias maestras provienen en parte de hacer lascosas fundamentales de forma distinta de los competidores—dejarlos obsoletos, ser más eficientes e imaginativos,adaptarse más rápido— y no tanto de correr con el rebaño.Una buena elaboración de estrategia es inseparable de unabuena actitud emprendedora. Una cosa no existe sin laotra.

Los altos ejecutivos de la empresa obviamente desempeñanfunciones importantes aquí.

El director general, como capitán del barco, se tiene que ponerel traje de jefe que fija la dirección, jefe que fija los objetivos,jefe de formulación de estrategias y de jefe de ejecución de lasestrategias para toda la empresa.

En última instancia, la responsabilidad de dirigir el proceso deformulación y de ejecución de la estrategia recae en el GerenteGeneral.

En algunas compañías, el Gerente General o propietario operacomo visionario estratégico y arquitecto de la estrategia aldecidir en persona sus elementos clave, aunque otras personaslo asistan en la recopilación y análisis de datos, y el gerentegeneral puede consultar a otros directivos y empleados al darforma a una estrategia general y decidir sobre movimientosestratégicos importantes.

Administrar la aplicación y ejecución de una estrategia es unaactividad orientada a las operaciones, hacer que las cosassucedan con el propósito de desempeñar labores esenciales denegocios de modo que apoyen a la estrategia.Sin duda, es la parte más exigente y consumidora de tiempodel proceso de administración de una estrategia.Convertir los planes estratégicos en acciones y resultadospone a prueba la capacidad de un administrador para dirigir laacción organizacional, motivar al personal, construir yfortalecer las capacidades y competencias competitivas de laempresa, crear y fomentar un clima laboral de apoyo a laestrategia, y alcanzar o superar las metas de desempeño.Las iniciativas para poner en marcha la estrategia y ejecutarlade manera eficaz deben lanzarse y controlarse en muchosfrentes organizacionales.

El plan de acción de la administración para aplicar y ejecutar laestrategia elegida surge de la evaluación de lo que la empresatendrá que hacer para lograr el desempeño financiero y estratégicodeseado.

Cada administrador tiene que responder las preguntas: “¿qué debehacerse en mi área para ejecutar mi parte del plan estratégico yqué acciones debo emprender para poner en marcha el proceso?”

La cantidad necesaria de cambios internos depende del número deelementos nuevos de la estrategia, del grado de desviación de lasprácticas y competencias internas respecto de lo que requiere, y dela forma como el clima laboral-cultural apoye una buena ejecuciónde la estrategia.

Según la cantidad de cambios internos necesarios, la aplicacióncompleta y la ejecución eficaz de la estrategia de la empresa (o desus nuevas partes de ella) tarda de algunos meses a varios años.

En la mayoría de las situaciones, controlar el proceso de ejecución de laestrategia abarca los siguientes aspectos principales: Contratar personal con las habilidades y experiencia necesarias. Construir y fortalecer las competencias y capacidades competitivas que

apoyen a la estrategia. Organizar el esfuerzo laboral conforme a las mejores prácticas. Asignar amplios recursos a las actividades críticas para lograr el éxito

estratégico. Asegurarse de que las políticas y procedimientos faciliten la ejecución,

en lugar de impedirla. Instalar sistemas operativos y de información que permitan que el

personal efectúe sus funciones de manera eficiente y eficaz. Motivar al personal y vincular las recompensas e incentivos directamente

al logro de los objetivos de desempeño. Crear en la compañía una cultura y un clima laboral conducentes a la

buena ejecución de la estrategia. Ejercer el liderazgo interno necesario para llevar adelante la aplicación e

impulsar la mejora continua en los procesos de ejecución de laestrategia.

La quinta fase del proceso administrativo de la estrategia —supervisar los avances externos nuevos, valorar el progreso dela empresa y hacer ajustes correctivos— es el punto de partidapara decidir si se deben mantener o cambiar la visión y lamisión, los objetivos o la estrategia, o bien los métodos deejecución de la estrategia.

En tanto la estrategia de la empresa supere las tres pruebasde una estrategia ganadora (buen ajuste, ventaja competitiva,sólido desempeño), los ejecutivos de la empresa bien puedendecidir seguir el mismo curso. Sólo bastará ajustar el planestratégico y mantener los esfuerzos por mejorar la ejecuciónde la estrategia.

Sin embargo, siempre que una empresa encuentre cambiosperturbadores en su ambiente, deberá cuestionar lo adecuadode su dirección y estrategia. Si una compañía experimenta undeterioro en su posición en el mercado o fallas persistentes dedesempeño, los administradores están obligados a descubrirlas causas y a emprender acciones correctivas oportunas.

Cuando las condiciones externas o internas lo pidan, debenrevisarse la dirección, objetivos y estrategia de una empresa.Es de esperarse que una compañía modifique su visiónestratégica, dirección, objetivos y estrategia con el tiempo.

Del mismo modo, es común que una compañía descubra queuno o más aspectos de la aplicación y ejecución de suestrategia no van tan bien como se planeó. La ejecucióneficiente y eficaz de la estrategia siempre es resultado de ungran aprendizaje organizacional, lo cual se logra de formadesigual: en algunas áreas es algo rápido y en otras tiende atrabarse.

Una ejecución fructífera implica la búsqueda incesante deformas de mejorar y después efectuar ajustes correctivossiempre y donde sea útil hacerlo