OPERADORES LOGISTICOS

Monográfico

Madrid Plataforma Logística

Marcas para vender en el exterior

c o m e r c i o e x t e r i o r

Combustible y carga en la aviación comercial

a é r e o

Radiografía de los Puertos de Ceuta y Melilla

m a r í t i m o

ERP, tecnología al servicio de la logísticam a n u t e n c i ó n

Paquetería y Mensajería: cuestión de rapidez

t e r r e s t r e

A ñ o V

N o v . - D i c .2 0 0 8Número 90

R e v i s t a I b e r o a m e r i c a n a d e t r a n s p o r t e y l o g í s t i c aVisite nuestra

webwww.olpress.es

Andrés Mira

Director

?

editorial

La política de infraestructuras, hay que recordarlo, figura como una de las prioridades de gasto en-Los Presupuestos del estado para 2009 . Y aun-

que la dotación total para inversiones alcanza los 13.684,6 millones de euros, un 3% menos que el pasado año, los créditos disponibles para infraestructuras alcanzan los 22.114 millones, un 4,5% más que el año anterior. Dentro de ellos, los destinados a infraestructuras del transporte -carreteras, ferrocarriles, puertos y aeropuertos- elevan su crecimiento hasta el 7,5%. La mayor parte de estos recursos presupuestados se concentra como es lógico en los ministerios de Fomento y, en menor medida pero a distancia del resto, en el de Medio Ambiente. Las inversiones con-juntas previstas para estos dos departamentos ministeriales en el capítulo VI se elevan a 24.134,61 millones de euros, un 3,5% más que en los Presupues-tos para este año 2008. Fomento se lleva la parte del león, 18.922,51 millones, un respetable 5,9% más que el año anterior, distribuido en tres apartados; el de ges-

tión directa por parte del Ministerio, el asignado a sus empresas públicas y el destinado a su empresa esta-tal, la SEITTSA. Para gestión directa, Fomento recibirá

5.727,90 millones, un 5% más que el año pasado, desglosado en 2.604,19 millones para creación

de infraestructuras de carreteras, 1.251,17 millones para conservación y explota-

ción de la red existente, 1.796,90 millones para infraestructuras

del transporte ferroviario y un resto de 75,64 millones de

euros para otras inversio-nes relacionadas. Todas estas partidas, menos la

última, bastante irrelevante, crecen respecto a las asignacio-

nes del año anterior, entre un 3,8% y un 8,5%. Para sus empresas públicas

(AENA,ADIF. Puertos del Estado y SEITT) se asigna una dotación total de 9.391,50

millones de euros, un 2,3% inferior a la del año anterior. La inversión para el SEITT representa un im-

portante crecimiento interanual del 35,6%, lo que pone de manifiesto que esta sociedad pública esta llamada a ser cada vez más determinante dentro de las políticas de actual equipo de Fomento. x

Presupuestos para salir de la crisis

Operadores Logísticos - Noviembre-Diciembre 2008 I 3

pag. 10comercio exterior

Las burbujas de Codorniu conquistan Japón

pag. 30terrestre

Especial Centros Logisticos en España

pag. 24terrestre

Mensajería y Paquetería en la Península Ibérica

pag. 52operadores

•Rhenus inaugura centro en Palma de Mallorca

• Tender Pack presenta web para las compras de transporte

• Conway incorpora a Subway a su cartera de clientes

pag. 62usuarios

Entrevista con Nemesio Navas, director general de Vivace

pag. 41monográfico


OPERADORESLOGÍSTICOS

DirectorAndrés Mira([email protected])

Publicidad([email protected])

Redacción [email protected] Eva BlancoJorge GonzalezAntonio del Castillo

FotografíaJuan Caraballo

Diseño, maquetaciónSergio Martos([email protected])

Oficinas centralesEdif. Alba - C/ Rosa de Lima, 1 28290 Las Matas - MADRID Tel.: (+34) 91 630 64 99 Fax: (+34) 91 630 67 76 e-mail: [email protected]

AdministraciónMarta Ló[email protected].: (+34) 91 630 64 99

Edita:

Fotomecánica: Gráficas Alba, S.AImprime: Gráficas Alba, S.A

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Números atrasados: 9 Euros

NUEVAS DIRECCIONES Y TELÉFONOS

año V - nº 90 - noviembre-diciembre 2008

O.L. press

4 I Operadores Logísticos - Noviembre-Diciembre 2008

E n este sentido, el vicepresidente ejecutivo del Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX), Ángel Martín Ace-bes, durante la clausura del acto en el que se han elegido los nuevos Embajadores Honorarios de la Marca Espa-ña ha señalado que “España ha avanzado mucho en los últimos años por el camino de la internacionalización, de forma que ahora hay que aprovechar esa situación para convertir al sector exterior en uno de los motores económicos que nos ayuden a recuperar la senda del cre-cimiento”.Precisamente son estos embajadores -instituciones y empresas de reconocido prestigio y renombre inter-nacional- quienes deben trasladar al mundo esa nueva imagen de una España moderna, sin complejos y capaz

tión Empresarial, Emilio Botín; en Acción Social, el Padre Quique Figaredo; en Comunicación, la Agencia Efe, en Cultura, Plácido Domingo; en Deportes, Pau Gassol y en Ciencia e Innovación, Margarita Salas. Ésta ha sido la ter-cera edición y el nombramiento se realiza por dos años.Uno de los pilares básicos para potenciar esa internacionalización de las empresas es el fomento de los nuevos elementos de competitividad que las diferen-cien del resto y hagan que el precio no sea nunca el con-dicionante de su éxito. Innovación, diseño y, sobre todo, marca, deben servir para poner a las firmas españolas en el lugar que merecen en el nuevo entorno internacional. “Es por ello ahora más necesario que nunca que el ICEX, marcas renombradas y embajadores honorarios sean los

portadores de esa nueva imagen de país”, ha recalcado Martín Acebes ante los representantes de las empresas españolas de más notoriedad en el exterior.

MarcasAsimismo, el vicepresidente del ICEX ha insistido “us-tedes, las marcas renombradas, son el contenido clave de ese mensaje, y los embajadores honorarios que hoy han sido elegidos, los portadores de lujo que tenemos en España para llevarlo por el mundo”, para recalcar des-pués que “a pesar de todo, estamos ante una gran opor-tunidad de hacer que la marca y la imagen de España queden por encima de cualquier crisis y perduren en el tiempo. Tiempo, tesón y mucho trabajo, pero siempre hacia delante. Eso es también imagen de marca España”. Una empresa o un país que tengan una imagen de marca reconocida y admirada están por encima de las crisis, por duras que éstas sean. Esa es una de las conclusiones a la hora de elegir a los nuevos Embajadores Honorarios de la Marca España.

Acuerdo ICEX-IVEXEl vicepresidente ejecutivo del Instituto Español de Co-mercio Exterior (ICEX), Ángel Martín Acebes, y la Con-sellera de Industria, Comercio e Innovación de la Gene-ralitat Valenciana y presidenta del Instituto Valenciano de la Exportación (IVEX), Belén Juste Picón, han firmado recientemente a un convenio por el que ambas entidades se comprometen a colaborar en sus actividades para fa-vorecer la internacionalización de las empresas españo-las y, en particular, de las de la Comunidad Valenciana.Este convenio, que tiene una duración de dos años prorro-gables, recoge la voluntad mutua de complementar y co-ordinar las actividades de apoyo a la internacionalización de las empresas en aspectos como la iniciación a la ex-portación, la información, la formación, la promoción y el apoyo a la imagen del país.En el área de iniciación a la exportación, el acuerdo esta-

de estar a la altura de los países más avanzados del mun-do. La implantación de una nueva imagen de marca país es uno de los ejes estratégicos que se ha marcado el ICEX para los próximos años, en colaboración con el Foro de Marcas Renombradas Españolas (FMRE), que ha organi-zado el acto de hoy en Jerez de la Frontera.El prestigioso jurado, integrado por profesionales de dis-tintos ámbitos -empresarial, institucional, internacional- se ha reunido a primera hora de hoy para deliberar sobre las candidaturas recibidas previamente por las empresas asociadas, las oficinas económicas y comerciales y las embajadas de España. Los embajadores seleccionados han sido los siguientes: en la categoría de Relaciones Institucionales, el Buque Juan Sebastián Elcano; en Ges-

y

Texto: Andrés Mira

Buscando una buena marca para vender fuera

La consolidación de la inversión exterior de las empresas españolas, unida a una base 40.000 compañías que exportan regular-mente, conforman uno de los mejores resortes que la economía tiene para sortear en lo posible la crisis que azota a los mercados mundiales. El ICEX confía en la internacionalización de las empresas como serorte para combatir la crisis.La implantación de una nueva imagen de marca país es uno de los ejes estratégicos que se ha marcado el ICEX para los próximos años.

Una empresa o un país que tengan una imagen de marca reconocida y admirada están por encima de las crisis, por duras que éstas sean.

comercio exterior Internacionalización

a c t u a l i d a d

El ICEX confirma la internacionalización como una salida para las empresas españolas

Tanto el ICEX como el IVEX reconocen la importancia de potenciar, exten-der y mejorar la formación en las diferentes áreas del comercio exterior, adaptándolas a las necesidades reales de las empresas exportadoras.

6 I Operadores Logísticos - Noviembre-Diciembre 2008 Operadores Logísticos - Noviembre-Diciembre 2008 I 7

blece que el ICEX y el IVEX desarrollarán conjuntamente en la Comunidad Autónoma el programa “Aprendiendo a Exportar” -cuyo objetivo es sensibilizar a las pymes so-bre la importancia de abrirse a nuevos mercados-. Ade-más, ambas instituciones continuarán colaborando en el desarrollo del Plan de Iniciación a la Promoción Exterior (PIPE).Con respecto al campo de la información comercial y de negocios, las dos entidades se comprometen a estu-diar la posibilidad de intercambiar sus respectivas ba-ses de empresas exportadoras y de las potencialmente exportadoras; insertar links en sus respectivas páginas

web para facilitar el acceso de los usuarios a sus cen-tros de información; y realizar publicaciones conjuntas de aquellos temas que sean de interés para ambos or-ganismos.Tanto el ICEX como el IVEX reconocen la importancia de potenciar, extender y mejorar la formación en las di-ferentes áreas del comercio exterior, adaptándolas a las necesidades reales de las empresas exportadoras. Por ello, suscribirán un plan anual de formación empresa-rial conjunto con el resto de entidades protagonistas en materia de formación en comercio exterior: cámaras de comercio y organizaciones empresariales. x

comercio exterior

Principales destinos de la exportación española en 2007

Principales orígenes de la importación española en 2007

Fuente: Agencia Estatal de Administración Tributaria (AEAT) y elaboración propia

Ranking de los 50 primeros países/territorios destino de la exportación española en el año 2007.Última actualización: 8 / 2008 miles (EUR)

Orden Paises Importe Orden Paises Importe1 FRANCIA 33.791.672 26 AVIT BUQ/AERON UE 1.189.8212 ALEMANIA 19.559.141 27 NORUEGA 1.037.3503 PORTUGAL 15.660.888 28 AUSTRALIA 1.031.7664 ITALIA 15.386.923 29 IRLANDA 1.023.0295 REINO UNIDO 13.681.321 30 HUNGRIA 998.9146 ESTADOS UNIDOS 7.569.033 31 GIBRALTAR 968.1087 PAISES BAJOS 5.887.096 32 ANDORRA 961.9518 BELGICA 5.151.077 33 ARABIA SAUDITA 930.3419 MARRUECOS 3.242.676 34 RUMANIA 883.06810 MEXICO 3.177.932 35 EMIRATOS ARABES UNIDOS 872.19611 TURQUIA 2.961.478 36 SUDAFRICA 807.81412 SUIZA 2.423.348 37 FINLANDIA 750.48413 POLONIA 2.405.638 38 CANADA 749.73814 GRECIA 2.170.981 39 INDIA 742.10515 RUSIA 2.085.945 40 ARGENTINA 688.37716 CHINA 2.065.622 41 TUNEZ 679.17517 AVIT BUQ/AERON T 1.942.656 42 CUBA 668.63818 PAISES-TERR NO

DETERMINADOS TERC.1.761.622 43 ISRAEL 637.277

19 SUECIA 1.701.938 44 CHILE 634.25220 AUSTRIA 1.410.991 45 CAIMAN 631.09021 REPUBLICA CHECA 1.369.868 46 VENEZUELA 572.92322 DINAMARCA 1.367.053 47 COREA DEL SUR 530.43623 ARGELIA 1.337.896 48 HONG KONG 513.15324 JAPON 1.330.614 49 ESLOVENIA 481.14625 BRASIL 1.305.010 50 EGIPTO 466.940

Fuente: Agencia Estatal de Administración Tributaria (AEAT) y elaboración propia

Ranking de los 50 primeros países/territorios origen de la importación española en el año 2007.Última actualización: 8 / 2008 miles (EUR)

Orden Paises Importe Orden Paises Importe1 ALEMANIA 42.507.852 26 NORUEGA 2.243.1152 FRANCIA 34.232.842 27 INDIA 2.187.2643 ITALIA 24.306.100 28 REPUBLICA CHECA 1.976.1084 CHINA 18.648.789 29 DINAMARCA 1.944.1645 REINO UNIDO 13.225.590 30 INDONESIA 1.934.5526 PAISES BAJOS 10.825.663 31 ARGENTINA 1.924.1437 ESTADOS UNIDOS 9.926.969 32 FINLANDIA 1.871.3158 PORTUGAL 9.070.051 33 HUNGRIA 1.745.3219 RUSIA 7.892.707 34 TAIWAN 1.566.64210 BELGICA 7.782.516 35 IRAN 1.534.98711 JAPON 6.038.552 36 VENEZUELA 1.506.63912 ARGELIA 4.414.711 37 SUDAFRICA 1.484.56413 TURQUIA 4.212.064 38 EGIPTO 1.478.28214 NIGERIA 3.652.343 39 TAILANDIA 1.355.19315 COREA DEL SUR 3.604.443 40 IRAQ 1.208.20216 IRLANDA 3.548.367 41 CHILE 1.066.96717 SUECIA 3.412.251 42 QATAR 944.04718 ARABIA SAUDITA 3.136.491 43 CANADA 906.25319 BRASIL 3.026.969 44 GUINEA ECUATORIAL 903.76120 SUIZA 2.973.406 45 ISRAEL 900.87521 MEXICO 2.852.071 46 PERU 854.01222 MARRUECOS 2.781.454 47 VIETNAM 830.88423 AUSTRIA 2.739.308 48 MALASIA 821.10024 POLONIA 2.659.225 49 AUSTRALIA 816.11425 LIBIA 2.546.472 50 CAMERUN 801.394

Internacionalización

El ICEX confirma la internacionalización como una salida para las empresas españolas

a c t u a l i d a d


Codorniu empezó su andadura en Japón a través de las exportaciones directas de cava desde España en los años 70. Contaba ya en aquella época con un primer distribuidor en el país, Mercian. La relación con este dis-tribuidor fue muy buena durante 20 años, hasta que, en el año 2000, Codorniu decidió abrir una Oficina de Representación en Japón para hacer promoción de sus vinos espumosos. En septiembre de ese año, se creó la oficina dentro de las propias oficinas centrales del dis-tribuidor, Mercian.

