Notas Fund Admin

7/25/2019 Notas Fund Admin

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DIRECTIVOS FUNDACIN UNIVERSITARIA CEIPAAntonio Mazo MejaRector y fundador

Diego Mauricio Mazo CuervoVicerrector General

Juan Guillermo Velsquez MejaDecano Escuela de Administracin

Giovanny Cardona Montoya Ph.D.Gerente de investigaciones

Jos David RestrepoGerente I-Solution

Notas deFundamentos Administrativos2011

Ivn Orestes Gmez GmezDocente tiempo completo CEIPA

Copyright 2011 CEIPAISBN 978-958-8752-03-7

CEIPA. Calle 77sur N 40 - 165. Sabaneta,ColombiaTel. (57-4) 3056100www.ceipa.edu.co

Revisin de estiloJuliana Marcela Vlez Daz [email protected]

Diagramacin y diseoDiana Catalina Pabn Prez [email protected] Patricia Lpez Jimnez [email protected]

Hecho en Colombia


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PRESENTACIN

Para la Escuela de Administracin de la Fundacin Universitaria Ceipa, es muy gratoe importante presentar hoy, lo que conversacionalmente, y muy modestamente digo yo,

hemos denominado Notas de.

Estos cuadernos de administracin , adquieren su importancia por ser parte muyrelevante en nuestro modelo educativo; todo su contenido responde a laarquitectura del ncleo temtico para el cual fue elaborado; no significa lo anterior, queno sean de gran utilidad tambin para el estudiante de administracin de empresas decualquier otra institucin, y para los profesores de administracin, ya que su contenidorecoge, en forma muy clara y breve, los aspectos fundamentales del tema propuesto; alos profesionales de la administracin y directivos en general, les facilita la recordacinde importantes conceptos administrativos.

Son varios los aspectos que debemos destacar en estas Notas de; son elaboradas pornuestros profesores y ello garantiza su pertinencia dentro de nuestro diseo curricularpor ncleos problmicos; si bien retoman lo fundamental de la teora de los temas trata-dos, ya en los casos que plantean y en los ejercicios que proponen, stos se elaboran apartir del conocimiento de nuestra realidad, de nuestro entorno, y en mi modesto sentir,esa pertinencia las diferencia de la gran mayora de los tratados de administracin quese manejan en nuestras instituciones, y que contemplan realidades culturalmente muydiferentes a la nuestra; en este sentido, estamos seguros de que estamos haciendoun aporte muy importante, a la ciencia de la administracin de empresas en Colom-bia.

Otro aspecto que consideramos debe destacarse, es que su elaboracin, apunta msa facilitar el desarrollo de competencias, que a la adquisicin de una erudicin en laciencia administrativa; diramos en un lenguaje muy sencillo: apuntan ms a lo urgenteque a lo eminente, sin que lo eminente est ausente de ellas.

Celebramos la iniciativa de la Escuela de Administracin, quienes idearon estaspublicaciones; felicitamos al Decano, a su equipo de directores de programas y a todos ycada uno de los profesores autores de ellas; todos deben sentir hoy la gran satisfaccinde estar construyendo administracin de empresas colombiana y de estar haciendo ungran aporte a la calidad de la formacin de los profesionales colombianos.

Antonio Mazo MejaRector Fundador


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Ivn Orestes Gmez Gmez

Estudiante Maestra en Negocios Internacionales; Ingeniero Industrial; Diplomados enLogstica, Gestin de la Calidad, Educacin Virtual, Formacin en Ambientes Virtuales;Certificado como facilitador de Outdoor Trainning.

Docente Tiempo completo Escuela de Administracin, Fundacin Universitaria CEIPA.e-mail: [email protected]

SOBRE EL AUTOR


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En toda la historia de la humanidad, el ser humano ha tenido la necesidad de realizaractividades de supervivencia como la pesca, la caza, la construccin de vivienda, laelaboracin de vestidos y la transformacin de materiales en productos tiles. A la par,se fue desarrollando el trueque y la negociacin como formas de conseguir elementos obienes que no se tenan a disposicin.

Con el paso del tiempo apareci la empresa, como elemento generador de grandesvolmenes de productos que permitan a sus dueos, ms que subsistir, obtenerganancias. Pero para lograr que la empresa consiguiera dichas ganancias, el em-presario se vio en la necesidad de encontrar maneras de hacer que su negocio fueracada vez mejor manejado.

Esto condujo a que los diferentes pensadores y tericos que se dedicaban al estudio delcomportamiento de las empresas y de los deseos de sus dueos,desarrollaran teoraspara indicarle qu caminos deban recorrer para que sus empresas fueran rentablesy alcanzaran un gran desempeo. Ese es el origen de la Administracin.

Comprender el significado del concepto de Administracin, en el contexto de hoy,requiere entender qu es un empresario, qu actividades debe desarrollar, qu

herramientas debe emplear y sobre todo, qu decisiones debe tomar para garantizar labuena marcha de la empresa en el corto, mediano y largo plazo.

Para mantener la rigurosidad acadmica, queremos contextualizar al lector en lasfuentes utilizadas para la elaboracin de este texto, para el cual se tom como base aautores altamente reconocidos, como Idalberto Chiavenato con sus obras IntroduccinGeneral a la Teora de la Administracin y Administracin, Proceso Administrativo, ascomo la obra de Reinaldo Oliveira da Silva Teoras de la Administracin y la obra deStephen Robbins y Mary Coulter Administracin. La bibliografa se puede consultar alfinal del texto.

Introduccin


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1. Objeto de Aprendizaje: Contextualizacinde la Administracin

1.1 Qu es una Organizacin1.1.1. Evolucin de la empresa.1.1.2. Elementos que conforman la empresa.1.2 Las Organizaciones y su Entorno1.3 Qu es Administrar1.4 Eficiencia

1.5 Eficacia1.6 Las Funciones Administrativas1.7 Niveles en la Administracin1.8 Caso de Estudio. Delicias del Amor1.9 Ejercicios

2. Objeto de Aprendizaje: Teoras Administrativas

2.1. Qu es una Teora Administrativa2.2. Taylor y la Administracin Cientfica

2.3. Teora Clsica de Fayol2.4. Weber y la Burocracia2.5. Escuela de Relaciones Humanas2.6. Bertalanfy y La Teora de Sistemas2.7. Escuela Situacional o de Contingencias2.8. Teora del Desarrollo Organizacional2.9. Administracin de la Calidad2.10. Benchmarking2.11. Reingeniera2.12. Gerencia por Procesos

2.13. Balanced Scorecard2.14. Caso de estudio. Colchones El Buen Dormir2.15. Ejercicios

3. Objeto de Aprendizaje: Planeacin3.1. Proceso Administrativo3.2. Niveles en la Planeacin

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3.3.2. Visin.3.3.3. Valores.3.3.4. Principios.3.3.5. Objetivos.3.3.6. Auditora interna y externa.3.3.7. Estrategia.3.4. Planeacin Tctica3.5. Planeacin Operacional3.6. Planes de Accin3.7. Caso de estudio. La Arepa de Moda

3.8. Ejercicios

4. Objeto de Aprendizaje: Organizacin

4.1. Diseo Organizacional4.1.1. Tamao organizacional.4.1.2. Principios Administrativos.4.1.3. Tipos tradicionales de organizacin.4.2. Departamentalizacin4.2.1. Especializacin.

4.2.2. Tipos de departamentalizacin.4.3. Diseo Operativo4.4. Caso de estudio. Fruta de Cosecha4.5. Ejercicios

5. Objeto de Aprendizaje: Direccin

5.1. Direccin5.2. Gerencia5.2.1. Motivacin.

5.2.2. Liderazgo.5.2.3. Comunicacin.5.3. Supervisin o Gerencia de Lnea5.4. Caso de Estudio. Caso Gym Good y Gym Bad5.5. Ejercicios

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6. Objeto de Aprendizaje: Control

6.1. Concepto de Control6.2. Fases del Control6.3. Niveles y Tipos de Control6.4. Control Estratgico6.5. Control Tctico6.6. Control Operacional6.7. Herramientas de Medicin6.8. Mecanismos de Seguimiento y Evaluacin6.9. Caso de Estudio. Usted qu Hara?6.10. Ejercicios

Bibliografa

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Tabla de contenido


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1. Objeto de Aprendizaje:Contextualizacin de la Administracin

1.1 Qu es una Organizacin

No es concebible tratar de entender la Administracin sin antes comprender cabalmenteel significado y el alcance del concepto de Organizacin. Estos dos conceptos van dela mano, como lo expresa Oliveira da Silva en su obra Teoras de la Administracin(Oliveira da Silva, 2002). No se puede acceder al conocimiento de uno sin dejar de ladoel otro.

Un administrador, por lo tanto, slo puede ser eficiente y eficaz en la medida en que com-

prenda qu es una organizacin y cmo debe administrarla. Esto significa que mientrasms profundidad haya en la comprensin de una organizacin, mayores y mejores resul-tados se tendrn en su administracin.

El primer aspecto que debemos aclarar es la diferencia, similitud o relacin que hayentre el concepto de empresa y el concepto de organizacin, para luego comprenderadicionalmente, la relacin existente entre empresario y gerente.

Cuando nos referimos a una empresa, queremos significar un conjunto de recursos so-cioeconmicos representados en capital, personas, tecnologa y materiales, con unafinalidad econmica o comercial. De otra parte, el concepto de organizacin se entiendecomo un ente social de personas que interactan juntas con el propsito de alcanzarunos objetivos comunes (Oliveira da Silva, 2002). As que empresa es un concepto queinvolucra recursos materiales, mientras que una organizacin es una entidad social deinteraccin humana. Los dos conceptos no son iguales, pero s son complementarios.

Un empresario, por consiguiente, es una persona que arriesga unos recursos fsicos,econmicos y materiales con la finalidad de obtener unos beneficios econmicos, mien-tras que un gerente es aquella persona que alcanza los objetivos de una organizacin atravs de su propia gestin y la de las personas que dirige (Robbins & Coulter, 2010). Sepodra afirmar, entonces, que el empresario es quien tiene una empresa, mientras que el

gerente es quien dirige una organizacin.

1.1.1. Evolucin de la empresa.

En el contexto histrico, podemos encontrar que la empresa ha pasado por una lentapero constante evolucin. Se ha ido renovando con la transformacin misma del serhumano.


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1.1.2. Elementos que conforman la empresa.

