La organización empresarial · 2019-09-06 · 7.1. Introducción y objetivos ste tema aborda la...
40
Tema 7 La organización empresarial
Transcript of La organización empresarial · 2019-09-06 · 7.1. Introducción y objetivos ste tema aborda la...
Tema 7
La organización empresarial
© U
nive
rsid
ad In
tern
acio
nal
de
La R
ioja
(UN
IR)
Índice
Esquema 3
Ideas clave 4
7.1. Introducción y objetivos 4
7.2. La estructura organizativa 4
7.3. Ciclo de vida empresarial y estructura
organizativa 7
7.4. Dimensiones estructurales 10
7.5. Modelos estructurales básicos 26
A fondo 32
Actividades 35
Test 37
Tema 7. Esquema 3
© U
nive
rsid
ad In
tern
acio
nal
de
La R
ioja
(UN
IR)
Esquema
LA O
RG
AN
IZA
CIÓ
N E
MP
RES
AR
IAL
Estr
uct
ura
org
aniz
ativ
aÁ
mb
ito
–Es
tabi
lidad
–Ca
ráct
er fo
rmal
Cicl
o d
e vi
da e
mpr
esar
ial y
est
ruct
ura
org
aniz
ativ
a
Esta
do e
mpr
esar
ial –
Esta
do c
olec
tivo
–Es
tado
de
form
ació
n y
con
tro
l –Es
tad
o d
e el
abo
raci
ón
de
la e
stru
ctu
ra –
Esta
do d
e d
ecli
ve
Dim
ens
ione
s es
tru
ctur
ales
(I)
Cen
tra
liza
ció
n/de
scen
tral
izac
ión.
De
pa
rta
me
nta
liza
ció
n:
Con
ba
se e
n n
úm
eros
sim
ples
; po
r tie
mpo
; fun
cion
al; g
eogr
áfic
a; p
or p
rod
ucto
s; p
or
clie
ntes
; ori
enta
da a
l mer
cado
; por
pro
ceso
s; o
rgan
izac
ión
mar
icia
l.
Dim
ens
ione
s es
tru
ctur
ales
(II)
Esp
eci
aliz
ació
n: h
oriz
onta
l o v
ert
ical
.
Fo
rma
liza
ció
n y
est
an
da
riza
ció
n: p
roce
sos;
re
sult
ad
os
y h
ab
ilid
ad
es.
Je
rarq
uía
y c
on
tro
l.D
ime
nsió
n a
dmin
istr
ativ
a.
Mo
de
los
estr
uct
ural
es
bá
sico
s
•Co
nfi
gura
ción
sim
ple.
•
Bu
rocr
aci
a m
ecán
ica.
•B
uro
cra
cia
pro
fesi
ona
l.•
Estr
uct
ura
mu
ltid
ivis
iona
l.•
Estr
uct
ura
ad
hocr
átic
a.
Tema 7. Ideas clave 4
© U
nive
rsid
ad In
tern
acio
nal
de
La R
ioja
(UN
IR)
Ideas clave
7.1. Introducción y objetivos
ste tema aborda la organización empresarial subrayando la importancia de
una adecuada articulación formal de las piezas que conforman la
organización para el adecuado desarrollo de su actividad y vinculando el
estado y evolución de dicha organización con el ciclo de vida de la empresa.
Con este séptimo tema se tratan de alcanzar los siguientes objetivos:
Comprender la importancia de la estructura organizativa.
Entender la relación entre la estructura organizativa y el ciclo de vida de la
organización empresarial.
Conocer los modelos estructurales básicos para diseñar una organización.
7.2. La estructura organizativa
na labor clave de la función directiva es la definición y diseño de la estructura
organizativa. Dicho diseño no resultará algo estático e inamovible a lo largo
de la vida empresarial, sino todo lo contrario: los cambios que se produzcan
en el entorno hará que sea necesario repensar nuevamente la estructura organizativa
incorporando elementos, eliminando otros, fusionando unidades o desdoblando otras.
En un sentido formal, la estructura organizativa, cuya expresión visible es el organigrama
de la empresa- se conformará a través del conjunto o cuerpo normativo, regulador y
procedimental que modula los niveles de autoridad, la comunicación interna y externa,
entre otros muchos aspectos, y que a través de esta se establece la conexión entre los
subsistemas técnicos y humanos de cualquier organización empresarial.
E
U
Tema 7. Ideas clave 5
© U
nive
rsid
ad In
tern
acio
nal
de
La R
ioja
(UN
IR)
Sin embargo, no hay que olvidar que una buena parte de las relaciones establecidas entre
dichos subsistemas se mantiene fuera de ese espacio que conocemos como estructura
formal, produciéndose así la aparición de una estructura informal paralela. Las directivas
y directivos, así como el resto del grupo humano que forma parte de la empresa deben
ser conscientes de la importancia de los aspectos tanto formales como informales para
ser capaces, así, de evitar malos entendidos.
Por ejemplo, un director que llega por vez primera a una organización empresarial puede
entrar en conflicto con alguien que, según la estructura formal, estaría subordinado a su
autoridad. Sin embargo, ese aparente subordinado, por medio de la estructura informal
puede tener un vínculo con otra autoridad superior a la del nuevo directivo y no solo
conseguir protegerse del conflicto sino poner en una situación delicada a quien no ha
sido consciente de la estructura informal por ser un recién llegado a la organización.
Son tres los componentes que definen la estructura organizativa de una empresa:
Ámbito. La estructura organizativa de una empresa ha de reflejar adecuadamente el
modelo formal existente en la organización empresarial tanto de coordinación como
de interacción entre los miembros de la misma. Son dos los procesos esenciales que
articulan dicho ámbito: la diferenciación y la integración.
• La diferenciación no es una mera asignación de trabajo dentro del sistema
empresa, sino que cada unidad que integra dicho sistema se torna en un
subsistema dotado de un modelo estructural que no necesariamente han de ser
análogos a los de las restantes áreas o subsistemas de la organización.
Normalmente se distingue entre diferenciación horizontal y diferenciación vertical,
refiriéndonos al orden jerárquico; ambas definirán la estructura anatómica formal
de la organización.
• La integración hace referencia a la existencia de una voluntad de colaboración
existente entre las diferentes áreas funcionales o unidades de la organización
empresarial. La comunicación entre diferentes niveles jerárquicos se denomina
Tema 7. Ideas clave 6
© U
nive
rsid
ad In
tern
acio
nal
de
La R
ioja
(UN
IR)
vertical. Si esa misma comunicación se efectúa inter pares (entre iguales), entonces
la comunicación se denomina horizontal. Cuando se ponen en contacto distintos
niveles jerárquicos que no dependen directamente el uno del otro, entonces se
habla de comunicación oblicua.
