NovaGob Estudios nº5/2017 Nuevas tendencias en estrategia de servicio en el sector público

NUEVAS TENDENCIAS EN ESTRATEGIA DE SERVICIO EN EL SECTOR PUacuteBLICO

INnovagobNovaGob Estudios

Coleccioacuten NovaGob EstudiosNordm 5 2017 FEBRERO

Adriaacuten Vicente PantildeosUniversitat Politegravecnica de Valegravencia

Fernando Gonzaacutelez Ladroacuten de GuevaraUniversitat Politegravecnica de Valegravencia

NovaGob Estudios bull nordm 52017

2 novagoblab | Laboratorio de Gobierno para la Innovacioacuten Puacuteblica

IacuteNDICE

1 Introduccioacuten 3

2 Metodologiacutea 4

3 Resultados 5

4 Diaacutelogo y conclusiones 12

Bibliografiacutea 16

Anexo 1 Reconocimiento de contribuciones 17

Anexo 2 Preguntas del Cuestionario 19

Anexo 3 Infografiacutea sobre nuevas tendencias en estrategia de servicio 20

Nota de los Autores Este estudio ha sido sometido a revisioacuten abierta y colaborativa tras la publicacioacuten inicial de la versioacuten 10 en noviembre de 2016 En consecuencia tras las oportunas correccio-nes y revisiones ha sido publicado en febrero de 2017

3novagoblab | Laboratorio de Gobierno para la Innovacioacuten Puacuteblica

Nuevas tendencias en estrategia de servicio en el sector puacuteblico

RESUMEN

121 CUESTIONARIOS RECIBIDOS DE DISTINTOS NIVELES DE ADMINISTRACIOacuteN Y ROLES ORGANIZATIVOS

Espiacuteritu intraemprendedor busca coacutemo construir valor puacuteblico a partir de la mejora de procesos tecnologiacutea marketing servicios o alianzas y redes existentes

Competencias geneacutericas Nuevas tendencias en estrategia de servicio Horizonte 2032

1 Aprendizaje continuo y permanente2 Actitud innovadora e intraemprendedora3 Liderazgo en red y trabajo en equipo 4 Habilidades para generar alianzas y

redes5 Resolucioacuten de problemas negociacioacuten

1 Prestacioacuten proactiva de servicios puacuteblicos2 Liderazgo facilitador3 Desburocratizacioacuten radical4 Inclusioacuten de las redes sociales con una ver-

tiente interna y externa5 Programas de formacioacuten especializada

dirigidos a personas con responsabilidades directivas

6 Disentildeo de la accioacuten puacuteblica desde los princi-pios de inclusioacuten diversidad y accesibilidad

Competencias especiacuteficas Propuestas de implementacioacuten

1 Visioacuten estrateacutegicaorientacioacuten a la ciudadaniacutea

2 Evaluacioacuten de poliacuteticas puacuteblicas planificacioacuten y control

3 Gestioacuten de personas4 Gestioacuten de la innovacioacuten5 Direccioacuten y gestioacuten de proyectos

metodologiacuteas aacutegiles

1 Observar y divulgar lo que ya hace la socie-dad civil

2 Desburocratizacioacuten administrativa3 Fomentar espacios de diaacutelogo abierto y escu-

cha empaacutetica real4 Observar preguntar escuchar y cocrear5 Buena gestioacuten del amor6 Hacking inside

1 INTRODUCCIOacuteN

Las nuevas tendencias en gestioacuten puacuteblica especialmente en estrategia de servicio tratan de abrir la gestioacuten a una dimensioacuten maacutes social abierta y colaborativa iquestHacia la Gobernanza puacuteblica inteligente Este nuevo paradigma basa su propuesta de construccioacuten de valor puacuteblico en una relacioacuten maacutes dinaacutemica y creativa entre ciudadaniacutea-Administracioacuten en la que la ciudadaniacutea estaacute llamada de forma abierta (crowdsourcing) a asumir el rol de empoderarse y por extensioacuten a ejercer un papel proactivo en los procesos de toma de decisiones puacuteblicas y de coproduccioacuten de servicios

En la sociedad red las Tecnologiacuteas de la Informacioacuten y Comunicacioacuten (TIC) potencian un efecto multiplicador de la cooperacioacuten y la colaboracioacuten en proyectos de innovacioacuten abierta y gestioacuten participativa-colaborativa con y en la Administracioacuten Pese a este potencial en la actualidad se evidencia en el sector puacuteblico la necesidad de explorar y explotar las redes sociales no uacutenica-mente en su variante tecnoloacutegica poniendo especial eacutenfasis en las personas y en su capacidad para dinamizar alianzas y redes a nivel interno y externo de la organizacioacuten con el objetivo de construir confianza a partir de una escucha empaacutetica real de forma proactiva con especial aten-cioacuten a los principios de inclusioacuten diversidad y accesibilidad en el co-disentildeo de la accioacuten puacuteblica



2 METODOLOGIacuteA

21 Grupo de personas expertasPara identificar aquellas nuevas tendencias en estrategia de servicio que adoptaraacuten en el horizonte de 2032 las diferentes organizaciones puacuteblicas a nivel local regional o nacional en Espantildea que puedan fa-cilitar el desarrollo de una Gobernanza inteligente y la innovacioacuten abierta se ha configurado un grupo de personas expertas Componen el panel un grupo heterogeacuteneo de expertos y expertas formado por diez profesionales en paridad por razoacuten de geacutenero de reconocidas competencias en el aacutembito acadeacutemico y de la investigacioacuten por una parte y acreditada experiencia profesional en las organizaciones puacuteblicas y en sus relaciones con la sociedad por otra parte

Estas personas expertas estaacuten involucradas en proyectos de desarrollo de nuevos servicios en el sector puacuteblico prestacioacuten de servicios puacuteblicos innovadores y son actores y actrices clave que intervienen en los procesos de configuracioacuten de la agenda puacuteblica y de toma de decisiones puacuteblicas

22 Cuestionario Atendiendo a la creacioacuten de una perspectiva integrada basada en los elementos comuacutenmente detectados a partir de la primera Circulacioacuten del Grupo de personas expertas segmentado por niveles de gestioacuten (local Comunidades Autoacutenomas y estatal) incluyendo a la academia y a hackers se predefinieron las siguientes variables (1) administracioacuten y gestioacuten (2) actitud innovadora e intraemprendimiento (3) competencias (4) nuevas tendencias y (5) Gobernanza inteligente e innovacioacuten abierta

Los objetivos del Cuestionario son

1 Analizar los elementos comuacutenmente detectados en las organizaciones puacuteblicas espa-ntildeolas en materia de actitud innovadora e intraemprendimiento

2 Priorizar las competencias geneacutericas y especiacuteficas para el desarrollo e implementacioacuten de nuevas estrategias de servicio en la Administracioacuten Puacuteblica en el horizonte 2032

3 Proyectar el potencial que presentan diferentes estrategias de servicio en el horizonte 2032 como facilitadoras del desarrollo de una Gobernanza inteligente y la innovacioacuten abierta asiacute como de sus factores clave

