PLAN ESTRATÉGICO PARA LA CIUDAD DE CHIMBOTE...

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

ESCUELA DE POSGRADO

TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGÍSTER EN

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS

PLAN ESTRATÉGICO PARA LA CIUDAD DE CHIMBOTE

PRESENTADA POR:

Sra. Marlene Sánchez Giuffra

Sra. Claudia Vásquez Sarmiento

Sr. Aldo Vásquez Sarmiento

Asesor: Profesor Fernando D´Alessio Ipinza

Lima, Octubre de 2011

ii

Agradecimientos

A nuestro asesor de la tesis y profesor del curso de Dirección Estratégica, Fernando

D´Alessio Ipinza, por sus enseñanzas, consejos y dedicación lo que nos ha servido para

culminar con éxito el desarrollo de nuestro trabajo de tesis.

A los profesores de CENTRUM que nos apoyaron con su experiencia y conocimientos

a lo largo de la maestría.

iii

Dedicatoria

A nuestros respectivos esposos, Gustavo, Iván e Ivette; a nuestros padres e hijos, por

su amor, paciencia y apoyo durante el tiempo que duró la maestría.

A la Ciudad de Chimbote y su población a quienes esperamos sea útil este trabajo y

que contribuya a su desarrollo y bienestar.

iv

Resumen Ejecutivo

La ejecución de un Plan Estratégico requiere de un análisis integral de cada uno de los

factores pasados, presentes y futuros que puedan influenciar en el estudio. En este caso se ha

usado como base el Modelo Secuencial del Proceso Estratégico propuesto por Fernando

D´Alessio Ipinza en su libro El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. El plan

estratégico para la Ciudad de Chimbote, contempla todo el mapeo secuencial que incluye los

elementos de análisis, propuesta de objetivos, estrategias para el logro de la visión y se

plantea los elementos de evaluación y control cuya ejecución debe ser constante para la

optimización de los recursos que sea necesario invertir.

La Ciudad de Chimbote, capital de la provincia del Santa del Departamento de

Áncash, entre los años 50 y 70 mostró un crecimiento acelerado de la industria siderúrgica y

pesquera con elementos como la harina, aceite y conservas de pescado. Más aún se

caracterizó por su puerto pesquero que lo llevó a alcanzar la categoría de primer puerto

pesquero del país y uno de los más importantes del mundo, lo que generó fondos para

mejorar la ciudad; sin embargo, la inversión no fue suficiente, por el contrario, la actividad

extractiva e industrial dejó contaminación y depredación. Estas actividades aun presentes y

con futuro, requieren de procesos de modernización donde el control de la contaminación

junto con la seguridad, la población capacitada, adecuados accesos a las zonas urbanas,

puerto y aeropuerto deben ser sus principales ventajas competitivas. Por ello, los fondos que

se obtienen regionalmente por el canon minero y otras fuentes, pueden y deben mejorar las

condiciones de la Ciudad de Chimbote con mira a 2025.

Por otro lado, como se verá en el análisis, la ciudad requerirá decisiones estratégicas y

acciones de impacto, para hacerla competitiva, gestionar e integrar el desarrollo de las

actividades que generen bienestar y seguridad a sus habitantes, mediante la promoción de la

inversión en infraestructura, seguridad, educación y medio ambiente.

v

Abstract

The execution of a Strategic Plan requires an integral analysis of each of the past,

present and future factors that may influence in the study. In this case, the Sequential Model

of the Strategic Process proposed by D´Alessio Ipinza in his book “The Strategic Process: A

Management Approach” has been used.

The strategic plan for the City of Chimbote envisages all the sequential mapping that

includes the analysis elements, the objectives proposal, and the strategies for the

accomplishment of the vision. The evaluation and control elements, which have to be

constantly executed for the optimization of the necessary resources, are also proposed in the

plan.

The city of Chimbote, capital of the province of Santa in the Department of Ancash,

showed an accelerated growth during the 50´s and 70´s in the steel and fishing industry,

thanks to the fishmeal and fish oil. This growth was also increased by its fishing port, which

was considered the first fishing port of the country and one of the most important of the

world, what generated funds to improve the city. However, the investment was not enough,

and instead, the extractive activity left the city polluted and depredated.

These activities, which are still present and will still be in the future, require

modernization processes where the pollution control, together with the security, the trained

population and the proper accesses to the urban zones, port and airport, must be their main

competitive advantages. Therefore, the funds raised, mainly from the mining fee and other

sources, can and must improve the conditions of Chimbote by 2025.

On the other hand, and as it will be seen in the analysis, the city will require strategic

decisions and impact actions to make it more competitive in order to manage and integrate

the development of the activities that generate welfare and security to its inhabitants through

the investment in infrastructure, security, education and environment.

vi

Tabla de Contenidos

Lista de Tablas ........................................................................................................................ xi

Lista de Figuras ..................................................................................................................... xiv

Introducción .......................................................................................................................... xvi

Capítulo I: Situación Actual de la Ciudad de Chimbote ......................................................... 1

1.1 Situación General ............................................................................................................... 1

1.2 Conclusiones .................................................................................................................... 13

Capítulo II: Visión, Misión, Valores y Código de Ética ........................................................ 15

2.1 Antecedentes .................................................................................................................... 15

2.2 Visión ............................................................................................................................... 16

2.3 Misión .............................................................................................................................. 16

2.4 Valores ............................................................................................................................. 16

2.5 Código de Ética ................................................................................................................ 18

2.6 Conclusiones .................................................................................................................... 18

Capítulo III: Evaluación Externa ........................................................................................... 19

3.1 Análisis Tridimensional de las Naciones ......................................................................... 19

3.1.1 Intereses nacionales ............................................................................................... 20

3.1.2 Potencial nacional .................................................................................................. 25

3.1.3 Principios cardinales ................................................................................................... 29

3.2 Análisis Competitivo de Perú .......................................................................................... 31

3.2.1 Condiciones de los factores .................................................................................... 33

3.2.2 Condiciones de la demanda .................................................................................... 33

3.2.3 Estrategias, estructura y rivalidad de los competidores .......................................... 34

3.2.4 Sectores relacionados y de apoyo ........................................................................... 36

3.3 Análisis PESTE ................................................................................................................ 37

vii

3.3.1 Fuerzas Políticas, gubernamental y legales (P) ............................................................. 37

3.3.2 Fuerzas económicas y financieras (E) ......................................................................... .41

3.3.3 Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S) ........................................................... 46

3.3.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T)........................................................................... 53

3.3.5 Fuerzas ecológicas y ambientales (E) .......................................................................... 55

3.4 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) .......................................................... 56

3.5 La Ciudad de Chimbote y sus Competidores ................................................................... 57

3.5.1 Poder de negociación de los proveedores ............................................................... 58

3.5.2 Poder de negociación de los compradores .............................................................. 59

3.5.3 Amenaza de los sustitutos ....................................................................................... 61

3.5.4 Amenaza de nuevos entrantes ................................................................................. 61

3.5.5 Intensidad de la rivalidad ........................................................................................ 62

3.6 Matriz Perfil Competitivo (PC) y Matriz Perfil Referencial (PR) ....................... ………65

3.7 Conclusiones ........................................................................................................ ………68

Capítulo IV: Evaluación Interna ................................................................................ ………69

4.1 Análisis Interno AMOFHIT ............................................................................................ 69

4.1.1 Administración y gerencia (A) ................................................................................ 69

4.1.2 Marketing y ventas (M) .......................................................................................... 73

4.1.3 Operaciones - logística e infraestructura (O) .......................................................... 75

4.1.4 Financiero y contable (F) ........................................................................................ 79

4.1.5 Recursos humanos (H) ............................................................................................ 81

4.1.6 Sistemas de información y comunicaciones (I) ...................................................... 84

4.1.7 Tecnología, investigación y desarrollo (T) .............................................................. 85

4.2 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) ............................................................ 85

viii

4.3 Conclusiones .................................................................................................................... 86

