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RECURSOS HUMANOS

TEMA 1. ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

1

ÍNDICE

PÁGINA

I. TÉCNICAS DE SEGURIDAD

TEMA 1.

ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

INDICE

I. Introducción a la empresa.

1.1. Concepto de Empresa.

1.2. Situación de las empresas en España.

1.3. El desarrollo de la empresa como organización.

Resumen

Ejercicios de autocomprobación Tema 1.

II.Organización empresarial. Estructuras, técnicas

y organigramas.

2.1. Las partes fundamentales de la empresa como

organización.

2.2. La organización en la empresa.

2.2.1. Organización formal e informal.

2.2.2. Criterios de organización.

2.2.3. Organización adecuada según entornos.

2.2.4. Dimensión de una unidad.

2.2.5. Criterios para ubicar una unidad.

2.2.6. Tipos de relaciones en toda organización.

III. Resumen

MODULO I. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

RECURSOS HUMANOS


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I. INTRODUCCIÓN A LA EMPRESA

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I. CONCEPTO DE EMPRESA.

Podemos definir la empresa como:

Sistema Socio - técnico abierto de

INTER-acción entre PARTICIPANTES.

Analicemos más detenidamente cada elemento de la definición:

Sistema: La empresa está formada por un conjunto de partes

interdependientes, asociadas según una estructura propia. La

empresa posee límites que permiten definirla y aislarla del medio

exterior.

Social: El entorno de la empresa está compuesto de individuos

que tienen entre ellos unas determinadas relaciones y conductas

regidas por normas determinadas y repetitivas.

Técnico: La organización de la empresa precisa de una serie de

normas de diseño, fabricación, comercialización, etc.

Abierto: La empresa no es un ente cerrado, sino que se relaciona

con su exterior, recibiendo influencias, productos, etc. A su vez

emite hacia el exterior sus productos terminados.

Interacción entre participantes: Los individuos del entorno de la

empresa se interaccionan de distintas formas: los accionistas

ponen el capital a cambio de unos beneficios, los asalariados su

trabajo a cambio del sueldo, los proveedores suministran

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4

productos a cambio de su pago, los clientes compran a cambio de

buenos productos y precios asequibles, etc.

Toda empresa debe mantener y desarrollar su propia existencia (no es ganar

dinero simplemente). Esta finalidad se consigue manteniendo el EQUILIBRIO

entre PARTICIPANTES. El proceso dentro de la empresa se plasma en la Figura

1.

Figura 1. El proceso dentro de la empresa.

Materiales

Valores

Las posibles interacciones que pueden darse entre los participantes en el entorno

empresarial pueden apreciarse en la Figura 2.

Gestión

Planificación

Control

Tecnología

Finanzas

Informaciones

y decisiones.

Actuación

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5

Figura 2. Interacciones entre participantes en la empresa.

Para Galbraith el factor principal de poder en las empresas modernas no es el

capital sino la tecno-estructura, es decir, los altos gerentes y directivos que, sin

ser necesariamente propietarios de capital, ostentan la dirección de la empresa.

Cada participante aporta "n" contribuciones al sistema y exige "n"

compensaciones al mismo. Para que la empresa sea SOLVENTE tiene que existir

un equilibrio entre las compensaciones totales y las contribuciones totales.

Hay ocasiones en que las compensaciones no son satisfactorias para algún

participante con lo que se crea un elemento de tensión en el sistema.

También puede ocurrir que aunque la compensación sea objetivamente buena, no

sea satisfactoria para alguien al no ser la esperada.

CAPITAL TECNOESTRUCTURA

TRABAJO

NO TECNOESTRUCTURA

SINDICATOS CLIENTES

PROVEEDORES

ADMONES. PÚBLICAS

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Todo esto permite apreciar la importancia que tiene mantener un equilibrio en el

sistema, teniendo en cuenta las expectativas de los diversos elementos que lo

integran.

Cada empresa compone un subsistema distinto de las otras y en cada subsistema

varía la fuerza de cada elemento. En el subsistema de una empresa puede ser más

importante el proveedor, en otro el comprador, en otro el capital, en otros los

trabajadores, etc.

La organización de una empresa se configura, por tanto, como una manera de

plasmar en una estructura las relaciones que existen en el conjunto de

interacciones existentes entre los participantes.

