SECRETARIO

MISION: brindar a su jefe un apoyo incondicional con las tereas establecida, además de acompañar en la vigilancia de los procesos a seguir en el área de mercadeo.

PERFIL

Debe ser una persona en la que se tenga plena confianza, y que cumpla con las siguientes características:

Excelente redacción y ortografía. Facilidad de expresión verbal y escrita. Persona proactiva, y organizada Facilidad para interactuar en grupos. Dominio de Windows, Microsoft Office, Star Office, Linux e Internet. Brindar apoyo a todos los departamentos. Desempeñarse eficientemente en cualquier Área Administrativa. Conocimientos en el área de logística, Créditos, Cobranzas y Atención al Cliente. Aptitudes para la organización. Buenas relaciones interpersonales. Dinámica y entusiasta. Habilidades para el planeamiento, innovación, motivación, liderazgo y toma de decisiones. Capacidad de trabajar en equipo y bajo presión.

Una secretaria de gerencia debe tener las siguientes características:

Comunicación constante con los sectoristas de los distintos bancos para el seguimiento de Cartas Fianzas, Pagarés, Líneas de Crédito, Sobregiros.

Responsable del recepcionar, registrar y distribuir la correspondencia de gerencia. Emisión de correspondencia bajo numeración correlativa y codificada, de acuerdo al departamento

que le ordene, y su remisión inmediata. Mantenimiento de archivos de contratos suscritos por la empresa con terceros. Atención diaria de las agendas de la Gerencia. Atención a las entrevistas personales. Recepción de mensajes telefónicos de gerencia. Control del fondo fijo (Caja chica), de acuerdo a las normas y procedimientos establecidos para tal

función. Cumplir y hacer cumplir las políticas, normas y procedimientos de la empresa. Mantener actualizados archivos físicos y en base de datos, sobre las facturas generadas y facturas

anuladas, clasificándolas ordenadamente por tipo de transacción y número correlativo. Elaborar y presentar periódicamente y a solicitud de las instancias superiores, los reportes adecuados

sobre las facturas generadas y en qué estado se encuentran. Elaboración de documentos para licitaciones.

FUNCIONES

1. Reclutar las solicitudes de servicios por parte del departamento de servicio al cliente.2. Hacer una evaluación periódica de proveedores para verificar el cumplimiento y servicios de estos.3. Recibir e informar asuntos que tenga que ver con el departamento correspondiente para que todo

estemos informados y desarrollar bien el trabajo asignado.4. Atender y orientar al publico que solicite los servicios de una manera cortes y amable para que la

información sea más fluida y clara.5. Hacer y recibir llamadas telefónicas para tener informado a los jefes de los compromisos y demás

asuntos.6. Obedecer y realizar instrucciones que le sean asignadas por su jefe.

La Nueva Secretaria Hace algunos años, cuando me hice cargo de una nueva posición gerencial, lo primero que hice fue cambiarle a doña Amalia el título de Secretaria, que mantuvo por muchos años, al de "Asistente Administrativa". Doña Amalia ya tenía una exitosa carrera en la organización.

De verdad era ella quien hacía la mayoría de las funciones administrativas de la empresa y el título no correspondía al trabajo que estaba realizando. Era mucho más que una "secretaria". Ella tenía una bien cimentada experiencia, siendo el nexo entre nuestra oficina principal en Estados Unidos, proveedores y clientes locales.

Como yo nunca me acostumbré a dictar cartas, casi siempre hice mis propias llamadas telefónicas y el café lo servía la encargada del aseo, o lo hacía yo mismo, siempre entendí que todos los que estaban a mi alrededor eran "asistentes".

En la actualidad no hay duda que el trabajo secretarial ha tenido un vuelco enorme. Con las redes locales de computadoras y las redes de área amplia al alcance de cualquier oficina u hogar, todo ejecutivo tiene que redactar y escribir sus propios memorandos, cartas, presentaciones y envía sus ofertas. El no hacerlo es una pérdida de tiempo, a la vez que provocan ruidos en la comunicación, que pueden costar mucho dinero. La correspondencia escrita en papel ha dado paso completamente a la transferencia de información en forma digital.

