Outil d’amélioration continue de la performance, le ...

Outil d’amélioration continue de la performance, le BENCHMARKINGpermet des sauts de performances, plus particulièrement en productivité etcompétitivité. Il accroît l’efficacité, l’efficience et les profits.

Le BENCHMARKING est une méthode qui a été développée au débutdes années 1980 par la société Xerox pour une prise de décision concernant uninvestissement lourd destiné à moderniser la gestion des stocks. Xerox s’estintéressé alors aux « meilleures pratiques de la concurrence » mais égalementaux pratiques dans d’autres secteurs sur le sujet étudié.

Le BENCHMARKING consistera à « trouver, au niveau mondial,l’entreprise ou les entreprises qui réalisent de la manière la plus performante unprocessus ou une tâche donnée, d’aller l’étudier (BENCHMARKER cesentreprises) et d’adapter ensuite ce processus à sa propre entreprise ».

Le BENCHMARKING concerne l’ensemble des activités, des produits etservices liés aux processus d’une organisation privée ou publique, commerciale,de production des biens ou de services. (Développement, conception de produitset/ou services, gestion financière, système d’information, ressources humaines,achat, production….).

Pour une entreprise, il s’agit de se comparer aux « leaders » qui sepositionnent sur le marché, de s'inspirer de leurs idées, de leurs pratiques, deleurs fonctionnements et de leurs expériences afin que les pratiques en internes'améliorent.

La mise en place du BENCHMARKING dans l’entreprise prend enmoyenne de quatre à six mois.

Si le BENCHMARKING, à l’origine, a été principalement utilisé par lesmultinationales, il est aujourd’hui un outil de management utile tant aux PME-PMI qu’aux collectivités territoriales.

Action Commerciale et Marketing

http://fr.wikipedia.org/wiki/Gestion_des_stocks

http://fr.wikipedia.org/wiki/Xerox

1. Définition du BENCHMARKING :


Le BENCHMARKING est composé de 2 mots :

Bench = banc d’essai.Marking = notation.

Pourtant le BENCHMARKING se définisse selon trois angles différentsqui se complètent :

Approche formelle : Le BENCHMARKING est un processuscontinu d'évaluation des produits, services et méthodes par rapport à ceuxdes concurrents les plus sérieux ou des entreprises reconnues commeleaders. Dans le jargon, faire du " BENCHMARKING " revient à prendredes "points de référence" pertinents en étudiant les firmes les plusperformantes dans un domaine bien précis.

D'après certains, le BENCHMARKING est un processusprofessionnel actif, structuré, continu, de recherche de meilleures pratiques,auprès d'entreprises reconnues comme leaders du domaine, afin d'atteindredes niveaux de performances accrues et de fixer rationnellement desobjectifs de progrès.

Dictionnaire : le BENCHMARKING est un repère de géomètremarquant une position et utilisé comme point de référence, c’est une normed’après laquelle quelque chose peut être mesurée ou évaluée.Cette définition met l’accent sur le rôle de point de référence pour lacomparaison avec d’autres objets ou activités, et sert de norme pour leurmesure.

Opérationnelle : ayant pratiqué le BENCHMARKING depuis denombreuses années, Robert C.CAMP a donné une définition qui reprend etcomplète les précédentes, en insistant sur quelques points importants.Le BENCHMARKING est la recherche des méthodes les plus performantespour une activité donnée, permettant de s’assurer une supériorité.Pour résumer le tout, on peut dire que le BENCHMARKING est un contrôleconstant des actions internes par rapport à des normes extérieures basées surdes méthodes éprouvées nommé aussi système de veille concurrentiel.

Réf : « BENCHMARKING » Robert .C.CAMP, les Editions d’organisation.

2. Le processus du BENCHMARKING


Un concept simple qui consiste à :

Identifiez le standard ou la référence (le benchmark) dans ledomaine de notre processus, produit ou service à améliorer.

Comparer notre processus, produit ou service à la référence enquestion.

Changer nos modes de fonctionnement jusqu’à ce que notreprocessus, produit ou service soit du même niveau, ou d’un niveau supérieurà celui de la référence.

