Para Modulo Modelos de Direccion

7/25/2019 Para Modulo Modelos de Direccion

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UNIVERSIDAD ADVENTISTA DE NICARAGUAUNADENIC

DOCUMENTO DE TRABAJOMAESTRIA EN GESTION EDUCATIVA

MODULO DE MODELOS DE DIRECCION APLICADOS A LA GESTION

EDUCATIVAFacilitador: Dr. Miguel Jernimo Canda Garca

TENDENCIAS CONTEMPORNEAS DE LA ADMINISTRACIN

El siglo XX se caracteriz or un gran desarrollo tecnolgico e industrial! "consecuentemente! or la consolidacin de la #dministracin. # rinciios de este siglosurge la administracin cient$ica! siendo Frederic% &inslo' (a"lor su iniciador) de a*en adelante! multitud de autores se dedican al estudio de esta discilina. En laactualidad! el centro de atencin es! lograr los ma"ores ni+eles de cometiti+idad!realizar lani$icacin estrat,gica! " emezar a +alerse de *erramientas de a+anzada!

como -eingeniera " enc*mar%ing! Calidad (otal! Justo a (iemo! alanced/coreCard! outsourcing! resizing! gerencia or ro"ectos! gestin or cometencias! ...son muc*os los t,rminos 0ue se utilizan ara descri1ir r2cticas administrati+as 0ue *andado 1uenos resultados al ser imlantadas en 1usca de un me3or deseme4o cororati+o# continuacin de manera resumida encontrar2n las nue+as tendencias del Management

En la actualidad encontramos una serie de t,rminos 0ue nos *an osi1ilitado el me3orarla administracin de nuestras organizaciones. /on 12sicas "a 0ue se consideran+anguardistas! siendo Euroa Norte #m,rica " #m,rica 5atina una de las rincialeszonas geogr2$icas en las cuales las tendencias administrati+as se *an imlementado. 5as

rinciales son:

1. Asociatividad:Es un mecanismo de cooeracin entre emresas e0ue4as " medianas! en donde cadaemresa articiante! manteniendo su indeendencia 3urdica " autonoma gerencial!decide +oluntariamente articiar en un es$uerzo con3unto con los otros articiantes

ara la 16s0ueda de un o13eti+o com6n. 5os modelos asociati+os constitu"en unaestrategia 0ue ermite lograr el desarrollo sustenta1le de la 7e0ue4a " MedianaEmresa. /us rinciales +enta3as son:#. /e mantiene la autonoma gerencial " 3urdica! " 1rinda la seguridad de 0ue cada uno

odr2 conser+ar el oder so1re sus recursos m2s +aliosos.

. /on $le8i1les: al no e8istir! en la ma"ora de los casos! contratos 0ue generenresonsa1ilidad entre las artes 9recordemos 0ue son acuerdos +oluntarios "generalmente in$ormales! el ingreso " salida de miem1ros es sencillo " ococon$licti+o.C. /on econmicas: los recursos 0ue utilizan son rincialmente el tiemo de losmiem1ros! ero no re0uieren generalmente la erogacin de gastos imortantes.D. Generan en las emresas " los emresarios +arios ;e$ectos secundarios


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J. M2s dinamismo

. Co!"#titividad:5a cometiti+idad emresarial signi$ica lograr una renta1ilidad igual o suerior a los

ri+ales en el mercado. /i la renta1ilidad de una emresa! en una economa a1ierta! esin$erior a la de sus ri+ales! aun0ue tenga con 0u, agar a sus tra1a3adores! ro+eedores" accionistas! tarde o temrano ser2 de1ilitada *asta llegar a cero " tornarse negati+a. 5acometiti+idad en el mundo actual se de$ine como la caacidad de generar una ma"or

roduccin al menor costo osi1le! aun a costa de los derec*os *umanos de lostra1a3adores! "a 0ue en aras de la cometiti+idad los salarios de los tra1a3adores *an idodecreciendo en todo el mundo.

$. %&a'()icias:5a $ran0uicia es un tio de contrato utilizado en comercio or el 0ue una arte llamada$ran0uiciador cede a otra llamada $ran0uiciado la licencia de una marca as como

m,todos de *acer negocios a cam1io de una tari$a eridica. 5a $ran0uicia consiste enaro+ec*ar la e8eriencia de un emresario 0ue *a conseguido una +enta3a cometiti+adestaca1le en el mercado. Dic*a +enta3a uede consistir en una marca de restigio!

roductos o m,todos atentados o! simlemente! un ro$undo conocimiento del negocio0ue le *ace conocedor de la $rmula de o1tener 1ene$icios. Mediante el contrato de$ran0uicia! el $ran0uiciador ?o $ran0uiciante? se comromete a transmitir arte de esos+alores al $ran0uiciado ?o $ran0uiciatario? " ,ste consigue una sensi1le reduccin de losre0uisitos de in+ersin as como el riesgo. E3emlos: McDonald@s! &al?mart! urgerAing! etc.

*. Las +,S D# MC-i's#Este modelo se 1asa en 0ue la interaccin de m6ltiles $actores generan los cam1ios enla e$icacia organizacional:a. 5a e8istencia de m6ltiles $actores 0ue in$lu"en en una organizacin.