Capítulo V: Intereses de la Ciudad de Chimbote y Objetivos de Largo Plazo ...................... 87

5.1 Intereses de la Ciudad de Chimbote................................................................................. 87

5.2 Potencial de la Ciudad de Chimbote ................................................................................ 87

5.3 Principios Cardinales ....................................................................................................... 98

5.4 Matriz de los Intereses de la Ciudad de Chimbote ........................................................ 103

5.5 Objetivos de Largo Plazo ............................................................................................... 104

5.6 Conclusiones ................................................................................................................. 105

Capítulo VI: El Proceso Estratégico .................................................................................... 106

6.1 Matriz Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) .......................... 106

6.2 Matriz Posición Estratégica y Evaluación de Acción (PEYEA) ................................... 106

6.3 Matriz Boston Consulting Group (BCG) ....................................................................... 110

6.4 Matriz Interna Externa (IE) ............................................................................................ 112

6.5 Matriz Gran Estrategia (GE) .......................................................................................... 113

6.6 Matriz Decisión .............................................................................................................. 114

6.7 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (CPE) ............................................... 114

6.8 Matriz de Rumelt ........................................................................................................... 116

6.9 Matriz de Ética ............................................................................................................... 123

6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencia ..................................................................... 123

6.11 Matriz de Estrategia vs Objetivos de Largo Plazo ....................................................... 125

6.12 Matriz de Posibilidades de los Competidores .............................................................. 125

6.13 Conclusiones ................................................................................................................ 127

Capítulo VII: Implementación Estratégica .......................................................................... 129

7.1 Objetivos de Corto Plazo ............................................................................................... 129

7.2 Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo ..................................................... 133

ix

7.3 Políticas de cada Estrategia ............................................................................................ 133

7.4 Estructura de la Ciudad de Chimbote ............................................................................ 133

7.5 Medio Ambiente y Ecología – Responsabilidad Social ................................................. 138

7.6 Recursos Humanos......................................................................................................... 139

7.7 Gestión del Cambio........................................................................................................ 139

7.8 Conclusiones .................................................................................................................. 140

Capítulo VIII: Evaluación Estratégica ................................................................................. 141

8.1 Perspectivas de Control.................................................................................................. 141

8.1.1 Financiera .............................................................................................................. 141

8.1.2 Cliente ................................................................................................................... 142

8.1.3 Interna ................................................................................................................... 143

8.1.4 Aprendizaje ........................................................................................................... 143

8.2 Tablero de Control Integrado ......................................................................................... 144

8.3 Conclusiones .................................................................................................................. 144

Capítulo IX: Competitividad de la Ciudad de Chimbote ................................................... 148

9.1 Análisis Competitivo de la Ciudad de Chimbote ........................................................... 148

9.1.1 Análisis del diamante de Porter de la Ciudad de Chimbote .................................. 149

9.1.2 Identificación de las ventajas competitivas de la Ciudad de Chimbote ................ 152

9.2 Identificación y Análisis de los Potenciales Clústeres de la Ciudad de Chimbote ........ 153

9.2.1 Identificación de los aspectos estratégicos de los potenciales clústeres de la Ciudad

de Chimbote ................................................................................................................. 155

9.3 Conclusiones .................................................................................................................. 156

Capítulo X: Conclusiones y Recomendaciones ................................................................ 157

10.1 Plan Estratégico Integral .............................................................................................. 157

10.2 Conclusiones ................................................................................................................ 157

x

10.3 Recomendaciones ........................................................................................................ 161

10.4 Futuro de la Ciudad de Chimbote ................................................................................ 162

Referencias ........................................................................................................................... 165

xi

Lista de Tablas

Tabla 1. Factores Macroeconómicos del Perú ....................................................................... 1

Tabla 2. Comparativo de la Región Ancash con resto del país .............................................. 3

Tabla 3. Superficie, Población Proyectada, Densidad Poblacional, Altitud de la Capital

Política al2009 ........................................................................................................... 3

Tabla 4. Principales Indicadores Macroeconómicos de la Región Áncash 2007 – 2009 ...... 4

Tabla 5. Valor Agregado Bruto de la Región Áncash 2009 ................................................... .5

Tabla 6. Superficie, Población Proyectada, Densidad Poblacional, Altitud de la Capital

Política ...................................................................................................................... .9

Tabla 7. Incidencia del empleo en las empresas de más de 10 trabajadores ....................... 10

Tabla 8. Distribución de la Población Económicamente Activa ocupada por sexo y grupo

ocupacional ............................................................................................................. .11

Tabla 9. Matriz de Intereses Nacionales del Perú .............................................................. .31

Tabla 10. Comportamiento de la Economía Peruana por Sectores ...................................... 36

Tabla 11.Asignación de Fondos por Regiones PIA 2010 – PIA 2011 ................................... 42

Tabla 12.Variación del PIA 2010 con el PIM 2010............................................................... 43

Tabla 13. Fuentes de Financiamiento del Presupuesto de la Región Áncash 2010 .............. 44

Tabla 14. Variación Porcentual de los Principales Productos de la Región Áncash 2009 -

2010 ........................................................................................................................ .45

Tabla 15. Principales Indicadores Macroeconómicos 2010 – 2013 .................................... .46

Tabla 16. Población del Departamento de Áncash .............................................................. 49

Tabla17. Distribución de Conflictos Sociales por Regiones ................................................. 52

Tabla 18. Matriz EFE de la Ciudad de Chimbote ................................................................ .57

Tabla 19. Matriz del Perfil de la Competitividad (PC) de la Ciudad de Chimbote ............. 65

Tabla 20. Matriz del Perfil de Referencia (PR) de la Ciudad de Chimbote .......................... 67

xii

Tabla 21. Fuentes de Financiamiento del Presupuesto de la Municipalidad del Santa........ 80

Tabla 22. Indicadores de Educación de la Ciudad de Chimbote .......................................... 81

Tabla 23. Indicadores de Trabajo de la Ciudad de Chimbote ............................................... 82

Tabla 24. PEA de la Ciudad de Chimbote según Actividad .................................................. 83

Tabla 25. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) ................................................. 86

Tabla 26. Datos de la Población de la Ciudad de Chimbote y Nuevo Chimbote .................. 88

Tabla 27. Presupuesto Inicial de Apertura de la Ciudad de Chimbote 2009 – 2011 ............ 89

Tabla 28. Presupuesto Inicial Modificado de la Ciudad de Chimbote 2009 – 2011 ............. 90

Tabla 29. Depósitos en las Entidades Financieras Diciembre 2007 ..................................... 90

Tabla 30 Depósitos en las Entidades Financieras Diciembre 2008 ...................................... 91

Tabla 31. Colocaciones en las Entidades Financieras Diciembre 2007 ............................... 92

Tabla 32. Colocaciones en las Entidades Financieras Diciembre 2008 ............................... 93

Tabla 33. Morosidad en las Entidades Financieras Diciembre 2007 .................................. 94

Tabla 34. Morosidad en las Entidades Financieras Diciembre 2008 ................................... 94

Tabla 35. Matriz del Interés de la Ciudad Chimbote........................................................... 103

Tabla 36. Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas ........................ 107

Tabla 37. Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de Acción PEYEA.................... 108

Tabla 38. Estimado del Valor Agregado Bruto de la Ciudad de Chimbote ........................ 111

Tabla 39. Matriz de Decisión de Estrategias de la Ciudad de Chimbote ............................ 115

Tabla 40. Matriz Cuantitativa del planeamiento Estratégico para la Ciudad de Chimbote 1

.............................................................................................................................................. 117


.............................................................................................................................................. 118


.............................................................................................................................................. 119

xiii

Tabla 43. Matriz de Rumelt .................................................................................................. 120

Tabla 44. Matriz Ética 1 ...................................................................................................... 121

Tabla 45. Matriz Ética 2 ...................................................................................................... 122