Cambio de estrategiaTres años después, Codorniu decidió “independizarse” de Mercian y trasladó su oficina a las instalaciones del centro de incubación de empresas de Copca en Tokyo. La razón fue que Codorniu empezó a trabajar con otros distribuidores adicionales, como Sapporo yUnion Liquor, además de mantener su larga relación con Mercian, por lo que se consideró que era una buena decisión mantener una oficina independiente de todos ellos. La oficina de representación cuenta con un único

integrante, el Sr. Michiaki Takenaka. Su trabajo se repar-te entre la promoción de los vinos y cavas Codorniu en el país y el control de calidad sobre todo el proceso, in-cluyendo las comunicaciones con los distribuidores. El cliente final de los productos que Codorniu comercializa suelen ser en la mayoría del canal “horeca”, es decir, ba-res y restaurantes españoles, italianos y franceses. Ade-más de ellos, clientes tradicionales, se han abierto las puertas del cava a otros clientes como los restaurantes de estilo “fussion” o bien los banquetes de los hoteles en las grandes ciudades del país. Una última porción del cava comercializado se vende en supermercados de diferentes marcas en la región me-tropolitana. Según el Sr. Takenaka, la competencia en el sector es muy fuerte, y no sólo con otros cavas. El producto debe competir también con el champán, una bebida un tanto diferente del cava, hecho con el mis-mo proceso (el llamado “método tradicional”) pero tres veces más caro. También debe competir con los vinos espumosos de calidad por debajo del cava (y también de inferior precio), por lo que se sitúa en un nivel medio

en el mercado. Precisamente por esta razón, las accio-nes de promoción y publicidad del cava en el país nipón se consideran imprescindibles para poder trabajar en él. Así, Codorniu organiza a lo largo del año diferentes seminarios sobre el mundo del cava, explicando su na-turaleza, y los diferentes productos que ofrece el Grupo Codorniu.También se realizan catas a ciegas entre cavas y cham-pán. Además, la empresa participa en diferentes ferias y eventos del sector, generalmente de la mano de susdistribuidores oficiales.

Nuevas vias de expansiónDe momento el plan de Codorniu en Japón es consoli-dar la posición de mercado de la empresa. Actualmente, se están facturando alrededor de 60.000 cajas entre los tres distribuidores oficiales, lo que supone doblar la cifra de facturación que había en septiembre del año 2000, cuando se fundó la oficina. El objetivo de la empresa es llegar a las 100.000 unidades en un futuro cercano. Consolidadas las cifras de ventas, la empresa se plan-

y

Texto: Redacción

Burbujas “made in spain”

En 1885, Manuel Raventós se hace al mando de la empresa familiar, Codorniu apenas diez años después de la salida del primer vino espumoso (cava) al mercado. Es él quien cambia el destino del negocio, saliendo al exterior. Ya en 1894 Codorniu comienza sus primeras exportaciones a Cuba y Argentina; desde entonces, el cava Codorniu es re-conocido a nivel internacional. Ahora ya ha conquistado el imperio del sol naciente

El cliente final de los produc-tos que Codor-niu comercializa suelen ser en la mayoría del canal “horeca”, es decir, bares y restaurantes españoles, italianos y franceses

Caso práctico

r e p o r t a j e

Codorniu consolida su negocio del cava en Japóncomercio exterior


Principales países importadores de cava 07

PAIS BOT. 75 CL. % Bot.s/06

• ALEMANIA 41.005.937 -10,55• REINO UNIDO 32.707.236 5,13• ESTADOS UNIDOS 14.447.219 8,40• BELGICA Y LUX. 6.237.823 51,19• JAPON 4.794.708 0,48• SUIZA 3.491.787 23,80• FRANCIA 2.584.855 25,23• HOLANDA 2.527.529 9,39• SUECIA 2.355.209 9,44• CANADA 2.123.199 8,06• FINLANDIA 1.950.780 29,16• DINAMARCA 1.592.151 26,80• NORUEGA 1.062.931 26,30• ITALIA 995.223 -19,29• AUSTRIA 972.999 7,30• PORTUGAL 757.871 -17,16• URUGUAY 661.760 116,52• AUSTRALIA 568.485 2,35• BRASIL 416.211 14,53• VENEZUELA 397.804 -4,87• RUSIA 332.680 51,54• IRLANDA 313.159 -25,89• ESPAÑA (Zonas francas) 300.585 -24,47• ARGENTINA 297.300 89,87• MEXICO 283.232 -9,44• ANDORRA 253.811 -6,55

Resumen exportaciones anuales España

AÑO Botellas 75 cl. Dif. s/año ant.

• 1982 17.195.951 -• 1983 22.216.512 29,20%• 1984 26.419.296 18,92%• 1985 28.852.069 9,21%• 1986 31.044.176 7,60%• 1987 40.670.844 31,01%• 1988 47.270.279 16,23%• 1989 48.122.400 1,80%• 1990 47.226.159 -1,86%• 1991 44.827.868 -5,08%• 1992 45.389.111 1,25%• 1993 49.966.529 10,08%• 1994 50.067.807 0,20%• 1995 60.729.132 21,29%• 1996 67.079.383 10,45%• 1997 87.664.395 30,69%• 1998 98.643.777 12,52%• 1999 130.373.067 32,17%• 2000 97.018.660 -25,58%• 2001 103.849.375 7,04%• 2002 108.443.482 4,42%• 2003 116.832.288 7,74%• 2004 121.275.191 3,80%• 2005 128.901.064 6,29%• 2006 123.572.577 -4,13%• 2007 126.782.595 2,60%

comercio exterior

tearía ampliar el número de empleados o mover la sede fuera de las instalaciones de Copca; de momento, sin embargo, estos planes quedan aparcados.Existen dos vías de crecimiento posible para Codor-niu. Una de ellas es la inclusión de nuevas bodegas en la gama de productos que el grupo comercializa en el país. Además del cava, el segundo producto que más se vende es el vino tinto. Si el grupo decide finalmente comercializar más productos en Japón, harán falta más distribuidores y más personal, por lo que esta es una vía de crecimiento atractiva.Una segunda vía consiste en la internacionalización de la oficina de Tokio a otros países. En concreto, se está considerando la posibilidad de trabajar con Corea del Sur. La compañía piensa también trabajar en un futuro más lejano con China o con India, dos países donde el cava está empezando a tener una presencia significativa entre las ventas de vinos y productos afines. De esta manera, aunque China o India no se controlarían desde Tokio, sí se consolidaría la oficina de Japón como centro importante de las operaciones de Codorniu en Asia.

Aumento exportadorCabe recordar que la facturación del sector del cava en nuestro país alcanzó el año pasado los 952 millones de euros, lo que supone un 7,8% más que en 2006. El ne-gocio se repartió prácticamente a medias entre la ex-portación y el interior, mercado éste último donde sin embargo cayó la venta de botellas un 3,13% respecto al anterior ejercicio. La exportación, que creció un 2,6%, compensó la caída del mercado nacional, lo que ha su-puesto un «empate técnico» respecto a 2006, ya que el año pasado se vendieron sólo 41.000 botellas más que en 2006, lo que supone un 0,02% más hasta alcanzar los 225 millones de botellas.Alemania continúa a la cabeza como principal consumi-dor de cava, con 41 millones de botellas. En el resto de los mercados, excluyendo Alemania, las ventas globales de cava aumentaron un 10,35%. Las ventas crecieron un 5,3% en Gran Bretaña --con 32,7 millones de botellas--, un 8,4% en Estados Unidos --con 14,4 millones de bo-tellas--, y en Bélgica y Luxemburgo un 51,19% (entre los dos países consumieron 6,2 millones de botellas). x

La facturación del sector del cava en

nuestro país alcan-zó el año pasado

los 952 millones de euros, lo que supo-

ne un 7,8% más que en 2006. El negocio

se repartió prácti-camente a medias

entre la exportación y el interio

Caso práctico

Codorniu consolida su negocio del cava en Japón

r e p o r t a j e


marítimoESPECIAL PUERTOS MELILLA Y CEUTA

Texto: Redacción

Ingenio y especialización en un enclave privilegiado

Ceuta y Melilla configuran un frente portuario singular; con una apuesta decidida por la especialización (tráficos roro, avituallamiento, TEUS o pasajeros), buscan el equilibrio entre su privilegiada situación geográfica y su lejanía de los grandes cen-tros de consumo. Son puertos que han aprendido a convivir con monstruos como Algeciras y ahora Tanger Med y que aspiran a crecer, además, en el sector cruceros.


E

marítimo

Los datos ofrecidos por el ente público Puertos del Esta-do confirman que el último trimestre del año no ha sido especialmente bueno para la actividad portuaria, sínto-ma de que la crisis también hace mella en este sector. El Puerto de Melilla ha notado en sus tráficos esta ten-dencia a la baja que se ha producido en la mayoría de los puertos de interés general.

Aparente equilibrioTeniendo como referencia las estadísticas de los tráficos acumulados desde enero a septiembre de 2008, se aprecia un ligero descenso en algunos tráficos respec-to al mismo período del año anterior. En este sentido, el tráfico de contendores desciende un 2’4%, mientras que la mercancía en general baja un 6%, con un total de 485.500 toneladas movidas frente a las 517.300 to-neladas del mismo período en 2007. El tráfico de gra-neles sólidos sufre una bajada del 34%, irremediable-mente asociado con la desaceleración del sector de la construcción. Estas cifras se compensan con la subida de otros tráficos, como el de graneles líquidos, que ha experimentado un aumento del 9’7%, con un total de 54.300 toneladas, debido principalmente al consumo de fuel para alimentar la nueva planta desaladora de la Ciudad. Por otro lado, el tráfico de pasajeros sube un 2’6%. Desde enero a septiembre, 427.912 pasajeros han pasado por las instalaciones melillenses, aunque la

previsión, no obstante, es que el ejercicio de 2008 ter-mine con unas cifras que se aproximan a los 512.000 pasajeros. Estos datos confirman, un año más, que el Puerto de Melilla es la principal vía de entrada y salida de pasaje de la Ciudad .

PerspectivasPese al descenso en algunos de los tráficos, las perspec-tivas de la Autoridad Portuaria para 2009 son halagüe-ñas puesto que la situación financiera alcanzada por la entidad les permitirá realizar inversiones orientadas a la atracción de nuevos tráficos . La previsión, por tanto, es que el tráfico ro-ro y el de pasajeros aumenten de for-ma extraordinaria tras la puesta en marcha de la Nueva Estación, una instalación pensada para albergar a dos millones de pasajeros anuales . Al mismo tiempo, los acuerdos de colaboración alcanzados con autoridades marítimas internacionales y la realización de activida-des de promoción y divulgación favorecerán en buena medida a estos fines. Y todo ello sin perder de vista el macroproyecto de ampliación en el que se encuentra inmersa la Autoridad Portuaria, que con horizonte en 2015, puede posicionar al puerto como ente de refe-rencia en el tráfico de contenedores de trasbordo en el arco mediterráneo2009 será un año clave para el Puerto de Melilla, ya que prevé que se materialice el ambicioso proyecto de am-

y

ESPECIAL PUERTOS MELILLA Y CEUTA

Pese al descenso en algunos de los tráficos, las pers-pectivas de la Auto-ridad Portuaria para 2009 son halagüe-ñas puesto que la situación financiera alcanzada por la entidad les permiti-rá realizar inversio-nes orientadas a la atracción de nuevos tráficos.

Tráficos Puerto Melilla (enero-agosto 2008)

Agosto Acumulado 2007 2008 2007 2008 %• Mercancía General 63.876 49.104 460.569 426.959 -7,0• TEUS 2.251 1.423 14.069 13.822 -1,7• Pasajeros 96.659 97.338 369.366 387.952 5,0• Roro 48.905 40.850 367.449 337.236 -8,22• Graneles líquidos 6.236 4.439 43.454 48.348 11,0• Tráfico portuario 74.824 55.607 556.852 501.191 -10,0

Fuente: Puertos del Estado.

pliación en el que se haya inmerso en la actualidad. La ampliación de la dársena cambiará no sólo la fisonomía del enclave portuario, sino toda la estructura socioeco-nómica de la Ciudad Autónoma.

Negocio internacionalLa evolución experimentada en el sector del transpor-te internacional en los últimos años, que ha crecido el doble de lo que lo ha hecho el PIB en la última década, permite a la Autoridad Portuaria de Melilla ser optimis-

ta en cuanto a la posibilidad de que este macroproyecto adquiera la dimensión prevista. La inversión asciende a 300 millones de euros, que dotarán al enclave con 51 nuevas hectáreas, parte de ellas ganadas al mar. José Luis Almazán, director del Puerto de Melilla, señala que el núcleo de la ampliación lo constituirá la explanada de contenedores, de 35 hectáreas, que dará cabida a dos millones de TEUs anuales. Para Almazán supone “una gran oportunidad de negocio si se tiene en cuenta que el sector mueve en la actualidad 450 millones de TEUs y


marítimo

se estima que este tráfico se duplique en diez años”. El desarrollo de las economías latinoamericana y asiá-tica favorece en gran medida estas estimaciones, y Melilla podrá posicionarse, tras la ampliación el Puerto, como nexo central de estos tráficos de mercancías de-bido a su privilegiada situación geoestratégica cercana al Estrecho de Gibraltar, por donde transitan más de 100.000 buques al año. “La ampliación también con-templa una zona para reubicar industrias consideradas peligrosas que a día de hoy se encuentran en el centro de la Ciudad de Melilla, lo que va a permitir liberar suelo para otros usos sociales y aumentar la seguridad de los melillenses”, prosigue Almazán. Una tercera zona albergará un parque industrial que será un motor para la economía de Melilla. La ciudad está considerada puerto franco y, por tanto, ofrece a las empresas que apuesten por instalarse en Melilla un pri-vilegiado régimen arancelario basado en las Reglas de Origen -un producto puede adquirir el “Origen Melilla” y distribuirse así la Unión Europea, sin pagar arancel ni cupo- y en ventajas fiscales como la exención del IVA, la bonificación del 50% en el Impuesto de Sociedades y en el IRPF, o la bonificación de las cuotas de la Seguri-dad Social en un 50% para determinadas actividades. A estos beneficios hay que sumar, según Almazán, “la se-

guridad jurídica que se ofrece a los empresarios, puesto que a todos los efectos, Melilla es Europa”.La financiación de la ampliación correrá en parte por cuenta de la Autoridad Portuaria, aunque “buscamos que el 70 por ciento de la misma sea inversión priva-da, en lo que respecta a la ejecución y explotación de la terminal de contenedores, que se hará por concurso público con una concesión a 35 años”, señala el director general. La ampliación se desarrollará en varias fases, con horizonte en 2015.

Puerto de CeutaEl puerto de Ceuta se sitúa como el cuarto enclave perteneciente a la red de Puertos del Estado con un mayor tráfico de avituallamiento, según ha afirmado el director del puerto, César López. La cifra del total acu-mulado del último mes reflejan un resultado superior a las 54.000 toneladas, lo que indica un crecimiento que se sitúa en torno a un 5%. Un dato que se repite en los distintos tráficos del puerto de Ceuta, indicando en su balanza que atraviesa por una etapa de bonanza y crecimiento económico en todos los sectores a los que se dedica. Por el contrario, la mayoría de los puertos a nivel nacio-nal, se están viendo perjudicados por la subida del pre-

y


Desde la Autoridad Portuaria de Melilla se han orientado la actividades hacia un fin claro: construir el futuro, o dicho de otro modo, preparar al puerto para el reto de competen-cia que se avecina en los próximos años.

El puerto de Ceuta se sitúa como el

cuarto enclave per-teneciente a la red de Puertos del Es-

tado con un mayor tráfico de avitualla-

miento, según ha afirmado el director

del puerto, César López.