Los pagos y transferencias de dinero se hacen en forma digital, aunque en nuestros países no se hayan popularizado los Sistema de Intercambio Electrónico de Datos entre empresas, bancos, proveedores y clientes, los cuales se encargan de manejar gran parte de la las transacciones de las empresas.

La asistente o asistente administrativo que requiere el ejecutivo moderno necesita una completa redefinición de funciones. Esto conlleva muchos cambios, desde seleccionar personal con una capacitación m completa, a pagarles salarios más altos.

Estos cambios en las funciones de las "secretarias" se han ido dando poco a poco, como todos en la naturaleza. No hay duda que ha sido un largo camino el que han tenido que recorrer las mujeres, para ser consideradas como parte del equipo, permitirles que participen en las reuniones y que sus opiniones y recomendaciones sean escuchadas.

Desgraciadamente esto no está ocurriendo a la velocidad que se requiere en los países de Latinoamérica, al igual que se producen lentamente en Afganistán y otros lugares donde las doctrinas Talibán siguen vigentes.

Las transformaciones de tareas, especialmente en grandes empresas, también han traído como consecuencia que la "asistente administrativa" tenga que atender más de un solo ejecutivo. Para muchos ejecutivos esto tampoco ha sido fácil, porque muchos de ellos estaban acostumbrados a tener cada uno su propia secretaria.

La "asistente administrativa" requerida por la empresa actual no solo debe tener una preparación completa, que incluya otros idiomas, administración, contabilidad, mercadeo y ventas. Es necesario que tenga habilidades interpersonales, liderazgo, capacidad de trabajo en equipo y flexibilidad para adaptarse a las cambiantes circunstancias que confronta a diario la empresa de nuestros días.El éxito en cualquier empresa depende del equipo de trabajo. La Asistente Administrativa es una pieza fundamental en cualquier actividad sea lucrativa o no lucrativa.

FUNCIONES, COMPETENCIAS Y CONOCIMIENTOS DE UNA SECRETARIA.

Organizar y velar por el correcto funcionamiento de la dependencia, en cuanto a losservicios que en ella se brinden, especialmente en la organización de archivos,atención al público, transcripciones y dotación de papelería y útiles para la oficina yejecutar las actividades que le correspondan para el cumplimiento de losprocedimientos establecidos en la entidad.

FUNCIONES ESPECÍFICAS1. Transcribir los diferentes documentos relacionados con la dependencia.2. Mantener en orden el archivo de la oficina.3. Recibir, radicar y despachar oportunamente la correspondencia y demás documentos relacionados con la oficina ycontrolar el recibo correcto por parte del destinatario.4. Atender las llamadas telefónicas y al público o funcionarios que se presentan a la oficina.5. Redactar la correspondencia que le indique el Secretario.6. Controlar la existencia de útiles y papelería para la oficina.7. Proyectar y preparar los convenios de carácter institucional.8. Tramitar todas las cuentas pertinentes a la dependencia.9. Colabora en la elaboración y programación del presupuesto de egresos e ingresos.10. Apoyar la implementación del sistema de Control Interno dentro de su dependencia, fomentando la cultura del

autocontrol y participando en los programas y eventos que coordine la unidad de control in terno.

COMPETENCIAS Y CONOCIMIENTOS PARA EL CARGO

Orientación a resultadosOrientación al usuario y al ciudadanoTransparenciaCompromiso con la organizaciónTécnicas de oficinaTécnicas de archivoManejo de ordenes de servicio y contratosSistemas Office y WindowsGestión PublicaPlan de DesarrolloManejo de la informaciónAdaptación al cambioDisciplinaRelaciones interpersonalesColaboraciónCONTRIBUCIONES INDIVIDUALES

Dependencias organizadas y con un correcto funcionamiento de los servicios que se brinden, especialmente en laorganización de archivos, atención al público, transcripciones y dotación de papelería y útiles para la oficina.

Sra. Mariuxi Álvarez García.