2. SITUACION DE LA EMPRESA EN ESPAÑA.

Una encuesta de campo realizada hace no muchos años sobre diversas empresas

españolas arroja el siguiente:

Inventario de problemas generales más frecuentes.

- Inexistencia de planificación a corto, medio y largo plazo.

- Mala organización y coordinación entre los departamentos: "Reinos de

Taifas".

- Ausencia de control de la gestión.

- Sin descripción de puestos de trabajo: Saber funciones, tareas,

responsabilidades de cada uno.

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7

- Inexistencia de delegación y supervisión. Frecuentes solapamientos e

interferencias.

- Ausencia de política de formación, selección, promoción.

- Escasa comunicación-información: desconocimiento de los objetivos de

la empresa.

- Falta de motivación e identificación de los empleados con la

organización. Escasa participación de los empleados en la gestión.

- "Personalismo e individualismo" en la Dirección: Ansias de poder,

conflictos interdepartamentales.

- Resistencia al cambio del personal.

- Miedo a experimentar y crear cosas nuevas.

- Falta de innovación y de adaptación al entorno interno y externo.

- Estilo de dirección ni unitario ni integrador: Mezcla de estilos,

confusión, desconcierto.

Posteriormente se efectuó un análisis "post-mortem" de las empresas que habían

quebrado y se extrajeron los siguientes:

Síntomas premonitorios de la falta de salud organizacional.

1. Autocomplacencia en sus propios logros: Sentimiento de "haber

llegado y de que la empresa va muy bien".

2. Orientación hacia el beneficio y rentabilidad a corto plazo.

3. Alto índice de obsolencia en equipos, maquinaria, procesos,

personal.

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8

4. Falta de innovación creadora de productos y servicios.

5. Ausencia de control jerárquico en algún ámbito.

6. Fallos de comunicación en varios sentidos y formas.

7. Desatención y "olvido" de la formación dentro y fuera de la empresa.

8. Carencia de empleados sustitutos del titular del puesto de trabajo.

9. Excesivas bajas de directivos claves (rotación interna y externa).

10. Escasa receptividad frente al cambio.

11. Mala imagen pública.

Como puede observarse todos los síntomas tienen relación directa con los

Recursos Humanos. La gestión y Desarrollo de Recursos Humanos se ha

convertido en el principal eje estratégico para el éxito empresarial.

3. EL DESARROLLO DE LA EMPRESA COMO ORGANIZACION.

El futuro de una organización lo determina más la historia de la organización que

las fuerzas externas a ella.

Toda empresa pasa por una serie de fases de desarrollo, cuyo análisis debe

realizarse en torno a cinco dimensiones clave que permiten construir un modelo

de desarrollo organizacional. Estas dimensiones son:

a) Edad de la Organización. Es la dimensión más obvia. Los estudios

realizados evidencian que las prácticas de organización se van

modificando con el transcurso del tiempo. Se representa en el eje

horizontal de la Figura 3.

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b) Tamaño de la Organización. Los problemas y soluciones de una

empresa tienden a cambiar a medida que aumenta el número de

empleados y el volúmen de negocio. Organizaciones que no crecen en

tamaño pueden mantener sus prácticas organizativas durante mucho

tiempo. Se representa en el eje vertical de la Figura 3.

c) Etapas de Evolución. Son períodos de crecimiento prolongados,

durante los cuales no hay modificaciones importantes en las prácticas de

la organización. Durante estas etapas la organización crece sin modificar

los patrones de sus formas administrativas.

d) Etapas de Revolución. Son períodos en los que producen disturbios

significativos en la vida de la organización. En estas etapas se producen

modificaciones importantes en las formas de administrar las empresas.

En estos períodos es cuando se producen los fracasos de las empresas.

La tarea crítica de la gerencia en estas etapas es encontrar un nuevo

conjunto de prácticas organizacionales que formarán la base para

administrar el siguiente período de crecimiento evolucionario.

e) Tasa de crecimiento de la Industria. La rapidez con la que una

organización experimenta fases de evolución y de revolución está

estrechamente vinculada a la situación del mercado en general y al de su

propia industria en particular. Las necesidades del mercado (incremento

de producción y plantilla, introducción de nuevas tecnologías, etc)

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10

condicionan en gran manera el desarrollo de las empresas. Se refleja

mediante la pendiente de la recta de la Figura 3.