Tabla 46. Matriz de Estrategias vs. OLP ............................................................................. 126

Tabla 47. Matriz de la Posibilidad de los Competidores..................................................... 127

Tabla 48. Recursos Asignados a los OCP de la Ciudad de Chimbote ................................ 135

Tabla 49. Políticas de cada Estrategia ................................................................................ 136

Tabla 50. Objetivos de Corto Plazo de perspectiva Financiera .......................................... 142

Tabla 51. Objetivos de Corto Plazo de perspectiva del Cliente .......................................... 142

Tabla 52. Objetivos de Corto Plazo de perspectiva Interna ................................................ 143

Tabla 53.Objetivos de Corto Plazo de perspectiva de Aprendizaje..................................... 144

Tabla 54. Tablero de Control Integrado 1 ........................................................................... 145

Tabla 55. Tablero de Control Integrado 2 ........................................................................... 146

Tabla 56. Índice de Desarrollo Humano a Nivel Provincial y Distrital 2007 ..................... 150

Tabla 57 Plan Estratégico Integral para la Ciudad de Chimbote ...................................... .164

xiv

Lista de Figuras

Figura 0. Modelo Secuencial Proceso Estratégico ............................................................... xvi

Figura 1. Departamento de la Región Áncash y sus Provincias ............................................ . 2

Figura 2. Participación de la Valor Bruto de la Producción Agrícola de la Región Áncash .. 6

Figura 3. Participación de la Valor Bruto de la Producción Pecuaria de la Región Áncash ... 6

Figura 4. Participación de la Valor Bruto de la Producción Minera de la Región Ancash ..... 7

Figura 5. Mapa de la Provincia del Santa………………………………………………….....8

Figura 6. . Evolución y Participación del desembarque del Recurso Marítimo de la Ciudad de

Chimbote ................................................................................................................................ 12

Figura 7. Evolución y Participación del desembarque de Anchoveta para elaboración de

Harina de Pescado de la Ciudad de Chimbote ...................................................................... .12

Figura 8. . Evolución y Participación de la producción de enlatados de pescado y mariscos de

la Ciudad de Chimbote .......................................................................................................... 13

Figura 9. Evolución y Participación de la producción de harina de pescado de la Ciudad de

Chimbote ................................................................................................................................ 13

Figura 10. Teoría Tridimensional de la Ciudad de Chimbote ............................................... 19

Figura 11.Diamante de la Competitividad del Perú ............................................................. 33

Figura 12.Distribución de los Conflictos Sociales por Tipo ................................................. 50

Figura 13. Distribución de los Conflictos Sociales a nivel Nacional .................................... 51

Figura 14.Ciclo de Vida de la Ciudad de Chimbote ............................................................. 67

Figura 15. Matriz de la Posición Estratégicas y Evaluación de Acción (PEYEA) ............. 109

Figura 16. Matriz de Boston Consulting Group .................................................................. 111

Figura 17. Matriz interna Externa (IE) ................................................................................ 113

Figura 18. Matriz GE .......................................................................................................... 114

Figura 19. Estructura Organizacional Actual de la Municipalidad Provincial del Santa .... 137

xv

Figura 20. Estructura Organizacional Propuesta Municipalidad Provincial del Santa ....... 138

Figura 21. Diamante de la Competitividad de la Ciudad de Chimbote .............................. 149

xvi

Introducción

El proceso estratégico se compone de un conjunto de actividades que se desarrollan de

manera secuencial con la finalidad de que una organización pueda proyectarse al futuro y

alcance la visión establecida. Este consta de tres etapas: (a) formulación, que es la etapa de

planeamiento propiamente dicha y en la que se procurará encontrar las estrategias que

llevarán a la organización de la situación actual a la situación futura deseada; (b)

implementación, en la cual se ejecutarán las estrategias retenidas en la primera etapa, siendo

esta la etapa más complicada por lo rigurosa; y (c) evaluación y control, cuyas actividades se

efectuarán de manera permanente durante todo el proceso para monitorear las etapas

secuenciales y, finalmente, los Objetivos de Largo Plazo (OLP) y los Objetivos de Corto

Plazo (OCP). Cabe resaltar que el proceso estratégico se caracteriza por ser interactivo, ya

que participan muchas personas en él, e iterativo, en tanto genera una retroalimentación

constante. El plan estratégico desarrollado en el presente documento fue elaborado en función

al Modelo Secuencial del Proceso Estratégico.

Figura 0. Modelo Secuencial del Proceso Estratégico. Tomado de “El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia”, por F. A. D´Alessio, 2008., México: Pearson.

xvii

El modelo empieza con el análisis de la situación actual, seguida por el

establecimiento de la visión, la misión, los valores, y el código de ética; estos cuatro

componentes guían y norman el accionar de la organización. Luego, se desarrolla la

evaluación externa con la finalidad de determinar la influencia del entorno en la organización

que se estudia y analizar la industria global a través del análisis del entorno PESTE (Fuerzas

Políticas, Económicas, Sociales, Tecnológicas, y Ecológicas). De dicho análisis se deriva la

Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE), la cual permite conocer el impacto del

entorno determinado sobre la base de las oportunidades que podrían beneficiar a la

organización, las amenazas que deben evitarse, y cómo la organización está actuando sobre

estos factores. Del análisis PESTE y de los competidores se deriva la evaluación de la

organización con relación a sus competidores, de la cual se desprenden las matrices de Perfil

Competitivo (MPC) y de Perfil de Referencia (MPR).

De este modo, la evaluación externa permite identificar las oportunidades y amenazas

clave, la situación de los competidores y los factores críticos de éxito en el sector industrial,

facilitando a los planeadores el inicio del proceso que los guiará a la formulación de

estrategias que permitan sacar ventaja de las oportunidades, evitar y/o reducir el impacto de

las amenazas, conocer los factores clave que les permita tener éxito en el sector industrial, y

superar a la competencia.

Posteriormente, se desarrolla la evaluación interna, la cual se encuentra orientada a la

definición de estrategias que permitan capitalizar las fortalezas y neutralizar las debilidades,

de modo que se construyan ventajas competitivas a partir de la identificación de las

competencias distintivas. Para ello, se lleva a cabo el análisis interno AMOFHIT

(Administración y Gerencia, Marketing y Ventas, Operaciones Productivas y de Servicios e

Infraestructura, Finanzas y Contabilidad, Recursos Humanos y Cultura, Informática y

Comunicaciones, y Tecnología), del cual surge la Matriz de Evaluación de Factores Internos

xviii

(MEFI). Esta matriz permite evaluar las principales fortalezas y debilidades de las áreas

funcionales de una organización, así como también identificar y evaluar las relaciones entre

dichas áreas. Un análisis exhaustivo externo e interno es requerido, y es crucial para

continuar con mayores probabilidades de éxito el proceso.

En la siguiente etapa se determinan los intereses de la organización, es decir, los fines

supremos que la organización intenta alcanzar para tener éxito global en los mercados en los

que compite. De ellos se deriva la Matriz de Intereses de la Organización (MIO), y basados

en la visión se establecen los OLP. Estos son los resultados que la organización espera

alcanzar. Cabe destacar que la sumatoria de los OLP llevaría a alcanzar la visión, y de la

sumatoria de los OCP resultaría el logro de cada OLP.

Las matrices presentadas, MEFE, MEFI, MPC, y MIO, constituyen insumos

fundamentales que favorecerán la calidad del proceso estratégico. La fase final de la

formulación estratégica viene dada por la elección de estrategias, la cual representa el proceso

estratégico en sí mismo. En esta etapa se generan estrategias a través del emparejamiento y

combinación de las fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas, y los resultados de los

análisis previos usando como herramientas cinco matrices: (a) la Matriz de Fortalezas,

Oportunidades Debilidades, y Amenazas (MFODA); (b) la Matriz de Posicionamiento

Estratégico y Evaluación de la Acción (MPEYEA); (c) la Matriz del Boston Consulting

Group (MBCG); (d) la Matriz Interna-Externa (MIE); y (e) la Matriz de la Gran Estrategia

(MGE).