1. 5a imortancia de la com1inacin de los $actores ara otimizar los resultados.c. Ninguno de los $actores es m2s imortante 0ue otro ara me3orar la e$icaciaorganizacional. 5a imortancia relati+a de cada +aria1le deender2 de las condicionesde tiemo " esacio.Este modelo se 1asa en siete +aria1les denominadas las B/ las cuales son: St&at#/. 0Est&at#/ia /e re$iere a la estrategia de la organizacin 0ue le ermitae+aluar su entorno " su cometencia! as como el uso de los recursos disoni1le ara el

logro de sus o13eti+os.2 St&)ct): 0Est&)ct)&aconsta de la estructura de la organizacin! las relaciones deautoridad " resonsa1ilidad e8istentes dentro de la misma. Sst#!s: 0Sist#!as/e re$iere a los sistemas! rocedimientos! rogramas! rocesos "rutinas imlementados " necesarios ara desarrollar la estrategia! entre los cualestenemos: sistemas de in$ormacin! sistemas " rocesos de roduccin! resuuestos!controles! sistemas $inancieros! etc.2 S3i44s: 05a6i4idad#s/on las $acultades! *a1ilidades! caacidades " cometencias 0uedistinguen a la organizacin. Consiste en lo 0ue *ace mu" 1ien la organizacin Sta77: 0P#&so'a4: /e re$iere al ersonal encargado de e3ecutar las estrategias! cantidad" caacidad de los mismos! donde 3uega un ael imortante la o1tencin!

mantenimiento " desarrollo de los recursos *umanos. St4#: 0Esti4oConsiste en el estilo o la $orma como se comorta la alta gerencia


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dentro de la organizacin! sus acciones m2s rele+antes! sus e8eriencias! sus rioridades" comromisos. S)"#&o&di'at# /oa4s:9alores comartidos Es el centro donde se interconecta elmodelo! constitu"en las ideas $undamentales so1re las cuales se constru"e laorganizacin. 7ermite 0ue todos los miem1ros de la organizacin tra1a3en ara el logro

de los o13eti+os comunes. Esta asociado con la misin! la razn de ser! la $iloso$aemresarial.

8. Ca4idad:5a *istoria de la *umanidad est2 directamente ligada con la calidad desdelos tiemos m2s remotos! el *om1re al construir sus armas! ela1orar sus alimentos "$a1ricar su +estido o1ser+a las caractersticas del roducto " enseguida rocurame3orarlo. 5a r2ctica de la +eri$icacin de la calidad se remonta a ,ocas anteriores alnacimiento de Cristo. En el a4o H #.C.! la calidad en la construccin de casas esta1aregida or el Cdigo de >ammura1i! cu"a regla esta1leca 0ue Ksi un constructorconstru"e una casa " no lo *ace con 1uena resistencia " la casa se derrum1a " mata a losocuantes! el constructor de1e ser e3ecutadoK.

En un mundo donde da tras da se incrementa la cometiti+idad entre las naciones!emresas e indi+iduos! la e$ecti+idad " e$iciencia en el accionar co1ra $undamentalimortancia! m28ime antes los gra+es ro1lemas ecolgicos 0ue re0uieren un me3or usode todos los recursos. 5as emresas en la 16s0ueda de la cometiti+idad glo1al tienen lanecesidad de lograr roductos " ser+icios al menor costo! con el me3or ni+el de calidad" con la caacidad de resonder a la demanda tanto en tiemo como en cantidad 9CLD

0ualit"! cost! deli+er".

5a calidad es una roiedad in*erente de cual0uier cosa 0ue ermite 0ue esta seacomarada con cual0uier otra de su misma esecie. 5a ala1ra calidad tiene m6ltilessigni$icados. Es un con3unto de roiedades in*erentes a un o13eto 0ue le con$ierencaacidad ara satis$acer necesidades imlcitas o e8lcitas. 5a calidad de un roductoo ser+icio es la ercecin 0ue el cliente tiene del mismo! es una $i3acin mental delconsumidor 0ue asume con$ormidad con dic*o roducto o ser+icio " la caacidad delmismo ara satis$acer sus necesidades. 7or tanto! de1e de$inirse en el conte8to 0ue seest, considerando! or e3emlo! la calidad del ser+icio ostal! del ser+icio dental! del

roducto! de +ida! etc.Las + 9#&&a!i#'tas d# 4a Ca4idad:

1 Dia/&a!as d# Ca)sa #7#cto P4a'i44as d# I's"#cci;'

$ G&. J)st I' Ti!#>erramienta encargada de ro+eer la cantidad de materiales en cada $ase del roceso

roducti+o " una +ez terminado! al cliente! en las cantidades re0ueridas " en elmomento solicitado. Filoso$a industrial de eliminacin de todo deserdicio del roceso

roducti+o. Inclu"e el roceso 0ue +a desde las comras *asta la distri1ucin.

13eti+os:#tacar ro1lemas $undamentales.


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-esolucin de las rinciales causas de un ro1lema.7reguntarse siemre P7or 0u,Q.5os sistemas $undamentales del Aaizen son:

. Control de calidad totalRGerencia de calidad total. /istema de roduccin 3usto a tiemo

S. Manteamiento roducti+o totalT. Desliegue de olticas. un sistema de sugerenciasU. acti+idades de gruos e0ue4os

7or0u, lani$icarQ 7or0u, reocuarse en me3orar de $orma continuaQ # 0ue aunta laestrategiaQ (odas reguntas imortantes de resonder! " a las cuales muc*os directi+os!

ro$esionales " emresarios no le dan la de1ida imortancia o la su$icienteatencin. -esonder a ,stas " otras cuestiones es lo 0ue marca la di$erencia entreemresas 0ue slo su1sisten! con directi+os 0ue tratan de oner arc*es a losdese0uili1rios $inancieros! tratando de aaciguar las arremetidas de consumidores "clientes descontentos! luc*ando contra costos cada da m2s altos " ni+eles de

roducti+idad en claro decli+e.

. Ri/9tsi@i'/;Medicin correcta

1. Coac9i'/Es una $ormacin indi+idualizada. #lgunos e8ertos lo de$inen como un roceso deorientacin " entrenamiento 0ue muc*as coma4as restan a directi+os 0ue est2nconsolidados en sus uestos " 0ue son +aliosos ara las roias emresas. # tra+,s deeste modo de ser " *acer del coac*ing se a"uda a estos e3ecuti+os a ser m2s e$icaces ensus uestos. No slo se 1ene$ician los emleados de ellos! sino tam1i,n las emresas.

