Plan de modernización 2007-2011. Ayto. de Peñaranda de Bracamonte

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2008/2011

Índice

modernizaciónPlan de

1.1.- Presentación1.2.- Marco general del Plan de Modernización1.3.- Metodología

CÁPITULO/01

CÁPITULOCÁPITULO/02

CÁPITULOCÁPITULO/03

2.1.- Introducción2.2.- Misión2.3.- Visión2.4.- Valores municipales2.5.- Objetivos estratégicos2.6.- Líneas estratégicas de actuación2.7.- Proyectos asociados al Plan de Modernización

3.1.- Introducción3.2.- Organización del Plan de Modernización3.3.- Gestión del Plan de Modernización

La Modernización de la Administración se configuracomo un elemento fundamental para hacer posibleque las actuaciones de la misma en el desarrollo delas políticas sectoriales se lleven a cabo en lascondiciones adecuadas de eficacia y eficiencia.

Capítulo

01

01

1.1

Presentación

En la actualidad el entorno económico, político, social,cultural, tecnológico, de la información y elconocimiento en el que las administraciones localesse hayan inmersas, está sufriendo una serie detensiones que obligan a éstas a hacer una revisiónprofunda de sus principios de gestión para orientarsus esfuerzos a la satisfacción completa y permanentede los ciudadanos, las instituciones y de la sociedaden general.

Esta necesidad de transformaciones nace del cambiode percepción que tiene los ciudadanos de lasadministraciones que les prestan servicios, pues cadavez se les somete a una mayor exigencia, se buscaparticipar más en las decisiones, un incremento dela transparencia en la gestión y una mayor asunciónde responsabilidades.

Estas exigencias plantean a las administraciones unaserie de retos: convertirse en una administración

pensante, flexible, innovadora y adaptativa para locuál se deben desarrollar estructuras de comprensióny de consecución de su misión, visión, objetivos ymetas; ha de convertirse en una administración eficaz,eficiente y de calidad cuyo objetivo sea adaptar susmodelos de gestión a unos que sean capaces deofrecer a los ciudadanos, instituciones y sociedad engeneral unos servicios que satisfagan plena yconstantemente sus necesidades y expectativas.

El Ayuntamiento de Peñaranda de Bracamonte,consciente de esta necesidad de adaptación, proponecon este Plan de Modernización la modificación delas estructuras administrativas, utilizando las modernasherramientas de gestión de la calidad, con el objetivode mejorar día a día los servicios que se prestan alciudadano.

Plan de Modernización 2008/2011 Capítulo01

02

1.2

Marco general delPlan de ModernizaciónPeñaranda de Bracamonte está enclavada al este dela provincia de Salamanca, a 40 kilómetros de lacapital y a 50 de la vecina Ávila.

Actúa de capital del Área Funcional del mismo nombre.El Área Funcional es la más pequeña de las unidadesadministrativas en que se divide la provincia. Estáformada por 33 municipios que territorialmenteconforman sectores diferentes. Así, existe una ampliazona llana ocupada por cultivos de secano, una zonade campiña dedicada a cultivos de regadío y unazona levemente montañosa que ocupa el extremosur del Área.

El Área Funcional tiene un marcado carácter rural,como demuestra el hecho de que únicamente elmunicipio de Peñaranda de Bracamonte supera los5.000 habitantes y la densidad media de la zonaapenas supera los 23 hab/km2 .

Peñaranda de Bracamonte cuenta con alrededor de6.700 habitantes y el tejido económico básicamentese sustenta en el sector servicios por su carácter decruce de caminos, si bien, tuvo una cierta relevanciala industria de fabricación de calzado, actualmenteen declive.

La población peñarandina está experimentando un

leve crecimiento en los últimos años, ocasionado,entre otras razones, por la inmigración y el aumentode la natalidad de los años setenta. La tasa deenvejecimiento de la población es ligeramente superiora la nacional, pero inferior a la autonómica.

La tasa de paro alcanza al 14% de la población, cifraque dobla la nacional en datos de marzo de 2006.

Peñaranda de Bracamonte tiene la suerte de contarcon un ciudadano insigne, Germán Sánchez Ruipérez,auténtico mecenas de la cultura y de la promociónde la lectura, no sólo en el municipio, sino a nivelnacional al haber sido distinguido con la Medalla deOro al Mérito en el Trabajo por toda una vida dededicación a las letras.

Su labor en Peñaranda nace de la Fundación quelleva su nombre y que, además de gestionar labiblioteca municipal, actúa de promotor de todo tipode actos culturales y fomenta la lectura, pilar básicode su estrategia directiva.

Las oportunidades que ofrecen las nuevas tecnologíasde la información y las comunicaciones se traducenen la necesidad de acercar la administración alciudadano.


03


Estas tecnologías constituyen un punto de partida enla modernización de la administración que facilitan elacercamiento de la ciudadanía a la democraciaparticipativa.

Estos nuevos requerimientos de la sociedad de lainformación precisan de la modernización de lasestructuras de gestión para ser capaces de adaptarsea las presentes y a las futuras necesidades yexpectativas de los ciudadanos, las instituciones yde la sociedad en general.

En concreto, la administración local debe:· Estar al servicio público, inspirada en objetivosy orientada a resultados.· Ser relacional, orientada a la diversidad de gruposde interés, y del conocimiento.· Estar adaptada a la sociedad y al entorno engeneral, flexible y anticipadora.· Ser democrática y participativa, con valorespolíticos y ética pública.· Ser competitiva, flexible y adaptativa.· Ser colaborativa, intra e interadministrativamente,y con otras instituciones y organizaciones privadaso de ámbito social.· Ser equilibrada en los servicios que asume entresus competencias.· Ser una organización inteligente, que innova yaprende.

(FEMP 2005)

El Ayuntamiento de Peñaranda ha desarrollado en losúltimos años diferentes actuaciones encaminadas ala modernización administrativa y al desarrollo de lasociedad de la información, en concreto:

1. Formación para los ciudadanos en nuevastecnologías. Desde 1990.2. Acceso gratuito a Internet en la Biblioteca Municipal.Desde 1997.3. Seminarios en TICs. Desde 2003.4. Programa estratégico para el equipamiento defamilias y hogares (Tierra de Peñaranda Digital). Dotara las familias de equipamiento con acceso a internet.Periodo 2005-2007.5. Equipamiento tecnológico del Centro Europeo deEmpresas Tecnológicas (Tierra de Peñaranda Digital).Adquirir el equipamiento necesario para la puesta enfuncionamiento del C.E.E.I. Periodo 2005-2007.6. Adquisición de equipamiento informático base parael desarrollo de la e-administración (Tierra dePeñaranda Digital). Infraestructuras y equiposnecesarios para el desarrollo de la administraciónelectrónica. Periodo 2005-2007.7. Gestión electrónica de procesos internos (Tierrade Peñaranda Digital). Desarrollo de la gestiónelectrónica de los procesos internos de carácteradministrativo, digitalización de archivos y sistemasdocumentales. Periodo 2005-2007.8. Gestión electrónica y telecontrol de serviciosmunicipales (Tierra de Peñaranda Digital). Adquisicióndel paquete de aplicaciones de Gestión de la empresaAbsis. GPS de control de flotas para la PolicíaMunicipal. Periodo 2005-2007.9. Desarrollo del portal y la intranet empresarial (Tierrade Peñaranda Digital). Creación de un portal paraempresas con su intranet administrativa para elfomento de las actividades de e-business y e-commerce. Periodo 2005-2007.10. Programas de formación de Gerentes ytrabajadores (Tierra de Peñaranda Digital). Formaciónsobre innovación tecnológica en la empresa y sobrela creación de empresas de base tecnológica. Periodo2005-2007.11. Portal del ciudadano bracamonte.org. Entornointegrador de los servicios y contenidos. Periodo2005-2007.12. Web bracamonte.info. Noticias, eventos eninformaciones de interés del municipio. Periodo 2004-2007.13. Aula Tecnológica. Aula de educación equipadacon tablet-PC y pizarra electrónica. Periodo 2006-2007.

04

1.3

Metodología empleada

El diseño del Plan de Modernización del Ayuntamientode Peñaranda de Bracamonte se puede afirmar queha sido diferente respecto a la generalidad de losayuntamientos que se han embarcado en esteproceso. Los trabajos en el Ayuntamiento se haniniciado con la elaboración del Mapa de Procesosmunicipal, es decir, conseguir representar de maneraestructurada los diferentes procesos que desarrollael Ayuntamiento. Para ello, se realizó un diagnósticomediante entrevistas al personal municipal, paraconocer qué hace y cómo lo hace y a través delanálisis de esta valiosa información poder empezara dar forma a los procesos que, hasta el momentono estaban definidos de manera clara. A continuación,se procedió a aglutinar las actividades en procesosmediante una herramienta de calidad denominadadiagrama de afinidades, con el objetivo de agrupardiferentes tareas/actividades que puedan incluirseen un único proceso.

Los procesos se clasificaron en tres tipos:

· Estratégicos: soportan y despliegan políticas yestrategias de la organización. Proporcionandirectrices y límites de actuación para el resto deprocesos.

· Operativos: constituyen la secuencia de valorañadido, desde la comprensión de las necesidadesdel mercado o de clientes hasta la utilización porclientes del producto o servicio, llegando hasta elfinal de la vida útil del mismo. Son procesos queentran en contacto directo con el cliente externo.

· Soporte: soportan o apoyan a procesosoperativos. Aunque no añadan valor directamente,son necesarios para el funcionamiento de laorganización, porque proporcionan recursosnecesarios.


05

Una vez identificados los procesos municipales serepresentaron a través del Mapa de Procesos; paraconstruir el mapa de procesos no existen reglas fijas.La orientación básica es que debe de ser útil paraproporcionar, a todos los miembros de la organización,una visión global del conjunto de actividades de lamisma.

A continuación, se presenta el Mapa de Procesosque actualmente está aprobado por la Comisión deSeguimiento y es el que servirá de base para eldesarrollo de nuevos proyectos.Posteriormente, los procesos se despliegan ensubprocesos, incluyéndose un nivel 2 en el Mapa deProcesos definido.


