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Rev. 4/2016

Caso preparado por el profesor Marc Sachon, como base de discusión en clase y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Abril de 2012. Revisado en abril de 2016. Copyright © 2012 IESE. Copyright de esta traducción © 2012 IESE. Para pedir copias de este documento diríjase a IESE Publishing a través de www.iesep.com, escriba a [email protected], envíe un fax al +34 932 534 343 o llame al +34 932 534 200. No está permitida la reproducción total o parcial de este documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro o por otros medios. Última edición: 14/9/16

1

Netflix: el desafío del streaming1

«Ahora somos una compañía de streaming que también

ofrece un servicio de alquiler de DVD por correo».

Reed Hastings, CEO de Netflix, Reuters, 21 de octubre de 2010

«Si la pones en Netflix, ya no la puedes vender en ninguna otra parte».

Jeffrey L. Bewkes, CEO de Time Warner, New York Times, 12 de diciembre de 2010

Un frío día de enero de 2012, Jan Simon volvía a Barcelona para continuar el MBA que

estaba cursando en una importante escuela de negocios. Venía de pasar las vacaciones con

sus padres, familia y amigos en Seattle y de disfrutar de buena comida y buenas películas

durante las largas noches de descanso. De vuelta en Europa, pensó en la compañía que se

había convertido en la piedra angular del entretenimiento en casa de sus padres: Netflix.

¿Qué le depararía el futuro a «la compañía de los sobres rojos»? ¿Sobreviviría a su estrategia

de pasar de enviar DVD por correo a ofrecer servicios de streaming de películas a través de

Internet? ¿Tendría éxito su expansión internacional? ¿Debería invertir en la compañía?

La compañía

Reed Hastings y Marc Randolph fundaron Netflix en 1997 en Scotts Valley, California (para

una breve historia de la compañía, véase el Anexo 1; para el estado financiero, véanse

los Anexos 2, 3, 4, 5, 6 y 7).2 En abril de 1998, Netflix lanzó su sitio web y, en 1999, su servicio

de suscripción de alquiler ilimitado. En el año 2000, la compañía estrenó su sistema de

recomendación de películas personalizado, seguido de su oferta pública de venta (OPV) el 22

de mayo de 2002 (con una recaudación de, aproximadamente, 85 millones de dólares). En 2006,

1Para más información sobre los primeros años de Netflix, consulta el caso escrito por M. Sachon «Netflix: el alquiler de

películas en DVD a través de Internet», P-1057-E, IESE, 2003.

2 Ese mismo año también tuvo lugar la aparición del DVD y el reparto de ingresos en el alquiler de películas.

2 IESE Business School-Universidad de Navarra

Netflix: el desafío del streaming

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la compañía creó Netflix Prize, un concurso para desarrollar un software de recomendación de

películas que mejoraría, como mínimo, un 10% su propio motor de recomendación (el equipo

de investigadores que ganó el premio en 2009 necesitó tres años para lograrlo). En 2007,

Netflix introdujo una nueva característica que permitía a sus socios ver programas de televisión

y películas de forma instantánea en sus PC, y en 2008 se asoció con compañías de electrónica

de consumo para poder ver contenido en streaming en reproductores de blu-ray, videoconsolas

y otros dispositivos electrónicos. A finales de 2010, Netflix ya tenía 20 millones de suscriptores.

En septiembre de ese mismo año, la compañía comenzó su expansión internacional al ofrecer

su servicio de streaming en Canadá, seguido de su lanzamiento en Latinoamérica y el Caribe en

2011 y en el Reino Unido en 2012.

La idea de crear la compañía surgió de una experiencia que tuvo Hastings cuando olvidó

devolver una película que había alquilado en una importante cadena de alquiler. Al devolver

Apolo 13, le cobraron 60 dólares por demora: «Me di cuenta de inmediato de que eso se

traducía en una mala experiencia para cliente, además de que no era favorable para las

empresas minoristas ni proveedores».3

En parte debido a esta experiencia, Reed y su socio, Marc, desarrollaron su idea de crear un

servicio de alquiler de DVD online. Al principio, Netflix ofrecía un alquiler online individual y

enviaba los DVD por correo ordinario utilizando un sistema de pago por alquiler (pay-per-rent)

como Blockbuster, la cadena de alquiler de películas más grande en ese momento. Durante su

primer año, Netflix también cobraba cargos por demora. La cuota de mercado era insignificante

y la compañía decidió cambiar su modelo de negocio: implementaron un modelo basado en la

suscripción, desconocido hasta entonces en la industria del entretenimiento. Desde ese

momento, los socios pagarían una tarifa plana y podrían quedarse el DVD tanto tiempo como

desearan. La tarifa fija incluía visionado y envío, para que los socios no tuvieran que

preocuparse por nada más. Cuando introdujeron el modelo de suscripción en 1999, el número

de socios empezó a aumentar: en enero de 2000, la compañía ya tenía 85.000 socios, 300.000

en enero de 2001, 750.000 en noviembre de 2002 y, en febrero de 2003, llegó al millón de

socios, un tiempo récord en comparación con otras compañías.4 El crecimiento no se detuvo

ahí y a finales de 2011 Netflix ya tenía más de 26 millones de socios.5

El sector TI (tecnologías de la información) tomó nota y el 26 de marzo de 2007 Reed Hastings

entró a formar parte de la junta directiva de Microsoft; en 2010, la revista Fortune lo eligió

«hombre de negocios del año», por delante de Steve Jobs (Apple), Mark Zuckerberg (Facebook)

y Alan Mulally (Ford).6 Ese mismo año, Reed Hastings anunció: «A efectos prácticos, somos

ahora una compañía que ofrece servicios de streaming y también de alquiler de DVD por

correo... Gastaremos más en contenido de streaming que en DVD». En otoño de 2010, un 66%

de sus usuarios ya accedían a los contenidos de streaming instantáneo. Esto también

significaba, sin embargo, que la perspectiva de futuro de este negocio para Netflix ya no estaba

3 Entrevista a Reed Hastings, «The Netflix Way», 6 de junio de 2002, http://www.salon.com.

4 «The Netflix Way», 6 de junio de 2002, http://www.salon.com; «The Netflix Effect», Wired, diciembre de 2002; estados financieros pro

forma de la compañía disponibles en el sitio web de la misma; y «Netflix DVD Service Hits 1 Million Subscribers», USA Today, 27 de

febrero de 2003.

5 Netflix, informe anual de 2011.

6 Fortune, diciembre de 2010.



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igual de clara que en la década anterior; con el crecimiento del streaming, las estructuras de

poder en el negocio del alquiler de películas de nuevo estaban cambiando.

Los primeros años: alquiler de DVD

Con el modelo de alquiler de DVD de 1999, los socios pagaban una cuota de 19,95 dólares al

mes y podían alquilar tantas películas y verlas tantas veces como quisieran y devolverlas

en cualquier momento sin pagar una multa por demora (aproximadamente un 93% de los

clientes eligieron esta opción), siempre y cuando no tuvieran más de tres DVD

simultáneamente (por una cuota de suscripción de 29,95 dólares, dicha cantidad sería de

cinco DVD, y por 39,95 dólares, ocho). Un socio medio de Netflix alquilaba cinco DVD

al mes.7La cuota de suscripción se acabó rebajando hasta ser de 17,99 dólares en 2005.

Para alquilar una película, el socio accedía al sitio web de Netflix y elegía un título de su

catálogo, el de películas en alquiler más grande del mundo (para entender el proceso de alquiler

de DVD de Netflix, véase el Anexo 8). A continuación, se informaba al socio de los plazos de

entrega: menos de dos días, de dos a cinco días y más de cinco días. Con este dato, ya podían

decidir si alquilaban el DVD seleccionado o no. El título elegido se añadía a una lista con otros

DVD que habían sido seleccionados con anterioridad, la «lista de deseos» del socio. Para

algunos socios, podía llegar a tener hasta 400 películas.8 En cualquier momento, los socios

podían modificar su lista en el sitio web y se les animaba a que puntuaran las películas que

habían visto. Estos datos serían procesados por un software propio de Netflix basado en

algoritmos, Cinematch. El resultado sería una lista de sugerencias destinada a mejorar la

experiencia de los socios, todas ellas basadas en sus alquileres anteriores y en el feedback sobre

la experiencia de visionado; es decir, el software «aprendía» qué le gustaba a cada socio. Se

convirtió en la piedra angular de Netflix para la gestión de la demanda y en una de las

primeras aplicaciones de éxito y a gran escala para el análisis del cliente.