Estabilidad. Cuando se diseña una estructura, se hace pensando en su estabilidad,
es decir, en su pervivencia a lo largo del tiempo. No obstante, esa vocación de
duración no puede ser incompatible con la necesaria flexibilidad requerida para
adaptarse adecuadamente a cualquier alteración o cambio que se produzca en el
entorno en el que se encuentra inmersa la empresa.
Carácter formal e informal de la estructura. Como ya se indicó anteriormente, en
toda organización se puede identificar, además de una estructura formal, otra de
naturaleza informal fruto de las relaciones que espontáneamente se puede de
manifiesto en la interacción de individuos y grupos.
A partir de estas consideraciones previas podemos realizar una propuesta de definición.
Así, puede decirse que la estructura organizativa es el entramado de relaciones formales
–configuradas por voluntad explícita o implícita de la dirección- e informales –derivadas
de la dinámica de los individuos y los grupos-, orientadas a promover la división del
trabajo y su posterior coordinación y a alcanzar los objetivos organizacionales.
Nota: te recomendamos el visionado de «Competir en la Transformación Digital»,
disponible en el apartado A fondo.
Tema 7. Ideas clave 7
© U
nive
rsid
ad In
tern
acio
nal
de
La R
ioja
(UN
IR)
7.3. Ciclo de vida empresarial y estructura
organizativa
n la formación de la estructura suelen distinguirse tres elementos básicos:
individuo, grupo y estructura organizativa formal.
Veámoslas a continuación:
Individuo. El individuo es el elemento nuclear y fundamental de estudio de la
organización. Son esos individuos, con su inteligencia y emociones, con su carácter
y personalidad, los que dan alma a la organización. La dirección debe aproximarse
al entendimiento de las motivaciones de los miembros de la organización para
conseguir su adecuada alineación con los objetivos de esta.
Grupo. De importancia análoga al conocimiento del individuo en la organización
es el conocimiento de los grupos que la componen. Y para acceder a ese
conocimiento es fundamental entender la dinámica de grupos.
Estructura organizativa formal. Ya indicamos más arriba su definición: entramado
de relaciones formales –configuradas por voluntad explícita o implícita de la
dirección- e informales –derivadas de la dinámica de los individuos y los grupos-,
orientadas a promover la división del trabajo y su posterior coordinación y a alcanzar
los objetivos organizacionales.
Nota: se recomienda la lectura de “Las nuevas fronteras del trabajo”, disponible en
el apartado de “A fondo”.
La relación entre los elementos la podemos considerar, en un primer momento, de
manera puramente intuitiva. Toda organización, en el momento de su creación,
parte de una idea individual que, antes o después, es participada por otros miembros
que apoyan esa idea primigenia y si esta sigue adelante, entonces el grupo se organiza
E
Tema 7. Ideas clave 8
© U
nive
rsid
ad In
tern
acio
nal
de
La R
ioja
(UN
IR)
formalmente y conforma una estructura organizativa formal que, en su
funcionamiento, sigue generando en su interior procesos similares.
Una forma más correcta de contemplar esta relación supone la utilización de la
perspectiva del ciclo de vida organizativo. Como cualquier organismo, las
organizaciones nacen, crecen, se desarrollan y pueden morir. Esta similitud entre
organismos vivos y organización nos permite conceptualizar la evolución y los estados
de desarrollo organizativos.
El ciclo de vida presenta, al menos, cinco fases:
1. Estado empresarial. Haciendo una comparación con el ciclo vital humano, esta
fase sería el equivalente a los primeros momentos en la vida de la empresa, es
decir se correspondería con su infancia organizacional y las características más
destacadas en esta primera fase son:
• Ambigüedad de objetivos, es decir, no están claramente definidos los objetivos
de la empresa.
• Amplia creatividad, dado el elevado peso de la estructura informal frente a la
formal.
• Estructura en un, digamos, estado de formación con un elevado nivel de
relaciones informales, como consecuencia de ello.
2. Estado colectivo. Siguiendo con la analogía esta fase sería ya un periodo de
adolescencia organizativa y sus características más destacadas serían:
Los objetivos se van precisando y van resultando menos ambiguos.
La creatividad se sigue manteniendo en niveles relativamente altos.
Tema 7. Ideas clave 9
© U
nive
rsid
ad In
tern
acio
nal
de
La R
ioja
(UN
IR)
La estructura formal ya se va consolidando, pero todavía perdura un elevado
nivel informal en las relaciones e interacciones internas de la organización
empresarial.
3. Estado de formación y control. Nos encontramos en la edad adulta de la empresa.
Sus características son:
La existencia de unos objetivos ya muy bien definidos y concretos.
Se reduce significativamente la creatividad cuyo lugar lo irá ocupando el
conjunto de procedimientos y normas internas.
La estructura formal está ya muy consolidada.
4. Estado de elaboración de la estructura. Evolucionamos hacia la madurez
organizacional. Sus características son:
La existencia de unos objetivos que, además de claros, se orientan a promover
e impulsar la diversificación en la actividad de empresa.
La creatividad, reducida, se concentra en encontrar nuevos productos o
mercados en atención a esa necesidad de diversificar para que la empresa
pueda seguir adecuadamente posicionada en el mercado y atrase, de ese
modo, la aparición de la última fase de su ciclo vital.
La estructura organizativa adquiere un alto grado de complejidad y
formalización que, como se ha visto, son los aspectos que acotan y diluyen la
potencia creativa dentro de la empresa a lo largo de su existencia y desarrollo.
5. Estado de declive. Es el equivalente a la senectud organizacional. La empresa, por
el aumento de la competencia, la desaparición del mercado atendido, los nuevos
Tema 7. Ideas clave 10
© U
nive
rsid
ad In
tern
acio
nal
de
La R
ioja
(UN
IR)
competidores, los nuevos productos, etc., se ve desplazada y la demanda de sus
productos cae. La dirección debe ocuparse de buscar nuevos mercados y nuevas
oportunidades. Los cambios de actividad implican nuevas técnicas y pueden
suponer el despido de empleados sin esos conocimientos; es, por tanto, una etapa
conflictiva. La necesidad de nuevos líderes que intentan salvar y mantener la
organización supone una toma de decisiones recentralizada en la búsqueda de esa
salvación. Las características son: la supervivencia como objetivo, muy escasa
creatividad y la estructura se recentraliza para procurar una mayor racionalización
en el uso de los recursos.
No todas las empresas han de pasar por todas estas fases. De igual forma, no ha de
haber necesariamente una correlación entre edad cronológica de la organización y
edad organizativa: incluso existen organizaciones que, voluntariamente, no quieren
pasar de alguno de los estados.
7.4. Dimensiones estructurales
nalizaremos ahora aquellos aspectos clave sobre los que se hace necesario
decidir a medida que se diseña y configura la organización empresarial:
centralización/descentralización, departamentalización y especialización,
formalización y estandarización y, finalmente, jerarquía y control.