El puacuteblico objetivo del Cuestionario son las personas que trabajan en y con la Administracioacuten Puacuteblica in-dependientemente de su rol en la organizacioacuten (perfiles teacutecnicos directivos puacuteblicos profesionales in(ter)dependientes etc) El Cuestionario permanecioacute abierto entre el 7 y el 25 de noviembre de 2016 Res-pondieron a este Cuestionario 121 personas Esta aproximacioacuten cuantitativa es utilizada en el proceso de reflexioacuten del grupo de personas que participan en este estudio con el objetivo de facilitar dicho proceso con un caraacutecter prospectivo y exploratorio

23 Grupo de enfoqueFinalmente a partir del avance de los resultados del Cuestionario sobre nuevas tendencias en estrategia de servicio se realizoacute un Encuentro digital para detectar las primeras impresiones y reacciones ante nuevos servicios y estimular nuevas ideas (creativas) en relacioacuten con servicios ya existentes Para dinamizar este proceso se ha seleccionado un grupo de diaacutelogo configurado por seis personas atendiendo nuevamente a los diferentes niveles de gestioacuten (local Comunidades Autoacutenomas y estatal) de un Estado compuesto como es el caso espantildeol incluyendo a la academia Tambieacuten se ha tratado que la composicioacuten sea paritaria entre hombres y mujeres



Los objetivos del Encuentro digital son

1 Analizar la situacioacuten actual de las nuevas tendencias en estrategia de servicio a partir de los resultados del Cuestionario

2 Determinar propuestas concretas de implementacioacuten de nuevas tendencias en estra-tegia de servicio que puedan facilitar el desarrollo de la Gobernanza inteligente y la innovacioacuten abierta en organizaciones puacuteblicas

3 Identificar las amenazas y oportunidades que presenta el impulso y la sostenibilidad de las nuevas tendencias en estrategia de servicio en el sector puacuteblico

El Encuentro digital se realizoacute el 15 de diciembre con una duracioacuten total de 98 minutos a traveacutes de Han-gouts Se puede ver el encuentro completo en el siguiente enlace Estrategias para construir valor puacuteblico iquestHacia un cambio de paradigma para una Administracioacuten inteligente abierta y colaborativa

3 RESULTADOS

31 Gestioacuten y Administracioacuten PuacuteblicaCon la finalidad de observar el posible grado de desarrollo y adopcioacuten de las variables (1) actitud innovadora e intraemprendimiento (2) competencias (3) nuevas tendencias y (4) Gobernanza inteligente e innovacioacuten abierta en el sector puacuteblico se segmenta al puacuteblico objetivo del Cuestionario sobre nuevas tendencias en estrategia de servicio atendiendo a su tipo de organizacioacuten y rol organizativo El mayor nuacutemero de respues-tas al Cuestionario se ha registrado en organizaciones de aacutembito local con 57 participantes (4711) Esto podriacutea deberse al peso significativo que tiene la Administracioacuten local en el contexto espantildeol con 8127 municipios a partir del Instituto Nacional de Estadiacutestica veacutease Figura 1

Se ha identificado que existe un gran intereacutes por parte de teacutecnicos y directivos puacuteblicos en esta materia con 32 y 46 respuestas respectivamente Esto podriacutea deberse a que (1) los perfiles de teacutecnico y directivo puacuteblico podriacutean ser los maacutes representativos en la Comunidad NovaGob la comunicacioacuten y la llamada abier-ta a la participacioacuten en esta red social han podido tener una incidencia decisiva en el perfil del rol organiza-tivo y finalmente (2) el caraacutecter teacutecnico e innovador de este Cuestionario ha podido suponer un freno a la hora de motivar la participacioacuten de otros perfiles organizativos del nuacutecleo operativo veacutease Figura 2

Figura 1 Distribucioacuten en de las encuestas por tipo de organizacioacuten Fuente Elaboracioacuten propia

Figura 2 Distribucioacuten en de las encuestas por rol en la organizacioacuten Fuente Elaboracioacuten propia



32 Nuevas tendencias en estrategia de servicioA partir de 10 nuevas estrategias de servicio identificadas por un grupo de personas expertas seguacuten su importancia mediante un meacutetodo cualitativo como es la Teacutecnica Delphi se pretende proyectar su poten-cial en el horizonte 2032 como estrategias facilitadoras del desarrollo de una Gobernanza inteligente y la innovacioacuten abierta asiacute como analizar las alianzas y redes necesarias para su desarrollo (1) en la propia organizacioacuten puacuteblica (2) en el entorno de la organizacioacuten puacuteblica a nivel exterior y (3) en la colaboracioacuten puacuteblico-privada entre administraciones puacuteblicas y sociedad civil

Las estrategias de servicio que puedan facilitar el desarrollo de una Gobernanza inteligente y la innovacioacuten abierta en el horizonte 2032 se caracterizan principalmente por la colaboracioacuten puacuteblico-privada entre ad-ministraciones puacuteblicas y sociedad civil (compuesta tanto por ciudadanos particulares como por organiza-ciones no gubernamentales y organizaciones privadas) En este contexto se puede destacar la prestacioacuten proactiva de servicios puacuteblicos facilitando a las personas interesadas aquellos traacutemites que se puedan desarrollar sobre la base de la informacioacuten que conste en los sistemas de informacioacuten de la organizacioacuten (7190)

En cambio se requeririacutean alianzas y redes en la propia organizacioacuten para facilitar un liderazgo facilitador del cambio capaz de movilizar a las personas para afrontar problemas complejos liderar orientando y empoderando a las personas empleadas (7190) Estas nuevas estrategias tambieacuten requeririacutean de una desburocratizacioacuten radical es decir orientar la generacioacuten de valor puacuteblico hacia la integracioacuten de sistemas y procesos de gestioacuten de la informacioacuten que ofrezcan una atencioacuten personalizada a la ciudadaniacutea simplifi-cando traacutemites y procedimientos asumiendo una desconcentracioacuten del poder (7025) En la Figura 3 se describen las principales nuevas tendencias en estrategia de servicio identificadas tras el anaacutelisis de los datos del Cuestionario

6 NUEVAS TENDENCIAS EN ESTRATEGIA DE SERVICIO

1 Prestacioacuten proactiva de servicios puacute-blicos facilitando a las personas interesadas aquellos traacutemites que se puedan desarrollar sobre la base de la informacioacuten que conste en los sistemas de informacioacuten de la organizacioacuten

4 Inclusioacuten de las redes sociales con una vertiente interna comunicacioacuten informacioacuten entre miembros y con una vertiente externa comunicacioacuten informacioacuten participacioacuten y cola-boracioacuten entre ciudadanosas y Administracioacuten

2 Liderazgo facilitador del cambio capaz de movilizar a las personas para afrontar problemas complejos liderar orientando y empoderando a las personas empleadas

5 Programas de formacioacuten especializada dirigidos a personas con funciones directivas en colaboracioacuten puacuteblico-privada (gestioacuten en red) e innovacioacuten democraacutetica