Una empresa est conformada por una serie de elementos que al interactuar entre elloshacen que, como un todo, se alcancen los objetivos, los que pueden ser representadosgeneralmente a travs de procesos de transformacin que agregan valor a los produc-tos o servicios2

Los elementos se identifican con activos, que pueden ser tangibles e intangibles.

Los tangibles pueden ser la tecnologa (maquinaria, equipo y herramientas), lainfraestructura fsica (edificios, oficinas, bodegas, mobiliario), los inventarios (productos,

materiales, repuestos) y los equipos de cmputo. Los elementos intangibles estn representados en el capital financiero, elsoftware informtico, las marcas y patentes, las bases de datos y el conocimiento queposeen las personas (capital intelectual).

Empresa comercial.Su caracterstica es la de una organizacin con un enfoque quepretende dar respuesta a la nueva situacin del comercio entre colonias de la poca, loque conlleva a la creacin del capitalismo industrial, conocido como primera revolucinindustrial.

Empresa Industrial. El incremento en las relaciones comerciales entre colonias fuerzaa las empresas a desarrollar sus maquinarias y equipos para satisfacer la creciente

demanda de productos. La empresa se va tornando cada vez ms compleja. Esta mis-ma complejidad hace surgir la necesidad de capital econmico, lo que a su vez daorigen al sistema bancario. Se conoce como la segunda revolucin industrial.

Empresa como organizacin.La obtencin de grandes logros financieros por partede las grandes empresas industriales contribuye a desarrollar el sistema bancario, loque con el tiempo obliga a la separacin de la propiedad de la administracin misma,provocando los fenmenos de concentracin e internacionalizacin del capital. La or-ganizacin es ahora un ente supremamente complejo.

Empresa primitiva.Se caracteriza por una organizacin sencilla, cuya dimensin tc-nica es bastante elemental y que posee un enfoque a la transformacin primaria y arte-sanal. Encontramos aqu a los nmadas, los sedentarios, los cultivadores, hasta llegar alos telares artesanales.

2 Tomado de http://www.uhu.es/eyda.marin/apuntes/gesempre/tema1GE.pdf

Podemos identificar fcilmente cuatro grandes etapas de la empresa en su recorridohistrico: la empresa primitiva, la empresa comercial, la empresa industrial y la empresacomo organizacin. Hagamos un rpido recorrido1

1 Tomado de http://www.edicionsupc.es/ftppublic/pdfmostra/OE00401M.pdf


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Los lmites que encasillan a una organizacin le permiten diferenciarse del entornoque la contiene y con el cual interacta de manera permanente. Entendemos entornoo ambiente, como el conjunto de elementos externos a una organizacin, los cualesson cambiantes, y por lo tanto, representan situaciones positivas o negativas, sobre lascuales dicha organizacin debe actuar para aprovecharlas para su beneficio o paradefenderse de ellas. El entorno est conformado por las fuerzas e instituciones que seencuentran fuera de la organizacin y que tienen la caracterstica de que pueden influirsobre ella (Chiavenato, 2001).

El entorno o ambiente de una organizacin est conformado por tres niveles (Robbins& Coulter, 2010). El primero de ellos es el entorno general, el segundo es el entorno es-pecfico o entorno de las tareas, y el tercero es el entorno interno (ver figura 1).

Figura 1. El entorno de una organizacin

Elaboracin propia con informacin de Robbins.

1.2 Las Organizaciones y su Entorno

Cualquier organizacin, y por lo tanto, cualquier empresa, tiene unos lmites, los cualesdeterminan las actividades que son propias o ajenas a dicha organizacin. Si no

existiesen delimitaciones, toda organizacin entrara en conflicto permanente con otrasorganizaciones por razones diferentes a su quehacer diario (Oliveira da Silva, 2002).


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1.4 Eficiencia

Toda organizacin debe disponer de unos recursos, sin los cuales sera imposible queella existiera. El uso de estos recursos permite que la organizacin obtenga sus produc-tos o sus servicios (Chiavenato, 2001).

Cuando los recursos son empleados inteligentemente, hacemos un uso racional deellos y por tanto, no se desperdician. A esto se le llama eficiencia. La eficiencia permiteque los productos y servicios de la organizacin se obtengan a menores costos y enmenores tiempos.

Por el contrario, cuando los recursos se desperdician, cuando no somos racionales enel uso de los recursos, se dice que la organizacin es ineficiente. Podemos afirmar quela eficiencia es hacer las cosas correctamente.

Decisiones.Tomar una decisin es elegir entre varias alternativas. La administracintoma decisiones anticipadas, esto es, antes de que sucedan algunos acontecimientos,con la finalidad de orientar las acciones de la organizacin hacia un futuro deseado quese construye da a da.

Recursos.Los elementos que se manejan en una organizacin, esencialmente son los

humanos, los financieros, los materiales y la informacin. Es a travs del uso de los re-cursos que la administracin alcanza sus objetivos.

Esfuerzo. Ningn concepto o principio puede aplicarse, ni ningn objetivo puedelograrse sin que haya un impulso voluntario y un empeo ms all de lo normal paraconseguir los objetivos esperados. El esfuerzo es la dedicacin que las personas ponenen el empeo de alcanzar los objetivos.

Principios.Para que exista uniformidad de aplicacin y unidad de criterios, la admin-istracin ha ido desarrollando una serie de preceptos, reglas y normas que sirven deorientacin y aclaracin para la prctica administrativa, con los cuales se pretende ga-rantizar que la accin de todo administrador es coherente con la esencia misma de laadministracin.

Objetivos.Toda organizacin tiene por lo menos un propsito. Pero ms all de ste,la organizacin se plantea una serie de fines que desea alcanzar para volver realidadsu futuro.


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Un objetivo no se consigue por s solo, sino que implica una serie de acciones que ga-ranticen que estos se vuelvan realidad, que se alcancen.La eficacia hace referencia allogro de los objetivos, por lo que si un objetivo se consigue, se dice que hubo eficacia,mientras que si no se consigue, se dice que la organizacin fue ineficaz. Una organi-zacin, cuando hace lo que tiene que hacer, se dice que es eficaz.

1.5 Eficacia

Uno de los puntos clave que se tiene en cuenta cuando se define la administracin, esla definicin de unos objetivos que se pretenden alcanzar (Chiavenato, 2001). Por ahora,

vamos a entender el concepto de objetivo como sinnimo del concepto de meta, aunqueexisten grandes diferencias entre ellos, como lo aclararemos luego en este texto.

En este punto es importante aclarar que la palabra efectividad es un anglicismo, quese ha tratado de interpretar como la combinacin entre eficiencia y eficacia. Recomen-

damos no utilizar mucho este vocablo, pues tiende a confundirse con el concepto deproductividad, que tiene un significado muy preciso y de mucha trascendencia para laadministracin. Grficamente, veamos la relacin que existe en una organizacin sobrelos conceptos de eficiencia y eficacia:

Figura 2. Relacin entre eficiencia y eficacia

Elaboracin propia.


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Figura 3. Uso de recursos y cumplimiento de metas

Elaboracin propia.

1.6 Las Funciones Administrativas

Los tericos, identifican en la administracin de hoy cuatro funciones esenciales. Ellasson fruto de la evolucin reciente de los conceptos, desde que Taylor, Fayol y sus con-

temporneos sembraron las bases de la administracin (Robbins & Coulter, 2010).

Las cuatro funciones son: planeacin, organizacin, direccin y control. No vamos aprofundizar en estos temas, pues ellos se discutirn a profundidad en las prximassecciones. A grosso modo, el significado de estos conceptos podran entenderse de lasiguiente manera (Oliveira da Silva, 2002):

Planeacin.En su acepcin ms corriente, podemos decir que planear es prever el fu-turo de una organizacin y estructurar las acciones necesarias para que ste se vuelvarealidad, valindose de unos objetivos. Es definir objetivos a alcanzar y las acciones

para lograrlos con los recursos de que se dispone.

Organizacin.En trminos generales, la organizacin es la funcin administrativa quedetermina las necesidades de personal, establece lo que debe hacer cada persona yasigna a cada persona en una posicin, para alcanzar los objetivos predeterminados.Es una asociacin de personas regidas por unas normas para lograr unos fines.


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Control.Se entiende control como el mecanismo que emplea una organizacin paracerciorarse de que lo que se ha hecho o se est haciendo est en relacin con loplaneado y que cumple con lo esperado. En general, control es verificar que los resulta-dos son coherentes con lo planificado y las acciones correctivas propias.

1.7 Niveles en la Administracin

Para cumplir con las funciones administrativas, es necesario comprender que no todaslas personas tienen las mismas atribuciones, ni los mismos compromisos, ni las mismascompetencias. En el fondo, una organizacin, que es un ente social complejo, conllevaa que las personas tengan diferentes actividades.

En general, se dice que las actividades de una organizacin no las puede realizar unasola persona, de donde surge la necesidad tanto de la divisin del trabajo como la espe-cializacin de funciones. Dividir el trabajo significa que una labor compleja no se realizaen cabeza de una sola persona, sino que es necesario segregarla para que varias per-sonas puedan cumplir con mayor eficiencia con la labor. Paralelamente, a medida quese va dando la divisin de labores o divisin del trabajo, las personas tienden a espe-cializarse en lo que hacen como fruto de la experiencia que adquieren por la repeticinde las actividades.

En una organizacin, pensando en el cumplimiento de los objetivos, se hace necesarioque exista una jerarqua, la cual se convierte en los tres niveles jerrquicos siguientes(Chiavenato, Administracin, Proceso Adminitrativo, 2001): nivel institucional, nivel inter-medio y nivel operacional.

Nivel institucional.Llamado tambin nivel estratgico. Est representado en las per-sonas que tienen altos cargos ejecutivos, que pueden ser los dueos o accionistas ylos altos directivos. Estos son los responsables de pensar en la organizacin como untodo y a largo plazo. Es en este nivel donde se traza el rumbo de la empresa, donde seestablecen los objetivos a largo plazo y las estrategias para alcanzar los objetivos. Son

quienes deciden cmo se va a lidiar con las situaciones que ofrece el entorno.

Nivel intermedio.A veces tambin se le llama nivel mediador o nivel gerencial. Supropsito esencial es mediar entre el nivel intermedio y el nivel operacional. Adicional-mente, tienen la responsabilidad de adquirir y distribuir los recursos que se requieren,as como convertir en accin las estrategias de la alta direccin, formulando las tcticasy los planes de accin. Tienen a cargo, a travs de departamentos, a los niveles opera-cionales.