El grado de centralización/descentralización, la departamentalización, la
especialización, la formalización y estandarización y la jerarquía y el control son
dimensiones que, junto a la dimensión administrativa, de forma integrada e
interdependiente, determinan el contenido del trabajo, la responsabilidad y la
autoridad de cada puesto de trabajo, condicionando, al mismo tiempo, el diseño de
la superestructura o configuración organizativa.
A
Tema 7. Ideas clave 11
© U
nive
rsid
ad In
tern
acio
nal
de
La R
ioja
(UN
IR)
Centralización vs. descentralización
Un primer aspecto problemático de la descentralización o centralización (términos
antónimos) es el de su definición. Se puede afirmar que, si el poder en la organización
empresarial se concentra en un grupo reducido de individuos o en un único individuo,
entonces nos encontramos ante una estructura organizativa de naturaleza
esencialmente centralizada; sin embargo, lo dicho, si el poder de la organización se
distribuye por toda la pirámide jerárquica, estaremos ante estructuras organizativas
claramente descentralizadas.
¿Cuál sería la razón o motivación básica y fundamental para configurar estructuras
organizativas descentralizadas? Pues la clave se encuentra en la necesidad de una
adecuada coordinación; a medida que la organización crece y se desarrolla, resulta
más difícil el proceso de gestión de toda aquella información imprescindible para una
adecuada adopción de decisiones en la empresa. La descentralización, bien
entendida, puede mejorar, por tanto, dicha coordinación.
Otra razón se puede encontrar es el hecho de que aquellas organizaciones más
descentralizadas pueden adaptarse mejor a los cambios del entorno. La transmisión
de información a centros situados en niveles superiores de la jerarquía lleva un
tiempo, y la respuesta a problemas locales puede demorarse en el tiempo. Si la
decisión es adoptada por quien está directamente vinculado con el problema, la
solución es la más rápida.
Desde un punto de vista relacionado con los planteamientos contractuales de la
teoría de la empresa, se puede afirmar que la motivación fundamental para abordar
un proceso de descentralización radica en la necesidad de que el poder se ubique allí
donde se disponga de aquella información y conocimiento suficiente como para
poder abordar adecuadamente el conjunto de tareas necesarias en el desarrollo de
la actividad empresarial.
Tema 7. Ideas clave 12
© U
nive
rsid
ad In
tern
acio
nal
de
La R
ioja
(UN
IR)
Finalmente, otra razón es que la descentralización en una empresa implica un
estímulo o motivación para sus miembros, ya que las personas y los puestos
creativos necesitan una amplia libertad de acción. La organización solo puede
aprovechar estas circunstancias de creatividad cuando les ofrece un amplio poder de
decisión. Los puestos profesionales y los directivos no se podrían entender sin tener
en cuenta esta variable.
Los términos descentralización y centralización, aunque, como hemos visto,
responden a una filosofía organizativa, no han de entenderse en su sentido más
estricto y absoluto. No existen formas estructurales totalmente centralizadas ni
descentralizadas. Cabe hablar de un continuo de formas organizativas que van de la
centralización a la descentralización.
La descentralización puede ser, básicamente, de dos tipos:
Selectiva, cuando la descentralización del poder para adoptar decisiones se lleva
a cabo teniendo en cuenta la propia naturaleza de dichas decisiones (se puede
descentralizar la toma de decisiones en el área de producción y centralizar las
decisiones en el área comercial, por ejemplo).
Paralela, cuando la descentralización del poder para tomar decisiones se
determina considerando el nivel jerárquico donde se deberían adoptar (las
políticas de las diferentes áreas funcionales se adoptarán, por ejemplo, a nivel de
director de departamento o división).
Departamentalización
Si no existiera la departamentalización o agrupación de unidades, se limitaría
significativamente la supervisión y control de las actividades que se desarrollan en la
empresa.
Tema 7. Ideas clave 13
© U
nive
rsid
ad In
tern
acio
nal
de
La R
ioja
(UN
IR)
Entre las diferentes fórmulas existentes para departamentalizar una organización
empresarial se pueden tener presentes las siguientes:
Departamentalización con base en números simples. Las diferentes actividades
que desarrolla la empresa se asocian teniendo en cuenta el número de miembros
de la organización que las ejercen, como, por ejemplo, el empleo de cuadrillas en
los sectores agrícolas o en el sector de la construcción. Es un criterio que, hoy por
hoy, cada vez está más en desuso.
Departamentalización por tiempo. Consiste en agrupar las actividades con base en
el tiempo. El empleo de turnos se utiliza en ciertos procesos productivos de tipo
continuo (hierro) o en la prestación de ciertos servicios (hospitales).
Departamentalización funcional. La departamentalización funcional considera
como criterio de agrupación el de las funciones desarrolladas en la organización
empresarial: desde la función de operaciones o producción, pasando por las
funciones de comercialización, administración o finanzas, entre otras. Esta manera
de departamentalizar es una de las más comúnmente empleadas entre las
organizaciones empresariales.
Ilustración 1. Ejemplo de departamentalización funcional.
Fuente: elaboración propia.
Las ventajas más importantes de la departamentalización funcional son las
siguientes:
DIRECCIÓN
Departamento
financiero
Departamento
comercial
Departamento
de producción
Departamento
de administración
Tema 7. Ideas clave 14
© U
nive
rsid
ad In
tern
acio
nal
de
La R
ioja
(UN
IR)
• Es una fórmula lógica, coherente y está más que probada su eficacia
organizativa entre las empresas.
• Implica una cierta manera de fomentar el espíritu competitivo internamente,
entre las diferentes áreas funcionales en que se ha dividido la estructura
organizativa de la empresa.
• Favorece la especialización en las tareas y procesos propios y específicos del
área funcional considerada y, lógicamente, promueve la eficiencia en la
ejecución de las diferentes tareas que tienen lugar en la empresa.
• El control de las diversas actividades que se llevan a cabo por las diferentes
áreas funcionales resulta más fácil debido a que, al frente de cada
departamento, se cuenta con un único responsable.
Las desventajas a considerar suelen ser las siguientes:
• La departamentalización funcional es poco operativa para organizaciones
empresariales con amplia implantación en diversos países o territorios.
• Si no hay una correcta coordinación puede acabar pesando más el logro de
objetivos del departamento que los globales de la organización.
Departamentalización geográfica. Las actividades empresariales tomarán como
criterio estructural las zonas geográficas donde se desarrollan, agrupándolas
conforme los diferentes territorios o espacios geográficos donde se sitúan dichas
actividades. Esta forma de departamentalización tiene atractivo para grandes
empresas cuyas actividades estén muy dispersas físicamente. Suele utilizarse, sin
embargo, de forma selectiva, afectando sobre todo a las actividades de
producción y comerciales, y no tanto a las finanzas o al personal.
Tema 7. Ideas clave 15
© U
nive
rsid
ad In
tern
acio
nal
de
La R
ioja
(UN
IR)
Ilustración 2. Ejemplo de departamentalización geográfica.
Fuente: elaboración propia.