Figura 2. Clasificación de los procesos mediante un Mapa de Procesos

Figura 1. Representación del uso del Diagrama de Afinidades

06


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NECESIDADES YEXPECTATIVAS DELOS CIUDADANOS

PERCEPCIÓN DELOS SERVICIOS PORLOS CIUDADANOS

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07


Procesos soporte

Procesos estratégicosComunicación externa

- Comunicación general con el exteriorPlanificación estratégica

- Elaboración del Plan Estratégico y planesoperativos- Elaboración del Plan de Modernización- Gestión de proyectos

Gestión de convenios- Gestión de convenios y acuerdos

Procesos operativosPromoción de empleo

- Actuaciones para la promoción del empleoCultura y educación

- Servicio de Biblioteca- Acciones formativas- Gestión de centros educativos- Difusión cultural- Colaboraciones educativas

Deportes y ocio- Gestión de actividades deportivas- Centros deportivos- Ferias y fiestas- Centros de ocio

Desarrollo económico- Servicios de asesoría- Planes de desarrollo

Bienestar social- Gestión de servicios sociales

Obras y urbanismo- Planificación y desarrollo urbanístico- Ejecución de obras municipales

Orden público y seguridad ciudadana- Tráfico- Protección civil- Seguridad ciudadana

Medio ambiente y vía pública- Gestión de Residuos Sólidos Urbanos- Mantenimiento viario- Parques y jardines- Servicio municipal de aguas- Servicio de alumbrado público

Autorizaciones y licencias- Tramitación de autorizaciones y licencias

Recaudación y gestión tributaria- Gestión de tributos- Recaudación

Atención al ciudadano- Avisos, quejas y sugerencias del ciudadano- Servicio de atención al ciudadano- Gestión de ayudas- Registro

- Evaluación de la calidad de los serviciospúblicos

Sanidad y consumo- Control zoosanitario- Consumo- Zona básica de atención

Procesos soporteGestión económico-financiera

- Contabilidad- Elaboración y modificación del presupuesto- Gestión de la financiación externa

Gestión de personal- Selección de personal- Coordinación de la plantilla- Movimientos de afiliación- Gestión de nóminas y beneficios sociales- Relación de puestos de trabajo- Desarrollo profesional- Comunicación interna- Plan de prevención de riesgos laborales

Gestión del conocimiento- Gestión del conocimiento- Desarrollo y mantenimiento de aplicacionesinformáticas

Gestión de la calidad- Control documental- Gestión de quejas y sugerencias de empleados- Gestión de equipos de mejora- Coordinación de cartas de servicio- Evaluación y gestión de planes de acción- Racionalización y simplificación deprocedimientos

Gestión y custodia de datos y documentos- Mantenimiento de información demográfica- Archivo y custodia de datos y documentos

Gestión de infraestructuras y bienes municipales- Mantenimiento de infraestructuras y bienesmunicipales- Mantenimiento y soporte de serviciosinformáticos

Enajenaciones y contratación- Contratación- Enajenaciones

Reglamentación y gestión jurídica- Gestión de normativa municipal- Protección de la legalidad- Gabinete jurídico

Constitución y gestión de Órganos de Gobierno- Constitución y convocatoria de los Órganosde Gobierno- Gestión de los Órganos de Gobierno- Procesos electorales

Desglose de procesos de segundo nivel

08


Figura 4. Correspondencia entre el mapa de procesos y lasáreas de gestión municipales

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Comunicación general con el exteriorElaboración de Plan Estratético y planes operativosElaboración del Plan de ModernizaciónGestión de proyectosGestión de convenios y acuerdosActuaciones para la promoción del empleoServicio de BibliotecaAcciones formativasGestión de centros educativosDifusión culturalColaboraciones educativasGestión de actividades deportivasCentros deportivosFerias y FiestasCentros de ocioServicio de asesoríaPlanes de desarrolloGestión de servicios socialesPlanificación y desarrollo urbanísticoEjecución de obras municipalesTráficoProtección civilSeguridad ciudadanaGestión de RSUMantenimiento viarioParques y jardinesServicio municipal de aguasServicio de alumbrado públicoTramitación de autorizaciones y licenciasGestión de tributosRecaudaciónAvisos, quejas y sugerencias del ciudadanoServicio de atención al ciudadanoGestión de ayudasRegistroEvaluación de la calidad de los servicios públicosControl zoosanitarioConsumoZona básica de atenciónContabilidad de gastosContabilidad de ingresosElaboración y modificación del presupuestoGestión de financiación externaSelección de personalCoordinación de la plantillaMovimientos de afiliaciónGestión de nóminas y beneficios socialesRelación de Puestos de TrabajoDesarrollo profesionalComunicación internaPlan de prevención de riesgos laboralesGestión del ConocimientoDesarrollo y mantenimiento de aplicacionesControl documentalGestión de quejas y sugerencias de empleadosGestión de equipos de mejoraCoordinación de Cartas de ServicioEvaluación y gestión de planes de acciónMantenimiento de información demográficaArchivo y custodia de datos y documentosMantenimiento de infraestructuras y bienesmunicipalesMantenimiento y soporte de servicios informáticosContrataciónEnajenacionesGestión de normativa municipalProtección de la legalidadGabinete jurídicoConstitución y convocatoria de los Órganos deGobiernoGestión de los Órganos de GobiernoProcesos electorales

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PS-09-02PS-09-03

Comunicación externaPlanificación estratégica

Gestión de conveniosPromoción de empleoCultura y Educación

Deportes y ocio

Desarrollo económico

Bienestar socialObras y urbanismo

Orden público y seguridadciudadana

Medio ambiente y vía pública

Autorizaciones y licenciasRecaudación y gestión tributaria

Atención al ciudadano

Sanidad y consumo

Gestión económico-financiera

Gestión de personal

Gestión del conocimiento

Gestión de la calidad

Gestión y custodia de datos ydocumentosGestión de infraestructuras ybienes municipales

Enajenaciones y contratación

Reglamentación y gestión jurídica

Constitución y gestión de Órganosde Gobierno

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Procesos estratégicosProcesos operativosProcesos soporteCoordinador del procesoColaborador en el Proceso

Nivel 1 Código Nivel 2

09

Posteriormente se pasó a la fase de descripción delos procesos. Esta fase resulta especialmente complejaya que la descripción de los procesos conlleva ladefinición de:

- Entradas (inputs) del proceso- Salidas (outputs) del proceso- Límites, recursos y procedimientos del proceso- Indicadores asociados al proceso,

llegando hasta los niveles de tarea, en algunos casos.Para las actividades de descripción se diseñó unaFicha de Proceso con el objetivo de recoger loselementos anteriormente enumerados así comocualquier otro aspecto necesario para aclarar lasactividades consideradas. Así, los contenidosaprobados por la Comisión de Seguimiento para lacitada Ficha de Procesos son:

1.- Objetivo/Misión. Descripción clara y concisade las actividades. Se responde a ¿Qué hacemos?2.- Ámbito. Señala la/s actividad/es que da �inicio�al proceso y la/s actividad/es que establece un�fin� del proceso.

3.- Destinatarios del proceso. Establece losdestinatarios/clientes del proceso. Se responde a¿Para quiénes lo hacemos? ¿A quién sirve?4.- Entradas. Son aspectos externos al proceso,se necesitan para ejecutarlo y muestra el Por quédel proceso.

5.- Salidas. Son los resultados generados por larealización del proceso. Explicitan el Para qué delproceso.6.- Indicadores asociados. Es una partefundamental de la gestión de procesos, la mediciónregular de cómo está funcionando el proceso, siel proceso transcurre eficazmente entoncesalcanza los resultados previstos y cumple losrequisitos establecidos.7.- Sistemas de información asociados. Seincluyen las herramientas a través de las cualesse desarrolla el proceso o que ayudan al desarrollodel mismo, generalmente están asociadas asistemas informáticos.8.- Procesos relacionados de nivel 2. Estarelación permite conocer las relaciones directasentre procesos de segundo nivel.9.- Procesos relacionados de nivel 1. Estarelación permite conocer las relaciones directasentre procesos de segundo nivel y primer nivel.10.- Normativa y referencias. Se incluye aquelladocumentación de carácter normativo, legal, etc.que afecta al desarrollo de las actividadesdescritas.11.- Propietario. Es la persona facultada por lacadena de mando de la organización, que seresponsabiliza de la gestión y mejora del proceso,independientemente de su nivel jerárquico.12.- Colaboradores. Son las personas o gruposque intervienen en el proceso para su adecuadodesarrollo.13.- Diagrama de flujo. Representación gráfica,a través de símbolos, para describir elfuncionamiento y estructura de los procesos,mostrando todas las fases de que constan y elmodo en que se interrelacionan y se encuentranconectadas.14.- Observaciones al diagrama de flujo.Aspectos aclaratorios de las cajas de actividadque se han presentado en el apartado de diagramade flujo.15.- Sugerencias de modificación. Este apartadose ha establecido específicamente para el plazode desarrollo de proyecto, con el objetivo de quelas personas que hayan revisado la Ficha deProceso pueda incluir sus comentarios osugerencias.


10


Ficha del proceso de Avisos, quejas y sugerencias de los ciudadanos (PO-11-01)

10.- Normativa y referenciasNormativa Referencias y otra documentación aplicables

1.- Objetivo/MisiónEncauzar los avisos, quejas y sugerencias de los ciudadanos hacia las diferentes áreas gestoras del trámite. Mantener informado al ciudadanode las actuaciones y resolución sobre su petición.En el momento que el ciudadano transmita una insatisfacción relativa a cualquiera de las actuaciones municipales ésta se considerará comouna queja, si el ciudadano solicita la constancia en registro de la misma pasará a considerarse por parte del personal municipal como unareclamación.

3.- Destinatarios del proceso- Ciudadanos- Concejalías que deben gestionar los avisos, quejas o sugerencias.

4.- Entradas- Aviso, queja o sugerencia del ciudadano- Canales de entrada:

- Ficha de avisos- Ficha de quejas y sugerencias- Correo electrónico- Web- Teléfono municipal

5.- Salidas- Actuación sobre aviso/queja o sugerencia realizada- Comunicación sobre acciones realizadas

6.- Indicadores asociados- Nº de avisos, quejas y sugerencias registradas- Plazo medio de tramitación por tipo

7.- Sistemas de información asociadosHoja de cálculo tareas.xls

Código Nombre de proceso de nivel 2

01 Avisos, quejas y sugerencias de los ciudadanos

2.- Ámbito- Desde la recepción y registro del aviso, queja o sugerencia.- Hasta el archivo del expediente después de la tramitación correspondiente.

Código Nombre de proceso de nivel 1

PO-11 Gestión de la calidad

8.- Procesos relacionados de nivel 1Todos aquellos a los que los avisos, quejas o sugerenciashagan referencia

9.- Procesos relacionados de nivel 2

11.- PropietarioGabinete de alcadía

12.- ColaboradoresInternos Externos

11



13.- Diagrama de flujo

Diagrama de Avisos de ciudadanos

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Diagrama de Quejas y Sugerencias de ciudadanos

13



14.- Observaciones al diagrama de flujo

Cod. Elemento Elemento Observaciones

A3 Recibir aviso

A4 Dar de alta expediente

A5 ¿Urgente?