La mirada puesta en el futuroArturo Esteban Albert - Presidente de la Autoridad Portuaria de Melilla

Durante los últimos años, desde la Autoridad Portuaria de Melilla hemos orientado nuestras actividades hacia un fin claro: construir el futuro, o dicho de otro modo, preparar al puerto para el reto de com-petencia que se avecina en los próximos años. Para ello, el puerto cuenta con nuevas infraestructuras, modernos instrumentos de planificación, ratios de seguridad europeos, y un organigrama funcional al-tamente profesionalizado. Todo ello ha quedado reflejado en el Informe de Gestión 2004-2007, del que se desprende que la gestión desarrollada en este período ha sido altamente positiva. En este sentido, el trabajo realizado se ha visto compensado con un aumento significativo de los tráficos: la mercancía en general ha crecido un 7’7%, el tráfico de contenedores un 27’8%, el tráfico de pasajeros un 42’7% y el de vehículos un 69’8%. Estas cifras han hecho que el enclave se haya consolidado como la principal vía de acceso de pasaje y mercancías a la Ciudad Autónoma, capacidad que se verá impulsada con distintas actuaciones de envergadura que están previstas para los próximos años. Pero la evolución del puerto no debe medirse sólo en términos de tráficos portuarios, sino que también es importante valorar la gestión realizada respecto a actividad y resultados. Desde la Autoridad Portuaria nos sentimos orgullosos de que el puerto haya cerrado el pasado ejercicio con los mejores resultados económicos de su historia. Según reflejan las cuentas aprobadas por el Consejo de Administración, el beneficio del enclave en 2007 ha sido de 3’5 millones de euros, con unos ingresos de explotación de 7’3 millones de euros, un activo de 129 millones y unas inversiones de 20’4 millones de euros.Entre los hitos realizados más destacables se encuentra la redacción del Plan Estratégico, que culmina con la redacción del Plan Director. Esta herramienta contempla la que será la mayor obra de infraestruc-tura hasta ahora acometida, nuestro mayor reto de futuro: la ampliación exterior del puerto, que signi-ficará una superficie ganada al mar de 51 Ha con dos nuevas obras de atraque y una amplia terminal de contenedores con capacidad para 2 millones de TEUs. Todo persigue un fin último: queremos posicionar al Puerto de Melilla como enclave de referencia en el arco Mediterráneo. Las inversiones realizadas ya nos encaminan hacia este objetivo. Entre ellas, destaca la puesta en marcha de la Nueva Estación Marí-tima, pues su carácter emblemático refleja la ausencia de complejos y la apuesta por poner a Melilla y su Puerto a la altura de los mejores enclaves del Mediterráneo, con unas instalaciones modernas, competitivas y con capacidad para asumir el crecimiento del negocio portuario que los melillen-ses necesitamos. La Nueva Estación Marítima está diseñada para acoger a unos dos millones de pasajeros anuales, cuadruplicando las cifras de pasaje actuales. Otros pasos que se han dado ha sido la firma de acuerdos de colaboración internacionales, como el alcanzado con autoridades de Panamá, que terminarán situando a Melilla como el lugar idóneo para que se produzca el intercambio de mercancías entre América, Europa y Asia.No se puede hablar de la evolución del puerto sin mencionar su estrecha ligazón al núcleo urbano en que se ubica. El puerto y la ciudad se necesitan, y entre ellos hay establecida una perfecta relación de simbiosis que permite el apoyo recíproco en la puesta en marcha de proyectos y en la resolución de problemas comunes. Un ejemplo es la recuperación del Paseo del Espaldón, que ofrece a los ciudadanos de Melilla un espacio que se había perdido años atrás, convirtiéndose en un nuevo balcón al mar desde el que disfrutar de nuestras costas y playas. Las relaciones puerto–ciudad también vienen marcadas por un continuo compromiso por parte de la Autoridad Portuaria de Melilla con la seguridad y el medio ambiente. Muestra de ello es la implantación del Plan de Protección del Puerto iniciada en julio de este año, siendo el enclave meli-llense el primero de España en desarrollar un plan de seguridad de estas características, en cumplimiento de la normativa europea y española. La preocupación por la seguridad de los ciudadanos de Melilla también se refleja en el proyecto de ampliación portuario, donde está prevista la creación de un espacio donde poder trasladar las industrias peligrosas del centro de la ciudad, liberando suelo –tan necesario en nuestra ciudad- para otros usos sociales. Nuestra preocupación por el medioambiente queda clara-mente demostrada año tras año con la consecución de la Bandera Azul en el Puerto Deportivo, gracias a la implantación de una escrupulosa política medioambiental que garantiza la protección y conservación del entorno y de los recursos naturales.Todo este esfuerzo inversor y de gestión no puede venir exclusivamente del capital público, por ello bus-camos fórmulas que permitan la participación de inversores privados en la actividad portuaria, compro-metiendo capital, generando tráficos y nuevas líneas de negocio. Tenemos, por tanto, la mirada puesta en el futuro, con una estrategia que contribuirá al desarrollo económico y social no sólo de Melilla, sino también de España y de la Unión Europea.


marítimo

cio del combustible, acumulando datos económicos en los que se registra un decrecimiento de sus actividades; muchas empresas han comenzado a aumentar su acti-vidad en el puerto de Tánger, que se está posicionando como un enclave competitivo. La crisis del combustible y la inestabilidad de su precio, que por el momento, no ha afectado a la actividad portuaria que se desarrolla en Ceuta, ha propiciado que el puerto de la ciudad se sitúe como el cuarto lugar del ente público con más actividad en el referido sector.

Buenos resultadosEl Puerto de Ceuta cerró el año 2007 con un aumen-to de más del 50% del tráfico marítimo, entre ferries, fondeos y buques de transporte de mercancia. Así, las operaciones de carga y descarga de barcos que no eran ferries registraron un crecimiento de más del 52%, con 5.350 vehículos frente a los 3.510 de 2006. Además, 591 buques fondearon en aguas de l puerto de Ceuta y arribaron 10.505 ferries que transportaban más de 595.000 vehículos. Para el presidente de la Autoridad Portuaria, José Torrado, se trata de un año ‘histórico’ que sirve de ‘continuación’ para el anterior, porque que mantiene la línea ascendente. Han pasado en 2007 más barcos que en 2006 y con más tonelaje. De esta forma, en materia de GT (Globe Toast), el nivel de facturación de ferries creció más de un 113,5%; de barcos atraca-dos, un 65,4%, y de fondeados, un 12%. En mercancia general, el Puerto de la ciudad autónoma ha superado el millón de toneladas, un 7% más. Los vehículos trasn-portados en ferries aumentaron más de un 31% al pasar de 478.311 a los más de 600.000 que habrán llegado

a Ceuta al finalizar diciembre. Más de 2.5 millones de pasajeros han cruzado el Estrecho para llegar a la ciu-dad. Un crecimiento del 4% frente a los 2.3 millones de 2006 que previsiblemente se verán superados porque no están incluido el tráfico marítimo de finales de di-ciembre. Las grandes salidas de buques han experimen-tado un aumento del 13,6% con 75.900 barcos frente a los 66.793 de 2006. Igualmente, el número de con-tenedores ha crecido un 35,2% con más de 13.951 de-pósitos. Y las operaciones de avituallamiento también han aumentado un 11,7% con 546.257 operaciones realizadas hasta el día 19. Y por último los productos petrolíferos que es, probablemente, el balance menos al alza del compendio al pasar de algo más de un millón de toneladas de productos en 2006 a 1.1 en 2007.

AmpliaciónLa ampliación del Puerto de Ceuta cuenta ya con su correspondiente proyecto constructivo y el estudio de impacto ambiental. La tercera fase de la ampliación del enclave comprende las obras de prolongación de 480 metros de un dique de abrigo y de un muelle exterior en 837 metros. Ambos con 20 metros de calado. Por otro lado está proyectado la construcción de un contradi-que de 88 metros y un muelle interior de 406 metros. Todo ello se ejecutará mediante cajones prefabricados de hormigón, con lo que se generarán dos explanadas de 18,5 y 7,5 hectáreas.Las obras también comprenden las excavaciones y rellenos necesarios para la cimen-tación y explanada, pavimentos de acceso, drenajes y habilitación del dique y muelles, equipamientos, viales, así como la aplicación de medidas compensatorias es-

tablecidas en la Declaración de Impacto Ambiental de la segunda fase.

InfraestructurasEl Puerto de Ceuta viene desarrollando su plan de am-pliación del enclave durante los últimos años. Termina-da la fase inicial este proyecto continúa con la redac-ción de los proyectos fase segunda y fase tercera, de conformidad con lo establecido en el Plan Director, y que sucesivamente configurarán una plataforma logís-

tica adosada al Dique de Poniente para dar cabida a una futura terminal de contenedores. De la misma manera, se viene trabajando en la demolición del Espaldón de la ampliación de poniente y el soterramiento de las tube-rías que van a permitir conectar la zona de muelle con toda la superficie ganada al mar en esta fase inicial de la ampliación sobre la cual se pretende, ubicar peticio-nes de uso concesional relacionados con la mercancía general, el almacenamiento de contenedores, y el uso logístico. x


La tercera fase de la ampliación del

enclave Ceutí com-prende las obras de

prolongación de 480 metros de un dique

de abrigo y de un muelle exterior en

837 metros. Ambos con 20 metros de

calado.

La crisis del com-bustible y la inesta-bilidad de su precio, por el momento, no ha afectado dema-siado a la actividad portuaria que se desarrolla en Ceuta

Tráficos Puerto Ceuta (enero-agosto 2008)

Agosto Acumulado 2007 2008 2007 2008 %• Mercancía general 73.967 73.932 635.650 719.953 13,00• Graneles Líquidos 141.264 71.206 741.435 719.613 2,94• Avituallamiento 45.042 51.105 374.317 395.901 5,77• N Contenedores TEUS 1.173 1.215 9.039 10.160 12,40• Pasajeros en Crucero 2.336 630 6.668 16.486 147,24

Fuente: Puertos del Estado.


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terrestreESPECIAL MENSAJERIA Y PAQUETERIA

Texto: Andrés Mira

Cuestión de rapidez

En 2007 el sector español de mensajería y paquetería se encontraba formado por 5.654 empresas, según el registro del epígrafe 641 del Directorio Central de Empresas (DIRCE), referido a actividades postales y de correo. El favorable com-portamiento de la demanda ha atraído a nuevas empresas, en su mayoría proce-dentes de sectores relacionados, diversificado su actividad.


y

terrestre

unque continúa presentando un destacado grado de atomización, el sector está inmerso en un proceso de concentración, habiéndose llevado a cabo en los últi-mos años numerosas operaciones de adquisicióny fusión de empresas.El capital de las empresas es mayoritariamente priva-do y español, si bien entre los operadores líderes se encuentra la mayor parte de los principales grupos ex-tranjeros, tanto europeos como estadounidenses Las principales compañías cuentan, en general, con una amplia cobertura geográfica, si bien la mayoría de ellas

se encuentran establecidas en las comunidades de mayor actividad económica y superior

dotación de infraestructuras. Ma-drid aglutina al 30% de las em-

presas, seguida por Catalu-ña y Andalucía, con un

18% y un 11%, respec-tivamente. Las cinco

primeras empre-sas presentes en el segmento de paquetería em-presarial -Gru-po Seur, Grupo MRW, Nacex, Grupo Mex y DHL Iberia- al-

canzaron en 2007 una cuota de mer-

cado conjunta del 46,7%, porcentaje que

se elevó hasta el 68,0% al considerar a las diez pri-meras. Las cinco compañías con mayor facturación por servicios de paquetería industrial -DHL Iberia, Azkar, Integra2, Grupo Buitrago y Grupo TDN reunieron en 2007 el 44,2% del volumen de negocio total, mientras que las diez primeras alcanzaron una cifra conjunta del 63,8%.

Notable dinamismo de la demandaEn 2007 el volumen de negocio derivado de la presta-ción de servicios de mensajería y paquetería registró un crecimiento del 8,4% (+9,4% en 2006), para situar-se en los 7.255 millones de euros. El positivo comporta-miento del mercado se explica por el buen tono que en 2007 todavía mantuvo la actividad económica general, y en concreto de la actividad productiva de algunos de los principales sectores clientes. Asimismo, tuvo un efecto favorable el incremento de tarifas.El segmento de paquetería empresarial continuó expe-rimentando una evolución algo más favorable que el conjunto del mercado, con un crecimiento en 2007 del 10,1%, similar al del año anterior, que permitió alcanzar una cifra de 4.180 millones de euros.El mercado de paquetería industrial inició en 2007 una tendencia de ralentización de su ritmo de crecimiento, registrando una tasa de variación del 6,0%, dos puntos y medio inferior a la registrada en el ejercicioanterior. Esta evolución dio lugar a un volumen de ne-gocio de 3.075 millones de euros.Los servicios nacionales y los internacionales mostra-ron una evolución similar en 2007, en ambos casos con un crecimiento cercano al 8,5%, para situarse la

facturación por servicios nacionales en 6.075 millones de euros, por los 1.180 millones proporcionados por la actividad internacional.Sin embargo, en el segmento de paquetería empre-sarial experimentó un mejor comportamiento el seg-mento nacional, en tanto que la paquetería industrial internacional mostró un dinamismo muy superior a la nacional.

RalentizaciónAunque previsiblemente seguirá aumentando el grado de subcontratación de los servicios de paquetería em-presarial e industrial, en 2008 se acentuará la tendencia de ralentización de la demanda, iniciada el último tri-mestre de 2007, como consecuencia del deterioro de la coyuntura económica que está teniendo lugar.En el bienio 2008-2009 se espera alcanzar un creci-E

ESPECIAL MENSAJERIA Y PAQUETERIA

Aunque previsible-mente seguirá au-mentando el grado de subcontratación de los servicios de paquetería empre-sarial e industrial, en 2008 se acentua-rá la tendencia de ralentización de la demanda, iniciada el último trimestre de 2007.


Mensajería y Paquetaría Portugal 2006

• Número de empresas (a) 207• Mercado (mill. euros) 506 - Nacional 372 - Internacional 134• Concentración (cuota de mercado conjunta en valor): - Cinco primeras empresas (%) 51,9 - Diez primeras empresas (%) 73,7• Mercado en valor (% var. 2005/2004) +7,7• Previsión de evolución del mercado en valor (% var. 2006/2005) +8,1• Previsión de evolución del mercado en valor (% var. 2007/2006) +8,4

Mensajería y Paquetaría España 2007

• Número de empresas (a) 5.654• Número de empleados (b) 70.000• Mercado (mill. euros) 7.255 - Paquetería empresarial 4.180 - Paquetería industrial 3.075 - Nacional 6.075 - Internacional 1.180• Concentración en el segmento de paquetería empresarial(cuota de mercado conjunta en valor) - Cinco primeras empresas (%) 46,7 - Diez primeras empresas (%) 68,0• Concentración en el segmento de paquetería industrial(cuota de mercado conjunta en valor) - Cinco primeras empresas (%) 44,2 - Diez primeras empresas (%) 63,8• Estructura media de costes (% sobre facturación) - Materias primas/aprovisionamientos 54-58 - Otros costes externos 18-20 - Valor añadido 24-26• Coste mano de obra 16-18• Amortizaciones/variación provisiones 2-4• Resultado operativo 4-6

miento del mercado total ligeramente inferior al 5% anual, frente al 8,4% registrado en 2007. Esto daría lu-gar a una cifra próxima a los 8.000 millones de euros.La ralentización será más acusada en el segmento de paquetería industrial, más dependiente de la actividad económica general, que previsiblemente cerrará el ejer-cicio 2008 con un crecimiento inferior al 3%, para re-cuperarse en el año siguiente. Aunque mantendrá una mayor solidez, también experimentará una moderación el mercado de paquetería empresarial, pudiendo alcan-zar en 2008 una tasa de variaciónde alrededor del 6,5%.La actividad internacional mostrará un dinamismo ma-yor que la nacional, en parte como consecuencia de los planes de expansión hacia mercados internacionales de las grandes empresas. En el conjunto de 2008 se prevé un descenso de los márgenes, en un contexto de menor crecimiento de la demanda, de incremento de la com-petencia y de notable aumento del precio del gasóleo de automoción.En un clima de aumento de la rivalidad, cabe esperar que a corto y medio plazo sigan produciéndose ope-raciones de adquisición de empresas, dando lugar a un crecimiento de la concentración sectorial.