Figura 3. Dimensiones de la empresa.

Edad de la Organización

Tam

año

de

la o

rgan

izac

ión

Etapa de Revolución

Etapa de Evolución

Debe notarse el efecto combinado de las cinco dimensiones. Cada una de ellas

influye sobre las otras a través del tiempo; cuando empiezan a interaccionar los

cinco elementos, emerge un cuadro más completo y dinámico del crecimiento

organizacional. Así, la gráfica superior de la Figura 3 indica un mayor desarrollo

de la organización en la unidad de tiempo que la de la gráfica inferior.

Analizando los períodos de evolución y revolución en las empresas, se

encuentran cinco fases nítidamente definidas (que se reflejan en la Figura 4).

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Cada período de evolución se caracteriza por el estilo de administración

predominante que se ejerce para lograr el crecimiento. Cada fase revolucionaria

se caracteriza por el problema de administración predominante que deber ser

resuelto para que el crecimiento pueda continuar.

Figura 4. Fases de la Organización.

Edad de la Organización

Tam

año

de

la o

rgan

izac

ión

I - CREATIVIDAD

II - DIRECCION

III- DELEGACION

IV - COORDINACION

V - COLABO

RACION

Crisis de

Liderato

Crisis de

Autonomía

Crisis de

Control

Crisis de

Papeleo

Crisis

de ...

Cada fase es un efecto de la anterior, y también una causa de la siguiente. Las

acciones de la gerencia en cada fase están estrechamente prescritas si se quiere

lograr el crecimiento. No se puede volver a un modelo anterior para resolver la

crisis.

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FASE 1: CREATIVIDAD.

Es la etapa de nacimiento. El énfasis se pone sobre la creación. Características:

Desprecio de las actividades administrativas.

Comunicación frecuente e informal.

Salarios modestos a la espera de mayores beneficios.

Control de actividades inmediato: según reacciones del mercado.

Crisis: de liderazgo.

La empresa crece. Con la comunicación informal ya no es posible dirigirla. Los

nuevos empleados no tienen la misma motivación de los antiguos. Se precisan

nuevos procedimientos productivos y de contabilidad.

Surge la crisis de liderazgo. Es preciso un gerente fuerte que tenga los

conocimientos y la habilidad necesaria para conducir la empresa.

Los fundadores se resisten a ceder áreas de poder. Se produce la primera elección

crítica: localizar e instalar a un gerente que sea aceptado por los fundadores y que

pueda lograr la operación efectiva de la empresa.

FASE 2: DIRECCIÓN.

Las empresas que sobreviven a la fase 1 tras la elección de un gerente hábil,

suelen tener un período de crecimiento con las siguientes características:

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Organización funcional: separación de producción y comercial.

Introducción de sistemas de contabilidad.

Adopción de incentivos, presupuestos y estándares.

Comunicación más formal e impersonal.

El nuevo gerente y sus colaboradores adoptan la mayoría de las

responsabilidades de dirección. Los de más bajo nivel son especialistas

funcionales sin poder de decisión.

Crisis: de autonomía.

Los empleados se encuentran controlados por una jerarquía centralizada y difícil

de manejar. Han llegado a poseer un conocimiento más directo de los mercados y

de la maquinaria que los líderes en la cima. Dudan entre seguir las normas y

procedimientos o tomar iniciativas propias.

La solución es proceder a una mayor delegación. Los gerentes que anteriormente

tenían éxito como directivos difícilmente aceptarán renunciar a sus

responsabilidades. Si no se produce la delegación, los empleados de más bajo

nivel abandonarán la empresa.

FASE 3. DELEGACIÓN.

La organización existente es descentralizada y presenta las siguientes

características:

Mayor responsabilidad a gerentes territoriales y de centros de trabajo.

Incentivos establecidos para motivar.

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Los altos ejecutivos administran por excepción, basándose en informes

periódicos de campo.

La gerencia se concentra en adquirir unidades que puedan alinearse con

las ya existentes.

La comunicación con el alto mando es infrecuente. Normalmente se

realiza por escrito o en cortas visitas.

Crisis: de control.

