PLAN DE NEGOCIOS PLANIFICACIN Y COMERCIALIZACIN DE LA TARA TAXANDINA TRADING

GOPA GTZ.Elaborado por : Jos Carlos Schiaffino.Cajamarca 2004

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INDICE TAXANDINA TRADING CENTRO DE SERVICIOS PARA EL ACOPIO, PROCESAMIENTO, PLANIFICACIN Y COMERCIALIZACIN DE TARA. INTRODUCCION _______________________________________________________ 5 RESUMEN EJECUTIVO _________________________________________________ 6 CAPITULO I CAPITULO II : IDEA DEL PROYECTO ___________________________________ 7 : ANALISIS DE LA OFERTA _______________________________ 8

CAPITULO III : ESTIMACION DE LA DEMANDA ________________________ 12 3.1 METODOLOGIA UTILIZADA ___________________________________ 12 3.2 ESTIMACIN DE LA DEMANDA DE LA EMPRESA TAXANDINA TRADING. _______________________________________________________ 12 CAPITULO IV : ANALISIS DEL ENTORNO _______________________________ 16 4.1 MACROAMBIENTE ______________________________________________ 4.1.1 ASPECTO ECONOMICO: ______________________________________ 4.1.2 ASPECTO PROPIETARIO: _____________________________________ 4.1.3 ASPECTO TECNOLOGICO: ___________________________________ 4.1.4 ASPECTO LEGAL: ____________________________________________ 4.1.5 ASPECTO GEOGRAFICO _____________________________________ 4.2 MICROAMBIENTE _______________________________________________ 4.2.1 PODER DE LOS COMPRADORES ______________________________ 4.2.2 PODER DE LOS PROVEEDORES _______________________________ 4.2.3 COMPETENCIA ______________________________________________ 4.2.4 AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES ______________________ 4.2.5 SUSTITUTOS _________________________________________________ 5.2 5.3 16 16 17 17 17 24 25 25 25 26 29 29

CAPITULO V : PLANEAMIENTO ESTRATEGICO _________________________ 30 OBJETIVOS ESTRATGICOS __________________________________ 36 FACTORES CLAVE DE XITO _________________________________ 37

5.5 ESTRATEGIA GENERICA ________________________________________ 37 5.6 VENTAJA COMPARATIVA _______________________________________ 39 5.7 VENTAJA COMPETITIVA ________________________________________ 39 5.8 ALIANZAS ESTRATEGICAS Y SU VALOR PARA EL CENTRO ________ 40 CAPITULO VI : PLAN DE MERCADOTECNIA. ____________________________ 41 6.1 MERCADO META ________________________________________________ 41 6.2 MERCADO OBJETIVO ___________________________________________ 41 6.3 OBJETIVOS DE MARKETING _____________________________________ 41

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6.4

POLITICAS DE MARKETING __________________________________ 42 42 42 43 43 43 44 44 46 47 47

6.5 ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA ______________________________ 6.4.1 ESTRATEGIA DE SEGMENTACIN ____________________________ 6.4.2 ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO _________________________ 6.4.3 ESTRATEGIA COMPETITIVA _________________________________ 6.4.4 ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO ______________________________ 6.6 MEZCLA DE MERCADOTECNIA __________________________________ 6.6.1 PRODUCTO ______________________________________________ 6.6.2 PRECIO __________________________________________________ 6.6.3 PROMOCION _____________________________________________ 6.6.4 PLAZA ___________________________________________________

CAPITULO VII: PLAN DE OPERACIONES _____________________________ 48 7.1 COMPETENCIA DISTINTIVA ________________________________________ 48 7.2 OBJETIVOS DE OPERACIONES ___________________________________ 7.2.1 ENTREGA ___________________________________________________ 7.2.2 COSTOS _____________________________________________________ 7.2.3 CALIDAD ____________________________________________________ 7.2.4 FLEXIBILIDAD_______________________________________________ 7.4 ESTRATEGIA DE OPERACIONES _________________________________ 7.4.1 ESTRATEGIA DE CALIDAD ___________________________________ 7.4.2 ESTRATEGIA DE PRODUCTO _________________________________ 7.4.5 ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS _______________________ 7.4.5 ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS _______________________ 7.4.6 MATRIZ ESTRATEGICA ______________________________________ 7.5 7.7 8.1 48 48 48 49 49 51 51 52 56 57 57

7.3 INDICADORES __________________________________________________ 49

POLITICAS DE OPERACIONES __________________________________ 58 DISENO DE PROCESOS _________________________________________ 60 OBJETIVOS ___________________________________________________ 62

7.6 DISENO DE PRODUCTO __________________________________________ 59 CAPITULO VIII : ORGANIZACION Y RECURSOS HUMANOS_______________ 62 8.2 ESTRATEGIAS DE ORGANIZACIN _______________________________ 63 8.3 TIPO DE SOCIEDAD _____________________________________________ 64 8.4 DEFINICION DE FUNCIONES Y PERFILES. _______________________ 8.4.1 DISEO DE PUESTOS _____________________________________ 8.4.2 PROCESO DE CONTRATACIN. _______________________________ 8.4.3 DESARROLLO DEL PERSONAL ____________________________ Elaboracin Propia _________________________________________________ 8.4.4 EVALUACION DE DESEMPEO _______________________________ 8.4.5 POLITICA SALARIAL_________________________________________ 68 68 68 69 69 69 69

CAPITULO IX : CONTABILIDAD Y FINANZAS ____________________________ 70

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9.1 OBJETIVOS _____________________________________________________ 70 9.2 POLITICAS DE CONTABILIDAD Y FINANZAS ______________________ 70 9.3 SUPUESTOS _____________________________________________________ 70 9.4 CALCULO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO ___________________________ 71 9.5 EVALUACION FINANCIERA Y SENSIBILIDAD _____________________ 72 9.6 METODOLOGIA PARA HALLAR LA TASA DE DESCUENTO _________ 73 9.6 METODOLOGIA PARA HALLAR LA TASA DE DESCUENTO _________ 74 CONCLUSIONES ______________________________________________________ 75 RECOMENDACIONES _________________________________________________ 76

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INTRODUCCION El objetivo de este proyecto es hacer una propuesta en torno al rol de la gestin en la consolidacin y desarrollo de la empresa TAXANDINA TRADING. El primer problema que se enfrent durante la elaboracin de este proyecto fue la insuficiencia de modelos conceptuales existentes para dar cuenta de la APP1 y su vinculacin con la empresa privada. El segundo problema que se enfrent fue la posicin reactiva de A.C Tierra para la elaboracin de este proyecto. Sin embargo, actualmente se est cambiando esta posicin mediante la preparacin de una nueva estructura legal y societaria que permitir hacer todos los cambios que se plantean en este proyecto. El tercer problema que se enfrent fue la predominante desorganizacin en el mercado de acopio de Tara. Siendo un mercado informal, fluctuante, no planificado. Sin embargo, es importante mencionar que recientemente se ha comenzado a formar asociaciones de productores de Tara, tanto en San Marcos como en Cajabamba. En la medida que se fortalezcan este tipo de asociaciones se podr tener mejores socios comerciales para la empresa TAXANDINA TRADING. Pues agricultores sin organizacin no podrn insertarse adecuadamente en la comercializacin de la Tara. Siendo este punto uno de los ms importantes para el acopio, procesamiento y comercializacin exitosa de la Tara para la empresa. El factor clave de xito para la empresa TAXANDINA TRADING es tener control sobre la materia prima en cantidades suficientes para ser el principal acopiador, procesador, y en el futuro, exportador de productos derivados de la Tara en el pas. Finalmente, es importante mencionar que la nica alternativa que permitir a los agricultores superar las grandes limitantes que traban su desarrollo, es la creacin de organizaciones empresariales que los agrupen, mejorando sus economas de escala, reduciendo sus costos de transaccin y , principalmente, los enmarque con un enfoque de mercado. Slo en estos trminos es realista plantear que puedan convertirse en un socio estratgico para la empresa TAXANDINA TRADING y con ello, lograr mejoras en su calidad de vida.

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Asociacin de pequeos productores.

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RESUMEN EJECUTIVO El presente plan de negocios analiza la factibilidad de acopiar, procesar y exportar, principalmente, polvo de Tara a empresas importadoras que utilizan este producto como un insumo industrial en el mercado europeo y americano. Este proyecto surge a partir del estudio de mercado realizado en los primeros meses del ao 20042.En el que se demuestra la oportunidad para posicionar este producto en el mercado internacional como un insumo industrial de alta calidad y precio competitivo. Adems, se demuestra la oportunidad de vincular a asociaciones de agricultores en una cadena de exportacin con alta probabilidad de posicionamiento en el mercado y perspectivas de crecimiento a futuro. Para el desarrollo de esta nueva empresa se tendr a un socio estratgico que servir de base para la estructura organizativa y econmica de la empresa TAXANDINA TRADING. Este socio ser A.C Tierra. Esta asociacin present grandes dificultades para su desarrollo econmico desde su etapa inicial, pero a la vez, presenta grandes oportunidades para establecer una nueva empresa que aproveche todo su conocimiento en el manejo y siembra de la Tara y , principalmente, su fuerza y presencia en el campo y el acopio. El monto acopiado, en el escenario esperado, es de 1032 TM de vaina de Tara3 . Este monto es, aproximadamente, el doble de lo que acopi A.C Tierra en el ao 2003. Y si se toma en cuenta que la empresa TAXANDINA TRADING contar con capital de trabajo para la compra al contado de materia prima y con una gerencia eficiente, el monto objetivo por acopiar es muy probable. El espritu de la empresa TAXANDINA TRADING se encuentra dentro de dos paradigmas tradicionales de organizacin y de empresa. Pues es una mezcla entre empresa netamente privada y capitalista con fines de lucro y una empresa social creada por agricultores con fines de mejorar su situacin econmica. De esta forma, la gerencia y los socios de esta nueva empresa tendrn que desarrollar estrategias y mtodos que se adapten a esta nueva organizacin. Por ello, la empresa TAXANDINA TRADING podr convertirse en una empresa rentable y econmicamente viable que genere desarrollo sostenible para las asociaciones de agricultores. El anlisis financiero de la empresa TAXANDINA TRADING presenta resultados econmicos positivos que sostienen el desarrollo de la empresa en el mercado internacional. El VAN calculado para la empresa fue de S/ 1,195,748, con una TIR de 32% y una tasa de B/C de 2.15. La tasa de descuento aplicada para hallar el Valor Actual Neto de la empresa es de 15%. Siendo un promedio ponderado entre el COK del inversionista de 25% y un COK para A.C Tierra de 10%. Finalmente, el monto de inversin pedido para el inversionista es de 360,000 soles y el monto de inversin de A.C Tierra ( en activos corrientes y no corrientes) es de 685, 113 Soles.2 3

Estudio de Mercado de la Tara. GOPA.GTZ. Jos Carlos Schiaffino. 2004. Este monto de Tara en vaina significa 577 TM de Tara en polvo y 288 TM de semilla de Tara.