Direccin.La funcin administrativa de direccin se centra en la influencia que debeejercer en las personas de la organizacin, para que los objetivos se cumplan y paraque las personas hagan lo que deben hacer, valindose de la motivacin, la comuni-cacin, el trabajo en equipo y el liderazgo. Dirigir es hacer que los otros hagan lo queest planeado que hagan, en pos de unos objetivos organizacionales.


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Figura 4. Niveles en la administracin

Adaptada de Chiavenato y Robbins.

1.8 Caso de Estudio. Delicias del Amor

Los dueos de la fbrica de chocolates Delicias del Amor desean hacer unaplaneacin estratgica de su negocio, ahora que han cumplido quince aos en elmercado. Para ello, decidieron contratar los servicios de una oficina de consultores, aquienes les dieron la informacin siguiente:

Los proveedores son nacionales, pero son muy pocos, por lo que negociar conellos es a veces algo difcil debido a que hacen valer su poder de negociacin y porqueadicionalmente ya tienen alianzas o contratos con otras empresas.

Los clientes son muy leales. De hecho, la participacin del mercado es del 45%.

Podra decirse que los productos de Delicias del Amor son los preferidos de losclientes. Esto se ha logrado debido a la excelente calidad tanto en los procesos comoen la dedicacin de las personas que los elaboran.

La empresa es una sociedad annima, donde la junta de accionistas sepreocupa especialmente por la rentabilidad y sostenibilidad del negocio y poco por losempleados, pues slo se limitan a pagar su sueldo y a cumplir las obligaciones legalesestrictamente.

Nivel operacional.En ocasiones se le conoce como nivel tcnico. Su quehacer tieneque ver con el da a da, con la planeacin y ejecucin cotidiana. As que ste es elnivel de la ejecucin, de la tarea, de llevar a cabo los programas establecidos y losprocedimientos seleccionados. Este nivel tiene a cargo a todo el personal de base, estoes, a las personas que elaboran directamente los productos o prestan personalmente

los servicios al cliente.


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Aunque la competencia es fuerte, no se conocen estrategias agresivas por parte

de ellos. De hecho, consideran que Delicias del Amor es la empresa lder a seguir eimitar.

La empresa se ha preocupado siempre por cumplir todos sus compromisos y enespecial, que las metas trazadas se alcancen. El manejo de sus recursos es muy bueno,por lo que los costos de operacin estn bajo control.

La empresa nunca ha pensado en salirse del negocio de los chocolates. Porel contrario, est considerando seriamente la posibilidad de comprar a uno de susproveedores, para consolidarse ms en el mercado.

En el tema del medio ambiente, la empresa no es muy proactiva, pues su enfoqueest ms hacia la rentabilidad y considera innecesarios los gastos en prevencin am-biental, aunque ello no significa que sea descuidada en sus procesos, sino que hace lomnimo necesario en este tema.

Hay un sindicato, pero ste no es beligerante, ms bien es algo pasivo, quiz debido aque la camaradera entre las personas es muy notoria. Algo que caracteriza a esta em-presa es que siempre hay una preocupacin por tener claramente definidos los cargosy que su personal sea altamente especializado.

Para resolver

La organizacin le apunta a la eficiencia, a la eficacia o aambas? Sustente su respuesta.

Identifique brevemente en el ambiente especfico cadauno de los elementos, diciendo en cada caso si le es fa-vorable, desfavorable o si tiene de los dos (favorable ydesfavorable).


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1.9 Ejercicios

Visite una empresa productiva, una empresa de servicios y una empresa comercial,sin importar el tamao de stas. D respuesta a los siguientes puntos:

a. Describa el entorno general, el entorno especfico y el entorno interno de cadauna de ellas. Presente un informe en un cuadro comparativo.

b. Indague en cada una de ellas qu entienden por eficiencia y por eficacia y

cite algunos ejemplos dados en dichas empresas. D su opinin personal si los con-ceptos estn bien aplicados o no en cada caso.

c. Establezca en cada organizacin los niveles administrativos que hay, indi-cando en cada caso el nombre de los cargos asignados a cada nivel.

d. Haga un cuadro comparativo con los nombres de los cargos usados en lasempresas investigadas, en comparacin con los sugeridos en esta cartilla.


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2. Objeto de Aprendizaje:Teoras Administrativas

2.1. Qu es una Teora AdministrativaLa forma de entender la realidad de las empresas ha implicado el desarrollo de unaserie de conceptos y principios que han ido evolucionando con las organizaciones mis-mas. Esto es lo que se conoce como teora administrativa.

Una teora es, entonces, un conjunto de proposiciones articuladas de forma lgica3, quebuscan explicar y predecir las conductas de los fenmenos de un rea especfica de larealidad.

Una discusin que se ha dado con bastante frecuencia gira en torno a si la adminis-

tracin es una ciencia, una tcnica o un arte (Oliveira da Silva, 2002). Veamos breve-mente las implicaciones de cada una de ellas:

Ciencia.De una forma general, podemos decir que una ciencia es un conjunto de cono-cimientos que se ordenan de una forma sistemtica y que tienen validez universal, fun-damentados en unas verdades que se consideran absolutas y generales, conformandoteoras vlidas4 . En una ciencia el conocimiento es organizado, se aplica el mtodocientfico y se generan hiptesis, experimentacin y anlisis.

Tcnica. Podemos entender el concepto de tcnica como un conjunto de saberesprcticos, que mediante la aplicacin de unos procedimientos y herramientas, bus-

ca obtener unos resultados determinados en reas muy especficas5.Se transmitegeneralmente de persona a persona, lo que conduce a adaptaciones y mejoramientosindividuales segn los gustos y las necesidades. Su fundamentacin es completamenteemprica.

Arte. Es la expresin humana de sentimientos, pensamientos e ideas, con un carctertotalmente subjetivo, que se manifiesta a travs de unas actividades que requierenaprendizaje para desarrollar habilidades que permitan traer a la existencia fsica lasideas que tiene en su mente el artista6 . Aunque suee extrao, el arte se fundamenta enciertas reglas que lo regulan.

3Tomado de http://www.filosofia.net/materiales/tem/wittgens.htm 4 Tomado de http://es.wikipedia.org/wiki/Ciencia 5Tomado de http://www.abcpedia.com/diccionario/definicion-tecnica.html

A la pregunta de si la administracin es ciencia, tcnica o arte, podemosafirmar que es un poco de todas, aunque prima contundentemente elelemento cientfico.

6 Tomado de http://es.wikipedia.org/wiki/Arte


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Como ciencia, la administracin se apoya en otras ciencias, como son la sociologa, lapsicologa, el derecho, la economa, la antropologa, las matemticas, la ingeniera in-dustrial, la contabilidad, la ergonoma, la ciberntica y la misma filosofa. De todas ellasse nutre para esbozar sus principios y sus conceptos, sin ello significar que no tenga lossuyos propios.

Figura 5. Ciencia, tcnica o arte

Basada en Oliveira Da Silva.

Cuando nos referimos a la teora administrativa, tratndose de una organizacindonde la interaccin humana es esencial, es apenas obvio que la construccin delconocimiento, de los principios y las proposiciones sea un asunto bastante complejo.

Aunque no podemos determinar con exactitud cundo comenz la administracin comoprctica alrededor de la actividad humana, s podemos decir que los primeros escritosserios que ayudaron a desarrollar la teora administrativa se encuentran ubicados enel Siglo XIX con los escritos de Adam Smith y posteriormente profundizados en loscomienzos del Siglo XX por Taylor y Fayol.

Desde los comienzos de la teora administrativa se empezaron a desarrollar una serie deprincipios que fueron conformando la estructura misma de la ciencia administrativa. Hoyda, muchos de esos principios han sido revaluados, pero la gran mayora han permane-cido vigentes y tienen toda aplicacin en la actualidad administrativa. Podemos afirmar,entonces, que las diferentes teoras administrativas tienen vigencia en la actualidad ysu aplicacin depender de la situacin que se tenga en el momento, razn por la cualtodo administrador debe conocer cada una de dichas teoras.


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2.2. Taylor y la Administracin Cientfica

El ingeniero Frederick Taylor, en Estados Unidos, estaba preocupado por la bajaeficiencia y el despilfarro que existan en el aparato productivo de su poca, por laimprovisacin en las decisiones (si es que se tomaban decisiones), aunado al hecho

de la proliferacin de empresas originado por la creciente demanda de productos quegener la revolucin industrial (Chiavenato, Introduccin a la Teora General de la Ad-ministracin, 1999).

Como solucin a esta problemtica, Taylor se enfoc en los procesos de transformacin,buscando mejorar la productividad de la empresa para cual trabajaba, dando origen alo que se conoce como la Teora de la Administracin Cientfica, la cual fue complemen-tada por otros ingenieros que laboraban bajo su mando, como Gantt y Gilbreth, y luegoaplicado y ampliado por Ford. El enfoque de esta teora es eminentemente pragmtico.El nombre de Administracin Cientfica, segn el autor Chiavenato, se debe al intento deTaylor por aplicar mtodos cientficos a los problemas de la administracin (Chiavenato,

Administracin, Proceso Adminitrativo, 2001).

Al centrarse en aumentar la eficiencia de las labores netamente operativas, su estilo deadministracin se desarroll de abajo hacia arriba, de los niveles bsicos a los nivelesintermedio y alto. El nfasis estaba en la tarea, en los movimientos, en la ejecucin delos procesos y el uso de las mquinas y herramientas; el enemigo era el desperdicio.

Identific como principal fuente de desperdicio el hecho de que el mismo operario eraquien defina su mtodo de trabajo, el cual haba sido aprendido de manera informal dealgn otro operario. Esto origin una gran diversidad de mtodos, lo que dificultaba no-tablemente la supervisin y el diseo mismo de las mquinas y herramientas, pues prc-

ticamente cada operario tena su propio mtodo de trabajo. Taylor pretenda encontrarde forma cientfica el mejor mtodo para realizar un trabajo, con estudios detalladosde los tiempos y movimientos y el diseo adecuado de la herramienta necesaria.

Los cuatro principios de la Administracin Cientfica de Taylor, citando nuevamente aChiavenato, son (Chiavenato, Introduccin a la Teora General de la Administracin,1999):

Principio de planeacin.Asignar el mejor mtodo de trabajo de forma cientfica y que

no dependa de la decisin del operario.