Las ventajas a tener en cuenta:
• Este tipo de departamentalización acerca el centro de decisión al lugar donde
se requiere la adopción de medidas. Ese acortamiento de la distancia permitirá
al decisor conocer mejor los problemas y asuntos sobre los que tendrá que
decidir.
• Gracias a esa cercanía se pueden obtener ahorros en algunos costes operativos
relevantes para la empresa tales como, por ejemplo, el transporte relacionado
con las actividades de la logística directa (de distribución del producto), la
logística inversa (de recuperación del producto), entre otras, así como mejorar
los plazos de entrega de mercancías.
• La comunicación con proveedores y clientes se hace más fluida en este tipo de
departamentalización.
Las desventajas suelen ser:
• Duplicidad de medios (tanto materiales y como personales) y servicios
especializados que sean requeridos por cada unidad de decisión territorial.
• La alta dirección puede perder cierto grado de control sobre las acciones de las
unidades territorialmente descentralizadas.
DIRECCIÓN
Zona Europa Zona LATAM Zona Asia Zona África
Tema 7. Ideas clave 16
© U
nive
rsid
ad In
tern
acio
nal
de
La R
ioja
(UN
IR)
Departamentalización por productos. Esta departamentalización es ideal para
aquellas organizaciones empresariales donde la creciente diversificación hace
necesaria una división en función del tipo de producto generado en la cadena de
valor de la organización. De hecho, es común considerar esta
departamentalización como el paso natural que toda empresa da desde su
departamentalización funcional en la medida que se diversifica su cartera de
productos.
Ilustración 3. Ejemplo de departamentalización por producto.
Fuente: elaboración propia.
Sus ventajas serían:
• Promover la especialización por productos tanto del personal como de los
equipos empleados logrando de ese modo un incremento significativo en la
eficiencia de la empresa.
• Mejorar la atención a las necesidades específicas de los clientes en función del
producto que tengan intención de adquirir.
• Facilitar un control adecuado de los resultados obtenidos en cada línea de
producción, así como una correcta asignación de objetivos.
Las desventajas son similares a las de la departamentalización territorial:
• Duplicidades en las actividades de apoyo en las cadenas de valor de cada
producto.
DIRECCIÓN
Producto A Producto B Producto C Producto D
Tema 7. Ideas clave 17
© U
nive
rsid
ad In
tern
acio
nal
de
La R
ioja
(UN
IR)
• Limitaciones en el control, con un posible riesgo de ruptura o desintegración de
la empresa.
Departamentalización por clientes. Esta forma de departamentalización resulta
adecuada cuando el perfil-tipo de clientes de una empresa es lo suficientemente
diverso en cuanto a sus necesidades específicas que se requiere que las
actividades de la organización sean agrupadas en función de aquellos. Un caso
paradigmático sería el de la Banca (un banco puede establecer secciones para
atender a las empresas, a las familias y a los grandes patrimonios de modo
completamente diferenciado, etc.).
Ilustración 4. Ejemplo de departamentalización por clientes.
Fuente: elaboración propia.
La principal ventaja sería:
• Hay un excelente conocimiento de la clientela.
Sus desventajas serían:
• Infrautilización de medios y recursos (instalaciones, personal...).
• Dificultades de coordinación.
Departamentalización orientada al mercado. Se trataría de una
departamentalización híbrida que combinaría productos y clientes para definir
tales mercados.
DIRECCIÓN
ParticularesGrandes
patrimoniosEmpresas Asociaciones
Tema 7. Ideas clave 18
© U
nive
rsid
ad In
tern
acio
nal
de
La R
ioja
(UN
IR)
Este sistema tiene una ventaja importante que es:
• Procurar una comercialización óptima de los diferentes productos de la
empresa.
Sin embargo, entre sus desventajas se encontrarían:
• La duplicidad de servicios, como por ejemplo la publicidad o I+ D de nuevos
productos, etc.
• El incremento de necesidades de información.
Departamentalización por procesos o por equipos. Las actividades de la
organización empresarial se agrupan en tomo a las diferentes etapas (fases) del
proceso productivo; es un sistema de departamentalización que resulta típico en
aquellas empresas orientadas a procesos productivos. Un ejemplo paradigmático
sería el de la industria de automoción.
Ilustración 5. Ejemplo de departamentalización por procesos.
Fuente: elaboración propia.
La ventaja más importante:
• La especialización de los factores productivos implicados en los diferentes
procesos de la empresa.
Mientras que la desventaja principal está relacionada con:
• Las dificultades de coordinación.
DIRECCIÓN
Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3
Tema 7. Ideas clave 19
© U
nive
rsid
ad In
tern
acio
nal
de
La R
ioja
(UN
IR)
Organización matricial. En esta forma de departamentalización se aplican
simultáneamente dos criterios de agrupación de medios que, normalmente, son:
el criterio de producto o proyecto y el criterio de procesos. Pensemos, como
ejemplo, en una empresa productora de series de televisión. Dicha productora
puede estar desarrollando simultáneamente diversos proyectos o series y, dentro
de cada serie se están llevando a cabo diferentes procesos (redacción de guion,
casting de actores y actrices, localizaciones para la grabación, etc.). De esta
manera, se obtiene una matriz organizativa que respondería a una descripción
gráfica similar a la ofrecida en la tabla 1.
Proyecto
Proyecto A Proyecto B Proyecto C Proyecto D
Pro
ceso
Proceso 1 Proceso 1 Proceso 1 Proceso 1
Proceso 2 Proceso 2 Proceso 2 Proceso 2
Proceso 3 Proceso 3 Proceso 3 Proceso 3
Tabla 1. Ejemplo de estructura general de una departamentalización matricial.
Fuente: elaboración propia.
En cuanto a las ventajas de esta combinación:
• Aporta un elevado nivel de flexibilidad, facilitando de este modo que la
organización empresarial pueda adaptarse mejor en entornos inciertos o
dinámicos.
• Facilita un mejor control y seguimiento de actividades, procesos y resultados
para cada proyecto o producto considerado.
Tema 7. Ideas clave 20
© U
nive
rsid
ad In
tern
acio
nal
de
La R
ioja
(UN
IR)
• Reduce drásticamente el fenómeno conocido como «manos muertas», es decir,
la existencia de factores infrautilizados (medios, equipos, personas, etc.). En la
medida que los factores asignados a un proceso determinado finalizan sus
funciones para un proyecto, desde la dirección se pueden reasignar a otras
fases o procesos de otros proyectos.
Las desventajas básicas se encuentran en:
• La dualidad en la autoridad. Al existir dos criterios divisionales, existirán
también, asociadas a cada una de ellas, sus respectivas direcciones lo que
puede devenir en problemas derivados de una insuficiente comunicación y
coordinación entre ambas autoridades.
• Los conflictos que puede generar la ruptura de la unidad de mando, si es que
se produce una tensión que derive en enfrentamiento entre ambas direcciones
como consecuencia de pretender imponer la autoridad de una sobre la otra.