11. M#'to&i'/El mentoring en el sentido emresarial u organizacional ser2 una relacin de asesoraentre un mentor " su uilo. El mentor o$recer2 sus conocimientos " e8eriencias comogua $rente a las di$icultades 0ue atra+iese el uilo asectos centrales 0ue constitu"enuna relacin de mentoring.

1. Mo66i'/Intimidacin " *ostigamiento sicolgico 0ue un gruo de tra1a3adores e3erce so1re otrotra1a3ador 0ue con+ierten en 1lanco de sus *ostilidades. Entre las $ormas 0ue re+isteeste comortamiento ! se4ala! or e3emlo: la reeticin de comentarios negati+os so1reuna ersona o las crticas incesantes en su contra! ;*acer el +aco< a un tra1a3ador!desalentando todo contacto social con ,ste) o la roagacin de c*ismes o dein$ormacin $alsa acerca de la ersona 0ue se 0uiere er3udicar.

Elementos 0ue de$inen el Mo11ing

iolencia de car2cter sicolgico.?Intencionalidad de da4ar.


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?Concentrado en un indi+iduo o gruo de indi+iduos.?Car2cter reetiti+o " sistem2tico.

1$. PNL 0P&o/&a!a& N#)&o Li'/sticaEs un sistema ara rearar 9rogramar! sistem2ticamente nuestra mente 9neuro!"lograr 0ue comuni0ue de manera e$icaz lo 0ue ensamos con lo 0ue*acemos9lingVstica ! logrando as una congruencia " comunicacin e$icaz a tra+,s deuna estrategia. Cu"o arendiza3e " r2ctica est2n en$ocados al desarrollo *umano.Estudia cmo nos comunicamos con nosotros mismos 9comunicacin intraersonal "

or ende cmo nos comunicamos con otros 9comunicacin interersonal.

1*. I't#4i/#'cia E!ocio'a4IE sera el uso inteligente de las emociones) de $orma intencional *acemos 0ue nuestras

emociones tra1a3en ara nosotros! utiliz2ndolas con el $in de 0ue nos a"uden a guiarnuestro comortamiento " a ensar de manera 0ue me3oren nuestros resultados. Cuandola ersona tiene un conocimiento e$icaz so1re su inteligencia emocional uede encauzar!dirigir " alicar sus emociones! ermitiendo as 0ue las mismas tra1a3en a $a+or! " no encontra de la ersonalidad.

Co!"o'#'t#s:5a IE deri+a de cuatro elementos esenciales. Cada uno de ellos reresenta ciertascaacidades 0ue! se integran " dan lugar a la IE. 5os cuatro comonentes 12sicos son:Caacidad de erci1ir! +alorar " e8resar emociones con recisin.Caacidad de oder e8erimentar! o de generar la +oluntad! determinados sentimientos!en la medida 0ue $aciliten el entendimiento de uno mismo o de otra ersona.Caacidad de comrender las emociones " el conocimiento 0ue de ellas se deri+an.Caacidad de regular las emociones ara $omentar un crecimiento emocional eintelectual.

18. OUTSOURCING(am1i,n conocido como su1contratacin! administracin adelgazada o emresas demanu$actura con3unta! el outsourcing es la accin de recurrir a una agencia e8terior araoerar una $uncin 0ue anteriormente se realiza1a dentro de una coma4a. El o13eti+o

rincial de la emresa es reducir los gastos directos! 1asados en una su1contratacin o

tercerizacin de ser+icios 0ue no a$ectan la acti+idad rincial de la emresa. #ct6acomo una e8tensin de los negocios de la misma! ero es resonsa1le de su roiaadministracin. Es una alternati+a 0ue ermite lograr un alto deseme4o en 2reasesec$icas o1teniendo con ello una organizacin ligera " $le8i1le. En sntesis ermiteuna dedicacin " o1ser+acin de la emresa *acia sus acti+idades centrales.

1>. OUTPLACEMENTDes+inculacin rogramada o asistida. 7roceso de asesora! ao"o! orientacin "caacitacin dirigido a las ersonas a unto de a1andonar la emresa o ser trans$erida aotro uesto! ara la 16s0ueda de un nue+o emleo o acti+idad de calidad! ni+el ocondiciones similares a las de su anterior ocuacin! en el menor tiemo osi1le.

1+. R#i'/#'i#&a.


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Es uno de los $enmenos gerenciales de ma"or imacto en las 6ltimas d,cadas! de1ido a0ue su r2ida " a1rumadora e8ansin *a ro+ocado " contin6a ro+ocando cam1ios degrandes dimensiones en muc*as organizaciones.5a reingeniera! de acuerdo a >ammer " /tsnton es reasar de manera $undamental los

rocesos de negocios " redise4arlos radicalmente! con el $in de o1tener dram2ticos

logros en le deseme4o. El $actor cla+e de este conceto son la orientacin *acia losrocesos! el cam1io radical " la gran magnitud de los resultados eserados.5a reingeniera es un en$o0ue de rocesos e imlica un cam1io de alto riesgo.