LA EVALUACION DE LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

El sistema administrativo es la conjunción del proceso laboral (las acciones que se emprenden para capturar, organizar y recuperar información de utilidad para la empresa) y las herramientas que se utilizan para

hacerlo. Los sistemas administrativos necesitan cumplir con requisitos que aseguren su rendimiento, de lo contrario representan un desperdicio de recursos humanos y monetarios. Para asegurar su calidad, los sistemas pasan por diferentes procesos de evaluación.   A continuación se presentan los más comunes.

º Evaluación interna: eficacia, eficiencia, factibilidad y fiabilidad

La eficacia es la capacidad de alcanzar con exactitud y precisión del objetivo que se persigue.   Aplicado, por ejemplo, a la recuperación de información en un sistema administrativo, significaría localizar exactamente

los documentos que se necesitan sin que exista el riesgo de confundirlos con otros.

La eficiencia es la capacidad de realizar las mismas o más acciones en menos tiempo.   Por ejemplo, hay que enviar copias del mismo documento a tres personas ubicadas en diferentes puntos geográficos.   Si se

utilizan archiveros y documentos físicos hay que localizarlos los papeles, fotocopiarlos tres veces, hacerlos sobres, rotularlo, enviarlos al departamento de mensajería y esperar a que los medios de transporte los lleven

a su destino.   Con los medios de transporte los lleven a su destino.   Con los medios informáticos solo se tienen que adjuntar el documento digital al correo electrónico y enviarlo a las tres direcciones para que los

destinatarios los tengan en su poder de inmediato.

La factibilidad se refiere a los límites que tiene un sistema administrativo.   Por ejemplo, las herramientas ofimáticas incrementan la eficiencia de una tarea determinada; en la captura de información, los

procesadores de texto pueden corregir errores ortográficos automáticamente, sustituir o insertar párrafos y hojas completas dentro de un concepto.

Sistemas de evaluación y calidad

Con la implantación de los Sistemas de Evaluación y Calidad en las unidades administrativas de la Administración Pública, se pretende promover y mantener, en el tiempo, procesos que fomenten y faciliten las prácticas gestoras orientadas al resultado en el seno de los centros directivos, con las que mejorar los procesos de asignación de recursos y la consecución de la eficacia y la eficiencia de las organizaciones públicas.

La implantación de esos sistemas de evaluación en las organizaciones públicas permitirá:

Mejorar los sistemas de dirección y los procesos de gestión. Incorporar progresivamente en el seno de las organizaciones públicas la "dirección o gestión por

objetivos". Mejorar el funcionamiento de las organizaciones y aumentar el grado de satisfacción de los

ciudadanos en relación con los servicios prestados. Abordar, cuando el proceso haya alcanzado el grado de generalización suficiente, la incorporación de

sistemas de evaluación de desempeño que mejoren los procesos de reasignación de cargas de trabajo en un marco de optimización de los recursos públicos.

Evaluación De Desempeño

Es un sistema de aplicación del desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo.Es una herramienta, un instrumento para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa.

Objetivos Fundamentales

Medir el potencial humano. Mejorar el desempeño y estimular la productividad. Oportunidades de crecimiento y participación de todos los miembros de la organización. Definir la contribución de los empleados.

El empleado puede mejorar su desempeño sí:

Conoce lo que de él se espera.Puede ver los resultados para los cuales ha intervenido.Recibe orientación y supervisión de su superior

CRITERIOS DE DESEMPEÑO. -También se reúne información con respecto a los criterios desempeño por medio los cuales se valoran al empleado de ese puesto de.

CONTEXTO DEL PUESTO.- Este Comprende la información referente a cuestiones como condiciones físicas y horario de trabajo y el contexto social y organización, por ejemplo, la gente con la que el empleado deberá interactuar habitualmente. También puede reunirse aquí información sobre los incentivos financieros y no financieros vinculados con el empleo.

EVALUACION DEL DESEMPEÑO.- Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar. Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemático de retroalimentación, el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, selección y orientación. Incluso las decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras más del área del departamento de personal dependen de la información sistemática y bien documentada disponible sobre el empleado. Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeño para los empleados de todos los departamentos. Esta centralización obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categoría para obtener resultados utilizables. Aunque es el departamento de personal en que diseña el sistema de evaluación, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluación misma, que en la mayoría de los casos es tarea del supervisor del empleado.