Cinematch podía generar miles, incluso millones, de recomendaciones por segundo; albergaba

más de 1.000 millones de puntuaciones para más de 100.000 títulos de películas; y procesaba

cientos de miles de vistas simultáneas en los momentos de mayor demanda. Durante el proceso

de selección de la película, los clientes podían llevar a cabo todo tipo de clasificaciones de las

películas: actor, director, año, género, etc. Los resultados eran impresionantes: ya en 2002,

alrededor de un 70% de las películas que los socios alquilaban en eran recomendaciones hechas

por Cinematch, y Netflix generaba un 80% de los alquileres a partir de 2.000 títulos,

disminuyendo la demanda de los estrenos donde los márgenes eran más pequeños (el videoclub

medio generaba un 80% de sus ingresos a partir de 200 títulos).9 Asimismo, solo un 30% de los

alquileres de Netflix eran estrenos, cifra que en Blockbuster era del 80%.10

En 2005, Netflix revisó sus condiciones de uso y anunció: «Para determinar la prioridad de

envío y la distribución, damos preferencia a aquellos socios que reciben un menor número

de DVD a través de nuestro servicio». Esta modificación introdujo, como era de prever, una

7 «The Great Race», Fortune Small Business, 27 de noviembre de 2002.

8 «You Are What You Queue», New York Times, 2 de marzo de 2003.

9 «The Netflix Effect», Wired, diciembre de 2002.

10 «Expansion Cuts Wait for Netflix Movies», Miami Herald, 27 de febrero de 2003.



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«ralentización» (en inglés, throttling) en su modelo de negocio: un algoritmo ayudaba a

identificar a los usuarios que alquilan demasiadas películas y lentificaba su servicio,

reduciendo el número de DVD enviados al cliente. Un usuario que alquilaba de 18 a 22 DVD

al mes veía cómo, de repente, esa cifra bajaba a 13 (véase el Anexo 9).11

En 2008, más de un 95% de los socios de Netflix ya recibían sus DVD de un día para otro

en el conocido sobre rojo de Netflix (véase en el Anexo 10 un ejemplo del sobre de Netflix;

véase el Anexo 11 para la evolución del envío de un día para otro).12 Los sobres se diseñaron

de tal forma que se pudieran usar tanto para enviar el DVD al cliente como para que este los

devolviera a un centro de distribución de Netflix después de ver la película.

Para más información sobre el proceso de empaquetado, véase:

Evening Tech.net (2008), Netflix: Packing DVDs at Lightnig Speed! Disponible en:

https://www.youtube.com/watch?v=CWA0LKfEv3c&feature=youtu.be Último acceso: abril de 2016.

Los socios dejaban el sobre rojo en un buzón y desde ahí se enviaba al centro de distribución

de Netflix más cercano. Después de ver un DVD, los usuarios tenían la oportunidad de

puntuar las películas con una y hasta cinco estrellas. Cinematch almacenaba y procesaba esta

información para generar sugerencias de películas para los socios. En 2010, alrededor de un

60% de ellos puntuaban las películas, y el usuario medio calificaba unos 200 títulos, aunque

un 1% de los usuarios había puntuado más de 5.000 títulos y un 0,01% había calificado…

¡más de 20.000 títulos!13

Para la logística de distribución, Netflix había firmado un contrato de riesgo compartido con el

servicio postal de Estados Unidos (United States Postal Service, USPS). Netflix gastó en 2010

aproximadamente un 25% de sus ingresos en envíos postales. El USPS enviaba y recibía DVD

de los clientes por servicio postal prioritario (first-class) a la vez que se le enviaba al usuario

un correo electrónico para informarle del envío.14

Cuando se recibía el sobre en el centro de

distribución, Netflix identificaba el siguiente DVD en la lista y comprobaba si estaba disponible

en el centro de distribución local. Los títulos que no estaban disponibles ahí se buscaban en

centros cercanos, hasta dar con alguno que lo tuviera. La «lista de deseos» funcionaba de arriba

abajo: si uno de los DVD seleccionados para su envío no estaba disponible en ninguno de los

centros de distribución de Netflix, se enviaba el siguiente DVD y se posponía el envío del que

no estaba disponible hasta que lo estuviera. Los éxitos de taquilla se asignaban por orden

de llegada. Muchos socios actualizaban su lista cada dos días para tener siempre su película

preferida al principio. Sin embargo, a algunos usuarios no les fascinaba la idea de tener que

esperar tanto por los últimos estrenos (era habitual esperar de varias semanas para conseguir

esos estrenos).

11 «Frequent Netflix Renters Sent to Back of Line», MSNBC/AP, 10 de febrero de 2006.

12 «Netflix Wins Boston Strategies Award for Supply Chain Personalization», http://www.bostonstrategy.com, 27 de octubre de 2008.

13 «Extreme Netflix? Some Users Have Rated 50,000 Movies», The Atlantic, septiembre de 2010.

14 «Netflix: Transforming the DVD Rental Business», http://www.ebstrategy.com, octubre de 2002.

https://www.youtube.com/watch?v=CWA0LKfEv3c&feature=youtu.be

http://www.bostonstrategy.com/

http://www.ebstrategy.com/



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La distribución de los DVD

Al principio, Netflix funcionaba desde un centro de distribución en Los Gatos, California, y

gradualmente fue extendiendo su servicio hasta cubrir todo Estados Unidos. En 2010, todas

las áreas metropolitanas disfrutaban de un servicio de recepción de DVD en uno o dos días.

Los socios eran atendidos desde 58 centros de distribución repartidos por todo el país, todos

cercanos a alguno de los más de 280 centros de procesamiento y distribución del USPS.

Netflix eligió los emplazamientos de acuerdo con la disponibilidad de estos centros y la

distribución de la población. Desde un centro logístico nacional, inaugurado en 2009 y

situado en Grove City, Ohio, se servía a todos los centros de distribución.

Originariamente, el procesamiento de DVD en los centros de distribución de Netflix se hacía de

forma manual; la única tarea automatizada era la de sellar los sobres antes de enviarlos.

Los empleados de Netflix recogían los envíos de DVD de la oficina del USPS por la mañana y

después tramitaban cada uno de los miles que entraban: los sacaban de los sobres, los

inspeccionaban, escaneaban los códigos de barras y los almacenaban temporalmente. Durante

la hora de la comida, un sistema informático emparejaba los DVD escaneados con las listas de

los socios de la región. Por la tarde, los trabajadores del centro de distribución tramitaban los

DVD salientes: los escaneaban, entonces el sistema imprimía dos etiquetas (una para enviarla

al socio y otra para la devolución del envío) y después introducían cada uno en su sobre rojo,

que metían en un paquete postal. Una plantilla de unos 20 trabajadores podía ocuparse de

hasta 50.000 entradas y envíos al día. Todas las noches, los DVD salientes se llevaban al centro

del USPS para su distribución. Los centros de distribución de Netflix tenían, por regla general,

menos de un 1% de DVD entrantes al final del día. Estos DVD se enviaban al centro de

distribución principal para su almacenamiento al final de cada semana.15

Entre bastidores en el centro de distribución de Netflix: USA Today (2009):

USA Today Visits Netflix, Jefferson Graham. Disponible en:

https://www.youtube.com/watch?v=40OOBYOc5BQ&feature=youtu.be. Último acceso: abril de 2016.

Netflix ordenaba los sobres salientes por código postal, aliviándole así trabajo al USPS.

A cambio, conseguía una tarifa algo más reducida que la prioritaria para el envío (en 2008,

era de 0,42$; 0,44$ en 2009; y 0,45$ en 2012). En 2008, Netflix ya había automatizado

el proceso de clasificación de DVD para aumentar la calidad y la eficiencia: más de un 60%

del proceso estaba automatizado, lo que incrementaba la eficiencia en un 44% y disminuía

los costes por envío en un 17%, a la vez que aumentaba la calidad global del servicio (para

ver un ejemplo de una máquina clasificadora véase el Anexo 12).16

El streaming

En 2006, Netflix ya se había dado cuenta de que era el momento de dar el siguiente paso y

hacer realidad el nombre de la compañía: Netflix, es decir, «distribuir películas a través de

Internet» (net = «red» y flix = película o cine» en inglés coloquial), como Reed Hastings se había

imaginado cuando fundó la compañía junto a su socio. En enero de 2007, un año después de

15 «Movies on Demand», IIE Solutions, octubre de 2002.