3 Desburocratizacioacuten radical Orientar la generacioacuten de valor puacuteblico hacia la integra-cioacuten de sistemas y procesos de gestioacuten de la informacioacuten que ofrezcan una atencioacuten perso-nalizada a la ciudadaniacutea simplificando traacutemites y procedimientos Desconcentracioacuten del poder

6 Disentildear la accioacuten puacuteblica desde los prin-cipios de inclusioacuten diversidad y accesibilidad

Figura 3 Nuevas tendencias en estrategia de servicio Fuente Elaboracioacuten propia



33 Gobernanza inteligente e innovacioacuten abiertaActualmente el nuevo paradigma de Gobernanza puacuteblica inteligente presenta una propuesta de transfor-macioacuten puacuteblica hacia una Administracioacuten maacutes social abierta y colaborativa para obtener soluciones inno-vadoras y creativas que tratan de dar respuesta a los retos y desafiacuteos de la gestioacuten puacuteblica ajustaacutendose de manera oacuteptima a las necesidades y preferencias de los diferentes grupos de intereacutes (stakeholders) sin renunciar a la eficacia la eficiencia la calidad y la eacutetica Como sentildeala Criado (2016) este cambio de pa-radigma tiene una clara vocacioacuten hacia la incorporacioacuten de la ciudadaniacutea en los procesos de deliberativos basados en redes colaborativas para construir valor puacuteblico

La actitud innovadora y el intraemprendimiento del personal al servicio de la Administracioacuten (436) se pre-sentan como factores clave que podriacutean favorecer la apertura de procesos a la innovacioacuten en las organiza-ciones puacuteblicas Ademaacutes el reconocimiento de un papel central de la ciudadaniacutea como coproductora (405) de servicios y su incorporacioacuten en los procesos deliberativos basados en redes colaborativas (402) tam-bieacuten podriacutean facilitar la apertura de procesos a la innovacioacuten en la Administracioacuten En cuanto a los factores que determinariacutean el grado de desarrollo de instrumentos de Gobernanza inteligente e innovacioacuten abierta en las organizaciones puacuteblicas se pueden destacar el fomento de alianzas y redes en los aacutembitos interno y externo de la organizacioacuten (423) el fomento de una ciudadaniacutea personal teacutecnico y poliacutetico empoderados (414) y el fomento de la innovacioacuten y el intraemprendimiento (412) veacuteanse Figura 4 y Figura 5

Iacutetem Descripcioacuten Ponderacioacuten

1 La actitud innovadora y el intraemprendimiento del personal al servicio de la Administracioacuten

436

2 El reconocimiento de la ciudadaniacutea como coproductora 405

3 La incorporacioacuten de la ciudadaniacutea en los procesos deliberativos basados en redes colaborativas

402

4La generacioacuten de espacios de hibridacioacuten y cocreacioacuten (laboratorios de gobierno ciudadanos) en los que colaboran ciudadaniacutea personal poliacutetico y teacutecnico

399

5 La comparticioacuten de riesgos y recompensas en un proceso de transferen-cia bidireccional

347

Figura 4 Factores que pueden favorecer la apertura de procesos a la innovacioacuten en las organizaciones puacuteblicas (Ponderacioacuten de 1 a 5) Fuente Elaboracioacuten propia


1 El fomento de alianzas y redes en los aacutembitos interno y externo de la organizacioacuten

423

2 El fomento de una ciudadaniacutea personal teacutecnico y poliacutetico empoderado 414

3 El fomento de la innovacioacuten y el intraemprendimiento 412

4El fomento de estructuras organizativas horizontales en las que existe un alto grado de desconcentracioacuten del poder y autonomiacutea en la toma de decisiones

399

5 El fomento de la distribucioacuten de poder entre los diversos actores y actri-ces que interactuacutean en los procesos de toma de decisiones puacuteblicas

395

Figura 5 Factores que determinan el grado de desarrollo de instrumentos de Gobernanza inteligente e innovacioacuten abierta en las organizaciones puacuteblicas (Ponderacioacuten de 1 a 5) Fuente Elaboracioacuten propia



34 Actitud innovadora e intraemprendimientoPara analizar el intraemprendimiento desde una oacuteptica asociada con la actitud innovadora se definen 2 dimensiones la capacidad innovadora y la mentalidad de riesgo El anaacutelisis de esta variable a partir de Naranjo (2010) tiene el objetivo de identificar el grado de correlacioacuten entre los iacutetems (1) intraemprendi-miento (2) comportamiento innovador y (3) aversioacuten al riesgo En la Figura 6 se muestra la ponderacioacuten de los diferentes iacutetems recogidos en el Cuestionario

Existe una elevada correlacioacuten entre los participantes que consideran que tienen un espiacuteritu intraempren-dedor con la buacutesqueda de coacutemo construir valor puacuteblico a partir de la mejora de procesos tecnologiacutea mar-keting servicios o alianzas y redes existentes Esto podriacutea deberse a que los participantes relacionan su actitud proactiva para por ejemplo impulsar un nuevo servicio dentro de su organizacioacuten aun asumiendo el riesgo de su bloqueo o su posible paralizacioacuten con un espiacuteritu de emprendimiento dentro de su organi-zacioacuten

Tambieacuten existe una elevada correlacioacuten entre los perfiles organizativos que tratan de aprender y aplicar teacutec-nicas innovadoras de gestioacuten que sustituyen a las metodologiacuteas tradicionales con esta buacutesqueda de cons-truccioacuten de valor puacuteblico a partir de la mejora de procesos tecnologiacuteas mercadotecnia servicios o alianzas y redes existentes Esto podriacutea deberse a que el aprendizaje y capacitacioacuten de las personas al servicio de la Administracioacuten se orienta a la mejora continua de procesos y servicios que pueden verse retroalimentados por las alianzas y redes existentes


1 Espiacuteritu intraemprendedor 418

2 Busca coacutemo construir valor puacuteblico a partir de la mejora de procesos tecnologiacuteas mercadotecnia servicios o alianzas y redes existentes

437

3 Prefiere introducir nuevas ideas o propuestas de servicio aun corriendo el riesgo de su bloqueo o paralizacioacuten

417

4 Trata de aprender y aplicar teacutecnicas innovadoras de gestioacuten que susti-tuyen a las metodologiacuteas tradicionales

444

Figura 6 Resultados de actitud innovadora e intraemprendimiento (Ponderacioacuten de 1 a 5) Fuente Elaboracioacuten propia

El 437 de los encuestados manifiesta que prefiere introducir nuevas ideas o propuestas de servicio aun corriendo el riesgo de su bloqueo o paralizacioacuten es decir presentan una aversioacuten al riesgo muy alta mien-tras que un 378 presentan una aversioacuten al riesgo alta Un total de 37 teacutecnicos (3193) y 28 directivos puacuteblicos (2353) impulsariacutean nuevas ideas o estrategias de servicio en un contexto desfavorable Esto podriacutea deberse a que estos perfiles son los que pueden facilitar el proceso de adopcioacuten de una nueva idea o propuesta de servicio con atencioacuten a criterios teacutecnicos que pueden salvar las barreras organizativas para su impulso y aplicacioacuten Ademaacutes se les podriacutea atribuir un rol proactivo a la hora de liderar estos procesos