VENTAJAS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.-* Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación. * Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quienes merecen recibir aumentos. * Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeño anterior o en el previsto. * Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado. * Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas. * Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la concepción del puesto. * Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos como la familia, salud, finanzas, etc, que pueden ser identificados en las evaluaciones.

PREPARACIÓN DE LAS EVALUACIONES DEL DESEMPEÑO.- El objetivo de la evaluación es proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prácticos y confiables. Es necesario que tengan niveles de medición o estándares completamente verificables. Por directamente relacionados con el puesto se entiende que el sistema califica únicamente elementos de importancia vital para obtener éxito en el puesto. Si la evaluación no se relaciona con el puesto, carece de validez. Se entiende que la evaluación es práctica cuando es comprendida por evaluadores y evaluados. Un sistema complicado puede conducir a confusión o general suspicacia y conflicto. Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil, porque permite practicas iguales y comparables. Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del desempeño: * Estándares de desempleo: la evaluación requiere de estándares del desempeño, que constituyen los parámetros que permiten mediciones mas objetivas. * Mediciones del desempeño: son los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser de uso fácil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño. * Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la calificación. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos:

1. Los prejuicios personales

2. Efecto de acontecimientos recientes

3. Tendencia a la medición central

4. Efecto de halo o aureola

5. Interferencia de razones subconscientes

6. Métodos para reducir las distorsiones Las técnicas de evaluación pueden dividirse entre técnicas basadas en el desempeño durante el pasado y las que se apoyan en el desempeño a futuro.

METODOS DE EVALUACIÓN BASADOS EN EL DESEMPEÑO DURANTE EL PASADO.- Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado tienen la ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar.

1. Escalas de puntuación: el evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto.

2. Lista de verificación: requiere que la persona que otorga la calificación seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus características, el evaluador suele ser el supervisor inmediato.

3. Método de selección forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra.

4. Método de registro de acontecimientos críticos: requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria, el evaluador consigna las acciones mas destacadas que lleva a cabo el evaluado.

5. Escalas de calificación conductual: utilizan el sistema de comparación del desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos.

6. Método de verificación de campo: un representante calificado del personal participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita información sobre el desempeño del empleado al supervisor inmediato.

7. Métodos de evaluación en grupos: los enfoques de evaluación en grupos pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de que se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo.

8. Método de categorización: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor. 9. Método de distribución forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. 10. Método de comparación por parejas: el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están evaluados en el mismo grupo.

METODOS DE EVALUACIÓN BASADOS EN EL DESEMPEÑO A FUTURO.- Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño.

1. Auto evaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una auto evaluación puede constituir una técnica muy útil, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual.

2. Administración por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseables.

3. Evaluaciones psicológicas: cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial es la evaluación del potencial del individuo y no su desempeño anterior.

4. Métodos de los centros de evaluación: son una forma estandarizada para la evaluación de los empleados que se basa en tipos múltiples de evaluación y múltiples evaluadores.

IMPLICACIONES DEL PROCESO DE EVALUACIÓN,-Tanto el diseño del sistema de evaluación como sus procedimientos suelen ser responsabilidad del departamento de personal. Si el objetivo consiste en la evaluación del desempeño durante el pasado y en la concesión de reconocimientos, es probable que se prefieran los enfoques de carácter comparativo. Se pueden utilizar otros métodos para la evaluación del desempeño pasado, en caso de que la función esencial del sistema consista en el suministro de retroalimentación. Los métodos de evaluación orientados a futuro pueden centrarse en metas específicas. La auto evaluación o los centros de evaluación pueden proponerse la identificación de aspectos específicos que se pueden mejorar o servir como instrumentos de la promoción interna. Es necesario que el enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes de línea. Los sistemas de evaluación que implican la participación de los gerentes y supervisores tienen mayor aceptación. La participación incrementa el interés y la comprensión.

ESTRATEGIA EMPRESARIAL. CONCEPTOS BÁSICOS.

Estrategia Empresarial: Delimitación del tipo de respuesta que la empresa debe dar para sobrevivir o para ser más eficaz dentro del ámbito de la administración empresarial. 