Il peut être appliqué à presque tous les domaines del’entreprise. Le but de chacun de ces projets deBENCHMARKING peut être différent, mais la finalité seratoujours d’identifier les moyens permettant de progresser.

3. Pourquoi pratiquer le BENCHMARKING ?

L’orientation vers le client constitue l’élément moteur du changement.Plusieurs objectifs sont à l’origine d’une démarche :

Satisfaire le client, répondre aux exigences réelles du marché (nepas se contenter d’analyse interne) ;

Améliorer ses performances en se fixant des objectifs efficaces etcrédibles

(Éviter les extrapolations à partir d’expériences ou tendancespassées) ;

Devenir ou rester compétitif : comprendre la concurrence et lesraisons des performances (qualité, coût, délai,…) ;

Découvrir les meilleures méthodes et pratiques qui ont fait leurspreuves ailleurs

Evaluer ses forces et ses faiblesses pour agir et anticiper ;

Faciliter la conduite du changement.

4. Quels sont les facteurs-clés du succès ?

Choisir le processus à «BENCHMARQUER » avec soin : Ce doit être un processus critique du point de vue de la satisfaction client.

Connaître parfaitement son propre processus avant toute action(cette étape d’autodiagnostic est primordiale).

Travailler et communiquer avec efficacité.


Définir clairement les objectifs à atteindre et les points sur lesquelsvous devez faire attention lors de vos visites aux entreprises.

Mise en place d’un planning consciencieux et efficace.

Limiter les coûts en approchant le BENCHMARKING étape parétape.

Identifier les indicateurs de mesure importants pour le processuschoisi.

Préparer les visites afin qu’elles ne se résument pas à une session dediscussion informelle. La rigueur, le caractère exhaustif du questionnaire, laforme des entretiens, la variété des interlocuteurs comme leur implicationdans les processus étudiés déterminent l’efficacité des échanges.

Communiquer toutes ces informations à l’entreprise que vous allezvisiter.

Mettre en œuvre les changements ou améliorations : rechercher lesmeilleures méthodes plutôt que des résultats immédiats.

Assurer une communication permanente pendant la durée du projet.

5. Les types du BENCHMARKING

On distingue quatre types du BENCHMARKING :

Interne,Concurrentiel,Fonctionnel,Générique.

Les deux derniers ont aujourd'hui tendance à n'en faire plus qu'un,sachant toutefois qu'on pourrait aussi par expérience accepter une autresegmentation que nous verrons en conclusion de ces types.

Pour le premier type, aucun doute, il subsiste dans tous les cas defigures.

a. Le BENCHMARKING interne

Il est utilisé chaque fois qu'une entreprise peutidentifier des processus équivalents sur plusieurs sites,régions, pays ou continents. Il leur est alors possible decomparer les pratiques en usage dans ces différents lieuxd'activité sans aller voir ce qui se passe ailleurs. Cettesolution présente des avantages et des limites.


L'avantage est caractérisé par une plus grande facilité àcomparer les résultats, puisqu'ils s'appliquent au mêmesecteur, à lier les contacts et à réaliser les visites.L'adaptation est également facilitée, puisqu'elle porte sur lemême métier.

En revanche, ce type de BENCHMARKING ne déboucheen général pas sur des pratiques très innovantes,puisqu'elles se placent dans un contexte de cultured'entreprise avec une mission, des projets et des objectifscommuns. De plus, très souvent, les mutations etpromotions internes amènent les personnels à transporterleurs habitudes d'un lieu de travail à l'autre. C’est le cas parexemple d’entreprises comme Xerox, France Télécom, Centrede Production Nucléaire d’Électricité.

b. Le BENCHMARKING concurrentiel

Contrairement à ce que l’on pense généralement, ce type deBENCHMARKING est très largement pratiqué dans certains secteurs del'industrie. Il ne porte évidemment pas sur les processus les plus stratégiquesen termes de place sur le marché. Mais il est très souvent utilisé pour tout cequi touche à la productivité, aux coûts administratifs et aux relations avec lessous-traitants, qui sont souvent communs.

L'avantage de choisir ce type de BENCHMARKING réside dans lafacilité de partir d'éléments de mesure finale facilement comparables,puisque sur le même secteur. De même que pour le BENCHMARKINGinterne, l'adaptation est facilitée par la similitude de pratiques.