Se ha identificado que el 672 de las organizaciones han introducido nuevas liacuteneas de servicios en los uacuteltimos 3 antildeos en determinados servicios o unidades y que ademaacutes un 193 introdujeron nuevas liacuteneas de servicios en los uacuteltimos 3 antildeos en toda la organizacioacuten veacutease Figura 7 Es en el aacutembito local en el cual se han introducido un mayor nuacutemero de nuevas liacuteneas de servicios en los uacuteltimos 3 antildeos un 3140 se introdujeron en determinados servicios o unidades mientras que un 909 se introdujeron en toda la orga-nizacioacuten Esto podriacutea deberse a que en el aacutembito local con una representacioacuten del 4711 en este estudio puede haber una mayor autonomiacutea y flexibilidad a la hora de desarrollar e implantar nuevas liacuteneas de servi-cios por ejemplo en materia de innovacioacuten colaborativa veacutease en la Figura 8 el Caso de Zaragoza Activa

Las Diputaciones Provinciales tambieacuten podriacutean facilitar el proceso de adopcioacuten de nuevas liacuteneas de ser-vicios por otras entidades locales veacutease el Caso de la Diputacioacute de Valegravencia La introduccioacuten de nuevas liacuteneas de servicio sigue una tendencia descendente en los aacutembitos regional y estatal mientras que se introdujeron un 2397 de nuevas liacuteneas de servicio en determinados servicios o unidades un 496 se introdujeron en toda la entidad en el aacutembito regional un 826 y un 165 en el caso de la Administracioacuten



central del Estado Ademaacutes se puede identificar debido al peso de las organizaciones de aacutembito regional con una representacioacuten del 3223 el efecto cohesionador que pueden tener estas organizaciones con las entidades locales en la introduccioacuten de nuevas liacuteneas de servicios veacutease el Caso de Irekia

En cambio en las organizaciones de aacutembito estatal se podriacutean favorecer nuevas liacuteneas de servicios que de forma transversal podriacutean afectar a toda la organizacioacuten aun teniendo en cuenta la posible rigidez de estas estructuras por ejemplo las Ayudas al Dividendo Digital desarrolladas conjuntamente por Redes y la Secretariacutea de Estado de Telecomunicaciones y para la Sociedad de la informacioacuten (2015) reconocidas por los Premios Innova Minetur Estas organizaciones de aacutembito estatal tambieacuten pueden facilitar el desarrollo y adopcioacuten de nuevas liacuteneas de servicios en el aacutembito local de manera integrada por ejemplo mediante el desarrollo normativo apoyo teacutecnico ayudas o subvenciones

Figura 7 Introduccioacuten de nuevas liacuteneas de servicios en los uacuteltimos 3 antildeos en la organizacioacuten Fuente Elaboracioacuten propia

Aplicaciones praacutecticas de este supuesto seriacutean el Plan Nacional de Ciudades Inteligentes de la Agenda Digital para Espantildea (2016) Ministerio de Industria Energiacutea y Turismo a traveacutes de la Secretariacutea de Estado de Teleco-municaciones y para la Sociedad de la Informacioacuten o el Portal de Transparencia en la Nube para Entidades Locales (2015) Ministerio de Hacienda y Administraciones Puacuteblicas Por tanto el aacutembito local asumiriacutea un papel activo en la introduccioacuten de nuevas liacuteneas de servicios que se veriacutean retroalimentadas por los esfuerzos de otras administraciones de aacutembito supramunicipal Finalmente cabe destacar que es tambieacuten en el aacutembito local en el cual se han registrado mayores impactos en determinados servicios o unidades con un 1488 de cambios importantes y un 413 de cambios muy importantes

Figura 8 Casos praacutecticos nuevas tendencias en estrategia de servicio Fuente Elaboracioacuten propia



En cuanto a los cambios que afectan a toda la organizacioacuten se obtuvo una valoracioacuten de 661 de cam-bios importantes y un 248 de cambios muy importantes Ademaacutes siguiendo el planteamiento del rol de cohesionador de las entidades autonoacutemicas y de integrador de la Administracioacuten central expuesto con anterioridad podriacutea mantenerse que la adopcioacuten de nuevas liacuteneas de servicio que tienen un impacto moderado o importante en el aacutembito estatal pueden tener un efecto cascada que aumente su impacto en las entidades de aacutembito inferior veacutease Figura 9 Esto podriacutea deberse a que una heterogeneidad en la distribucioacuten organizativa podriacutea dificultar la adopcioacuten de nuevas liacuteneas de servicio de forma integrada en toda la organizacioacuten

Figura 9 Grado de importancia de los cambios introducidos Fuente Elaboracioacuten propia

35 Competencias en la Administracioacuten Puacuteblica espantildeolaEl desarrollo de una Administracioacuten Puacuteblica maacutes social abierta y colaborativa requiere una transformacioacuten de las competencias geneacutericas y especiacuteficas del personal al servicio de la Administracioacuten para liderar e impulsar nuevas estrategias de servicio que se ajusten a un contexto dinaacutemico colaborativo y en red En este entorno cobran un gran valor las competencias digitales (e-competencias) eacutestas van maacutes allaacute de la utilizacioacuten de las TIC ya que tambieacuten implican conocimientos y actitudes orientadas al trabajo colaborativo la innovacioacuten y el aprendizaje continuo asiacute como la generacioacuten de nuevas ideas para hacer frente a proble-mas desconocidos en contextos cambiantes (Cobo 2010 4)

El presente anaacutelisis se centra en las competencias especiacuteficas y geneacutericas (Mertens 1996 84) con un ca-raacutecter prospectivo el horizonte 2032 con el objetivo de priorizar las competencias geneacutericas y especiacuteficas para el desarrollo e implementacioacuten de nuevas estrategias de servicio en la Administracioacuten Puacuteblica En un entorno en red la inteligencia organizativa podriacutea basarse en la implementacioacuten de teacutecnicas de policy mo-deling consistentes en la combinacioacuten de ciertas herramientas TIC y teacutecnicas analiacuteticas para el anaacutelisis de poliacuteticas puacuteblicas en escenarios colaborativos (Puroacuten-Cid et al 2012 5-7)

A partir del Cuestionario se puede identificar que la implementacioacuten de teacutecnicas de modelacioacuten y simula-cioacuten de datos en la Administracioacuten estaacute altamente condicionada (50) por el desarrollo de competencias digitales veacutease Graacutefico 5 Esto podriacutea deberse a que el desarrollo de competencias digitales en un entorno 30 es un factor nuclear para la adopcioacuten de dichas teacutecnicas de modelacioacuten y simulacioacuten de datos en la Administracioacuten veacutease Figura 10