Nota: se recomienda el visionado de Organigrama circular”, disponible en el
apartado de “A fondo”.
Los aspectos a tener en cuenta para la selección del criterio de departamentalización
más apropiado para una organización empresarial serían los que se exponen a
continuación:
No es posible encontrar la fórmula magistral en relación a identificar un método
de departamentalización que sea mejor que los demás. Es decir, no existe un
método óptimo, sino que cada organización empresarial debe tratar de encontrar
aquella fórmula que mejor se adapte a sus intereses y le permita lograr alcanzar
sus objetivos de un modo eficiente y eficaz.
Tema 7. Ideas clave 21
© U
nive
rsid
ad In
tern
acio
nal
de
La R
ioja
(UN
IR)
Las distintas fórmulas anteriormente expuestas pueden aplicarse de forma
combinada. De hecho, no es común entre buena parte de las organizaciones
empresariales, adoptar un único criterio de departamentalización. Por lo general,
las empresas suelen tender a combinar, al menos, dos criterios de
departamentalización.
Ilustración 6. Ejemplo de combinación de dos criterios de departamentalización.
Fuente: elaboración propia.
Exceptuando el caso de la departamentalización matricial, cada criterio de
departamentalización que se pretenda emplear en el diseño de la estructura
organizativa de la empresa, ha de aplicarse de modo exclusivo para un nivel o línea
jerárquica. Es decir, en una misma línea jerárquica del organigrama no han de
convivir simultáneamente dos criterios de departamentalización. Por ejemplo, si
se decide en primer nivel por una departamentalización funcional, esta debe ser
única, mientras que, en el segundo nivel, para cada una de las funciones debe
utilizarse un único criterio, aunque puede ser diferente para funciones distintas,
es decir, en el caso de la función de producción puede ser por productos, mientras
que en comercial por áreas geográficas.
La selección y combinación de criterios de departamentalización debe ser fruto de
una decisión adoptada teniendo muy presentes las características internas y
externas de la organización empresarial y sus necesidades.
La departamentalización en una empresa no resulta un fin en sí misma sino un
medio a través del cual se facilite el logro de los objetivos empresariales.
DIRECCIÓN
Zona geográfica A
• Dep. financiero.
• Dep. producción.• Dep. marketing.
Zona geográfica B
• Dep. financiero.
• Dep. producción.• Dep. marketing.
Tema 7. Ideas clave 22
© U
nive
rsid
ad In
tern
acio
nal
de
La R
ioja
(UN
IR)
Especialización
Como la labor directiva se encamina a profundizar en los niveles de eficiencia, se
puede optar dentro del proceso de conformación de los puestos de trabajo por una
especialización que facilite el desarrollo de las capacidades requeridas para el
puesto.
La especialización horizontal supone una acotación de tareas definidas que la mano
de obra ejecuta casi de modo mecánico o rutinario. La especialización vertical acota
y limita la capacidad de controlar diversos aspectos de las labores encomendadas:
sencillamente se ejecuta lo indicado sin más.
Imaginemos la repetitiva tarea de un trabajador en una cadena de montaje
(especialización horizontal) y sin ningún control sobre aquello que ejecuta
(especialización vertical) porque esa supervisión se hace por otro/s miembro/s de la
organización.
Una ampliación horizontal se refiere a la necesidad de que el trabajador realice una
mayor gama o variedad de tareas relacionadas con la producción de bienes o
servicios para la organización. Es decir, realiza una serie de tareas o bien alterna con
sus compañeros en la realización de otras tareas.
En la ampliación vertical el trabajador no soo desempeña más tareas, sino que
también obtiene más control sobre las mismas (un grupo de trabajadores se encarga
de un conjunto de tareas, en función de un objetivo determinado, y disponen de
capacidad para organizar internamente su ejecución).
Formalización y estandarización
En toda organización se contraponen dos aspectos: por un lado, la necesaria
prescripción de tareas para mantener el funcionamiento de la organización y, por el
otro, la legítima libertad de acción de todo ser humano.
Tema 7. Ideas clave 23
© U
nive
rsid
ad In
tern
acio
nal
de
La R
ioja
(UN
IR)
La formalización implica la explicitación documental de los protocolos de actuación
empresarial mientras que la estandarización busca determinar patrones de conducta,
de capacidades, de rendimientos, etc.
Se suelen señalar varios procedimientos de estandarización:
Estandarización de procesos de trabajo: normas tendentes a la regulación y
programación de las actividades de la organización.
Estandarización de resultados: se especifican unos resultados y un rendimiento
estándar a alcanzar, independientemente de los procesos par al alcanzarlos.
Estandarización de habilidades: se especifica el nivel de preparación necesario
para cubrir determinado puesto de trabajo.
Sea cual sea el medio de formalización, las repercusiones sobre el individuo son
idénticas ya que se produce un control de su comportamiento organizativo. Las
organizaciones, en términos generales, estandarizan el comportamiento para reducir
su variabilidad y asegurar una cierta capacidad predictiva del mismo. Los motivos,
por tanto, son:
La necesidad de coordinación. Para asegurar la coordinación, nada mejor que cada
individuo conozca cuáles son sus tareas y responsabilidades y cómo tiene que
reaccionar ante determinado suceso.
Aumento de la precisión organizativa. El aumento de la estandarización conlleva
una mayor precisión en la ejecución de las tareas organizativas.
Garantiza el funcionamiento mecánico de la organización que puede aumentar los
niveles de rendimiento en la misma.
Tema 7. Ideas clave 24
© U
nive
rsid
ad In
tern
acio
nal
de
La R
ioja
(UN
IR)
Garantiza la imparcialidad y los procedimientos de control impersonales. Las
organizaciones que utilizan este procedimiento de coordinación suelen
denominarse burocracias. Este término no debe entenderse en un sentido
peyorativo, sino que se debe concebir como un modelo de estructura organizativa.
En contraposición con las estructuras burocráticas, se puede señalar la existencia
de formas estructurales orgánicas, es decir, estructuras no reguladas o no
sometidas a una exhaustiva normalización del comportamiento. Bien es cierto que
una y otras formas estructurales son ideales, existiendo una gran variedad de
formas intermedias que tienden a una u otra forma de estructura.
Nota: se recomienda la lectura de “Agenda Digital: Una hoja de ruta con riesgos y
oportunidades”, disponible en el apartado de “A fondo”.
Jerarquía y control
El alcance de control se refiere al número de subordinados que puede controlar de
forma eficiente un superior. Son de sentido inverso ya que cuanto mayor sea el
número de niveles menor será el alcance de control, y viceversa. La naturaleza de la
existencia de diversos niveles jerárquicos proviene de las limitaciones que impone el
alcance de control. Es decir, hay niveles jerárquicos porque existe un número límite
de personas que un superior puede controlar con eficiencia.
Los niveles de autoridad pueden conllevar la existencia de problemas para la
organización:
Aumentando el coste de funcionamiento de la estructura.