16 Andy Rendich, vicepresidente de operaciones de Netflix, Día del Inversor, 2008.

https://www.youtube.com/watch?v=40OOBYOc5BQ&feature=youtu.be



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que Apple y Amazon anunciaran los servicios de descarga de películas, Netflix introdujo

el streaming. Por un plan típico de suscripción de DVD de 17,99 dólares al mes, los socios

tendrían 18 horas adicionales de streaming en su PC (Amazon ofrecía un alquiler de películas

online a 3 y 4 dólares la película).

Se prefirió el streaming a la descarga, ya que evitaba cualquier conflicto con los estudios de

cine; con el streaming, las películas no se almacenaban en el PC, haciendo más difícil la

piratería. Además, los usuarios obtenían una gratificación inmediata, ya que no tenían que

esperar a que se completara la descarga. Netflix ofreció un catálogo inicial de unos

1.000 títulos de películas y programas de televisión, y los usuarios tenían que descargar un

software especial (solo funcionaría con versiones recientes de Windows e Internet Explorer) y

tener una conexión a Internet de, al menos, 1 MB/s para ver las películas con calidad VHS

(3 MB/s para calidad DVD). Netflix calculó que el lanzamiento del streaming en 2007 costaría a

la compañía 40 millones de dólares.

No todo el mundo estaba convencido de que Netflix pudiera competir en el streaming

instantáneo con compañías como Apple, así que algunos analistas financieros, como J. P.

Morgan Securities, rebajaron las acciones de Netflix.17 Sin embargo, la compañía no estaba

preocupada: sus acciones seguían subiendo, como sus suscriptores. En 2008, Netflix ya ofrecía

12.000 títulos de películas y programas de televisión por medio del streaming. No obstante, al

contrario que el servicio de DVD, estos títulos no incluían estrenos recientes, sino que eran

títulos del catálogo. En 2011, Netflix separó los planes de DVD ilimitados por correo y el

streaming ilimitado, y los clientes podían elegir suscripciones solo de streaming: todas las

películas y programas que quieras por menos de 8 dólares al mes.

Opinión de Reed Hastings sobre la distribución online:

The Wall Street Journal (2009), «Netflix’s Hastings on the Future of On-Demand Viewing». Disponible en:

https://www.youtube.com/watch?v=uM_vU7AMFsI&feature=youtu.be. Último acceso: abril de 2016.

CNN Money (2010), Netflix: DVDs dead, streaming lives. Disponible en:

https://www.youtube.com/watch?v=yxwf9nPJ4ZI&feature=youtu.be. Último acceso: abril de 2016.

En ese momento, la compañía tenía 10 millones de suscriptores solo de streaming; 3 millones

solo de DVD; y 12 millones de streaming y DVD. Alrededor de un 25% de los suscriptores

utilizaban el servicio de streaming a través de la Wii de Nintendo; un 13% a través de la PS3

de Sony; y un 12% a través de la Xbox 360 de Microsoft.18 A fecha de 2012, Netflix ya había

ampliado la disponibilidad de su servicio a todo tipo de dispositivos, desde PC y videoconsolas

hasta teléfonos inteligentes y tabletas, y la lista de los dispositivos que pueden utilizarse para

disfrutar del servicio de streaming de Netflix está en constante crecimiento.

Netflix se prepara para cuando el DVD quede obsoleto:

Associated Press (2010), Netflix Streaming May Signal End of DVD. Disponible en:

https://www.youtube.com/watch?v=m_5LEgbgH4M&feature=youtu.be. Último acceso: abril de 2016.

17 «Netflix to Deliver Movies to the PC», New York Times, 16 de enero de 2007.

18 Videotrak, http://www.onetouchintelligence.com, 19 de agosto de 2011.

https://www.youtube.com/watch?v=uM_vU7AMFsI&feature=youtu.be

https://www.youtube.com/watch?v=yxwf9nPJ4ZI&feature=youtu.be

https://www.youtube.com/watch?v=m_5LEgbgH4M&feature=youtu.be



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Para la creación de su negocio de streaming, Netflix tuvo que dedicar un mayor esfuerzo con

el fin de asegurar acuerdos con los proveedores de contenidos. En octubre de 2008, la

compañía firmó un contrato con Starz, un proveedor de servicios premium de películas

y entretenimiento programados que opera en Estados Unidos, que le daba a Netflix acceso a

unas 2.500 películas de Disney y Sony por una cuota anual de 30 millones de dólares (Starz

se estaba aprovechando de una laguna legal en su contrato con los estudio de cine).

En septiembre de 2011, se rompieron las negociaciones entre Netflix y Starz para renovar el

contrato. En agosto de 2010, Netflix firmó un acuerdo de cinco años con Epix (Paramount,

Lionsgate y MGM) para tener acceso a sus películas, su programación original y su biblioteca.

Epix pondría estrenos a disposición de Netflix 90 días después de su estreno en aquella.

En septiembre de 2011, Netflix anunció un acuerdo de televisión de pago con DreamWorks

Animation (Kung Fu Panda, Hormigaz, etc.), que le daba derecho a empezar su servicio de

contenido en streaming en 2013 por un número indeterminado de años. Netflix firmó

acuerdos similares con otros proveedores de contenido (por ejemplo, Disney en diciembre de

2011), siempre a merced de ellos; volvían las ventanas de vídeos y los estudios

y distribuidoras de cine podían escoger qué contenido vendían a Netflix y cuál a otras

compañías. Una mirada al estado del flujo de caja de Netflix revelaba que el coste por la

compra de contenido estaba aumentando considerablemente.

El streaming trajo consigo varios desafíos: mientras que los DVD requerían centros de

distribución, el streaming requería centros de datos. Netflix almacenaba todo el historial

de visionado de sus suscriptores, incluido el lugar en el que habían detenido el streaming de

una película para volver más tarde a la misma posición. Además, todos los datos

relacionados con el visionado se introducían en Cinematch para el análisis del cliente.

Al principio, la compañía tenía un solo centro de datos, pero en 2010 comenzó a pasar sus

datos a Amazon Web Services («la nube»). Otro tema que preocupaba cada vez más era la

banda ancha: los límites de descarga en Estados Unidos no existían o eran de 250 GB o más

al mes en 2010 y 2011.19 Esto admitía la difusión viral de servicios de streaming, como el

ofrecido por Netflix. En primavera de 2011, la compañía era la responsable del 25% del

tráfico de Internet en Norteamérica; en otoño de 2011, ese porcentaje ya había crecido hasta

alcanzar el 29%.20 En Canadá, había limitado la resolución de su contenido en streaming para

dejar libre la banda ancha. Netflix también se unió a compañías como eyeIO para desarrollar

nuevos algoritmos de compresión que redujeran las necesidades de banda ancha. Al mismo

tiempo, como Netflix empezaba a estar disponible en cada vez más dispositivos, la demanda

de banda ancha continuaba aumentando.

La expansión al streaming de contenidos online parecía ser un paso lógico para Netflix, pero

un marco legal totalmente diferente entró en juego: en el caso de la adquisición de un DVD,

se aplicaría la doctrina de la primera venta, que fue establecida por el Tribunal Supremo de

Estados Unidos en 1908, según la cual la adquisición de una cinta de VHS o de un

DVD zanjaba cualquier reclamación del dueño del copyright (es decir, un estudio de cine) y

les daba a las empresas de alquiler de películas el derecho a alquilarlas tantas veces como

19 «Netflix: Download Limits a Near-Term Concern», CBS News, 22 de septiembre de 2010.