De estas matrices resultan una serie de estrategias de integración, intensivas, de

diversificación, y defensivas que son escogidas con la Matriz de Decisión Estratégica (MDE),

siendo específicas y no alternativas, y cuya atractividad se determina en la Matriz

Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE). Por último, se desarrollan las matrices de

Rumelt y de Ética, para culminar con las estrategias retenidas y de contingencia. Sobre la

xix

base de esa selección se elabora la Matriz de Estrategias con relación a los OLP, la cual sirve

para verificar si con las estrategias retenidas se podrán alcanzar los OLP, y la Matriz de

Posibilidades de los Competidores que ayuda a determinar qué tanto estos competidores serán

capaces de hacerle frente a las estrategias retenidas por la organización. La integración de la

intuición con el análisis se hace indispensable durante esta etapa, ya que favorece a la

selección de las estrategias.

Después de haber formulado el plan estratégico que permita alcanzar la proyección

futura de la organización, se ponen en marcha los lineamientos estratégicos identificados y se

efectúan las estrategias retenidas por la organización dando lugar a la implementación

estratégica. Esta consiste básicamente en convertir los planes estratégicos en acciones y,

posteriormente, en resultados. Cabe destacar que “una formulación exitosa no garantiza una

implementación exitosa. . . puesto que ésta última es más difícil de llevarse a cabo y conlleva

el riesgo de no llegar a ejecutarse” (D´Alessio, 2008, p. 373). Durante esta etapa se definen

los OCP y los recursos asignados a cada uno de ellos, y se establecen las políticas para cada

estrategia. Una estructura organizacional nueva es necesaria. El peor error es implementar

una estrategia nueva usando una estructura antigua.

Finalmente, la evaluación estratégica se lleva a cabo utilizando cuatro perspectivas de

control: (a) interna/personas, (b) procesos, (c) clientes, y (d) financiera, en el Tablero de

Control Integrado (BSC) para monitorear el logro de los OCP y OLP. A partir de ello, se

toman las acciones correctivas pertinentes. Se analiza la competitividad de la organización y

se plantean las conclusiones y recomendaciones necesarias para alcanzar la situación futura

deseada de la organización. Un Plan Estratégico Integral es necesario para visualizar todo el

proceso de un golpe de vista. El planeamiento estratégico puede ser desarrollado para una

microempresa, empresa, institución, sector industrial, puerto, cuidad, municipalidad, región,

país u otros.

1

Capítulo I: Situación Actual de la Ciudad de Chimbote

1.1 Situación General

En los últimos años, el Perú ha presentado tasas de crecimiento positivas, inclusive en

la crisis financiera suscitada en el segundo semestre de 2008; la cual repercutió

principalmente en 2009, mostrando una desaceleración del crecimiento de 9.8% a 0.9%

(Datamonitor, 2010); sin embargo, la economía se restableció de manera rápida, cerrando el

año 2010 con una tasa de crecimiento de 8.8% (RPP, 2011). Por otro lado, la balanza

comercial presentó un superávit de US$6,750 millones debido principalmente al incremento

de los precios de exportación (29.9%) y en menor medida al crecimiento en cantidad de

productos (2.2%). (INEI, 2010c). En la Tabla 1, se muestran los principales factores

macroeconómicos del país.

Tabla 1

Factores Macroeconómicos del Perú

Nota. “Tomado de Perú en cifras 2010” Instituto Nacional de Estadística e Informática.

El impacto de la crisis internacional produjo un decrecimiento de las exportaciones en

el último trimestre de 2008, manteniéndose esta tendencia durante casi todo 2009. Si bien, las

exportaciones se vieron afectadas, el crecimiento del PBI de algunos sectores también lo

estuvo, tal como es el caso de los sectores pesca, manufactura y comercio principalmente,

teniendo tasas negativas de -7.7%, 7.2% y 0.4% respectivamente (Maximixe, 2011a). El Perú

es un país considerado como uno de los que tendrán mejor comportamiento económico y esto

se ve reflejado en opiniones de destacadas organizaciones como Business Monitor

Año PBI (Var %)

PBI (millones

de Nuevos

Soles)

Población

Proyectada

(Miles)

PBI Per cápita

(Nuevos Soles)

Importaciones

B&S (millones

de US$)

Exportaciones

B&S (millones

de US$)

Balanza

Comrcial

(millones de

US$)

Inflación

(anualizada)

2007 8.9 174,348 28,481 6,122 19,595 27,882 8,287 3.9

2008 9.8 191,366 28,807 6,643 28,439 31,529 3,090 6.7

2009 0.9 192,993 29,132 6,625 21,011 26,885 5,873 0.3

2010 8.8 210,064 29,461 7,130 28,815 35,565 6,750 2.8

2

International en su informe del tercer trimestre de 2011 que indica que el crecimiento del

Perú continuará estando entre los más fuertes de América Latina.

El Departamento de Áncash tiene una superficie de 35,914.81 km², siendo por su

extensión la décima tercera región del Perú. Se encuentra ubicada en la zona noroccidental

del país y, tal como se grafica en la Figura 1 limita: (a) al norte con la Región de La Libertad,

(b) al este Huánuco, (c) al sur Lima, y (d) al oeste con el Océano Pacífico. Por su ubicación

considera territorios tanto de costa como de sierra. Por la costa, le corresponde la zona

central, proyectándose hacia el este hasta el río Marañón. En cuanto a su división política, se

encuentra compuesta por 20 provincias, 166 distritos y 5,748 centros poblados. Proyectando

una población de 1109 millones de habitantes (INEI, 2010a).

Figura 1. Departamento de Áncash y sus provincias. Nota: Recuperado de http://www.buscainmobiliarias.com/pe/2/inmobiliarias_en_nuevo_chimbote.asp

El territorio del Departamento de Áncash ocupa aproximadamente el 3% del total del

territorio nacional y cuenta con cerca del 4% de la población, cuenta con más

municipalidades provinciales y distritales que otras regiones. El detalle de la información se

muestra en la Tabla 2 (Instituto Nacional de Estadística e Informática [INEI], 2010a). Como

lo indica la Tabla 3, la distribución poblacional de la región según sus provincias, refleja una

3

marcada orientación en dos de ellas, concentrando el 50% de la población: (a) la provincia de

Huaraz con 14% de la población y (b) la provincia del Santa con 37%. A su vez, los Distritos

de Chimbote y Nuevo Chimbote presentan la mayor concentración de la población dentro de

la provincia del Santa con 53% y 30% respectivamente (INEI, 2010a).

Tabla 2

Comparativo de la Región Áncash con resto del País

Nota. a/Incluye 12.33 Km2 de Superficie Insular Oceánica. b/ incluye la Provincia Constitucional del Callao.

1/ A partir del 30 de junio de 2005. Tomado de “Compendio Estadístico de Ancash 2009 – 2010” – Oficina

Departamental de Estadística e Informática de Áncash.

Tabla 3

Superficie, Población Proyectada, Densidad Poblacional, Altitud de la Capital Política al

2009

Nota. No incluye el área insular. Tomado de “Compendio Estadístico de Áncash 2009 – 2010” – Oficina

Departamental de Estadística e Informática de Áncash.

Total % Total % Total %

Superficie (km2) 1,285,216 100 35,915 a/

2.79 1,249,301 97.21

Poblacion proyectada 2009 29,132,013 100 1,109,849 3.88 28,022,164 96.12

Densidad (hab/km2) 23 - 31 - 22 -

Nº Provincias 1/

195 b/

100 20 10.26 175 89.74

Nº de Distritos 1,834 100 166 9.05 1,668 90.95

ConceptoPerú Ancash Resto del Perú

NombreAltitud

(m.s.n.m.)