Dificultando la coordinación entre niveles.
Tema 7. Ideas clave 25
© U
nive
rsid
ad In
tern
acio
nal
de
La R
ioja
(UN
IR)
Dificultando las comunicaciones, pues, al alargarse la cadena de mando, se alarga
el canal de comunicación fundamental de la empresa. Cuanto más largo sea este,
mayor riesgo existe de introducir distorsiones en la transmisión de mensajes.
Dificulta la planificación y el control. La planificación se basa en la adecuada
desagregación de los objetivos establecidos en los niveles superiores para facilitar
la asignación de responsabilidades y el control posterior de los resultados
obtenidos por los directivos. Normalmente ésta debe ser coherente con la
estructura organizativa y, así, cuanto mayor sea el número de niveles más difícil
será una adecuada desagregación de los objetivos.
La necesidad de un mayor o menor nivel de control dependerá esencialmente del:
Nivel de formación del personal. Cuanto mejor formados, menor será la necesidad
de supervisión y mayor puede ser el alcance de control (esto variará en función
del sector y la variabilidad ambiental del mismo).
Nivel de descentralización. Cuanto más amplia sea la variable descentralización,
menos necesario es el contacto directo entre superior y subordinado, lo que
mejora las posibilidades de un tramo de control amplio.
Claridad en los planes. La adecuada desagregación de los objetivos establecidos
en los planes y la asignación de éstos a personas o grupos, de personas concretas,
facilita el control y supervisión de los resultados, alcanzados.
Velocidad de los cambios externos. Cuanto más estático es el sector o la actividad,
más posibilidad hay de aumentar el tramo de control.
Variación según el nivel de la organización. El tamaño del alcance varía en función
del nivel jerárquico y, al mismo tiempo, define la jerarquía.
Tema 7. Ideas clave 26
© U
nive
rsid
ad In
tern
acio
nal
de
La R
ioja
(UN
IR)
Hay que sopesar costes y beneficios para el logro de una combinación adecuada entre
el número de niveles y el alcance de control; la intensidad administrativa puede ser
una medida del equilibrio.
Nota: se recomienda el visionado de la película The Godfather (El padrino), tráiler
disponible en el apartado de “A fondo”.
7.5. Modelos estructurales básicos
n toda estructura organizativa formal se pueden señalar cinco
componentes comunes:
1. Ápice estratégico (alta dirección). Es quien se encarga de la toma de decisiones
estratégicas y el responsable de los objetivos globales de la empresa.
2. Línea media (personal ejecutivo). Su misión es vincular las decisiones estratégicas
de la alta dirección con las decisiones operativas que afectan a los niveles más
bajos de la estructura. Los objetivos son parciales y, por ejemplo, se relacionan
con las funciones típicas de la empresa o con otros criterios de
departamentalización.
3. Núcleo de operaciones (empleados). Personal directamente relacionado con la
actividad principal de la empresa.
4. Tecnoestructura. Conjunto de analistas dedicados al estudio y reforma de los
modos de estandarizar y regular el comportamiento de la organización y de sus
miembros.
E
Tema 7. Ideas clave 27
© U
nive
rsid
ad In
tern
acio
nal
de
La R
ioja
(UN
IR)
5. Staff o personal de asesoramiento. Encargados de asesorar a la dirección y al
personal ejecutivo.
En relación a los modelos estructurales básicos, se pueden considerar los siguientes:
Configuración simple. Como su propio nombre indica, este tipo de configuración
se reduce a la existencia de dos únicos componentes: ápice estratégico y núcleo
operativo. Este tipo de estructura es válido en la primera etapa del ciclo de vida
de la empresa o para empresas de un tamaño mínimo; en cuanto la empresa
supera esa primera etapa o alcanza un cierto tamaño este tipo de estructura se
revela totalmente ineficiente.
Burocracia mecánica. Las variables clave para entender esta configuración
estructural son la formalización y la estandarización del comportamiento. Las
características más importantes de este tipo de configuración las podemos
resumir en las siguientes:
• Se genera un uso intensivo de reglas, normas y procedimientos, por lo general,
escritos.
• Los puestos se diseñan con una alta especialización, tanto horizontal como
vertical, buscando la repetitividad de la tarea.
• La agrupación se realiza en departamentos muy homogéneos, normalmente
con criterios funcionales, coordinados entre sí por procedimientos formales.
• La toma de decisión tiende a la centralización y se sigue, estrictamente, la
cadena de mando en la que cada puesto tiene definida la autoridad de que
dispone.
Tema 7. Ideas clave 28
© U
nive
rsid
ad In
tern
acio
nal
de
La R
ioja
(UN
IR)
• La estructura formal alcanza un alto grado de elaboración, con clara distinción
de niveles jerárquicos, actividades funcionales y separación entre personal
operativo y componente administrativo.
De forma genérica, se puede considerar que este tipo de configuración estructural
es adecuada para empresas que cumplan las siguientes condiciones: gran tamaño,
trabajando en entornos simples y estables, con tecnología rutinaria y lo más
continua posible, y con una dirección con gran deseo de controlo muy vigilada, a
su vez, por los propietarios.
Burocracia profesional. Esta forma estructural, surgida en el último cuarto de
siglo, nace para aquellas organizaciones cuyas actividades del núcleo de
operaciones son desempeñadas por especialistas, técnicos o profesionales, pero
que necesitan ciertos niveles de estandarización. Ejemplos de este tipo de
organizaciones serían los hospitales, universidades, museos, bibliotecas,
despachos profesionales, etc. Las características más interesantes de este tipo de
configuración las significamos en las siguientes:
• La especialización es importante, sobre todo a nivel horizontal. La
estandarización existe, aunque más amortiguada que en la burocracia
mecánica.
• La descentralización alcanza al núcleo de operaciones dado que son necesarios
conocimientos específicos para desarrollar los puestos de trabajo, lo que
permite aprovechar al máximo los conocimientos y las capacidades de estos
expertos.
• El personal staff está también muy desarrollado, pero su labor de apoyo no se
limita a asesorar al ápice y a la línea media, sino que asesoran
fundamentalmente al núcleo de operaciones.
Tema 7. Ideas clave 29
© U
nive
rsid
ad In
tern
acio
nal
de
La R
ioja
(UN
IR)
Se puede decir que este tipo de configuración se adecua a aquellas organizaciones
de gran tamaño, que trabajan en entornos estables pero complejos con una
moderada incertidumbre, con tecnologías rutinarias pero ejecutadas por expertos
y donde la dirección opta por la descentralización.
Estructura multidivisional. La idea básica que subyace en este tipo de estructura
supone la creación de una serie de subunidades organizativas que funcionan de
manera autónoma —divisiones— como organizaciones burocráticas y están
coordinadas por una dirección general. Las características a considerar son:
• Autonomía de las divisiones. Cada subunidad es una entidad casi independiente
que funciona bajo las órdenes de un responsable, con un conjunto de objetivos
estratégicos y operativos claramente definidos. La alta dirección asume
funciones de coordinación y apoyo a las divisiones, como por ejemplo apoyo
jurídico, financiero, etc. Al mismo tiempo, se encarga de controlar los
resultados alcanzados por cada una de ellas comparándolos con los objetivos
previstos.
