ORIENTACIÓN AL

CLIENTE: ¿Mitología o Realidad?

1. Me pueden decir: Mr. Increible: 2. Director General de MkThink!. 3. Ingeniero Administrador, especialista en Mercadeo,

Conferencista, Empresario, Docente y asesor empresarial. 4. 12 años de experiencia, dándole a esto del mercadeo y el

análisis de clientes, los valores agregados y el piense. 5. Docente en MBA y especialización para: EAFIT, CEIPA, U. del

Rosario, UdeM, ICESI, USB... Entre otras. 6. Esposo de Natalia y papá de Amalia y Antonio 7. En proceso de escribir y en proceso de aprender cada día… 8. Ya me han visto por acá, espero no repertime… Demasiado!

Y ¿Quién es este?…

A manera de introducción

1. El mercadeo no sirve para nada

Si fuera indispensable todas las empresas lo haría. Y muchas

empresas no lo hacen y ganan dinero ¡¡¡y mucho!!!!

2. Los que trabajan en marketing no hacen más que hablar de tonterías

Eso de “la mezcla de mercadeo”, los “procesos de investigación de mercado”, “el planteamiento estratégico” son palabras vacías. Las empresas no usan la investigación para tomar decisiones, no son proactivas sino reactivas, no se preocupan por la mezcla de marketing a menos que afecte el flujo de caja.

3. Los “consultores de marketing” quiebran empresas

Y muchas. No tienen ni idea de qué negocio hablan, plantean estrategias inviables, señalan que “todo lo que la empresa hace está mal” y sus soluciones son imposibles. Y además cobran un infierno por decir cosas que en el fondo uno ya sabe.

4. “Orientarse al cliente” es como una frase escrita en hebreo antiguo (arameo)

El cliente no tiene idea de lo que habla. No tiene la razón, no sabe lo que pide y siempre que piden algo terminan complicándolo todo.

5. El Valor Agregado sirve para lo mismo que el mercadeo y los consultores

Generan más gastos, más complejidad operativa, más datos sin sentido sobre cosas que ya sabías, más complejidad para las cosas que antes eran fáciles.

¿Y entonces?

¿Por qué tanta gente sigue “hablando de mercadeo” y de “Orientación al Cliente”?

Simple…

Porque de eso es de lo que hablan todo y parece que de eso se trata el mercadeo.

CASOS O CAOS

Agencia de viajes

Pensemos por un momento quien es el mejor cliente, el que mas viaja... entonces para quien es el beneficio?

Banco

Si el mejor cliente es el que mas dinero mueve… Cuantas veces puedo sacar? Y cuanto monto? Y si hace mas transacciones que pasa? Y por que canales?

Banca Virtual

Es mejor si lo hace por web… Eso si, si lo hace por web, debe ir a la sucursal física a hacer la carta… etc, etc, etc…

AFP

¿A quién van a atender en estas oficinas? ¿Quién es el cliente?

Supermercado

Si las cajas rápidas existen para atender bien y agílmente a quien compra poco… que le vamos a dar a quienes compran mucho?

Aerolínea

Lo sentimos, pero el vualo esta sobrevendido, es que eso esta permitido que lo hagamos, pero tranquilo, lo mando en otro vuelo en tres horas…

En resumen

Su llamada es muy importante para nosotros por favor, permanezca en la línea...

Debemos hablar entonces de:

La evolución del negocio

Y de

La evolución del Empresario

Necesidades de los Clientes

UNIFORMES DIFERENCIADAS

Concentración Valor Clientes

DISTRIBUIDO

MUY CONCENTRADO

Matriz de capacidades

III Mercadeo

de frecuencia

IV Mercadeo uno a uno

I Mercadeo

masivo

II Mercadeo de nichos

Necesidades de los Clientes

UNIFORMES DIFERENCIADAS

Concentración Valor Clientes

DISTRIBUIDO

MUY CONCENTRADO

III Aerolínea

IV

Banca

I Gasolinera

II

Libros

Matriz de capacidades

III IV

I (masivos)

II

ESTRATEGIA NATURAL DE MERCADEO

“Mercadeo Masivo”

• No se cuenta con Base de datos de clientes

• Poco énfasis en desarrollo de nuevos productos

• Productor de bajo costo

• Diferenciación a través de imagen y publicidad

• Próximo paso:

– Desarrollo de Base de Datos y Segmentación

– Establecer medio de interacción y Personalizar

Valor distribuido en muchos clientes

Necesidades Uniformes

III IV

I II

(nichos)

ESTRATEGIA NATURAL DE MERCADEO

“Mercadeo de Nichos”