Ancash 166 35,903 a/ 100 1,109,849 30.91

Prov. Huaraz 12 2,493 6.94 155,437 62.35 Huaraz 3,052

Prov. Aija 5 697 1.94 8,158 11.71 Aija 3,352

Prov. A. Raymondi 6 562 1.56 17,357 30.91 Llamellín 3,363

Prov. Asunción 2 529 1.47 9,231 17.46 Chacas 3,384

Prov. Bolognesi 15 3,155 8.79 32,013 10.15 Chiquián 3,359

Prov. Carhuaz 11 804 2.24 45,745 56.9 Carhuaz 3,374

Prov. C.F. Fitzcarrald 3 624 1.74 21,991 35.23 San Luis 2,638

Prov. Casma 4 2,261 6.3 44,593 19.72 Casma 3,131

Prov. Corongo 7 988 2.75 8,512 8.62 Corongo 39

Prov. Huari 16 2,772 7.72 64,356 23.22 Huari 3,149

Prov. Huarmey 5 3,908 10.89 29,194 7.47 Huarmey 7

Prov. Huaylas 10 2,293 6.39 55,732 24.31 Caraz 2,256

Prov. Mcal. Luzuriaga 8 731 2.03 24,003 32.85 Piscobamba 3,281

Prov. Ocros 10 1,945 5.42 9,781 5.03 Ocros 3,230

Prov. Pallasca 11 2,101 5.85 30,477 14.5 Cabana 3,224

Prov. Pomabamba 4 914 2.55 28,995 31.72 Pomabamba 2,948

Prov. Recuay 10 2,304 6.42 19,655 8.53 Recuay 3,394

Prov. Santa 9 4,005 11.16 415,937 103.85 Chimbote 4

Prov. Sihuas 10 1,456 4.06 31,465 21.61 Sihuas 2,716

Prov. Yungay 8 1,361 3.79 57,217 42.03 Yungay 2,458

Provincia y Distrito %Población

Proyectada

Capital PolíticaDensidad

(hab/Km2)

Superficie

(Km2)

4

El Departamento de Áncash al igual que el país, en los últimos años ha mostrado tasas

de crecimiento positivas siendo las de 2008 una de las más altas 8.8%. Si bien la crisis

financiera repercutió fuertemente en el crecimiento del país en 2009, la región también se vio

afectada, mostrando una desaceleración del crecimiento a 0.1% hasta setiembre del 2010, el

PBI de la Región Áncash no registró avance, debido a que el mayor dinamismo de los

sectores construcción (54.8%), y agropecuario (12.7%) el cual fue contrarrestado por el

retroceso de las principales actividades de la región como son la manufactura (-25%) y

minería (-1.6%). (Maximixe, 2010b). Por otro lado, la participación porcentual del PBI de la

región en la del país se ha mantenido estable en los últimos tres años, siendo este de 3.4%.

Cabe mencionar que para junio de 2010 (Tabla 4), la inflación acumulada de las dos

provincias más importantes de la región se situaron en 2.0% para la Ciudad de Chimbote y

2.2% para Huaraz, cifras mayores que las del país en el mismo periodo (Maximixe, 2010b).

En la Tabla 5 se aprecia la participación de las diferentes actividades económicas en el valor

agregado bruto donde se destaca la minería con un 29.5% de participación de allí la

dependencia de esta actividad en los ingresos de la región.

Tabla 4

Principales Indicadores Macroeconómicos de la Región Áncash 2007 - 2009

Nota. Tomado de “Compendio Estadístico de Áncash 2009 – 2010” – Oficina Departamental de Estadística e

Informática de Áncash.

En el sector agropecuario, la Región Áncash muestra un crecimiento de 12.7%,

debido en principio por la actividad pecuaria (17%), principalmente por el crecimiento de la

Año

PBI País

(millones de

Nuevos Soles)

(1)

PBI Región

Ancash

(millones de

Nuevos Soles)

(2)

Participación

Porcentual en

el PBI País

(3) =

(2/1)x100

PBI País (Var

%)

PBI Región

Ancahs (Var %)

2007 174,348,006 5,932,921 3,4 8.9 6.9

2008 191,366,582 6,457,790 3.4 9.8 8.8

2009 192,993,825 6,466,821 3.4 0.9 0.1

5

producción de huevos (121.3%) y en menor medida la carne de ave (26.6%) y la actividad

agrícola (10.2%), destacando la producción de espárragos (48.6%), yuca (38.5%), maíz

amarrillo duro (30.7%), caña de azúcar (22.3%), olluco (15.5%), maíz amiláceo (14.4%),

entre otros, mientras que el algodón rama tuvo una caída de 69.7% y la leche (1%)

(Maximixe, 2010b).

Tabla 5

Valor Agregado Bruto de la Región Áncash 2009

Nota. Tomado de “Síntesis Económica de Áncash”, por el BCRP, 2010. Recuperado de

http://www.bcrp.gob.pe/docs/Sucursales/Trujillo/Ancash-Caracterizacion.pdf

En las Figuras 2 y 3, se muestra la participación del Valor Bruto de la Producción

agrícola y pecuaria, respectivamente. El sector pesca registró durante el primer semestre de

2010, un retroceso de 41.3%, debido principalmente al consumo humano directo (-51.9%),

esto causado por menores desembarques de jurel, sardina y caballa, que afectaron la

elaboración de congelados (-68.9%), conservas (-52.1%) y fresco (-34.4%). Mientras que el

consumo indirecto disminuyó en 24.7% por menores desembarques de la anchoveta que son

destinados para la elaboración de la harina y aceite de pescado (Maximixe, 2010b); sin

embargo, en el primer trimestre de 2011, la actividad pesquera muestra tasas positivas de

236.9%, respecto a similar mes de 2010, por el crecimiento del consumo humano directo en

la producción de congelados (960%), conservas (224.7%) y fresco (121.2%). (BCRP, 2011).

Actividades 2009 Estructura %

Agricultura, Caza y Silvicultura 369,958 5.7

Pesca 114,462 1.8

Minería 1,906,519 29.5

Manufactura 788,305 12.2

Electricidad y agua 212,250 3.3

Construcción 551,704 8.5

Comercio 420,258 6.5

Transporte y Comunicaciones 501,409 7.8

Restaurantes y Hoteles 138,396 2.1

Servicios Gubernamentales 414,232 6.4

Otros Servicios 1,049,628 16.2

Valor Agregado Bruto 6,467,121 100.0

6

Figura 2. Participación del Valor Bruto de la Producción Agrícola de la Región Áncash. Tomado de “Síntesis Económica de Ancash”, por el BCRP, 2011. Recuperado de

http://www.bcrp.gob.pe/docs/Sucursales/Trujillo/2011/Sintesis-Ancash-03-2011.pdf

Figura 3. Participación del Valor Bruto de la Producción Pecuaria de la Región Áncash. Tomado de “Síntesis Económica de Ancash”, por el BCRP, 2011. Recuperado de


El sector minería registró una caída de 1.6% durante el primer semestre de 2010,

ocasionada por el descenso del plomo (-30.3%), oro (-13.3%), cobre (-5.7%) y molibdeno (-

5.2%); sin embargo, la caída fue atenuada por el crecimiento de la producción de plata (1.8%)

y zinc (6.3%). (Maximixe, 2010b). Para el primer trimestre de 2011, la minería sigue

registrando caída de alrededor de 9.1% como consecuencia de la menor producción de plomo

(-29.5%), oro (-37.3%), zinc (-19.8%) y plata (-20.2%). En la figura 4, se muestra la

participación del Valor Bruto de la Producción Minera.