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CAPITULO I

: IDEA DEL PROYECTO

La idea del proyecto consiste en la creacin de la empresa TAXANDINA TRADING, dedicada, principalmente, al acopio, procesamiento y comercializacin de Tara. El centro de accin y acopio ser en el corredor econmico San MarcosCajabamba en Cajamarca4. Esta empresa privada estar conformada por cuatro tipos de socios : Asociacin de agricultores (proveedora de materia prima), Empresa privada (con capacidad financiera y gerencial ), La Asociacin Civil Tierra ( con experiencia en el acopio y procesamiento de Tara) y una ONG (que vele por una adecuada y eficiente relacin entre las partes). Los socios estaran conformados por las siguientes instituciones: Asociacin de productores de Tara de San Marcos y Asociacin de productores de Tara Cajabamba, A.C Tierra , AGROSERVIS y la ONG CUENCAS. La idea del proyecto surge a partir de la alta volatilidad y fluctuacin de los precios en la oferta de Tara5, la dispersin de la oferta de vaina y limitado acceso a volmenes de exportacin en forma sostenida. Factores que limitan y dificultan la comercializacin y el posicionamiento de la Tara en el mercado internacional. Esta situacin genera inestabilidad en la proyeccin de contratos a futuro y compromisos de largo y mediano plazo para muchas empresas exportadoras con sus clientes en el mercado exterior. Por ello, la organizacin planteada debe ser un centro de acopio, de informacin, de procesamiento, de comercializacin, de toma de decisiones estratgicas y en el corto plazo de exportacin. La empresa TAXANDINA TRADING tendr las siguientes funciones y servicios: a) Asesoramiento Tcnico: La empresa brindar asesoramiento en el manejo y cultivo eficiente de Tara. Para ello, se realizarn alianzas estratgicas con una ONG dedicada al asesoramiento tcnico . b) Acopio de Tara en vaina: La empresa disear estrategias para lograr una red de acopio que garantice viabilidad y sostenibilidad en el tiempo. c) Procesamiento de Tara : La empresa tendr como objetivo principal generar valor a travs del procesamiento de la Tara. Para ello se producir goma de Tara y se mejorar la calidad en la produccin de polvo. d) Comercializacin de Tara: La empresa disenar estrategias para lograr una excelente comercializacin. Para ello se cumplirn los requisitos de : entregas, abastecimiento, stocks de seguridad y formalidad. e) Planificacin de la oferta y el mercado: El objetivo es que el pice estratgico de la empresa tenga la capacidad de planificar el acopio, el proceso y el mercado con una visin empresarial y estratgica.4 5

Las zonas de captacin pueden ser otros distritos circundantes a este corredor. El precio de un Quintal de Tara (46 Kilos ) en San Marcos es de 60 soles. 14/4/2004. En el ao 2001 se lleg a pagar hasta 120 soles por Quintal.

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CAPITULO II

: ANALISIS DE LA OFERTA6

En el corredor San Marcos Cajabamba se estima que hubo una produccin de 3440 TM de Tara en Vaina en el periodo Enero 2003-Enero 2004. Aproximadamente la produccin de San Marcos corresponde a 1440 TM y para Cajabamba 2000 TM. Se estima que del total de familias que trabajan con la Tara en vaina en este corredor, el 90% corresponde a recolectores y el 10% a familias que cultivan la Tara con un grado de manejo tcnico.

Produccin Tara en el Sub Corredor San Marcos - CajabambaZona Alta* # Productores Produccin QQ Produccin TM 2,178 7,405 370 Zona Media 3,234 38,808 1,940 Zona Baja 1,189 22,591 1,130 3,440

Total

*ZA: 2000 a 2300 m.s.n.m, ZM: 1650 a 2000 m.s.n.m, ZB: 1300 a 1650 m.

A continuacin se presenta un anlisis que muestra las caractersticas generales de cada actor dentro de la estructura comercial de la cadena productiva de la Tara El primer grupo son los productores: RECOLECTORES: Son agricultores que slo recogen la Tara y en algunos casos, pueden limpiarlas de plantas parsitas. Una parte de este grupo desconoce el manejo tcnico. Varias instituciones de asistencia tcnica estn interesadas en trabajar con ellos pero su no organizacin dificulta o impide el trabajo. PRODUCTORES QUE MANEJAN SUS PLANTAS: Son agricultores que han identificado a la Tara como un cultivo rentable y reconocen la importancia de invertir y manejar sus plantas eficientemente7. Estn muy organizados y reciben asistencia tcnica. Por ende, obtienen mejores rendimientos en sus plantas que los recolectores. El segundo grupo son los acopiadores: ACOPIADORES LOCALES: Son los acopiadores que se encuentran ms cerca al productor o que buscan al agricultor en su vivienda. Suelen trabajar con su propio capital de trabajo y sus volmenes de compra son de 30 a 50 Qn/Semana. Suelen ganar de 1 a 2 soles/Qn comercializado. Todo lo acopiado se lo venden al acopiador intermediario.6 7

Fuente: Anlisis de la Cadena Productiva de la Tara. CARE, SNV, GTZ, MINAG.2004. Realizan un adecuado manejo en la cosecha y post-cosecha.

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ACOPIADORES INTERMEDIARIOS: Son grandes acopiadores que principalmente se abastecen de acopiadores locales. Su capacidad es de 300 a 500 Qn/Semana8. Tienen relaciones directas con las empresas exportadoras9. Cuentan con capital de trabajo propio. Tienen acceso directo a servicios financieros y de logstica. Pueden ganar de 5 a 10 soles/Qn comercializado. Los costos operativos de los intermediarios son de 10 soles por quintal. Se distribuye por quintal de la siguiente forma : Flete a lima (4 a 6 soles), INRENA (1.71 soles), Sunat (1 sol), Taqueado (1 sol). El cuadro a continuacin muestra la estratificacin de productores en el corredor San Marcos Cajabamba. Es importante tener una idea clara de la diferencia que existe en los mismos agricultores para aplicar estrategias en los mismos. La principal actividad para los agricultores es la siembra de Papa (60%), comercializacin de Tara (28% )y siembra de maz y frejol (10%).Estratificacin de los agricultores en el corredor San Marcos - Cajabamba. Clase Alta Clase Media Clase BajaPoseen ms de 10 ha de tierra. Tienen ms de 20 cabezas de ganado Se dedican a los negocios Significan el 8% de la poblacin. Poseen entre 2 a 9 ha de tierra. Tiene entre 3 a 5 cabezas de ganado. Pequenos o medianos negociantes. Significan el 64% de la poblacin. Poseen menos de 1 ha de tierra. No posee ganado. Crian animales menores. Pertenecen al 28% la poblacin.

Gasto mensual alimentacin: 400 Soles Gasto mensual alimentacin: 200 Soles. Gastos mensuales en comida: 100 soles.Fuente: Anlisis de la cadena productiva de la Tara. Elaboracin Propia.

PROBLEMAS IDENTIFICADOS EN EL CORREDOR SAN MARCOS CAJABAMBA: a) Produccin: El ataque de plagas y enfermedades10, Invasin de plantas parsitas11, escaso manejo tcnico de plantas, sequas. b) Cosecha: Falta de manejo tcnico que malogra la planta, Plantas de tata estn muy distantes que hace ineficiente la cosecha. c) Comercializacin: Informalidad en el mercado y poca informacin por lo que el acopiador fija el precio, Desorganizacin en el sistema de medidas12, Acopiadores compran Tara verde y lo mezclan con Tara seca.

8 Suelen tener dos envos semanales. 9 No trabajan necesariamente con una 10

sola empresa exportadora. Tienen cartera de clientes. Como por ejemplo: Lorito, Pulgn mielero, hormigas y gusano. 11 Como por ejemplo: Achupallas, Lquenes, Shapras, Salvajinas. 12 Se vende en libras, kilos, almudes, arrobas, quintales.

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ANLISIS FODA PARA EL CORREDOR SAN MARCOS CAJABAMBA FORTALEZAS La cadena San Marcos Cajabamba es la segunda, en cuanto a nivel de produccin de Tara en Cajamarca (3,440 TM para el periodo Ener-2003 hasta Enero-2004). Lo que genera un mayor poder de organizacin para un centro de acopio y un punto estratgico para una empresa transformadora. Existe un alto inters por parte de los agricultores para agruparse y formar alianzas para mejorar su nivel de comercializacin13. Asistencia tcnica de organizaciones de cooperacin internacional y Ongs que promueven el desarrollo econmico y tcnico de la Tara14. El Molino San Marcos es una organizacin que promueve el cultivo de Tara y genera el desarrollo econmico. Alta rentabilidad en el cultivo y siembra de este producto15. Existe una cadena comercial de acopio y venta de Tara ya establecida que dinamizara el aumento del comercio.

OPORTUNIDAD Disposicin del productor a cultivar la Tara con otro tipo de productos con el objetivo de diversificar su produccin e ingresos. Hay un alto grado de inters por parte de diversas instituciones en apoyar el desarrollo de la cadena productiva de la Tara. El 90% de los agricultores son recolectores. Este grupo conoce el negocio de la Tara y sabe que es un cultivo rentable. Lo que genera una oportunidad para aumentar la produccin16. Para los agricultores, el cultivo de la Tara significa un mercado peridico y con un alto grado de certeza en la venta de producto17. Existencia de una insuficiente organizacin de los agricultores. Por ello, tienen poco poder de negociacin con el mercado. Insuficiente presencia de instituciones que brinden asesoramiento tcnico en el manejo de la Tara. Existe aproximadamente un 50% de agricultores que carecen completamente de asistencia tcnica.

DEBILIDADES

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En San Marcos existe una asociacin de productores de Tara. En Cajabamba de igual forma. A.C Tierra, GOPA, CARE, IDEAS. 15 El precio de compra de la vaina es de 60 soles/qq. Ver anexo 1. 16 Ver anexo 2. Cuadro de zonas de acopio. 17 Mercado de compra de vaina cada semana, cada 15 das y mensual.

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Existe mucha informalidad en el mercado de compra de vaina. En algunos casos, se ha comprobado robo en el peso a los agricultores18, a travs de balanzas manipuladas o la existencia de amenazas por parte de acopiadores a agricultores para que no vendan la vaina a la competencia. Del mismo modo, existe poca claridad en la comercializacin de la vaina de Tara entre los PAIE19.

AMENAZAS La informalidad en el mercado de abastecimiento de la vaina de tara, origina que no se pueda proyectar el precio internacional ni el precio de compra de la vaina en el mercado. Lo que generara un impedimento para el desarrollo comercial de la Tara en el mercado internacional. La falta de intervencin clara del ministerio de agricultura en el tema de desarrollo de una poltica agroforestal. Esto podra generar dificultades en el futuro respecto al manejo y desarrollo del cultivo.

VENTAJAS COMPARATIVAS El corredor San Marcos Cajabamba ofrece la segunda mayor oferta de Tara en vaina. Esto conlleva a que los acopiadores u organizaciones acopiadoras tengan un mayor poder de negociacin con las empresas exportadoras20. Debido a la presencia y trabajo directo de A.C Tierra en el cultivo, manejo, promocin y acopio de tara, existe plantas con mejores niveles de productividad que en otras zonas. Adems, A.C Tierra ha desarrollado un sistema de asistencia tcnica que ha mejorado la calidad de la Tara de esta zona. Existe organizaciones que proveen de informacin, asesoramiento tcnico y cooperacin para impulsar el desarrollo de la Tara en esta zona. ( A.C Tierra, GOPA-GTZ, Centro IDEAS y Cuencas).