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Ejecutar actuaciónA7

Valorar actuación

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Comunicación y cierre

B3 Recibir queja o sugerencia

B4 Dar de alta expediente

B5 Estudiar queja o sugerencia

B7

15.- Sugerencias de modificación- Redactar ordenanza para las reclamaciones

Estudiar y priorizar tareas

Avisar técnico

A11

A11

¿Actuar?

B13

Cualquier empleado municipal puede ser el receptor de avisos de actuación, quien rellenarála ficha de AVISOS DEL CIUDADANO ya sea en papel o en formulario electrónico y lohará llegar al Coordinador de avisos, quejas y sugerencias por el medio más conveniente.

El Coordinador de avisos, quejas y sugerencias crea el expediente, le asigna número yse responsabiliza de comunicárselo al concejal del área a que el aviso se refiere.

Si el aviso no puede esperar a la comunicación al concejal, se informará directamenteal técnico encargado de su resolución.

Los técnicos devolverán los listados de tareas con las anotaciones realizadas para queéstas puedan ser registradas en la hoja de tareas y en la ficha del aviso.

Una vez comunicada la finalización de la misma al concejal delegado o a la persona enquien éste delegue, se valorará si las actuaciones realizadas son suficientes para darrespuesta al aviso o si necesitan de otras tareas. El concejal o persona delegada anotaráen la hoja de tareas las actuaciones realizadas y dará como finalizada la tarea, si es elcaso.El Coordinador de Avisos, quejas y sugerencias comunicará al ciudadano las actuacionesrealizadas, siempre que éste así lo haya solicitado, y cerrará el expediente que se haabierto con el aviso

Actualmente existen diferentes medios de entrada de quejas y sugerencias de losciudadanos:

- Ficha de quejas y sugerencias- Teléfono municipal- Web municipal- Correo electrónico

Las sugerencias y quejas podrán referirse al funcionamiento de los servicios municipales.Las quejas y sugerencias podrán ser anónimas, pero las reclamaciones han de sernominales y deberá quedar constancia de sus datos a efectos de comunicaciones. Portanto una reclamación es una queja nominal en la que el interesado solicita comunicaciónde su tramitación.Las reclamaciones realizadas de forma presencial serán registradas; las quejas y sugerenciasnominales en las que así lo pida el ciudadano también.

El Coordinador de avisos, quejas y sugerencias crea el expediente, le asigna número yse responsabiliza de comunicárselo al concejal del área a que el aviso se refiere.

El área municipal con competencias en la materia a que se refiera la queja/sugerencia,previas las aclaraciones que estime oportuno recabar de la unidad afectada y del interesado,contestará al promotor de la misma, si éste hubiera dejado constancia de sus datos decontacto, indicando las actuaciones existentes o que se prevea realizar en el sector deactividad a que se refiera. Esta contestación se dará en el plazo máximo de un mesdesde la recepción de la queja/sugerencia.El Coordinador de avisos, quejas y sugerencias realizará el seguimiento de las sugerenciasy quejas registradas en la aplicación, así como de su estado de tramitación. En caso dedetectar retrasos en la contestación a las mismas, contactará con el área municipalresponsable a fin de agilizar su gestión.

Terminada la tramitación, el área municipal responsable de la misma remitirá copia de laqueja/sugerencia y de la contestación al interesado y al Coordinador de avisos, quejasy sugerencias.El Coordinador de avisos, quejas y sugerencias, dará cuenta semestralmente al Comitéde Seguimiento, mediante un informe, de las sugerencias y quejas presentadas, y de lasactuaciones y medidas practicadas en relación con las mismas.

Informar al Coordinador deavisos, quejas y sugerencias

El concejal o la persona en quien este delegue, procederá a valorar la actuación, así comolos plazos y técnicos responsables de la misma, incorporando la tarea a la hoja de tareasdel técnico. Este listado es el que se hará llegar a los técnicos para que conozcan el ordende ejecución de las tareas y puedan anotar las actuaciones realizadas.

Para que lleve a cabo la tarea con inmediatez. Posteriormente se informa al concejal sobrela incidencia y sobre las actuaciones llevadas a cabo.

Si la queja o sugerencia se traduce en una tarea a realizar.

14

Tras la elaboración de las fichas de proceso, elsiguiente paso fue la revisión en dos fases. La primerapor los técnicos que habían sido entrevistados y lasegunda por sus responsables inmediatos. Pero a lahora de documentar y analizar la sistemática existenteen las actividades, se detectó una amplia casuística,así por ejemplo:

- Hay fichas que recogen la realidad de lasactividades y en las que se han incluido las mejoras,recogidas en el apartado correspondiente, por loque la ficha está sujeta a modificaciones.- Hay fichas de proceso que respondendirectamente a una definición de las actividadestal y como se deberían hacer, por lo que las mejorasestán incluidas en la propia ficha, y así suimplantación hay que desarrollarla desde elprincipio.- Hay fichas de proceso que incluyen actividadesrealizadas actualmente en el ayuntamiento, peroque se ha detectado claramente una falta desistemática en su realización, por lo que la ficharecoge una propuesta de sistemática y lasactividades de implantación hay que desarrollarlasdesde el principio.- Y por último, hay fichas de procesos queresponden a actividades que son completamentenuevas en la gestión municipal.

Con este grado de variabilidad, la implantación y/orevisión de las actividades tenía que ser priorizada yordenada a través de los criterios que marcaran losresponsables de la gestión, en este caso la Comisiónde Seguimiento. Este era el momento oportuno paracomenzar el desarrollo y elaboración del Plan deModernización municipal, en el que se trazaran laslíneas estratégicas a seguir en las actividades demodernización de la gestión municipal y ayudara aenfocar todas las actividades relativas a la gestiónde procesos hacia los verdaderos objetivos delMunicipio.Así, se estableció un calendario de reuniones de laComisión de Seguimiento, con el objeto de tratar dostemas principales:

1.- Definición del Plan de Modernizaciónpropiamente dicho, cuyo contenido se desarrollaen el capítulo 2 de este documento.2.- Priorizar los procesos que habrán de mejorarseen relación a su sistemática, para su implantacióna corto y medio plazo.

A continuación se presentan los contenidos de lasdiferentes reuniones realizadas por la Comisión deSeguimiento.


Figura 5. Resumen de temas tratados en las reuniones de laComisión de Seguimiento

Contenidos primera reunión Contenidos segunda reunión

Contenidos tercera reunión Contenidos cuarta reunión

Contenidos quinta reunión Contenidos sexta reunión

- Grupos de interés y necesidades detectadas de los mismos- Misión- Visión- Valores

- Líneas estratégicas- Proyectos a definir

- Definición de los criterios de priorización de las fichas de procesoa implantar- Selección de las fichas de proceso a implantar a corto y medioplazo

- Definición del equipo de trabajo permanente- Ficha de proceso que se considere piloto para validar la sistemáticade implantación

- Aprobación de los textos redactados para la misión, visión,objetivos y valores del Plan de Modernización- Proyectos a incluir en el Plan de Modernización y su planificación

- Aprobación de los textos redactados para la misión, visión,objetivos y valores del Plan de Modernización- Proyectos a incluir en el Plan de Modernización y su planificación

- Definición de la composición de los equipos para la implantaciónde las fichas de proceso

- Presentación de los resultados del cuestionario para la priorizaciónde los proyectos a incorporar al Plan de Modernización y sudistribución en el tiempo-Se analizará el primer documento borrador del Plan deModernización para su consideración por los miembros de laComisión de Seguimiento

- Aprobación de los contenidos del Plan de Modernización previapresentación al Pleno Municipal

- Seguimiento de las actividades del equipo de trabajo relativasa la implantación de la ficha de proceso �Avisos, quejas ysugerencias de los ciudadanos�

- Valoración de las tareas del equipo de trabajo relativas a laimplantación de la ficha de proceso �Avisos, quejas y sugerenciasde los ciudadanos�

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Pero el desarrollo de estas actividades resulta muydifícil si no se complementa con la planificación deuna formación al personal municipal, de manera que:

- Procure una información/formación respecto alas pretensiones del Ayuntamiento con la puestaen marcha del proyecto.- Procure los conocimientos necesarios a laspersonas que intervienen más directamente en elproyecto para que su grado de participación ymotivación sea el adecuado para el óptimodesarrollo del proyecto.- Permita canalizar las dudas que en relación a lasactividades pueda tener cualquier persona queforme parte de la plantilla municipal.- Se adapte a las responsabilidades de losasistentes, de manera que procure unas decisionespor parte de los responsables (Concejales,Comisión de Seguimiento, Alcaldía ...) rápidas yfiables.

La formación desarrollada se realizó de maneraconjunta al desarrollo del proyecto; inclusive en elcaso de la Comisión de Seguimiento esta formaciónha sido realizada en el transcurso de las propiasreuniones.

Pero la realización de las actividades formativas,consideramos que en ningún caso debe ser un hechopuntual sino que deberemos ir planificando nuevasactividades de carácter formativo e informativo queprocuren el avance adecuado del proyecto global ymantener el nivel de motivación de todas las personasque forman la organización municipal.

La forma de trabajo que hemos presentado en esteapartado, supone los primeros pasos de nuestroproyecto ya que el continuo pilotaje de los proyectos,la revisión y seguimiento de las actividades y susresultados así como la revisión de los propósitos delpropio Plan de Modernización, etc, suponen el iniciode nuestra particular y necesaria Mejora Continua.

Como describiremos en el Capítulo 3, la Organizaciónque se ha creado entorno al Plan de Modernizaciónnecesita la consolidación que da el paso del tiempo,pero a día de hoy está respondiendo a las necesidadesque este Ayuntamiento se ha planteado al respecto.


Dentro de cualquier tipo de organización y, en especial,en la Administración, cuya actividad se dirige a travésde diversos sectores especializados a multitud deciudadanos, el disponer con rapidez de unainformación completa y fiable, de un sistema degestión homogéneo, integrado y basado en laaplicación masiva de las tecnologías de la informacióny las comunicaciones, constituye un elemento esencialpara garantizar la gestión eficaz de los recursos dela misma, mejorar la calidad de los servicios quepresta y adecuarse constantemente al entorno quela rodea. Todo ello estará articulado y planificadoentorno al Plan de Modernización Municipal.