Il est cependant assez difficile de pratiquer le vrai BENCHMARKINGconcurrentiel, qui trouve toujours ses limites dans la confidentialité. Cequ'on appelle parfois BENCHMARKING concurrentiel n'en est pasvraiment si les concurrents n'opèrent pas sur la même zone d'achalandage,ou si pour un même secteur donné, ils ne s’adressent pas aux mêmesutilisateurs finals.

Exemples de vrai BENCHMARKING concurrentiel : Toyota et BMW,

c. Le BENCHMARKING fonctionnel

Dans un même secteur, des entreprises, concurrentes ou non,comparent leurs processus de support (administration, gestion des ressourceshumaines, logistique, etc.) et adaptent les idées capables d'améliorer leurcompétitivité.


Les avantages sont du même ordre que ceux que l'on trouve enpratiquant le BENCHMARKING interne : facilité de relation et decomparaison, adaptation relativement simple.

Les limites sont celles du champ d'application, qui ne porte pas sur desprocessus stratégiques, et, du manque de caractère innovant du fait d'uneculture liée au secteur de l'industrie.

On trouve de nombreux exemples dans les domaines de lachimie/pharmacie, de l'énergie, de l'automobile, de l'informatique et destélécommunications.

d. Le BENCHMARKING générique

C'est sans aucun doute le type de BENCHMARKING qui fait toute savaleur à l'outil. C'est celui qui engage à comparer ses pratiques avec cellesde l’organisation d'un secteur totalement différent. On peut ainsi trouverchez le partenaire des pratiques qui sont d'autant meilleures qu'elles sont laprincipale raison de sa performance.

Les avantages sont multiples : partenariat sans contrainte deconfidentialité, source d'idées innovantes, relations pérennes car basées surun besoin réciproque et permanent d'informations.

Les quelques difficultés qui subsistent sont liées à une plus grandedifficulté à adapter des pratiques qui viennent d'un secteur différent.

Les exemples, nombreux dans ce type de BENCHMARKING, démontrentune grande capacité d'ouverture vers l'extérieur des entreprises qui le pratiquent :Xerox, Renault, Siemens, Toshiba, etc.

Il est intéressant de noter que la plupart des entreprises citées pratiquent aussile BENCHMARKING interne et dans leur secteur. Cela signifie très clairement quel'outil doit être considéré sous tous ses aspects, si l’on veut en tirer le meilleurbénéfice.

Il n'a sans doute pas échappé au lecteur que lesfrontières entre ces différents types de BENCHMARKING nesont pas évidentes, d'où l'idée aujourd'hui de ne plusconsidérer que trois types :

Le BENCHMARKING interne, qui permet parfois de«se faire la main » et de mettre facilement en pratiquel'outil, avant d'aller chercher ailleurs les meilleurespratiques.

Le BENCHMARKING concurrentiel, entre desentreprises franchement concurrentes mais soucieuses


d'améliorer leurs processus au bénéfice de leurs clients ouface à d'autres concurrents.

Le BENCHMARKING générique, qui permet d'allerchercher des pratiques qui seront d'autant meilleuresqu'elles viendront de secteurs plus différents.


1. Les quatre phases du BENCHMARKINGLa démarche de BENCHMARKING s'articule autour de quatre phases :

a. Planification

b. Analyse

c. Intégration

d. Action

a. Phase 1 : PlanificationCette phase consiste à préparer les recherches en définissant quoi, qui,

et comment :

Que doit-on rechercher ? A qui et à quoi doit-on se comparer ? Comment collecter les données ?

Il est important de considérer le BENCHMARKING comme unprocessus de découverte et d'analyse des meilleures méthodes quipermettront de réaliser des objectifs.

b. Phase 2 : Analyse

L'analyse implique une connaissance parfaite de ses propresméthodes, une évaluation rigoureuse de ses points forts et de ses pointsfaibles, et une analyse tout aussi rigoureuse des méthodes et partenaires duBENCHMARKING.