PortugalLa actividad de las empresas de mensajería y paquete-ría en el mercado portugués se ha visto impulsada en los últimos años por la creciente externalización de los servicios de transporte y logística en el tejido empresa-rial, el desarrollo de servicios de mayor valor añadido y el dinamismo del comer-cio electrónico. El volumen de negocio alcanzó en 2005 una cifra ligeramente superior a los 500 millones de euros, frente a los 470 millones registrados en 2004. En los tres últimos años el merca-do de mensajería y paquetería en Portugal ha registra-do tasas de variación anuales situadas en el entorno del 8%, hasta alcanzar en 2005 una cifra de 506 millones de euros. La creciente externalización del transporte y la logística por parte de las empresas, la oferta de servicios de mayor valor añadido y el desarrollo del co-mercio electrónico constituyen los principales factores determinantes de esta tendencia.La progresiva internacionalización de las empresas portuguesas y la globalización de la actividad de las grandes compañías está impulsando el crecimiento de la actividad de transporte internacional. Así, en el año 2005 el transporte internacional representaba algo más del 25% del volumen de negocio total, cerca de dos puntos porcentuales por encima de la cuota regis-trada en el ejercicio anterior. La estructura de costes de las empresas del sector se ha visto afectada en el bienio 2005-2006 por el fuerte encarecimiento de los carburantes. La intensa competencia no ha permitido trasladar este incremento de costes a las tarifas del ser-

vicio, lo que se ha visto reflejado en un estrechamiento de los márgenes.En el año 2005 operaban algo más de 200 emresas de-dicadas principalmente a la prestación de servicios de paquetería empresarial. La distribución de las empre-sas por tamaños refleja una reducida dimensión de la mayoría de ellas, de forma que más del 90% cuenta con plantillas situadas por debajo de los 10 empleados.La zona de Lisboa/Vale do Tejo concentra el mayor nú-mero de empresas, con algo más del 40% del total en 2005, situándose a continuación las zonas Norte y Cen-tro, con participaciones respectivas del 30% y 23%. En el sector se registra una destacada presencia de empre-sas de capital extranjero, las cuales generan conjunta-mente más del 50% del volumen de negocio total.La previsible aceleración del crecimiento de la actividad económica en Portugal en el bienio 2006-2007 permite anticipar una prolongación de la tendencia al alza del valor del mercado, con tasas de variación anuales situa-das en torno al 8%. Las crecientes exigencias de calidad y de nuevos servicios por parte de los clientes conducirá a incrementar la orientación de las empresas hacia la prestación de servicios logísticos globales. x

terrestreESPECIAL MENSAJERIA Y PAQUETERIA

En un clima de au-mento de la rivali-dad, cabe esperar

que a corto y medio plazo sigan produ-ciéndose operacio-nes de adquisición

de empresas, dando lugar a un creci-

miento de la con-centración sectorial.

Las tecnologías de la información seguirán jugando un papel fundamental en los procesos de las empresas del sector, de forma que la incorpora-ción de innovacio-nes tecnológicas seguirá ganando importancia como elemento de dife-renciación respecto a la competenc


Texto: Andrés Mira

Grandes oportunidades en época de crisis

Hoteles, centros comerciales o parques logísticos son, en el último años, los nichos de mercado hacia los que dirigen su atención de manera prioritaria las sociedades in-mobiliarias. Frente al tradicional predominio de las oficinas, hasta ahora la principal fuente de ingresos de las sociedades inmobiliarias en el área patrimonial, las inver-siones en inmuebles logístico e industriales (+15%) han subido como la espuma.

ESPECIAL CENTROS LOGISTICOSterrestre


ya inversión inmobiliaria en parques logísticos creció durante el pasado año un 62% en España, según los datos de un estudio realizado por la consultora CB Richard Ellis, dados a conocer recientemente por su director general en España, Alfonso Galobart. Este crecimiento es muy superior al registrado en Europa, ya que, según la consultora. la inversión inmobiliaria en logística en el continente alcanzó los 16.520 mi-llones de euros en 2007, un 19 por ciento más que en 2006, debido a los movimientos alcistas de capital en el sector inmobiliario y la presión resultante de otros sectores que forzaron a los inversores a buscar pro-ductos más allá del mercado residencial.Galobart destacó que, en España, la demanda con-tinúa al alza debido a la apuesta que los inversores españoles han decidido hacer por este mercado. “Tan solo, en lo que se refiere a la demanda de alquiler, en 2007 España generó un 50 por ciento más de in-versión con respecto a los resultados alcanzados en 2006”, apuntó. De esta forma, el mercado español de alquiler de parques logísticos experimenta estabilidad en ciudades como Madrid, Barcelona, Valencia, Zara-goza y Málaga (en Antequera). En ese sentido, actual-mente la demanda es suficiente en la mayoría de los núcleos logísticos para absorber los proyectos de nue-va construcción que hay, a día de hoy, en el mercado.

Reparto geográficoTan sólo Madrid y Barcelona aportaron en 2007 el 68 por ciento del volumen de inversión, debido a la baja disponibilidad y a las rentas al alza que caracterizan ambos mercados. Aún así, comienzan a emerger y a ocupar protagonismo emplazamientos en Valencia, Zaragoza o Málaga, ligados al auge de la logística.El director nacional de Agencia-Industrial de CB Ri-chard Ellis, Basilio González, aseguró que “los creci-mientos tanto a nivel nacional como europeo en los volúmenes de inversión suponen la confirmación de este mercado, por el que los inversores apuestan a medida que se van consolidando desarrollos moder-nos y equipaciones avanzadas en parques logísticos”.De este modo, la oferta en Madrid es escasa, lo que ha obligado a desplazar los centros logísticos hacia las provincias de Guadalajara y Toledo. En el caso de Barcelona, la oferta es aún más escasa (desarrollo logístico), debido a las limitaciones geográficas.Respecto al panorama europeo, el informe destaca que el sector industrial y logístico ha experimentado un incremento notable de los niveles de actividad en casi todos los mercados europeos. Este auge se debe en gran parte a los nuevos nichos de inversión en el sector logístico.Finalmente las conclusiones del informe apuntaron a que el sector logístico va a experimentar grandes cam-bios basados, sobre todo, en su internacionalización y

consolidación. El centro de gravedad se va a ir des-plazando cada vez más hacia el Este de Europa, así como las mejoras en infraestructuras ferroviarias y de carreteras

PrevisionesEntre 2007 y 2008 podrían haber iniciado su activi-dad una veintena de parques logísticos, hasta alcan-zar a fi nales del último año la cifra de 100 parques en funcionamiento, sin duda, una cifra que demues-tra la irresistible fortaleza del sector. En el período 2005-2006 iniciaron su actividad 16 nuevos parques logísticos, cinco en Andalucía, tres en Castilla y León y el resto repartidos por otras comunidades autóno-mas. La creciente demanda de servicios logísticos y la importancia de contar con una localización bien comunicada y con oferta de determinados servicios para la realización de esta actividad ex plican el dina-mismo en la instalación de nuevos parques logísticos, explica DBK. En diciembre de 2006 se encontraban en funcionamiento 78 parques logísticos, que conta-ban con una superficie total de 38 millones de metros cuadrados, edifi cables en un 41%.

Más superficieCataluña es la comunidad autónoma con un mayor número de parques, con 18, situándose a continuación Castilla-La Mancha, con 14, todos ellos en la provincia de Guadalajara, y Madrid, con 13. No obstante, tras la apertura en los últimos años de los parques Plaza y Platea, Aragón. se ha situado en la primera posición en términos de superfi cie, concentrando en 2006 el 42% de la superfi cie total y el 36% de la edifi cable. Según DBK, con el objetivo de impulsar la actividad económica regional, algunos gobiernos autonómicos están promoviendo la creación de parques logísticos

de gran dimensión. Así, aunque más de la mitad de las instalaciones existentes son gestionadas por em-presas privadas, el 80% de la superficie corresponde a parques cuya empresa gestora es de titularidad pú-blica o mixta.En 2006 se produjo un aumento de la superficie me-dia total de los parques operativos, hasta lo 488.700 metros cuadrados, rompiendo con la tendencia des-cendente que se venía registrando durante toda la primera mitad de la década. El notable aumento de la superfi cie ocupada pemitió que en el bienio 2005-2006 los ingresos por alquiler de naves en parques logísticos continuaran registrando un positivo com-portamiento, con una tasa de crecimiento del 20-23% anual, según DBK. En 2006 se alcanzaron los 160 millones de euros, habiéndose duplicado en los últimos cinco años.

Importantes magnitudesSegún el Informe especial DBK, el fuerte aumento de la superficie edificable en parques logísticos registra-do en los últimos años se traducirá en una prolon-gación de la tendencia de destacado crecimiento del mercado de alquiler de naves. Así, al cierre de 2008 podrían encontrarse en funcionamiento cien parques, lo que supondrí continuar con el ritmo de crecimien-to del 13% anual registrado en los últimos ejercicios.Por su parte, la superfi cie de los parques se podría situar por encima de los 50 millones d metros cuadra-dos en 2008, de los que unos 20 millones serían edifi cables. Alrededor de la mita de los parques proyec-tados se ubican en las comunidades de Andalucía y Madrid. El gran tamaño de dos proyectos en Castilla-La Mancha y Galicia motivan que estas comunidades se sitúen en el segundo y tercer lugar en términos de superficie proyectada. x

EterrestreESPECIAL CENTROS LOGISTICOS

Según Goodman, las empresas inmo-biliarias dedicadas al sector logístico “tendrán acceso a mayor número de terrenos, ya que se producirá una agilización de las tramitaciones en los planeamientos urbanísticos de los ayuntamientos ante la disminución de actuaciones en el ámbito residencial”.


Las Palmasde Gran Canaria

Santa Cruz de Tenerife

ISLAS CANARIAS

Puerto de Valencia Barcelona Algeciras Bilbao

P. S. de Coslada (Com. de Madrid)

Puerto de Bilbao Santander Barcelona Valencia

P. S. de Azuqueca de Hena-res (Guadalajarra)

Puerto de Gijón Avilés

P. S. El Bierzo (León)

Puerto de Gijón

P. S. Venta de Baños (Ventastur - Palencia)

Puerto de Gijón

P. S. La Robla (León)

Puerto de Pasajes Bilbao Santander Barcelona

P. S. Santander-Ebro (Luceni-Zaragoza)

™ Puerto de Barcelona

P. S. TMZ (En MercaZaragoza)

Puerto de Santander

P. S. de Castilla-León (Valladolid)

™ Puerto de Málaga

P. S. de Antequera (Málaga)

• Ubicación. Madrid• Superficie: 450 hc


• Ubicación: Álava, • Superficie: 2.050.000 m2

(1ª fase y 2ª)

Plataforma Multi-modal Arasur

• Ubicación: Zaragoza • Superficie: 12.826.898 m2

Plataforma Logística de Zaragoza, Plaza

• Ubicación: Cataluña• Superficie: + de 700 hec

Barcelona Centre Logístic

• Ubicación: La Rioja• Superficie: 19.000 m2

Plataforma Logísti-ca El Sequero

• Ubicación: Euskadi-Aquitaine• Superficie: Transportes de Irún Zaisa (400. 000 m2),• Centro de transportes de Vitoria (338.069 m2),• Centro de transportes de Bilbao Bikakobo Aparca-

bisa (57.000 m2), Plataforma multimodal de Hour-cade (50 hectáreas),

• CEF de Baiona-Mouguerre (25 hectáreas y 50 más en expansión), Estación intermodal de Jundiz, Plata-forma ferroviaria Irún-Hendaya RENFE-SNCF

Plataforma Logística Euskadi-Aquitaine

• Ubicación: Puerto de Castellón.

• Superficie: 2 millones de m2 (50% para actividades Logísticas).

ZAL del Puerto de Castellón

Clave

• Datos

Plataforma Logística

• Datos

Zonas de Actividades Logísticas

Conexiones con puertos

Nombre Puerto Seco (Ubicación)

• Ubicación: Puerto de Barcelona.

• Superficie: 260 hectáreas aproximadamente.

ZAL del Puerto de Bar-celona: CILSA-ZAL

• Ubicación: Puerto de Alicante.

• Superficie: Entre 5.000 y 30.000 m2.

ZAL del Puerto de Alicante

• Ubicación: Parte Posterior del muelle de las Azucenas ( en Motril)

• Superficie: 400.000 m2.

ZAL del Puerto de Motril

• Ubicación: Polígono Los Camachos.

• Superficie: 28 hectáreas.

ZAL del Puerto de Cartagena

• Ubicación: San Roque y área de El Fresno.


ZAL del Puerto de Algeciras

• Ubicación: Terrenos del Puerto de Sevilla.


ZAL del Puerto de Sevilla

• Ubicación: Puerto de Valencia.

• Superficie: 683.200 m2.

ZAL del Puerto de Valencia

• Ubicación: Puerto Real. Las Aletas.


ZAL del Puerto de Cádiz

• Ubicación: Junto a la Zona Franca del Puerto en el Puerto de Las Palmas y el polígono industrial de Arinaga.

• Superficie: Más de 1 millón de metros cuadrados.

ZAL del Puerto de Las Palmas

• Ubicación: La Grandilla• Superficie: 14.000 m2.

ZAL del Puerto de Te-nerife: (en proyecto)

• Ubicación: En la parroquia gijonesa de San Andrés de los Tacones. (Gijón)


ZAL del Puerto de Gijón (ZALIA)

• Ubicación: As Neves. Sal-vaterra. (Vigo)

• Superficie: 4.000.000 m2.

ZAL del Puerto de Vigo

Mapa de los Puertos Secos de España y sus principales conexiones con puertos del Estado y mapa de las Zonas de Actividades Logísticas

y Plataformas Logísticas

terrestreESPECIAL CENTROS LOGISTICOS

Radiografía del suelo logístico e industrial en España


La planificación de vuelo es, en términos economistas, muy poco elástica al binomio Origen/Destino. La carga que debemos transportar nos la entregan en un lugar y tiene un destino fijo. El O/D es inamovible y será el condicionante principal de nuestra ruta. No cualquier aeronave ni operador puede acceder a cualquier aeropuerto. Suponiendo que contamos con los permisos administrativos para la operación, debe-mos estudiar los aeropuertos a usar y la capacidad de nuestras aeronaves en los mismos. Habitualmente esto es materia de consultores o de los mismos fabricantes de aeronaves y se plasma en un “Análisis de Aeropuer-to”. De tal forma, los operadores tienen una lista de instalaciones que pueden usar habitualmente, sin tener

que realizar mayores cálculos salvo en ocasiones par-ticulares.