• Prioridad: nuevos productos e investigación

• Segmentación de clientes por mercado

• Próximo paso:

– Conocimiento individual de los clientes

– Desarrollo y utilización de una Base de Datos

– Estrategias y Tecnología interactiva

– Enfoque en mercadeo Uno a Uno

Valor distribuido en mucho clientes

Necesidades diferenciadas

III (frecuencia)

IV

I II

ESTRATEGIA NATURAL DE MERCADEO

“Mercadeo de Frecuencia”

• Identificación de clientes valiosos

• Estrategia de clientes basada en cuentas clave

• Programa de Frecuencia en ejecución

• Próximo paso:

– Asociar servicios complementarios, Alianzas

– Personalización, Mercadeo Uno a Uno

Valor concentrado en pocos clientes

Necesidades Uniformes

III

IV

(uno a uno)

I II

ESTRATEGIA NATURAL DE MERCADEO

“Mercadeo Uno a Uno”

• Iniciativas de relaciones duraderas

• Base de datos con transacciones individuales

• Uso de correo, telemercadeo e Internet

• Productos o servicios a la medida

• Próximo paso:

– Mayor interacción y conocimiento de clientes

– Estrategia CRM Manejo de la Relación con Clientes

Valor concentrado en pocos clientes

Necesidades Diferenciadas

Una luz en el horizonte…

Hágalo, eso si, lo que haga, hágalo bien

(La mejor forma de estar orientado al cliente)

Otros casos…

• Ritz-Carlton, Lexus y Nordstrom ofrecen un servicio al cliente de ensueño. El resultado es una fidelidad casi a prueba de balas. ¿Cómo lo hacen?.

En segmentos de mercado premium, donde el precio deja de ser una variable central en la decisión de compra, un servicio de primera es una de las principales ventajas que puede construir una compañía. Incluso, el servicio se convierte en el principal factor de fidelización.

Los cuatro pilares de la Satisfacción Total

Creación de una cultura “cliente-céntrica”

Una cultura cliente-céntrica considera al servicio al cliente como un valor fundamental y compromete a sus miembros en la meta. Los empleados de Ritz-Carlton, por ejemplo, llevan siempre con ellos una tarjeta con el "código de excelencia" de la empresa. Allí, figuran máximas como "somos damas y caballeros sirviendo a damas y caballeros", "resuelvo inmediatamente los problemas de los huéspedes" y "constantemente busco oportunidades para innovar y mejorar la experiencia Ritz-Carlton".

Todos los días, los empleados se reúnen con sus supervisores para evaluar qué medidas concretas podrían aplicarse para mejorar el servicio al cliente.

Riguroso proceso de selección Para brindar un servicio de primera se necesita gente comprometida. Por eso, estas organizaciones son extremadamente cuidadosas a la hora de elegir a sus miembros y socios. Veamos el ejemplo de Lexus, la línea de vehículos de lujo de Toyota. En 1989, cuando se lanzó al mercado, Lexus eligió a las concesionarias que recibirían una franquicia para ofrecer sus vehículos. De las 1.500 concesionarias Toyota que se postularon, sólo 80 fueron aprobadas. El criterio básico de evaluación era la capacidad de la concesionaria en brindar un servicio de excelencia. En un caso extremo, una concesionaria de Atlanta hasta tiene aviones propios para atender velozmente a los miembros del exclusivo "club Lexus" dentro de su área.

Actualización constante

Las empresas cliente-céntricas entrenan constantemente a sus miembros. El empleado promedio de Ritz-Carlton recibe 232 horas anuales de capacitación (el cuádruple que el promedio de las cadenas hoteleras).

Medición sistemática y sistemas de incentivos

Las empresas cliente-céntricas cuentan con procesos sistemáticos de medición y recompensas para los empleados comprometidos con el perfeccionamiento de la experiencia del cliente. El retailer Nordstrom, por ejemplo, ofrece bonus monetarios a los vendedores de mejor performance en la relación con los clientes. También les brinda descuentos extra en artículos de la empresa y prioridad para elegir horarios. En definitiva, señalan los investigadores de Booz Allen, la fidelización es clave para cualquier empresa. Y en mercados de alta gama, donde el precio deja de ser una variable central en la decisión de compra, la excelencia del servicio puede convertirse en una ventaja difícil de igual por los competidores.

Y esto, ¿cómo se cae? Manténgase cerca del cliente (pero no demasiado).