Dirección Estratégica: Medio por el que se alcanza una estrategia de empresa. 

La estrategia empresarial surge de la necesidad de respuesta como consecuencia de la necesidad de la empresa de adaptación a los cambios.

La estrategia persigue la constante adaptación de la empresa a un entorno altamente inestable.

La estrategia afecta al ámbito de la empresa (organización interna) y trata de confirmar el entorno a favor de la misma (fijación de competir en los negocios) = Estrategia competitiva. 

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA = DIRECCIÓN EMPRESAS (Cuervo, 1995) 

Evolución Sistemas de Dirección. Existen 4 etapas: 

   1.-  Dirección por control: Válido para entornos estables. Se fija sobretodo a C/P y en aspectos internos de eficiencia. Los resultados de la empresa dependen de la posibilidad de asignar correctamente los recursos. Control presupuestario = técnica básica para esta dirección.

 

   2.-  Dirección por extrapolación: o Planificación clásica. Para entornos también estables. Se basa en predecir el futuro a partir de la extrapolación de las situaciones pasadas. Por ello permite:

Objetivos a L/P. Definir a través de la planificación el camino que hoy hay que recorrer (recursos

que se han utilizado) para llegar a los objetivos. 

Las técnicas que se utilizan son sistemas modernos de presupuestación y control de gestión. 

   3.-  Dirección por anticipación: Entornos menos estables (dinámico pero no turbulento). Marco décadas 60-70. Consiste en “adelantarse” a la evolución del entorno dando respuestas a sus amenazas y oportunidades a partir de los puntos fuertes y débiles internos. Es una fase inicial de la dirección estratégica por lo que centra más su atención en la formulación de la estrategia y en la vinculación con el entorno que en los problemas de implantación o en variables no estrictamente económicas o tecnológicas. 

   4.-  Dirección por medio de respuestas flexibles y rápidas: Entornos cada vez más turbulentos que no permiten actitud de anticipación. Modelo actual: permite detectar de manera rápida los cambios del entorno y dar respuestas rápidas y flexibles a los retos planteados en cada momento.

 

2.- CONCEPTOS CLAVE. 

2.1.- EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA. 

Existen 9 dimensiones clave para dar una definición unificada del concepto estrategia: 

1. Medios de establecer los propósitos de la organización en términos de sus objetivos a L/P, sus programas de acción y sus prioridades de asignación de recursos (campo de actividad).

2. Definición del ámbito competitivo de la empresa.3. Intento de conseguir una ventaja sostenible a L/P en cada uno de los negocios

mediante respuestas adecuadas a las oportunidades y amenazas del entorno, y a los puntos fuertes y débiles de la organización.

4. Manera de definir las tareas directivas integrando las perspectivas corporativa, de negocio y funcional. Búsqueda del efecto sinérgico de la integración.

5. Patrón de decisiones coherente, unificador e integrador.6. Definición de la naturaleza de las contribuciones, económicas y no económicas,

que se proponen para los grupos participantes de la empresa.7. Camino para “tensionar” la organización hacia la consecución de sus objetivos.8. Medio para desarrollar las competencias esenciales de la organización.9. Manera de adquirir recursos (tangibles e intangibles) que desarrollen suficientes

capacidades para asegurar la ventaja competitiva sostenible en el tiempo. 

OBJETIVO ÚLTIMO DE LA ESTRATEGIA: Proporcionar una base para establecer el marco de transacciones y contratos sociales que vinculan la empresa con los grupos con los cuales se relaciona directamente.

 

2.2.- LA DIRECCIÓN ESTRATÉGIA.

Dirección estratégica: parte de la dirección empresarial. Objetivo: Formular una estrategia y ponerla en marcha. 

CARACTERÍSTICAS de la dirección estratégica (según Cuervo): 

1. Incertidumbre sobre el entorno. Derivada del comportamiento de los competidores y las preferencias de los clientes.

2. Complejidad. Derivada de las diferentes formas de percibir el entrono y la interrelación de este con la empresa.

3. Conflictos organizativos entre los que toman las decisiones y los que resultan afectados por ellas. 

La dirección estratégica se ocupa de tomar decisiones encaminadas a formular e implantar la estrategia en un contexto incierto, complejo y conflictivo.