20 Sandvine: Network Demographics, 2011 y 2012.



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quisieran. 21 La doctrina de primera venta, sin embargo, no se aplicaba al contenido en

streaming, que estaba regulado por la Federal Communication Commission (FCC), y recibía

elmismo tratamiento que los programas de radio y televisión; Netflix tendría que pagar

al dueño del copyright cada vez que siquiera usar su contenido. Así que, en vez de pagar una

vez por un DVD y después alquilarlo varias veces, Netflix ahora tenía que negociar con los

estudios de cine cada vez que quisiera ofrecer cualquiera de sus contenidos en streaming.

Esto hacía que la adquisición de contenidos resultara más difícil y, por lo tanto, su biblioteca

de streaming era mucho más pequeña que la de DVD.

La cadena de valor de Netflix

La cadena de valor de Netflix comenzó con los estudios de cine y después con las

distribuidoras (en Estados Unidos, muchas distribuidoras eran propiedad de los estudios de

cine), el software de recomendación (Cinematch), el proveedor de servicios logísticos (USPS),

el centro de distribución nacional, los centros de distribución regionales y los suscriptores.

La adquisición de contenidos dependía de la hoja de pedidos. Los marcos legales para los

DVD y el streaming diferían notablemente, dando más poder a los estudios de cine en

el último caso. Para los DVD, Netflix principalmente compraba los estrenos recientes

y aplicaba una depreciación acelerada de los costes a los 12 meses. Para el streaming, era

más selectiva. Hasting afirmaba: «No buscamos exactamente diferenciar estrenos recientes

frente a antiguos o anime frente a drama. En realidad, lo que hacemos es fijarnos en lo que

nuestros suscriptores están viendo e intentar conseguir más» o «No tenemos prácticamente

ningún estreno reciente en streaming».22

Netflix podía obtener DVD comprándolos o bajo un acuerdo de reparto de ingresos, y la

compañía incluso los compraba usados para deducir los costes de adquisición de contenidos

(normalmente, cuanto más largo fuera un título, mejores resultados se obtendrían del producto

usado). 23 En el caso del reparto de ingresos, el estudio de cine podía definir requisitos

contractuales especiales, por ejemplo, establecer niveles de inventario mínimos y máximos,

porcentajes del reparto de ingresos, paquete de título, etc. Desde el cambio de siglo, los estudios

de cine habían reducido las ventanas de vídeo y promovían cada vez más la venta al por

menor de DVD, ya que ello contribuía enormemente a su rentabilidad y, a su vez, reducía el

control sobre las empresas de alquiler de películas. Cuando, para un título determinado, un

estudio de cine ampliaba la ventana de vídeo (periodo durante el cual una película no estaría

disponible para su alquiler; para más información, véase el Anexo 13) o daba exclusividad a

otras compañías (por ejemplo, en 2007 Blockbuster firmó una acuerdo de exclusividad con The

Weinstein Company), Netflix compraba los DVD al por menor.

En 2011, Wal-Mart era el minorista de DVD más grande de Norteamérica y representaba un 40%

de todos los DVD vendidos. Aunque este procedimiento aumentaba los costes de tramitación para

21 En Europa se aplicaba un marco legal diferente: la «directiva sobre derechos de alquiler» le ofrecía al poseedor del copyright

el derecho exclusivo a autorizar o prohibir el alquiler, arrendamiento o préstamo de una obra cinematográfica; de hecho, las

compañías de alquiler tenían que compensar al dueño del copyright por cada alquiler.

22 Reed Hastings, transcripción final de la teleconferencia sobre los ingresos de Netflix, 3Q2009, Thomson Reuters.

23 Ídem.



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Netflix (los DVD a veces llegaban en los estuches de plástico típicos de la venta al por menor),

permitía a Netflix burlar algunas de las decisiones estratégicas de los estudios de cine.

El reparto de ingresos (“revenue sharing” en inglés) lo introdujo Blockbuster en 1997 para

alinear los intereses de los estudios de cine con los de los puntos de alquiler y venta al por

menor (es decir, las compañías que alquilan y venden DVD como, por ejemplo, Blockbuster):

en vez de pagar de 15 a 30 dólares por DVD, los puntos de venta pagaban una pequeña cuota

de 1 a 5 dólares por adelantado (dependiendo de cómo había sido la recaudación del título en

cuestión) y después repartía los ingresos con los estudios de cine.24 Blockbuster por lo general

pagaba alrededor de un 40% de los 3 a 5 dólares recaudados por el alquiler de un DVD a los

estudios de cine. Los acuerdos de reparto de ingresos expiraban después de un año y en ese

momento el minorista tenía que decidir si compraba el VHS/DVD o lo devolvía a los estudios de

cine. Las cuotas por adelantado y los repartos de ingresos variaban según la recaudación de la

película: los estudios asignaban unos porcentajes por ingresos más altos a los éxitos de taquilla

y los títulos con pocos ingresos por demanda ni siquiera se consideraban para el reparto de

ingresos. Los estudios a menudo imponían límites por encima y por debajo para las copias

amparados por el acuerdo de reparto de ingresos, lo que podía llevar a unos resultados

económicos nada óptimos comparados con caos en los que no hay límites de inventario.25 Estos

niveles de inventario podían variar según los productos dentro de cada categoría de la

recaudación en taquilla, además de según el tamaño de las tiendas.26

Una parte fundamental en el modelo de reparto de ingresos fue la aparición de una tercera

parte independiente y digna de confianza: Rentrak, una compañía especializada en el control

de puntos de venta y uso de datos. Los estudios de cine y las compañías de alquiler usaban

Rentrak para recopilar y analizar el uso de datos para calcular el reparto de ingresos.

Coincidiendo con la creciente distribución de los ingresos en el sector, estaba teniendo lugar

una polarización de los títulos en alquiler: mientras que en 1997 los estrenos representaban

un 40% de todos los títulos alquilados, en 2001 este número ya había crecido hasta llegar al

59% en Estados Unidos.27 En 2009, Blockbuster obtenía el 80% de sus ganancias de los

estrenos recientes.

Los estudios de cine adoraban los DVD. Con su llegada en 1997, las fuentes de ingresos

de los estudios crecieron hasta proporciones desconocidas; en 1999, las ventas globales de

DVD al por menor generaron 1.500 millones de dólares, pero en 2006 esta cifra ya había

crecido hasta llegar a los 2.360 millones de dólares.28 Los expertos de la industria calcularon

que un 80% de la rentabilidad de los estudios de cine venía de la venta de DVD.29 En 2007,

sin embargo, las cifras estaban cambiando: las ventas de DVD estaban empezando a bajar

(véanse los Anexos 14 y 15), mientras que el alquiler de películas (en streaming y/o DVD)

seguía estable. Para intentar mantener esas ricas fuentes de ingresos por DVD, los estudios de

24 El reparto de ingresos se utilizaba en la industria cinematográfica desde los años veinte; durante la semana del estreno, los

cines tenían que pagar hasta un 70% de sus ingresos a los estudios (este porcentaje descendería en las semanas siguientes).

25 O. Baron et al., «Now Playing: DVD Purchasing for a Multilocation Rental Firm», MSOM 13, n.º 2, primavera de 2011.

26 J. H. Mortimer, «The Effects of Revenue-Sharing Contracts on Welfare in Vertically Separated Markets», 16 de abril de 2002.

27 «Revenue Sharing in the European Video Industry», Screen Digest, 27 de noviembre de 2002.

28 Financial Times, pág. 11, 23 de febrero de 2007.

29 «The Future of Video Content on the Web: Long Tail or Long Tale?», Bernstein Research, 29 de noviembre de 2007.



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cine empezaron a promover nuevas tecnologías (el blu-ray y su hermano el 3D), pero en 2012

parecía que la bonanza del DVD se había terminado. Además, los estudios tampoco estaban

de acuerdo con la doctrina de la primera venta que los excluía de las fuentes de ingresos

generados por el negocio de alquiler de películas. Varios expertos del sector consideraron que

era posible que dicha doctrina fuera desapareciera en declive, con implicaciones para Netflix.