Principio de preparacin.Seleccin cientfica del trabajador, de la mquina y de lasherramientas y su disposicin fsica.

Principio de control. Vigilar que la ejecucin del trabajo est de acuerdo con loplaneado.


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Estos mismos principios son vlidos para el papel del gerente, adicionando el principiode excepcin, que consiste en que le gerente slo debe preocuparse por los casos ex-

cepcionales que no estn bajo la norma para corregirlos, y no por los casos normales,los que estn bajo los estndares planeados (Chiavenato, Introduccin a la TeoraGeneral de la Administracin, 1999).

Como consecuencia del estudio de tiempos y movimientos (o anlisis del trabajo), seorigin la separacin del trabajo en actividades, lo cual dio origen a la divisin del tra-bajo, que trajo como contribucin la especializacin del trabajador. Ya no era necesarioque un operario conociera todo el trabajo necesario para realizar un producto, sino quele bastaba con ser experto en la realizacin de algunas tareas las cuales realizaba conmucha eficiencia.

Los mtodos de Taylor dieron origen a la produccin en masa, esto es, la elaboracinde grandes volmenes de productos de forma continua. Para lograrse aplicar de formaconsistente, desarroll los principios de estandarizacin, racionalizacin del trabajo,movimiento del producto en la lnea operaciones planeadas y puestos de trabajo es-pecficos (Chiavenato, Administracin, Proceso Adminitrativo, 2001).

Chiavenato se refiere a la teora de Taylor destacando el hecho de que ste con-sidera que el trabajador (operario) no es capaz de entender cientfica ni racionalmenteel trabajo y por lo tanto es responsabilidad de la gerencia asignarle el mejormtodo para realizar sus tareas. Para ello, la gerencia debe analizar detalladamente

lo que debe hacer cada operario, capacitarlo, entrenarlo y controlarlo, en lo que se dio aconocer como la Organizacin Racional del Trabajo, el cual tuvo como principal centrode estudio los siguientes aspectos (Chiavenato, Introduccin a la Teora General de laAdministracin, 1999):

Anlisis del trabajo.Con el estudio de tiempos y movimientos se pretenda que eltrabajo que se realizaba fuera ms eficiente y ms econmico. Lo que logr con esteanlisis puede describirse en los siguientes puntos: eliminacin de movimientos intiles,seleccin y entrenamiento racional de los trabajadores, mejorar la eficiencia del trabajomejorando la eficiencia del trabajador, distribucin uniforme del trabajo, fijacin de sala-rios con base en un trabajo bien definido.

Estudio de la fatiga humana: Uno de los colaboradores de Taylor, Gilbreth, sostenaque la fatiga disminuye la productividad y la calidad y propicia la rotacin del personaldebido a los accidentes, las enfermedades y el agotamiento. El estudio de movimien-tos se basa en la anatoma y fisiologa humana, razn por la cual determin que losprincipios de economa de movimientos que contribuyen a la disminucin de la fatigahumana son: uso adecuado del cuerpo humano, apropiada distribucin fsica del puestode trabajo y diseo de herramientas y equipos funcionales.

Principio de ejecucin. Las funciones y responsabilidades se deben asignar endiferentes personas y diferentes niveles para garantizar la disciplina. El gerente planea,prepara y controla, el operario ejecuta.


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Divisin del trabajo y especializacin del obrero.Quiz sea sta la principal con-tribucin de Taylor. Dividir el trabajo significa que un operario ya no realiza todas lasactividades para elaborar un producto (como se haca en los talleres artesanales), sinoque el trabajo se descompone en tareas ms pequeas, algunas de las cuales realizaun operario, otras las ejecuta un operario diferente y as hasta completar todas las tareas

que conforman un trabajo son ejecutadas por varios operarios, con lo cual se consiguemejorar notablemente laeficiencia.De igual forma, las tareas asignadas a un operario,al repetirlas constantemente, se vuelve experto en ellas, hasta que lleva a la especiali-zacin del trabajo.

Diseo de cargos y tareas.Como consecuencia de la divisin del trabajo, se hacenecesario reunir de forma coherente las diferentes tareas que resultaron de lasegregacin del trabajo en un cargo. Se entiende tarea como una parte de un trabajo.Entendemos cargo como un conjunto de tareas que se repiten de forma cclica, peroque no alcanzan a ser un trabajo completo. As que disear un cargo es especificar sucontenido (tareas) y la relacin con otros cargos. Como resultado del diseo de cargos,

se requieren operarios menos calificados, con salarios ms bajos, con menos necesi-dades de entrenamiento, que comenten menos errores, ms eficientes y con menosnecesidad de supervisin.

Incentivos salariales y premios por produccin. Al cumplirse los cuatro pun-tos anteriores, tenemos que se dispone de un cargo racionalizado y estandarizado,con unos operarios seleccionados y entrenados con un mtodo. Slo resta hacer queel operario colabore. Para lograrlo, Taylor desarrolla planes de salarios e incentivos porproduccin. Los operarios deben cumplir una cuota de produccin en un tiempo esta-blecido, o incluso superarla, para tener derecho a la remuneracin establecida: Se creaas el pago a destajo.

Homo Economicus.Este concepto lleva a la idea de que el operario slo est moti-vado para trabajar por las recompensas econmicas y materiales. Para la Escuela dela Administracin Cientfica, el operario trabaja no porque le gusta sino porque tieneque ganarse la vida, por miedo al hambre. El operario es holgazn, mezquino y culpa-ble del desperdicio en las empresas. Este aspecto refuerza la idea de Taylor de que aloperario hay que seleccionarlo segn sus condiciones fsicas y remunerarlo segn sueficiencia, logrando as que los salarios sean fuente de productividad y ganancias parala empresa.

Condiciones ambientales del trabajo. Especialmente por los aportes de Gilbreth, laEscuela de la Administracin Cientfica encontr que adems del salario y el mtodo detrabajo, la eficiencia del operario dependa tambin de otras condiciones que generanen el operario mayor bienestar fsico un una disminucin en la fatiga. Como resultado deello, se empez a otorgar herramientas e instrumentos adecuados al cargo, a distribuirlas mquinas de una forma coherente y a mejorar el ambiente fsico del trabajoadecuando las condiciones de ruido, iluminacin, ventilacin, comodidad.


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Racionalidad del trabajo.Taylor pensaba que la eficiencia slo se mejoraba si seimplementaban soluciones tcnicas. Muy por el contrario, uno de sus colaboradores,Gantt, pensaba que el trabajo debera ser ms racional y crea que deba humanizarsems los cargos. Propuso valiosos aportes, como el salario mnimo, el incentivo bono(pago adicional por metas alcanzadas), estableci que la instruccin y el entrenamiento

eran responsabilidades administrativas, cre el grfico de Gantt como fundamento parala planeacin y el control de las tareas de los operarios, y finalmente, expres que laresponsabilidad de la industria es ms el servicio que las ganancias.

Estandarizacin de mtodos y de mquinas. El concepto de estandarizacin esmuy parecido al concepto de homogeneidad. Un estndar es un criterio de referenciacon base en el cual se establece un resultado esperado, el cual es adoptado y aceptadocomo la unidad de medida que debe cumplirse. Para que la estandarizacin se alcance,debe existir homogeneidad en la materia prima, las mquinas, las herramientas y porsupuesto en el mtodo de trabajo, de tal forma que se disminuya la variabilidad y conella el desperdicio y la ineficiencia.

Supervisin funcional.Para Taylor, de la misma manera que los operarios deben es-pecializarse, los supervisores tambin deben hacerlo. sta es una extensin de la di-visin del trabajo. Los supervisores no deben atender absolutamente todas las laboresde primera lnea, sino que deben especializarse en funciones muy especficas, como laproduccin, o el mantenimiento, o la calidad.

Los aportes de la Administracin Cientfica fueron de vital importancia en su poca, eincluso hoy da hay casos en que tiene plena vigencia. No obstante, se critican algunospuntos de esta teora, tal como lo enuncia Chiavenato, de los cuales esbozamos los msimpactantes (Chiavenato, Introduccin a la Teora General de la Administracin, 1999):

La Administracin Cientfica se centr en los factores tcnicos y la ejecucinracional del cargo, desconociendo el lado humano de la empresa. Todo se vea comouna mquina que tena que ser eficiente.

Al sper especializar al operario, como fruto de la extrema divisin del trabajo,lleva a que cada operario se convierte en experto de una parte muy limitada del trabajo,lo que a la larga no termina en ms eficiencia.

Vio de una forma microscpica al operario, pues slo lo estudiaba y trabaja en

una relacin del obrero con su mquina, desconociendo la necesidad y beneficios delos equipos de trabajo.

Aunque se habla de Administracin Cientfica, a la larga la teora misma no tieneuna fundamentacin cientfica que demuestre los principios que se postularon.

La organizacin se vio de una forma incompleta al centrar su atencin slo en laeficiencia operativa, de una forma mecanicista y casi deshumanizada.


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Figura 6. Funciones de la organizacin

Elaboracin propia.

Con la evolucin de esta teora, hoy da las reas funcionales que concibi Fayol tienenun enfoque parecido, pero se han transformado esencialmente a cuatro reas, cuyosnombres son algo diferentes: rea de Produccin, rea de Marketing, rea Financiera,rea de Gestin Humana (que no haba concebido Fayol), todas ellas con implicacionesestratgicas y al mismo nivel jerrquico.

Dado que la funcin ms importante es la de administracin, Fayol, con el nimo darlecientificidad a su teora, determina que el acto de administrar est inmerso en todaslas dems funciones de la empresa, independiente de su nivel, y define el acto deadministrar como el acto de realizar actividades de planear (prever), organizar, dirigir,coordinar y controlar, actividades que conforman el proceso administrativo ( Oliveirada Silva, 2002):

Planear.Es evaluar y comprender el futuro y estructurar acciones que permitan alcan-zarlo.

Organizar.Consiste en asignar los recursos tanto humanos como materiales para quelo planeado se logre.

Dirigir.Busca obtener lo mximo de las personas para que se cumplan las tareas.

Coordinar. Es lograr que todos los esfuerzos y los recursos asignados a las activi-dades, se sincronicen armnicamente.

Controlar.Busca verificar e intervenir en las actividades y los recursos asignados, paraque lo planeado se cumpla.


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Unidad de direccin.El direccionamiento de la empresa debe ser nico, por lo quecada jefe debe tener objetivos comunes con los de la empresa para aplicar en su reao grupo de operarios.