• Cada una de las divisiones tiende a estructurarse como burocracia, ya sea de
tipo mecánico o profesional.
El uso de este tipo de estructura organizativa se adecua a empresas con
diversificación de sus productos, de gran tamaño, con tecnologías separables en
segmentos o etapas adaptables a cada una de las divisiones, en entornos más
dinámicos que en los casos anteriores, pero no excesivamente, ya que cada una
de las divisiones va a funcionar como burocracia.
La estructura adhocrática. Existen organizaciones que, por su actividad, tecnología
de uso, complejidad ambiental, etc., no pueden acudir a formas estructurales
como las estudiadas con anterioridad, por lo que surge esta nueva configuración.
Sus características más destacables son:
Tema 7. Ideas clave 30
© U
nive
rsid
ad In
tern
acio
nal
de
La R
ioja
(UN
IR)
• Una amplia especialización horizontal y mínima vertical, ya que las actividades
suelen estar desempeñadas por personal altamente cualificado, profesional y
experto.
• La formalización será escasa, ya que es necesaria una amplia flexibilidad.
• La descentralización es imprescindible para asegurar esa flexibilidad y la
adopción de medidas adecuadas a las necesidades de cada puesto de trabajo.
• Normalmente, supone el uso de criterios de departamentalización de carácter
matricial.
• Todo ello supone la desaparición de la tecno estructura y una cierta indefinición
entre línea media, núcleo operativo y staff; lo que conduce a la integración de
todos ellos en un conjunto central de personal experto.
A la adhocracia se le denomina estructura organizativa para resolver problemas.
En principio y al contrario que la burocracia, la adhocracia es una configuración
estructural a la que podemos calificar de ineficiente. La aplicación de este tipo de
estructura formal debe limitarse a ciertas circunstancias del entorno:
• Se asocia a estrategias de cambio o de alto riesgo, dado que es necesaria una
gran flexibilidad organizativa que admita variaciones en función de los
problemas que van presentándose.
• En estrategias de cambio es necesario el uso de nuevas tecnologías y la
adopción de sistemas no rutinarios, por lo que en estas situaciones es una
configuración adecuada.
• En principio, la estructura adhocrática es especialmente útil para las primeras
etapas del ciclo de vida organizativo, cuando mayor es la necesidad de
Tema 7. Ideas clave 31
© U
nive
rsid
ad In
tern
acio
nal
de
La R
ioja
(UN
IR)
flexibilidad; sin embargo, las organizaciones suelen carecer de experiencia para
diseñar este tipo de estructuras.
Tema 7. A fondo 32
© U
nive
rsid
ad In
tern
acio
nal
de
La R
ioja
(UN
IR)
A fondo
Las nuevas fronteras del trabajo
De la Rosa, M. (mayo, 2018). Las nuevas fronteras del trabajo. Capital Humano, 331.
Sección Dossier.
En este artículo se hace una reflexión sobre el impacto de las nuevas realidades
laborales sobre la estructura de las organizaciones.
Accede al documento a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://capitalhumano.wolterskluwer.es/Content/Documento.aspx?params=H4sIAA
AAAAAEAFWOsQrCMBRFv6aZk1i1Hd4gBnFwzC5p8iIP2zxp0kL_3uggeIfLHQ6HW9yQ
QTZHr4TzZXGjYQ_fTStaN4AUFAIYK2v0Yd_3O7HinIkTaKk62apOJA5ozRmWFDBSwvB
BKG7VZbcXQnRjRoED8_PPdP8ZSr1xo1zgWuv0uPA8Nbp9A7f0DEadAAAAWKE
Agenda Digital: una hoja de ruta con riesgos y oportunidades
Redacción de Capital Humano (mayo, 2018). Una hoja de ruta con riesgos y
oportunidades. Capital Humano, 331. Sección Dossier.
En este artículo se hace una reflexión sobre la transformación digital de las
organizaciones empresariales y se vislumbra el impacto de la misma sobre los
tradicionales modelos de negocio y de organización.
Tema 7. A fondo 33
© U
nive
rsid
ad In
tern
acio
nal
de
La R
ioja
(UN
IR)
Accede al documento a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://capitalhumano.wolterskluwer.es/Content/Documento.aspx?params=H4sIAA
AAAAAEAFWMsQrCMBBAv8bMaWglDjdIgzg4Zpdr7yLBmCtJKvTvrYvgG970eJEInNc7
5jic7KDeXGqUDEZ3VvedVVmIvRthzcQhZqZvEsPmZPbbwhAwVVY8iTz_TvffoeFUb7E2
uO46Py5SXgfTqzkxFoeNR0ycCQv4svIH4f1xJJEAAAA=WKE
El Padrino
Título original: The Godfather
Año: 1972
Duración: 175 min.
País: EE.UU.
Dirección: Francis Ford Coppola
Interpretación: Marlon Brando, Al Pacino, James Caan, Robert
Duvall, Diane Keaton, John Cazale, Talia Shire, Richard S. Castellano, Sterling Hayden,
Gianni Russo, Rudy Bond, John Marley, Richard Conte, Al Lettieri, Abe Vigoda, Franco
Citti…
A través de las tres partes de esta obra maestra del cine, entre otros aspectos, se
puede reflexionar sobre el modelo organizativo establecido por el capo de la mafia
don Vito Corleone y el enfoque de su sucesor Michael Corleone.
Accede al tráiler a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://www.youtube.com/watch?v=gCVj1LeYnsc
Tema 7. A fondo 34
© U
nive
rsid
ad In
tern
acio
nal
de
La R
ioja
(UN
IR)
Organigrama circular
Se recomienda el visionado de este vídeo donde se propone una forma alternativa
de organización empresarial.
Accede al documento a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://www.youtube.com/watch?v=wW1DTChC-EI
Competir en la Transformación Digital
Se recomienda ver entre el minuto 1:30 hasta el minuto 31:22 para conocer más
sobre la transformación digital.
Accede al vídeo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
https://www.youtube.com/watch?v=0EUIMZLlcIY
Tema 7. Actividades 35
© U
nive
rsid
ad In
tern
acio
nal
de
La R
ioja
(UN
IR)
Actividades
Lectura: Herbert Diess, nuevo CEO del grupo
Volkswagen
Objetivos de la actividad
Con el desarrollo de esta actividad podrás aplicar un análisis crítico sobre la
información de naturaleza empresarial propuesta haciendo uso de los conceptos y
conocimientos adquiridos en el tema 7, contrastando la información expuesta en la
información propuesta y reflexionando sobre el cambio organizacional establecido
en Volkswagen.