Les réponses donneront la mesure de l'écart de performance négatif,positif ou nul. Cet écart fournit une base objective d'action : réduire l'écartou capitaliser sur l'avantage acquis. Cet écart est calculé sur une projectiondes résultats, il est donc amené à changer au fur et à mesure que lesméthodes évoluent. Le BENCHMARKING doit donc être un processuspermanent, permettant d'assurer une réévaluation constante des objectifs.

c. Phase 3 : Intégration

L'intégration est le processus qui permet d'utiliser les conclusions del'enquête du BENCHMARKING pour la fixation d'objectifs opérationnels.Cela demande une planification rigoureuse pour incorporer les nouvellesméthodes au fonctionnement de l'entreprise. L'intégration consiste aussi àobtenir l'accord de l'encadrement puis de l'ensemble du personnel. Pour cela


il faut communiquer à tous les niveaux et apporter la preuve de la crédibilitéet de l'exactitude des conclusions de l'enquête.

d. Phase 4 : Action

Les conclusions du BENCHMARKING et les principes opérationnelsdéfinis doivent être traduits en applications concrètes qui seront évaluéespériodiquement pour mesurer les progrès accomplis.

2. Le processus du BENCHMARKING en 10étapes

a. Identifier l'objet des recherches

Cette étape consiste à identifier les produits ou les problèmes quinécessitent une opération de BENCHMARKING dans l'entreprise. Cetteidentification peut se faire de différentes manières : à partir de la missionprincipale de l'entreprise, d'un secteur ou d'une fonction, on évalue lesproduits, les services que les clients sont en droit d'attendre ou bien onétablit la liste des dysfonctionnements présents ou prévisibles.

Le niveau de détail choisi, doit permettre de chiffrer ultérieurement lesbénéfices apportés par le changement.

b. Identifier les entreprises à comparer

Il convient dans un premier temps d'exploiter toutes les informationsdisponibles dans le domaine public afin d'identifier les entreprises aveclesquelles on pourra effectuer des comparaisons.

Puis dans un second temps, de sélectionner les entreprises dont lesméthodes surpassent les autres.

Il peut s'agir d'entreprises concurrentes ou leader dans un domaine,mais aussi d'entreprises (ou de services internes) dans lesquelles on a repéréque les opérations, qui font l'objet du BENCHMARKING, sont réaliséesavec le maximum d'efficacité.

c. Choisir la méthode de collecte des données

Le choix de la méthode de collecte des données est fonction deplusieurs critères et caractéristiques : la qualité et la quantité des données,leur coût d'obtention, le temps nécessaire à leur collecte et le recours


éventuel à des spécialistes. Les méthodes retenues vont viser à exploiter toutd'abord les sources d'informations internes puis les sources externes.

Analyse de produits de la concurrence,

Exploitation des publications et études internes,

Interview des experts internes,

Consultation de base de données documentaire,

Exploitation des revues et publications professionnelles(bibliothèques, de centres de documentation, annonces publicitaires,magazines économiques, séminaires, compte rendu de conférences, sourcesuniversitaires),

Consultations d'associations professionnelles,

Consultation de dossiers de missions de consultants (par l'envoid'un questionnaire ou par la demande d'un rapport écrit),

Appel à des analystes, experts dans certains domaines (systèmesinformatiques, logiciels, ...),

Contacts personnels chez les concurrents...

Dans le choix de la méthode de collecte des données, il est recommandéde procéder par étapes de difficulté croissante.

d. Déterminer l'écart de performance

Cette étape consiste à comparer les données obtenues aux donnéesinternes. Cette comparaison permet de dégager un écart de performance,positif ou négatif. Cet écart mesure la différence entre les performances desmeilleurs et celles de l'entreprise.

L'écart négatif révèle des opportunités d'amélioration des méthodes.L'écart positif est encourageant et doit inciter à poursuivre l'effort decomblement des écarts négatifs.

L'analyse comparative de l'écart doit conduire à étudier les différencesde méthodes et de leurs impacts sur le plan qualitatif et quantitatif.

e. Fixer les futurs seuils de performance

Dans cette étape, il faut pouvoir projeter l'évolution des écarts deperformance définis et fixer les objectifs à atteindre pour les combler etarriver à des résultats compétitifs.