Varios condicionantesDefinidos los aeropuertos de O/D deberemos con-feccionar la ruta. Esta dependerá de la autonomía y restricciones de la aeronave, restricciones de flujo de tráfico aéreo, restricciones de espacio aéreo, requisitos mínimos exigidos en capacidades de navegación y ope-ración, aerovías y altitudes disponibles, meteorología… Establecer la ruta a utilizar puede resultar bastante complicado ya que hay que encajar un rompecabezas muy susceptible de verse modificado por cualquier va-riación. Para colmo, dichas variaciones son constantes

en muchos de los factores, sin hablar de la meteoro-logía, paradigma del cambio. Por ello el combustible necesario para un mismo trayecto fluctuará mucho de-pendiendo de la ruta tomada. Además de las aerovías a usar, en la ruta también se deben definir aeropuertos alternativos en destino, en origen si es necesario, y a lo largo de la ruta si se requie-ren. Existen muchos requisitos y restricciones técnicas que nos limitan el tiempo de vuelo máximo que debe haber a un aeropuerto apto para nuestra aeronave en caso de que suframos una emergencia. Así mismo, en trayectos especialmente delicados como los que cruzan los océanos o atraviesan grandes cordilleras montaño-sas se deberán definir rutas de escape, puntos equidis-

tantes y puntos de no retorno. Todos estos se verán a su vez condicionados por la altitud y velocidad de vuelo.La altitud es especialmente crítica para el consumo de la aeronave. Debe cumplir, nuevamente, con todas las restricciones técnicas y normativas existentes y se ve especialmente afectada por la meteorología. También estará condicionada por la carga que llevamos, que será variable a medida que se consuma el combustible. Obviando los condicionantes externos, todas las aero-naves tienen un nivel de vuelo óptimo para cada peso y velocidad, en el que el consumo es el mínimo. Este nivel aumenta o asciende a medida que pasa el tiempo de vuelo y surgen así numerosas técnicas como el step climb, crucero económico o crucero de largo alcance que buscan minimizar el combustible consumido du-rante el vuelo.

VelocidadJunto con la altitud se define la velocidad, también condicionada por todos los elementos anteriormente nombrados. Este es otro parámetro indispensable para la economía del vuelo. El consumo de combustible está directamente ligado a la velocidad, de igual manera que el coste operativo. Finalmente, merece la pena desta-car que la planificación del vuelo condicionará direc-tamente el combustible requerido a bordo legalmente. Las condiciones de meteorología, las capacidades de la aeronave y la ruta a usar nos permiten “jugar” para conseguir cargar el mínimo combustible manteniendo los niveles de seguridad. Y debemos recordar que me-nos combustible a bordo representa mayor carga de pago. Realizando una buena planificación de vuelo, por ejemplo, una aeronave de largo radio puede pasar de transportar 6 toneladas de combustible requerido para contingencias a solo 1. Eso serán 5 toneladas que, en vez de penalizarnos el consumo y restarnos ingresos, nos supondrán un mayor beneficio.No extrañará así que esta tarea sea una auténtica pro-fesión, que los operadores han separado de las tareas de la tripulación para establecer un departamento es-pecífico. Sin embargo, habitualmente se consigue sim-plificar el problema penalizando las performances de la aeronave y, por tanto, la economía del vuelo. Se afina menos en las posibilidades que ofrece la aeronave para cada vuelo, permitiendo mayores márgenes de error. De ahí la importancia de contar con una buena plani-ficación de vuelos. Dos personas pueden ser igual de efectivas en esta materia pero no igual de eficientes y, a menos que se las compare en la misma situación, es difícil detectarlo. El vuelo debe planificarse y rentabilizarse para cada día y en cada ocasión determinada. No molestarse en cal-cular la ruta, las altitudes o la velocidad óptimas nos generarán consumos de combustible mayores a los ne-cesarios y costes crecientes. Pero la problemática no se

aéreoy

Asegurar rentabilidad

Aviación

r e p o r t a j e


Continuamos analizando el consumo de combustible en el transporte aéreo y su relación con la carga. Como vimos en el primer artículo de esta serie, la carga y centrado es crítica para poder rentabilizar nuestro vuelo y sacarle el máximo par-tido a la carga de pago. Igual de importante resultará la planificación del vuelo, una operación mucho más extensa y compleja.

Texto: Akas Aviation

[email protected]

Además de las aerovías a usar, en la ruta también se deben definir aeropuertos alterna-tivos en destino, en origen si es necesa-rio, y a lo largo de la ruta si se requieren

Junto con la al-titud se define la velocidad, también condicionada por todos los elemen-tos anteriormente nombrados. Este es otro parámetro indispensable para la economía del vuelo. El consumo de combustible está directamente ligado a la velocidad, de igual manera que el coste operativo


La normativa y legislación al respecto exigen ciertas cantidades de com-bustible a bordo. Al despegue la aeronave debe contar con todo el com-bustible para su trayecto (A) así como tres conceptos más para reservas. Combustible de contingencias (B), para afrontar cualquier condición no planificada como mayor viento en cara del estimado, retrasos, regulacio-nes de tráfico, etc. Habitualmente se considera un 5% del combustible necesario para el trayecto. Combustible para llegar al alternativo (C) en caso de no poder aterrizar en nuestro destino sea por la causa que sea. Y combustible de reserva final (D), habitualmente para efectuar esperas durante 30 minutos a una altitud de 1.500 pies sobre el aeropuerto de destino, en caso de que a nuestra llegada suframos otros imprevistos. Este último es crítico, la ley exige que se aterrice siempre con el combustible de reserva final a bordo, de lo contrario la tripulación se debería declarar en emergencia para obtener máxima prioridad de aterrizaje. Sin embargo, todas estas reservas de combustible son muy variables dependiendo del vuelo específico a realizar, lo cual permite a los planificadores optimizar la carga manteniendo siempre la seguridad.

aéreo

Es así como se debe alcanzar un equilibrio, buscando siempre mantener la seguridad y haciendo economía a la vez. Cualquiera de los extremos es malo y ambos pueden llevar a concurso de acreedores a una aerolí-nea.

Tankering y Cost IndexDentro de la política de combustible en la carga aérea se han desarrollado técnicas y conceptos muy intere-santes. Principalmente el tankering en los inicios de la gestión de combustible y actualmente el Cost Index.El tankering es una técnica básica pero sistematizada y convertida en operación habitual en la aviación del siglo pasado. La idea es, sencillamente, llenar el depósito en la gasolinera más barata. En la aviación no es tan sim-ple, pero es parecido. El tankering tiene sentido cuando en los aeropuertos en que se opera hay una diferencia significativa en el precio del combustible. Además, se requiere una capacidad extra en los depósitos más allá de la necesaria para el vuelo (por lo que no suele ser muy rentable en vuelos de largo radio) y un estudio ex-haustivo de las performances del avión.Recordaremos que mayor peso del avión significa ma-yor consumo, por lo que meter combustible innece-sario para el vuelo a realizar es contraproducente en principio. El beneficio se conseguirá con el ahorro en la compra del combustible. Si la diferencia de costes entre el vuelo con combustible extra y sin él es inferior a la diferencia de su precio entre origen y destino nos convendrá hacer tankering. Lógicamente, el precio en destino tiene que ser superior al precio en origen para que nos convenga esta operación. A partir de relacio-nes entre precios de aproximadamente de 0,85 ya es factible el tankering. Además, nos influirá la distancia entre aeropuertos principalmente, a menor distancia más rentable saldrá la operación. Y el peso original de la aeronave sin el combustible extra, cuanto menor sea este mayor carga de tankering posible y mayor ahorro. Considerando todas estas cuestiones se generan tablas específicas para cada modelo de avión que hacen el cál-culo de la operación algo inmediato.

Grandes ventajasEl Cost Index es una técnica más avanzada que requie-re, además, de un ordenador de a bordo. Bien aplicado puede generar grandes ahorros y tiene la ventaja de ser una operación táctica, que requiere poca planificación y se puede modificar en cualquier momento del vuelo. La filosofía del CI busca relacionar los costes variables del vuelo dejando de lado los fijos. De esta forma divide en dos los variables, combustible y costes dependientes del tiempo de vuelo. Dentro de los costes de tiempo se incluyen costes de tripulación, costes de mantenimien-to y costes de depreciación del inmovilizado (aeronave) o de arrendamiento. Así, el CI se calcula como la divi-

solventa exclusivamente así. También se deberá instruir a la tripulación en esta materia. Los pilotos han sido relevados de la planificación pre-táctica del vuelo, pero no de la táctica. Todos los parámetros que afectan al vuelo pueden cambiar estando ya en el aire. Será deci-sión y responsabilidad de la tripulación replanificar en tiempo real el vuelo para optimizar su economía.Para finalizar analizaremos la política de carga de las compañías aéreas. Más allá de los aspectos técnicos del vuelo, se debe buscar la máxima rentabilidad en todo el sistema. La compañía debe tener una filosofía con respecto al combustible y la carga.

Política de combustibleEn aviación tradicionalmente se ha considerado que mucho combustible a bordo es seguridad, pero es hora de cambiar este pensamiento. Si bien es cierto que una correcta gestión y carga de combustible a bordo es básica para la seguridad del vuelo, no debemos ol-vidar que esto es un negocio y necesitamos maximi-zar beneficios. En otros momentos del mercado, con un combustible más asequible, las empresas se fijaban menos en la optimización del vuelo y permitían la po-lítica del “llénelo”. Las tripulaciones, por una cuestión

de seguridad percibida, siempre requerían mucho más combustible del necesario para el vuelo, sin considerar sus consecuencias económicas. Sin embargo, esto está cambiando.Como vimos anteriormente, más combustible significa más consumo y, lo que es más importante, menos car-ga de pago. Un kilo de combustible de más a bordo es un kilo menos que transportamos sin cobrar. Además, más combustible no significa automáticamente más se-guridad. Dentro de la normativa ya se contempla todo el combustible necesario para la seguridad del vuelo (combustible de emergencia, contingencia, extra...) y, a menos que existan causas excepcionales, es inútil car-gar más de lo especificado. Las empresas dedicadas al negocio de la carga aérea deben educar correctamente a sus tripulaciones para no cargar más combustible del necesario, aunque siempre atendiendo a las condicio-nes de cada vuelo en particular, impidiendo las cargas injustificadas y las consecuencias económicas que ge-neran. Aún así, jamás se debe caer en el error de negarle a las tripulaciones más combustible del estrictamente necesario si este está justificado, puesto que las condi-ciones de vuelo son muy cambiantes y son sus vidas las que van a bordo.

sión entre los costes de tiempo y los de combustible. En realidad lo que se busca es, considerando que el com-bustible es un coste estratégico que representa más del 30% de los variables, traducir los costes de tiempo en valores de combustible. Los valores del CI suelen estar entre el 1 y el 250. Cuanto menor sea el valor mayor importancia se le da al coste del combustible; un va-lor 0 representaría que el combustible es infinitamente mayor al del tiempo.Este parámetro se introduce en un ordenador de a bordo que calcula altitudes y velocidades óptimas en tiempo real, considerando vientos y otros factores ex-tra, lo cual lo hace muy útil y flexible. Habitualmente se introduce y realiza todo el vuelo con un valor estándar definido por la compañía según la flota y el valor del combustible. Sin embargo, se podría rentabilizar mucho más si el CI se aplicase de forma particular a cada vue-lo. La gran ventaja del CI es que se puede adaptar a cada situación. Si hubiera un retraso considerable que generara costes no estipulados se podría recalcular el CI en el momento para incrementar el valor del tiempo y conseguir una mayor velocidad de crucero que nos permita recuperar la demora, siempre que el coste del combustible adicional sea inferior al generado por el re-traso. Estas dos técnicas, bien aplicadas y utilizadas con maestría pueden generar grandes ahorros en los costes operativos de la empresa. x

Dentro de la política de combustible en la carga aérea se han desarrollado técnicas y concep-tos muy interesan-tes. Principalmente el tankering en los inicios de la gestión de combustible y actualmente el Cost Index.

Más combustible significa más consu-mo y, lo que es más importante, menos carga de pago. Un

kilo de combustible de más a bordo es un kilo menos que transportamos sin

cobrar

Aviación

r e p o r t a j e



MadridPlataforma Logística

LOGÍSTICOSOPERADORES

42 I Monográfico

MADRID PLATAFORMA LOGISTICAMADRID PLATAFORMA LOGISTICA

La Comunidad de Madrid absorbe casi el 60% de los flujos internacionales de mercancías produ-cidos en España y aproximadamente el 33% de

los nacionales, concentrando además el 54,1% de la facturación nacional en transporte de mercancías y operadores logísticos[10]. En términos de empleo, en la región de Madrid hay más de 122.000 trabajadores en el sector logístico[, aproximadamente el 19% del total nacional, que su-ponen un 7% de la población activa de la Comunidad de Madrid. Este gran desarrollo del sector logístico madrileño no sólo es consecuencia de ser el primer centro de consumo español, sino de la existencia de una serie de ventajas que hacen de la región madrileña también la principal plataforma logística del país:na localización geográfica privilegiada en el centro geográfico de la península, excéntrica respecto al co-razón europeo, pero con posibilidades de erigirse en centro del mercado del sur de Europa. Además, y como se ha comentado, esta posición también le permite ser

potencialmente el nodo articulador con el norte de África y Latinoamérica con la UE. La existencia de una potente red de infraestructuras de transporte, hereda-da de los planteamientos históricos de las redes radia-les ferroviarias y de carreteras, que permiten una fácil interconexión de Madrid con cualquier punto del país, siendo además el centro de los intercambios modales: no sólo entre ferrocarril, carretera y carga aérea, sino que con el Puerto Seco, también lo es de una parte significativa del marítimo, ya que éste permitela co-nexión ferroviaria directa en pocas horas con los prin-cipales puertos españoles.

Actividad industrialAdemás, Madrid es la segunda comunidad en términos de comercio exterior (como suma total de las importa-ciones y exportaciones) con un 19% del total nacional, sólo por detrás de Cataluña, que representa el 28,1%. Sin embargo, esta importancia es muy asimétrica, pues mientras las exportaciones de bienes madrileños

apenas superaban en 1998 el 12% español, las im-portaciones representaban el 23%, tendencia que ha continuado acentuándose con el tiempo, pues en la actualidad el peso de la región ha alcanzado el 24,4% sobre las importaciones nacionales, mientras que ha continuado disminuyendo hasta el 11,6% en términos de exportaciones. Todo ello se relaciona sin duda con el importante nivel de consumo de la región, que la convierten en un destacado nodo comercial, concen-trando -según los datos de la Asociación Española de Centros Comerciales referidos a 2006- el 18,8% de los Centros Comerciales, y el 22% de la superficie bruta alquilable (SBA) nacional[, con un estándar de 416 m2 de SBA/1.000 hab., que casi dobla al del conjunto del país (255 m2 de SBA/1.000 hab. En este sentido, la economía madrileña refleja perfectamente su posicio-namiento como economía desarrollada En lo que respecta al transporte y a las comunicacio-nes, una rama que aporta en la Comunidad de Ma-drid el 16,2% del VAB de los servicios, las transfor-maciones se fundamentan en la modernización de infraestructuras estratégicas como la ampliación del aeropuerto de Barajas, remodelación de estaciones de tren e intercambiadores o la apertura de nuevas auto-pistas de peaje. Además, también se está trabajando en la consolidación de un arco logístico comprendido entre las autopitstas A-2 y A-4.