En cuanto a las competencias geneacutericas para el desarrollo e implementacioacuten de nuevas estrategias de servicio en la Administracioacuten Puacuteblica en el horizonte 2032 destacan aquellas competencias ligadas al aprendizaje continuo y permanente 450 sobre 5 la actitud innovadora e intraemprendedora (445) y final-mente el liderazgo en red y trabajo en equipo (449) y habilidades para generar alianzas y redes (431) Tam-bieacuten destaca en este aacutembito la resolucioacuten de problemas negociacioacuten (430) Esto podriacutea deberse a que el



aprendizaje continuo y permanente podriacutea presentarse como un elemento dinamiza-dor del resto de competencias centraacutendo-se en las alianzas y redes el liderazgo y el trabajo en equipo

En las competencias especiacuteficas cobra un gran valor el ciudadanoa-clientea con una clara visioacuten estrateacutegica orientada a sus necesidades inquietudes y preferencias (461) Tambieacuten ocupariacutean un papel ele-mental la evaluacioacuten de poliacuteticas puacuteblicas planificacioacuten y control (446) y la gestioacuten de personas (444) La gestioacuten de la inno-vacioacuten podriacutea abrir los procesos a la inno-vacioacuten desde una oacuteptica social (420) ade-maacutes la direccioacuten y gestioacuten de proyectos y las metodologiacuteas aacutegiles (420) podriacutean favorecer estos procesos Esto podriacutea de-berse a que las nuevas tendencias en estrategia de servicio orientadas al ciudadanoa-clientea con una vocacioacuten de apertura y social requieren una visioacuten estrateacutegica evaluable planificable y controlable Las metodologiacuteas aacutegiles podriacutean promover una relacioacuten dinaacutemica entre ciudadaniacutea y Administracioacuten que favo-rezca la rendicioacuten de cuentas En este contexto la gestioacuten de personas cobrariacutea un valor diferencial veacutease Figura 11

10 COMPETENCIAS PARA EL DESARROLLO E IMPLEMENTACIOacuteN DE NUEVAS ESTRATEGIAS DE SERVICIO

Competencias geneacutericas Competencias especiacuteficas

1 Aprendizaje continuo y permanente 1 Visioacuten estrateacutegica orientacioacuten al ciudadanoa-clientea

2 Liderazgo en red y trabajo en equipo 2 Evaluacioacuten de poliacuteticas puacuteblicas planificacioacuten y control

3 Actitud innovadora e intraemprendedora 3 Gestioacuten de personas

4 Habilidades para generar alianzas y redes 4 Gestioacuten de la innovacioacuten (innovacioacuten abierta innovacioacuten social etc)

5 Resolucioacuten de problemas negociacioacuten5 Direccioacuten y gestioacuten de proyectos metodologiacuteas aacutegiles

Figura 11 Competencias para el desarrollo e implementacioacuten de nuevas tendencias en estrategia de servicio Fuente Elaboracioacuten propia

Figura 10 Condicionamiento de la implementacioacuten de teacutecnicas de modelacioacuten y simulacioacuten de datos en la Administracioacuten por el desarrollo de competencias digitales Fuente Elaboracioacuten propia



4 DIAacuteLOGO Y CONCLUSIONES

41 Propuestas de implementacioacuten A continuacioacuten se presentan 6 propuestas concretas de implementacioacuten de las nuevas tendencias en estrategia de servicio para facilitar el desarrollo de la Gobernanza inteligente y la innovacioacuten abierta en las organizaciones puacuteblicas veacutease Figura 12

6 PROPUESTAS DE IMPLEMENTACIOacuteN DE NUEVAS TENDENCIAS

EN ESTRATEGIA DE SERVICIO

1 Observar y divulgar lo que ya hace la sociedad civil Reconocimiento del trabajo realizado tejer alianzas y redes que favorezcan espacios de cocreacioacuten participacioacuten y colabo-racioacuten

4 Observar preguntar escuchar y cocrear Incorporacioacuten de la experiencia de usuario comunicacioacuten comprensible de la gestioacuten puacuteblica a la ciudadaniacutea e inclusioacuten de herramientas que permitan recabar sus expectativas y fomentar su implicacioacuten en los procesos de cocreacioacuten

2 Desburocratizacioacuten administrativa Aten-der a la estructura informal de la organizacioacuten a la forma de trabajar de relacionarse normas y procedimientos internos de los que se dotan las organizaciones para favorecer estructuras flexibles creativas y colaborativas

5 Buena gestioacuten del amor Voluntad e im-pulso poliacutetico para poner en valor a las personas sus sentimientos sus competencias y aptitudes para liderar procesos de cambio abiertos a la participacioacuten y la colaboracioacuten en los que desaten todo su potencial

3 Fomentar espacios de diaacutelogo abierto y escucha empaacutetica real Activar la confianza entre los diferentes actores sociales presen-cialmente construir confianza y virtualmente trabajo abierto y colaborativo Trabajo por pro-yectos inter-organizativos

6 Hacking inside Intraemprendimiento facilitador de la innovacioacuten abierta generar los recursos necesarios para favorecer el empode-ramiento de las personas colaborar activamente con la ciudadaniacutea en la resolucioacuten de problemas sociales y en la generacioacuten y comunicacioacuten de conocimiento abierto

Figura 12 Propuestas de implementacioacuten de las nuevas tendencias en estrategia de servicio Fuente Elaboracioacuten propia

42 Desafiacuteos futuros A partir de todo lo expuesto anteriormente fundamentado en los resultados del Cuestionario y basado en las aportaciones del focus group se presenta el anaacutelisis de las amenazas y oportunidades que presenta el impulso y la sostenibilidad de las nuevas tendencias en estrategia de servicio en la gestioacuten puacuteblica aten-diendo a los tres grandes aacutembitos en los que se articulan las organizaciones puacuteblicas veacutease Ramioacute (1999) socioteacutecnico 1 poliacuteticominuscultural 2 y control y mejora 3 veacutease Figura 13



Anaacutelisis Oportunidades AmenazasE

XT

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teacutecn

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bull Inteligencia institucional favorecer espacios que promuevan un diaacutelogo abierto entre poliacute-ticos y teacutecnicos y entre teacutecnicos en todos los niveles de gestioacuten empoderaacutendolos Que la inte-ligencia institucional se apoye en la inteligencia colectiva a nivel externo de la organizacioacuten

bull Conversacioacuten global NovaGob Twitter o Fa-cebook favorecen una conexioacuten global Permite crear redes SLOC (small local open and con-nected) iniciativas pequentildeas y de alcance limi-tado que en red tienen la capacidad de articular estrategias conjuntas y un discurso dominante

bull Maacutes intraemprendedores conectan a traveacutes de las redes sociales trabajo en red Cada vez maacutes conectados para liderar el cambio desde dentro de la organizacioacuten

bull Creatividad en el disentildeo de nuevas propuestas rapidez en la ejecucioacuten flexibilidad en el proce-so de trabajo

bull Explorar nuevas capas de la participacioacuten maacutes allaacute de la participacioacuten ciudadana

bull Colaboracioacuten entre distintos actores colabo-racioacuten puacuteblico-privada colaboracioacuten entre las administraciones puacuteblicas de diverso aacutembito y diversos bagajes y colaboracioacuten con la sociedad civil