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El robo en el peso es sistemtico de parte de los intermediarios. Sobre todo si se toma en cuenta el hecho que los productores traen su producto por unidad bien pesadito, es decir pesando mas de lo que corresponde a la cantidad que se les pesa. Cadena de comercializacin entre el productor, acopiador, intermediario y exportador. 3677 TM de Tara en Vaina en el periodo Enero 2003-Enero 2004.

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CAPITULO III : ESTIMACION DE LA DEMANDA 3.1 METODOLOGIA UTILIZADA La metodologa utilizada para la estimacin de la demanda para la empresa TAXANDINA TRADING se hizo a partir de tres criterios. Estos criterios fueron elegidos debido a que son las variables que ms influyen en la elaboracin de este proyecto. El modelo para estimar la demanda fue desarrollado tomando en cuenta los siguientes puntos: 1) Entrevistas en profundidad a empresas exportadoras: Estas empresas tienen una fuerte relacin con empresas importadoras en el mercado exterior. Por ello, es importante identificar sus principales problemas y cuellos de botella. El problema ms importante fue el variable y poco confiable suministro de Tara en polvo. Pues en muchos casos, estas empresas manifestaron haber perdido clientes y potenciales clientes en el mercado externo por no contar con la oferta suficiente a precios competitivos. 2) El factor limitante para estimar la demanda del TAXANDINA TRADING es la oferta de materia prima. Por ello, para estimar la demanda del TAXANDINA TRADING; se calcular cules son las posibles zonas de acopio en las distintas zonas del Corredor San Marcos Cajabamba. 3) El tercer criterio tomado en cuenta para estimar la demanda del TAXANDINA TRADING es la demanda y sus caractersticas en el ao 2003 de la A.C Tierra. 3.2 ESTIMACIN DE LA DEMANDA DE LA EMPRESA TAXANDINA TRADING. Para estimar la demanda del TAXANDINA TRADING se analiz la demanda 2003 del molino A.C Tierra y se lleg a las siguientes conclusiones21: Enfocar las ventas en el polvo. La venta de Tara en vaina fue la principal actividad que gener ingresos al molino A.C Tierra22. Esta signific el 62% de las ventas totales del molino. Sin embargo, el precio promedio de compra de la materia prima fue de 79 Soles/QQ y el precio promedio de venta fue de 88 Soles/QQ. Y si se suma solo los costos de fletes unitarios por QQ23 se llegara a la conclusin de que la venta de la Tara en vaina no genera ningn beneficio econmico para el molino A.C Tierra.

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Se realiz un anlisis de la situacin de AC.Tierra que nos muestra lo que debera evitarse. Ver anexo 3. 23 Se estima que los costos por flete por QQ son de aproximadamente de 10 a 11 soles. Fuente: A.C Tierra.22

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Por lo tanto, el TAXANDINA TRADING deber enfocarse en la venta del polvo y en el futuro planificar la venta con mayor valor de la pepa. Segmentar los clientes: En el ao 2003, los 4 clientes principales tuvieron distintos tipos de compra. El cliente ms importante fue R.MUELLE con el 23% del total de las ventas , sin embargo, solo compr Tara en vaina. La segunda empresa fue TARA GUM COMPANY , la cual compr principalmente Tara en polvo ( el 74% del total de la venta a esta empresa). La tercera y cuarta empresa son TRANSFORMADORA AGRCOLA y EXPORTACIONES DE LA SELVA, las que compraron totalmente Tara en vaina. De esta forma, el objetivo es que las ventas se enfoquen a empresas a las que les interese la venta del polvo y dejar de lado a las empresas que solo quieren comprar Tara en Vaina.

Tomando en cuenta el pasado econmico A.C Tierra, se presenta el modelo de estimacin de la demanda para TAXANDINA TRADING , que se elabora y disea a partir de las conclusiones antes mencionadas: En primer lugar, se hall la proporcin de abastecimiento por cada mes, en funcin de lo acopiado por A.C Tierra en el ao 2003. A partir de estos porcentajes por meses, se hizo un ajuste en los meses de Marzo, Abril y Mayo. Pues el objetivo fue desestacionalizar el acopio de Tara. Por ejemplo, en el ao 2003 en los meses de Marzo, Abril y Mayo se acopio casi el 60% de lo acopiado todo el ao. Para evitar esto, se traslada poder de acopio a los meses de Septiembre y Octubre, donde ya se identific posibilidades de acopio y se obtuvieron menores precios de compra de la vaina. En segundo lugar, en el ao 2003 A.C Tierra acopi 505 TM de Tara en Vaina que signific el 14%24 del Total producido por el corredor San Marcos Cajabamba. El objetivo en el ao 2005 es que el Molino A.C Tierra acopie y procese el 50 % del total producido por este corredor. Eso significara que el TAXANDINA TRADING debera acopiar1720 TM para el ao 2005. En tercer lugar, se aplicaran los porcentajes ajustados, anteriormente descritos, para hallar la cantidad de Tara acopiada aproximada en cada mes. A esta cantidad de Tara acopiado se multiplic por el precio de compra por QQ que se obtuvo como dato a partir de informacin del ao 2003. De esta manera se tiene la cantidad de dinero necesaria para la compra de la Tara en vaina por mes durante el ao 200525. Finalmente, al volumen de Tara acopiado se le aplica el porcentaje promedio para la obtencin de polvo, pepa, descarte y fibra. Y se obtienen las cantidades de cada producto por cada mes del ao 2005.

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AC. Tierra acopi 505 TM de vaina y este corredor produjo 3440 TM. Es importante resaltar dos puntos: El molino A.C Tierra ha pagado precios mayores por QQ acopiado y el segundo punto es que la tendencia de los precios de la Tara en vaina es a la baja, debido a la mayor oferta futura , originada por las plantaciones realizadas comercialmente.

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Cuadro de Demanda del TAXANDINA TRADING

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Grfico de la demanda por mes

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CAPITULO IV : ANALISIS DEL ENTORNO 4.1 MACROAMBIENTE

4.1.1 ASPECTO ECONOMICO: El PBI en el Per creci 3.97% en el 2003. Se proyecta que para el 2004 crecer 4.3% en vista de la favorable coyuntura externa, las condiciones internas de estabilidad y las expectativas positivas de los agentes econmicos. El mes de Diciembre 2003 se creci 3.12%. Donde tres importantes sectores reportaron una cada. La pesca cayo en ms del 44%, la produccin agropecuaria bajo 1.19% y la manufactura retrocedi 1.93%. Estos se vieron atenuados por el crecimiento de la construccin (4.21%) y la minera (2.85%) y, principalmente, por la recaudacin de impuestos a las importaciones (7.68%). Debe destacarse la elevada incidencia de los impuestos a la produccin e importacin de bienes y servicios como resultado de la mayor recaudacin fiscal por la ampliacin de la base tributaria y la creacin del ITF26. La produccin agraria fue afectada por la menor produccin de pap (-27.4%) y de caf (-71.04%), mientras que el sector manufacturero se vio afectado por el descenso de la produccin de harina de pescado. El ao 2003 cerr con un supervit acumulado de US$ 710 millones. Las exportaciones sumaron US$893 millones, mayores en US$147 millones a las de diciembre pasado (incremento anual de 20%: tradicionales 24% y no tradicionales 11%). El comportamiento de las exportaciones tradicionales se explica principalmente por las exportaciones mineras (26%) y petrleo y derivados (52%), mientras que las no tradicionales se explican por el incremento de productos textiles (11%) y siderometalrgicos y joyera (32%). Las exportaciones en el 2003 fueron mayores en US$ 1307 millones (17%) con respecto al ao anterior, debido a un aumento de las exportaciones tradicionales en 18% y no tradicionales en 15%. En el caso de las exportaciones tradicionales destacaron las exportaciones de productos mineros con un incremento del 23%. Por su parte el crecimiento de las exportaciones no tradicionales se explica por el comportamiento favorable de la mayora de sectores, particularmente el textil y el agropecuario.

26 Impuesto

a las Transacciones Financieras.

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4.1.2 ASPECTO PROPIETARIO: En el corredor econmico analizado San Marcos Cajabamba, La propiedad de la tierra, en promedio, es de 1 a 5 hectreas. Sin embargo, las familias presentan un mayor inters por la tenencia de tierras para recolectar o sembrar Tara. Debido a que representa un cultivo rentable y que su cultivo puede hacerse en zonas de difcil acceso. Existen de 10 a 40 plantas por familia en la zona urbana y de 100 a 200 plantas por familia en la zona rural27. 4.1.3 ASPECTO TECNOLOGICO: La tecnologa en el Per es muy deficiente con respecto a la tecnologa de la mayora de pases con los que se compite en los mercados internacionales. Es un punto crtico que en el pas, pocas empresas exportadoras puedan invertir en I&D. Es un riesgo, que otros pases realicen investigaciones en materia de ingeniera gentica, descubran algn tipo de sustituto que contenga caractersticas que el mercado de taninos requiera y aprecie. 4.1.4 ASPECTO LEGAL28: En el pas uno de los principales problemas que impiden el desarrollo econmico, va la canalizacin adecuada de inversiones, es la inestabilidad del sistema legal. Esto sucede debido a las constantes modificaciones del sistema legal, lo que impide al sector privado realizar un planeamiento de largo plazo. La ltima reforma tributaria trajo concernientes a los siguientes temas. consigo varias normas modificatorias

Cdigo tributario: Perfeccionamiento del sistema de devolucin de impuestos, establecimiento de nuevas infracciones y sanciones, refuerzo de la autoridad y capacidad de la SUNAT Impuesto a la Renta: Cambio en el sistema de deducciones y en la determinacin de los impuestos por renta presunta. Nivelacin de las tasas de tercera categora. Cambios en la tasa que grava a los dividendos : Ahora es de 4.1%. Impuesto General a las ventas: Modificaciones relacionadas con el sistema de crdito fiscal y las devoluciones. Impuesto a las transacciones financieras: En cuanto a las modificaciones tributarias que afectan al sector agrario, se debe mencionar la prrroga para todo el 2004 de las exoneraciones, contenidas en el apndice de la ley de impuesto general a las ventas.

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Fuente: Anlisis de la Cadena Productiva de la Tara. CARE, SNV, GTZ, MINAG.2004. Ver anexo 4 .Este captulo se complementa en el captulo 8.