Papa, 17%

Caña de

Azúcar, 15%

Alfalfa, 14%Maíz

Choclo, 13%

Espárragos,

8%

Arroz, 8%

Otros, 25%

Carne de

ave, 46%Carne

vacuno,

29%

Carne

ovino, 6%

Huevos, 9%Leche, 4% Otros, 6%


7

Figura 4. Participación del Valor Bruto de la Producción Minera de la Región Áncash. Tomado de “Síntesis Económica de Ancash”, por el BCRP, 2011. Recuperado de


Durante el primer semestre de 2010, el sector manufactura se ha contraído en 25%

respecto al mismo período del año previo, ocasionado por el retrocesos de la manufactura

primaria (-35.2%) como no primaria (-7.5%); sin embargo, en el primer trimestre de 2011, el

sector se muestra en crecimiento con una tasa de 78.7% con respecto al mismo mes de 2010,

únicamente por el crecimiento de la actividad primaria de 323.3%, ya que la actividad no

primaria retrocedió 3.9%. La actividad primaria tuvo un repunte, gracias al sector pesca con

mayores desembarques de pescado (jurel, sardina y caballa) que se utilizaron para la

producción de conservas y congelados (586.9%); así como la mayor producción de la

industria azucarera (27.4%) por la disponibilidad de la materia prima. Mientras que la

manufactura no primaria, retrocedió por la menor actividad de la industria siderúrgica, que

disminuyó 9.4% (BCRP, 2011).

El sector construcción en el Perú, en los últimos años ha mostrado un gran

dinamismo, esto también se ha presentado en la Región Áncash, acumulando un crecimiento

de 54.8% durante el primer semestre de 2010, por las mayores ventas del concreto (193.7%)

y despachos locales de cemento (43.8%), debido al mayor gasto público en obras municipales

y a la dinámica de la autoconstrucción en las ciudades (Maximixe, 2010b); sin embargo, en

durante el primer trimestre de 2001, dicho sector mostró una leve expansión de 0.3%, debido

Cobre,

49.50%

Zinc, 36.30%

Plata, 6.60%Oro, 4.80%Molibdemo,

1.80%

Plomo,

0.90%

8

a la disminución de las cuentas del concreto (-34.3%); sin embargo, los despachos locales

tuvieron un incremento de 7.1% (BCRP, 2011).

La Ciudad de Chimbote es la más importante de la Provincia del Santa. Se encuentra

en la llamada Bahía del Ferrol y cuenta con una superficie de 1,851.17 Km2, lo que

representa el 46% de la superficie de la provincia, con una población de 345 mil habitantes

aproximadamente (INEI, 2010a) y está formada por los Distritos de Chimbote y Nuevo

Chimbote. Se encuentra ubicada al noroeste de la Región Chavín limita por el norte con el

Departamento de La Libertad, por el sur con el Distrito de Nepeña y el Distrito de Samanco,

por el este con los Distritos de Macate y con Cáceres del Perú, y con el oeste con el Océano

Pacífico y los Distritos de Coishco y Santa. La figura 5, muestra los 9 distritos de la Provincia

del Santa.

Figura 5. Mapa de la Provincia del Santa Tomado de http://proyectos.inei.gob.pe/mapas/bid/

La Ciudad de Chimbote al encontrarse en la zona costera, presenta un clima templado,

desértico y oceánico, con pocas precipitaciones, la temperatura máxima es de 32° centígrados

9

durante el verano y la mínima de 14° centígrados durante el invierno, presenta humedad

relativa que varía entre 81% y 87%, aproximadamente, y alcanza temperatura a punto de

rocío de 18.5°C en promedio. Presenta días despejados, entre mayo y noviembre, en los

cuales se puede observar los nevados. Al limitar con el océano Pacífico, se encuentra a 4

m.s.n.m.

Como se aprecia en la Tabla 6 la Ciudad de Chimbote (compuesta por los Distritos de

Chimbote y Nuevo Chimbote) presenta una población de 345,606 habitantes (INEI, 2010a)

de los cuales 549.79% son mujeres y 50.21% son hombres, y se observa una concentración en

la zona urbana con 96% sobre 4% de la zona rural. Representa el 72% de los nacimientos de

la Provincia del Santa y 30% de la Región Áncash, siendo el 61% de estos mujeres y 39%

hombres (INEI, 2010a), mientras que las defunciones se encuentran en 26% con respecto a la

Región y 74% de la Provincia (INEI, 2010a). El nivel de pobreza es de 15.73%, y el

indicador de pobreza extrema es 1.12, siendo estos porcentajes menores a la Región Áncash

que tiene tasas de 42.6% y 17.2% de pobreza y pobreza extrema respectivamente (INEI,

2010a).

Tabla 6

Superficie, Población Proyectada, Densidad Poblacional, Altitud de la Capital Política

Nota. Tomado de “Compendio Estadístico de Áncash 2009 – 2010” – Oficina Departamental de Estadística e

Informática de Áncash.

Nombre

Altitud

(m.s.n.m)

Distr. Chimbote 1,461.44 36.49 221,582 151.62 Chimbote 4

Distr. Caceres del Perú 549.78 13.73 5,160 9.39 Jimbe 1,203

Distr. Coishco 9.21 0.23 15,446 1,677.09 Coichco 15

Distr. Macate 584.65 14.6 3,885 6.65 Macate 2,712

Distr. Moro 359.35 8.977 7,777 21.64 Moro 426

Distr. Nepeña 458.24 11.44 14,609 31.88 Nepeña 144

Distr. Samanco 153.98 3.84 4,416 28.68 Samanco 21

Distr. Santa 38.61 0.96 19,038 493.08 Santa 6

Distr. Nuevo Chimbote 389.73 9.73 124,024 318.23 Buenos aires 25

Total Prov. Santa 4,004.99 11.16 415,937 103.85 Chimbote 4

Capital Política

Provincia y Distrito Superficie

(Km2)

% Población

Proyectada

Densidad

(hab/Km2)

10

En 2005, la Ciudad de Chimbote albergaba al 28.3% de la Población Económica Total

(PET) regional, y se estima que del total de la población el 42% se encuentran en condición

de inactividad (MINTRA, 2010). La población de la Ciudad de Chimbote que tiene la edad

para desempeñar una actividad económica es de 63%. Comparativamente con el Censo

Nacional Poblacional de 1993 ha tenido una tasa de crecimiento de 4.2% anual

aproximadamente.Tanto en la Ciudad de Huaraz como en la Ciudad de Chimbote, la

población económicamente activa femenina tiende a capacitarse más en estudios superiores

(31.2%), que la población económica activa masculina (26.7%); sin embargo, existe mayor

proporción de mujeres (3%) que no ha recibido capacitación formal, en comparación con los

varones (0.96%), (MINTRA, 2010). La evolución del empleo en la Ciudad de Chimbote de

las empresas privadas, ha mostrado un decrecimiento en -20.7% en junio 2010, debido a la

disminución de la actividad extractiva (-63.5%), manufacturera (-31.2%) y comunicaciones (-

21.5%) (Maximixe, 2010b). En la Tabla 7 se encuentran las incidencias del empleo en las

empresas con más de 10 trabajadores y en la Tabla 8 la distribución de la PEA por sexo y

grupo de ocupación.