1?. Ta64#&o d# Co!a'do 0Ba4a'c# Scoca&d 0C)ad&o d# Ma'do I't#/&a4Es un modelo de gestin 0ue ermite gereciar la imlementacion de un lan estrategicou o13eti+os " trasladarlos a la accion.7ermite 0ue la alta direccion se encuentre in$ormada da a da " en tiemo real! acercadel a+ance en el logro de las metas re?$i3adas.5#&&a!i#'tas:

Ma"a #st&at/ico: "a&a d#7i'i& a t&avs d# c)a4#s o6=#tivos #4 "4a'

#st&at#/ico a 4a accio'. Mat&i@ ta64#&o d# co!a'do: si&v# "a&a !o'itoa& a t&avs d# i'dicados

7i'a'ci#&os 'o 7i'a'ci#&osF #4 a4ca'c# d# 4as !#tasF a t&avs d# accio'#s "4a'#s d# acci;'

So7ta "a&a t#'#& ti#!"o a4 4a i'7o&!aci;' ()# "#&!ita a 4os !i#!6&os d# 4aa4ta diccio' 4a to!a o"o&t)'a d# d#cisio'#sEl /C $ue originalmente desarrollado! or el ro$esor -o1ert Aalan de >ar+ard " elconsultor Da+id Norton! como un sistema de e+aluacin del deseme4o emresarial 0uese *a con+ertido en ieza $undamental del sistema estrat,gico de gestin de las $irmas

alrededor del mundo.El /C o Cuadro de Mando Integral es una *erramienta re+olucionaria ara mo+ilizar ala gente *acia el leno cumlimiento de la misin! a tra+,s de canalizar las energas!*a1ilidades " conocimientos esec$icos de la gente en la organizacin *acia el logro demetas estrat,gicas de largo lazo. 7ermite tanto guiar el deseme4o actual como auntarel deseme4o $uturo.Lo ()# 'o s# ")#d# !#di& 'o s# ")#d# /#'cia&. G#'cia& so4o "o& i'dicados7i'a'ci#&os #s )' s)icidio. La so4)ci;' #st< #' s)s !a'os. E4 BSC

1. B#'c9!a&3i'/ 0BENSC5MAR- H M#dici;' Es el roceso sistem2tico continuo de medir roductos! ser+icios " r2cticas contra

los cometidores m2s duros o a0uellas coma4as reconocidas como lideres en laindustria? 7roceso continuo " constante no se *ace una sola +ez.? /ir+e como medicin de rocesos roios " comarati+os? /e alica a todas las $acetas del negocio? /e usa como unto de re$erencia? Est2ndar mediante el cual se uede medir o 3uzgar algo? Es la 16s0ueda de las me3ores racticas de la industria 0ue conducen a un

deseme4o e8celente? No es un rograma! ni una anacea? No es un mecanismo ara determinar reducciones de costos

? No es un roceso de receta de li1ros de cocina 0ue solo re0uieren 1uscar losingredientes " utilizarlos ara tener ,8ito


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? Es un roceso de descu1rimiento " una e8eriencia de arendiza3e? Es una estrategia de negocios ganadora? Es un nue+o en$o0ue #dministrati+o? Es una estrategia 0ue $omenta el tra1a3o en e0uio al en$ocar la atencin so1re

las r2cticas de negocios ara ermanecer cometiti+o m2s 1ien 0ue en el

inter,s ersonal! indi+idual? Elimina la su13eti+idad de la toma de decisiones? 1liga a la rue1a constante de las acciones internas contra est2ndares e8ternos

de las racticas de la industria? enc*mar%ing act6a so1re los siguientes asectos: 9Calidad! 7roducti+idad "

(iemo

. ADMINISTRACION ESTRATEGICA

Estrategia es la accin de marc*a 0ue se sigue ara oseer ni+eles de recursosa3enos a 0uien la emrende

5a estrategia es un lan 9generalmente a largo lazo 0ue es resultado de una

decisin e3ecuti+a 9 tomando or los mas altos ni+eles de autoridad cu"o o13etoconsiste en desarrollar total o arcialmente los recursos *umanos " materiales dela emresa ara desarrollarla o lograr su crecimiento total o arcial

1. RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

5a resonsa1ilidad social cororati+a 9-/C! tam1i,n llamada resonsa1ilidadsocial emresarial 9-/E! uede de$inirse como la contri1ucin acti+a "+oluntaria al me3oramiento social! econmico " am1iental or arte de lasemresas! generalmente con el o13eti+o de me3orar su situacin cometiti+a "+alorati+a " su +alor a4adido.

5a resonsa1ilidad social de la emresa 9-/E retende 1uscar la e8celencia enel seno de la emresa! atendiendo con esecial atencin a las ersonas " suscondiciones de tra1a3o! as como a la calidad de sus rocesos roducti+os.

7ara la rganizacin Internacional del (ra1a3o 9I( la resonsa1ilidad socialde la emresa es el con3unto de acciones 0ue toman en consideracin lasemresas ara 0ue sus acti+idades tengan reercusiones ositi+as so1re lasociedad " 0ue a$irman los rinciios " +alores or los 0ue se rigen! tanto en sus

roios m,todos " rocesos internos como en su relacin con los dem2s actores.5a -/E es una iniciati+a de car2cter +oluntario. 5a -esonsa1ilidad /ocial Emresarial renue+a la concecin de la emresa!

otorgando a ,sta una dimensin amlia e integradora! 0ue +a m2s all2 de la meracuestin econmica en la 0ue se incorora er$ectamente la trile $aceta de lasosteni1ilidad: econmica! social " medioam1iental. El desarrollo sosteni1le sesit6a como $in a alcanzar or medio de la adecuada imlantacin de un modelode emresa socialmente resonsa1le! en el 0ue los distintos gruos de inter,s!sta%e*olders! son el centro de atencin esencial ara la gestin.


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. EMPRENDEDURISMO.

El conceto de emrendedor no tiene una de$inicin esta1lecida! lo cual generadudas. PCmo sa1er si se es un emrendedorQ /i 1ien e8isten muc*asde$iniciones o conceciones acerca del t,rmino emrendedor! se uede

identi$icar muc*as caractersticas comunes en todas ellas. /e uede dar unade$inicin 12sica esta1leciendo 0ue un emrendedor es a0uella ersona 0ue *acon+ertido una idea en un ro"ecto concreto! "a sea una emresa con $ines delucro o una organizacin social! 0ue esta generando alg6n tio de inno+acin "emleos.