Cinematch era el software exclusivo que Netflix había desarrollado para resolver uno de los retos

de la «larga cola»: unir oferta y demanda en un entorno de proliferación de productos (en 2011,

Netflix ofrecía ya más de 100.000 títulos de DVD diferentes) y los mercados de uno a uno;

es decir, asegurarse de que cada suscriptor recibía un número mayor de recomendaciones de

películas que se adaptaban a sus preferencias. Esta capacidad para llevar a cabo recomendaciones

personalizadas era crucial para el éxito de Netflix, ya que aproximadamente dos tercios de los

DVD que enviaba eran de la cola de la distribución de la demanda.30 Para poder hacer esto,

Netflix rastreó ciertos indicadores fundamentales de personalización, que incluían: el porcentaje

de usuarios por el cual se conoce el margen de beneficios; la satisfacción del cliente en relación

con las expectativas de coste, envío, calidad y servicio global; el porcentaje generado por la

dedicación de la compañía; la desviación estándar del ciclo de tiempo del pedido; e ingresos por

año y empleado en la gestión de la cadena de suministro.31

El impacto de Netflix en el sector del alquiler de vídeos:

O’Brien, J. M. (2002), «The Netflix Effect», Wired Magazine. Disponible en:

http://www.wired.com/2002/12/netflix-6. Última consulta: abril de 2016.

El centro logístico nacional de Netflix (centro de distribución principal) en Ohio tenía al

principio una nómina de unas 120 personas. Servía de intermediario entre los estudios de

cine y los demás centros de distribución de Netflix. En 2010, en un día normal, este centro

recibía de 150.000 a 200.000 DVD (entre 1 y 300 títulos) de estudios de cine y distribuidoras.

En este centro, una máquina podía identificar las etiquetas de hasta 30.000 fundas de papel

por hora. El centro enviaba cada día 300 paquetes de DVD con FedEx y podía almacenar

hasta 5 millones de discos de los 89 que Netflix tenía en circulación en 2009.32Cada nuevo

centro de distribución mejoraba el servicio, pero también añadía gente a su nómina, unas

20 personas, incrementando así los gastos administrativos y otros en, aproximadamente,

50.000 dólares por año y persona.

La competencia

Blockbuster

Blockbuster, fundada en 1985 en Dallas, Texas, jugó un papel fundamental en la conversión

del sector de alquiler de películas en un importante generador de ingresos para la industria del

cine.

30 Reed Hastings, transcripción final de la teleconferencia sobre los ingresos de Netflix, 3Q2009, Thomson Reuters.

31 «Netflix Wins Boston Strategies Award for Supply Chain Personalization», http://www.bostonstrategy.com, 27 de octubre de 2008.

32 «Grove City Meets Hollywood», The Columbus Dispatch, 13 de mayo de 2009.

http://www.wired.com/2002/12/netflix-6

http://www.bostonstrategy.com/



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Anuncio publicitario de Blockbuster (1994)

PopScreen (1994), Blockbuster Video Advert. Disponible en:

http://www.popscreen.com/v/6bGt2/BlockBuster-Video-Advert-1994. Última consulta: abril de 2016.

Al principio, la compañía compraba cintas de VHS por un coste anticipado de,

aproximadamente, 65 dólares por copia. Hasta 1997, la cuota típica de alquiler era

de 3 dólares por tres días. La vida de una cinta VHS solía ser de 12 semanas, después de las

cuales se vendía por unos 10 dólares. Después de introducir el reparto de ingresos en 1997,

Blockbuster aumentó de forma significativa el número de copias para estrenos recientes (por

ejemplo, Titanic): cuando este número había sido tradicionalmente de entre 1 y 4 copias por

título, a partir de 1997 no resultaba nada raro ver 50 copias en el Blockbuster local. En los

tiempos de bonanza, Blockbuster tenía más de 4.000 tiendas en Estados Unidos, y en 2004

generó 6 mil millones de dólares en ingresos anuales (Netflix anunció ingresos de 50 mil

millones ese mismo año). Pero ya en 2003, algunos expertos del sector afirmaban que el

modelo de negocio de Blockbuster estaba obsoleto comparado con el de Netflix. En 2005,

esta forzó a Blockbuster a bajar el cargo por demora, que, hasta entonces, había generado un

25% de sus ingresos.

Precios por el alquiler de DVD:

The New York Times (2004), «Price War in DVD Rental Fees. Disponible en:

http://query.nytimes.com/gst/fullpage.html?res=9A06E7D7153AF93BA25753C1A9629C8B63. Último

acceso: abril de 2016.

En septiembre de 2010, la compañía ya había perdido 110 mil millones de dólares, y se declaró

en quiebra. En ese momento, estaba valorada en 24 millones de dólares, de los 840 mil millones

de dólares que valía en 1994. El 6 de abril de 2011, Dish Network Corp. adquirió Blockbuster en

una subasta por 320 millones de dólares. Muchos expertos se preguntaron por qué.

Redbox

Redbox se fundó en 2002, siendo McDonalds uno de sus accionistas iniciales. En 2003, Mitch

Lowe, que había estado en Netflix desde la creación de la compañía, se unió a Redbox para

convertirse en su COO (del inglés chief operating officer, «jefe de operaciones») en 2005 y en

su presidente en 2009. La compañía tenía quioscos automatizados en los que el cliente podía

alquilar DVD por 1$ la noche (muchos también ofrecían alquiler de videojuegos por 2$ el

día). En 2012, la compañía ya tenía más de 29.000 quioscos en Estados Unidos. Con una lista

de «hasta 200 títulos y 630 discos, Redbox es una tienda de alquiler de películas totalmente

automatizada en un espacio de 12 m2. Con más de un 68% de la población estadounidenses

viviendo a menos de cinco minutos en coche de un quiosco Redbox, aquí es donde cualquier

ciudadano estadounidense alquila películas y videojuegos».33 Para devolver un DVD o un

videojuego, el cliente lo deposita en cualquier quiosco.

Al principio, Redbox estaba establecida de tal forma que si un cliente no había devuelto su

DVD después de 15 días, pasaría a ser de su propiedad. En octubre de 2008, sin embargo,

Universal Studios llevó a Redbox a los tribunales y exigió a la compañía que aceptara una

ventana de 45 días, durante la cual no podría alquilar ni vender estrenos recientes, para

33 Sitio web de Redbox, marzo de 2012.

http://www.popscreen.com/v/6bGt2/BlockBuster-Video-Advert-1994

http://query.nytimes.com/gst/fullpage.html?res=9A06E7D7153AF93BA25753C1A9629C8B63



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limitar así el número de DVD de Universal que podía tener y para destruir a la larga todos los

DVD usados de Universal para que no se pudieran vender a los consumidores a precios

bajos.34

En 2010, Redbox ya había llegado a acuerdos con los principales estudios de cine,

accediendo a sus ventanas de 28 o más días. En verano de 2011, la compañía ya tenía una

base de datos de 30,5 millones de identificadores digitales únicos de clientes.35 En febrero de

2012, Redbox y Verizon Networks decidieron lanzar un servicio de streaming.36 Verizon sería

propietaria del 65% del servicio y Redbox del 35%. La nueva compañía ofrecería estrenos

recientes y videojuegos en sus más de 20.000 quioscos y usaría el streaming para el

contenido de su biblioteca. Redbox también anunció que incrementaría sus tarifas a 1,20$

la noche para compensar los crecientes gastos operativos de su negocio de quioscos. Scott Di

Valerio, CFO de Coinstar (empresa matriz de Redbox), afirmaba: «El streaming es fantástico,

es realmente emocionante, pero creemos que hay un futuro prometedor en el negocio

físico».37

Opinión de Reed Hastings sobre Redbox:

CNN Money (2010), Netflix CEO: Redbox Not a Threat. Disponible en:

https://www.youtube.com/watch?v=G_nCsssyHOY&feature=youtu.be. Último acceso: abril de 2016.

Content Streaming Competitors

El negocio del contenido en streaming estaba poblado de serios competidores: Amazon

(Amazon Video on Demand); Apple (iTunes); Comcast (televisión por cable, NBC Universal,

copropietaria de Hulu); Google (YouTube); Hulu (accionistas Disney, News Corp. y otros);

Redbox y Time Warner (televisión por cable, HBO, etc.).

Opinión de Reed Hastings sobre el futuro del formato DVD (en 2009):

Bloomberg (2009), Spotlight – Netflix. Disponible en:

https://www.youtube.com/watch?v=ElDrq3xwB1o&feature=youtu.be&t=20s. Último acceso: abril de 2013.