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4.1.4 .A) CONSTITUCIN DE LA EMPRESA

EL NOMBRE DE LA EMPRESA El primer paso es ir a Registros Pblicos y realizar una bsqueda del nombre que se le quiere dar a la empresa, porque segn la ley no se le puede dar el nombre de una empresa que ya este constituida con dicha denominacin29, y si no se encuentra registrada, se puede proceder con el registro o, de lo contrario, se puede realizar la reserva del nombre, la cual tiene validez hasta 30 das, en este periodo los fundadores debern realizar los trmites necesarios para la constitucin de la empresa. DEFINICIONES PRELIMINARES Y LA CONSTITUCIN SOCIAL Entre todas las formas societarias que contempla la Ley General de Sociedades, se eligi la Sociedad Annima30 Cerrada31, y el nombre adoptado ser TAXANDINA TRADING , dado que es la que ms se ajusta a los intereses y caractersticas de los fundadores32. Esta se distingue principalmente por imponer, en defecto de pacto social en contrario, el derecho de adquisicin preferente de acciones, o simplemente derecho de preferencia; facultar la prescindencia de directorio y la formacin de la voluntad societaria mediante juntas no presnciales. En cuanto al aporte de capital, de acuerdo con la Ley General de Sociedades puede hacerse en numerario (aporte dinerario) o en especie (aporte de bienes, derechos y acciones), en este caso sera una combinacin de aportes. Como primer paso, el aporte de capital ser depositado en una cuenta que este a nombre de la sociedad en constitucin. Luego se deber suscribir una Minuta de Constitucin33 autorizada por un abogado colegiado. Esta incluye el pacto social y el estatuto de la empresa. Asimismo se debern adjuntar los vouchers o recibos que garanticen los depsitos en el banco y / o declaracin jurada de la entrega de bienes a la sociedad. Posteriormente, la minuta, deber ser llevada a un Notario para su elevacin a escritura pblica.29

Ley General de Sociedades N 26887. Libro Primero, Artculo 9: Denominacin o Razn Social: No se puede adoptar una denominacin completa o abreviada o una razn social igual o semejante a la de otra sociedad preexistente, salvo cuando se demuestre legitimidad para ello. Esta prohibicin no tiene en cuenta la forma social. En los Registros Pblicos, rige el principio de prioridad en la inscripcin registral. Por efecto de ste, el primero en solicitar el registro de un nombre o denominacin comercial es preferido a los posteriores 30 Esta se divide en Simple, Abierta o Cerrada 31 Ley General de Sociedades N 26887. Seccin stima: Formas especiales de la Sociedad Annima. Ttulo I: Sociedad Annima Cerrada, Artculos desde el 234 hasta el 248. 32 Anexo 4: Marco Legal. 33 Minuta de Constitucin de la empresa TAXANDINA TRADING.

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Una vez que el Notario ha trascrito la Constitucin en su Registro, expide los partes notariales para la inscripcin de la sociedad en el Registro de Personas Jurdicas de la Superintendencia Nacional de los Registros Pblicos con el fin de que la sociedad adquiera personalidad jurdica. Este proceso demora aproximadamente 20 das. Recin a partir de este da la empresa tiene personalidad jurdica, y solo as se le puede imputar responsabilidad a la sociedad como persona independiente de los socios. Antes de este momento las responsabilidades caan sobre la persona (jurdica o natural) que son parte de ella. OBTENCIN DEL REGISTRO NICO DEL CONTRIBUYENTE (RUC) La Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria (SUNAT) tiene, entre otras funciones, la de registrar a los contribuyentes otorgndoles el certificado que acredite su inscripcin en el Registro nico de Contribuyentes. La empresa. se acoger al Rgimen General (RG), debido principalmente a la forma societaria elegida por la empresa, la cual exige llevar una contabilidad completa; es decir, utilizar todos los libros contables (justamente es esto lo que diferencia al Rgimen General de los otros Regmenes)34. El trmite debe ser realizado por el Representante Legal * (a quien no se requerir presentar formularios), siempre que inicie sus actividades dentro de los treinta (30) das calendarios siguientes a la fecha de su inscripcin. Formulario N 2119 "Solicitud de inscripcin o comunicacin de afectacin de tributos" Formulario N 2054 " Representantes Legales, Socios de Sociedades de Hecho y/o Integrantes de Asociaciones en Participacin". Formulario N 2046 "Establecimientos anexos" (en el caso de contar con establecimiento anexo distinto al sealado como domicilio fiscal). 35La inscripcin se realiza con la presentacin de los Formularios N 2119, 2054 y 2046 (ste ltimo se requiere si existen establecimientos anexos). Se deber exhibir: Original del documento de identidad del representante legal.

Original de uno de los siguientes documentos: recibo de agua, luz, telefona fija, televisin por cable cuya fecha de vencimiento de pago se encuentre comprendida en los ltimos dos meses o la ltima declaracin jurada de predio o autoevalo.

34 Artculo 65.- Las personas jurdicas estn obligadas a llevar contabilidad completa. 35 Cuadro de formularios vigentes

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En el caso de personas jurdicas, exhibir original o copia simple del testimonio de Escritura Pblica de Constitucin inscrita en los Registros Pblicos. En los Contratos de Colaboracin Empresarial que lleven contabilidad independiente, presentar la copia del Contrato de Colaboracin empresarial. En los dems casos, presentar los documentos establecidos para cada tipo de contribuyente en el anexo N 1 (Inscripcin en el Registro nico de Contribuyentes de la Resolucin N 079-2001/SUNAT).

El RUC. Se obtiene el mismo da de iniciado el trmite; sin embargo, SUNAT realiza una inspeccin de domicilio como mximo al tercer da de obtenido el RUC. Luego de esto se podr solicitar la impresin de los comprobantes de pago. 4.1.4.B) TRIBUTACIN EMISIN DE COMPROBANTES DE PAGO Estn obligados a emitir comprobantes de pago todas las personas que transfieran bienes, en propiedad o en uso, o presten servicios de cualquier naturaleza36. La entidad encargada de sealar los requisitos y caractersticas que deben tener los comprobantes para ser emitidos es la Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria (SUNAT). La empresa deber emitir facturas y liquidaciones de compra37. Adicionalmente, se deben emitir comprobantes que estn directa o indirectamente relacionados, tales como guas de remisin, notas de dbito, notas de crdito, entre otros. LIBROS CONTABLES Y LEGALIZACIN DE LOS MISMOS38 Dado que la empresa est acogida al Rgimen General del Impuesto a la Renta (RG), tiene la obligacin de llevar contabilidad completa y registros de sus actividades segn su naturaleza, que son los siguientes:

Libros societarios: Libro de Actas de Junta General, Libro Copiador Comercio. de correspondencia, de acuerdo al Cdigo de

Libros contables:

36 Ley marco de comprobantes de pago: decreto Ley N 25632. Artculo 1. 37 R.S. 007-99: Reglamento de Comprobantes de Pago. Captulo I. Artculo N4 38 R.S 132-2001 - SUNAT contiene las normas sobre libros y registros auxiliares de contabilidad.

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Libro de Inventario y Balances Libro Diario Libro Mayor Libro Caja Registro de compras Registro de ventas

Libros laborales:

Libro de planillas de remuneraciones Opcionalmente, libro de remuneraciones de cuarta quinta (inciso e. del Art. 34 de la Ley del Impuesto a la Renta, D.Leg. 774).

Todos estos deben estar legalizados, a excepcin de las planillas que se legalizarn ante el Ministerio de Trabajo y Promocin Social. TRIBUTOS AFECTOSTRIBUTOS AL GOBIERNO CENTRAL IMPUESTO A LA RENTA DE TERCERA CATEGORA:

De acuerdo con el Texto nico Ordenado del Impuesto a la Renta, la empresa est obligada a realizar pagos a cuenta mensuales de dicho impuesto y regularizarlo en marzo del siguiente perodo. El Rgimen General indica que se debe utilizar la tasa de 30% de la utilidad del ejercicio para calcular el impuesto. Existen dos sistemas para calcular los pagos a cuenta mensuales: Mtodo del 2% de los Ingresos Netos mensuales. Mtodo del Coeficiente sobre los Ingresos Netos mensuales. Durante el primer ao de operaciones y los 2 primeros meses del segundo ao, la empresa utilizar el primer sistema de clculo indicado, ya que no cuenta con registros de ventas de aos previos. El segundo sistema consiste en aplicar el coeficiente resultante de dividir el importe del impuesto calculado correspondiente al ejercicio gravable anterior entre el total de los ingresos del mismo ejercicio. El pago a cuenta se obtiene multiplicando el coeficiente por los ingresos mensuales netos. Este mtodo ser empleado en los aos posteriores al primero o en caso la empresa no obtenga renta imponible el ejercicio anterior. Asimismo, la empresa est obligada a presentar su Declaracin Jurada Anual del Impuesto a la Renta determinando la utilidad o prdida del ejercicio. De haber utilidad, deber efectuar el pago de regularizacin, deduciendo del impuesto calculado (30% de la utilidad), los pagos a cuenta que hubiere realizado durante el ao.

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Para la declaracin y pago de este impuesto ser necesario llenar el PDT 621 (Programa de Declaracin Telemtica), el clculo del impuesto a la Renta por pagar o formulario 119 y presentarlo a cualquier banco autorizado por SUNAT. La fecha exacta de la declaracin y pagos a cuenta est dada por el cronograma publicado por dicha entidad de acuerdo al ltimo digito del RUC. Si el pago a cuenta no puede ser efectuado al momento de la declaracin; a partir de esta fecha la empresa deber asumir intereses por morosidad, segn la tabla proporcionada por SUNAT. IMPUESTO GENERAL A LAS VENTAS (IGV) La declaracin del IGV, al igual que la del Impuesto a la Renta, se debe presentar mediante el PDT 621 o formulario 119. El pago se podr realizar en cualquier banco autorizado, si no hubiera sido sealado especficamente por la Administracin Tributaria. Adems para la devolucin del IGV, se debe llenar un formulario de recupero de IGV, y este ser cobrado en aproximadamente 3 meses. LEGISLACIN LABORAL La empresa TAXANDINA TRADING contar con empleados dependientes con contratos fijos. Al inicio de las operaciones, la empresa realizar un pago por cada contrato en el Banco de la Nacin. Con este pago se proceder a la inscripcin en el Ministerio de Trabajo y la inclusin en el libro de planillas de la empresa.Por otro lado, la empresa debe de asumir obligaciones por cada trabajador que contrate.

APORTACIONES ESSALUD. Es la aportacin a la seguridad social que el empleador debe asumir y es calculada sobre las remuneraciones totales del trabajador. Corresponde al 9% del sueldo bruto mensual. IMPUESTO EXTRAORDINARIO DE SOLIDARIDAD (IES): Este es un impuesto que la empresa realiza por cada trabajador dependiente que opera en la empresa. Corresponde al 2% del sueldo bruto mensual que deber ser declarado va PDT y pagado en el banco junto con los dems tributos anteriormente explicados.

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RETENCIONES Tiene la obligacin de retener, declarar y efectuar el pago de ciertos tributos que afectan al trabajador dependiente. Estos son: Sistema nacional de pensiones (SNP) o sistema administrador de fondos de pensiones, AFP: Los empleados deben tomar la decisin de afiliar a los empleados en el Sistema Nacional de Pensiones, ONP, o en el Sistema Administrador de Fondos de Pensiones, AFP. Para el primer caso, se debe retener el 13% del sueldo bruto mensual y para el segundo caso se retiene segn la tasas de cada AFP. Impuesto a la renta de quinta categora: Este impuesto corresponde a las retenciones de los ingresos que cada trabajador dependiente debe asumir. Para la declaracin se utilizara el PDT 621 y el pago se realizar, al igual que los otros casos, segn el cronograma correspondiente.

COSTOS LABORALES Entre otros costos laborales se tiene que por Ley el trabajador goza de: Compensacin por tiempo de servicios, CTS: La CTS mensual es de 8.33% sobre el sueldo mensual bruto y se paga dentro de los 15 das del mes siguiente. No existe un formulario de declaracin de la CTS. Gratificaciones. El trabajador goza de dos gratificaciones al ao, en los meses de julio y diciembre. stas corresponden a un sueldo cada una.