Los gerentes autónomos manejan sus operaciones independientemente, sin

coordinar planes, recursos, tecnología y mano de obra con el resto de la

organización. La libertad engendra actitudes localistas. La alta gerencia procura

recuperar el control sobre la organización. Si pretende instaurar procedimientos

centralizadores fracasará. La solución consiste en utilizar técnicas de

coordinación especiales.

FASE 4. COORDINACIÓN.

Se utilizan procedimientos formales para lograr una mayor coordinación. Los

altos ejecutivos aceptan la responsabilidad de iniciar y administrar estos nuevos

sistemas.

Ejemplo:

Procedimientos formales de planificación que se revisan intensivamente.

Programas de control y revisión.

Algunas funciones técnicas, tales como el proceso de datos, se realizan

en la casa matriz.

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Asignación más eficiente de recursos.

Los gerentes locales siguen teniendo mucha responsabilidad en las

decisiones, pero aprenden a justificar más juiciosamente sus decisiones

ante los "vigilantes" de la casa matriz.

Crisis: de papeleo.

Gradualmente se genera una falta de confianza entre la oficina matriz y las

sucursales. Los controles se multiplican y cada vez son de menor utilidad. Los

gerentes locales se resisten cada vez más a las directrices de la alta dirección al

afirmar que desconocen las condiciones locales. La alta dirección se queja de

gerentes locales poco cooperantes y mal informados. Ambos grupos critican el

sistema vigente: los procedimientos priman sobre la resolución de problemas, se

aplasta la innovación ... La organización es demasiado grande para ser manejada a

través de programas formales y sistemas rígidos.

Solución : la colaboración.

FASE 5. COLABORACIÓN.

En esta fase se subraya una mayor espontaneidad a través de equipos de trabajo y

de la hábil confrontación de diferencias interpersonales. El control social y la

autodisciplina reemplazan el control social. Esta transición es difícil para los

expertos que crearon los viejos sistemas así como para los gerentes locales que

confiaban en métodos formales para sus respuestas. El enfoque de la gerencia es

más flexible. Características:

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Enfoque: resolución rápida de problemas a través de la acción de

equipos de trabajo.

Equipos integrados por personas de distintas áreas funcionales.

Se reduce la burocracia de la casa matriz.

Se utilizan estructuras matriciales.

Se simplifican los sistemas anteriores y se sustituyen por otros que

cumplen múltiples objetivos.

Reuniones frecuentes de gerentes para atacar áreas problemáticas.

Entrenamiento en formas de conducta a los gerentes.

Sistemas de información en tiempo real.

Recompensas económicas al trabajo en equipo.

Estímulo para experimentar nuevas formas organizativas.

Crisis: de ...

¿Cuál será la revolución correspondiente a esta etapa?. Muchas empresas se

encuentran en esta fase y ninguna ha salido de ella. La crisis puede producirse por

"saturación psicológica" de los empleados que se sienten física y psíquicamente

exhaustos por la intensidad del trabajo en equipo y la fuerte presión que

representa la búsqueda de soluciones nuevas.

Serán necesarios nuevos programas y nuevas estructuras que den respuesta a los

problemas que se planteen y, a continuación, comenzará una nueva fase de

evolución.

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Cada organización y sus diferentes unidades se encuentran en diferentes fases de

desarrollo. Los criterios anteriormente citados ayudan a reconocer cual es la fase

de desarrollo en que se encuentra la empresa.

Una vez detectada la fase de crecimiento o de revolución, el directivo debe

aplicar las soluciones adecuadas para garantizar la vida de la empresa. Debe

tenerse en cuenta que el número de soluciones es limitado y que no se puede

retroceder en las soluciones a aplicar.

Por ejemplo, en la crisis de control no se pueden aplicar soluciones de delegación

para resolverla.

En resumen:

Cada etapa de evolución engendra su propia crisis.

Las soluciones aplicadas a cada revolución determinan la próxima etapa

de evolución.

En la Figura 5 se resumen las prácticas de organización utilizadas durante la

evolución de las cinco fases de crecimiento.

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Figura 5. Prácticas de organización durante la evolución de las cinco fases de

crecimiento.