Para 2012, la Motion Picture Association of America (MPAA) publicó en su sitio web un listado

de las 35 empresas comerciales legítimas que ofrecían servicios de distribución de contenido

online. Y los estudios de cine hicieron que las diferentes distribuidoras se enfrentaran con el fin

de conseguir sus propósitos. Algunos proveedores, como iTunes, distribuían una gran selección

de (históricos) éxitos de taquilla bajo un modelo de televisión de pago (cobraban 4,99$ por

película en 2010). Otros, como Netflix, solo tenían acceso a títulos de la larga cola, porque no

estaba dispuesta a pagar lo que los proveedores de contenido demandaban por sus películas y

programas de televisión de más éxito. En 2012, no estaba claro cuál de los modelos

competitivos de distribución de películas online prevalecería.

34 Redbox Automated Retail contra Universal Studios Home Entertainment, 2008.

35 Videotrak, http://www.onetouchintelligence.com, 19 de agosto de 2011,

36 Verizon Networks tuvo unas ventas de 106 mil millones de dólares en 2010 y una amplia infraestructura de red IP

de 30 millones de usuarios y 109 millones de usuarios de conexión inalámbrica.

37 «New Details on Redbox-Verizon Streaming Service», Fast Company, 7 de febrero de 2012; «Redbox Partners with Verizon to

Launch Streaming Video Service», Fast Company, 6 de febrero de 2012.

https://www.youtube.com/watch?v=G_nCsssyHOY&feature=youtu.be

https://www.youtube.com/watch?v=ElDrq3xwB1o&feature=youtu.be&t=20s

http://www.onetouchintelligence.com/



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La expansión internacional

Netflix empezó a visualizar su expansión internacional hacia Japón y Europa entre 2002 y

2003. Quería sacar provecho de la creciente aceptación de los DVD en el entretenimiento en

casa. Sin embargo, le llevó varios años expandirse fuera de Norteamérica; en 2011, Netflix

entró en varios países de Latinoamérica y el Caribe y, en 2012, en Gran Bretaña e Irlanda,

pero ofrecía un servicio de streaming, no de DVD.

Salir de Norteamérica, en general, y entrar en Europa, en particular, trajo consigo retos

únicos. Europa albergaba una plétora de idiomas, en algunos países incluso se hablaban

diferentes lenguas, cada una con gramáticas y vocabularios diferentes (por ejemplo, España y

Suiza). Los canales de televisión de muchos países eran propiedad del Estado y emitían

programas de gran calidad, e incluso largometrajes, sin interrupciones publicitarias. Además,

las compañías de televisión de pago, como el poderoso grupo Canal Plus, tenían una gran

base de suscriptores en muchos mercados. Los franqueos eran considerablemente más altos

en Europa que en Estados Unidos, complicando así la idea del alquiler de DVD.

Por último, debido a un marco legal diferente, los estudios de cine podían establecer los

términos diferenciales de compra para venta y alquiler, e incluso usaban las ventanas

exclusivas para ventas en Europa; es decir, los DVD no se sacaban en alquiler hasta que la

ventana de venta al por menor se hubiera cerrado. Lo mismo se aplicaba al streaming.

Las perspectivas de Netflix

En 2011, Netflix evaluó la opción de integrar su servicio online con Facebook, para permitir

a los usuarios de la red social compartir información sobre sus hábitos de visionado de

películas. Las leyes federales impidieron que este proyecto siguiera adelante en Estados

Unidos, pero no pudieron hacer lo mismo en otros países. En septiembre de 2011, Netflix

quiso derivar su negocio de alquiler de DVD a Qwikster, una nueva compañía, y centrarse

exclusivamente en el streaming. Con ello, la compañía cambió sus planes de suscripción y, de

hecho, incrementó las cuotas mensuales de los clientes un 60%. 38 Los consumidores

reaccionaron enérgicamente y las cuotas de captación de nuevos suscriptores se redujeron en

un 30%, forzando a Reed Hastings a enviar un correo electrónico a sus suscriptores pidiendo

disculpas por la decisión y cancelando ese cambio.

Reed Hastings explica cómo se centrará Netflix en el servicio de streaming:

CNN Money (2011), Qwikster? Really, Netflix? Disponible en:

https://www.youtube.com/watch?v=byiskNlIs6s&feature=youtu.be. Último acceso: abril de 2016.

Los expertos del sector calculaban que esto le costó a Netflix unos 600.000 suscriptores.39

También en 2011, Reed Hastings envió una carta al presidente del Committee on Energy and

Commerce para expresar su preocupación por la propuesta de hacer uso del Congressional

Review Act para anular la Open Internet Order de la FCC; es decir, para introducir un cálculo

de costes de banda ancha basado en el uso:

38 Wall Street Journal, 19 de septiembre de 2011.

39 «Can Netflix Regain Lost Ground?», Businessweek, 10 de octubre de 2011.

https://www.youtube.com/watch?v=byiskNlIs6s&feature=youtu.be



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«Los pasos dados por los proveedores de servicios de Internet por cable para que los

usuarios cambien al modelo de pago por gigabyte, en vez de la propuesta actual de modelo

ilimitado/límite alto, amenazan con ahogar Internet. Esperemos que esto no ocurra, y

haremos lo que esté en nuestras manos por promover el modelo ilimitado/límite alto.

Además, 1$ por gigabyte a través de una red por cable sería excesivamente caro.»40

En febrero de 2012, Netflix ya había entrado en otra área de negocio con el lanzamiento de

su primera serie original, Lilyhammer, aunque recibió críticas dispares.

Kevin Spacey habla sobre la cuarta temporada de la serie de Netflix House of Cards:

Charlie Rose program (2016), Actor Kevin Spacey talks about season four of the Netflix political drama,

«House of Cards». Disponible en: https://charlierose.com/videos/23644. Último acceso: abril de 2016.

Jan se preguntaba qué había hecho que Netflix tuviera tanto éxito en el pasado y en qué

medida las razones de ese éxito todavía seguían vigentes en el mundo del streaming...

40 Reed Hastings, 6 de abril de 2011 (extracto de la presentación electrónica de Goldberg, Godles, Wiener & Wright a M. H. Dortch,

secretaria de la Federal Communication Commission, 11 de mayo de 2011).

https://charlierose.com/videos/23644



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Anexo 1

Breve historia de Netflix

1997 – Reed Hastings y el ejecutivo de software Marc Randolph fundan Netflix con el fin de ofrecer

alquiler online de películas.

1999 – Netflix lanza el servicio de suscripción que ofrece alquiler ilimitado por una suscripción mensual

reducida.

2000 – Netflix estrena el sistema de recomendación de películas personalizado que utiliza las valoraciones

de sus socios para predecir con exactitud la selección que llevarán a cabo todos los suscriptores.

22 de mayo de 2002 – Netflix realiza su oferta pública de venta (OPV) con 5.500.000 acciones a 15 dólares

por acción en NASDAQ con el código «NFLX». Número total de suscriptores en este momento: 600.000.

2002 – Netflix termina el año con 857.000 suscriptores, un 88% más que en 2001.

2003 – 1.487.000 suscriptores, un 74% más que en 2002.

2004 – 2.610.000 suscriptores, un 76% más que en 2003.

2005 – 4,2 millones de suscriptores, un 60% más que en 2004.

2006 – Netflix crea el Netflix Prize, con un premio de un millón de dólares a la primera persona o

equipo que pueda conseguir cierta precisión en la recomendación de películas basada en preferencias

personales. La compañía hace públicas 100 millones de valoraciones anónimas de películas que van de

una a cinco estrellas, el mayor conjunto de datos de este tipo publicados hasta el momento.


2007 – Netflix introduce el streaming, que permite a sus socios ver programas de televisión y películas

de forma instantánea en sus PC.


2008 – Netflix se asocia con empresas de artículos electrónicos de consumo para ofrecer un servicio

de streaming en la Xbox 360, en reproductores de blu-ray, descodificadores y en Mac.


2009 – Netflix se asocia con empresas de artículos electrónicos de consumo para ofrecer un servicio de

streaming en la PS3 y en televisores y otros dispositivos que tengan conexión a Internet.

2009 – Netflix otorga el millón de dólares del Netflix Prize a BellKor's Pragmatic Chaos, un equipo

formado por siete investigadores de cuatro países; durante tres años, el concurso ha atraído a más de

40.000 equipos de 186 países.