Para tomar decisiones, formular e implantar la estrategia se han de movilizar los recursos de la empresa incluyendo 3 funciones básicas:

1. Desarrollo y movilización de los recursos y capacidades de la empresa.2. Coordinación de los recursos (materiales, inmateriales, financieros y humanos)

para que estén disponibles en la cuantía, momento y el lugar adecuados.3. Creación de valor (renta empresarial). Supone que la rentabilidad de los

capitales invertidos sea superior a su coste de oportunidad cuando este es un elemento determinante del proceso de decisión empresarial. 

La dirección estratégica debe definir los 4 elementos fundamentales de la estrategia:

1. El campo de actividad: delimitar el campo de actuación.2. Capacidades distintivas:

1. Recursos: físicos, técnicos, financieros, humanos, ...2. Habilidades: tecnológicas, organizativas, directivas, ... Tanto presentes

como potenciales para afrontar los retos del entorno.3. Ventajas competitivas (características diferenciadoras respecto de la

competencia).4. Efecto sinérgico entre diferentes actividades, recursos, habilidades, unidades

organizativas, etc. de la empresa. 

Reflexiones finales sobre la dirección estratégica y su papel en el ámbito empresarial: 

1. Proceso de la dirección estratégica y la estrategia resultante afectado por los valores y las expectativas de los líderes empresariales y los grupos que se relacionan con la empresa y que tratan de influir en él.

2. Las condiciones de incertidumbre, complejidad y conflicto hacen difícil articular este proceso.

 

2.3.- NIVELES DE ESTRATEGIA. 

Existen 3 niveles de definición de estrategia que se corresponden a diferentes niveles jerárquicos en la organización (en empresas con una única actividad los dos primeros niveles se confunden): 

1º.- Estrategia Corporativa o de Empresa: trata de considerar a la empresa en relación con su entorno, planteándose en qué actividades desea participar.

Nivel jerárquico: Presidente o Consejero Delegado.

Componentes del concepto de estrategia importantes:

1º.- Campo de actividad.

4º.- Efecto Sinérgico: definir tareas directivas integrando perspectivas corporativa, de negocio y funcional. 

2º.- Estrategia de negocio o divisional: Plan de actuación directiva para un único negocio o unidades estratégicas de negocio (UEN).

Nivel jerárquico: Gerente de División.

Componentes del concepto de estrategia importantes:

2º.- Definición del ámbito competitivo de la empresa.

3º.- Consecución de una ventaja competitiva a L/P.

4º.- Sinergia entre las diferentes áreas funcionales dentro de cada actividad. 

3º.- Estrategia Funcional: Cómo usar y aplicar los recursos y las habilidades dentro de cada área funcional de cada negocio o UEN para hacerlos más productivos.

Áreas funcionales: producción, comercialización, financiación, recursos humanos, I+D.

Nivel jerárquico: Director Funcional.

Componentes del concepto de estrategia importantes:

2º.- Ámbito competitivo.

4º.- Efecto sinérgico de integrar desde las tareas directivas todas las perspectivas. 

Interacción entre los diferentes niveles para éxito empresarial. Coordinar las diferentes estrategias y asegurar la coherencia de éstas con los objetivos de la empresa necesita del intercambio de información y la comunicación entre los responsables de los distintos niveles. 

3.- EL PROCESO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA. 

Dirección estratégica como proceso, secuencia de fases o actividades que se realizan en el tiempo con un orden determinado (metodología apropiada).

Actividades fundamentales del proceso de la dirección estratégica:

1. Establecer las finalidades y las misiones generales de la empresa.2. Analizar y pronosticar el entorno: amenazas y oportunidades.3. Analizar internamente y determinar la posición competitiva: puntos débiles y

fuertes de la empresa. Análisis interno.4. Formular y diseñar estrategias.5. Evaluar y seleccionar estrategias.6. Poner en práctica la estrategia elegida.7. Controlar la estrategia.