FASES

CATEGORIAS

CREATI-

VIDAD

DIREC-

CION

DELEGA-

CION

COORDI-

NACION

COLABO-

RACION

ENFOQUE DE

GERENCIA

Producir y

vender

Eficiencia de

operaciones

Expansión

del

mercado

Consolida-

ción de la

organización

Resolución de

problemas e

innovación

ESTRUCTURAS

DE

ORGANIZACIÓN

Informal Centralizada

y funcional

Descentra-

lizada y

geográfica

Línea-staff y

grupos de

producto

Matriz de

equipos

ESTRUCTURA

DE GERENCIA

Individual y

empresarial Directivo Delegativo Guardián Participativo

SISTEMA DE

CONTROL

Resultados en

el mercado

Estándares

y centro de

costo

Informe y

centro de

utilidades

Planes y

centro de

inversión

Establecer

objetivos

mutuos

ENFASIS SOBRE

RECOMPENSAS Propietarios

Incremento

de salarios y

méritos

Gratifica-

ciones in-

dividuales

Participación

en beneficios

y compra de

acciones

Gratificación

por equipos

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19

4. RESUMEN

En este tema se ha definido la empresa como un “Sistema socio-técnico abierto de

interacción entre participantes”. Señalando los procesos internos de la empresa y

las interacciones entre participantes de la misma.

Como aproximación a la situación de las empresas en España se aporta un

inventario de problemas generales más frecuentes y los síntomas de la falta de

salud organizacional.

El desarrollo de la empresa como organización se ha establecido en cinco fases, a

las que sucede una crisis cuya solución se aporta. Para definir estas fases de

desarrollo se utilizan cinco dimensiones:

Edad de la organización.

Tamaño de la organización.

Etapas de Evolución.

Etapas de Revolución.

Tasa de crecimiento.

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II. ORGANIZACION EMPRESARIAL. ESTRUCTURAS, TEC-

NICAS Y ORGANIGRAMAS.

1. LAS PARTES FUNDAMENTALES DE LA EMPRESA COMO

ORGANIZACION.

Para poder entender cómo se estructuran las organizaciones es preciso conocer

previamente cómo funcionan, para ello vamos a definir en primer lugar las partes

en que puede descomponerse.

Henry Mintzberg distingue cinco partes fundamentales en toda organización:

a) La cúspide estratégica (la Alta Dirección). Se ocupa de que la

organización cumpla con eficacia su misión y satisfaga los intereses de

las personas que tienen poder sobre la organización o la controlan. En

las pequeñas empresas suele coincidir con el fundador o fundadores. Es

el que tiene la perspectiva más amplia de la organización. El trabajo en

este nivel suele caracterizarse por una escasa repetición y

normalización, por una libertada de acción considerable y por unos

ciclos de toma de decisiones relativamente largos. Realizan tres

misiones fundamentales:

La supervisión general.

Las relaciones con el entorno.

El desarrollo de la estrategia de la organización.

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21

b) El núcleo operativo o ejecutor. Está constituido por los miembros

de la organización que realizan el trabajo básico, directamente

relacionado con la producción de los bienes o servicios que constituyen

la razón de ser de la organización. Es el centro de toda organización, la

parte que produce los resultados esenciales para su supervivencia. Es lo

que las otras partes intentan proteger, por lo que es la parte en que

existe mayor normalización. En él se desempeñan cuatro funciones

principales:

Asegurar los inputs para la producción: compras,

recepción…

Transformación de las materias primas en productos

elaborados. En empresas de servicios se dedican a la

prestación del mismo.

Distribución y venta de los productos o servicios.

Mantenimiento de los equipos productivos y otros

apoyos directos a la producción.

c) La línea intermedia o cadena de mandos. Une a la cúspide

estratégica con el núcleo operativo. Está formada por personas dotadas

de autoridad formal en la organización que supervisan al núcleo

operativo. Surge de la necesidad de control de éste último.

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Da lugar a la jerarquía organizativa. Cada uno de estos mandos

desarrolla los roles de la cúspide estratégica, pero tan sólo en el ámbito

de su propia unidad. En los niveles inferiores de la línea intermedia las

decisiones adoptadas son más frecuentes, de adopción más rápida,

menos elásticas, ambiguas y abstractas. En estos niveles inferiores la

toma de decisiones está más estructurada.

d) La tecnoestructura. Está constituída por todos aquellos técnicos (y

los administrativos correspondientes) que estudian el cambio necesario

en la organización en función de la evolución del entorno y elaboran

normas para el control, estabilización y funcionamiento de la empresa.