REGULACIONES AMBIENTALES Es necesaria una autorizacin del INRENA para poder sacar los recursos maderables y no maderables de reas forestales y para poder procesarlos39. Sin embargo por lo que se pudo averiguar las empresas no siguen estas normas. Esta informalidad da lugar a que las cifras manejadas por el INRENA acerca de la produccin de tara sean menores que las cifras que exportamos. Adems, el INRENA otorga autorizacin para el establecimiento de plantas de transformacin primaria de productos forestales cualesquiera sea su ubicacin dentro del territorio nacional. Dichas plantas no pueden operar sin esa autorizacin, ni proceder a la adquisicin de productos forestales para su transformacin. Adems el INRENA otorga autorizacin para el funcionamiento de depsitos y establecimientos comerciales de productos forestales y fauna silvestre al estado natural y con transformacin primaria cualquiera sea su ubicacin en el territorio nacional.

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Ley sobre el derecho de Aprovechamiento de los Productos Forestales

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4.1.5 ASPECTO GEOGRAFICO Durante el ao 2003, la produccin agropecuaria mostr un comportamiento favorable, debido a las condiciones climatolgicas apropiadas para el desarrollo de los cultivos, registradas hasta la mitad del tercer trimestre, con excepcin de algunas zonas de la sierra y selva, donde las lluvias torrenciales (del primer trimestre) y el exceso de humedad presente durante todo el ao 2003, afectaron los principales cultivos como la papa, caf y maz. Es necesario sealar que las condiciones climatolgicas durante el ltimo trimestre del 2003 fueron adversas para la agricultura. En la sierra las lluvias presentaron retraso, generando deficiencia de agua en las principales represas del pas, perjudicando las actividades de siembra y el desarrollo de los cultivos en crecimiento en los diferentes departamentos del pas. El departamento de Cajamarca se encuentra en la zona nor-occidental del Per, entre la regin andina y la selva alta. Su relieve es bastante accidentado pues la mayor parte de su territorio esta conformado por la cordillera de los Andes. El territorio de Cajamarca cuenta con numerosos valles interandinos en los que se desarrolla avanzadas actividades agropecuarias. El territorio de Cajamarca es atravesado por numerosos ros, los cuales baan a las distintas provincias del departamento. Entre ellos se encuentran el ro Chancay, Saa, Jequetepeque, Chicama (correspondientes a la vertiente del Pacfico); el ro Crisnejas, Llaucano, Chamaya , Chichipe, Chotano y Huancabamba ( correspondientes a la vertiente del Atlntico) El departamento de Cajamarca esta dividido polticamente 13 provincias. A continuacin presentan las provincias y la altitud sobre el nivel del mar a la que se encuentran: Cajamarca (2,750m), Cajabamba (2,654m), Celendn (2,633m), Chota(2,388m), Contumaz (2,674m), Cutervo (2,649m), Hualgayoc (2,526m), Jan (729m), San Ignacio (1,324m), San Marcos (2,251m), San Miguel (2,620m), San Pablo (2,365m), Santa Cruz (2,035m).

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4.2 MICROAMBIENTE El anlisis del microambiente permitir comprender la estructura y funcionamiento, analizando las fuerzas competitivas principales: la intensidad de la competencia, el poder de negociacin de los compradores, el poder de negociacin de los proveedores, la amenaza de nuevas empresas competidoras y la presin de los productos sustitutos. 4.2.1 PODER DE LOS COMPRADORES Los clientes de TAXANDINA TRADING seran las empresas importadoras de Tara en polvo. Existen tres grupos de compradores con diferentes caractersticas y poder de compra: a) Mercado A: Estas empresas debido a su capacidad de compra, nivel financiero y manejo de cartera de proveedores en todo el mundo; tienen un alto de poder negociacin. b) Mercado B: Estas empresas tienen un mediano poder de compra porque dependen del precio de mercado altamente influido por las empresas importadoras ms grandes. c) Mercado C: Estas empresas dependen totalmente del precio de mercado fijado por las dems empresas anteriormente descritas. Es decir, son precio aceptantes de mercado. Estas empresas son curtiembres que compran directamente sus insumos industriales. Estas empresas suelen pagar un precio mayor por los agentes curtiembres pero tienen menores pedidos de compra. 4.2.2 PODER DE LOS PROVEEDORES Los principales proveedores de la empresa TAXANDINA TRADING son todos los agricultores que suministran la vaina de Tara. El factor clave de xito de la empresa TAXANDINA TRADING es contar con una eficiente red de acopio y produccin de la materia prima. Por ello, es importante vincular a los agricultores con la organizacin. Por eso, es vital que los agricultores tengan participacin en la propiedad y utilidades de la empresa. De esta forma, los principales proveedores del TAXANDINA TRADING tienen un alto poder y su rol en la organizacin es una de las variables ms importantes de xito. En cuanto a los dems proveedores como : maquinaria, servicios, logstica e insumos; no representan mayor nivel de dependencia. Por lo que tienen bajo poder de negociacin.

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4.2.3 COMPETENCIA 4.2.3.1 COMPETENCIA EN MERCADO INTERNACIONAL La competencia actual de productos derivados de la Tara en el mercado mundial son los siguientes: TARA EN POLVO40: Este insumo es utilizado principalmente en la industria curtiembre41. A continuacin se presentan los productos competidores en esta industria.FUENTES CASTAO % TANINO PRECIO USO ORIGEN Es la corteza de un rbol que crece en :Italia, Francia y Yugoslavia.

70%

Coloracin 1.1 Euros/Kg. oscura. Industria ( Alto precio de de suelas y la mano de obra) marroquinera.

MIMOSA

70%

0.85 Euros/Kg.

QUEBRACHO

70%

CROMO

1 US$ /Kg

Coloracin Es la corteza de amarillo un rbol que claro.Industria de crece en Africa suelas y del Sur y Brazil. marroquinera. Se extrae del corazn de la Coloracin roja madera del intensa, ideal Quebracho. Su para manejo de origen se suelas. Y deja el encuentra en cuero tratado Argentina y muy duro. Paraguay . Coloracin azul. Se utiliza en el manejo de Es un insumo alfombras, qumico. confeccin y calzado. Uso limitado y prohibido.

85%-90% SINTETICO Fuente: Elaboracin Propia.

2 Euros/ Kg

Las fuentes de tanino vegetal que son competidores de la Tara en polvo, tienen una desventaja muy importante. Pues son obtenidos a partir de la corteza de un rbol o se obtienen de la madera misma del rbol. De esta forma, su utilizacin pone en peligro la sostenibilidad del recurso.En cambio, el polvo de Tara es obtenido a partir de la molienda de las vainas. En cuanto a los taninos qumicos, estos tendrn un uso limitado pues recientes leyes limitan su uso en la industria de cuero para auto a partir del ao 2006.40

En las pieles curtidas con TARA la resistencia de la flor a la rotura resulta superior a la resistencia obtenida con cualquier otro tanino vegetal. 41 Materias curtientes son aquellas sustancias que tienen la propiedad que sus soluciones, al ser absorbidas por las pieles de los animales, las transforman en cueros. Fuente: www.cueronet.com

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4.2.3.2 GOMA DE TARA: La goma de Tara se utiliza en la industria de alimentos en el mercado americano y principalmente en Europa. A continuacin se presenta un cuadro con los principales productos competidores en el mercado externo.GOMAS42GOMA ARBIGA

FUENTErbol de la Acacia Es un polisacrido producido por un proceso de fermentacin biotecnolgica. En China y Estados Unidos

USOS43Emulsificantes de sabor,estabilizador, frmula diettica y glaceado. Contrarrestan la pegajosidad de la masa y mantienen el volumen de los panes altos en fibra. Espesante en salsas industria de helados, leche y crema de queso, mermeladas dietticas .Comida congelada,

% MERCADO MUNDIAL8%

GOMA XANTHAN

6%

GOMA ALGARROBO

Ceratonia siliquia

4%

GOMA GUAR

ALGINATOS CARRAGEENAN

PECTINA

GELATINA

ALMIDON

OTROS

Endoesperma de la semilla de Cyanopsis Agente estabilizante tetragonolobus (India y de helados y salsas. Pakistan) Algas Laminarias.En las Salsas dietticas , costas de USA, pudines, helados. Inglaterra y Noruega. Extracto de musgo irlandes. En el Industria de la leche mediterrneo. Se extrae de diferentes Se utiliza en la cscaras de industria lechera como frutas(limn,manzanas). estabilizante. Adems, En el Norte y Centro de se utiliza en Europa, Mxico y mermeladas y California (USA). bebidas. Se obtiene hirviendo los tejidos ricos en colgeno De uso general en la del vacuno y del cerdo. industria de alimentos. Existe la de origen vegetal. Se utiliza como adhesivo, ligante, Se obtiene a partir de enturbiante,estabilizan vegeatales ( tuberculos). -te de espumas, Pero tambin se obtiene conservante para el en forma qumica. pan, gelificante y aglutinante. En este grupo se En este grupo se encuentran gran presentan las diversas variedad de gomas, caractersticas y usos, incluida la goma de mencionados Tara. anteriormente.

3%

6%

10%

8%

19%

27%

9%

Fuente:Elaboracin Propia.

42 43

Fuente: www.texturant-systems.com. Abril 2004. Fuente: Estudio de Mercado de la Tara. GTZ.2004. Jos Carlos Schiaffino.

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La primer competidor para la goma de Tara en el mercado internacional es la goma de algarrobo. Sin embargo, esta goma utiliza cidos como insumos para su procesamiento. De esta manera, la goma de Tara es una opcin completamente natural, cualidad muy apreciada por la industria de alimentos44. El segundo competidor de la goma de Tara es la goma de guar45. Este producto ha tenido un sobre produccin mundial y se est vendiendo en el mercado internacional a precios menores que la goma de Tara46. Es importante mencionar que las gomas provenientes del almidn, a pesar de que tienen la mayor participacin, presentan problemas de comercializacin debido a que se discute que las celulosas y almidones modificados son menos naturales y esto podra limita su comercializacin a futuro47. Los mayores productores mundiales de gomas en el mundo son :Indonesia, India y China. Una parte importante de las gomas y resinas naturales exportadas a los pases de la Unin Europea se re-exportan, principalmente hacia otros pases de la Unin Europea48. 4.2.3.2 COMPETENCIA EN MERCADO NACIONAL Es importante analizar a los competidores por la compra de la materia prima y la competencia con otras empresas exportadoras: A) Competidores por materia prima: En el corredor de San MarcosCajamarca, existen 4 acopiadores importantes de Tara en vaina. Sus clientes son empresas exportadoras de Tara. Estos acopiadores son del lugar y tienen establecidas relaciones de confianza y amistad con los agricultores. Por lo que existe un alto nivel de competencia en la compra de este producto. Las empresas exportadoras que compran en todo Cajamarca son: AGROEXPORT CAJAMARCA, ARGOS, EXPORTACIONES DE LA SELVA, EXTRACTOS TANICOS, EXPORTADORA EL SOL, R.MUELLE, TANNCO Y TRANSFORMADORA AGRCOLA, INKA GUMS y TARA GUM COMPANY.