CARACTERSTICAS DEL EMPRENDEDOR5os emrendedores no son iguales! no o1stante se uede mencionar algunascaractersticas esenciales 0ue los emrendedores de1en oseer ara alcanzar suso13eti+os: alores! +irtudes " actitudes.VIRTUDES VALORES DEL EMPRENDEDOR >onestidad /olidaridad -esonsa1ilidad #mistad E8celencia

ACTITUDES DEL EMPRENDEDOR (ener los o13eti+os claros en la +ida. Creer en el roio ro"ecto. 5as cosas no suceden or si solas sino 0ue uno mismo *ace 0ue sucedan. Dedicar todo el tiemo! recurso " es$uerzo necesario ara lograr nuestros

o13eti+os. 5es necesario tomar riesgos en la +ida " dis$rutar de estos desa$os. Disoner de gran energa /a1er 0ue actuar con *onestidad es 1ene$icioso alorar la erse+erancia " el es$uerzo alor de la educacin ermanente Comrometerse a tra1a3ar con ,tica. Comrometerse con los $actores am1ientales " sociales. Comrometerse a tener esta1ilidad en las relaciones ersonales. /er un 1uen comunicador. Darle la asin del amor a lo 0ue se *ace. er al $racaso como el camino *acia el ,8ito. #d0uirir conocimientos t,cnicos. /er consciente de 0ue el rimer caital " el m2s imortante en un

emrendimiento es uno mismo.TIPOS DE EMPRENDEDORIntrareneur: este tio de emrendedor es el 0ue alica su talento dentro de laorganizacin.Entrereneur: es el 0ue crea su roia emresa o desarrolla su roio emrendimiento.

No *a" 0ue ol+idar 0ue dentro de cada emresa 0ue arranca est2 el emrendedor 0ue lo*izo osi1le! udiendo ser este un: emrendedor econmico! social! tecnolgico!

altruista! oltico.


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$. PEEA5a matriz ;7EWE#< 97/ICIN E/(-#(EGIC# W E#5=#CIN DE 5# #CCIN$ue dise4ada or #llan -o'e! -. Mason " A. Dic%el ) tiene como o13eti+o determinar

cu2les son las estrategias m2s adecuadas ara una organizacin una +ez de$inidas susosiciones estrat,gicas interna " e8terna. Dentro de cada osicin se esta1lecieron dosgruos " en cada uno determinaron indicadores! los cuales $ueron e+aluados en unaescala de uno 9 a seis 9U.

T! CE#N/ #O=5E/M2s 0ue cometir dentro de los lmites de la industria e8istente o intentando ro1ar aclientes a los ri+ales 9Estrategia sangrienta o de c,ano ro3o. 5a Estrategia oc,anoazul: desarrollar nue+os mercados so1re la 1ase del esacio desatendido lo cual *ace lacometicin innecesaria./eg6n Aim " Mau1orgne en el >- de octu1re de HHT! la cometicin en industrias

atestadas no es una manera de sostener altos rendimientos. 5a +erdadera oortunidadest2 en: crear oc,anos azules de esacios desatendidos del mercado.5os oc,anos azules se crean! en lugar de luc*a or ellos. >a" una amlia oortunidadamlia ara un crecimiento 0ue es renta1le " adem2s! r2ido.Dos maneras de crear los oc,anos azules? =na es lanzar industrias totalmente nue+as! como lo *izo ea" con las su1astas enlnea.? Es m2s com6n 0ue un oc,ano azul sea creado dentro de un oc,ano ro3o cuando unacoma4a amla los lmites de una industria e8istente

. BUSINESS INTELLIGENCE

5a inteligencia cometiti+a *a desertado recientemente una ola de inter,s! en artemoti+ada or una ma"or disoni1ilidad de in$ormacin 9la tan mentada e8losin de lain$ormacin " un aumento re$le3ado en la roli$eracin de 1ases de datos comercialesen todo el mundo. PLu, m2s est2 imulsando este crecimientoQ En t,rminos uramentecometiti+os! ninguna ,oca anterior a la nuestra *a resentado tantas oortunidades otantos eligros. 5os cam1ios recientes en las naciones del 1lo0ue del Este " el amanecerde una Euroa uni$icada son un llamado a las cororaciones estadounidenses 0ue

ueden cometir " 0ue oeran al 1orde de sus conocimientos " caacidades.

Esta es la rimera regunta 0ue se suele *acer un directi+o cuando se est2 lanteandouna in+ersin en usiness Intelligence: K7ero! Pes realmente renta1le una *erramientade usiness IntelligenceQ W si es as! PCu2nto tiemo tardar, en recuerar la in+ersinQK

U. LIDERAKGO SITUACIONAL

En todos los e0uios de tra1a3o se roducen cam1ios de1ido a las distintas $ases dedesarrollo or las 0ue atra+iesan los miem1ros del gruo. 7or ello! el estilo de liderazgom2s e$icaz es a0uel 0ue se adata a los cola1oradores en cada situacin! es decir! e3erceun liderazgo adecuado a las necesidades del e0uio.El liderazgo situacional se 1asa en mantener un e0uili1rio entre dos tios de

comortamiento 0ue e3erce un lder ara adatarse al ni+el de desarrollo de su e0uio detra1a3o.
http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/BIroi.htmhttp://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/BIroi.htm


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Comortamiento directi+o. De$ine las $unciones " tareas de los su1ordinados. /e4ala 0u,! cmo " cu2ndo de1en realizarlas. Controla los resultados.

Comortamiento de ao"o Centrado en el desarrollo del gruo. Fomenta la articiacin en la toma de decisiones. Da co*esin! ao"a " moti+a al gruo.