En una organización desarrollada, existe tecno-estructura a niveles alto,

bajo y medio: de acuerdo con la cúspide diseñan sistemas de

planificación estratégica, normalizan el trabajo intelectual de la

organización preparando a los directivos medios y normalizan el flujo

de trabajo del núcleo operativo. Pueden distinguirse tres tipos de

normalización:

Procesos de trabajo: métodos y tiempos. (Normalmente

ingenieros).

Planificación y control: planes a largo plazo, control

presupuestario, contabilidad.

Diseño de Puestos de trabajo: habilidades, formación, selección,

contratación.

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23

e) El staff de apoyo (los servicios). Lo constituyen un cierto número de

unidades especializadas, que prestan servicios a la organización fuera

del flujo de trabajo principal. Son distintas de la tecno-estructura, pues

no se ocupan de la normalización y, en su mayor parte, podrían

subcontratarse. También se diferencian del Núcleo Operativo en que no

tienen una relación directa con la actividad fundamental de la empresa.

Así, el mantenimiento de las máquinas formará parte del Núcleo

Operativo, mientras que la limpieza de la fábrica será un Staff de

Apoyo. Están situadas en diferentes niveles de la organización.

Figura 6. Partes fundamentales de la organización según Mintzberg.

Cúspide

Estratégica

Tecnoes- Línea Staff

tructura de apoyo

Intermedia

Núcleo Operativo

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24

Debe tenerse en cuenta que una unidad con la misma denominación puede estar

implicada en funciones diferentes dentro de la empresa. Así, la Sección de

Limpieza en una empresa genérica deberá considerarse como Staff de Apoyo.

Esta misma Sección de Limpieza en una empresa cuya actividad principal sea

ésta, deberá ser incluida en el Núcleo Operativo.

2. LA ORGANIZACION EN LA EMPRESA.

2.1. Organización formal e informal.

El diseño de la organización de una empresa debe realizarse siguiendo las

siguientes etapas:

1. Establecimiento de los objetivos generales de la empresa.

2. Formulación de políticas y planes específicos.

3. Determinación de las actividades necesarias para ejecutar estas políticas

y planes.

4. Enumeración y clasificación de estas actividades.

5. Agrupación de estas actividades teniendo presentes los recursos

humanos y materiales disponibles y la mejor forma de utilizarlos.

6. Asignación a cada grupo, normalmente a través de su jefe, de la

autoridad para llevar a cabo las actividades.

7. Unión de estos grupos horizontal y verticalmente mediante las relaciones

de autoridad y los sistemas de información.

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25

En la práctica, obviamente, la organización se va desarrollando a medida que el

tamaño de la Empresa lo va requiriendo.

La estructura formal de organización consiste en modelos de relaciones prescritas

entre los puestos y las personas que ocupan estos puestos.

Ese conjunto de especificaciones o guía de organización proporciona:

1. Una descripción de funciones y responsabilidades para dirigir todos los

asuntos de personal.

2. El límite de responsabilidad en cuanto a la fijación de las políticas de

personal y al grado o nivel de actuación.

3. La autoridad para tener un equipo de colaboradores que seleccionen, que

administren los salarios, etc.

4. La posibilidad de un comportamiento variable y flexible que tiene en

consideración su forma de ser, la personalidad, puntos fuertes y

debilidades.

Por el contrario, en las organizaciones informales no existe una estructura bien

definida. Estas están libremente organizadas, mal definidas, son variables y

espontáneas. En una organización formal también se desarrollan grupos

informales.

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26

La diferencia entre estos dos tipos de organización se contempla en la Figura 7:

Figura 7. Organización formal y organización informal.

La Figura 7 representa un organigrama típico. Las líneas rectas representan flujos

de autoridad. Las casillas indican la función y el titular del puesto y quién informa

ante quién. Las zonas sombreadas representan las zonas de interacción no fijadas

por la organización formal y que se saltan las barreras de las normas formales de

comunicación.

La estructura formal apoya y limita la estructura informal. Igualmente sucede a la

inversa. De este modo ambas estructuras coexisten en todas las empresas en un

grado tal que se refuerzan mutuamente y establecen situaciones a menudo

conflictivas.

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27

Hay dos principios generales, que deben seguirse en el desarrollo de las

organizaciones:

1. Principio de la unidad de objetivos. Tanto la organización en su

conjunto como parte de ella debe ser evaluada en función de su

contribución a los objetivos de la empresa.