Capítulo

02

17

2.1

La planificación como herramienta degestiónEn el momento actual las Administraciones Públicashan comenzado una etapa de modernización y demejora de la calidad de los servicios que prestan alos ciudadanos. Este impulso modernizador se veincrementado por los requerimientos de losciudadanos, quienes exigen, cada vez más, unamejora en la prestación de los servicios que nacende sus impuestos. En este contexto, lasAdministraciones Locales tienen un papel primordialya que son las Administraciones Públicas máscercanas al ciudadano y las que ofrecen los servicioscon un grado de proximidad mayor.

Todo ello repercute en la preocupación que lasAdministraciones Locales tienen en desarrollar planesde calidad que procuren unos servicios excelentes ysobre todo, que respondan a las necesidades yexpectativas de los ciudadanos y sus otros gruposde interés, tales como empresas, personal municipal,otras administraciones, etc. Así, la elaboración ydesarrollo de un plan general que procure lamodernización de las directrices de gestión de laorganización municipal para alcanzar la satisfacciónde los grupos de interés, es una de las líneas detrabajo de cualquier Administración Local que quieraorientarse a la excelencia de los resultados en elámbito de sus responsabilidades con sus grupos deinterés, debe de abordar de manera inmediata.

Esta preocupación y esta necesidad ha sido bienentendida por el Ayuntamiento de Peñaranda deBracamonte que, a través de la elaboración de suPlan de Modernización, quiere cumplir suscompromisos con los ciudadanos del municipio.

- Emprender un proceso de modernización ymejorar la Calidad de los servicios públicosmunicipales.- Incrementar la satisfacción de los ciudadanoscon los servicios municipales y de los propiosempleados públicos en el desempeño de sutrabajo.

Hemos hablado del Plan de Modernización peroeste Plan no deja de ser una planificación cuyopropósito es aumentar las posibilidades de alcanzarlos resultados deseables y posibles para sus gruposde interés. Los beneficios de la planificación permiten:

- Prepararse ante las contingencias, prevenirlasy alcanzar las metas- Diseñar un marco de actuación para que laAdministración mejore y progrese de maneraordenada- Disponer de una estrategia para la utilización delos recursos, de tal manera que permitan a laAdministración alcanzar sus objetivos.


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La planificación estratégica no es más que ladeterminación -identificación y cuantificación- de losobjetivos últimos de una organización.

La planificación es también reflexionar sobre cómose van a conseguir estos objetivos. Teniendo en cuentaque estamos sujetos a un marco en el que no sepuede hacer lo que se quiera: normativa, ética,tecnología� la organización se configurará de una uotra manera en función de lo que quiera ser.

Este análisis garantiza alcanzar con más solvencialos resultados deseados. Los factores que condicionanel éxito de una estrategia son:

- Tener en cuenta el entorno económico-social,cada vez más complejo, global y cambiante.- Tener en cuenta la realidad interna de laorganización: valores y capacidades.- Coherencia, interna y externa.- Comunicar, crear una cultura corporativa.

Se identifica una meta a alcanzar -marco estratégico- y se instrumentan los mecanismos necesarios paralograrlo, orientando todos los esfuerzos en una mismadirección -planificación operativa-.

La planificación se concreta en un Plan, que estambién un compromiso. No podemos considerarplanificación a acciones relativas a predecir, a gestionarreactivamente los acontecimientos que van surgiendoo a improvisar.

La planificación deberá responder a las siguientespreguntas:

- ¿Dónde estamos?- ¿Dónde queremos estar?- ¿Cómo vamos a llegar?- ¿Cómo vamos a medir nuestro resultado?

Para confeccionar este Plan de Modernización, devital importancia para el Municipio, se ha formalizadouna Comisión de Seguimiento, cuya premisaprincipal es la representatividad de sus miembros.Así, representantes de los diferentes grupos políticosque conforman el reparto de fuerzas en elAyuntamiento, de los trabajadores y de organizacionesque colaboran estrechamente con el Ayuntamiento,etc., conforman un grupo de trabajo multidisciplinarque dotará al Plan de Modernización un amplioconsenso y un espíritu de continuidad.


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2.2

Clientes y otros grupos de interés


Antes de que una organización pueda desarrollar unplan para el cambio, deberá determinar cuál es suestado actual y qué oportunidades para el cambioexisten.

El modelo de planificación que hemos seguido y queestamos presentando ha implicado hacernos unaserie de preguntas sobre dónde se encuentra laorganización actualmente, dónde querría estar, cómomedirá su progreso, qué camino va a seguir parallegar donde quiere y, por último, cómo va a vigilarsu progreso.

¿Dónde estamos?La planificación ayuda a determinar la situación actualde la organización y evaluar su entorno, ayuda adefinir sus productos y servicios y a saber quiénesson los clientes (y grupos de interés) de éstos.

- Evaluación interna y externa: analizar lascondiciones internas y los factores y datos externosque afectan a la organización.

· Análisis interno: consiste en una evaluaciónde la posición de la organización, surendimiento, problemas y potenciales.· Análisis externo: estudio de los elementosclave externos o de las fuerzas que afectan alentorno en el cual nuestra organización trabaja.

- Identificación de clientes y grupos de interés:definición formal de aquellos que se ven afectadosdirecta o indirectamente al emplear los productosy servicios de la organización, o bien que resultanafectados por las acciones de la misma.

- Cliente: aquel que utiliza los servicios de laorganización y del que se busca la satisfacciónde sus necesidades y expectativas.- Grupo de interés: cualquier persona o conjuntode ellas, interesada en la organización o conexpectativas sobre ella.

La Comisión de Seguimiento ha debatido en lasreuniones para la definición del Plan de Modernizacióninformaciones de los diferentes agentes consultados,además de las opiniones de los componentes de lacomisión.

Así mismo se han realizado visitas a otrosAyuntamientos, como el de Getafe; se han estudiadoexperiencias como la del Ayuntamiento de Ávila y seha contado con la experta opinión y apoyo delSecretario General de Ayuntamiento de Valladolid, D.Valentín Merino Estrada que, a través de su ya dilatadaexperiencia en gestión de la calidad, ha contribuidoa reforzar el propósito de nuestro Ayuntamiento y aentender y asumir el proceso de cambio irreversibleque conlleva.

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La valoración o análisis de los factores internos yexternos de nuestro Ayuntamiento nos ha llevado adestacar cuatro aspectos principales:

- La Modernización de la Administración Municipaldesde el punto de vista de su gestión. Implantarmodelos de gestión que están suficientementeprobados en entornos tanto públicos comoprivados, y que nos permitan hablar de calidad enla gestión municipal e identificar de formasistemática problemas y oportunidades. De estosmodelos de gestión podemos destacar que:

· Encaminan la organización hacia una gestiónpor procesos y no por funciones odepartamentos.· Emplean medidas de rendimiento.· Se orientan hacia los resultados.· Confían en la recogida de datos y suinterpretación.· Apoyan a la gestión basada en hechos.· Persiguen la eficacia y eficiencia en la gestiónde los recursos.

- El Liderazgo de los Gestores municipales asícomo la implicación del personal municipal es unode los pilares de cualquier Plan de Modernización.No podemos olvidar que las organizaciones sonentes dinámicos y que el principal valor de lasmismas reside en sus personas y sin su apoyo ycolaboración cualquier actuación de cambio estáabocada al fracaso. Los cambios culturales noson instantáneos en las organizaciones, seproducen a lo largo del tiempo y en ningún casoson cambios naturales, éstos se catalizan a travésdel fomento de la participación, creatividad eimplicación de los empleados públicos y sobretodo a través de un liderazgo claro y comprometidopor parte de los gestores municipales.

- La aplicación masiva de las nuevas tecnologíasde la información y el conocimiento a la actividadadministrativa se ha convertido en uno de los retosprincipales de las administraciones locales,autonómicas y estatales, hablamos de la Sociedadde la Información y del Conocimiento. Laimplantación de estas herramientas facilitará:

· El acceso a los ciudadanos a la informaciónsobre todos los programas y medidas que sedesarrollen y sobre los procedimientos quedeberán seguir para llevar a cabo sus iniciativas.

Ello será posible si potenciamos los sistemasde información al ciudadano.· La implantación en la Administración desistemas de gestión informatizados,homogéneos e integrados para todas las áreasmunicipales de forma que agilicen y simplifiquenla gestión y de los que se pueda obtenerinformación específica y en tiempo real sobreel desarrollo de la actuación administrativa ysu grado de ejecución. Dotar a la Administraciónmunicipal de un sistema integrado de gestiónde expedientes será fundamental, entre otrosfines, para poder detectar y analizar lasdesviaciones respecto a las programacionesrealizadas y tomar las medidas oportunas paracorregirlas.· Conseguir las condiciones de eficacia yrentabilidad global que se esperan del buenejercicio de la acción municipal, comoadministradora de los impuestos de losciudadanos y de las ayudas que puedanobtenerse de otras Administraciones Públicas.

- La puesta en marcha y la gestión de todos losaspectos mencionados anteriormente debenculminarse con la percepción que tengan losciudadanos de los servicios que está prestandosu Ayuntamiento, es decir, la Calidad de losservicios municipales es el aspecto en el queconvergen los anteriores. De poco serviría a nuestroAyuntamiento iniciar este proceso de cambio siesto no repercutiera directamente en la calidadde los servicios que prestamos a nuestrosciudadanos y en la percepción que ellos tuvierande los mismos.Nuestro Ayuntamiento está comprometido aorientar su actividad para satisfacer lasnecesidades y expectativas de los vecinos. Enconsecuencia, la Administración municipal habráde cambiar su cultura, disminuyendo el peso delo burocrático para incrementar el peso específicodel carácter servicial de organización pública.

Estos aspectos fundamentales tendrán que trasladarsede forma clara e inequívoca a los planes de acciónmunicipales; una pregunta básica en este procesode reflexión era ¿para quién?, es decir, tuvimos quedeterminar de manera clara quiénes eran nuestrosclientes, nuestros grupos de interés y cuáles eran susexpectativas respecto a la gestión municipal.

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¿Quiénes son nuestros clientes y grupos deinterés?Una organización tiene diferentes clientes: los internos,o aquellas unidades o empleados de una organizaciónde cuyo trabajo depende el de otros en la mismaorganización, y los clientes externos que incluyen alos usuarios finales de los productos o servicios.Los grupos de interés, sin embargo, no necesariamenteusan los productos o servicios de la organización.Los grupos de interés considerados por el Comité deSeguimiento han sido:

- Ciudadanos, con deberes y con derechos.- Empresas- Proveedores- Empleados públicos- Administraciones públicas:

· Mancomunidad· Diputación Provincial· Junta de Castilla y León· Gobierno Central

- Entidades Colaboradoras· Fundación Germán Sánchez Ruipérez· Cruz Roja· Asociaciones vecinales ...