Personalización y Operatividad

Hace ya varios años, la mayoría de los expertos en marketing han llegado a un consenso: los tiempos fordistas de la producción en masa quedaron en el pasado. Los productos estandarizados no responden a la demanda altamente segmentada de nuestro tiempo. Los gurúes aconsejan apuntar los cañones hacia la creación de bienes y servicios personalizados. Sin embargo, el fenómeno tiene una cara que pocos ven: al tiempo que satisface un nuevo nicho de mercado, la personalización genera un aumento en la complejidad operativa de las organizaciones. Según un reciente artículo de la escuela de negocios de Wharton, esta complejización puede convertirse en un pesado lastre para la rentabilidad. El resultado de la ultra-personalización puede ser acabar siendo una amplia gama de servicios de mediocre calidad.

En el libro Conquering Complexity in Your Business (2004) del consultor Stephen Wilson, se destaca el caso de Southwest Airlines contra American Airlines durante los años noventa. Southwest operaba sólo con Boeing 737 estándares. American contaba con 14 tipos de aviones y 35 configuraciones diferentes de servicios adaptadas para los mercados europeos y asiáticos. La enorme complejidad de las operaciones de American generaba altísimos costos y, en última instancia, una elevada insatisfacción del cliente. Finalmente, la compañía terminó simplificando las operaciones y redujo de 14 a 6 los tipos de aviones. American había aprendido la lección.

Personalización y Operatividad

¿La moraleja? "El que mucho abarca, poco aprieta". Tratar de satisfacer a todos los clientes con productos personalizados puede ser un arma de doble filo. Tal vez los ingresos de la empresa crezcan por la ampliación del mercado. Pero es probable que la rentabilidad se derrumbe cuando la alta complejidad empiece a impactar negativamente sobre la calidad de los servicios. Ese es el precio a pagar por mantenerse demasiado cerca del cliente.

Personalización y Operatividad

Y como actuar… si realmente hay un foco hacia el cliente

1. Saque a relucir sus dotes de líder. Convenza a los empleados de todas las áreas y niveles que trabajar para el cliente es trabajar para ellos mismos.

2. SIEMPRE cumpla con

las promesas hechas a los clientes.

3. Si usted se propone poner al cliente en un pedestal, hágalo en serio. Incluso cuando eso implique resignar resultados financieros de corto plazo.

4. Contáctese regularmente con algunos clientes clave. Hable con ellos. Pídales consejos.

Para entederlo MITOS

Lo que creemos o

Lo que sabemos

Mito 1: Los ingresos siempre son buenos

Realidad: No todos los ingresos son buenos. Observando la red de beneficios de una compañía con la técnica de "profit mapping" se concluye que, en general, sólo el 20 o 30 por ciento de la facturación genera beneficios. Conclusión: no todos los ingresos son buenos. La empresa debe enfocarse en aquellos que produzcan ganancias.

Mito 2: Todos los clientes deben recibir el mismo servicio de excelencia

Realidad: Según Byrnes, este mito es una pésima guía para la estrategia. Si usted pretende brindar a todos los clientes el mismo servicio de primer nivel, los costos se irán a las nubes. La respuesta está en la diferenciación. Hay que brindar productos y servicios adaptados a los distintos segmentos de consumidores.

Mito 3: Si cada uno hace bien su trabajo, la ompañía prospera

Realidad: La heterogeneidad de los mercados actuales hace que una misma compañía establezca relaciones diferentes con sus distintos segmentos de clientes. Ya no es suficiente con que el gerente comercial y el de producción cumplan aisladamente con sus obligaciones. Para una máxima eficiencia, deben actuar coordinadamente.

Mito 4: No hay cambios sin crisis Realidad: Es cierto que cuando sobreviene la crisis, no hay más remedio que aplicar cirugía mayor. De hecho, muchos de los grandes procesos de transformación corporativa surgen como respuesta a una situación terminal. Cuando los negocios marchan bien, el manager suele optar por reducir las fricciones y seguir apostando por la vieja receta. Sin embargo, señala Byrnes, ¿por qué esperar una situación crítica para emprender un proceso de cambio a gran escala? Hay que ser pro-activo y adelantarse a los hechos. No hay peor política que esperar que el agua llegue hasta el cuello para actuar.

Mito 5: Si no está roto, no lo arregle

Realidad: Este tal vez sea el mito más nefasto. Las grandes compañías son grandes porque, no importa qué tan buenas sean, siempre se desesperan por mejorar. Un buen manager nunca saca el pie del acelerador.

Casos de todos los Colores…

El fin está cerca

Conclusiones, y palabras finales

Si quiere piensa en el cliente… el decidirá en quien pensar.

No son una criatura mitológica, se puede, pero hay que cambiar

Déjese ayudar!

No es un salto al vacío… es sinónimo de vitalidad

Espero volverlos a ver por acá!

Y DE VERDAD

Andrés Ochoa

andres.ochoa@mk-think.com