2. Principio de la eficacia y de la eficiencia. Una organización será eficaz

si cumple sus objetivos con el mínimo consumo de inputs puestos a su

disposición a su mínimo costo.

Los objetivos generales de la empresa también inducen otros intangibles como

pueden ser las satisfacciones a los individuos y a los grupos, así como la

contribución de la empresa a la comunidad.

2.2. Criterios de organización.

a) Por Función.

Los especialistas se agrupan por especialidad: los administrativos forman el

departamento de administración, los comerciales el comercial, etc. Es, por tanto,

un diseño centrado en el trabajo realizado, agrupando tareas similares.

Ventajas:

1. Simple, fácil comprensión de roles.

2. Eficiente en entornos estables y de poca complejidad.

3. Se desarrollan las especialidades entre colegas.

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28

4. Jerarquía muy clara.

5. Respalda al poder constituido.

Desventajas:

1. Lentitud al aumentar el tamaño y/o la complejidad.

2. Poco innovadora, se resiste al cambio.

3. Tendencia a la burocracia y la rigidez.

4. Existe un sólo integrador, se apilan en él las decisiones.

5. No queda clara la rendición de cuentas

Un ejemplo de organización de tipo funcional puede apreciarse en el organigrama

de la Figura 8:

Figura 8: Organigrama de empresa de tipo Funcional.

Dirección

General

Dirección Dirección Dirección Dirección

Comercial Fabricación Económica Recursos Humanos

RECURSOS HUMANOS


29

b) Divisional.

Puede hacerse de dos formas:

Por productos, mercados o clientes. La empresa se fragmenta en

divisiones. Cada una de ellas corresponde a un producto, mercado o

cliente o a un grupo bastante homogéneo de ellos. La empresa se

convierte en una federación de divisiones que son autosuficientes en

gran medida.

Geográfica. La empresa descentraliza en un cierto grado las zonas

geográficas en que opera. Estas zonas son autosuficientes en gran

medida, aunque hay servicios muy importantes centralizados.

Ventajas:

1. Adecuación al producto, mercado o cliente.

2. Eficaz en el crecimiento.

3. Clara rendición de cuentas.

4. Estimula la descentralización y delegación, y, con ello, desarrolla

directivos.

5. Apropiada para empresas que trabajan para múltiples mercados

con múltiples productos.

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Desventajas:

1. Permite perpetuar negocios poco rentables, la innovación se

restringe a las divisiones existentes.

2. Provoca conflicto y politiqueo en la distribución de recursos.

3. Peligro real de duplicar recursos o su infrautilización.

4. Conflicto entre directivos de la central y de las divisiones.

5. La comunicación se dificulta por las barreras entre las divisiones.

Un ejemplo de organigrama de empresa de tipo Divisional por Productos se

recoge en la Figura 9.

Figura 9: Organigrama de empresa de tipo Divisional por Productos.

Dirección General


Producto A Producto B Producto C Producto D

Un organigrama de tipo Divisional Geográfico se muestra en la Figura 10.

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Figura 10. Organigrama de empresa de tipo Divisional Geográfico.

Dirección General


Zona Norte Zona Sur Zona Este Zona Oeste

c) Matricial.

Las agrupaciones obedecen a distintas orientaciones. Coexisten dos o mas

dimensiones, por ejemplo, la funcional y la de producto.

Ventajas:

1. Flexible y adaptable a nuevos escenarios y situaciones.

2. Estimula la cooperación interdisciplinaria.

3. Involucra, motiva y reta a la gente y los desarrolla.

4. Optimiza eficacia-eficiencia.

5. Innovadora y versátil.

Desventajas:

1. Riesgo de tensiones y/o clima de anarquía.

2. Anima las luchas por el poder.

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32

3. Precisa de una organización más compleja.

4. Puede llevar a más discusión que acción.

5. Precisa de personas mas maduras, es decir, con voluntad y

capacidad de asumir responsabilidades.

2.3. Organización adecuada según entornos.

Cada empresa debe dotarse de un modelo de organización que depende de dos

factores:

La dinamicidad del entorno.

La complejidad del mismo.

En base al cruce de estos dos factores se ha diseñado la Figura 11 que permite

observar la organización más adecuada en función del tipo de entorno existente.