2009 – 12,3 millones de socios, un 31% más que en 2008.

2010 – Netflix está ahora disponible para iPad, iPhone y iPod Touch de Apple, para la Wii de Nintendo y

para otros dispositivos con conexión a Internet.

2010 – Netflix llega a Canadá.

2010 – 20 millones de suscriptores, un 63% más que en 2009.

2011 – Netflix llega a toda Latinoamérica y al Caribe.

2012 – Netflix llega a Reino Unido y a Irlanda.

Fuente: https://signup.netflix.com/MediaCenter/Timeline, acceso el 20 de febrero de 2012.

https://signup.netflix.com/MediaCenter/Timeline



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Anexo 2

Estado de resultados de Netflix (en miles de dólares, excepto datos por acción) Estados consolidados de resultados (a 31 de diciembre)

2011 2010 2009 2008 2007 2006 2005 2004 2003

INGRESOS 3.204.577 2.162.625 1.670.269 1.364.661 1.205.340 996.660 682.213 500.611 270.410

Gastos de ventas:

Suscripción 1.789.596 1.154.109 909.461 761.133 664.407 532.621 393.788 273.401 147.736

Gastos logísticos 250.305 203.246 169.810 149.101 121.761 94.364 71.987 56.609 31.274

Total gastos de ventas 2.039.901 1.357.355 1.079.271 910.234 786.168 626.985 465.775 330.010 179.010

BENEFICIO BRUTO 1.164.676 805.270 590.998 454.427 419.172 369.675 216.438 170.601 91.400

Gastos operativos:

Marketing 402.638 293.839 237.744 199.713 218.212 225.436 144.562 98.027 49.949

Tecnología y desarrollo 259.033 163.329 114.542 89.873 70.979 47.831 35.388 22.906 17.884

Generales y administrativos 117.937 70.555 51.333 49.662 52.404 35.987 35.486 16.287 9.585

Ganancia sobre disponibilidad de DVD 9.000 -6.094 -4.560 -6.327 -7.196 -4.797 -1.987 -2.560 -1.209

Ganancia sobre resoluciones legales 0 -7.000 0 0

Total gastos operativos 788.608 521.629 399.059 332.921 327.399 304.457 213.449 151.247 86.928

INGRESOS OPERATIVOS 376.068 283.641 191.939 121.506 91.773 65.218 2.989 19.354 4.472

OTROS INGRESOS (gastos):

Gastos por intereses -20.025 -19.629 -6.475 -2.458 -1.188 -1.210 -407 -170 -417

Intereses y otros ingresos 3.479 3.684 6.728 12.452 20.340 15.904 5.346 2.592 2.457

Ingresos antes de impuestos 359.522 267.696 192.192 131.500 110.925 79.912 8.335 21.776 6.512

Provisión para impuestos sobre la renta 133.396 106.843 76.332 48.474 44.317 31.073 -33.692 181 0

GANANCIAS NETAS 226.126 160.853 115.860 83.026 66.608 48.839 42.027 21.595 6.512

Ganancias netas por acción:

Básicas 4,28$ $3,06$ 2,05$ 1,36$ 0,99$ 0,78$ 0,79$ 0,42$ 0,14$

Diluidas 4,16$ $2,94$ 1,98$ 1,32$ 0,97$ 0,71$ 0,64$ 0,33$ 0,10$

Promedio ponderado de acciones

ordinarias en circulación:

Básicas 52.847 52.529 56.560 60.961 67.076 62.577 53.528 51.988 47.786

Diluidas 54.369 54.304 58.416 62.836 68.902 69.075 65.518 64.713 62.884

Fuente: formulario 10-K de Netflix para la SEC, 2003-2011.



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Anexo 3

Balance de Netflix (a partir del 31 de diciembre) (en miles de dólares) 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

ACTIVOS

Activos circulantes

Efectivo y otros activos líquidos equivalentes 16.131 59.814 89.894 174.461 212.256 400.430 177.439 139.881 134.224 194.499 508.053

Inversiones a corto plazo 43.796 45.297 207.703 157.390 186.018 155.888 289.758

Gastos/contenidos pagados por adelantado 1.019 2.753 2.605 2.741 7.848 4.742 6.116 8.122 26.741 62.217 56.007

Gastos de reparto de ingresos pagados por adelantado 732 303 905 4.695 5.252 9.456 6.983 18.417

Biblioteca de contenido reciente, neto 16.301 18.691 37.329 181.006 919.709

Activos por impuesto diferido 13.666 3.155 2.254

Otros activos circulantes 1.670 409 245 5.449 4.669 10.635 15.627 16.424 26.701 43.621 57.330

Total activos circulantes 19.552 107.075 138.946 187.346 243.691 428.418 432.423 358.925 411.013 637.231 1.830.857

Biblioteca de contenido no reciente, neto (no visto) 3.633 9.972 22.238 42.158 57.032 104.908 112.070 98.547 108.810 180.973 1.046.934

Activo intangible, neto 7.917 6.094 2.948 961 457 969

Propiedad y equipo, neto 8.205 5.620 9.772 18.728 40.213 55.503 113.175 124.948 131.653 128.570 136.353

Depósitos 1.677 1.690 1.272 1.600 1.249 1.316

Activo de impuesto diferido 21.239 15.600 16.865 22.409 15.958

Otros activos no circulantes 646 79 836 1.000 800 2.065 4.465 10.595 12.300 35.293 55.052

Total activos 41.630 130.530 176.012 251.793 364.681 608.779 678.998 615.424 679.734 982.067 3.069.196

PASIVOS

Pasivos circulantes

Cuentas de contenido por pagar 13.715 20.350 32.654 49.775 63.491 93.864 99.951 100.344 92.542 168.695 924.706

Otras cuentas por pagar 54.129 87.860

Gastos devengados 4.544 9.102 11.625 13.131 25.563 29.905 36.466 31.394 33.387 38.572 63.693

Ingresos diferidos 4.937 9.743 18.324 31.936 48.533 69.678 71.665 83.127 100.097 127.183 148.796

Porción actual de las obligaciones por arrendamiento de capital 1.345 1.231 416 68 823 1.152 1.410

Deuda 1.667

Total pasivos circulantes 26.208 40.426 63.019 94.910 137.587 193.447 208.905 216.017 227.436 388.579 1.225.055

Deuda a largo plazo 200.000 200.000 200.000

Deuda a largo plazo con partes vinculadas 200.000

Obligaciones por arrendamiento financier, escluida la porción actual 35.652 37.988 36.572 48.179 739.628

Otros pasivos (por ejemplo, la renta diferida) 240 288 241 600 842 1.121 4.629 14.264 16.583 55.145 61.703

Obligaciones por arrendamiento de capital, menos porción actual 1.057 460 44

Obligaciones subordinadas 2.799

Total pasivos 30.304 41.174 63.304 95.510 138.429 194.568 249.186 268.269 480.591 691.903 2.426.386

Compromisos contingentes

Acciones preferenciales, amortizables y convertibles 101.830

Acciones preferenciales y convertibles 6

Acciones ordinarias 2 45 51 53 55 69 65 62 53 53 55

Capital adicional desembolsado 52.479 260.044 270.836 292.843 317.194 454.731 402.710 338.577 51.622 219.119

Compensación diferida basada en acciones -5.725 -11.702 -5.482 -4.693 -1.326

Acciones de tesorería a precio de coste (3.491.084 acciones a 31 de

diciembre de 2008) -100.020

Otros resultados globales acumulados 774 596 -222 1.611 84 273 750 706

Ganancias retenidas (deficit acumulado) -137.266 -159.805 -153.293 -131.698 -89.671 -40.589 25.426 108.452 198.817 237.739 422.930

Total patrimonio neto (deficit) -90.504 89.356 112.708 156.283 226.252 414.211 429.812 347.155 199.143 290.164 642.810

Total pasivos y patrimonio neto (déficit) 41.630 130.530 176.012 251.793 364.681 608.779 678.998 615.424 679.734 982.067 3.069.196




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Anexo 4

Estado consolidado de flujos de caja de Netflix (a 31 de diciembre) (en miles de dólares)