Subordinacin de intereses.Aunque las personas siempre tendrn intereses particu-lares o grupales, estos no deben estar por encima de los intereses de la organizacin.

Remuneracin del personal.La remuneracin se debe fundamentar en el desempeodel operario, pero sobre todo, debe ser justa. No slo se considera el pago econmico,sino tambin el pago no financiero.

Centralizacin.Centralizar consiste en concentrar la toma de decisiones y la autoridaden la cpula de la jerarqua, es reducir la importancia del papel del subordinado.

Cadena escalar.Fayol se refera con la cadena escalar o jerarqua, a la lnea demando, o sea, a que cada posicin en la jerarqua tiene cierta cantidad de autoridad so-

bre sus subalternos, a quienes debe mantener informados de las actividades laborales.

Orden.En este principio se hace referencia a la importancia de que cada recursomaterial y cada persona estn en un sitio especificado, para aumentar la eficiencia.

Los principios sobre los que se apoya Fayol para estructurar su teora, tienen algunos deellos relacin con los de Taylor, pero propone otros nuevos sin que por ello se conviertanen principios o leyes inmutables (Oliveira da Silva, 2002):

Divisin del trabajo.Al separar los trabajos en tareas ms simples, se logra la espe-

cializacin del operario, lo que conduce a aumentar la eficiencia de la mano de obra.Autoridad y responsabilidad. Debe existir un equilibrio entre las dos. ParaFayol, autoridad significa el derecho a dar rdenes y a ser obedecido, mientras que laresponsabilidad es una consecuencia de aquella y significa el deber de rendir cuentaspor los actos desarrollados.

Disciplina.Hay unas normas establecidas que deben cumplirse y sobre las cuales losoperarios deben asumir un esfuerzo comn, con energa y dedicacin.

Unidad de mando.Para evitar confusiones y malos entendidos, todo operario debe re-

cibir rdenes de un solo jefe. Aqu hay una gran diferencia con Taylor, quien estableci laautoridad funcional de los supervisores, lo que conllevaba a que un obrero tena variosjefes.

Equidad.Todo operario debe ser tratado de forma igual, de tal manera que se consigala lealtad.


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Estabilidad del personal. Se debe buscar que las personas ms valiosas para laempresa permanezcan la mayor cantidad de tiempo posible, de tal forma que no hayanecesidad de contratar personal menos experto, con los costos y dificultades que estotrae.

Iniciativa. Aqu no hace referencia a la creatividad, sino a la actitud de los operariospor emprender actividades nuevas no previstas, por conviccin propia, para bien de laempresa.

Espritu de equipo.Si hay buena voluntad y armona entre los trabajadores, se logracrear y explotar la fortaleza ms importante de las empresas, sus personas.

Dos aspectos clave que defini Fayol y que propendi por su divulgacin, son el con-cepto de organizacin y el concepto de lnea y staff.

Conceba la organizacin como una estructura lineal, piramidal. Dos conceptos tomaronsentido, la autoridad de lnea, que significa poder sobre otros, y la autoridad de staff, quesignifica asesoramiento (y no mando sobre otros). En su concepcin de la autoridad,como sinnimo de poder, Fayol defenda que la aplicacin de los principios de unidadde mando, unidad de direccin, centralizacin y jerarqua, sostienen la autoridad delnea y la diferencian de la autoridad de staff.

2.4. Weber y la Burocracia

Muchos tratadistas de la administracin, ubican en la misma poca que Taylor y Fayol,

a los escritos generados por Weber, por lo que algunas veces tambin se le sita en laEscuela Clsica de la Administracin.

Por la importancia que estas ideas tienen para toda la teora administrativa, la Escuelade la Burocracia, se estudia en un contexto aparte. Un aspecto que debe resaltarse ini-cialmente, es que Weber pretenda dar una racionalidad tcnica a las teoras clsicas(Oliveira da Silva, 2002).

La organizacin que conceba Fayol tena fuerte influencia de la milicia, lacual reflejaba la estructura, la forma, la disposicin y la interrelacin entre loscargos, caracterizada por una lnea de autoridad (jerarqua), haciendo nfasisen que cada subordinado debe tener un slo jefe, especialmente en que la

estructura define quin es subalterno de quin.


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Un factor inevitable en toda organizacin es la burocracia, entendida para Weber comola racionalidad de la actividad colectiva, necesaria en todas las organizaciones, pero no

era un sistema social dentro de la empresa, sino un tipo especial de poder. En trminosmodernos, la burocracia se entiende como la excesiva centralizacin con poca par-ticipacin de los dirigidos, como la tramitologa necesaria para cumplir con las tareas,como la ineficiencia de las organizaciones. En el fondo, los dos conceptos son lo mismo.

Apoyados en la literatura de Chiavenato (1999, pp. 449-496) y Oliveira da Silva (2002,pp. 159-178), vamos a comprender los aspectos especficos de lo que quera significarWeber sobre el concepto de burocracia. En sus escritos, Weber hace una clara y ampliadescripcin de la autoridad, en relacin con los tipos de sociedad que l conceba comovigentes. La autoridad es el poder oficializado e institucionalizado, es la posibilidad deimponerse sobre los otros en virtud de su posicin dominante sobre el otro. Cuando la

imposicin es legtima, ya no se habla de poder sino de autoridad, segn Weber:

Sociedad tradicional.Se caracteriza por la hegemona patriarcal, por ejemplo la fa-milia. A sta corresponde la autoridad tradicional. Esta autoridad se da cuando quienes subordinado asume que las rdenes impartidas por su superior tienen fundamentoen su ejercicio tradicional del poder y por tanto se consideran justas.

Sociedad carismtica.Se caracteriza por la integracin de personas de forma arbi-traria, por ejemplo un partido poltico. A sta corresponde la autoridad carismtica. Laesencia de esta autoridad radica en la influencia que el superior ejerce sobre el subor-dinado, quien acepta las rdenes que ste imparte porque dicho subordinado confa y

cree en su superior. El carisma del superior radica en su personalidad influyente.

En toda la teora administrativa clsica, el concepto de organizacin se entiende comouna estructura generadora de ciertos factores, tales como poder, objetivos, roles,actividades, comunicaciones y otra serie de factores que surgen por el hecho deque las personas trabajan juntas.

Sociedad legal (burocrtica). Su caracterstica son las normas impersonales yla seleccin de los recursos de forma racional, como por ejemplo una empresa. A ellacorresponde la autoridad burocrtica o legal. En esta autoridad las rdenes sonobedecidas porque se considera que quien las imparte se ha basado para darlas en unconjunto de normas que todos consideran vlidas y justas.

Weber buscaba complementar las teoras de la poca, proponiendo una visin ms am-plia y global de la organizacin. Presenta una nueva perspectiva de la administracin alinvolucrar en sta a la ciencia poltica, el derecho y la sociologa.

Si bien para Fayol la administracin era una sola, independiente de si se ejerca en elsector pblico o el privado, Weber profundiz especialmente el impacto de la burocraciaen la administracin pblica, tema que en la actualidad sigue teniendo plena vigencia.No por esto desconoca que la burocracia se encuentra en todas las esferas organiza-cionales.


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La Teora de la Burocracia tiene esencialmente una serie de caractersticas que ladefinen. Entender estas caractersticas se hace fundamental para poder aplicar en laadministracin de una organizacin, dicha teora:

Carcter legal de las normas. La burocracia se basa en la unidad que otorgan las

normas y reglamentos escritos.

Formalidad de las comunicaciones. Toda la comunicacin en la burocracia es es-crita, lo que le da el sentido formal.

Racionalidad y divisin del trabajo.Cada persona cumple unas funciones especfi-cas, en las cuales tiene atribuciones particulares segn le sea dado el poder y el dere-cho correspondientes.

Relaciones impersonales. Para la burocracia las personas no son la esencia del car-go, sino que el centro est en las funciones que se deben cumplir.

Jerarqua de autoridad.Todo cargo tiene una jerarqua, esto es, existe un control sobrecada cargo ejercido siempre por alguien que est en una lnea ms alta de autoridad.

Estandarizacin de procedimientos. Cada persona que est asignada a un cargodebe hacer lo que la burocracia le impone, y no lo que dicha persona desea. Las reglasy normas son entonces las que rigen el cargo.

Competencia y meritocracia.Para seleccionar las personas para un cargo, no setiene en cuenta las preferencias del jefe, sino que la decisin de la seleccin se funda-menta en la capacidad y competencia tcnica, adems de los mritos que ha hechopara el cargo.

Especializacin de la administracin. Debe existir una segregacin entre quienesadministran la organizacin y los dueos de los medios de produccin. Los dueos nodeben administrar y los administradores no deben ser dueos de los medios produc-tivos que dirigen.

Profesionalizacin de los participantes. Se considera que cada funcionario (perso-na que ostenta un cargo) es profesional en lo que hace, debido a que es un especialistaen las funciones y cumple con todas las condiciones de un burcrata (asalariado, no es

dueo de los medios, es asignado al cargo, su mandato es indefinido en el tiempo, llegal cargo por una carrera).

Funcionamiento previsible.En la burocracia, debido a que todo se basa en normasy reglas, el funcionario debe comprometerse a cumplirlas, por lo que es previsible quelos resultados se establezcan anticipadamente de una forma rutinaria pero eficiente yeficaz. Todo est previsto con anticipacin.


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Algunos de los puntos en que la teora de la burocracia muestra debilidades o aspectosnegativos, se dan porque la total racionalidad de la organizacin no es posible, ademsdebido a que se deja de un lado el aspecto humano del trabajo. Los puntos msrelevantes son:

Apego a las normas.La importancia que se le da a la norma rebasa a la teora misma,hasta el punto de que dichas normas terminan por volverse objetivos, o los sustituyen.Los medios se convierten en los fines mismos.

Excesivo formalismo y papeleo. Como toda la comunicacin es escrita, todo sedebe documentar, para que siempre haya evidencia escrita de lo ordenado. Esta sit-uacin conlleva a exagerada cantidad de papeleo.

Resistencia al cambio.Debido a la excesiva previsibilidad de cada cosa y a la exigen-cia de que todo est normativizado, el funcionario termina por rutinizarse en el trabajoy por tanto cualquier mejora ser rechazada por amenazante o por molesta.