bull Trabajo de los Labs disentildeo de arquitecturas de participacioacuten crear una participacioacuten invisible

bull Intervencioacuten en edades tempranas del ciuda-dano para que sea consciente de que tiene que participar en los procesos deliberativos

bull Voluntad de la alta direccioacuten y alta poliacutetica

bull Desmotivacioacuten del personal al servicio de la Administracioacuten

bull Falta de relevo generacional del personal al servicio de la Administracioacuten

bull Edad de jubilacioacuten del personal al servicio de la Administracioacuten

bull Desconexioacuten con la sociedad puede ralentizar la implementa-cioacuten de nuevas tendencias

bull Disentildeo de procesos comuni-tarismos liberales impiden una masa criacutetica legitimadora

bull Desconfianza endogamia en los procesos de participacioacuten y coproduccioacuten

bull Rigidez de la Administracioacuten por ejemplo Administracioacuten Estatal

Poliacutet

ico

-cu

tura

l

bull Gente nueva joven con ganas de hacer proponiendo alternativas que van contra del statu quo

bull Discurso poliacutetico favorable a la innovacioacuten y al gobierno abierto pero desconectado de la praacutectica tanto poliacutetico como administrativa

bull Consenso poliacutetico que abraza el paradigma del Gobierno Abierto es el momento de implemen-tar en las Agendas el cambio y la innovacioacuten en los gobiernos

bull Metapoliacutetica1 valores ideas y creencias prag-maacuteticas orientadas a generar una conciencia colectiva que persigue el bien comuacuten

bull No introduccioacuten de cambios significativos en la cultura orga-nizativa de las administraciones puacuteblicas

bull Falta de voluntad poliacutetica para prever planificar organizar coordinar dirigir y controlar

bull Falta de conexioacuten de los re-presentantes poliacuteticos y de las administraciones puacuteblicas con la ciudadaniacutea

bull El ciclo electoral no permite desarrollar estrategias centradas en el ciudadano

bull Inestabilidad poliacutetica indefi-nicioacuten de estrategias claras y evaluables

1 Alberto Buela (1999)




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bull Crisis econoacutemica mejor gestioacuten de recur-sos escasos mayor racionalidad alianzas

bull Errores repensar las cosas que no han funcionado

bull Espiacuteritu criacutetico de la sociedad masa silen-ciosa

bull Internet posibilidad de conocer conectar y trabajar en red

bull Motores de la innovacioacuten2 - El motor lateral estiacutemulos desde otras organizaciones aprendizaje entre iguales bancos de buenas praacutecticas

- El motor interno actores como hacker insi-de inteligencia colectiva y trabajo en red

- El motor externo estiacutemulos desde la sociedad civil comparten conocimiento e ideas pueden impulsar estrategias que pongan al ciudadano en el centro

bull Moda pasajera de la Gober-nanza puacuteblica inteligente

bull Recelo hacia las modas maacutes que hablar sobre nuevas estrategias de servicios hay que impulsarlas que no se haga nada por derribar barre-ras y potenciar facilitadores para garantizar su sostenibi-lidad

bull Desarrollar innovaciones que no calen en la ciudadaniacutea

Figura 13 Anaacutelisis de las amenazas y oportunidades que presenta el impulso y la sostenibilidad de las nuevas tendencias en estrategia de servicioFuente Elaboracioacuten propia

43 Conclusioacuten iquestHacia un cambio de paradigma para una Administracioacuten inteligente abierta y colaborativaToda Administracioacuten Puacuteblica deberiacutea ser una organizacioacuten social abierta y colaborativa Social en una di-mensioacuten transversal en todos los niveles de Administracioacuten con una visioacuten polieacutedrica de la gestioacuten puacuteblica apoyada en la inteligencia colectiva Una inteligencia que genere y a la vez retroalimente la inteligencia institucional (Re)activar la confianza en la gestioacuten puacuteblica requiere una actitud criacutetica innovadora abierta a la participacioacuten y la colaboracioacuten ademaacutes exige esfuerzos compartidos escucha activa miradas diversas y lugares comunes con una clara planificacioacuten y visioacuten estrateacutegica orientada a la ciudadaniacutea Tambieacuten exige un paso maacutes allaacute de la poliacutetica una visioacuten metapoliacutetica que integre valores ideas y creencias pragmaacuteticas orientadas a generar una conciencia colectiva que persiga el bien comuacutenPara favorecer el desarrollo de nuevas estrategias de servicio a nivel interno se requiere una actitud inno-vadora y un espiacuteritu intraemprendedor hacker inside capaz de liderar procesos de gobernanza asiacute como de identificar el punto de partida cuando se estaacuten intentando evaluar nuevas estrategias de servicio A nivel externo la sociedad civil reclama (tiacutemidamente) espacios para el diaacutelogo y la cocreacioacuten Intraemprende-dores hackers ciacutevicos y emprendedores sociales estaacuten llamados a liderar un nuevo contrato social hacia una revolucioacuten inteligente que articule una redistribucioacuten de poder equitativa de forma que se favorezca la configuracioacuten de un marco social econoacutemico poliacutetico y medioambiental justo Esta llamada abierta a la participacioacuten deberaacute atender a las competencias geneacutericas y especiacuteficas presentes en cada organizacioacuten generando comunidades de aprendizaje continuo y permanente que favorezcan el desarrollo de un entorno innovador y fomenten el intraemprendimiento Tambieacuten se deberaacuten impulsar competencias ciudadanas como la comprensioacuten de la informacioacuten puacuteblica o la participacioacuten activa en la vida social para forjar alianzas y redes en la propia organizacioacuten y entre administraciones puacuteblicas y sociedad civil que garanticen la soste-nibilidad de los procesos de apertura centrados en la ciudadaniacuteaEn la capacidad de incorporar la experiencia de usuario a partir de una escucha empaacutetica real radica uno de los mayores activos para activar la confianza en la gestioacuten puacuteblica y por consiguiente dar un salto cualita-

2 Brugueacute Blanco y Boada (2014)



tivo en los procesos de decisiones puacuteblicas basados tradicionalmente en la legitimacioacuten de la actuacioacuten de la Administracioacuten Puacuteblica y la democratizacioacuten de procesos para abrir una ventana de oportunidad a la apertura de procesos de innovacioacuten que favorezcan la innovacioacuten social y democraacutetica en entornos explo-ratorios Los principios once only reduccioacuten de la burocracia eliminando la repeticioacuten de procedimientos y open by default abierto por defecto pueden favorecer dichas competencias ciudadanas y el compromiso social que fomente una participacioacuten y colaboracioacuten proactiva en espacios de diaacutelogo (NovaGob INAP So-cial) hibridacioacuten (Citykitchen Alaquagraves Participa) y cocreacioacuten (NovaGob Lab Media Lab-Prado)Finalmente pese a que algunos de los problemas puacuteblicos tradicionales del Estado como la burocracia u otros viejos nuevos problemas como la pobreza energeacutetica continuacutean sin resolverse maacutes allaacute de las etiquetas y las paradigm(od)as (Ramilo 2015) se puede identificar que para favorecer el desarrollo de una Gobernanza puacuteblica inteligente se requiere del reconocimiento de la ciudadaniacutea como coproductora asiacute como de su incorporacioacuten en los procesos deliberativos basados en redes colaborativas Por tanto estas caracteriacutesticas matizariacutean el paradigma de la Gobernanza puacuteblica enunciado por Mayntz (1998 35 20011) adaptando algunas de sus dimensiones en un contexto deliberativo en red no suponiendo necesariamen-te un cambio de paradigma sino que formariacutea parte del mismo