¿Cuales son sus necesidades y expectativas?Una vez se han identificado a los clientes y a losgrupos de interés, deberemos conocer supensamiento. La mejor manera para ello espreguntárselo� ¿se solicita de una manera regulary formal de los clientes y grupos de interés informaciónpara ello? En caso afirmativo, ¿esta informaciónobtenida se utiliza?La información que se presenta, ha sido recopiladaa través del grupo interno de trabajo que redactó elPlan (Comisión de Seguimiento), si bien en próximasrevisiones del Plan se prevé disponer de las opinionesdirectas de los ciudadanos y otros grupos de interésya que se procederá a la realización de encuestas depercepción.Tras considerar los grupos de interés, se analizaronlas necesidades y expectativas que, razonablementepodrían tener en relación a la gestión municipal. Estasnecesidades y expectativas deberán ser satisfechasa través de las diferentes actuaciones que seestructuren en el presente Plan, realizando unamedición sobre la percepción de nuestros grupos deinterés que nos ayudará a revisar estas planificaciones.A continuación se presenta, a modo de tabla, resumende las intervenciones de los diferentes miembros delComité de Seguimiento en relación con lasnecesidades y expectativas de los Grupos de Interés.


Figura 6. Tabla resumen de necesidades y expectativas delos grupos de interés

Agilidad en los trámites

Lealtad y acuerdos

Dotaciones de infraestructuras y

equipamientos

Transparencia

Accesibilidad

Seguridad legal

Seguridad de la información

Información respecto a los servicios

Formación

Clarificación de funciones

Calidad en los servicios

Cauces de participación

Mejorar continuamente los servicios

GRUPOS DE INTERÉS

NECESIDADES/EXPECTATIVAS CIUDADANOS EMPRESAS EMPLEADOS AA.PP.ENTIDADES

COLABORADORAS

X XX X

X

X X X X XX X XX X X X XX XX X

XX

X XX X XX X

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Si ya está claro qué necesitan y qué esperan nuestrosclientes y grupos de interés sobre las actividades degestión municipal, ya podemos pasar a un segundonivel.

Tras analizar dónde estamos, nuestro siguiente pasoes responder a la pregunta ¿dónde queremos estar?,responder a esta pregunta implicará:

- Definición de la Misión- Establecimiento de la Visión- Definición de los Valores municipales- Establecimiento de los Objetivos Estratégicos- Descripción de las Líneas Estratégicas deActuación

A lo largo de los siguientes apartados se presentaránlas diferentes acciones que se han enumeradoanteriormente.


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2.3

Misión

A continuación, se procede a resumir el proceso quese siguió para la sesión en que la Comisión deSeguimiento procedió a la definición de la Misiónmunicipal.

Definición de la MisiónEl establecimiento de la Misión identifica qué y paraquién se llevan a cabo las actividades de laorganización, siendo una herramienta insustituiblepara dirigir, planificar e implantar los esfuerzos de laorganización.

La Misión describe los clientes y los productos yservicios de la organización, y, al ser parte de suidentidad, la acompaña en su labor y raramentecambia porque es la expresión racional de la existenciade la organización.

A la hora de escribir la Misión de la organización,deben tenerse en cuenta las siguientes cuestiones,respondiéndolas desde el punto de vista del clientey de los grupos de interés:

- ¿Quiénes somos?- ¿Qué hacemos?- ¿Para quién lo hacemos?- ¿Por qué lo hacemos?

Definiendo la MisiónLa descripción de la Misión ha sido desarrollada porla Comisión de Seguimiento, que tiene unconocimiento familiar sobre qué se hace, a quién sesirve, por qué existe esa necesidad y cómo se trabaja.Se han intentado evitar en su declaración los términostécnicos, abreviaturas o acrónimos, con el fin de quesea fácil de entender y recordar.

La Comisión de Seguimiento partió con la premisade que la Misión, era una declaración en la que sedescribe el propósito o razón de ser del Ayuntamiento.

Se pusieron en la mesa muchas ideas y comentariosque recogían las ideas de los diferentes miembrosde la Comisión de Seguimiento. A continuación,recogemos de forma breve algunas de ellas:

- Ayuntamiento como prestador de serviciosbásicos a los ciudadanos como consecuencia desu proximidad.- Desarrollo social y económico de la comarca, ymejora de la calidad de vida de los ciudadanosque habitan en ella.- Desarrollo económico sostenible y eficiente.- Igualdad en prestación de servicios.- Sensibilidad y adaptabilidad a las demandas ynecesidades de los ciudadanos (grupos de interés).- Adelantarse a las expectativas.


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- Iniciativa (creatividad) en las actuaciones.- Mejora continua.

La siguiente tarea era la de aunar todas estas ideasen un párrafo que presentara la Misión delAyuntamiento de una manera breve, corta y concisa.Así, la Misión del Ayuntamiento de Peñaranda deBracamonte se define en los siguientes términos:

�La Misión del Ayuntamiento de Peñaranda deBracamonte es proporcionar servicios asumidos ensus competencias como Administración Local, contransparencia, legalidad y equidad, procurando undesarrollo económico y social sostenible y eficientede la comarca.

Hacer un uso intensivo de las tecnologías de lainformación y la comunicación, en la medida en queel presupuesto lo permita, para garantizar el accesode los ciudadanos a los servicios, a la vez que seprocura la reducción de la brecha digital.

La calidad de servicio, la eficiencia en el gasto, lasatisfacción de todos los usuarios y empleados, lacontinua colaboración con los diferentes grupos deinterés y la mejora continua son las bases de laactuación municipal.�


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2.4

Visión

Las organizaciones se enfrentan al desafío de ofrecerservicios o productos con mayor eficiencia, eficaciay calidad, aun cuando deben seguir trabajando enun ambiente de recursos limitados. La definición deuna visión puede ayudar a las organizaciones a revisarcómo se ofrecen los servicios o productos y a preparara éstas para conseguir las demandas futuras.

Una buena Visión es concebida mediante lacolaboración entre la alta dirección y todos los nivelesde la organización, en otras palabras, entre aquellosque van a poner en práctica la visión. Así pues, lavisión se convierte en el punto de atención de todaslas personas de la organización.

Una adecuada Visión, una que inspire y motive,proporciona algo más que una imagen del futuroideal:

- Es un ingrediente crítico para el cambio.- Representa el propósito general y continuo dela organización.- Da energía.- Es la última norma con la que se mide el progreso.- Su estructura es menos importante que su efectosobre los valores y creencias de cada miembrode la organización.

La definición de la visión deberá responder a lassiguientes tres preguntas:

- ¿Qué es lo que quiere la organización? ¿Cuálesson sus aspiraciones?- ¿Cómo desea la organización ser reconocidapor los clientes, empleados y la sociedad engeneral?- ¿Cómo mejorará la organización la calidad devida de aquellos que emplean sus productos oservicios?

La Comisión de Seguimiento partió con la premisade que la Visión era una declaración en la que sedescribe cómo le gustaría ser identificado elAyuntamiento en el futuro.

Se pusieron en la mesa muchas ideas y comentariosque recogían los pareceres de los diferentes miembrosde la Comisión de Seguimiento. A continuación,recogemos de forma breve algunos de ellos:

- Polo de industrialización.- Satisfacción del interés general a través deservicios de proximidad caracterizados por lalegalidad y transparencia.- Calidad de vida.- Administración que pueda ofrecer y mejorar alos ciudadanos la calidad de vida existentemediante la dotación de nuevos y mejores


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equipamientos.- Ser referente entre las cabeceras de comarcaen un ámbito rural.- Adaptación al cambio y capacidad de gestionarlos cambios en el menor tiempo posible.- Adelantarse al cambio.- Gestión eficiente de los recursos.- Empleados y gestores orgullosos de pertenecera la organización.- La contribución del ayuntamiento a la mejora dela calidad de vida de los ciudadanos y al desarrolloeconómico sostenible.

La Visión del Ayuntamiento de Peñaranda, es decir,como le gustaría ser reconocido se puede expresaren los términos siguientes:

�El Ayuntamiento de Peñaranda de Bracamonte haconseguido que tanto los gestores como losempleados municipales estén orgullosos de pertenecera una organización con una inequívoca orientaciónal servicio al ciudadano, utilizando de manera eficientey sostenible los recursos de los que dispone.�

Para alcanzar esta Visión, el Ayuntamiento dePeñaranda de Bracamonte ha decidido elaborar unPlan de Modernización que guíe sus actuaciones enesa dirección durante los cuatro próximos años ysirva de base para el desarrollo de los proyectos.


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2.5

Principios municipales

Los principios son los factores que guían la conductade una organización y, por lo tanto, el desarrollo eimplantación de todas las políticas y acciones. Apesar de que los principios de la organización puedenser implícitamente comprendidos, en ocasiones esde gran ayuda explicarlos.

Están frecuentemente asociados a una cultura decalidad en la gestión, incluyendo �hacerlo bien y a laprimera�, satisfacer a los clientes y la mejora continua.Los principios también:

- Deben servir como criterios para guiar la tomade decisiones en todos los niveles de laorganización.- Expresan los valores comunes que pueden sercomprendidos por toda la organización.- Son potentes instrumentos para cambiar la culturade la organización.- Motivan a los empleados.- Transmiten las creencias básicas sobre lasmejores condiciones en las que trabaje el personal.- Motiva la los líderes para que desarrollen lasestructuras, los sistemas y capacidades necesariaspara convertir la visión en realidad.

Desarrollo de los principiosDescribir los principios de la organización representaun reto en la gestión, ya que éstos deben reflejar los

valores y filosofía de la dirección, así como los valoresy creencias de toda la organización. Deben sercompatibles, cómodos y convincentes para cualquierpersona, tanto de la organización como de fuera deella.

A veces, los principios se expresan en términos deresponsabilidades: con los clientes, con losempleados, con los grupos de interés y con lasociedad en la que se mueve la organización. Otras,en cambio, los principios son expresados en términosde calidad o excelencia en la gestión y de creaciónde productos o servicios.

En general, las mejores definiciones de principiosexpresan las actitudes y valores de la organizaciónsobre tres asuntos:

- Personas: cómo se trata a los empleados y alos clientes.- Procesos: cómo se gestiona la organización, setoman decisiones y se proporcionan productos yservicios.- Rendimiento: las expectativas en lo referente alas responsabilidades de la organización y lacalidad de los productos y servicios.

Los principios resumen las filosofías o valores claveque se van a emplear para llevar a cabo la visión y


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la misión. Por ello, los principios ayudan a tender unpuente entre dónde está la organización y dóndequerría estar.