Il convient de se fixer des objectifs peu nombreux et de traduire entermes opérationnels pour l'entreprise, ce qui a été découvert à l'extérieur.


La définition des objectifs doit faire mention des méthodes retenues.En outre une description précise de ces méthodes contribue à une meilleureadhésion des acteurs du changement.

f. Communiquer les résultats du BENCHMARKING et les faire accepter

Il s'agit de vaincre les réticences au changement et "vendre" lesnouvelles méthodes à ceux qui devront les appliquer.

Il faut tout d'abord déterminer la cible et ses besoins puis sélectionnerles méthodes de communication adaptées et enfin organiser la présentationdes résultats pour la meilleure compréhension possible. Cette étape doitpermettre d'inciter les acteurs à prendre des initiatives en matière derecherche du changement.

g. Etablir des objectifs fonctionnels

Cette étape consiste à :

Etablir une liste des objectifs existants dans l'entreprise.

Réexaminer ces objectifs par rapport aux résultats de l'enquête deBENCHMARKING.

Modifier les objectifs (confirmation, modification de l'ordre depriorité, fixation de nouveaux objectifs...).

Chaque entreprise a sa propre approche pour la fixation des objectifsmais, dans l’optique du BENCHMARKING, cette fixation peut se faireselon le schéma suivent : mission, principes opératoires, objectifs deperformance, stratégies, tactiques.


h. Elaborer des plans d'actions

Les plans d'actions doivent faire la distinction entre les méthodeselles-mêmes et les moyens de faciliter leur mise en œuvre. Ils doivent êtreintégrés dans le processus de planification.

Le plan d'actions est établi en répondant aux questions : Qui ? Quoi ?Quand ? Comment ?

Lors de cette étape, il est nécessaire non seulement de définir lestâches, les ressources, le calendrier de mise en place mais aussi lesdifférentes responsabilités, les résultats escomptés et de spécifier les moyensde contrôle qui seront mis en place.

i. Démarrer des actions spécifiques et contrôler la progression

La mise en œuvre de nouvelles méthodes s'effectue par les voieshiérarchiques ou par le biais d'une équipe projet spécialement constituée.Elle peut aussi être confiée à des cercles de qualité ou à des responsablesdésignés.


Mission

PrincipesOpératoire

s

Objectifs de Performance

Stratégies

Tactiques

Capacités de l’entreprise

TraductionDes

résultats

Mise en œuvre des projets de benchmarking

Le suivi doit être régulier et à un rythme adapté aux objectifs fixés.

Enfin on doit mettre en place un processus de contrôle afin des'assurer que les résultats du BENCHMARKING sont bien mis en place ;vérifier si toutes les étapes ont bien été suivies ou si d'autres approches deremplacement ont été envisagées. Il faut également vérifier si l'entreprise agagné en efficacité et expertise.

j. Réajuster les benchmarks

Une procédure de réajustement doit être prévue pour adapter lesréférences fixées à l'évolution de l'environnement. L'évaluation peut êtrefaite à partir d'un questionnaire permettant de recenser les manques dans lesinformations mais aussi les différentes attitudes dans l'entreprise vis à vis duBENCHMARKING.


1. Les conditions à remplir avantd'envisager le BENCHMARKING


Un BENCHMARKING efficace demande un petit investissement dedépart, mais le retour sur investissement le justifie largement.

1. Une entreprise prête est une entreprise qui possède une équipemotivée, disponible et disposée à mettre en œuvre des pratiques nouvelles.Cette condition est primordiale.

2. Il est indispensable d’obtenir l’engagement actif de la directiondans le BENCHMARKING. Elle doit être capable de conduire lechangement et de donner du sens à l’entreprise.

3. Pour tirer un bénéfice optimum du BENCHMARKING, l’équipedoit travailler sur le bon sujet d’où la nécessité de faire un choix judicieuxdu domaine, objet du BENCHMARKING.

4. Ce choix suppose une bonne connaissance de soi-même, c’est à dired’avoir évalué et mesuré les processus clés de son entreprise

5. Enfin, il faut identifier les indicateurs de mesure importants pour leprocessus choisi permettant ainsi de renseigner de manière objective sur laperformance et le degré de réussite.