2011 2010 2009

Flujos de caja de actividades operativas:

Ingresos netos 226.126 160.853 115.860

Ajustes para reconciliar los ingresos netos y el efectivo neto de las

actividades operativas:

Adquisiciones/adiciones para la bilbioteca de contenido en streaming -2.320.732 -406.210 -64.217

Cambio en los pasivos del contenido en streaming 1.460.400 167.836 -4.014

Amortización de la biblioteca de contenido en streaming 699.128 158.100 48.192

Amortización de la biblioteca de contenido en DVD 96.744 142.496 171.298

Depreciación y amortización de propiedad, equipo e intangibles 43.747 38.099 38.044

Gasto en compensación basada en acciones 61.582 27.996 12.618

Beneficios por exceso de impuestos de compensación basada en acciones -45.784 -62.214 -12.683

Otros bienes intangibles -4.050 -9.128 -7.161

Impuestos diferidos -18.597 -962 6.328

Ganancia sobre venta de negocio - - -1.783

Cambios en activos y pasivos operativos:

Contenido pagado por adelantado 6.211 -35.476 -5.643

Otros activos circulantes -4.775 -18.027 -5.358

Otras cuentas por pagar 24.314 18.098 1.537

Gastos devengados 68.902 67.209 13.169

Ingresos diferidos 21.613 27.086 16.970

Otros activos y pasivos no circulantes 2.883 645 1.906

Efectivo neto proporcionado por actividades operativas 317.712 276.401 325.063

Flujos de caja provenientes de actividades de inversión:

Adquisición de biblioteca de contenido en DVD -85.154 -123.901 -193.044

Compras de inversiones a corto plazo -223.750 -107.362 -228.000

Recaudación de la venta de inversiones a corto plazo 50.993 120.857 166.706

Recaudación de vencimientos de inversiones a corto plazo 38.105 15.818 35.673

Compras de propiedades y equipo -49.682 -33.837 -45.932

Recaudación de venta de negocio - - 7.483

Otros activos 3.674 12.344 11.035

Efectivo neto usado para actividades de inversión -265.814 -116.081 -246.079

Flujos de caja provenientes de actividades financieras:

Pagos principales de obligaciones de arrendamiento financiero -2.083 -1.776 -1.158

Recaudación de expedición de acciones ordinarias sobre ejercicio de opciones 19.614 49.776 35.274

Recaudación de oferta pública de acciones ordinarias, neto de costes de

expedición

199.947 - -

Beneficios por exceso de impuestos de compensación basada en acciones 45.784 62.214 12.683

Préstamos en línea de crédito, neto de costes de expedición - - 18.978

Pagos en línea de crédito - - -20.000

Recaudación de expedición de deuda, neto de costes de expedición 198.060 - 193.917

Recompras de acciones ordinarias -199.666 -210.259 -324.335

Efectivo neto procedente de (usado en) actividades financieras 261.656 -100.045 -84.641

Incremento neto (disminución) de efectivo y otros activos líquidos equivalentes 313.554 60.275 -5.657

Efectivo y otros activos líquidos equivalentes, principios de año 194.499 134.224 139.881

Efectivo y otros líquidos equivalentes, final de año $508.053 $194.499 $134.224

Información complementaria:

Impuestos sobre la renta pagados $79.069 $56.218 $58.770

Interés pagado 19.395 20.101 3.878




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Anexo 5

Cotización de Netflix

Fuente: Google Finance.

Netflix (NFLX): 2002 - 2012

Netflix (NFLX): 2011 - 2012



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Anexo 6

Indicadores claves de rendimiento de Netflix 2012

Fuente: Morningstar Equity Research, febrero de 2012.



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Anexo 7

Evolución de los resultados trimestrales de Netflix

900.000 $

800.000 $

700.000 $

600.000 $

500.000 $

400.000 $

300.000 $

200.000 $

100.000 $

0 $

200.000 $

180.000 $

160.000 $

140.000 $

120.000 $

100.000 $

80.000 $

60.000 $

40.000 $

20.000 $

0 $2009

31 de marzo

2009

30 de junio2009

30 de septiembre

2009

31 de diciembre

2010

31 de marzo

2010

30 de junio2010

30 de septiembre

2010

31 de diciembre

2011

31 de marzo

2011

30 de junio

2011

30 deseptiembre

Ingresos de explotación

Benef icio neto

Total ingresos

Gastos de suscripción

Gastos de distribución

Gastos de marketing

394.098 $

821.839 $

217.456

36.471

22.363

41.812

471.823

68.21462.460

104.25989.108

64.794

115.114

96.842

$ (

grá

fic

os

de

lín

ea

s)

$ (

grá

fic

os

de

ba

rra

s)

Ingresos y gastos de Netflix(trimestrales)

can-turtles-fly.blogspot.com

Fuente: estados financieros y estado de pérdidas y ganancias de Netflix para el tercer trimestre de 2011.



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Anexo 8

El proceso de alquiler de DVD con Netflix

Fuente: elaboración propia.

Anexo 9

El concepto de «ralentización» (throttling)

Fuente: “Frequent Netflix Renters Sent to Back of Line,” Associated Press, 2 de febrero de 2006.

Los socios eligen

tres DVD en cada

pedido*.

Control del correo El sistema de ralentización retrasa el envío de la película por correo y mantiene el nivel

de beneficios.

Cuando se devuelve una, se envía

la siguiente película en espera.

Si se alquila más de 9 películas al mes,

el sistema recibe un aviso.

Se aplica un sistema de

ralentización a tu cuenta, que

retrasa el envío y redistribuye tu

pedido.

AP Fuente: Netflix. * La opción más utilizada es la de 17,99$ al mes.

La empresa paga

78 centavos por cada sobre que

envía.

Seleccionar DVD en

CineMatch

Información sobre disponibilidad

3 niveles

¿Espera aceptable?

Añadir DVD a «lista de deseos».

Seleccionar siguiente

título en la lista

¿DVD en otros centros de

distribución?

¿DVD en centro de distribución

local?

Imprimir etiquetas Enviar DVD Recibir

DVD Ver DVD

Devolver DVD

Dar feedback

Puntuar DVD y publicar reseña

en Cinematch

Base de datos de Cinematch

Recibir DVD en centro de distribución local



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Anexo 10

Sobre de Netflix

DVD and protective sleeve

Envelope upon arrival at customer

Inner envelope (pocket for DVD on right)DVD and protective sleeveDVD and protective sleeve

Envelope upon arrival at customerEnvelope upon arrival at customer

Inner envelope (pocket for DVD on right)Inner envelope (pocket for DVD on right)

Fuente: fotografías hechas por el autor del caso.

Anexo 11

Evolución de los envíos de un día para otro a lo largo de los años

Fuente: Andy Rendich (vicepresidente de operaciones de Netflix), Día del Inversor, 2008.

DVD y funda protectora Sobre interior (ranura para el DVD a la derecha)

Sobre a su llegada al domicilio del cliente



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Anexo 12

Clasificadora de DVD

Fuente: Andy Rendich (vicepresidente de operaciones de Netflix), Día del Inversor, 2008.

Anexo 13

Ingresos generados por el alquiler de películas Fuente: Crossan R. Andersen, president y CEO de Entertainment Merchants Association, 2010.

Gastos del consumidor en alquiler de películas por correo (EE.UU.) Histórico y proyectado (en miles de millones de dólares)



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Anexo 14

Distribución de los ingresos por el alquiler de películas en EE.UU.

Fuene: Crossan R. Andersen, president y CEO de Entertainment Merchants Association, 2010.

Anexo 15

Ventanas de oportunidad para el alquiler de películas

Fuente: Crossan R. Andersen, president y CEO de Entertainment Merchants Association, 2010.

Modelo de negocio para alquiler de películas en EE.UU. (porcentaje del gasto de los consumidores)

Estreno en salas de cine

Oportunidades actuales para el lanzamiento de películas en vídeo en EE.UU.

Servicio premium por cable VOD. 4-6 semanas

DVD, BD EST VOD Stream/PPT

17 semanas

Suscripción (Netflix) Quiosco de alquiler (4 estudios) 21 semanas

Suscripción al servicio de streaming

Variable

Cero 5 semanas 10 semanas 15 semanas 20 semanas 25 semanas 1 año

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