Al igual que para la definición de la Misión y Visión,en las reuniones de la Comisión de Seguimiento seintercambiaron muchos aspectos que se convirtieronfinalmente en los principios o valores municipales.

Así, los principios de gestión que asume elAyuntamiento de Peñaranda de Bracamonte son:

- Orientación al ciudadano.- Respeto al entorno.- Liderazgo.- Orientación a los resultados.- Trabajo en equipo.- Equidad, igualdad, transparencia y sometimientoal derecho


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2.6

Objetivo general

Los objetivos, ya sean generales o específicos, en unPlan de Modernización proporcionan un marco detrabajo para niveles de planificación más detallados,al ser más específicos que la definición de la misiónpero manteniendo, en general, el estímulo a lacreatividad y la innovación. Indican los cambiosgenerales que deberán llevarse a cabo describiendocómo deberá ser la organización.

Es importante recordar que los objetivos deben serestablecidos en todos los niveles de la organización,y consecuentemente en aquellos proyectos oprogramas que ésta acometa. Los objetivosrepresentan las directrices estratégicas de laorganización entera, y, por lo tanto, deben ser losuficientemente amplios como para comprender lasacciones concretas que ésta acometa. Los objetivostambién representan los problemas inmediatos oimportantes o aquellos temas de alta prioridad quemerecen una atención especial.

Cuando la Comisión de Seguimiento se planteó ladefinición del objetivo general del Plan deModernización municipal, se estuvieron barajandomuchas ideas pero todos los miembros de la Comisióncoincidieron en que el objetivo general del Plan deModernización estaba implícito en la propia Visiónmunicipal que ya se había definido.

Así, el Objetivo General del Plan de Modernizaciónse establece en los siguientes términos:

�Mejorar la calidad de vida de los ciudadanos mediantela permanente adaptación al cambio de susestructuras de gestión, todo ello cimentado en unautilización eficiente y sostenible de sus recursos.�

Con el fin de facilitar la consecución del ObjetivoGeneral, el Plan define los siguientes ObjetivosEstratégicos:

- Modernizar los Sistemas de Gestión de laAdministración Municipal.Conocer las experiencias de otras organizacionesy adaptarlas a la idiosincrasia de nuestroAyuntamiento para crear nuestro propio sistemade gestión, es uno de los pasos fundamentalespara la modernización de nuestra Administración.El uso de herramientas de Calidad, la definiciónde indicadores, la toma de decisiones a través delos resultados medidos, y en definitiva, lasistematización de la gestión municipal será unreto cuya consecución traerá grandes beneficiospara los ciudadanos y para todos los miembrosdel Ayuntamiento. Es evidente que los cambiosque van a suponer la modificación del sistema degestión para hacerlo más racional y optimizado,traerán ciertas resistencias, que habrán de ser


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superadas a través de una comunicación fluida ypermanente entre todas las personas queformamos el Ayuntamiento. Esta modernizaciónde los sistemas de gestión debe ser percibida porlos ciudadanos y grupos de interés de maneraconcluyente, en forma de simplificación de lostrámites burocráticos, agilización de lastramitaciones y mejora de la accesibilidad a losservicios.

- Liderar en la Excelencia e implicar al personalmunicipal en la mejora de la gestión municipal.Todos los cambios que se produzcan en unaorganización, han de estar liderados por losDirectivos de la misma. Éstos deben ser el puntode referencia y han de servir de estímulo a todoel personal de la organización para asumir loscambios, haciendo ver los beneficios que éstostraerán a las personas y a las actividades queéstas desempeñan. Este objetivo se consiguedefiniendo actuaciones que faciliten, por ejemplo:

· La participación de las personas en la tomade decisiones que afectan a las tareas quetienen encomendadas.· El fomento de la creatividad.· Reconocimiento y recompensa a la implicaciónen la mejora de la organización.· Mantenimiento y mejora del conocimiento delos empleados y los gestores.

- Extender la Sociedad de la Información y delConocimiento a los ciudadanos y a losempleados municipales.La ley de acceso electrónico de los ciudadanos alos servicios públicos reconoce, entre otros, elderecho de los ciudadanos a relacionarse con laadministración a través de medios electrónicos.Esta ley, que entrará en vigor a partir de enero de2010, marcará el punto de inflexión en laincorporación de las administraciones públicas ala sociedad de la información y el conocimiento.

Esta adaptación, reconversión y tramitaciónelectrónica supone un lento e intenso recorrido;pasos de gigante que la administración, conscientedel reto que supone, está abordando desde loscimientos, partiendo de un cambio de mentalidady una apertura cultural a la modernización deherramientas y procesos de trabajo. Y todo ellotiene un objetivo claro: mejorar los servicios,

simplificar los procedimientos y optimizar lasinfraestructuras tecnológicas y de comunicaciones,es decir, llevar a cabo operativas eficientes.

El reto es mejorar la atención al ciudadano,impulsar la sociedad de la información con laoptimización continua de los sistemas educativos,sanitarios, sociales así como reforzar latransparencia de la gestión. Todo ello se reflejaráen una mejora notable del funcionamiento de lasAdministraciones Públicas, proporcionandoademás herramientas para el desarrollo social yel impulso de la economía.

- Priorizar la calidad de los servicios comomedio de incrementar el nivel de satisfacciónde los ciudadanos.Este objetivo estratégico, culmen de los otros tres,persigue la implantación de la cultura de laexcelencia en los servicios, entendida ésta comobúsqueda de la satisfacción total y permanentede las necesidades y expectativas que losciudadanos y grupos de interés muestran en susrelaciones con el Ayuntamiento.

Para apoyar la consecución de estos ObjetivosEstratégicos se mejorará la comunicación interna yexterna.


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2.7

Líneas estratégicas de actuación

De acuerdo con los objetivos estratégicos definidos,la Comisión de Seguimiento ha determinado las cuatrolíneas estratégicas a seguir a lo largo del periodo devigencia del presente Plan de Modernización.Alrededor de estas Líneas Estratégicas seestructuraran los Proyectos a desarrollar en el ámbitodel Plan:

Línea estratégica 1, Modernización de laAdministración Municipal

A través de esta línea se busca implantar una seriede medidas de Modernización (simplificación yracionalización) en el mayor número de serviciosprestados a los ciudadanos, que permita mejorar lagestión pública haciendo más fácil y accesible lainterrelación ciudadano-ayuntamiento. El uso detécnicas en la gestión de calidad contribuyeeficazmente a la mejora de la competitividad en lasempresas privadas. En las Administraciones Públicas,que operan al margen del mercado, la mejora de lacalidad potencia la eficacia y la eficiencia al mejorarsu imagen, disminuir sus disfunciones, evitarduplicidades y justificar sus actuaciones.

Línea estratégica 2, Liderazgo e implicación delpersonal

Con esta línea estratégica se pretende asegurar que:- Los líderes de la organización actúen comoverdaderos promotores del cambio, asuman losprincipios de excelencia y sean capaces de ser lareferencia de todo el personal municipal.- Las personas de la organización sean informadasen tiempo y en forma adecuados para que puedanser conscientes de las necesidades de laorganización. Asimismo, la formación en los nuevosconceptos de calidad apoyará de manera definitivaa la asunción del nuevo concepto deAdministración Pública.- El reconocimiento y la recompensa a las personasde la organización por su implicación, participación,etc. es un punto primordial para que esta nuevaetapa cree expectativas positivas en nuestroambicioso proyecto siempre y cuando los sistemasde reconocimiento sean transparentes ysistemáticos para todos los miembros de laorganización.


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Línea estratégica 3, Sociedad de la Información yel Conocimiento

El incesante progreso tecnológico que está viviendola sociedad actual, hace necesario la incorporacióna la Administración de nuevas tecnologías que puedandar respuesta a las exigencias de los ciudadanos que,de manera creciente, demandan un nuevo cauce decomunicación con la Administración a través delnuevo marco tecnológico que ven incorporarse a suvida cotidiana. Así la promoción y aplicación de lastecnologías de la información, tanto de cara alciudadano como a la gestión interna del Ayuntamientoes una de las líneas con las que se pretende dar unsalto de calidad en los servicios. La capacitación delpersonal municipal así como la planificación deacciones divulgativas dirigidas a los vecinos delmunicipio facilitará la implantación definitiva de estasnuevas formas de atención al ciudadano.

No sólo la aplicación de las TIC está orientada afacilitar la atención y servicio al ciudadano, sino paraayudar a gestionar de manera ordenada y sistemáticael conocimiento que se genera en la organización, decara a su almacenamiento, recuperación yactualización.

Línea estratégica 4, Calidad en los servicios

Se pretende acercar verdaderamente la Administraciónmunicipal al ciudadano, escuchando activamente susnecesidades y expectativas, y establecer un procesode Mejora Continuo basado en la evaluación periódicade la calidad de los servicios municipales tanto en lagestión directa como indirecta y la aplicación de losesfuerzos en las áreas de mejora detectadas.

Cuadro de Mando Integral

Para garantizar la implantación de la estrategia se hadesarrollado el Cuadro de Mando Integral de laorganización, basado en objetivos medibles yprogramas con actuaciones concretas que permitandirigir la estrategia y gestión diaria del ayuntamiento.


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Cuadrode

MandoIntegralGeneral

Cuadro deMando deGestión deProcesos

Cuadro deMando deGestión deProyectos

El Cuadro de Mando Integral es un sistema dedirección basado en objetivos y programas que debeasegurar el correcto rumbo estratégico delAyuntamiento de Peñaranda de Bracamonte. Suconstrucción se ha basado en la metodología Kaplany Norton (Balanced Scorecard). En concreto, elequilibrio entre las distintas perspectivas de laorganización se puede observar en el siguiente mapaestratégico:

Sistemas de información

Figura 7. Pirámide de Cuadros de Mando

33


Línea estratégica 1: Modernización de la Administración MunicipalLínea estratégica 2: Liderazgo e implicación del personalLínea estratégica 3: Sociedad de la Información y el ConocimientoLínea estratégica 4: Calidad en los servicios

Sociedad

Figura 8. Mapa estratégico

Mejorar la imagen delayuntamiento

percibida por lasociedad

Ciudadanos yorganizaciones

Aumentar la calidadde los servicios

Fomentar la Sociedadde la Información y del

Conocimiento

Recursos

Incrementar losservicios sin aumentar

los tributos

Procesos

Garantizar la adaptaciónde los servicios a las

demandas de lasociedad

Garantizar la continuaoperatividad de los

servicios

Personal

Potenciar elcapital humanoy la innovación

Potenciar laSociedad de laInformación y

elConocimiento

en losempleados

Fomentar laparticipación en

las tareas dedecisión

Impulsar elliderazgo

Capitalhumano

Capital de lainformación

Capitalorganizativo

34


El Cuadro de Mando de Gestión estáfundamentalmente enfocado al seguimiento de lainformación básica de gestión en el Ayuntamiento:

- Ingresos y gastos- Estado de expedientes en marcha- Grado de realización del presupuesto- Etc.