Tabla 7

Incidencia del Empleo en las Empresas de más de 10 Trabajadores

Nota. Tomado de “Dinámica Ocupacional de Áncash, Huaraz y Chimbote 2010”, Recuperado de

http://www.mintra.gob.pe/archivos/file/publicaciones_dnpefp/DINAMICA_OCUPACIONAL_ANCASH.pdf

El 93.4% de las viviendas en la Ciudad de Chimbote con dicho acceso al agua

potable. Mientras que el 82% de las viviendas cuenta con la Red de Servicio Pública dentro

de la vivienda, 4% cuenta con la red fuera de su vivienda y en menores proporciones 14%, el

uso de camión cisterna, pozo, sequía, vecino, entre otros (INEI, 2010a). Por último, el Índice

Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero

Extractivo -1.1 -1.2 -0.8 -0.8 -1.3 -0.9 -1.9 -1.6 -1.5 -1.7 -1.0 -1.8 -1.1 -1.3 5.4

Industria 3.6 2.4 -0.3 1.8 -0.3 -0.7 -4.7 -4.9 -4.0 -4.6 -3.5 -5.1 14.3 -2.7 58.8

Comercio 0.3 0.2 -0.4 0.2 0.3 0.9 0.8 0.3 0.4 0.9 0.9 0.4 0.5 0.4 7.3

TAC 0.0 2.1 1.5 1.1 5.1 2.1 3.3 3.0 2.2 0.1 0.2 -0.6 0.5 1.6 4.8

Servicios -1.9 -2.3 -1.5 0.4 -0.7 1.0 1.4 1.7 5.2 3.9 5.0 4.0 4.8 1.6 23.7

Total 5.0 3.8 -1.7 3.3 -0.4 -0.2 -8.2 -8.8 -5.3 -8.8 -5.5 -4.0 11.8 -3.3 100.0

2009 2010Actividad

Económica

Trabajadores

(%)Promedio

11

de Desarrollo Humano (IDH) de la Región Áncash de 2003, se encontraba alrededor de

55.8%, y se posicionaba en el ranking 14 (PNUD,2005a) mientras que el IDH publicado en

2009 por el PNUD indica que el IDH de la Región Áncash se había elevado a 59.96% y la

Ciudad de Chimbote se encontraba 66.3%.

Tabla 8

Distribución de la Población Económicamente Activa Ocupada por Sexo y Grupo

ocupacional

Nota. Tomado de “Dinámica Ocupacional de Áncash, Huaraz y Chimbote 2010”, Recuperado de

http://www.mintra.gob.pe/archivos/file/publicaciones_dnpefp/DINAMICA_OCUPACIONAL_ANCASH.pdf

Dentro de las actividades económicas que desarrolla la Ciudad de Chimbote tenemos:

(a) la agricultura, y destacan los cultivos de maíz amarillo, espárragos y hortalizas; (b) la

minería, de la cual la Ciudad de Chimbote se abastece de las extracciones mineras del interior

de la región; (c) la industria, la cual cuenta con tres principales empresas, Sider Perú, Sima

Astilleros y fábricas de producción de conservas y harina de pescado; y por último, (d) el

sector pesca, rubro importantes de la ciudad, ya que es conocido por ser un puerto dedicado a

la industria pesquera. Las especies marinas que se desembarca para el consumo humano

tenemos (a) caballa con 63% de participación, (b) el jurel con 22%, mientras que pejerrey y

perico con una participación de 5% y 3% respectivamente (INEI,2010a). La Ciudad de

Absoluto % Absoluto % Absoluto % Absoluto %

Profesionales, técnicos y

ocupaciones afines9,479 12.5 8,733 16.2 18,212 14.0 666,176 19.6

Gerentes, administrativos y

funcionarios307 0.4 - 0.0 307 0.2 28,524 0.8

Ermpleados de Oficina 3,417 4.5 3,927 7.3 7,344 5.7 281,317 8.3

Vendedores 11,613 15.3 21,306 39.6 32,919 25.4 778,107 22.9

Agricultores, ganaderos y

pescadores5,956 7.8 1,277 2.4 7,233 5.6 22,561 0.7

2,101 0.1

Artesanos y operarios 20,155 26.5 3,586 6.7 23,741 18.3 664,656 19.5

Obreros, jornaleros y

ocupaciones NE4,068 5.4 184 0.3 4,252 3.3 93,551 2.8

Conductores 10,772 14.2 87 0.2 10,858 8.4 240,632 7.1

Trabajadores de Servicio 10,265 13.5 9,626 17.9 19,891 15.3 468,711 13.8

Trabajadores del hogar - 0.0 5,044 9.4 5,044 3.9 153,977 4.5

Total 76,031 100 53,771 100 129,802 100 3,400,312 100

Lima MetropolitanaHombre Mujer ChimboteGrupo Ocupacional

12

Chimbote es el principal puerto de la región, el cual tiene una participación en promedio del

50% de desembarque del recurso marino de la Región Áncash, manteniendo porcentajes

similares en el desembarque de la anchoveta, recurso importante para la elaboración de la

harina de pescado (INEI 2010a). En las Figuras 6 y 7 se aprecia la evolución de los últimos

10 años. Por último, la producción de enlatados de pescados y mariscos se muestra en

crecimiento, y llega a desembarcar 3.5MM de TM aproximadamente en el año 2009, mientras

que la producción de harina de pescado ha decrecido en los últimos años como se aprecia en

la Figura 9.

Figura 6. Evolución y participación del desembarque del Recurso Marítimo de la Ciudad de

Chimbote.

Tomado de “Compendio Estadístico de Áncash 2009 – 2010” – Oficina Departamental de Estadística e Informática de

Ancash.

Figura 7. Evolución y participación del desembarque de anchoveta para elaboración de

harina de pescado de la Ciudad de Chimbote.

Tomado de “Compendio Estadístico de Ancash 2009 – 2010” – Oficina Departamental de Estadística e Informática de

Áncash.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

-

200

400

600

800

1,000

1,200

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13

Figura 8.Evolución y participación de la producción de enlatados de pescado y mariscos de la

Ciudad de Chimbote.

Tomado de “Compendio Estadístico de Ancash 2009 – 2010” – Oficina Departamental de Estadística e Informática de Ancash.

Figura 9: Evolución y participación de la producción de harina de pescado de la Ciudad de

Chimbote.

Tomado de “Compendio Estadístico de Áncash 2009 – 2010” – Oficina Departamental de Estadística e Informática de Áncash.

1.2 Conclusiones

La economía peruana ha tenido notable crecimiento en los últimos 10 años con una

inflación y tipo de cambio, controlados; si bien la crisis financiera repercutió en la economía

peruana reduciendo las tasas de crecimiento, este ha sabido reponerse y regresar a las tasas

con las que anteriormente contaba. El país posee ricos recursos naturales entre ellos, los

recursos marítimos, agrícolas y mineros, además de contar con gran potencial turístico. La

Ciudad de Chimbote conjuntamente con Huaraz, son las ciudades más importantes de la

Región Áncash, siendo la Ciudad de Chimbote una ciudad que cuenta con un extenso

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Millares


14

territorio para el cultivo, así como para la manufactura; la cercanía al mar la provee de ricos

recursos marítimos que son transformados en productos con valor agregado como son las

conservas, harina de pescado y aceite de pescado; sin embargo, al ser la pesca una actividad

importante está afectada a los cambios climáticos que pudieran suscitarse como el fenómeno

de niño y la niña. Cuenta con el 30% de los nacimientos de la región, manteniendo niveles de

pobreza bajos, casi similares a Lima Metropolitana y además cuenta con un buen porcentaje

de la población económicamente activa. Si bien la Ciudad de Chimbote tiene los recursos

necesarios para ser una ciudad competitiva, no existe una adecuada estrategia de explotación

de especies, es decir, la extracción de las especies marinas debe tener un control para su

permanencia en el futuro. Por ello es necesario contar con políticas y estrategias de gobierno

que permitan conseguir inversión para el crecimiento de la ciudad y los ingresos que se

generen invertirlos en habilitación de zonas urbanas, cuidado del medio ambiente,

infraestructura en carreteras, entre otros.

15

Capítulo II: Visión, Misión, Valores y Código de Ética

2.1 Antecedentes

En la actualidad la municipalidad provincial del Santa, tiene vigente un Plan

Estratégico Concertado, engloba a las jurisdicciones del Distrito de Chimbote y el Distrito de

Nuevo Chimbote (MPS, 2006). Este plan de poco uso, mira el horizonte de 2015 y fue

formulado en 2006, sin que a la fecha se hayan realizado cambios. La visión propuesta en

dicho plan: “En 2015, la Provincia del Santa es la mejor provincia del norte peruano en el

desarrollo humano sustentable y equitativo, mediante la ejecución de programas integrales

que promuevan el desarrollo económico, social, institucional, ambiental y territorial en

beneficio del bienestar de la población”. Esa visión recoge en la línea del tiempo

intencionalidad y áreas de aplicación, donde los habitantes de la provincia son el objetivo

principal. Consideramos que es una visión acertada y localizada; sin embargo, la falta de

continuidad y seguimiento en su ejecución en la consecución de los objetivos de este plan, así

como el horizonte cercano, han originado la desactualización de la misma.