2. Les règles à connaître sur le bout desdoigts

1. Ne jamais demander à votre partenaire de BENCHMARKING(c’est à dire l’entreprise ou le groupe avec lequel vous avez choisi departager des informations) des informations que vous ne voudriez pascommuniquer sur votre entreprise.

2. Si vous avez le moindre doute sur le niveau de confidentialité d’uneréponse attendue par votre partenaire, ne la communiquez pas avant de vousêtre assuré de son niveau de sensibilité ou d’avoir signé un accord deconfidentialité.

3. Un BENCHMARKING bien conduit doit déboucher sur un partaged’informations mutuellement bénéfiques.

4. Le contact initial avec le partenaire de BENCHMARKING devraêtre mené comme s’il s’agissait de nouer une relation amicale et durable.

5. Rappelez-vous qu’une entreprise n’est la meilleure dans tout cequ’elle fait. Ce n’est pas parce qu’une équipe de BENCHMARKING auradéterminé que telle entreprise est meilleure que vous pour tel processus,qu’elle est aussi la meilleure sur tel autre que vous avez décidé de comparer.

6. Respecter tous les engagements passés avec votre partenaire.

3. Les freins et les pièges du BENCHMARKING


Pour toute entreprise qui commence à faire du BENCHMARKING, ilest utile de connaître les freins et les pièges les plus courants car ceux-cipeuvent être fatals à l’effort de BENCHMARKING. Il est peu probabled’être confronté à tous mais il y a de fortes chances pour rencontrer l’un oul’autre sur le chemin.

1. Sans soutien de la direction, il est difficiles de faire duBENCHMARKING un succès car les différentes couches du managementne sont pas sensibilisées et impliquées dans la démarche.

2. Vouloir faire de tout l’objet du BENCHMARKING. Il fauthiérarchiser ce qui est véritablement matière à faire du BENCHMARKING.

3. Le BENCHMARKING ne doit pas être considéré comme n’importequel investissement : il comprend une part de risque et il est difficile dejustifier un BENCHMARKING par sa rentabilité.

4. Ne pas tenter de faire un bon BENCHMARKING sans lesconnaissances de base indispensables, car sinon c’est comme prendre levolant d’une voiture sans avoir appris à conduire. Pour mener à bien uneaction de BENCHMARKING et maximiser les opportunités de retour surinvestissement, une personne de l’équipe doit avoir reçue une formation.

5. Une mauvaise communication constitue probablement un freinmajeur au bon déroulement du BENCHMARKING. Sans partage du projetet des résultats, la démarche risque de s’essouffler rapidement et le retour surinvestissement peu perceptible.

4. Conditions de réussite

La toute première est qu’elle ne soit pas considérée comme un effetde mode, mais bel et bien comme une méthode intégrée à la stratégie del’entreprise et acceptée de tous.

La deuxième condition est de fonctionner dans un espritd’amélioration continue et se dire qu’ailleurs, d’autres ont peut-être dessolutions meilleures que les nôtres. Cette insatisfaction permanente de notretravail est l’élément principal de la démarche de BENCHMARKING.

5. Etude de cas

D’une part on traitera les cas des firmes ayant réussies le processus deBENCHMARKING et d’une autre part on présentera les résultats d’unenquête réalisée auprès d’entreprises marocaines afin de déterminer le degréd’utilisation du BENCHMARKING par les firmes marocaines.


a. Cas des entreprises ayant réussies le BENCHMARKING

La société Mobil Oil

Mobil oil a fait de même pour ses stations-services aux Etats-Unis.Une enquête après de 4000 clients lui montra que seulement 20%s’intéressaient a prix, les autres voulaient l’une des trois choses suivantes :des employés aimables et dévoués, entrer et sortir vite des stations, et de lareconnaissance pour leur fidélité.

A partir de ces données Mobil se mit à réfléchir sur la préconceptiondu service dans ses stations.

Mobil BENCHMARK le Ritz-Carlton pour l’accueil aimables et leservice, The Home Dépôt pour la fidélisation, et Team Penske pour larapidité d’action de ses équipes durant les arrêts de course automobile (dusen partie à un équipement électronique fixé sur la tête leur permettant decommuniquer entre eux).