Este cuadro está orientado a un perfil de usuarioejecutivo responsable del análisis en detalle y de latoma de decisiones sobre iniciativas de mejora.El Cuadro de Mando asociado a procesos así comoel asociado a proyectos están estructurados segúnlas áreas de mayor relevancia en la gestión de cadaunidad y de la organización en su conjunto ycomplementan al CMI, tanto para facilitar el análisisdel camino recorrido hacia los objetivos estratégicos,como para el conocimiento de la marcha de losdiferentes procesos y proyectos del Ayuntamiento.

Figura 9. Cuadro de Mando Integral

PERSONAL

Liderazgo e implicación delpersonal

Fomentar la participación en lastareas de decisión

Porcentaje de personal queparticipa en equipos

Número de sugerencias deempleados presentadas

Liderazgo e implicación delpersonal

Fomentar la participación en lastareas de decisión

Horas de formación por trabajadory año

Potenciar la S.I. en los empleadosSociedad de la Información y elconocimiento

Número de participaciones dealcaldía en temas demodernización

Impulsar el liderazgoLiderazgo e implicación delpersonal

PROCESOS

Porcentaje de procesos noincluídos en ciclos de mejoracontinua

Modernización de laAdministración Municipal

Número de quejas de ciudadanosGarantizar la continua operatividadde los servicios


Garantizar la adaptación de losservicios a las demandas de lasociedad

Garantizar la continua operatividadde los servicios

Número de sugerencias deciudadanos



Garantizar la adaptación de losservicios a las demandas de lasociedad

Experiencias implantadas quetienen como origen el intercambiode buenas prácticas con otrasorganizaciones

LÍNEA ESTRATÉGICA OBJETIVO INDICADOR ASOCIADO

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Figura 9. Cuadro de Mando Integral (continuación)

RECURSOS ECONÓMICOS

Incrementar los servicios sinincrementar los tributos

Relación entre los tributos de losciudadanos y el coste de losservicios que revierten en dichosciudadanos


CIUDADANOS Y ORGANIZACIONES

Índice de calidad de los serviciosAumentar la calidad de los serviciosCalidad en los servicios

Actuaciones de sensibilizaciónFomentar la Sociedad de laInformación y el Conocimiento

Sociedad de la Información y elConocimiento

Sociedad

Medida de percepción de laimagen del Ayuntamiento

Mejorar la imagen delAyuntamiento percibida por lasociedad

Calidad en los servicios

LÍNEA ESTRATÉGICA OBJETIVO INDICADOR ASOCIADO

36

2.8

Proyectos asociados al Plan deModernizaciónEl cumplimiento de los objetivos asociados a cadauna de las líneas estratégicas definidas se realizaráa través de la puesta en marcha de proyectosconcretos. Son muchos los proyectos que tienencabida en las líneas definidas, pero obviamenteninguna organización posee los recursos para ponertodos ellos en marcha de manera conjunta. LaComisión de Seguimiento, entendiendo las líneasestratégicas como los ejes de actuación principal delAyuntamiento para el periodo 2008-2011 ha definidoaquellas actuaciones concretas que darán unarespuesta certera a la misión y visión municipales yque estarán en coherencia con los principios definidospara la gestión municipal. La definición de losproyectos se realizó individualmente por cada unode los miembros de la Comisión poniéndose en comúnmediante una reunión.

A continuación, se enumeran todos los proyectos quehan sido definidos para cada una de las líneasestratégicas:


- Racionalización y simplificación deprocedimientos administrativos- Normalización y centralización de los modelosde solicitud

- Implantación de fichas de procesos- Conexión telemática de los centros de trabajodel Ayuntamiento que aún no lo están- Elaboración de cartas de servicio- Aplicación de gestión de subvenciones integradaen la intranet- Módulo de gestión de proyectos para la intranet- Oficina sin papeles- Autoevaluación EFQM


- Aplicación de autoformación para la intranet, demanera que empleados y concejales puedan hacer,a su ritmo, cursos de mayor o menor calado sobreABSIS, internet, correo electrónico, Word, etc.- Programa de formación básica en calidad queincluye la exposición del Plan de Modernización- Evaluación del clima laboral- Definición y desarrollo del programa deconocimientos ofimáticos imprescindibles paraempleados, para incluirlo en el programa deformación anual- Potenciación de las sugerencias del empleado,ampliación a quejas- Programa de formación básica para líderes- Programa de formación para concejales noveles- Programa de teletrabajo, como experiencia pilotode conciliación de la vida laboral y la familiar


37

Línea estratégica 3, Sociedad de la Información yel Conocimiento

- Desarrollo de la intranet municipal como centroneurálgico de las tareas de gestión- Desarrollo de la aplicación Manual de Gestión,incluida en la intranet, como herramienta de apoyoa la racionalización y simplificación deprocedimientos y también como instrumento deconsulta- El alcalde responde- Campaña de formación en tramitación electrónicay uso de herramientas de bracamonte.org- Programa �Apúntate a la web� de promoción delos servicios municipales a través debracamonte.org- Petición de servicios a través de bracamonte.org,como alta en cursos, solicitud de ayudas, avisos,quejas y sugerencias, etc.- Tramitación y seguimiento de expedientesadministrativos vía web- Aplicación de inventario de bienes y recursos- Transmisión y participación en plenos por internet- Programa piloto de uso de software libre

Línea estratégica 4, Calidad en los servicios- Avisos, quejas y sugerencias del ciudadano- Coordinación entre los diferentes gestores deactividades culturales y acciones formativas- Racionalización de calendarios y propuestas porsectores de población (Cultura)- Ventanilla única de atención al ciudadano: Lazarillo- Medición de la satisfacción de los servicios

La priorización de los proyectos se realizóindividualmente a través de una sencilla matriz en laque cada miembro de la Comisión debía puntuar cadaproyecto entre 0 y 3 puntos, con los siguientes criterios:

- 0 puntos: no debe acometerse en el plan demodernización actual (hasta 2011).- 1 punto: debe acometerse en último lugar y sihay tiempo- 2 puntos: debe acometerse una vez acabadoslos prioritarios- 3 puntos: el proyecto es prioritario

Así, los proyectos que se van a abordar en el periodode vigencia del presente Plan son:


1º- Racionalización y simplificación deprocedimientos administrativos.2º- Normalización y centralización de los modelosde solicitud3º- Implantación de las fichas de procesos4º- Conexión telemática de los centros de trabajodel Ayuntamiento que aún no lo están5º- Elaboración de cartas de servicio


1º- Aplicación de autoformación para la intranet,de manera que empleados y concejales puedanhacer, a su ritmo, cursos de mayor o menor caladosobre ABSIS, internet, correo electrónico, Word,etc.2º- Programa de formación básica en calidad queincluye la exposición del Plan de Modernización3º- Evaluación del clima laboral4º- Definición y desarrollo del programa deconocimientos ofimáticos imprescindibles paraempleados para incluirlo en el programa deformación anual5º- Potenciación de las sugerencias del empleado,ampliación a quejas6º- Programa de formación básica para líderes7º- Programa de formación para concejales noveles

Línea estratégica 3, Sociedad de la Informacióny el Conocimiento

1º- Desarrollo de la intranet municipal como centroneurálgico de las tareas de gestión2º- Desarrollo de la aplicación Manual de Gestión,incluida en la intranet, como herramienta de apoyoa la racionalización y simplificación deprocedimientos y también como instrumento deconsulta3º- El alcalde responde4º- Campaña de formación en tramitaciónelectrónica y uso de herramientas debracamonte.org5º- Programa �Apúntate a la web� de promociónde los servicios municipales a través debracamonte.org6º- Petición de servicios a través debracamonte.org, como alta en cursos, solicitudde ayudas, avisos, quejas y sugerencias, etc.


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7º- Tramitación y seguimiento de expedientesadministrativos vía web

Línea estratégica 4, Calidad en los servicios1º- Avisos, quejas y sugerencias del ciudadano2º- Coordinación entre los diferentes gestores deactividades culturales y acciones formativas3º- Racionalización de calendarios y propuestaspor sectores de población (Cultura)4º- Ventanilla única de atención al ciudadano:Lazarillo5º- Medición de la satisfacción de los servicios

Cada uno de los proyectos seleccionados debe iracompañado de una descripción exhaustiva de losmismos que permita su adecuada puesta en marchaasí como el seguimiento y valoración final de losresultados obtenidos. Así, la descripción de losproyectos deberá cubrir al menos los apartadossiguientes:

- Contenidos. En este apartado se incluirá lajustificación y el marco de actuación en el que seenmarca el proyecto, así como la descripción delmismo.- Objetivos. En este apartado se definirá el objetivogeneral del proyecto, por ejemplo, �Mejorar laatención telefónica al ciudadano�, así como losobjetivos específicos, por ejemplo, �Reducir elporcentaje de llamadas no atendidas situándoloen niveles considerados de alta calidad, de formaque no supere el 5%�.- Metodología. En este apartado se enumeraránlas fases de desarrollo del proyecto.- Medios y normativa. Este apartado se refieretanto a los medios físicos y humanos para eldesarrollo del proyecto. En caso de que existieranormativa aplicable al ámbito de las actividadesde proyecto, ésta deberá ser consideradaconvenientemente.- Coste. Definición de las inversiones previstaspor anualidades que se consideran necesariaspara la puesta en marcha del proyecto.- Calendario. Planificación en el tiempo de lasactividades previstas en el desarrollo completodel proyecto.- Sistema de evaluación. El sistema de evaluacióncontemplará dos aspectos:

· Cumplimiento de los plazos de ejecución delproyecto.· Cumplimiento de los objetivos establecidosen el proyecto.


En este último capítulo se van a presentar una seriede pautas que deben ayudar a ejecutar las ideas quese han expuesto a lo largo de todo el documento.El plan de modernización debe ser, más que undocumento, un proceso vivo. A lo largo de este capítulose describirán los instrumentos de gestión, los agentesimplicados en su ejecución y sus distintos roles en elseguimiento del plan que permitan llevar a cabo losproyectos expuestos. Por último, se expondrán unaserie de calendarios previstos para la implantacióndel plan que deberán servir de guía a lo largo delhorizonte temporal definido.