B. #DMINI/(-#CIN 7- JE(I/ 9#7=n sistema ara 0ue los su1ordinados " sus sueriores esta1lezcan mancomunadamenteo13eti+os de deseme4o! re+isen eridicamente el a+ance *acia los o13eti+os " asignenlas recomensas con 1ase en dic*o a+ance. 5a #7 *ace 0ue los o13eti+os seanoerati+os mediante un roceso 0ue los lle+a a 1a3ar en $orma de cascada or toda la

organizacin

. . E-79EN(-E7-I/E -E/=-CE 75#NNING

Nue+o En$o0ue de gestin. El sistema de laneamiento de los recursos de la emresa!me3or conocido como E-7 or sus siglas en ingl,s ;Entrerise -esource 7lanning E-7

=n E-7 es un sistema de administracin 0ue integra todas las artes del negocio! comolani$icacin! manu$actura! +entas " $inanzas. El sistema E-7 tiene la meta de integrarin$ormacin de toda la emresa " eliminar rocesos 0ue no son necesarios " 0ue adem2sresultan costosos. 5a emresa uede o1tener resultados $a+ora1les siemre 0ue se lle+eaca1o una adecuada imlementacin del sistema! de lo contrario todo ocurrir2 en$racaso " ,rdidas de dinero mu" costosas.

5os cam1ios en la estructura " dise4o de las organizaciones es cada +ez m2s $recuente.5a imlementacin de unidades de tra1a3o +ers2tiles! donde los roductos sonentregados directamente en los rocesos! " no en un almac,n de materia rima) donde elcomromiso con la calidad se con+ierte en un $actor reonderante en la cadena

roducti+a) donde los sistemas controlan los edidos " regulan la roduccin! es a*donde toma sentido la regunta: realmente $uncionan los E-7@sQ

En esta ,oca en la 0ue la glo1alizacin es arte $undamental del desarrollo de laeconoma mundial! es necesario imlementar recursos 0ue nos a"uden a otimizar laadministracin de recursos " de los rocesos oerati+os de un negocio. 7or ello surgen

los E-7 9Enterrise -esource 7lanning los cuales gracias a su gran $le8i1ilidadermiten 0ue los usuarios me3oren su roducti+idad en un BHY "a 0ue disminuir2n su
http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/apo.htmhttp://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/erpjoel.htmhttp://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/apo.htmhttp://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/apo.htmhttp://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/erpjoel.htm


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reocuacin or cosas oco trascendentales oerati+as 0ue slo eliminan tiemo derazonamiento. #ctualmente la ma"ora de los negocios *an cam1iado su $orma delle+ar su administracin! necesitan lle+ar todos sus deartamentos organizados "relacionados! or eso se *a *ec*o resente a*ora los sistemas E-7 " C-M. 5ossistemas E-7 son sistemas de in$ormacin integrados! ueden a"udar a 0ue una

emresa sea m2s renta1le. De1en ser considerados asectos como la culturaorganizacional.

. -M -'o4#d/# Ma'a/#!#'t

5as emresas est2n comenzando a darse cuenta de la imortancia de Ksa1er 0u, es lo0ue sa1enK " de *acer el me3or uso de este conocimiento. El conocimiento est2 siendoreconocido como el m2s imortante acti+o de la emresa! como el K6nico recursoeconmico signi$icati+oK" or lo tanto se est2n *aciendo es$uerzos or de$inir cmo

ad0uirirlo! reresentarlo! retenerlo " administrarlo.

Dentro del o13eto de la gerencia del conocimiento est2 lo 0ue la emresa sa1e so1re susroductos! rocesos! mercados! clientes! emleados! etc.! " so1re el cmo com1inarestos elementos ara *acer a una emresa cometiti+a. En este asecto! esta discilina

arece relicar al o13eti+o de la Gestin (ecnolgica! ero or ser de ma"or alcancearece contenerla.

PLu, concetos de la gerencia del conocimiento son 6tiles ara lograr la seleccin!ad0uisicin! trans$erencia! asimilacin " generacin de tecnologaQ PCmo uedendic*os concetos ser alicados en el conte8to de las emresas 0ue se en$rentan a las

resiones de la glo1alizacin " la cometiti+idad.

SH. . SCM SUPPL C5AIN MANAGEMENT7or Cad#'a d# S)!i'ist&oo Cad#'a d# A6asto9Supply Chain se entiende lacomle3a serie de rocesos de intercam1io o $lu3o de materiales " de in$ormacin 0ue seesta1lece tanto dentro de cada organizacin o emresa como $uera de ella! con susresecti+os ro+eedores " clientes.#un0ue e8iste una clara di$erencia entre KCadena de #1astoK " K5ogsticaK! en la

r2ctica diaria esa di$erenciacin se *a ido erdiendo! or lo 0ue es com6n utilizaram1os t,rminos indistintamente

S. CRM Customer Relationship ManagementEs un roceso 0ue ermite:Z -eorientar las estrategias centradas en el roducto! *acia el cliente.Z Incrementar el conocimiento del cliente.Z Ma8imizar la in$ormacin del cliente.Z Construir relaciones renta1les " duraderas.

Etaas: Identi$icar Di$erenciar Interactuar 7ersonalizar

S. TRANS%ERENCIA ELECTRNICA DE IN%ORMACIN 0EDI


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Es un intercam1io de documentos comerciales estructurados! desde una alicacin deuna comutadora a otra! mediante mensa3es estructurados " estandarizadosinternacionalmente! rocesados autom2ticamente con un mnimo de inter+encin*umana.[ Calidad en la in$ormacin

[ Incremento en la roducti+idad de la mano de o1ra[ Disoni1ilidad inmediata de la in$ormacin[ 7rea+iso de la llegada de edidos

SS.. ERC: E%%ICIENT CONSUMER RESPONSE-esuesta E$iciente al consumidor. Es un con3unto de estrategias destinadas a eliminarde la cadena de suministros a0uellas acti+idades 0ue no a4aden +alor al consumidor!inclu"endo mecanismos de actuacin concertada entre $a1ricantes! distri1uidores "detallistas.