Relaciones despersonalizadas.El nfasis en la burocracia est en el cargo mismo ylas normas, por encima del funcionario que lo ejerce, lo que termina por producir unambiente en el cual las relaciones interpersonales no son importantes, y por el contrario,son ms bien evitadas de parte de la administracin.

Decisiones jerrquicas.Las nicas personas que toman las decisiones sern las queostentan la autoridad en un nivel jerrquico elevado, aunque no tenga conocimiento deltema.

Conformismo. La burocracia espera que las personas se sometan a las normas de tal

forma que hagan exactamente lo que se espera de ellas, lo que limita su espontaneidady libertad.

Muestra de autoridad. Debido a que la esencia misma de la burocracia est enla jerarqua de autoridad, siempre debe resaltarse quin ejerce el poder, lo que general-mente se muestra a travs de signos y smbolos como el tipo de oficina, los privilegios,etc.

Pobre atencin a los clientes.Lo menos importante para la burocracia es el cliente,pues a ste se le ve como alguien que entorpece las labores, y por ello se le trata deuna manera fra y estandarizada. La burocracia est pensada para que funcione hacia elinterior de la organizacin y no hacia afuera y por tanto, es la razn por la cual se basaen procedimientos para todo lo que se hace.


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2.5. Escuela de Relaciones Humanas

Con alguna frecuencia, a la Escuela de las Relaciones Humanas se le llama tambinCorriente Humanista de la Administracin. Para la poca en que surgi esta escuela, yase tena bastante desarrollado todo el tema de la eficiencia en la tecnologa, los mtodos

y procedimientos, la definicin de cargos. Pero se haba pasado por alto un elemento,el individuo como persona.

Tomando como punto de referencia lo expresado por Oliveira da Silva (2002, pp.199-214) y Chiavenato (1999, pp. 113-196), podemos reconstruir los aspectos clave dela Teora de las Relaciones Humanas o Enfoque Humanista de la Administracin:

Las desavenencias cada vez mayores que surgan entre los patrones y losoperarios, estaban llevando a un colapso de la actividad empresarial, debido a queaparecieron los sindicatos que promovan huelgas, como mecanismo de presin paraque las empresas fueran ms humanizadas.

El surgimiento de las ciencias de la psicologa y la sociologa, dieron un nuevo aire, puescentraron su estudio en la demostracin de lo absurdo, inadecuado e injusto que era elsistema de trabajo basado en la prctica cientfica de la administracin. Esto sucedaen los comienzos del Siglo XX, y muchos psiclogos de esa poca realizaron estudiosempresariales que trataban de darle esa dimensin humana al trabajo. Algunos de ellosfueron Lewin, Dewey y Mayo.

No obstante, en la misma Administracin Cientfica, ya haba pequeos esbozos de hu-manizacin cuando los esposos Gilbreth propusieron algunas ideas acerca de la fatigahumana, las condiciones ambientales en el trabajo y otros temas similares.

El principal representante de la Escuela de las Relaciones Humanas es el psiclogoaustraliano y norteamericano Elton Mayo, quien alrededor de 1922 comenz unas in-vestigaciones industriales, aplicando la psicologa industrial, inicialmente en la fbricaWestern Electric Company, ubicada en Hawthorne (Chicago) y luego en otras empresas.

Podemos decir que el experimento de Hawthorne se realiz en cuatro fases. No era esolo que se tena previsto, pero debido a los resultados obtenidos, se ampliaba cada vezms dicho experimento:

Fase uno.En la fbrica se realiz un estudio sobre la iluminacin con diferentes tra-bajadoras. Lo que se pretenda era contestar a la pregunta la iluminacin afecta laproductividad? Se supona que a los trabajadores slo los motivaba factores externos,como la iluminacin en el puesto de trabajo. En los tres experimentos se cambiabanlos niveles de iluminacin, suponiendo que al aumentar, la productividad mejorara, yal disminuir la productividad bajara. El resultado que obtuvo lo sorprendi: siempre laproductividad aumentaba sin tener aparente relacin directa con la intensidad de la luz.


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Fase dos.En la sala de montajes de rels, aisladas de las dems trabajadoras, se hizola segunda fase de los experimentos. La pregunta que quera contestar era cules sonlos efectos del descanso y la fatiga en la productividad de las trabajadoras? Como sesimul un rea similar a la que tenan las trabajadoras, terminaron por desarrollar unarelacin amistosa y agradable que influy en el comportamiento laboral, cosa que no

sucedi con el resto de personal que laboraba en su puesto normal de trabajo. El resul-tado obtenido es que la produccin aument a pesar de tener jornadas ms extensasy con descansos programados, donde la interaccin del supervisor es esencial. Loque cambiaba entre la sala de prueba y la sala normal de trabajo eran las condicionessociales.

Fase tres. Se inici un programa de entrevistas, para responder a la pregunta qu tansatisfecha se siente con su entorno? Se pretenda conocer qu tan bien se sentan lastrabajadoras con su supervisor, con la condiciones del trabajo y con las condicionesmismas de la labor. Lo que descubrieron es que la situacin psicolgica de cadaempleada influa en su satisfaccin o no con el trabajo que haca. Otra cosa que

encontraron es que los trabajadores se asociaban para protegerse colectivamente, con-trolando la produccin, sancionando a los que no aceptaban las normas, con elliderazgo informal o con su manifestacin de respeto o no a su superior inmediato.

Fase cuatro.Como aparecieron fuertes lazos de grupos informales, Mayo inici unainvestigacin en la sala de montaje de terminales, donde la pregunta que queran con-testar era cmo funcionan los grupos sociales en la organizacin? Un resultado quese obtuvo es que independiente de lo que pidiera la administracin, las trabajadorastenan una idea de la cantidad que deba producirse, nadie debe trabajar ni de ms nide menos.

Las conclusiones que obtuvo Mayo se resumen en los siguientes puntos:

El nivel de produccin no depende de la capacidad fsica del trabajador(Administracin Cientfica), sino por la integracin y las normas sociales.

Los empleados no slo se motivan con factores externos (salarios, condicionesfsicas), sino que hay factores psicolgicos que influyen en la productividad.

El comportamiento del individuo se apoya completamente en el grupo y por tantono reaccionan de forma aislada sino como miembros de un grupo.

Las pausas influyen en la productividad de forma positiva, pero no sirven de nadacomo un elemento aislado.

El grupo establece la cantidad a producir, y quien se salga de sta norma social,se enfrenta a la prdida de afecto y respeto de los compaeros. Las recompensas ysanciones no econmicas tienen gran impacto en la productividad y felicidad del traba-jador.


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Los parmetros que se encuentran en los sistemas son:

La empresa debe ser vista como una organizacin social conformada pordiferentes grupos informales, difiriendo de la visin clsica que la miraba en su estructu-ra formal (responsabilidades, autoridad, etc.).

La organizacin est conformada por grupos sociales, con interaccin social,

donde cada individuo es diferente, pero da y recibe influencia de los dems. El cambio de puesto de trabajo influye ampliamente en la moral del trabajador.Los trabajos repetitivos y simples son montonos y reducen la eficiencia (contrario a laque propona la Administracin Clsica).

Las mejoras tecnolgicas son vistas por los trabajadores como formas de explo-tacin al producir ms pero ganar lo mismo el trabajador.

Ludwig Bertalanfy (1940) inici un movimiento que pretenda volver en cierto sentido alpensamiento aristotlico, en el cual los problemas se abordan desde una perspectivams amplia, o sea, de forma holstica, completa, no buscando una solucin parcial con-centrada en los elementos, sino considerando todos los elementos y las interaccionesque ellos tienen entre s para hallar una solucin integral, completa, a lo que se le llam

la Teora General de Sistemas.

Cuando esta teora se comenz a aplicar a las ciencias de la administracin, dio comoresultado un enfoque innovador, el cual pretenda encontrar solucin a los problemasadministrativos considerando tanto el interior de la organizacin como todo lo que la ro-dea. A este enfoque se le denomin Teora de los Sistemas (enfoque de sistema o visinsistmica).

2.6. Bertalanfy y La Teora de Sistemas

Desde que la ciencia tom senderos independientes segn cada disciplina del cono-cimiento, la solucin de algn problema se converta en un reto de cada ciencia, dedonde se proponan soluciones que slo consideraban la situacin aislada, aparte delmundo que la rodeaba.

Construiremos este epgrafe basados en lo expuesto por los autores Oliveira da Silva

(Oliveira da Silva, 2002) y Chiavenato (1999, pp. 767-805).

Un sistema puede definirse como un conjunto de elementos que interactan,transformando entradas en salidas, compartiendo informacin, energa y materia con elentorno, en busca de un objetivo.


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Figura 7. La teora de sistemas

Elaboracin propia.

Insumos (entradas). Es el material, energa o informacin querequiere el sistema para alcanzar sus objetivos. Lo toma de su en-torno. Se identifican algunos insumos como materia prima, recursosfinancieros, informacin, etc.

Productos (salidas).Es el resultado del proceso de transformacin.Es el aporte que hace el sistema a su entorno.

Procesos de transformacin (procesamiento).Con los procesosde transformacin el sistema convierte entradas en salidas.

Retroalimentacin (retroinformacin). Los resultados tienen unimpacto en el entorno, y por tanto el sistema debe comprender si estosresultados satisficieron o no los objetivos.

Entorno (ambiente). Es el medio o sistema mayor en el cual se en-cuentra el sistema. De l toma los insumos y a l enva sus productos.

Un sistema siempre puede considerarse como parte de otro sistema mayor que lo con-tiene (que es su entorno). Adicionalmente, un sistema est conformado por sistemasms pequeos que l, llamados subsistemas.

Los sistemas pueden clasificarse de varias formas. Todas ellas tienen caractersticasespeciales, tales como:


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2.7. Escuela Situacional o de Contingencias

Se dice que al Teora Situacional o de Contingencias, es una derivacin de la teorade sistemas. La teora de contingencias sostiene que situaciones distintas exigenprcticas diferentes, por lo cual aconseja el uso de las teoras tradicionales, del com-portamiento y de los sistemas, combinadas o por separado, para resolver los problemasde las organizaciones (Oliveira da Silva, 2002, p. 365).

De lo anteriormente dicho, podemos concluir que esta escuela valida todas las demsteoras existentes y afirma que se deben aplicar segn sea la situacin que ocupe aladministrador, bien sea en su sentido original, o bien en combinacin de conceptos. Supunto central de anlisis est en la estructura de las organizaciones, pero influenciadao afectada por las variables tecnolgicas y el entorno que rodea a dicha organizacin.