Capítulo

03

40

3.1

La puesta en marcha del Plan deModernización

El camino recorrido hasta ahora supone un pasoimportante para el municipio, en la medida en que seha desarrollado a través de un proceso participativo,metodológicamente correcto y en definitiva, que hadado sus frutos en forma de una estrategiacohesionada para los próximos cuatro años y de unconjunto de proyectos (tractores y asociados) quedeberían llevar al municipio hacia ese futuro deseado.

A partir de ahora Peñaranda de Bracamonte seenfrenta a otro gran reto, quizás más complicado queel propio proceso de definición, y es el de hacer quetodas las ideas que se han presentado y valorado alo largo de los últimos meses no queden en meraspalabras y se materialicen.

Para ello será necesario poner en marcha, cuantoantes, los procesos de decisión de los agentesimplicados para que los proyectos empiecen a andar.

El mayor peligro que existe a partir de ahora para losgestores municipales es pensar que el Plan deModernización se va a implantar solo, y dejar que lascosas sigan su curso natural. Frente a esta actituderrónea, los gestores deberán poner todo su empeñopara romper con el ritmo habitual del día a día eimpulsar la puesta en marcha inmediata de losproyectos mencionados. En este capítulo trataremosde sentar las bases que aseguren que ese procesode puesta en marcha vaya por el buen camino.


41

3.2

Organización del Plan deModernizaciónUno de los factores críticos de éxito de un Plan delas características del presente es dotarlo de laadecuada organización que facilite la ejecución delmismo. A tal efecto se ha considerado:

- La naturaleza de los proyectos y los ámbitos deactuación de los mismos.- Los distintos papeles que deben asumir Alcaldía,Comisión de Seguimiento, las distintas Áreasmunicipales así como el/los equipo/s de trabajo.- Los requerimientos de coordinación interna yexterna y la necesidad de disponer de foros dedebate sobre las nuevas necesidades a contemplaren el futuro.

Planteamientos de gestiónLa organización y gestión del presente Plan se hadiseñado partiendo de los siguientes planteamientos:

- La flexibilidad y dinamismo en su evolución. Unade las características del plan es su disposiciónpara la incorporación de actuaciones no previstasinicialmente, si bien, la evolución y desarrollo delos proyectos quedará sujeta a la disponibilidadde los fondos y recursos adecuados para suejecución.- La colaboración de la organización. El Plan cuentacon la colaboración de todos los servidorespúblicos (los directivos y los empleados públicos)en la ejecución de las actuaciones que contempla.

En el Plan se consideran tres tipos diferentes deproyectos:

· Proyectos de gestión directa por la Comisiónde Seguimiento.· Proyectos de gestión directa por alguna delas Áreas Municipales.· Proyectos de gestión mixta en los queconvergen diferentes tipos de liderazgo y queconllevan una ejecución compartida.

- La coordinación y optimización de recursos yesfuerzos

La gestión propia del Plan, ante la existencia de otrosprogramas e iniciativas de desarrollo y modernización,pondrá los medios necesarios para poder acceder aellos y asegurar la coordinación de los recursos.

Órganos del Plan de ModernizaciónPara el diseño, aprobación y desarrollo del Plan deModernización se dispone de la siguiente estructurade funcionamiento:Alcaldía: liderazgo, impulso y aprobación del Plan deModernización.Responsable del Plan de Modernización: Responsabledesignado por la Alcaldía para la dirección ycoordinación del Plan de Modernización. El responabledel área de Innovación en la Gestión tendrá estasatribuciones.


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Comité de Seguimiento del Plan de Modernización:órgano de seguimiento del Plan de Modernización.Dentro de los miembros que forman esta Comisiónestán incluidos tanto Alcaldía como el Responsabledel Plan y su composición es la siguiente:

- Isidro Rodríguez Plaza, Alcalde- María de los Ángeles Martín Martín, Portavoz delGrupo PP- María Cruz González Pérez, Interventora- María Teresa Diego Barco, Secretaria (actualmenteen el cargo Inés Rubio Pérez)- Florencia Corrionero Salinero, representante dela Fundación Germán Sánchez Ruipérez- Miguel Ángel Blanco Pérez, en representaciónde los empleados municipales y- Raúl Tarrío García, Técnico de Calidad

Las funciones de esta Comisión serán:1º.- Gestión del Plan de Modernización

- Definir y revisar periódicamente los contenidosdel Plan de Modernización incluidos la Misión,Visión y Valores para asegurar su adecuacióna la realidad municipal.- Identificar, analizar y establecer las líneasestratégicas que conforman el Plan.- Difundir y comunicar a todas las partesinteresadas los contenidos del Plan deModernización.- Definir los criterios de priorización/selecciónque han de cumplir los proyectos que seincorporen al Plan de Modernización- Analizar, priorizar y aprobar los proyectos quese presenten para cada una de las líneasestratégicas.- Coordinar, seguir y evaluar los resultadosrelativos a la ejecución de los proyectosaprobados.

2. Implantación del mapa de procesos- Aprobar la composición de los equipos detrabajo.- Priorizar y establecer los procesos sobre losque se actuará (optimizar las actuales tarease implantar en el caso de nuevas tareas) en elámbito del Mapa de Procesos.- Validar los contenidos revisados de las Fichasde Proceso (revisión realizada por el equipo detrabajo) que serán objeto de implantación porparte del equipo de trabajo establecido.- Apoyar y realizar el seguimiento de lasactividades desarrolladas por el equipo detrabajo.

Direcciones de Áreas Municipales: las direcciones delas áreas municipales deberán designar a losresponsables de sus áreas que deban participar enlos equipos de trabajo, apoyando la difusión ycomunicación del Plan en sus respectivas Áreas.Equipos de proyecto: el/los equipo/s de proyecto sedefinirán para cada una de las actuaciones con elpersonal adecuado para llevar a cabo los objetivosesperados.Personal del Ayuntamiento: todo el personal delAyuntamiento deberá conocer los objetivos ycontenidos del Plan de Modernización, participandoen aquellos proyectos en los que se considerenecesario.


Figura 10. Organización del Plan de Modernización

ALCALDÍA

RESPONSABLEDEL PLAN

COMISIÓN DESEGUIMIENTO

DIRECCIONESÁREAS

MUNICIPALES

EQUIPOS DETRABAJO

43

3.3

Gestión del Plan de Modernización

SISTEMA DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓNComo ya se ha mencionado en el apartado anteriorel Plan de Modernización es un proceso vivo, nopuede permanecer estático durante los cuatro añosque se han establecido, más bien sería una situaciónpoco habitual y sospechosa de una falta de atenciónal mismo. Parece lógico pensar que los cambiospermanentes que se producen, tanto a nivel internodel Ayuntamiento como del entorno en el que éstese sitúa, tienen como consecuencia inmediata larevisión de las necesidades y expectativas de clientesy grupos de interés y eso provocará obligatoriamentela revisión de los contenidos de nuestro Plan deModernización. En ningún caso es obligatoria sumodificación pero sí al menos plantearnos suadaptación a la realidad. El seguimiento, revisión yactualización de los contenidos de este Plan seránresponsabilidad de la Comisión de Seguimiento,siendo su aprobación realizada en Pleno Municipal.

La posibilidad de revisión se aplica a los proyectosque se han priorizado, y esta revisión tendrá que tenercomo objetivo la valoración de la adecuación de losproyectos establecidos a la realidad cambiante. Lamodificación del proyecto, la definición de otrosnuevos, etc., son algunas de las situaciones quepueden darse, fruto de las revisiones periódicas denuestro Plan.

Asimismo, la valoración de los proyectos, laconstatación del cumplimiento del fin para el queestaban definidos es uno de los aspectos másimportantes del Plan, ya que son la parte más�tangible� del mismo. Todos los proyectos que sehan priorizado, en el ámbito del presente Plan deModernización 2008-2011, han sido caracterizadospor una serie de aspectos (ver capítulo 2, punto 2.8.Proyectos asociados al Plan de Modernización), entreellos está el apartado de Objetivos. El seguimientodel cuadro de mando de los proyectos, en el que serecopilen todos los objetivos asignados a cadaproyecto seleccionado, la definición de unosindicadores asociados, así como todos los aspectosnecesarios para sistematizar la medición y elseguimiento de los mismos, facilitará la informacióny el conocimiento necesario, en tiempo y forma, delos proyectos pudiendo tomar las decisionesoportunas en el momento adecuado por parte de laComisión de Seguimiento y/o Alcaldía.

A continuación se presenta el un resumen de lasactividades de seguimiento a las que someteremosa nuestro Plan y a nuestros proyectos.


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Figura 11. Cuadro de seguimiento del Plan de Modernizacióny de sus proyectos asociados

Análisis de información relevante (interna y externa)

Revisión del Plan de Modernización

Seguimiento de los proyectos

Evaluación de proyectos

Comisión de Seguimiento


Direcciones de Áreas MunicipalesEquipos de trabajo


Semestral

Anual

Anual

Trimestral

ACTIVIDADES RESPONSABLES FRECUENCIA

45

3.4

Cronograma de ejecución

A continuación se detalla el cronograma previsto parala implantación del Plan de Modernización 2008-2011.Esta planificación estaré sujeta a las modificaciones

que la Comisión de Seguimiento estime necesariaspara la consecución de los objetivos del Plan.


46


Figura 12. Cronograma del Plan de Modernización

AñoTrimestre

2 0 0 8 2 0 0 9 2 0 1 0 2 0 1 1

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4Racionalización y simplificación de procedimientos

administrativos

Normalización y centralización de los modelos de

solicitud

Implantación de fichas de procesos

Conexión telemática centros de trabajo

Elaboración de Cartas de Servicio

Aplicación de autoformación

Formación básica en calidad

Evaluación del clima laboral

Programa de conocimientos ofimáticos básicos

Quejas del empleado

Formación básica para líderes

Formación para concejales noveles

Intranet

Aplicación Manual de Gestión

El alcalde responde

Formación en tramitación electrónica de

bracamonte.org

Apúntate a la web

Petición de servicios desde bracamonte.org

Tramitación y seguimiento de expedientes

administrativos vía web

Avisos, quejas y sugerencias del ciudadano

Coordinación entre los diferentes gestores de

actividades culturales y acciones formativas

Racionalización de calendarios y propuestas

culturales

Ventilla única de atención al ciudadano: Lazarillo

Medición de la satisfacción de los servicios

Lín

ea

1L

íne

a 2

Lín

ea

3L

íne

a 4

Plan de modernización 2007-2011. Ayto. de Peñaranda de Bracamonte

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