En resumen! los actores de la red! se onen de acuerdo en eliminar costos inncesarios dela cadena de suministros con una $iloso$a ganar ganar " con una orientacin *acia lame3or " mas r2ida satis$accin del consumidor

ST. . /IX /IGM# ? >#CI# =N N=E 7#-#DIGM# EN GE/(INSI Si/!aes una metodologa de mejora de procesos! centrada en la reduccin de la+aria1ilidad de los mismos! consiguiendo reducir o eliminar los d#7#ctoso $allas en laentrega de un roducto o ser+icio al cliente. 5a meta de U /igma es llegar a un m28imode S!T defectosor milln de e+entos u oortunidades 9D7M! entendi,ndosecomo defectocual0uier e+ento en 0ue un roducto o ser+icio no logra cumlir losre0uerimientos del cliente.

/IX sigma utiliza *erramientas estadsticas ara la caracterizacin " el estudio de losrocesos! de a* el nom1re de la *erramienta! "a 0ue sigma reresenta tradicionalmentela +aria1ilidad en un roceso " el o13eti+o de la metodologa seis sigma es reducir ,stade modo 0ue mi roceso se encuentre siemre dentro de los lmites esta1lecidos or losre0uerimientos del cliente.O6t#'#& $F* d#7#ctosen un milln de oortunidades es una meta 1astante am1iciosa

ero logra1le. /e uede clasi$icar la e$iciencia de un roceso en 1ase a su ni+el desigma:Z sigma \ UH.HHH D7M \ U.BY de e$icienciaZ sigma \ SH.HHH D7M \ .TY de e$iciencia

Z S sigma \ UU.HH D7M \ .BSY de e$icienciaZ T sigma \ U.H D7M \ .TY de e$icienciaZ sigma \ SH D7M \ .TY de e$icienciaZ U sigma \ S!T D7M \ .UUY de e$iciencia7or e3. si tengo un roceso ara $a1ricar e3es 0ue tienen 0ue tener un di2metro de ]R? mm ara 0ue sean 1uenos ara mi cliente! si mi roceso tiene una e$iciencia de Ssigma! de cada milln de e3es 0ue $a1ri0ue! UUHH tendr2n un di2metro in$erior a T osuerior a Umm! mientras 0ue si mi roceso tiene una e$iciencia de U sigma! or cadamilln de e3es 0ue $a1ri0ue! tan solo S!T tendr2n un di2metro in$erior a T o suerior aUmm.Dentro de los 1ene$icios 0ue se o1tienen del /eis /igma est2n: me3ora de

larenta1ilidad" laroducti+idad.=na di$erencia imortante con relacin a otrasmetodologas es la orientacin al cliente.
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/parassiglefco.htmhttp://es.wikipedia.org/wiki/DPMOhttp://es.wikipedia.org/wiki/Seis_Sigma#cite_note-proscons-0%23cite_note-proscons-0http://es.wikipedia.org/wiki/Rentabilidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Productividadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Productividadhttp://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/parassiglefco.htmhttp://es.wikipedia.org/wiki/DPMOhttp://es.wikipedia.org/wiki/Seis_Sigma#cite_note-proscons-0%23cite_note-proscons-0http://es.wikipedia.org/wiki/Rentabilidadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Productividad


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$8. DMAIC:Definir, Medir, Analizar, Implantar, Controlar.>erramienta de la metodologa /i8 /igma! en$ocada en la me3ora incremental de

rocesos e8istentes.5a *erramienta es una estrategia de calidad 1asada en estadstica! 0ue da muc*aimortancia a la recoleccin de in$ormacin " a la +eracidad de los datos como 1ase de

una me3ora.Cada aso en la metodologa se en$oca en o1tener los me3ores resultados osi1les araminimizar la osi1ilidad de error.PasosD#7i'i&:/e re$iere a de$inir los re0uerimientos del cliente " entender los rocesosimortantes a$ectados. Estos re0uerimientos del cliente se denominan CTQs9or sussiglas en ingl,s: Critical to Quality. Este aso se encarga de de$inir 0ui,n es el cliente!as como sus re0uerimientos " e8ectati+as. #dem2s se determina el alcance del

ro"ecto: las $ronteras 0ue delimitar2n el inicio " $inal del roceso 0ue se 1uscame3orar. En esta etaa se ela1ora un maa del $lu3o del roceso.

M#di&:El o13eti+o de esta etaa es medir el deseme4o actual del roceso 0ue se 1uscame3orar. /e utilizan los C(Ls ara determinar los indicadores " tios de de$ectos 0ue seutilizar2n durante el ro"ecto. 7osteriormente! se dise4a el lan de recoleccin de datos" se identi$ican las $uentes de los mismos! se lle+a a ca1o la recoleccin de las distintas$uentes. 7or 6ltimo! se comaran los resultados actuales con los re0uerimientos delcliente ara determinar la magnitud de la me3ora re0uerida.

A'a4i@a&:En esta etaa se lle+a a ca1o el an2lisis de la in$ormacin recolectada aradeterminar las causas raz de los de$ectos " oortunidades de me3ora. 7osteriormente setamizan las oortunidades de me3ora! de acuerdo a su imortancia ara el cliente " seidenti$ican " +alidan sus causas de +ariacin.

I!"4a'ta&:/e dise4an soluciones 0ue ata0uen el ro1lema raz " lle+e los resultados*acia las e8ectati+as del cliente. (am1i,n se desarrolla el lan de imlementacin.

Co't&o4a&:(ras +alidar 0ue las soluciones $uncionan! es necesario imlementarcontroles 0ue aseguren 0ue el roceso se mantendr2 en su nue+o rum1o. 7ara re+enir0ue la solucin sea temoral! se documenta el nue+o roceso " su lan de monitoreo.