44

Fuente: Entrevista a empresas exportadoras. Febrero del ao 2004. embargo, la goma de Tara es ms viscosa que la goma guar. Lo que la pone en mejor situacin y ventaja para la industria de alimentos. 46 Fuente: Entrevista a empresas exportadoras. Febrero del ao 2004. 47 Fuente: IMR INTERNATIONAL. 48 Fuente: ESTUDIO DE MERCADO DE LA TARA. GTZ. JOSE CARLOS SCHIAFFINO.2004.45 Sin

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b) Competidores por clientes: En el ao 2003 hubo 16 empresas exportadoras de Tara en polvo y 5 empresas exportadoras de goma de Tara. Todas estas empresas son actuales competidoras en este mercado. Es importante comentar que las dos empresas ms grandes (exportadoras de polvo de Tara), representan el 50% de las exportaciones totales (EXPORTACIONES EL SELVA SA y EXPORTADORA EL SOL SAC). Y cuatro empresas tienen exportaciones mayores a USS500,000 en el ao 2003 (EXPORTADORA EL SOL S.A.C,EXPORTACIONES DE LA SELVA S.A, SOUTH AMERICAN TANNIN CORPORATION S.A.C.,PRODUCTOS DEL PAIS SA).

4.2.4 AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES Los nuevos competidores representan una amenaza en este mercado pues como ha sucedido con otros productos, estos competidores, frecuentemente, no lo hacen en un nuevo nicho o por diferenciacin sino por la estrategia ms peligrosa: menores costos. Los nuevos competidores podran ser empresas exportadoras de otro tipo de productos que se encuentren en un mercado industrial o de agro-exportacin. Esto sucedera porque en muchos casos estas empresas asisten a ferias de este tipo de productos en el mercado internacional y tienen la capacidad de captar o percibir demandas o inters por nuevos productos. Finalmente, otro tipo de nuevos competidores, podran ser las empresas importadoras que estn interesadas en integrarse hacia atrs e invertir en una planta procesadora de polvo y goma de Tara. 4.2.5 SUSTITUTOS No existen sustitutos propiamente dichos para la goma y el polvo de Tara pues la sustitucin de estos por otro tipo de productos ya fue mencionado anteriormente como productos competidores. Sin embargo, es importante mencionar que para el caso de la goma de Tara existe un producto con el que compite fuertemente en el mercado internacional: Que son la goma Guar y la goma de algarrobo pero la goma de Tara tiene menores precios relativos y otras cualidades como la viscosidad que la diferencian.

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CAPITULO V : PLANEAMIENTO ESTRATEGICO En el nuevo contexto de liberalizacin y apertura, la nocin de competitividad adquiere una importancia central. Se entiende por competitividad a la capacidad de una empresa para permanecer y crecer en el mercado. La conquista de una posicin competitiva sustentable y perdurable en el tiempo es un objetivo primordial para cualquier empresa, y por lo tanto, tambin para TAXANDINA TRADING. Para entender adecuadamente la forma en que se determina la competitividad debemos referirnos al concepto de cadena agroindustrial. Este enfoque parte de considerar que la produccin propiamente dicha forma parte de un sistema ms amplio y complejo49. A mediano y largo plazo debe existir una coherencia entre oferta y demanda para que la cadena y la empresa misma pueda permanecer y desarrollarse. Para el caso de empresas medianas y pequeas que buscan insertarse en los mercados internacionales, la demanda "arrastra" al sistema y le impone sus condiciones en cuanto a producto, calidad, tamao y entrega . En caso de que la oferta no siga la tendencia marcada por la demanda, el sistema tiende a inviabilizarse y la empresa a quebrar. Antes de pasar a plantear las principales objetivos y estrategias de la empresa, se presentan dos modelos que servirn de referencia para la planificacin estratgica. a) Paradigma empresarial convencional50: Sirve de referencia a la mayor parte de las empresas privadas existentes en las economas de mercado. Se puede decir que el control se basa fundamentalmente en el aporte de capital de sus propietarios y que el objetivo ltimo es la maximizacin del beneficio para los mismos. Las investigaciones y desarrollos sobre las ventajas competitivas de las empresas y sus determinantes constituyen una referencia importante. b) Paradigma cooperativo: Surgi como una forma de organizacin empresarial alternativa a la convencional. Se fundament en los ideales de la cooperacin, la solidaridad y la participacin social. Sobre la base de este modelo se han constituido muchas empresas en Amrica Latina, particularmente en el sector agropecuario.

Hacia "atrs" la produccin se integra con los sectores proveedores de insumos y equipamiento. Hacia "adelante" la produccin se integra con los sectores de procesamiento o industrializacin y comercializacin.50

49

Este parte se trabaj a partir de la utilizacin de diferentes fuentes de informacin. Entre las principales se encuentra: www.iadb.org

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El Paradigma empresarial convencional no se adapta ni por los objetivos que lo definen ni por la forma de participacin de los propietarios capitalistas a las caractersticas del proyecto que se quiere realizar. Este modelo es insuficiente para dar cuenta de la complejidad de objetivos que caracteriza a una empresa como TAXANDINA TRADING, en la que es necesario incorporar tanto objetivos econmicos como sociales. Sin embargo, hay que reconocer que este paradigma convencional, con su nfasis en la eficiencia y la eficacia, con el desarrollo sustentado en los mtodos de gestin estratgica y operativa, etc, constituye una referencia ineludible a la hora de analizar y proyectar el desarrollo de TAXANDINA TRADING. Paralelamente es necesario reconocer que el paradigma cooperativo presenta sus limitaciones. La solidaridad, que tericamente lo fundamenta, es insuficiente para generar comportamientos empresariales eficaces. La frecuente falta de profesionalismo y de conocimiento de los negocios de los dirigentes cooperativos determina el fracaso de iniciativas muy bien inspiradas. Asimismo no debe olvidarse que de alguna manera, particularmente en Amrica Latina, las empresas cooperativas surgieron como alternativas frente a las empresas "capitalistas". Las cooperativas eran los embriones de una sociedad nueva que se organizara en base a empresas totalmente distintas a las convencionales. Las ideas planteadas anteriormente, nos lleva a concluir que la empresa TAXANDINA TRADING propone un nuevo Paradigma empresarial, que incorpora elementos de los paradigmas existentes, con el objetivo de afrontar problemas y posibilidades de la economa rural y el sector agro-exportador.

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5.1 PLANEAMIENTO ESTRATGICO Planeacin Estratgica (PE) es el proceso de seleccionar las metas de la organizacin, determinando las polticas y programas requeridos para alcanzar los objetivos especficos que conducirn hacia las metas, y estableciendo los mtodos necesarios para garantizar que las polticas y programas estratgicos se ejecuten. La aplicacin de las tcnicas de planeamiento estratgico son de mucha utilidad para identificar los problemas y potencialidades de una empresa y formular las estrategias correspondientes. Sobre la base de un anlisis externo e interno se procede a la realizacin del diagnstico de la posicin competitiva de la empresa (fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades). Este diagnstico es el punto de partida para la formulacin de la estrategia y definicin de sus planes operativos. 5.1.1 FORTALEZAS: El 90% del acopio de tara del Molino A.C TIERRA proviene del trabajo de sensibilizacin del propio molino a travs del proyecto REMAC51. Lo que genera una alta relacin entre productores de Tara y la empresa TAXANDINA TRADING52. La empresa TAXANDINA TRADING contar con un alto poder de acopio debido a que cuenta dentro de sus socios con dos asociaciones de agricultores y productores de Tara. La empresa TAXANDINA TRADING aprovechar y continuar todo el trabajo realizado por la cooperacin Belga durante los ltimos 10 aos en cuanto al cultivo y manejo de la Tara. La empresa TAXANDINA TRADING aprovechar la buena imagen que tiene A.C Tierra con los agricultores y las instituciones de la provincia de Cajamarca.

51

Proyecto de la ONG Autre Terre para promover la siembra de Tara en San Marcos. A.C Tierra otorga semillas y orientacin tcnica para los agricultores y estos le vendern el 20% de su produccin obligatoriamente al Molino San Marcos. 52 Debido a que A.C Tierra es uno de los socios ms importantes de la empresa TAXANDINA TRADING.

32

El aporte principal de Agroservis a la empresa TAXANDINA TRADING ser brindar asistencia tcnica a las asociaciones de productores de Tara. El aporte principal de A.C TIERRA y del Instituto Cuencas a la empresa TAXANDINA TRADING ser promover y ejecutar acciones de conservacin, capacitacin y educacin ambiental a los agricultores miembros de la organizacin para lograr la sostenibilidad del manejo y cultivo de la Tara. El apoyo de El Programa de Desarrollo Rural Sostenible PDRS de la Cooperacin Tcnica Alemana GTZ sede Cajamarca, pues est trabajando en temas de: Formacin de promotores Desarrollo Participativo de Tecnologas. Fomento a la organizacin de productores. Apoyo a nuevas iniciativas de comercializacin.

5.1.2 OPORTUNIDADES: La empresa TAXANDINA TRADING tiene la oportunidad de ser el principal acopiador directo de Tara en vaina para luego procesarla y exportarla. Lo que fortalecera su posicin de negociacin y competitiva en el mercado externo. La empresa TAXANDINA TRADING afronta el reto y la oportunidad de trabajar y especializarse en un producto de alta calidad y de buena posicin competitiva en el mercado internacional. Pues la Tara tiene una alta tasa de crecimiento en el mercado mundial de taninos vegetales. La empresa TAXANDINA TRADING sera la mayor empresa abastecedora polvo de Tara en el Per.. Es decir, la ms importante abastecedora de taninos vegetales. Y la tendencia del mercado externo se enfoca a un mayor consumo de estos productos. Existe una demanda insatisfecha por la Tara en polvo en el mercado externo. Y la oportunidad de ganar participacin en el mercado de taninos vegetales.

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5.1.3 DEBILIDADES:

Que no se consolide ni funcione una alianza entre A.C Tierra, las asociaciones de agricultores y la empresa privada. Que los objetivos sociales de A.C Tierra se enfrenten con los objetivos de la empresa TAXANDINA TRADING. Que las asociaciones de agricultores no lleguen a entender la metodologa de la nueva empresa TAXANDINA TRADING y no la identifiquen como parte suya. Que la gerencia de TAXANDINA TRADING no pueda gerenciar la empresa exitosamente y tenga problemas en el mercado internacional.

5.1.4 AMENAZAS: Una reaccin agresiva de las empresas exportadoras peruanas y se empiece a una guerra de precios en dos posiciones: La primera por la compra de materia prima y la segunda por una competencia en el mercado exterior (en lugar de competir por una mejor calidad de producto final o de un mejor servicio post venta). Un aumento de produccin de productos directamente competidores de la tara en el mercado internacional. Como el Quebracho y la Mimosa. Esto traera los precios internacionales a la baja. Alta variabilidad de precios en la compra de la vaina de tara. Insuficiente produccin de Tara en vaina debido a problemas climticos y de lluvias. Variabilidad en la imagen externa del pas que lo presente como un pas riesgoso e informal (huelgas, paros y protestas). Aumento de plagas que ataquen a la planta de Tara y que disminuyan su productividad. Poca disponibilidad de transporte martimo que no permita cumplir adecuadamente con los pedidos. Aumento de regulaciones que impidan la entrada en los pases destino.

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Aumento de normas de origen que dificulten o impidan la extraccin de Tara en vaina. Una reaccin de empresas en pases como China, Francia o India con mayor potencial para la investigacin y desarrollo en los productos competidores. Dificultad de A.C Tierra para incorporar la visin empresarial de TAXANDINA en sus objetivos estratgicos.