Descripción de la actividad
Tras la lectura del artículo “Herbert Diess, nuevo CEO del grupo Volkswagen, no
descarta asociaciones con otras marcas ni la venta de Ducati” se pide redactar un
documento que responda a las siguientes cuestiones:
¿Cuáles pueden ser las razones que motivan los cambios organizacionales en
Volkswagen?
¿Cuáles son las nuevas líneas estratégicas que se marcan desde la nueva
organización?
¿Cuáles son los principales cambios que se plantean para estructura organizativa?
Considere críticamente lo adecuado/inadecuado de tales cambios.
Tema 7. Actividades 36
© U
nive
rsid
ad In
tern
acio
nal
de
La R
ioja
(UN
IR)
Criterios de evaluación
La valoración de las preguntas será la siguiente:
¿Cuáles pueden ser las razones que motivan los cambios organizacionales en
Volkswagen? (2,5 puntos).
¿Cuáles son las nuevas líneas estratégicas que se marcan desde la nueva
organización? (2,5 puntos).
¿Cuáles son los principales cambios que se plantean para estructura organizativa?
(2,5 puntos).
Considere críticamente lo adecuado/inadecuado de tales cambios. (2,5 puntos).
Formato y extensión: 4 páginas, fuente Calibri 12 e interlineado 1,5 para responder
a las preguntas.
EFE (13 abril, 2018). “Herbert Diess, nuevo CEO del grupo Volkswagen, no descarta
asociaciones con otras marcas ni la venta de Ducati”. El Economista.
Accede al artículo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://www.eleconomista.es/empresas-finanzas/noticias/9069576/04/18/Herbert-
Diess-nuevo-CEO-del-grupo-Volkswagen-no-descarta-asociaciones-con-otras-
marcas-ni-la-venta-de-Ducati.html
Tema 7. Test 37
© U
nive
rsid
ad In
tern
acio
nal
de
La R
ioja
(UN
IR)
Test
1. Los componentes que deben formar parte de una definición de estructura
organizativa:
A. Ámbito, estabilidad y carácter formal/informal de la estructura.
B. Ámbito y estabilidad.
C. Ámbito y carácter formal de la estructura.
D. Estabilidad y carácter formal de la estructura.
2. En la formación de la estructura suelen distinguirse tres elementos básicos:
A. Individuo y estructura organizativa formal.
B. Individuo, grupo y estructura organizativa formal.
C. Individuo y grupo.
D. Grupo y estructura organizativa formal.
3. El estado empresarial:
A. Corresponde a la madurez organizacional y sus características más
importantes son: ambigüedad de los objetivos, amplia creatividad y estructura
en formación con un alto nivel de relaciones informales.
B. Corresponde a la infancia organizacional y sus características más
importantes son: objetivos precisos, amplia creatividad y estructura en
formación con un alto nivel de relaciones informales.
C. Corresponde a la infancia organizacional y sus características más
importantes son: ambigüedad de los objetivos, amplia creatividad y estructura
en formación con un alto nivel de relaciones informales.
D. Corresponde a la infancia organizacional y sus características más
importantes son: ambigüedad de los objetivos, escasa o nula creatividad y
estructura consolidada sin apenas relaciones informales.
Tema 7. Test 38
© U
nive
rsid
ad In
tern
acio
nal
de
La R
ioja
(UN
IR)
4. En el estado de formación y control:
A. Corresponde a la infancia organizacional y sus características más
importantes son: ambigüedad de los objetivos, amplia creatividad y estructura
en formación con un alto nivel de relaciones informales.
B. La organización se ve, normalmente, forzada a diversificar sus productos o
servicios.
C. Corresponde a la infancia organizacional y su característica más relevante es
que la organización se ve, normalmente, forzada a diversificar sus productos o
servicios.
D. La estructura se estabiliza y comienzan a surgir normas y procedimientos
cuya finalidad es la estandarización de los comportamientos individuales y
colectivos.
5. En el estado de elaboración de la estructura:
A. La organización se ve, normalmente, forzada a diversificar sus productos o
servicios.
B. Corresponde a la infancia organizacional y sus características más
importantes son: ambigüedad de los objetivos, amplia creatividad y estructura
en formación con un alto nivel de relaciones informales
C. Corresponde a la infancia organizacional y su característica más relevante es
que la organización se ve, normalmente, forzada a diversificar sus productos o
servicios.
D. La estructura se estabiliza y comienzan a surgir normas y procedimientos
cuya finalidad es la estandarización de los comportamientos individuales y
colectivos.
Tema 7. Test 39
© U
nive
rsid
ad In
tern
acio
nal
de
La R
ioja
(UN
IR)
6. En la departamentalización con base en números simples:
A. Se agrupan las actividades con base en el tiempo.
B. Las actividades se agrupan por el número de individuos que las desempeñan,
como por ejemplo las cuadrillas en agricultura o construcción.
C. Se agrupan las actividades en torno a las funciones típicas que tienen lugar
en la empresa: producción, comercial, administración, finanzas, etc.
D. Las actividades se agrupan en función de las zonas geográficas donde se
desarrollan.
7. En la departamentalización funcional:
A. Se agrupan las actividades con base en el tiempo.
B. Las actividades se agrupan por el número de individuos que las desempeñan,
como por ejemplo las cuadrillas en agricultura o construcción.
C. Se agrupan las actividades en torno a las funciones típicas que tienen lugar
en la empresa: producción, comercial, administración, finanzas, etc.
D. Las actividades se agrupan en función de las zonas geográficas donde se
desarrollan.
8. En la departamentalización geográfica:
A. Se agrupan las actividades con base en el tiempo.
B. Las actividades se agrupan por el número de individuos que las desempeñan,
como por ejemplo las cuadrillas en agricultura o construcción.
C. Se agrupan las actividades en torno a las funciones típicas que tienen lugar
en la empresa: producción, comercial, administración, finanzas, etc.
D. Las actividades se agrupan en función de las zonas geográficas donde se
desarrollan.
Tema 7. Test 40
© U
nive
rsid
ad In
tern
acio
nal
de
La R
ioja
(UN
IR)
9. En la departamentalización por tiempo:
A. Se agrupan las actividades con base en el tiempo.
B. Las actividades se agrupan por el número de individuos que las desempeñan,
como por ejemplo las cuadrillas en agricultura o construcción.
C. Se agrupan las actividades en torno a las funciones típicas que tienen lugar
en la empresa: producción, comercial, administración, finanzas, etc.
D. Las actividades se agrupan en función de las zonas geográficas donde se
desarrollan.
10. En la departamentalización por procesos:
A. Se agrupan las actividades con base en el tiempo.
B. Las actividades se agrupan en tomo a las etapas del proceso productivo.
C. Se agrupan las actividades en torno a las funciones típicas que tienen lugar
en la empresa: producción, comercial, administración, finanzas, etc.
D. Las actividades se agrupan en función de las zonas geográficas donde se
desarrollan.