 

3.1.- FASES DEL PROCESO. 

Proceso global de la dirección estratégica: 

1º.- Análisis Estratégico: proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el entorno presenta a la organización. También el conjunto de puntos débiles y fuertes de esta para permitir a la dirección una diagnosis y una evaluación de la situación y la correspondiente formulación de una estrategia una vez que se hayan definido las finalidades o misiones, los objetivos y las metas de la empresa.

Análisis Estratégico = Estudio de 3 elementos que forman el espacio estratégico:

1. Definición de las finalidades y misiones generales de la empresa. Trata de dar coherencia a toda la actuación empresarial y al mismo proceso de dirección estratégica.

2. El análisis externo: amenazas y oportunidades del entorno, tanto general como específico del sector.

3. El análisis interno: puntos débiles y fuertes de la organización. Potencial para generar y mantener una ventaja competitiva a L/P. 

2º.- Formulación de Estrategias: a partir del análisis estratégico, y según la metodología propuesta, la empresa intenta formular o diseñar, tanto en el ámbito de negocio como en el corporativo y el funcional, las posibles alternativas que se tienen para conseguir la misión y los objetivos que se han elegido a partir del contexto definido en los análisis externo e interno. Elección de estrategias competitivas, definición de dirección de desarrollo futuro de la empresa, formas de crecimiento, ... Por último se han de evaluar para decidir cual implantar. 

3º.- Implantación Estratégica: elaborar un plan estratégico (herramienta útil en el proceso de implantación estratégica) que contemple los objetivos y las decisiones que se han adoptado en etapas anteriores, así como asignar los medios y el camino que debe seguirse para que la estrategia tenga éxito.

4.- EL SISTEMA DE OBJETIVOS EMPRESARIALES.

4.1.- LA CREACIÓN DE VALOR COMO OBJETIVO DE LA EMPRESA. 

Valor: Aptitud o utilidad de las cosas para satisfacer necesidades o proporcionar bienestar. Cualidad de las cosas en virtud de la que se está dispuesto a pagar.

A los accionistas el valor de la empresa les viene dado por la capacidad que esta tiene para generar rentas o beneficios, es decir, por la rentabilidad de sus activos productivos según los cuales se está dispuesto a pagar por su posesión.

El objetivo de la empresa queda definido como la maximización de la riqueza de los accionistas, conseguida por medio de la maximización del valor de la empresa en el mercado.

La valoración de la empresa en el mercado. Intervienen 3 factores:

1. Flujos monetarios a los que se tiene derecho por la posesión del activo.2. Tiempo en que se obtienen estos flujos.3. Riesgo que comporta obtenerlos o repartirlos. 

4.3.- LA MISIÓN Y EL PROPÓSITO ESTRATÉGICO. 

La misión representa la identidad y personalidad de la empresa. Las empresas que tiene claramente definida su misión son más capaces de dirigir con eficacia sus posibles actividades múltiples.

El propósito estratégico tiene en cuenta cómo debe ser la posición de la empresa en el futuro y establece los criterios que la organización tiene que seguir para fijar el camino que debe seguirse.

Variables de la misión:

1. La definición del producto que ofrece la compañía.2. La necesidad genérica del consumidor que se pretende cubrir.3. La definición del mercado o ámbito de actividad.4. La tecnología de base que da soporte al sistema de producción o prestación de

servicio.5. Los niveles de producción y/o distribución de objetivos.6. La competencia distintiva de la empresa o activo estratégico fundamental.

5.- LA ÉTICA EN LOS NEGOCIOS. 

Relaciones de tipo externo que las empresas o profesionales independientes mantienen con sus clientes, proveedores, competidores, poderes políticos, ... respecto a los fundamentos morales que caracterizan estas relaciones:

La internacionalización de los mercados y las nuevas tecnologías de tratamiento de la información que posibilitan la conservación en el momento, son dos factores transversales que aumentan la intensidad de los problemas citados.

La relación ética-estrategia no se limita a eliminar las estrategias contrarias a la ética, sino que orienta las opciones hacia estrategias con puntos clave hacia el éxito que serán precisamente los valores positivos desde el punto de vista de la ética.