VISION Y MISIN Es la razn de ser de la empresa la que justifica la dedicacin y trabajo de sus integrantes. La empresa TAXANDINA TRADING tiene caractersticas claramente diferenciales con respecto a otro tipo de empresas. 5.2.1 VISION Se refiere a la visin que tiene la gerencia de la empresa en el futuro, A dnde quiere llegar?, En qu negocio quiere estar?, Qu beneficios trae el producto a los clientes de la empresa?. Ser deber de la gerencia comunicar a los dems miembros de la organizacin el planteamiento de la estrategia. La empresa TAXANDINA TRADING tendr como visin : Ser considerada la mejor empresa procesadora y proveedora de insumos de Tara en el mercado internacional, con influencia positiva en el medio ambiente y consolidada como un agente de cambio para el desarrollo rural. 5.2.2 MISION La misin se enuncia de una manera nica y distingue a la empresa de la competencia. La misin de la organizacin se traduce en varios objetivos que se deben cumplir para alcanzar sus metas. La empresa TAXANDINA TRADING tendr como misin: Trabajar con una clara orientacin al mercado exterior, con un compromiso formal hacia la calidad y eficiencia. Para ello, los agricultores tendrn una participacin directa en la propiedad de la empresa para consolidar las redes de acopio y posicionar la empresa en el campo de produccin. Y de esta forma, tener un fuerte control en el abastecimiento y procesamiento de la Tara.

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5.2

OBJETIVOS ESTRATGICOS

La estrategia crea una direccin para la organizacin, en base a sus diversos objetivos y orienta la utilizacin de recursos y empleados para mover a la organizacin hacia estos objetivos. Estrategia es El patrn de objetivos, propsitos, o metas y polticas y planes principales para alcanzar estas metas, enunciados de tal manera que definan en cul negocio est o debera estar la empresa y la clase de empresa que es o debera ser. FINANZAS Maximizar el valor de la empresa para cada uno de los socios estratgicos. Mantener positivo y predecible el flujo de caja. OPERACIONES Lograr eficiencia de mercado en el procesamiento de Tara. Maximizar el nmero de ordenes de pedido con dos meses de anticipacin. Tener la mayor red de acopio de Tara en vaina de Cajamarca. MARKETING Posicionar la empresa TAXANDINA TRADING como la mayor empresa exportadora de productos derivados de Tara. Posicionar a la empresa TAXANDINA TRADING como una empresa formal, confiable y seria en el mercado internacional. Establecer contacto con empresas importadoras en el mercado exterior. Alcanzar una participacin del 8% del total de exportaciones de Tara en polvo durante el ao 2005. Ventas al mercado local. Alcanzar una participacin del 12% del total de exportaciones de Tara en polvo. Durante el ao 2006. Ventas al exterior. RECURSOS HUMANOS Contar con personal capacitado y motivado que se relacione con la empresa. Tomar en cuenta la participacin de los productores, y el desarrollo de sus capacidades por el hecho de la reinversin social. INTERNACIONALIZACION Constante bsqueda de nichos de mercado para productos derivados de la Tara en el mercado exterior y la creacin de alianzas de largo plazo. Buscar socios estratgicos diversificando mercados. Consolidar el apoyo de AUTE TERRE como eje en el mercado europeo.

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5.3

FACTORES CLAVE DE XITO

Los factores clave de xito en la exportacin de productos derivados de la Tara son: Para posicionarse en el mercado internacional es necesario tener un alto grado de control en el acopio y procesamiento de Tara. Contar con procesos eficientes para la produccin de Tara en polvo y goma de Tara. Tener un excelente manejo empresarial con una visin muy contundente en el mercado exterior. Consolidar alianzas que permitan a TAXANDINA TRADING tener control en el abastecimiento y en el mercado de Tara. Contar con una oferta de Tara en polvo estable y sostenible.

5.5 ESTRATEGIA GENERICA Las estrategias que pueden disearse para proyectos en general son bsicamente tres. En primer lugar el proyecto puede generar ingresos a travs de una estrategia de bajos costos (No necesariamente precios de venta bajos).En segundo lugar, se puede generar estrategias a travs de una diferenciacin. El producto puede ser diferente por lo que el cliente y podra pagar precios ms altos que cubran los costo de elaborar un producto diferente. En tercer lugar, se puede segmentar el mercado. Lo que significa dirigir el producto a un mercado estrecho o a uno amplio. Esta segmentacin puede ser con bajos costos o con diferenciacin.

Grado de Segmentacin Mercado Amplio Mercado EstrechoElaboracin Propia

Caso 1 Caso 3 " TAXANDINA TRADING"

Caso 2

Caso 4

Costos Bajos

Diferenciacin

El cuadro presentando muestra las estrategias genricas. Para el caso del polvo de Tara de la empresa TAXANDINA TRADING es recomendable que se utilice la estrategia genrica de costos bajos diferenciados porque es un producto competitivo en el mercado internacional. Y se necesitar lograr una adecuada eficiencia para competir en este mercado. Del mismo modo, el mercado se tiene que segmentar para poder encontrar el nicho adecuado dentro del mercado de taninos. Este mercado no es muy grande por lo que el Marketing tiene que ser directo.

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Esta estrategia debe estar fundamentada en las siguientes acciones: Exportacin de polvo de Tara de excelente calidad : Ya que han habido experiencias con empresas que han mezclado el polvo de tara con otros productos con el fin de obtener un mayor peso. Exportacin que le asegure al cliente el cumplimiento del pedido en las cantidades y plazos establecidos. Los importadores estn dispuestos a pagar una prima en el precio siempre y cuando el exportador le asegure esto. Exportacin de polvo de tara con un excelente servicio pre y post venta. La venta del producto vendr acompaada con una serie de ,servicios complementarios una adecuada planificacin de los pedidos, seguimiento de los pedidos hasta la entrega al cliente, etc.

ESTRATEGIA DE MERCADO Cuando se disean estrategias de mercados, se abren varias oportunidades para generar ingresos econmicos.

Producto Nuevo Caso 1 : Diferenciacin y Segmentacin Mercado Nuevo Mercado Existente Caso 3: Diferenciacin

Producto Existente Caso 2 : Segmentacin " TAXANDINA TRADING" Caso 4

Elaboracin Propia El cuadro anterior muestra las estrategias ms recomendadas en la combinacin de cada caso. Para ello se compara la combinacin de Producto nuevo y viejo con mercado nuevo y existente. Para el caso de productos derivados de la Tara para la empresa TAXANDINA TRADING, se recomendara el caso 2. Porque tanto el polvo de Tara como la goma de Tara, ya son conocidos en el mercado externo. Sin embargo, en el mediano plazo, se debera buscar nuevos clientes en el mercado exterior.

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5.6 VENTAJA COMPARATIVA53 La definicin de ventaja comparativa parte del siguiente concepto Los pases intercambian bienes que les resulte ms barato producir o que sean abundantes en comparacin con otros pases donde el bien es escaso o es caro de producir. El punto de fondo es que la ventaja comparativa no es sostenible en el tiempo. La empresa TAXANDINA TRADING tiene las siguientes ventajas comparativas que en el futuro podra convertirse en fuentes para obtener ventajas competitivas. El polvo de tara de la empresa TAXANDINA TRADING que se va a exportar a la industria curtiembre es natural y claro, en contraste con el cromo o los agentes curtiembres qumicos. Los volmenes de acopio y procesamiento de la empresa TAXANDINA TRADING le otorgan mayores niveles de negociacin tanto en el mercado interno como externo.

5.7 VENTAJA COMPETITIVA El concepto de ventaja competitiva surge a partir de sostenibilidad de la ventaja comparativa. Las ventajas competitivas son sostenibles en el tiempo pero no son eternas. El conocimiento de la empresa TAXANDINA TRADING de cada uno de sus clientes y mercados destino (EEUU, Unin Europea, Argentina). Para ello se realizar un monitoreo exhaustivo de las necesidades de los importadores de tara en polvo y la ejecucin de un agresivo plan de inteligencia comercial. El posicionamiento que tiene la empresa TAXANDINA TRADING en el corredor San Marcos Cajabamba como un centro confiable de acopio de Tara en vaina. Y todo el trabajo que se ha realizado en la sensibilizacin y promocin de la Tara ha creado relaciones de confianza entre la empresa y los agricultores.

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La definicin ventaja comparativa es un concepto econmico impuesto por DAVID RICARDO.

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5.8 ALIANZAS ESTRATEGICAS Y SU VALOR PARA EL CENTRO La empresa TAXANDINA TRADING trabajar en conjunto con otras instituciones privadas, del gobierno regional y de las ONG para generar capacidades mutuas y complementarias dentro de toda la cadena productiva de la Tara. En principio, se sugieren las siguientes organizaciones: INSTITUCIONES IDESI AYACUCHO. ONG. PGS - COPASA. GTZ. ACTIVIDADES Capacitacin y consultora en Cultura Organizacional para AC.Tierra y la Asociacin de Productores de Tara. Coordinacin para generar futura oferta exportable en la macroregin sur. Dentro del Acuerdo de cooperacin entre ambas instituciones se podra buscar financiamiento para estudios tcnicos para nuevos usos para la Tara. Fortalecimiento de la cadena productiva de la Tara en Cajamarca y la macroregin norte. Dentro del acuerdo de cooperacin entre ambas instituciones, esta gerencia se encargara de buscar mercados e importadores para productos derivados de la Tara. Coordinacin para la investigacin de mejoras genticas de la planta y el estudio de potenciales zonas de cultivo. CBI es una organizacin del gobierno de Holanda que tiene como objetivo fomentar las exportaciones de pases en vas de desarrollo hacia Holanda. De esta manera, se convertira en canal para llegar al mercado Europeo. Mantener el apoyo y consultora del PDRS es vital puesto que ha demostrado acciones concretas y positivas desde el inicio de las actividades entre A.C Tierra y el PDRS de Cajamarca.

PROMPEX.BIOCOMERCIO.

CARE CAJAMARCA.

PROMPEX. INTELIGENCIA DE MERCADOS e INFORMACION.

ADEFOR.

CBI.

PDRS GTZ.CAJAMARCA.

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CAPITULO VI : PLAN DE MERCADOTECNIA. 6.1 MERCADO META El mercado meta para la empresa TAXADINA TRADING, lo conforman todas las empresas consumidoras de polvo de Tara y goma de Tara. Para ello, es importante tener una estrategia de marketing internacional industrial muy agresiva que permita conseguir este tipo de empresas en el corto plazo. En el mediano y largo plazo, con un mejor manejo de sus capacidades y del mercado interno y externo, se enfocar a estas empresas. Segmentando el mercado, en funcin a las que tengan mejores mrgenes de ganancia. 6.2 MERCADO OBJETIVO El mercado objetivo est conformado por las empresas mencionadas en el mercado meta que, adems, debern cumplir con los siguientes requisitos. Empresas que demuestren un trabajo serio y formal54. Empresas que tengan capacidad financiera para pagar al contado o con crditos de corto plazo. Empresas que tengan inters en realizar contratos a largo plazo.