InversionesSumando gastos corrientes, inversiones y gasto socia-les, la partida prevista por el gobierno central para la Comunidad de Madrid en los Presupuestos Generales del Estado 2009, ascienden a 4.296.195.030 euros. ¿ En qué tiene pensado invertir la capital española esta dotación presupuestaria?. Pues de momento destacan los 1.200 millones de euros que destinarán a mejorar las infraestructuras de transportes. Además, el Minis-

terio que más dedica a Madrid es Fomento (492 millo-nes, 163 más que en el presente curso). La Dirección General de Carreteras aumenta también su inversión de 120 millones a 170,3 millones de euros. Las prin-cipales remodelaciones que se llevarán a cabo en un futuro a corto plazo son las de la M-40, la variante de 6,7 kilómetros de la A-1 en El Molar, la conexión de la calle Alcalá con la avenida de Logroño, y la creación de la plataforma de transporte público en la A-42 a la altura de Getafe (4,1 millones).

DistribuciónDe manera complementaria a lo que hemos visto

Fuerte y competitivo

44 I Monográfico

hasta ahora, los grandes grupos de distribución han desarrollado sus propias estrategias de distribución y logística y tienen algunos de sus puntos nodales para la distribución nacional en la Comunidad de Madrid. El peso de la Comunidad de Madrid en la logística de los grupos de distribución es considerable, pues muchos de ellos tienen en los alrededores de Madrid (e inclui-mos aquí nuevamente a los municipios del Corredor del Henares que están en la provincia de Guadalajara) las plataformas centrales desde las cuales distribuyen a todo el país. El peso de la Comunidad de Madrid es todavía mayor si estimamos la superficie que se encuentra gestionada por operadores externos a los grupos de distribución, pues de 553.221 m2 totales gestionados por éstos en toda España se encuentran en los alrededores de Madrid el 50,1% (277.421 m2), lo

que confirma la concentración de los grandes opera-dores logísticos en torno a Madrid. También si conside-ramos sólo las actividades logísticas de los 3 grandes distribuidores (El Corte Inglés, Carrefour y Alcampo) el peso de la región madrileña es todavía más aplastante: de las 19 plataformas que suman entre los tres, 11 de ellas (el 64%) están en la región urbana de Madrid, y en superficie, de los 620.000 m2 totales, 352.000 m2 (el 56%) están en los alrededores de la capital.A pesar de la emergencia de otras plataformas logísticas el papel de Madrid dentro del sector logístico naparece también consolidado, teniendo en cuenta su privilegiada posición geográfica, su potente dotación de infraestructuras viarias y logísticas, así como el potencial de desarrollo derivado de las apuestas en infraestructuras recientemente realizadas.

Exportaciones Madrid

Principales países destino de las exportaciones de Madrid

Jun-08 May-08 Apr-08 Mar-08 Feb-08 Jan-08 Dec-07 Nov-07 Oct-07 Sep-07 Aug-07 Jul-07 TOTAL

• Peso (Miles de Kgs.) 803.039,80 790.816,70 965.556,40 717.961,90 713.484,50 672.924,70 707.075,70 694.222,40 648.780,40 741.886,70 581.698,90 598.153,70 8.635.601,80

• Valor (Miles de euros) 1.758.940,30 1.624.562,60 2.045.877,30 1.819.596,00 1.799.138,80 1.685.118,60 1.916.548,60 1.806.279,90 1.796.222,00 1.592.156,80 1.478.284,30 1.567.330,60 20.890.055,70

• Num. Operaciones 94.651,00 109.131,00 123.356,00 119.338,00 118.079,00 102.998,00 99.858,00 113.716,00 126.766,00 109.789,00 110.145,00 111.787,00 1.339.614,00

País Peso Valor Operaciones

• FRANCIA 1.306.606,20 5.232.379,70 92.733

• ALEMANIA 1.069.443,60 4.298.046,20 178.806

• ITALIA 925.132,40 2.238.772,20 79.710

• ARGELIA 911.841,10 277.302,30 112

• RUSIA 656.743,60 330.224,10 543

• NORUEGA 655.827,50 329.702,50 1.895

• USA 590.498,40 2.049.630,50 130.534

• PORTUGAL 546.708,70 832.629,50 24.262

• CHINA 515.096,50 2.482.606,90 142.959

• EGIPTO 483.420,60 150.672,90 1.096

• PAISES BAJOS 340.756,30 1.292.476,80 48.978

• ARGENTINA 324.346,00 92.257,30 2.965

• REINO UNIDO 309.281,70 1.747.185,10 108.227

• BELGICA 195.586,10 917.624,40 53.766

• QATAR 184.945,00 49.715,00 63

• NIGERIA 178.973,70 56.141,60 117

• IRLANDA 108.213,70 980.343,80 5.771

• BIELORRUSIA 107.628,00 1.594.172,70 109

• INDIA 107.254,90 281.196,80 27.388

• AUSTRIA 105.791,70 391.745,00 19.451

• FINLANDIA 99.796,00 221.050,80 3.041

• POLONIA 48.696,70 311.095,40 4.811

• INDONESIA 41.060,00 73.405,10 5.008

• BRASIL 39.829,50 91.298,20 4.020

• MARRUECOS 36.217,40 135.168,80 9.143

• ARABIA SAUDI 35.979,50 21.670,40 347

• CHILE 33.152,20 71.793,30 3.974

• CANADA 30.610,00 179.176,40 6.120

• JAPON 30.580,70 478.126,10 38.580

• REP. CHECA 27.868,30 247.486,80 9.007

• DINAMARCA 26.815,20 255.561,30 8.649

• PARAGUAY 25.150,30 6.068,80 136

• COREA DEL SUR 25.051,90 295.730,00 13.190

• LITUANIA 24.838,60 20.095,70 452

• ECUADOR 20.513,90 20.377,90 3.176

• RUMANIA 19.401,30 47.376,20 4.976

• HUNGRIA 17.102,10 244.839,60 13.914

• EL SALVADOR 15.001,20 1.541,00 46

• GUATEMALA 14.947,90 2.556,10 146

• PERU 14.591,10 23.306,60 2.064

• BULGARIA 13.741,10 16.462,60 809

• MALASIA 13.473,90 114.679,10 6.016

• MEXICO 13.372,90 180.478,00 5.816


46 I Monográfico


Por su privilegiada situación geográfica, la co-munidad de Madrid, dibujada en el centro de la península , constituye el centro de las redes de

carreteras y de ferrocarril radiales que tienen origen en la capital española, lo que la convierte en el más im-portante centro logístico peninsular. La Comunidad de Madrid es líder nacional en facturación, ya que absorbe el 54% del sector del transporte de mercancías. Es el mayor centro de consumo del país, con más de cinco millones de habitantes, y una de las primeras regiones europeas en cuanto a crecimiento.

Impulso regionalCuatro mil millones de euros en doce años. Esa es la cifra que se invertirá en el Plan de Infrestructuras Logísticas que la Comunidad de Madrid presentó a co-mienzos del año pasado. Se trata de un proyecto que permitirá la creación de más de 35 millones de metros cuadrados de suelo, en una red de centros de trans-porte de mercancías distribuídos estratégicamente por

todo el territorio de la Comunidad. De esta manera, el Gobierno Regional buscará potenciar la economía productiva y el comercio exterior de Madrid, a través de un sistema de transporte estructurado, eficiente y rentable. El Plan de Infraestructuras Logísticas tiene un objetivo principal, solo apto para los más ambiciosos: configurar la región como la Plataforma Logística de referencia del sur de Europa. Para ello se potenciará especialmente el transporte ferroviario y la intermo-dalidad. La definición de una red de áreas de actividades logísticas que minimize los precios de transporte trae-rá diversas consecuencias positivas para el sector. En primer lugar, se producirá una relocalización de activi-dades, lo que quiere decir que se darán nuevas oportu-nidades de desarrollo en suelos que dejen vacantes las empresas e infraestructuras que se trasladen a otras zonas. Por otra parte, se prevee una optimización de la cadena de transporte mediante el establecimiento de un modelo intermodal que potencie el transporte

El mejor “centro” posible

mercancías. Su recorrido se efectuará por la zona este de la Comunidad, dando servicio a la nueva Platafor-ma Intermodal de Madrid. Situada al lado del futuro aeropuerto de carga de Campo Real, con una super-ficie prevista de unas 1.500 hectáreas, encontramos la Plataforma Intermodal. Se concibe como un nodo logístico de dimensión ibérica, polivalente y multifun-

ferroviario y la interconexión viaria en red de los cen-tros logísticos, lo que disminuirá significativamente los flujos del transporte por carretera. Esto hace que aho-ra reparemos en otra cifra, el Plan de Infraestructuras supondrá la creación de más de 120.000 empleos. Además, la implementación de un modelo logístico a escala europea permitirá captar una parte significati-va del incremento del tráfico de mercancías mundial y favorecerá la instalación de nuevas actividades empre-sariales en la Comunidad de Madrid.El plan de Infraestructuras Logísticas de la Comu-nidad de Madrid propone el desarrollo de una red de plataformas logísticas de última generación, lo-calizadas estratégicamente en el territorio regional. Más de 3.000 hectáreas de suelo logístico apoyado en nuevas infraestructuras viarias y ferroviarias. Las infraestructuras viarias asegurarán el acceso y la in-terconexión de todos los centros logísticos, desde la A-5 hasta la A-2, dotando de accesibilidad a los suelos exteriores a la M-50, donde se localizarán los nuevos centros logísticos. Y, por otra parte, que las infraestructuras ferroviarias contarán con un nuevo corredor para el tráfico de mercancías que reducirá las interferencias con el tráfico de pasajeros, mejorando sensiblemente los tiempos y el coste de los flujos de

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Monográfico I 49

cional. Albergará una terminal ferroviaria intermodal, instalaciones para los distintos operadores logísticos, servicios complementarios y una zona logística asocia-da al aeropuerto. Además de la Plataforma Intermodal se prevén 9 centros logísticos nuevos, interconectados por la red de carreteras con un total unas 2.000 hectá-reas de superficie, cuyo objetivo es racionalizar la ca-dena de distribución.

¿Qué es MPL?Más de siete años en la recámara, gestando su orga-nización y filosifia convierten a Madrid Plataforma Logística(MPL) es una herramienta eficaz de promo-ción logística regiojnal. Impulsada por las Administra-ciones de la Comunidad de Madrid, con lo participa-ción de los agentes más relevantes del sector logístico, tanto públicos como privados, MPL tiene la finalidad de convertir Madrid en la mayor plataforma logística del Sur de Europa, con conexiones al Norte de África e Iberoamérica.Entre los objetivos de MPL se encuentran los de articu-lar la coordinación de todos los miembros de la comu-nidad logística de Madrid, identificar áreas de mejora para incrementar la competitividad del sector, y esta-blecer planes de actuación a medio o largo plazo en relación con el desarrollo de las infraestructuras y la formación de las personas.

Madrid cuenta con diversas infraestructuras y trans-portes intermodales muy próximas entre sí, lo que potencia las sinergias entre ellas y su articulación con-junta como plataforma logística - que se extiende más allá de 24,3 millones de metros- para fomentar la in-termodalidad en el transporte. Todos ellos configuran el verdadero pulmón logístico de la Comunidad.

Pionero en logísticaEl Centro de Transportes de Coslada(CTC): es una so-ciedad de titularidad pública que tiene por objeto so-cial la construcción, gestión y explotación de un Centro de Transportes en el municipio de Coslada. Sus socios son la Comunidad de Madrid a través del IMADE (Ins-tituto Madrileño de Desarrollo), la Cámara Oficial de Comercio e Industria de Madrid y el Ayuntamiento de Coslada. El CTC nació con tres objetivos fundamen-tales, potenciar el papel logístico de la capital espa-ñola, mejorar la posición de la economía madrileña, y, el objetivo por excelencia, convertir la Comunidad de Madrid en la Plataforma Logística más importante del sur de Europa.La sociedad realiza sus actividades en el marco de unas líneas de negocio muy bien definidas. Para empezar, promociona, desarrolla y comercializa infraestructuras para la ubicación de empresas logísticas, la primera fase de 1.079.000 m2 ya está terminada, y, actualmente,

tuario prevé ampliaciones sucesivas de 80 hectáreas en instalaciones de primera y segunda línea. El Aero-puerto de Madrid-Barajas ostenta la supremacía de la carga aérea en España con 375.617 toneladas, un 54 por ciento del total del tráfico de la red de Aeropuertos Españoles y Navegación Aérea (AENA) en 2004. En el concierto internacional, Madrid-Barajas es el octavo aeropuerto de Europa. La posición dominante del re-cinto madrileño en el ranking español y su crecimiento constante, se fundamenta en su carácter hub intercon-tinental de Iberia y, como resultado de ello, aglutina el 25 por ciento de los vuelos directos entre la Unión Europea y América Latina y Caribe.

El mercado de EspañaMercamadrid abastece a más de 9 millones de habitan-tes y es a su vez el gran mercado físico de los productos perecederos. Reúne, por tanto, a los Mercados Centra-les de Pescados y Frutas y Hortalizas de Madrid, como al Mercado de Carnes, a empresas polivalentes espe-cializadas en el sector alimentario, y a un amplio rango de empresas de servicios: frío industrial, conservación, logística, transportes, manipulación, etc. Este mercado de mercados, se ha consolidado como el mayor merca-do de europeo de alimentación perecedera. Dispone de 176 hectáreas al servicio de las setecientas empresas instaladas en su superficie. Mercamadrid registra una afluencia media de 15.000 vehículos diarios, y 18.000 compradores de un radio de influencia que supera los 400 kilómetros.

se encuentran tramitando la Ampliación del Centro de Transportes sobre una superficie bruta de aproximada-mente 168.000 m2. Por otra parte, gestiona tanto los Contratos de Servicios y Mantenimiento del CTC como las instalaciones( que en estos momentos se compo-nen de dos edificios régimen de alquiler, el Centro de Servicios Locales y el Centro de Empresas de Base Tec-nológica, cuyo objetivo fundamental es facilitar a las Empresas de nueva creación se lanzamiento a través del pago de una renta baja). Y, por último, el Centro de Transportes de Coslada colabora estrechamente con las actividades de la Asociación Madrid Plataforma Logística.

La apuesta ferroviariaPor otro lado se situa el Centro Logístico de Vicálva-ro se encuentra situado en el centro del triágulo que forman las estaciones de RENFE de Vicálvaro, San Fernando y O´donnell. Es una estación dedicada ex-clusivamente al movimiento de vagones, clasificación, ordenación y formación de trenes, que se encuentra en plena transformación hacia el concepto de “terminal prestadora de servicios al ferrocarril“. La terminal de Vicálvaro, ubicada al sureste de Madrid, se configura como la cuarta columna de la red ferroviaria de la co-munidad. La citada estación ocupa un espacio útil de 56 hectáreas, aunque se extiende sobre una superficie de 90 hectáreas.Para adaptarse a las necesidades del ferrocarril de la Comunidad de Madrid, la instalación está acometiendo una gran transformación, pasando de ser una mera estación de clasificación de trenes a ser una terminal que también presta servicios a los mismos, como carga, descarga y almacenaje.Otra de las infraestructuras destacadas en Madrid es la terminal de Abroñigal y su estación de apoyo para la clasificación, Santa Catalina, constituyen el centro logístico de contenedores de RENFE en Madrid. Su su-perficie es de 204.000 m² y cuenta con dos vías para recepción y expedición de trenes, ocho vías bajo pór-tico y cuatro fuera de pórtico para la carga y descarga de contenedores. Las playas de manipulación ocupan una superficie de 90.000 m² con una capacidad de es-tocaje de 3.000 TEUs. En esta terminal se gestionan una media diaria de 15 trenes de salida y 15 de llegada. Y por último, el Centro de Almacenamiento, Distribu-ción, Servicios e Industria (CADSI),ocupa una superficie de 217 hectáreas al sur de Madrid.

ntermodalidad aéreaLa gran apuesta de AENA para el desarrollo de la car-ga aérea fue el Centro de Carga Aérea Madrid-Barajas, gestionado por CLASA. Hablamos de la mayor con-centración de empresas del entorno del negocio de la carga aérea en España. En la actualidad más de 200 compañías del sector, entre transitarios, aerolíneas, agentes de handling, courier e integradores, ocupan sus 32,5 hectáreas. Ubicado en el sur del recinto aeropor-

El Centro de Transportes de MADRID

El Centro de Transportes de Madrid es el de-cano de la Comunidad Madrileña y el pione-ro en España, vecino de Mercamadrid, está orientado a la pequeña y mediana empresa del transporte. Sus 34 hectáreas de superfi-cie prestan desde 1991 un servicio insusti-tuible a este tipo de empresas y al intenso tráfico diario de Mercamadrid. El CTM es una plataforma modelo de la ini-ciativa pública y de la gestión y explotación privada. El Centro de Transportes de Madrid cuenta con una extensión total de 338.000 m², de los que 71.000 corresponden a naves de al-macenamiento que se encuentran ocupadas en su totalidad. La principal característica de CTM es su emplazamiento, que se pue-de considerar estratégico si atendemos a su cercanía al centro de Madrid y a las princi-pales vías de circunvalación y salida de la capital, así como a la vecindad con la plata-forma alimentaria de Mercamadrid que ge-nera diariamente un movimiento de 8.000 toneladas.