La Dinamicidad refleja el grado de movilidad de los entornos. Si es baja el

entorno es estable; si es alta el entorno es turbulento.

La complejidad de los entornos baja se caracteriza por la diferenciación o

especialización. La complejidad alta es cuando existe integración y coordinación.

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33

Figura 11. Organización según entornos.

D

I

N

A

M

I

A

L

T

A

DIVISIONAL

MATRICIAL

C

I

D

A

D

B

A

J

A

FUNCIONAL

SIMPLE.

(contacto directo,

control relajado)

FUNCIONAL

BUROCRATICA

(Control estricto,

jerarquía fuerte, normas,

presupuesto).

BAJA ALTA

C O M P L E J I D A D

2.4. Dimensión de una unidad.

El número de relaciones que pueden producirse en una unidad organizativa es,

según la teoría de Graicunas, el siguiente:

r = n ( 2n-1

+ n - 1 )

siendo n el número de subordinados.

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34

Así, por ejemplo, si un jefe tiene 2 subordinados, el número de relaciones

existentes es de 6, mientras que si los subordinados son 3 las relaciones son 33.

Los subordinados directos no deben ser más de siete, siendo recomendable

fijarlos en un número inferior.

El número de niveles establecidos en una organización aumenta a medida que se

reduce la extensión del control (nº de subordinados).

Los factores que deben tenerse en cuenta cuando se va a dimensionar una unidad

son los siguientes:

Características del Jefe de la unidad.

Características de los subordinados.

Naturaleza del trabajo a realizar.

Distancia y dispersión geográfica de la unidad.

Tiempo disponible.

Elementos mecánicos existentes.

Nº de subordinados indirectos.

Existencia o no de staff.

Grado de delegación y descentralización existente en la organización.

Carga de trabajo de la unidad.

Métodos de control de la actividad.

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2.5. Criterios para ubicar una unidad.

Otro aspecto a tener en cuenta en la organización de empresas es el lugar idóneo

del organigrama en el que debe ubicarse una unidad. Hay cinco criterios

fundamentales para ello:

1. Importancia. Una mayor importancia de la unidad debe suponer que

debe ocupar una posición superior en el organigrama.

2. Frecuencia de las relaciones. Dos unidades con relaciones muy

frecuentes deben estar ubicadas bajo el mando del mismo jefe. Si estas

relaciones son casi permanentes, debe estudiarse la fusión de ambas

unidades.

3. Especialización. El grado de especialización de cada unidad debe

indicar el nivel jerárquico correcto en que se debe ubicar,

homogeneizando su posición con el grado de especialización de las otras

unidades.

4. Independencia. Dos unidades que no tengan relaciones entre sí, no

deben estar ubicadas juntas dentro de una unidad superior.

5. Tareas. Las unidades con tareas directivas deben situarse por encima de

las unidades con tareas operativas o de ejecución.

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2.6. Tipos de relaciones existentes en toda organización.

Jerárquicas.

Las propias de jefe y subordinado.

Funcionales.

En ellas se ejerce una autoridad que no procede del ámbito jerárquico y

que está limitada al ámbito de alguna función determinada.

Consultivas.

En ellas no está en juego ni la autoridad ni el poder de decisión. Sólo se

requiere una opinión especializada.

Auxiliares.

Son las que se producen en la ejecución de trabajos rutinarios, sin que

exista vínculo jerárquico entre los que intervienen.

De colaboración.

Tienen por objeto resolver problemas de interés común.

Laterales.

Sólo existe relación para ejecutar el trabajo.

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III. RESUMEN

Aplicando la metodología de Mintzberg, se han establecido las cinco partes

fundamentales de toda organización:

Cúspide estratégica.

Núcleo operativo.

Línea intermedia.

Tecnoestructura.

Staff de apoyo.

El diseño de una organización formal debe realizarse siguiendo una serie de

etapas. Se establecen también los criterios de organización por función, divisional

(geográfica, por productos, por clientes,...) y matricial.

También se indican los factores que deben tenerse en cuenta cuando se va a

dimensionar una unidad y los criterios para ubicar dicha unidad.

Finaliza el tema indicando los tipos de relaciones que pueden establecerse en toda

organización, de las cuales las más importantes son las jerárquicas y las

funcionales.

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