6.3 OBJETIVOS DE MARKETING 6.3.1 CORTO PLAZO Ser la empresa ms importante acopiadora de Tara en polvo: Para ello se deber mejorar la posicin competitiva de la empresa. La idea de fondo es lograr eficiencia en el mercado interno para buscar ser eficiente en el mercado externo. 6.3.2 MEDIANO PLAZO Lograr contacto directo con importadores de Tara en polvo: Generar vnculo con empresas importadoras en el mercado exterior. En principio con importadores que colocan el producto en el mercado y nicho especfico., 6.3.2 LARGO PLAZO Dar a conocer la empresa en el mercado internacional: Para ello se crear un portal informativo de la empresa, posteriormente se crear una plataforma de e-commerce. Paralelamente, se delegar al representante comercial para que visite a empresa importadoras y promocione el producto con sus principales caractersticas de uso y como un insumo natural en el curtido de los cueros.

En aos anteriores, el molino A.C Tierra tuvo problemas de pago con empresas clientes. Esto gener prdidas en tiempo y en dinero ( Costo de oportunidad del capital).

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6.4 POLITICAS DE MARKETING

La estrategia de Marketing deber de ser orientada a incrementar ventas o afianzar ventas en el largo plazo. La estrategia de marketing ser aplicada para incrementar el valor de la empresa y su evaluacin se realizar durante todo el periodo de su ejecucin. La estrategia de marketing deber ser clara y especfica. La estrategia de marketing ser orientada a aumentar la satisfaccin de las empresas cliente, especialmente en el servicio post-venta.

6.5 ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA 6.4.1 ESTRATEGIA DE SEGMENTACIN El mercado suele a veces ser muy grande con distintos tipos de clientes y con necesidades diferentes. Por ello, la empresa TAXANDINA TRADING har una clasificacin de sus clientes en funcin a sus necesidades especficas. Y partir de ello, podr elaborar distintos tipos de polvo y, en el largo plazo, distintos tipos de goma de Tara. Cada uno con uno de estos con caractersticas fsicas, qumicas y de presentacin diferente. CRITERIOS DE SEGMENTACIN TIPO DE CLIENTE: En el corto plazo, la empresa tendr que clasificar a sus clientes en funcin de su capacidad de pago. La empresa TAXANDINA TRADING trabajar con empresas importadoras que paguen por el producto mximo una semana despus de la entrega del producto. GEOGRAFICO: En el mediano plazo, la empresa tendr clientes en el mercado exterior. Para ello, se separar en funcin de cada pas (Italia, Argentina, Brasil, USA). TAMAO DEL CLIENTE: En el largo plazo, la empresa TAXANDINA TRADING clasificar a sus clientes en funcin del tamao de compra que tengan. Para ello, se utilizar la estrategia de Paretto55. Es decir, se enfocar en funcin del tamao de compra e importancia de cada cliente.

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Ley de Paretto: Es la ley que indica la relacin 80/20. Esta se refiere a que en muchos casos, el 20% de los clientes podrn significar el 80% de las ventas. Por lo que se tendr que tener un trato distintivo con ellos.

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6.4.2 ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO El posicionamiento se refiere a lo que se hace con la percepcin de los probables clientes. El enfoque fundamental del posicionamiento no es crear algo nuevo y diferente, sino manipular lo que ya est en la misma percepcin. De esta manera, se ha seleccionado un posicionamiento diferenciado56. La frase que se utilizar para posicionar la empresa ser: TAXANDINA TRADING, LA EMPRESA MS EFICIENTE EN EL PROCESAMIENTO DE TARA. El objetivo es posicionar la empresa como una organizacin eficiente en el acopio, procesamiento y produccin de Tara. Pues, despus del estudio de mercado realizado, se hall que: el cumplimiento, servicio y precio; son las variables ms importantes para este tipo de mercado. 6.4.3 ESTRATEGIA COMPETITIVA El objetivo es consolidar la postura competitiva como una empresa eficiente en el procesamiento de Tara. Para generar capacidades y eficiencia de mercado. En el mediano y largo plazo , la postura competitiva ser la de flanqueo ( Pues existen empresas lderes como : Exportaciones de la Selva, TANNCO y Exportadora el Sol) . De esta forma, se atacar a las empresas lideres en sus debilidades y se trabajar con un mejor servicio. El objetivo es superar la expectativa de los clientes en trminos de costo, entrega y servicio post - venta.Para ello, ser necesario encontrar clientes (empresas importadoras de Tara) que no hayan sido satisfechas por empresas exportadoras peruanas adecuadamente o que simplemente no hayan sido atendidas. Es importante que esta estrategia sea aplicada desde un comienzo ( desde el punto de vista de bsqueda de clientes). Finalmente, en este tipo de estrategia, es importante mantener una seguimiento y no rendirse ante primeros resultados.

6.4.4 ESTRATEGIA DE CRECIMIENTOLa empresa TAXANDINA TRADING implementar una estrategia de penetracin de mercado. En el corto plazo, con un enfoque centrado en menores precios 57. En el mediano y largo plazo, la penetracin de mercado se centrar en una estrategia agresiva de marketing que integre conceptos como: responsabilidad social, capacidad de abastecimiento y mejora en el servicio.

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Es una estrategia que se basa en ofrecer atributos singulares para satisfacer a un grupo determinado de clientes, tomando en cuenta las variables ms importantes. 57 Basado en un estrategia de procesos eficientes y minimizacin costos.

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6.6 MEZCLA DE MERCADOTECNIA 6.6.1 PRODUCTO El producto es todo lo que pueda ofrecerse a un mercado determinado para su adquisicin, uso y consumo; y que adems satisface una necesidad58. De este modo, al concepto de producto tambin lo acompaan los siguientes puntos: El empaque, marca y el servicio al cliente. El producto que se comercializar es Polvo de Tara59. Las presentaciones se presentan a continuacin: TARAX 1: Polvo de Tara con las siguientes caractersticas: Porcentaje de Taninos: 50% mnimo. Humedad : 13% mximo. pH (a 6,9 B) 3,3 0,3.

Para separarlo en funcin de la granulometra del polvo se hara la siguiente clasificacin: TARAX 1 Fina: Polvo Tamizado entre 80 y 100 MESH. TARAX 1 Ultrafina : Polvo Tamizado entre 100 y 200 MESH.

TARAX 2: Polvo de Tara con las siguientes caractersticas: Porcentaje de Taninos: 70% mnimo. Humedad : 10% mximo. pH (a 6,9 B) 3,3 0,3.

Para separarlo en funcin de la granulometra del polvo se hara la siguiente clasificacin: TARAX 2 Fina : Polvo Tamizado entre 80 y 100 MESH. TARAX 2 Ultrafina : Polvo Tamizado entre 100 y 200 MESH.

Debido a que el tanino de la TARA prcticamente no contiene substancias colorantes, su empleo permite obtener cueros muy claros y slidos a la luz. Adems la TARA proporciona a las pieles mucha suavidad.

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Kotler, Philip, Fundamentos de mercadotecnia. 2da Edicin. Mxico. Prentice Hall Este proviene de la molienda de la vaina de tara (Caesalpinia Spinosa).

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6.6.1.A EMPAQUE Para la empresas TAXANDINA TRADING existen tres motivos para la seleccin y utilizacin de un empaque adecuado. a) Seguridad: Los sacos que contendrn el producto TARAX 1,2; tendrn como fin bsico la seguridad en el transporte del producto. b) Marketing: La empresa tiene claramente definido que el envase es una herramienta de marketing que ayudar a crear un producto diferenciado. c) Informacin: Los sacos servirn como una fuente de informacin para las empresas clientes y medio para comunicar las caractersticas tcnicas. La empresa ha designado sacos de 25 Kilogramos elaborados con polietileno para la distribucin de los productos. 6.6.1.B MARCA La marca distingue a la empresa TAXANDINA TRADING de las empresas competidoras. Existen dos razones bsicas para utilizar marcas en los productos que se comercializan. Son las siguientes: Para los clientes: Las empresas clientes tendrn facilidad para identificar los productos de TAXANDINA TRADING y podrn hacer comparaciones de calidad, precio y eficiencia con los productos de la competencia. Para la empresa: Es claro que las marcas generan una percepcin de valor en las empresas clientes.

Por ello, la empresa TAXANDINA TRADING tendr las siguientes marcas: TARAX 1 : Es un polvo de Tara que tiene 50% de taninos. TARAX 2 : Es un polvo de Tara que tiene 70% de taninos. A la vez, estos productos se distinguirn entre : TARAX 1,2 Fina: Polvo de Tara Fino. TARAX 1,2 Ultrafina: Polvo de Tara Ultrafino. 6.6.1.C SERVICIO AL CLIENTE La empresa TAXANDINA TRADING ha identificado que la calidad del producto, en el corto plazo, tiene cualidades semejantes a otro tipo de molinos. Por ello, la diferenciacin que aplicar la empresa se basar en el excelente servicio ofrecido por la misma, en cuanto a cumplimiento de tiempo de entrega, nivel ptimo de inventarios y posicin proactiva.

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6.6.2 PRECIO La empresa TAXANDINA TRADING ha diseado un proceso para estimar el precio final de cada producto. La metodologa es siguiente: a) Objetivos: Los objetivos de la poltica de precios estn directamente relacionados de los objetivos estratgicos de la empresa. Para el ao 2005 los objetivos de venta son muy agresivos. Por lo tanto, el precio debe ser muy competitivo para que la estrategia se cumpla. b) Factores que influyen: El factor ms importante en la poltica de precios es la elasticidad de este mercado. En el corto plazo, existe un alto nivel de inelasticidad de la demanda. Es decir, la empresa TAXANDINA TRADING podra subir los precios y los clientes podran, a pesar de esta subida, comprar el producto. Pues estas empresa clientes cuentan con contratos a futuro en el exterior que deben cumplir (en algunos casos a prdida). Por lo que estn dispuestos a pagar altos precios. Sobretodo cuando la empresa TAXANDINA TRADING ser la ms importante empresa acopiadora y procesadora de la vaina de tara. c) Costo: Los costos que deben tomarse son : Costos Fijos, Costos Variables, Costos Totales, Costos Fijos Unitarios y Costos Marginales. Todos ellos, son herramientas que servirn para establecer un precio adecuado. d) Elegir mtodo: La empresa TAXANDINA TRADING plantear su poltica de precios a partir de los siguientes puntos de vista: Por costo ms utilidad, Equilibrio entre oferta y demanda, Precios en relacin con los competidores. e) Punto de equilibrio: El punto de equilibrio es un concepto que relaciona ventas y nivel de costo. En la parte financiera se analizar el nivel de ventas para cubrir los costos fijos. A continuacin se muestran los precios base respectivos para cada producto de la empresa TAXANDINA TRADING: TAXA 1 TAXA 1 Fina: El precio es de US$850 TAXA 1 Ultrafina: El precio es de US$ 900. TAXA 2 Fina: El precio es de US$ 900. TAXA 2 Ultrafina: El precio es de US$ 950.

TAXA 2

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6.6.3

PROMOCION

La empresa TAXANDINA TRADING utilizar la promocin para informar , y comunicar a empresas clientes actuales y potenciales sobre los beneficios del producto y la eficiencia de la organizacin. De esta forma, ser un medio para diferenciar productos, segmentar el mercado, introducir toda la gama de productos60. La promocin que utilizar TAXANDINA TRADING tendr dos estrategias: Para el corto plazo: Se debe iniciar un contacto con empresas importadoras en el mercado exterior. Se deber disear un brochure de la empresa en el idioma espaol e ingls. Para el largo plazo: Se debe hacer un seguimiento de los contactos y acercamientos realizados en el corto p