50 I Monográfico Monográfico I 51


Infraestructuras actuales

La Comunidad de Madrid está desarrollando a través de la empresa pública Arpegio casi 600 hectáreas de suelo industrial, empresarial y tecnológico que asegurarán la actividad económica de la región durante los próximos años. Estos desarrollos empresariales, que se han mostrado en el Salón de Espacios Empresariales, Comerciales, Logísticos e Indus-triales (SEIN) hasta el pasado 23 de mayo, se están desarrollando en los municipios de

Meco, Arganda del Rey, Getafe y San Martín de la Vega. El Parque Industrial de Meco ya cuenta con 78 hectáreas desarrolladas a las que se le añadirán otras 63 hectáreas de naves industriales donde se instalará la empresa textil Inditex, entre otras, generando más de 750 empleos. El inicio de las obras de urbanización y la comercialización de las parcelas está previsto para el año 2009.

RHENUS Logistics, compañía especializada en logística y transporte internacional mul-timodal, inaugurará el año que viene unas modernas instalaciones de 7.643 metros cuadrados junto al puerto de Las Palmas de Gran Canaria, las cuales complementarán las actividades que ya desarrolla en las islas.

Las obras de construcción de las nuevas instalaciones están localizadas en la Zona de Servicio del puerto de Las Palmas de Gran Canaria. Concretamente, se trabaja intensamente en una parcela de 10.100 metros cuadrados de la urbanización logís-tica de La Isleta para que todo esté listo en el primer trimestre de 2009. La nueva infra-estructura de Rhenus Logistics en las Islas Canarias contará con una nave de operacio-nes y tránsitos de 2.018 metros cuadrados, equipada con 8 muelles de carga y descarga para trailers y otros 12 muelles para camio-nes y furgonetas de reparto. Junto a él es-tará situada la nave de almacenamiento y logística, de 4.133 metros cuadrados y una altura mínima de 11 metros. La plataforma tendrá 2 muelles de carga para trailers y su interior se organizará con 10 líneas de estanterías de almacenamiento de carga paletizada.

Rhenus Logistics inaugura centro en Las Palmas

Logisma, empresa especializada en el diseño, fabricación y montaje de es-tructuras metálicas para almacena-miento, continúa con su línea de pro-mocionar el deporte de base. En esta ocasión, la compañía apuesta por el karting a través del patrocinio de Fer-nando Benito González, joven promesa que actualmente lidera el Campeonato AVK 2008, en categoría cadete. Actualmente, Fernando tras las cuatro pruebas disputadas lidera este cam-peonato con 214 puntos tras alzarse con la victoria en la última carrera que tuvo lugar en Bullas (Murcia). Restan aún cuatro carreras más para la finali-zación de la temporada que se cerrará

en el mes de diciembre en El Vendrell (Barcelona). Esta competición corres-ponde a categoría cadete, kart de 85 cc, donde se llegan a alcanzar medias de 90 km/h.Fernando Benito González (Madrid, 1995) se subió por primera vez a un kart cuando tan sólo contaba con 8 años tras inscribirse en el Centro de Tecnificación de Jóvenes Pilotos y, a pe-sar de su corta edad, se clasificó cuarto tras competir con niños de 9, 10 y 11 años. Posteriormente comienza a com-petir en distintas pruebas, alcanzando el subcampeonato de Madrid desde 2005 hasta 2007, y lograr el Campena-to Social de Torrejón de Ardoz (Madrid). Asimismo, durante esta temporada ha participado en el Campeonato de In-vierno de Cabañas Raras (León), donde alcanzó el subcampeonato.

Logisma se compromete con el deporte

La compañía, Tender Pack, empresa especializada en soluciones tecnológicas sectoriales, acaba de lanzar el primer portal web para la realización de e-tenders en el sector del transporte y la logística, www.ten-derpack.com. El e-tender es una metodología utili-zada por los grandes cargadores mundiales para la compra a través de concursos on-line de sus servi-cios de transporte. La compañía, con capital 100 por cien 100 español, surge tras la experiencia de sus socios fundadores en el sector del transporte y de las nuevas tecnologías, y con el objetivo de colaborar en el desarrollo y profesionalización de los servicios de transporte.. Tender Pack.com presenta un sistema novedoso en la compra de transporte, que puede ser utilizado por cualquier cargador, y por el cual es la propia compañía cargadora la que realiza y convoca sus concursos de transporte.

Tender Pack, la primer web para facilitar las compras de transporte

<Gazeley, empresa líder en el desarrollo de espa-cios logísticos sostenibles, ha suscrito en

el último trimestre acuerdos con di-ferentes clientes para la puesta en marcha de plataformas logísticas por valor de 152 millones de euros. Las necesidades que supo-nen el constante crecimiento del

negocio han hecho que Gazeley haya puesto en marcha un proceso

de reclutamiento, con el objetivo de po-sicionarse en nuevos mercados, como Rusia, China y Polonia.

< Conway - The Convenience Company ha incorporado un nuevo cliente a su divi-

sión de Food Service, la cadena de restaurantes Subway.El acuerdo alcanzado incorpora la gestión de 94 referencias e incluye 39 locales ubicados en la Península, Balea-res, Canarias, Portugal y Gibraltar

a los que Conway prestará un ser-vicio que va más allá del aprovisio-

namiento logístico. sí Conway llevará a cabo durante 3 años una gestión íntegra de toda la cadena de suministro

El Grupo Norbert Dentressangle ha registrado al 30 de junio de 2008 una buena dinámica de actividad realizando en 6 meses 1,6 Mil millo-nes de € de cifra de negocios, nivel que el Gru-po había alcanzado en los 12 meses en 2006. El crecimiento de la actividad es muy homogé-neo tanto por actividad como geográficamen-te, en el perímetro histórico del Grupo Norbert Dentressangle así como en el nuevo perímetro Christian Salvesen adquirido a finales de 2007. Las cifras del 1er semestre traducen ante todo un buen resultado del perímetro histórico de Norbert Dentressangle.

El Grupo Norbert Dentressangle presenta resultados

n o t i c i a s n o t i c i a s

operadores Actualidad Actualidad

Han sido noticia... Y también...

< La consultora inmobiliaria internacional Jones Lang LaSalle ha intermediado la operación de alquiler de 4.000 m2 de superficie industrial en la Zona de Activi-dades Logísticas (ZAL) del Puerto de Sevilla para el ope-rador logístico CBL. La superficie en alquiler forma parte de un parque logístico de 16.000 m2 promovido en la capital hispalense por Servisur Logística, filial de Abertis Logística. El operador CBL Logística ha alquilado una su-perficie de naves modulables, de estructura de hormigón prefabricado y 11 metros de altura. CBL Logística opera a través de 70 delegaciones y 76 almacenes distribuidas por toda la península, donde emplea 1.340 personas.

< Fualsa, firma líder en el sector de alquiler y renting de vehículos industriales para empresas y profesionales, ha realizado una inversión de 3,5 millones de euros para la próxima puesta en marcha de su nueva delegación en Sevilla. Esta sede centralizará el servicio y la gestión de la flota de alquiler de Fualsa en la provincia andaluza, en sustitución de las anteriores instalaciones de la compa-ñía.La nueva delegación contará con una flota de 2.800 vehículos y se ubicará en una parcela de 10.639 m2 en la localidad de Dos Hermanas. Además de una extensa campa destinada al estacionamiento de los vehículos, dispondrá de una nave de 3.640 m2 con dos plantas.


L a patronal de los operadores logísticos, LÓGICA junto con TAU Solar, compañía líder en proyectos fotovol-taicos, celebraron el 9 de octubre en el Hotel Hilton Airport de Madrid el encuentro “La Cubierta Indus-trial: Fuente de ingresos en época de crisis”, donde se analizaron las potenciales ventajas y las soluciones que actualmente ofrece la energía solar fotovoltaica sobre las cubiertas industriales.Eloísa García-Moreno, Directora General de Lógica, resaltó durante el evento el compromiso de la patro-nal de los operadores logísticos con el medio ambien-te, a través del Código de Buenas Prácticas, donde se recoge en su principio octavo. Asimismo, la Directora General de Lógica hizo una semblanza de la actual situación del sector, donde resaltó la “necesidad de adaptar la actual legislación a la realidad logística, así como la importancia de la formación continuada para el sector y de la representatividad de la asociación en el ámbito internacional, nacional y regional”.

Cambio de cicloA continuación, Tomás Vera, Asesor de la Delegada de Medio Ambiente del Ayuntamiento de Madrid, manifestó durante su intervención el cambio de ciclo que actualmente se está produciendo en la sociedad “más respetuoso con el medio ambiente”. Esta nueva circunstancia da aún “más valor a las energías reno-

vables como una fuente de generación de empleo y crecimiento económico por la que debemos apostar”. Asimismo, Tomás Vera resaltó también la necesidad de reducción del consumo energético hasta en un 30% con lo que sería factible combatir el actual cam-bio climático, sustituyéndolo por un 20% de consumo en energías renovables.Posteriormente, José Manuel de la Iglesia, Director General de TAU Solar, destacó durante su presenta-ción las enormes posibilidades que presenta la uti-lización de energía solar fotovoltaica en cubiertas industriales, ya que “supone rentabilizar las instala-ciones, además de proporcionar un valor añadido a la imagen de la compañía, de respeto y conciencia-ción medioambiental”. Por su parte, Juan Luis Cantón, Coordinador de Ventas de TAU Solar, hizo un repaso a la actual legislación para cubiertas, recogida en el Real Decreto 1578/2008, donde entre otros aspec-tos se analizaron las tipologías de las instalaciones, el registro de preasignación de retribución, gestionado por el Ministerio de Industria, los requisitos técnicos y de calidad, la realización de las inspecciones, así como las solicitudes de inscripción en el registro, la documentación necesaria o las convocatorias y pla-zos de presentación. Por último, Daniel Aldaya, Técni-co Comercial de TAU Solar, dio a conocer durante su intervención las distintas soluciones sobre cubiertas

existentes para alquiler (Solar Professional) y “llave en mano” (Solar Privat),

IncorporaciónPor otra parte, LÓGICA ha nombrado a Clemente Fer-nández Director Técnico de la asociación que repre-senta los intereses de los operadores logísticos con actividad en España. Desde su nuevo cargo, Clemente Fernández se responsabilizará de la implantación y de-sarrollo en el sector del Código de Buenas Prácticas y el Sello de Calidad, la realización de jornadas técnicas y eventos, planes de formación, así como de la atención y servicio a los asociados. Natural de Madrid, Fernán-dez realizó estudios relacionados con la Administración y Dirección de Empresas en el ICAI-ICADE, ESADE y el Instituto de Empresa, donde obtuvo el Executive MBA.Su trayectoria profesional relacionada con la logísti-ca se ha desarrollado en la multinacional Exel, donde durante 14 años desempeñó diversos cargos de res-ponsabilidad en distintas áreas como Finanzas, Com-pras, Operaciones, Comercial y Property. Asimismo, Clemente Fernández ha llevado a cabo actividades de consultoría logística e inmobiliaria.

LÓGICA, patronal de los operadores logísticos, repre-senta a más del 80% del mercado logístico español. En más de dos décadas de trabajo, LÓGICA ha impul-sado el reconocimiento del sector, promoviendo un clima de mercado que propicie el crecimiento sosteni-ble y rentable de las empresas. Para ello, ha apostado por impulsar los cambios necesarios, tanto legislati-vos, tecnológicos, de infraestructuras, económicos, sociales y laborales. x

operadores

Buscando más sostenibilidad

La patronal de los operadores logísti-cos, LÓGICA junto con TAU Solar, compañía líder en proyectos fotovol-taicos, celebraron el 9 de octubre en el Hotel Hilton Airport de Madrid el encuentro “La Cubierta Industrial: Fuente de ingresos en época de crisis”, donde se analizaron las potenciales ven-tajas y las solucio-nes que actualmen-te ofrece la energía solar fotovoltaica sobre las cubiertas industriales.

n o t i c i a s

Jornadas

LOGICA analiza las ventajas y soluciones de la cubierta industrial


Texto: Andrés Mira

manutención

Texto: Andrés Mira

Seguridad, fiabilidad y capacidad para decidir

No disponer de stock puede acarrear la pérdida de clientes, y disponer de demasiado stock puede hacer tambalear la tesorería de la empresa. Se trata pues de encontrar un equilibrio. Evidentemente los cálculos se pueden hacer a mano, pero hay programas informáticos que permiten realizar este proceso de forma fiable, rápida y permitiendo manejar incluso más variables. En tiempos de crisis, el ERP es una inversión segura.

ERP en logística

a r t í c u l o

La tecnología, al servicio de los operadores logísticos


manutención

y

Uno de los activos de una empresa es el stock de produc-tos, sean materias primas o productos acabados. Con el stock disponible la empresa puede fabricar y vender. Pero para poder hacerlo necesita comprar y por lo tan-to pagar a sus proveedores.Las empresas tienen que tener el stock necesario para poder atender la demanda de sus clientes. No dispo-ner de stock puede acarrear la pérdida de clientes, y disponer de demasiado stock puede hacer tambalear la tesorería de la empresa. Se trata pues de encontrar un equilibrio.

Mercados y productosHay sectores donde los productos se vuelven obsoletos mucho más rápidamente mientras que en otros este problema no es tan acuciante. Un producto es obsoleto cuando el fabricante lo ha eliminado de su catalogo, o bien porque existe un producto equivalente que satis-face mejor las expectativas y condiciones del mercado. Hay productos que tienen una demanda estacional, es decir la demanda está centrada en unos meses concre-tos del año.Otro de los problemas con que se encuentran los com-pradores es el tiempo de respuesta de sus proveedo-res, es decir, el tiempo que transcurre desde que han tramitado el pedido y disponen del producto. Hay que analizar también la tendencia del producto, es decir si el nivel de venta se incrementa o no, así como también hay que tener en cuenta el grado de concentración de la venta en algún cliente, porque el riesgo es muy elevado. Finalmente, en las épocas en que vivimos los

precios al ser tan cambiantes condicionan la política de compras de la compañía. Manejando tantas variables se hace difícil comprar sin la ayuda de un programa que proponga lo que hay que comprar y para cuándo. Evidentemente los cálculos se pueden hacer a mano, siempre y cuando se disponga de este tiempo y no sean demasiados productos los que hay que analizar. Sin embargo hay programas informáticos que permi-ten realizar este proceso de forma fiable, rápida y per-mitiendo manejar incluso más variables.En el fondo se trata de un proceso típico de cálculo donde intervienen un sinfín de variables y este tipo de

procesos precisamente son los que resuelven de for-ma más eficiente los programas informáticos. La clave de los programas está en saber manejar las diferentes variables. Hay ERP’s que tienen buenos módulos de aprovisiona-miento y otros que son más simples y manejan menos variables. También es verdad que hay sectores donde según qué variables son muy significativas, y en cam-bio para otros sectores estas mismas variables no lo son. Un buen sistema de aprovisionamiento es un se-guro de vida para la empresa, y por lo tanto vale la pena darle la importancia que tiene.