BIBLIOGRAFIacuteA

Brugueacute Q Blanco I Boada J (2014) ldquoEntornos y motores para la innovacioacuten en las poliacuteticas puacutebli-casrdquo Revista del CLAD Reforma y Democracia nordm 59 pp 5-34

Buela A (1999) Ensayos de disenso (sobre metapoliacutetica) Barcelona Ediciones Nueva Repuacuteblica

Cobo C (2010) ldquoCultura digital y nuevos perfiles profesionales desafiacuteos regionalesrdquo en TicRevista DrsquoInnovacioacute Educativa vol 7 nordm 5 pp 1-7

Criado JI (2016) ldquoPresentacioacutenrdquo en Criado JI (ed) Nuevas tendencias en la gestioacuten puacuteblica innova-cioacuten abierta gobernanza inteligente y tecnologiacuteas sociales en unas administraciones puacuteblicas colaborati-vas Madrid Instituto Nacional de Administracioacuten Puacuteblica pp 23-36

Criado J Ignacio Villodre J (2016) ldquoCrowdsourcing y plataformas colaborativas en las Administracio-nes Puacuteblicas iquestHacia un wikigovernmentrdquo en Criado JI (ed) Nuevas tendencias en la gestioacuten puacuteblica innovacioacuten abierta gobernanza inteligente y tecnologiacuteas sociales en unas administraciones puacuteblicas cola-borativas Madrid Instituto Nacional de Administracioacuten Puacuteblica pp 95-119

Mayntz R (2001) ldquoEl Estado y la sociedad civil en la gobernanza modernardquo Reforma y democracia vol 21 nordm 21 pp 7ndash22

Maynz R (2000) ldquoNuevos desafiacuteos de la teoriacutea de Governancerdquo en Instituciones y Desarrollo nordm 7 pp 35-51

Mertens L (1996) Competencia laboral sistemas surgimiento y modelos Montevideo Cinterfor

Puron-Cid G Gil Garciacutea JR y Reyes-Luna LF (2012) ldquoIT-Enabled Policy Analysis New Technolo-gies Sophisticated Analysis and Open Data for Better Government Decisionsrdquo paper presented at the 13th Annual International Conference on Digital Government Research at University of Maryland College Park MD on June 04 - 07 2012

Naranjo-Valencia JC Calderoacuten-Hernaacutendez G (2015) laquoConstruyendo una cultura de innovacioacuten Una propuesta de transformacioacuten culturalraquo en Estudios Genernciales vol 31 nordm135 pp 223-236

Ramilo Araujo M (2015) De paradigm(od)as y tendencias digitaleshellip Disponible en lthttppipblogeus-kadieusadministraciones-publicas-en-red-de-paradigmodas-y-tendencias-digitalesgt [Consulta 22 de diciembre de 2016]

Ramioacute C (2010) ldquoTeoriacutea de la organizacioacuten y administracioacuten puacuteblicardquo en Ramioacute C Teoriacutea de la organiza-cioacuten y Administracioacuten Puacuteblica Barcelona Tecnos pp17-41



ANEXO 1 Reconocimiento de contribuciones

Deseariacuteamos mostrar nuestra gratitud hacia las personas que han participado en este estudio nuestro reconocimiento para los participantes en el grupo de expertos el Cuestionario y el grupo focal Ademaacutes nos gustariacutea reconocer el trabajo de las personas que colaboraron con sus comentarios y reflexiones al documento colaborativo

Miembros integrantes del panel de personas expertas

Agustiacute Cerrillo i Martiacutenez (agusti_cerrillo)Catedraacutetico de Derecho administrativo de la Universitat Oberta de Catalunya Siacutendic de Greuges desde septiembre de 2015 Ha sido director de los Estudios de Derecho y Ciencia Poliacutetica (2008-2013) y director del Programa de Derecho (2006-2008) de la UOC

Amalia Loacutepez Acera (AmaliaLopezAcer)Responsable de Comunicacioacuten y Redes Sociales del Servicio Valenciano de Empleo y Formacioacuten (SERVEF) Premio Congreso Nacional de Innovacioacuten y Servicios Puacuteblicos 2016 mejor gestioacuten de redes sociales y Pre-mio Novagob Excelencia 2015 al miembro maacutes destacado de la comunidad

Carmen Mayoral Pentildea (mayoraltwiter)Subdirectora de Modernizacioacuten Administrativa y Secretaria de la Comisioacuten de Modernizacioacuten Participacioacuten Ciudadana y Calidad en la Federacioacuten Espantildeola de Municipios y Provincias Ha sido Directora del Servicio de Calidad y Atencioacuten Ciudadana (1992-2008) y Teacutecnico de Planificacioacuten del Patronato Socio-Cultural del Ayuntamiento de Alcobendas (1989-1992)

Diego Aacutelvarez Saacutenchez (diegoalsan)Activista poliacutetico y hacker ciacutevico Es profesor titular en la Universitat Politegravecnica de Valegravencia Director de la Caacutetedra de Gobierno Abierto Subdirector de Gobierno Abierto Comunicacioacuten y Cultura en la Escuela Teacutecnica Superior de Ingenieriacutea Informaacutetica Fundador de Hub Ciacutevico y co-fundador de analizoinfo

Fermiacuten Cerezo Peco (FerminCerezo)Directivo Puacuteblico Profesional en Administracioacuten Local Jefe de Seccioacuten de Transparencia y Gobierno Abier-to en la Diputacioacuten de Valencia Community Manager de la comunidad de Direccioacuten Puacuteblica INAP Social Coordinador y profesor en el Master en Liderazgo y Direccioacuten Puacuteblica del INAP Ha sido director del Aacuterea de Organizacioacuten Innovacioacuten y Calidad del Ayuntamiento de Catarroja (1999-2015)

Joseacute Mariacutea Subero Munilla (JoseMSubero)Jefe de Servicio de Administracioacuten Electroacutenica del Departamento de Innovacioacuten Investigacioacuten y Universi-dad Es coordinador del Proyecto de Datos Abiertos Aragoacuten Open Data del Gobierno de Aragoacuten

Manuel Arenilla Saacuteez (Manuel_Arenilla)Director del Instituto Nacional de Administracioacuten Puacuteblica Catedraacutetico de Ciencia Poliacutetica y de la Administra-cioacuten de la Universidad Rey Juan Carlos desde 2005 y Administrador Civil del Estado en excedencia desde 1985