Como un punto clave de la teora, y tomando como base para la construccin de esteepgrafe a Oliveira da Silva (2002, pp. 365-394) y Chiavenato (1999, pp. 806-996), podraafirmarse que no existe una nica mejor estructura para una organizacin, sino que msbien sta depender de la tecnologa que utilice y de las caractersticas y tamao delentorno que la rodea.

Los investigadores que representan esta teora, buscaban confirmar si la teora clsicatena o no aplicacin, y lo que descubrieron es que la estructura de una organizacin ysu funcionamiento tienen una relacin directa con su entorno.

Uno de sus expositores es Woodward, quien hizo un estudio en empresas britnicaspequeas, demostrando que la estructura dependa de la tecnologa (proceso por lotes,proceso en masa, proceso continuo). Un aspecto que resalta es que a medida quese requiere fabricar un mayor nmero de unidades, la tecnologa aumenta y con ellala complejidad de la estructura organizacional en cuanto a niveles administrativos yamplitud de control, aunque los costos por producto y la eficiencia deberan aumentar.Woodward afirma que una empresa tendr xito si su estructura organizacional es lams adecuada para la tecnologa que utiliza.

Un trabajo complementario elaborado por Perrow ( Organizational Analysis: A

Sociological View, 1970) es la comprensin de si la tecnologa utilizada es rutinaria o norutinaria, lo que marca una diferencia entre el tipo de problemas que se presentarn.Tecnologa rutinaria o no rutinaria quiere decir si su uso es bien conocido o si requiereadaptaciones segn las circunstancias. En el caso de la tecnologa no rutinaria, la es-tructura implica mucha discrecionalidad y poder en la toma de decisiones en los nivelestecnolgicos (operativos) con mucha interdependencia en el grupo y con un enfoquebastante sistmica (orgnico). En las tecnologa rutinarias, la discrecionalidad es poca yel poder para tomar decisiones est concentrado en los niveles medios de la estructura,


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con poca interdependencia en los grupos y quiz bastante burocracia.

Los autores Burns y Stalker definieron las organizaciones mecanicista y orgnica. Elprimero describe las organizaciones como si fuera una mquina, concentradas en el lo-gro de objetivos de forma eficaz, donde hay mucha previsibilidad de los resultados, las

tareas son detalladamente planeadas y el desempeo es muy regulado. Por el contrario,un modelo orgnico es una organizacin que busca alcanzar sus objetivos maximizandola satisfaccin, flexibilidad y desarrollo de las personas que intervienen; es una organi-zacin que puede equipararse al funcionamiento de una clula, donde su caractersticaes que no son muy predecibles sus insumos ni sus resultados y por tanto la planeacindetallada y especfica es muy escasa por la dificultad de predecirse anticipadamente;estas organizaciones son flexibles al entorno.

Chandler, otro autor asignado a esta teora, correlaciona el diseo de la estructura or-ganizacional con la estrategia empleada. Esto significa que dependiendo de loscaminos que piense recorrer una organizacin para alcanzar sus objetivos, esto deter-

minar la estructura que requiera, as que una organizacin debe cambiar de estrategiasegn su entorno se lo exija, pero igualmente debe analizar si la estructura que poseees la adecuada para dicha estrategia.

Para sintetizar la teora situacional veamos lo expresado por Chiavenato: En general, lateora situacional procura explicar que los principios de organizacin no son absolutos.Los aspectos universales y normativos deben sustituirse por el criterio de adecuacinentre organizacin y ambiente, y por el criterio de adaptacin entre trabajo, empresa ypersonal. Las organizaciones tambin deben ajustarse sistemticamente a las metascolectivas y a los objetivos humanos individuales (Chiavenato, Introduccin a la TeoraGeneral de la Administracin, 1999, p. 838).

2.8. Teora del Desarrollo Organizacional

Se le atribuye a Beckhard la asignacin del nombre de Desarrollo Organizacional a lanecesidad de las organizaciones de dar respuesta al dilema planteado entre lograr unabuena productividad en las empresas al tiempo que mantener un personal completa-mente satisfecho.

Se construye este epgrafe con base en lo expuesto por los autores Oliveira da Silva

(2002, pp. 398-428) y Chiavenato (1999, pp. 627-696).

El concepto de Desarrollo Organizacional, que ha tenido tanta acogida en laadministracin actual, se entiende como todas las acciones planeadas que se llevana cabo al interior de una organizacin para transformar la cultura, los sistemas y elcomportamiento de las personas en busca de aumentar la eficiencia y la eficacia organi-zacionales. Esta definicin se le atribuye a Bennis.


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Se resalta el hecho de que los cambios son planeados y no improvisados o eventuales,con un enfoque a la transformacin cultural, estructural y comportamental.

Se han identificado algunas necesidades de cambio en las organizaciones, que engeneral tienen que ver con el cambio en la estrategia, el clima organizacional, la cultura,

la estructura, la colaboracin, la comunicacin, la planeacin, la motivacin y la solucinde problemas.

Algunos puntos que se deben definir para tener claridad sobre la teora del desarrolloorganizacional, son:

Cultura organizacional. La mejor manera de entender este concepto es atravs de la expresin cultura organizacional es la forma en que se hacen lascosas en una organizacin. La cultura se forma y se arraiga a travs de la histo-ria de cada organizacin y se refleja en la forma habitual de pensar, de actuar, desentir al interior de dicha empresa. Podramos afirmar que la cultura tiene que vercon el comportamiento y el desempeo colectivo. Una cultura puede ser fuertesi est arraigada y dbil si es maleable. Pero una cultura puede cambiarse demanera fcil o difcil, dependiendo de su arraigamiento.

Clima organizacional.La cultura organizacional se refleja en las empresas atravs del clima o ambiente organizacional. Entendemos que clima organiza-cional es la atmsfera psicolgica que procede de los comportamientos, de la

gestin y de las polticas, que se expresa en las interacciones personales, el cualpuede ser o no satisfactorio y que se identifica muy especialmente con la moral(nimo, disposicin, motivacin) de los trabajadores.

Cambio organizacional.Definir la palabra y el concepto de cambio es un temabien complejo. Cambiar significa hacer algo de forma diferente, en el contextoorganizacional. Es pasar de un estado actual de cosas (situacin actual) a unestado previsto planeado (situacin ideal) que se considera mejor que la an-terior, rompiendo la inercia de la forma de ser y hacer de la organizacin. Unaorganizacin no puede quedarse esttica, pues sus estrategias, su cultura, suestructura e incluso sus procesos requieren adaptarse a su entorno cambiante.

Las mismas fuerzas que componen el entorno general y especfico, son las mis-mas fuerzas que motivan, generan e impulsan el cambio. El cambio siempregenera resistencia, pero ste debe hacerse a pesar y por encima de stas, silas condiciones muestran que ese es el camino. El cambio no es algo esttico,como se dijo, y por ello, todo proceso de cambio debe ser planeado y ejecutadode una forma consciente y estructurada.


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2.9. Administracin de la CalidadDesde que existe la elaboracin de productos por parte del hombre, siempre ha existidoel inters porque cada artculo que se produjera fuera lo mejor posible, pero el conceptoque se tena de mejor era absolutamente relativo y estaba ms en el concepto delartesano que fabricaba dicho bien.

Una vez entr en su apogeo la revolucin industrial, la administracin comenz a tomar

partido en los temas de eficiencia y productividad, donde la importancia de obtenerbienes estaba ms enfocada a la cantidad que a la calidad de los mismos, lo cual fue elresultado directo de la divisin del trabajo y la especializacin. Que un bien estuviera ono bien elaborado no era tan trascendental como la cantidad que deba obtenerse de lpara satisfacer la demanda.

A medida que aparecieron ms empresas competidoras, fue surgiendo en los clientes undeseo de obtener mejores productos, pero el concepto de mejor segua siendo un temasubjetivo. Se entenda la calidad como la durabilidad del bien terminado. Las empresascomenzaron a hacer revisiones masivas de sus productos antes de despacharlos a sus

clientes, luego, el advenimiento de la estadstica aplicada a la administracin permitique los productos no fueran revisados masivamente, sino que se hicieran muestreosrepresentativos para determinar la calidad de cada lote.

Hoy da, el concepto de calidad va ms all de la simple revisin de productos. Lo quese busca no es tener que revisar los bienes cuando ya estn terminados, sino hacerlosbien desde el principio. A esta forma de ver la calidad se le dio el nombre de CalidadTotal.

Desarrollo organizacional.Ms all de un simple cambio, as este sea planeado,el desarrollo organizacional tiene que ver con la modificacin planeada del com-portamiento de las personas, de la cultura, de la estructura misma. Es un esfuerzode largo plazo que requiere un diagnstico, un alcance, un objetivo y un proceso

de desarrollo. Desarrollo, como lo define Chiavenato, tiene varias connotaciones,tales como procesos de solucin de problemas, renovacin, administracin partici-pativa, empoderamiento y procesos de investigacin - accin.

Las caractersticavs del Desarrollo Organizacional, establecidas por Chiavenato,son: focalizacin en la organizacin, orientacin sistmica, uso de agentes decambio, solucin de problemas, aprendizaje experimental, desarrollo de equipos,retroalimentacin y orientacin situacional (Introduccin a la Teora General de laAdministracin, pp. 651 - 653).


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Quiz quienes ms aportes dieron a la Teora de la Calidad fueron Deming, Juran, Cros-by e Ishikawa. Ellos sentaron las bases de lo que hoy se conoce como uno delos elementos esenciales de la productividad: la calidad total. A Crosby se le debe ladefinicin de calidad, como cumplir con los requisitos del cliente.

En las organizaciones de hoy da, el concepto ha evolucionado hasta el punto de deter-minar que la calidad es un compromiso de cada uno de los empleados y va ms all deobtener bienes y servicios que satisfagan al cliente, sino que debe superar las expec-tativas de ste.

Aplicar los conceptos de calidad en las organizaciones ha creado toda una revolucin.No se concibe hoy da un producto que no sea de calidad, como tampoco se concibeun servicio que no sea de calidad. Pero para que esto se logre, debe haber uninvolucramiento de todo el personal, incluido el directivo, del cliente, de los proveedoresy de todos los que tienen que ver con la calidad. La calidad transform la manera deadministrar las empresas.