SU. DE/#--55 -G#NIO#CIN#5: D

El D se *a constituido en el instrumento or e8celencia ara el cam1io en 1usca dellogro de una ma"or e$iciencia organizacional! condicin indisensa1le en el mundoactual! caracterizado or la intensa cometencia a ni+el nacional e internacional. Enestos tiemos cam1iantes en 0ue los +alores e+olucionan r2idamente " los recursos se+uel+en escasos! cada +ez es m2s necesario comrender a0uello 0ue in$lu"e so1re elrendimiento de los indi+iduos en el tra1a3o. arios in+estigadores! desde rinciios delsiglo XIX! *an uesto en e+idencia el ael de los comonentes $sicos " sociales so1reel comortamiento *umano.

SB. (E-^# DE -E/(-ICCINE/ 9(C ? (>E-W F CN/(-#IN(/

5a (eora de las restricciones $ue descrita or rimera +ez or Eli Goldratt al rinciiode los H " desde entonces *a sido amliamente utilizada en la industria. Es un con3unto
http://es.wikipedia.org/wiki/Six_Sigmahttp://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/desorgsug.htmhttp://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/tociem.htmhttp://es.wikipedia.org/wiki/Six_Sigmahttp://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/desorgsug.htmhttp://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/tociem.htm


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de rocesos de ensamiento 0ue utiliza la lgica de la causa " e$ecto ara entender lo0ue sucede " as encontrar maneras de me3orar. Est2 1asada en el simle *ec*o de 0uelos rocesos multitarea! de cual0uier 2m1ito! solo se mue+en a la +elocidad del asom2s lento. 5a manera de acelerar el roceso es utilizar un catalizador es el aso m2slento " lograr 0ue tra1a3e *asta el lmite de su caacidad ara acelerar el roceso

comleto. 5a teora en$atiza la dilucidad! los *allazgos " ao"os del rincial $actorlimitante. En la descricin de esta teora estos $actores limitantes se denominanrestricciones o Kcuellos de 1otellaK.

S. -G#NIO#CINE/ L=E #7-ENDEN

/e llamen como se llamen! organizaciones inteligentes! inno+ati+as! +i+as! adatati+as!trans$ormati+as! las emresas conscientes de su resente " reocuadas or su $uturointentan arender ara resonder r2idamente a los cam1ios e8ternos " ara ensar en el

$uturo de $orma m2s imaginati+a. W sin em1argo! la ma"ora de las iniciati+as dearendiza3e " de cam1io $racasan. # comienzos de los a4os H! estudios realizados or#rt*ur D. 5ittle " MacAinse" demostraron 0ue de los cientos de iniciati+a de ;Gestinde la Calidad (otal

rocesos< no *a tenido muc*o m2s ,8ito. El eminente ro$esor Jo*n Aotter u1licen la >ar+ard usiness -e+ie' de marzo?a1ril de 0ue de un estudio de cien

rocesos de cam1io iniciados or los rimeros e3ecuti+os! m2s de la mitad no as delos rimeros asos.

S. . E5 EM7&E-MEN(: EM7DE-#MIEN(

>o" se cuenta con el Emo'erment en donde los 1ene$icios timos de la tecnologa dela in$ormacin son alcanzados. 5os miem1ros! e0uios de tra1a3o " la organizacin!tendr2n comleto acceso " uso de in$ormacin crtica! oseer2n la tecnologa!resonsa1ilidades " autoridad ara utilizar la in$ormacin " lle+ar a ca1o el negocio dela organizacin.

Emo'erment \ delegacin e$ecti+a.

TH. GESTIN POR PROCESOS5as emresas " organizacionesson tan e$icientes como lo son sus rocesos! la ma"ora

de estas 0ue *an tomadoconcienciade lo anteriormente lanteado *an reaccionado antela ine$iciencia 0ue reresenta las organizaciones deartamentales! con sus nic*osdeoder" su inercia e8cesi+a ante los cam1ios! otenciando elconcetodelroceso!con un $oco com6n " tra1a3ando con una +isin de o13eti+oen elcliente.5a Gestin or 7rocesos uede ser concetualizada como la $orma de gestionar todalaorganizacin1as2ndose en los 7rocesos! siendo de$inidos estos como una secuencia deacti+idades orientadas a generar un +alora4adido so1re una entrada ara conseguir unresultado! " una salida 0ue a su +ez satis$aga los re0uerimientos del cliente.El en$o0ue or roceso se $undamenta en:Z 5a estructuracin de la organizacinso1re la 1ase de rocesos orientados aclientesZ El cam1iode la estructuraorganizati+a de 3er2r0uica a lana

Z 5os deartamentos $uncionales ierden su razn de ser " e8isten gruosmultidiscilinarios tra1a3ando so1re el roceso
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/69/orgqueaprende.htmhttp://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/63/empo.htmhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/estacon/estacon.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/estacon/estacon.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/foucuno/foucuno.shtml#CONCEPhttp://www.monografias.com/trabajos12/foucuno/foucuno.shtml#CONCEPhttp://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtmlhttp://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/69/orgqueaprende.htmhttp://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/63/empo.htmhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/estacon/estacon.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/foucuno/foucuno.shtml#CONCEPhttp://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTROhttp://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtml


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Z 5os directi+os de3an de actuar como suer+isores " se comortan como aocadoresZ 5os emleados se concentran mas en las necesidades de sus clientes " menos en losest2ndares esta1lecidos or su 3e$e.Z =tilizacin de tecnologaara eliminar acti+idades 0ue no a4adan +alorT.GERENCIA BASADA EN VALORES

;Muc*as coma4as en todo el mundo creen tener una resonsa1ilidad moral antero1lemas como el de la o1reza " el am1iente! ero ocas se *an dado cuenta 0ue susuer+i+encia deende de sus resuestas a estos ro1lemas. 7ara onerlo simle! lasemresas no tienen $uturo si la (ierra no lo tiene

Para Modulo Modelos de Direccion

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