Nagore de los Riacuteos Garciacutea (Nagodelos)Hacker ciacutevica consultora y profesora Consultora Senior del Banco Mundial Profesora en la Universidad de Deusto Desarrolladora de la herramienta de comunicacioacuten Outreach Tool Fue directora de Gobierno Abierto y Comunicacioacuten en Internet en el Gobierno Vasco fundadora de Irekia la primera plataforma de Gobierno Abierto de habla hispana

Victograveria Alsina Burgueacutes (_VictoriaAlsina)Investigadora profesora y consultora Es Fellow en el Mossavar-Rahmani Center for Business and Govern-ment de la Harvard Kennedy School y profesora asociada en la Universitat Pompeu Fabra



Virtudes Iglesias MartiacutenezInspectora de Servicios Subdireccioacuten General de la Inspeccioacuten General de Servicios y Relacioacuten con los Ciudadanos Ministerio de Energiacutea Turismo y Agenda Digital

Participantes en el Cuestionario121 personas anoacutenimas

Miembros integrantes del grupo de enfoque

David Rey Jordaacuten (davidrjordan)Profesor de Innovacioacuten Puacuteblica en el Instituto Nacional de Administracioacuten Puacuteblica Responsable Teacutecnico y Profesor invitado en la Universidad Pablo de Olavide cofundador de OpenKratio

Marina Vega Maza (mvegmaz)Jefa de Aacuterea de Desarrollo Informaacutetico del Ministerio de Energiacutea Turismo y Agenda Digital

Mentxu Ramilo Araujo (mentxuwiki)Profesional in(ter)dependiente cofundadora de NovaGob investigadora en NovaGob Lab

Nuria Portillo Poblador (nuriaportillop)Universitat Politegravecnica de Valegravencia Profesora en el Departamento de Estadiacutestica e Investigacioacuten Operativa Aplicadas y Calidad

Rauacutel Olivaacuten Corteacutes (raulolivan)Director de Zaragoza Activa

Sonia Peacuterez Hernando (soniaphernando)Responsable de Servicios de Fundacioacuten Ciudadana Civio

Otros expertos consultados

Carles Ramioacute Matas (CarlesRamio)Catedraacutetico de Ciencia Poliacutetica y de la Administracioacuten en la Universitat Pompeu Fabra de Barcelona Vice-rrector de Planificacioacuten y Evaluacioacuten Institucional en la misma Univesidad Ha sido director de la Escuela de Administracioacuten Puacuteblica de Cataluntildea presidente de Ivagravelua y vicepresidente del Centro de Estudios Juriacutedicos y Formacioacuten Especializada del Departamento de Justicia

Joseacute Mariacutea Torralba MartiacutenezUniversitat Politegravecnica de Valegravencia Profesor jubilado Profesor de gestioacuten de la informacioacuten gestioacuten y ad-ministracioacuten puacuteblica y administracioacuten y direccioacuten de empresas

Ricard Martiacutenez Martiacutenez (ricardmm)Jefe del Servicio de Transparencia de la Diputacioacute de Valegravencia Data Protection Officer en la Universitat de Valegravencia Expresidente de la Asociacioacuten Profesional Espantildeola de Privacidad y exresponsable del Aacuterea de Estudios de la Agencia Espantildeola de Proteccioacuten de Datos



ANEXO 2 Preguntas del Cuestionario

1 Indique el nivel de su Administracioacuten 8 Indique el grado de importancia de los cam-bios introducidos en estos servicios

2 Indique su rol en la organizacioacuten

9 Cree usted que la implementacioacuten de teacutecni-cas de modelacioacuten y simulacioacuten de datos en la Administracioacuten estaacute condicionada por el desarro-llo de competencias electroacutenicas

3 Tiene usted un espiacuteritu intraemprende-dor Por ejemplo Impulsar de forma proactiva un nuevo servicio dentro de su organizacioacuten asumiendo el riesgo de su bloqueo o su posible paralizacioacuten

10 Queacute competencias geneacutericas cree usted que seriacutean necesarias para el desarrollo e imple-mentacioacuten de nuevas estrategias de servicio en la Administracioacuten Puacuteblica en el horizonte 2032

4 Busca coacutemo construir valor puacuteblico a partir de la mejora de procesos tecnologiacuteas merca-dotecnia servicios o alianzas y redes existentes

11 Queacute competencias especiacuteficas cree usted que seriacutean necesarias para el desarrollo e imple-mentacioacuten de nuevas estrategias de servicio en la Administracioacuten Puacuteblica en el horizonte 2032

5 Prefiere usted no introducir nuevas ideas o propuestas de servicio antes que correr el riesgo de su bloqueo o paralizacioacuten

12 Queacute potencial cree usted que presen-tan las siguientes estrategias de servicio en el horizonte 2032 como facilitadoras del desarrollo de una gobernanza inteligente y de la innovacioacuten abierta Considere las alianzas y redes para el de-sarrollo de las diferentes estrategias de servicio

6 Trata usted de aprender y aplicar teacutecnicas innovadoras de gestioacuten que sustituyen a las metodologiacuteas tradicionales

13 Queacute factores cree usted que pueden favo-recer la apertura de procesos a la innovacioacuten en las organizaciones puacuteblicas

7 Se han introducido nuevas liacuteneas de servi-cios en los uacuteltimos 3 antildeos en su organizacioacuten

14 Queacute factores cree usted que determinan el grado de desarrollo de instrumentos de go-bernanza inteligente e innovacioacuten abierta en las organizaciones puacuteblicas



ANEXO 3 Infografiacutea sobre nuevas tendencias en estrategia de servicio

wwwnovagoborg wwwupves

Informacioacuten completa del estudio INnovagob

httpbitlyINnovagob

1 InTroduccioacuten

2 Metodologiacutea

3 Resultados

4 Diaacutelogo y conclusiones

Bibliografiacutea

Anexo 1 Reconocimiento de contribuciones

Anexo 2 Preguntas del Cuestionario

Anexo 3 Infografiacutea sobre nuevas tendencias en estrategia de servicio



IacuteNDICE

1 Introduccioacuten 3

2 Metodologiacutea 4

3 Resultados 5

4 Diaacutelogo y conclusiones 12

Bibliografiacutea 16

Anexo 1 Reconocimiento de contribuciones 17

Anexo 2 Preguntas del Cuestionario 19

Anexo 3 Infografiacutea sobre nuevas tendencias en estrategia de servicio 20

Nota de los Autores Este estudio ha sido sometido a revisioacuten abierta y colaborativa tras la publicacioacuten inicial de la versioacuten 10 en noviembre de 2016 En consecuencia tras las oportunas correccio-nes y revisiones ha sido publicado en febrero de 2017



RESUMEN


















1 INTRODUCCIOacuteN





2 METODOLOGIacuteA

















3 RESULTADOS
























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1 INTRODUCCIOacuteN





2 METODOLOGIacuteA

















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Bibliografiacutea




NovaGob Estudios nº5/2017 Nuevas tendencias en estrategia de servicio en el sector público

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