2.10. Benchmarking

No es posible asignarle a un autor concreto la creacin del concepto de Benchmarking,aunque si se le atribuye a la empresa Xerox su primera aplicacin exitosa y por tanto suconceptualizacin, en la poca de los 80.

Benchmarking significa aprender de los mejores. La filosofa de esta herramienta con-siste en entender cmo hace las cosas mi empresa, luego encontrar otra empresa quehaga las cosas mucho mejor que la ma (referente), por lo cual establezco la brecha o

diferencia entre lo actual y lo ideal. El paso siguiente es estudiar cmo hace las cosas mireferente, aprender de l, entender su proceso y adaptarlo a mis necesidades.

Benchmarking no significa copiar ni hacer espionaje. Significa aprender de otro y adap-tarlo a mis necesidades. El benchmarking se hace a los procesos de la empresa ypuede aplicarse a una parte de ella o a toda.

La importancia que tiene para la administracin este proceso de benchmarking es quees una forma de cambiar la forma de ejecutar los procesos de una empresa por la formacomo los hace de forma mejor otra empresa. Es una manera de acelerar los cambiossin tener que mejorar los procesos propios, sino ms bien aprender de los que saben.

2.11. Reingeniera

El deseo de hacer que las cosas fueran radicalmente mejores en las organizaciones,llev a los autores Hammer y Champy en la dcada de los noventa a proponer unmodelo trascendental de cambio, al que llamaron Reingeniera.


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La reingeniera se define como un cambio radical y trascendental en los procesos,comenzando nuevamente con la redefinicin del negocio y de la empresa. El conceptode reingeniera es el de volver a definir todo desde cero, es volver a comenzar.

Su fundamentacin est en que los procesos son los responsables de que los resulta-

dos sean excelentes, por lo tanto, su propuesta es volver a reunificar las actividadesque haba separado Taylor y darle un nuevo sentido a los procesos, de tal forma que lostrabajos vuelvan a hacerse de forma completa, aunque esta vez no se trata del trabajode una sola persona sino del de un equipo, y para mejorar la eficiencia se hace un usointensivo e inteligente de la informtica como apoyo a las labores.

2.12. Gerencia por ProcesosUna forma de administrar que ha tomado no slo ms fuerza sino mayor nmero deadeptos, impulsados por las normas de calidad, es la Gerencia por Procesos. El con-cepto fundamental que entraa esta Gerencia del Da a Da como tambin se le llama,es la aplicacin permanente del ciclo PHVA, ciclo del mejoramiento continuo.

El ciclo PHVA se define como aquel en el cual se ejecutan de forma continuae ininterrumpida los procesos de Planear, Hacer, Verificar y Actuar.

En su libro Gestin por Procesos, Fernando Agudelo establece que gerenciar por pro-cesos es garantizar un resultado a travs de los objetivos que en trminos de calidadse definen en trminos de calidad, costos, atencin, disposicin y seguridad, los cualesdeterminarn la superacin de las expectativas de los clientes y con ello lograr la renta-bilidad y prosperidad de la organizacin (Agudelo & Escobar, 2007).

Un proceso se entiende como una serie de pasos consecutivos que se realizan con lafinalidad de convertir unas entradas en unas salidas. Lo que pretende la gerencia porprocesos es que toda la organizacin se vuelque a los procesos, dejando de un lado laforma tradicional de organizarse en torno a las tareas.

Agudelo & Escobar (2007) proponen que la transformacin de una organizacin a sugestin por procesos, incluye varios aspectos, como son el enfoque al cliente y no alproducto, la transformacin de una organizacin vertical por tareas a una horizontal porprocesos, a un cambio cultural donde se centran las decisiones en hechos y datos yno en suposiciones que permiten optimizar la gestin para lograr altos estndares de

desempeo.

2.13. Balanced Scorecard

Fueron los Robert Kaplan y David Norton quienes en el ao 1992 propusieron el trminode Balanced Scordcard o Cuadro de Mando Integral (CMI).


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Para responder

a. Identifique por lo menos alguna situacin que se relacione con la apli-cacin de alguna de las teoras clsicas estudiadas y explique cmo se aplica

y si se hace bien o mal.

b. En caso de tener que aplicar un proceso de reingeniera, a qu proceso

lo hara? Por qu?

c. Describa cmo es el proceso de calidad en esta empresa, pensando enlas variables de materia prima, personal, tecnologa y procesos.

d. Justifica que esta empresa piense en algn proceso de benchmarking?

e. Describa la cultura y el clima organizacional de esta empresa.

Toda la materia prima es de fcil adquisicin en el mercado local, de unos proveedoresque se caracterizan por su buena calidad, cumplimiento y lealtad, por lo menos los queutiliza Colchones el Buen Dormir, ya que existen algunos proveedores deshonestosque reciclan colchones viejos y venden algunos de sus insumos a algunas fbricasinescrupulosas.

Los clientes de la empresa son muy voltiles, especialmente porque son distribuidoresque negocian con el que les ofrezca los mejores precios. Esto significa que las ventasse ven muy afectadas por el factor precio, ms que por otros factores como la calidado el diseo ya que el margen de rentabilidad es cada vez ms reducido. Lo extraoes que los consumidores finales prefieren ms un buen colchn que les proporcionedescanso, que un precio reducido. La competencia es bastante fuerte, a veces llegandoa establecer estrategias tan agresivas que pueden deteriorar la imagen de Colchonesel Buen Dormir, convirtindose en una verdadera pesadilla para la empresa.

El trato que le dan a su personal es bastante especial, pues se preocupan porque sesientan bien, porque estn bien capacitados y porque trabajen en equipo. De hecho, se

ha logrado que sean bastante creativos e innovadores. Un factor clave para lograr esteexcelente escenario de buen trato se da en las reuniones peridicas que se hacen entrejefes y empleados, donde analizan cada situacin y deciden como equipo las accionesa tomar.

La tecnologa que tiene para la fabricacin de sus productos es bastante buena, perocambia con mucha facilidad. Una cosa que ha afectado bastante a la empresa es elgran nivel de desperdicio que se genera por el mal uso que se hace de la materia prima.Hay que anotar que la empresa, a pesar de este desperdicio, se ha caracterizado porentregar oportunamente sus productos y por planear cuidadosamente sus estrategias,pensando siempre en cumplir con sus objetivos.

Una cosa que tiene muy clara la administracin es no dedicarse a otro tipo de negocios,pues cree que debe mantener el foco en los colchones solamente.


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2.15. Ejercicios

Considerando que las diferentes teoras que la administracin ha planteado enel transcurso del tiempo pueden tener o no vigencia en la actualidad,respondaa los siguientes cuestionamientos e inquietudes:

a. Para cada una de las teoras estudiadas, encuentre un ejemplo prcticode una empresa donde se aplica cada una de dichas teoras, explicando laforma de aplicacin.

b. En cada uno de los casos anteriores, d su opinin acerca de si lateora estudiada se aplica correcta o incorrectamente y qu propondra usted

en cada caso.c. Indague por la cultura organizacional de alguna empresa y elabore unensayo de dos pginas como mximo, en el cual se detalla la forma como cul-turalmente dicha empresa vive y hace sus cosas.

d. Cite un caso de una empresa que tenga un buen clima laboral y otra queno lo tenga. Establezca un cuadro comparativo de las implicaciones negativasde un mal clima laboral, frente a las implicaciones positivas de una empresaque se preocupa por el bienestar de sus empleados generando un buen climalaboral.

e. Investigue cmo las empresas de nuestro medio estn aplicando hoyda las teoras de la calidad, el benchmarking y la reingeniera. Al final presenteun paralelo entre las implicaciones positivas y negativas de estas tres teoras.

f. Estudie alguna teora de la administracin moderna que no haya sidomencionada en esta cartilla. Presente un informe de dos pginas con sus prin-cipales caractersticas, retos y fundamentos.


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3. Objeto de Aprendizaje:Planeacin

3.1. Proceso Administrativo

Al estudiar las teoras administrativas, desde sus comienzos, Fayol defini unasfunciones que debera desempear la administracin, independiente de su tamao, desu dedicacin o de quines sean sus dueos. Estas funciones, para Fayol, eran: Pla-near, Organizar, Coordinar, Dirigir y Controlar.

La administracin actual ha superado esta definicin funcional y ha propuesto que no esuna serie de funciones desligadas, sino por el contrario, es todo un macro proceso, porlo que es llamado Proceso Administrativo, el cual busca contextualizar la administracin

como un conjunto de procesos que interactan entre ellos, que ninguno puede existir sinlos otros y que en conjunto buscan alcanzar los objetivos organizacionales. Forman unasecuencia continua que no tiene comienzo ni fin.

Figura 8. El proceso administrativo

Elaboracin propia.

Cambiar del concepto de funcin al concepto de proceso, significa que las relaciones yacontecimientos son dinmicos, evolucionan, cambian constantemente.


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Elaboracin propia con informacin de Chiavenato.

Es necesario que toda organizacin haga planeacin? Quin debe planearen las organizaciones?, etc.Estos cuestionamientos, si bien son vlidos, no son el punto de comienzo paracomprender qu es y cmo se planea en una organizacin.

Figura 9. Niveles organizacionales

3.2. Niveles en la Planeacin

Ya hemos discutido anteriormente el significado del concepto de planeacin. Para re-cordar, simplemente digamos que es anticiparse al futuro, tomar decisiones sobre ese

futuro esperado y asignar los recursos para que se alcance ste.Muchas preguntas podran surgir alrededor de este concepto, como por ejemplo

Un aspecto, para comenzar es comprender qu es un nivel organizacional y qu tieneque ver cada uno de ellos con la planeacin.

Un nivel organizacional o nivel jerrquico, es una asignacin de autoridad dentro deuna organizacin, en la cual hay unas responsabilidades que provienen de la divisindel trabajo. A nivel organizacional, se habla de tres niveles administrativos, a saber(Chiavenato, Administracin, Proceso Adminitrativo, 2001): nivel institucional, nivel in-termedio y nivel operativo. El tipo de problemas que debe atender cada estrato tienenrelacin con la dimensin espacial y temporal en que estn ubicados dentro de la em-

presa.


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El tipo de problemas que enfrenta y el enfoque que debe darle a los mismos, dependerineludiblemente del nivel en el que el empleado se encuentre.

3.3. Planeacin Estratgica

Una forma especial de planear de las empresas es llamada la planeacin estratgica,la cual consiste en entender el entorno de la organizacin y establecer el rumbo y lasacciones para aprovechar lo que le b

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