A partir de cela, Mobil lança des stations pilotes appelées FriendlyServe en Floride : les pompiers ont des uniformes, l’accueil y est agréable,ils ont des systèmes électroniques fixés sur la tête leur permettant de relayerles demandes des clients vers la caisse, et ceux qui veulent un service rapideont une voie spéciale. Le chiffre d’affaires de ces stations augmenta de 10%.

Cas de XEROX

L’analyse comparative réalisée par XEROX confirma que les coûts defabrication américains étaient sensiblement plus élevés, et révéla même àbout du compte que les concurrents vendaient leurs machines au prix queleur fabrication coûtait à XEROX.

Le BENCHMARKING est adopté alors dans toutes les unitésd’affaires de XEROX, la part du marché mondial de XEROX était passéedonc de 41% à 82% au profit de Canon, Minolta, Ricoh et Sharp.

b. Résultat de l’enquête réalisée auprès des entreprises marocaines.

Le questionnaire réalisé avait pour objectifs de savoir si les entreprisesmarocaines connaissaient la notion du BENCHMARKING si oui dans ce casla pratique t’elle ? Sont-elles satisfaites des résultats ? L’objectif visé était


aussi de déterminer les causes limitant le recours à cette démarche. Lesrésultats sont les suivants :

Les entreprises de l’échantillon avoir dit connaissant leBENCHMARKING, sont dans la majorité de grandes entreprises dont lecapital dépasse les 300000 DH. (ALTADIS, ACIMA, SONACAR…)


Les entreprises avoir déjà utilisé le Benchmarking sont également toutes satisfaites des résultats obtenus par ce processus.

La majorité des entreprises de l’échantillon ne sachant pas la notiondu Benchmarking bénéficient comme même des expériences des autresentreprises performantes (ou d’autres entreprises ont bénéficiées de leurexpériences ex : LESIEUR CRISTAL avec Coca Cola) et en sont satisfaites.Quand aux entreprises n’ayant jamais profité des expériences externes, ellesexpliquent cette position par le simple manque d’occasion d’échange.


La majorité des entreprises aimeraient profiter du BENCHMARKING.

Selon l’échantillon, les raisons pouvant empêché les entreprises àéchanger et à profiter réciproquement de leurs expériences sontrespectivement : le manque de firmes voulant partager ses expériences pour


des raisons de concurrence, suivis par les disponibilités financières souventlimitées et enfin pour des raisons de confidentialité des informations.

En conclusion de ces statistiques nous avons déduit que leprocessus du BENCHMARKING est désormais utilisé par les grandesentreprises disposant de cadres excellent dans les domaines de gestion etde marketing.

En effet vu que le tissus économique marocain es caractérisé parl’existence essentielle des PME et de PMI généralement fondés par desfamilles, le recours à des pratiques de haut niveau est très limité car ilsuppose des cadres compétents et à jour avec les techniques de gestionsuniverselles.


Le BENCHMARKING permet aux entreprises d’accroître leurperformance, grâce à l’obtention d’informations riches sur les pratiquesd’affaires qu’utilisent des entreprises relativement comparables

Les fonctions de l’entreprise qui ont le plus bénéficié duBENCHMARKING, sont celles liées à la production et à l’innovation.D’autres fonctions montrent peu de modifications suite auBENCHMARKING, soit celles liées aux activités de gestion et de contrôlede l’entreprise, au marketing et au développement des ventes et à la gestiondes ressources humaines

Malgré tout, la performance globale de l’entreprise s’est accrued’après les indicateurs financiers.

En un mot, le BENCHMARKING est avant tout une ouverturepermanente vers le changement.


ANNEXE1 : Les étapes de la méthodologie sont déclinées dans quatre sections


Types de BENCHMARKING

Collecte des données

AdaptationDécouvertes de méthode novatrice

Le BENCHMARKING interne

Très Facile Facile Très rares

Le BENCHMARKING auprès des concurrents directs.

Très difficile Facile rares

Le BENCHMARKING orienté vers une fonction.

Facile Variables nombreuses

Le BENCHMARKING horizontal

Facile difficile nombreuses

ANNEXE2 : Les quatre types de BENCHMARKING


ANNEXE3 : le BENCHMARKING


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