EspecializaciónHoy en día existen muchas soluciones tecnológicas es-pecíficas en el ámbito de la logística. La presión que tie-nen las empresas por cumplir los compromisos con sus clientes es cada vez mayor. El cliente no solo exige un buen producto a un buen precio, también quiere tener el producto en sus instalaciones para la fecha que lo ha solicitado. Muchas veces incluso los clientes prefieren pagar un poco más para tener un mejor servicio. Es por ello que la logística en las empresas se ha con-

ERP en logística

a r t í c u l o


Hoy en día existen muchas soluciones tecnológicas espe-cíficas en el ámbito de la logística. La presión que tienen las empresas por cumplir los com-promisos con sus clientes es cada vez mayor

Cuando una empresa decide cambiar el ERP esta tomando una decisión estratégica. La elección del ERP, la consultora que hará la implantación y la implicación de la propia compañía son los elementos que pueden condicionar el éxito o el fracaso de esta decisión. Cuando se implanta un ERP lo más probable es que haya cambios orga-nizativos y esto en muchas empresas suele mo-lestar por diferentes motivos. El más habitual es el miedo, que a su vez también tiene diferentes causas. Los cambios producen temor en las per-sonas simplemente porque se encuentran en un terreno desconocido, y ante esta situación suelen actuar con desconfianza. Otras veces el miedo es consecuencia de la pérdida de poder, e incluso de la pérdida del lugar del trabajo. La empresa tiene que procurar una vez tomada la decisión, comunicar que el proyecto de cambio es para fortalecer a la propia organización y que todas las personas van a recibir la formación adecuada para que puedan dominar la nueva herramienta.

El cambio de mentalidad del ERP


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manutención

vertido en un área fundamental. Pero de la misma ma-nera que hablamos de ERP sectoriales, es decir enfoca-dos a negocios específicos, también hay que hablar de soluciones logísticas específicas. No se puede plantear la misma solución para una empresa de distribución de suministros industriales que para una empresa de distribución del sector alimentario. Además en el caso de la logística y para tomar una decisión adecuada hay que tener en cuenta las infraestructuras (el almacén, las vías de comunicación, los muelles de descarga y de carga,….). Hay que buscar especialistas con capacidad de adap-tación al medio (las empresas la mayoría de las ve-ces no pueden asumir un inversión para tener unas infraestructuras ideales). En líneas generales la logís-tica tiene que gestionar las entradas de materiales en el almacén (sean productos que se compren, sean pro-ductos fabricados por la propia empresa o sean devo-luciones de cliente), la ubicación en el almacén, la pre-paración de pedidos, la contratación del transporte y las expediciones. Pensemos que un almacén tiene una capacidad máxima por lo tanto el flujo de entradas y salidas tiene que estar muy bien sincronizado.

Optimizar procesosTodos estos procesos que he comentado tienen que realizarse de la forma más óptima posible: el mejor resultado con el menor coste posible. Para ello se re-quiere entre otras cosas la utilización de un software específico. ¿Cuándo hay que pensar en implantar un

módulo de logística? Cuando se producen muchas incidencias en el servicio (retrasos, errores en la en-trega, documentación insuficiente,…), cuando los cos-tes logísticos no paran de crecer (personal, costes de transporte,….) y cuando hay incumplimientos legales respecto a temas de seguridad (gestión de productos peligrosos, trazabilidad alimentaría,….).A las empresas les puede parecer que su problema es único y de difícil solución. El problema puede ser único pero la solución existe. Los cambios suelen ser compli-cados de implantar en cualquier organización, pero en el ámbito de la logística lo suelen ser más, porque entre otras cosas el personal del departamento puede llegar a suponer que el cambio se hace porque ellos no hacen bien su trabajo.

Crisis e inversiónAhora que soplan vientos de agotamiento de ciclo, puede ser importante focalizar la importancia de un ERP desde el punto de vista de la reducción de costes. Concretamente, es importante plantear la inversión en Tecnologías de la Información en base a los retornos que nos puedan proporcionar en un tiempo prudente. La pregunta fundamental es si en el entorno actual es-tamos dispuestos a asumir el precio de adquisición de un sistema genérico, más un coste importante de verti-calización muy variable, sobre un producto que nuestro proveedor real no controla, frente a una solución don-de el precio puede ser más adecuado y el rendimiento la efectividad y el coste mucho mejor. x

ERP en logística

a r t í c u l o


Pero de la misma manera que habla-

mos de ERP sec-toriales, es decir

enfocados a nego-cios específicos, también hay que

hablar de soluciones logísticas especí-

ficas. No se puede plantear la misma solución para una empresa de distri-

bución de suminis-tros industriales que

para una empresa de distribución del sector alimentario

Ahora que soplan vientos de agota-

miento de ciclo, puede ser impor-tante focalizar la

importancia de un ERP desde el punto

de vista de la reduc-ción de costes.


usuarios

Eodo empezó en 2001 cuando Nemesio Navas, junto con su socio Fausto Serra, fundaron Vivace Logística abriendo el almacén de Granollers (Barcelona). La mi-sión de la empresa era y sigue siendo la misma: ofrecer un servicio logístico multicliente y multisector de alto valor añadido. El paso del tiempo ha ido consolidando el proyecto inicial y en sólo siete años Vivace Logística dispone hoy de 10.000 metros cuadrados en dos pla-taformas (además de la de Granollers, una de 5.000 metros cuadrados en La Roca del Vallès (Barcelona). En 2008, Vivace cuenta con casi 50 empleados y con clientes de primera línea, como Omega Pharma, Grupo Uriach, La Caixa o Novartis.Hemos visitado a Nemesio Navas, director general de Vivace, en su almacén de Granollers. En esta pla-taforma de 5.000 metros cuadrados con la capacidad para 7.000 palets europeos, Vivace se ocupa de la re-cepción y estocaje del producto, de la gestión de los pedidos y de la entrega al cliente final. Es un almacén multiproducto: desde bombas eléctricas hasta material publicitario de laboratorios farmacéuticos, cosmética, alimentación, material de oficina, productos de pue-ricultura, etc.

¿Qué tipo de servicios ofrecéis a vuestros clien-tes?Podemos ofrecer servicios a todo tipo de clientes gracias a las inversiones que hicimos a nivel de auto-matización del almacenaje y del picking. Aquí en Gra-nollers, la parte del proyecto de automatización nos lo llevó a cabo ET Systems Global Storage Solutions. Algunos clientes con productos que llegan bien refe-renciados con códigos de barras se están tratando en rotativos verticales y carruseles horizontales. Los otros productos los gestionamos por medio de una serie de operaciones manuales que controlamos a través de la informática para que el cliente pueda ver en nuestra web la trazabilidad, exportar los inventarios, los se-guimientos de entrega, etcétera. ¿Cuántas referencias gestionáis?Sobre 70.000. La idea es ofrecer más productivi-dad y automatizar todo lo que podamos. Aho-ra hemos logrado minimizar la tasa de error (llegamos a una media del 0,02%) porque si tuviéramos un porcentaje de errores alto las empresas que nos contratan no nos lo perdo-narían, ya que somos nosotros los que cuida-mos su imagen y, si fallamos, son ellas las que quedan mal de cara a sus clientes.

¿Cómo son vuestros rotativos verticales de ET Systems Global Storage Solutions y qué ventajas os reportan? Tienen 2.400 ubicaciones y 10 metros de altura. Los utilizamos sobre todo en el sector de la cosmética

Vivace, operador logístico multicliente especializado en servicios urgentes a me-dida, se ha convertido en una de las compañías de referencia del sector en nuestro país. Nemesio Navas, su director general, confía en la automatización de los alma-cenes “para llevar el día a día de forma más eficaz y estar preparados para el futu-ro. En el siguiente reportaje nos habla del proceso vivido en su propia compañía.

pero es una herramienta muy versátil y ofrece una pro-ductividad muy alta, de 250 líneas hora/persona. Unos resultados que manualmente son imposibles de alcan-zar. Además, trabajamos con productos muy similares entre ellos y esta herramienta nos permite un picking muy eficaz y sin error, sin contar que los errores se evi-tan también gracias al escaso recorrido que tienen que efectuar los operarios, que de esta forma trabajan me-nos cansados y más concentrados.

¿Todo son ventajas o existe también alguna des-ventaja?No podemos hablar de ninguna, a menos que defina-mos como desventaja el tiempo que necesita para la parametrización inicial y la reposición. De todas for-mas, una vez que el rotativo vertical se “adecúa” a las necesidades de los pedidos es muy fácil de utilizar y muy intuitivo. Para reponerlo necesitamos unas dos horas diarias, pero este tiempo se recupera con creces en la salida del producto.

¿Existen productos no aptos para el almacén rota-tivo vertical de ET Systems GSS?Nosotros gestionamos la logística de las ventas por In-ternet, sobre todo de los productos destinados a la ven-ta en los outlets. Se trata de un tipo de producto que no podemos automatizar ya que muy pocos llegan con código de barras, a veces ni siquiera tienen etiquetas, y es necesaria una labor manual. Hay otros productos que tienen pocos movimientos y no queremos hipo-tecar un almacén de este tipo por

y

Automatismos

r e p o r t a j e

Caso práctico Vivance - ET Systems

Ventajas competitivas

Texto: Redacción


usuarios

sólo 200 líneas de pedido por día. Además, no pode-mos utilizarlo como una estantería y cargarlo conti-nuamente.ET SystemsGSS os ha proporcionado también carruse-les horizontales.

¿Qué tipo soluciones os han aportado?Gracias a ET Systems GSS hemos encontrado una ma-nera muy innovadora de gestionar los pedidos de unos determinados clientes, utilizando los carruseles hori-zontales como sistema de Putting. Es decir, en los ca-rruseles no almacenamos los artículos a preparar, sino que asignamos una ubicación para cada pedido que va-mos a preparar, y en cada una colocamos una caja de expedición vacía. El proceso se inicia con la recogida en estantería de la totalidad de referencias/unidades que serán necesarias para 100 pedidos. Posteriormente, en la zona del carrusel, mediante indicaciones en displays, el sistema nos irá indicando referencia a referencia el reparto de unidades por pedido, unidades que se van introduciendo directamente en su correspondiente caja de expedición. Cada caja llena se retira del carrusel y se sustituye por otra vacía, y se continúa el proceso. Finalmente disponemos de todos los bultos de expe-dición perfectamente identificados con la etiqueta del transportista y con el packing list por bulto. Este sis-tema es ideal cuando tenemos que gestionar muchos pedidos y pocas referencias.

Esta fuerte apuesta de Vivace Logística por la auto-matización ¿resulta siempre rentable?«Todas estas inversiones las llevamos a cabo no sólo para los clientes actuales, también y sobre todo para los clientes futuros. Nuestro compromiso es que todos los productos que recibimos hasta las 12h deben salir el mismo día y para ello necesitamos ofrecer la máxima eficiencia. Creemos que en estos periodos difíciles hay que tener visión de futuro porque automatizar permite mantener el control total de tus mercancías y esto es lo que el mercado demanda. x

Automatismos

r e p o r t a j e

Caso práctico Vivance - ET Systems

Las soluciones para el almacenaje ofrecidas por ET Systems Global Storage Solutions están ba-sadas en la integración de herramientas como carruseles horizontales, rotativos verticales, lanzaderas, sistemas Pick to light, Put to light, clasificación automática, Supply point, Pick to voice, soluciones para cargas largas, etc. Todas ellas representan mejoras en términos de es-pacio, ahorro de personal, incremento de pro-ductividad en los almacenes y una importante mejora en la calidad del suministro.ET Systems Global Storage Solutions, conjun-tamente con la red de empresas ya estableci-das en la península ibérica, ha abierto un nue-vo centro de operaciones en Madrid. Además, celebra la vuelta al frente de la compañía de Primitiva García y estrena imagen y página web. Con la apertura en Madrid ET Systems Global Storage Solutions apuesta por una ma-yor cercanía con el cliente y una mejora en la capilaridad y rapidez del servicio en la zona centro. Al mando de la nueva sede de “Et Sys-tems Global Storage Solutions Madrid” está Pedro López, experto en proyecto, desarrollo, suministro y puesta en marcha de sistemas intra-logísticos.Las otras novedades en la casa ET Systems Glo-bal Storage Solutions están representadas por la reincorporación al trabajo de Primitiva Gar-cía, que a partir del 8 de septiembre de 2008

ocupa el cargo de directora adjunta de la compañía, y por el lanzamien-to de una nueva imagen de ET Systems Global Storage Solutions y de una nueva página web.

Sobre ET Sytems

“Podemos ofrecer servicios a todo tipo

de clientes gracias a las inversiones

que hicimos a nivel de automatización

del almacenaje y del picking. Aquí en Granollers, la

parte del proyecto de automatización nos lo llevó a cabo ET Systems Global Storage Solutions”

Gracias a ET Sys-tems GSS he-

mos encontrado una manera muy

innovadora de ges-tionar los pedidos

de unos determina-dos clientes, utili-

zando los carruseles horizontales como

sistema de Putting.


G

t e c n o l o g í a s

Logística

ServiciosI+D+i

EFCO y Wtransnet han presentado la plataforma de compras GEFCO Tender Center (GTC). Esta aplicación web ha sido creada para facilitar los procesos de gestión y comunicación de GEFCO con los proveedores de ser-vicios logísticos. GEFCO Tender Center funciona como una herramienta de gestión de ofertas de transporte regulares que permite a GEFCO ofrecer rutas y a los proveedores tener opciones de hacerse con las mismas mediante un sistema interactivo y en tiempo real. Para ello, el proveedor describe su perfil (cuál es su especia-lidad, qué rutas realiza habitualmente...) y la aplicación encaja estas características a las rutas ofertadas por GE-FCO, generando un listado de todos los proveedores que se ajustan a este tipo de trabajo.

Céluda de comprasLa nueva herramienta se enmarca en el plan de mejora de la relación con proveedores y clientes que GEFCO inició en mayo de 2008 con la creación de una célula de compras de transporte. GEFCO Tender Center, disponi-ble ya en la página http://gefco.wtransnet.com, funcio-na a nivel internacional y se ofrece en español, inglés y francés para garantizar el acceso al mayor número

posible de proveedores. GEFCO espera que entre 200 y 300 proveedores se sumen a este sistema a nivel nacio-nal, que reduce considerablemente el tiempo requerido para tramitar su homologación. A través de una pági-na sencilla y muy intuitiva, los proveedores de GEFCO pueden acceder a las ofertas de rutas de la compañía y optar a ellas si cumplen los requisitos necesarios. Tanto Wtransnet, cuya plataforma acumula 11 años de expe-riencia y más de 8.000 proveedores registrados, como GEFCO, uno de los diez grupos logísticos más impor-tantes de Europa, confían en el éxito de esta innovadora iniciativa. x

GEFCO-Wtransnet crean GEFCO Tender Center


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