El Plan Concertado para la Provincia del Santa en el periodo 2007- 2015, indica:

“Contribuir al desarrollo integral e integrado de la sociedad en un marco de gobernabilidad,

competitividad e integración social, mediante la incorporación dinámica de la sociedad civil,

para asumir conjuntamente los retos del desarrollo y la construcción colectiva de

oportunidades óptimas”; es una misión de espectro netamente institucional donde las

funciones de la organización de control, saltan a la vista.

Este mismo documento propone los siguientes valores: (a) Participación, (b)

Transparencia, (c) Igualdad de oportunidades, (d) Tolerancia, (e) Eficiencia y eficacia, (f)

Equidad, (g) Competitividad, (h) Corresponsabilidad, (i) Integración regional, (j)

Afianzamiento de la gestión de gobierno, (k)Defensa del ambiente, (l) Solidez financiera, (m)

Modernidad, (n) Honestidad, (o)Descentralización y empoderamiento, (p) Competitividad,

16

(q) Identidad y desarrollo cultural, (r) Desarrollo social y humano, y (s) Modernidad. Esto

valores propuestos, reflejan objetivos y principios de gestión, no identificándose en forma

individualizada líneas de referencia moral y ética tanto para los gobernantes de la ciudad

como para sus habitantes.

2.2 Visión

Al 2025, la Ciudad de Chimbote será una ciudad competitiva para el desarrollo de

negocios e industria relacionada con la pesca, siderúrgica y el agro, apoyada en su identidad,

gestión urbana, infraestructura, seguridad, educación, políticas de protección de medio

ambiente, que permitan a sus habitantes alcanzar un elevado desarrollo humano.

2.3 Misión

Gestionar e integrar el desarrollo de las actividades que generen bienestar y seguridad

a sus habitantes y motivar las inversiones en las actividades económicas relacionadas con la

industria pesquera, portuaria, siderúrgica y agroindustrial, de manera sostenible mediante el

uso normas claras y coherentes de responsabilidad social y respeto del medio ambiente

sustentado en los valores de la ciudad para convertirla en un lugar atractivo para vivir.

2.4 Valores

Los valores como describió D´Alessio (2008, p. 68.) “establecen la filosofía de la

organización al representar claramente sus creencias, actitudes, tradiciones y personalidad”.

Según Alfonso Martínez Cearra (2005), Director de Bilbao Metrópoli -30 , asociación que

crea proyectos de planificación estudios y promoción de Bilbao, el enfoque del desarrollo en

la ciudad no solo se hará considerando el desarrollo físico o de infraestructuras sino también

se debe considerar el desarrollo de otros intangibles relacionados con los valores. Alfredo

García Quesada (2011) indica que los valores de una organización son los principios que

guían e integran sus conductas y pueden ser entendidas como el referente de motivación.

17

Si bien en la Ciudad de Chimbote existe un déficit en el desarrollo de infraestructura

también hay un déficit en el gestión de valores que se reconozcan en la ciudad, los cuales son

fundamentales para lograr los objetivos propuestos en este plan estratégico, por ello, es

necesario considerar que la creación de valores es indispensable para lograr tanto un

desarrollo social como económico sostenible.

Los valores propuestos son los siguientes:

1. Defensa y sostenibilidad del ambiente en todas las acciones y decisiones que se

otorguen para el desarrollo de la ciudad.

2. Identidad con el horizonte marítimo tanto en su actividades económicas como en

las culturales potencializando las posibilidades que da su ubicación en la costa.

3. Desarrollo social y humano el accionar de la ciudad debe lograr el beneficio de la

población en general.

4. Integración, valor para la suma de esfuerzos en el logro de los objetivos comunes

para la ciudad.

5. Transparencia, en todos los niveles de la estructura que corresponden a las entidades

públicas que dan servicio a la Ciudad de Chimbote y que permitan el acceso a

cualquier ciudadano a la información generada o que existe en la organización.

6. Honradez, integridad en la gestión de los recursos logrando con trasparencia

mayor productividad en beneficio de los ciudadanos de la Ciudad de Chimbote.

7. Seguridad, valor que estará presente en las decisiones que impliquen la

construcción y el desarrollo de la infraestructura y la planificación urbana ya sea

considerando el hecho que la naturaleza puede presentar un desastre natural así

como la seguridad personal que está amenazada por hechos delincuenciales.

18

2.5 Código de Ética

El Código de ética es una guía donde “se establece el consenso mínimo sobre lo ético

y donde se enfatiza los principios de la organización” (D´Alessio, 2008, p. 70). Los principios

que integran el Código de Ética deben ser considerados como un símbolo que identifique a

los ciudadanos por sus acciones y conductas.

El código de ética se alineara a los siguientes principios:

Cumplir con el trabajo con eficiencia y eficacia, haciendo que los recursos de la

ciudad sean usados con racionalidad cumpliendo con los objetivos planteados.

Velar por el cumplimiento de la Ley.

Promover la participación ciudadana en la toma de decisiones.

Compromiso de transparencia en todas las entidades estatales que den servicio a los

ciudadanos.

2.6 Conclusiones

El presente plan propone una visión de ciudad, al cual se compromete no solo a

sus autoridades, sino, a la misma población con la finalidad de tenerla presente como un

objetivo colectivo de la sociedad en su conjunto. En ese sentido, la misión se orienta al

logro de la visión complementándola con valores de orden ético a los cuales se les

reconoce para cada uno de los actos públicos o privados de toda la sociedad

chimbotana. Tanto la visión, misión y valores propuestos, reconocen el norte al cual se

quiere llegar y cuáles son los medios para su logro, donde es imprescindible el

reconocimiento de la necesidad de generar desarrollo a partir de la industrialización de

las actividades generadoras y considerando el respeto por el medio ambiente como socio

y valor de la propia actividad.

19

Capítulo III: Evaluación Externa

3.1 Análisis Tridimensional de la Naciones

El momento de globalización que actualmente se vive entre las naciones, donde las

fronteras son la propia competitividad de las mismas, las relaciones internacionales cobran un

factor de vital importancia, que obliga a un análisis muy particular del país, donde los

intereses nacionales deben ser de entendimiento general por todos e identificados con ellos.

El análisis que corresponde en un enfoque externo, es el de los intereses comunes,

(Hartmann, 1978), donde el enfoque de país es el de mayor nivel de la organización que

representa estos intereses y con ellos orientar el planeamiento de las entidades públicas y

privadas relacionadas. Este análisis evalúa tres dimensiones: (a) los intereses nacionales, (b)

el potencial nacional, y (c) los principios cardinales.

Las ciudades están directamente afectadas o beneficiadas por las condiciones del país

que pertenecen. En ese sentido la Ciudad de Chimbote sobresale en el Perú por sus factores

de éxito, lo que se verá más adelante. Factores externos como la globalización acompañados

con adecuadas políticas de apertura y un adecuado planeamiento concertado hacen que las

ciudades presenten crecimiento y mejores posibilidades para sus habitantes.

Figura 10. Teoría Tridimensional de la Ciudad de Chimbote Aplicado de D´Alessio, F. (2008). El proceso estratégico un enfoque gerencial. México: Pearson Education.

Principios Cardinales

Influencia de otros Países,

comportamiento de la cultura del país,

intereses entre países.

Intereses de la Ciudad

Fomentar la inversión,

garantizar la seguridad, elevar la

educación y generar bienestar.

Potenciales de la Ciudad

Ubicación, sectores ya

industrializados, proyectos en

desarrollo

Visión

Misión

Objetivos

Ciudad de Chimbote

20

3.1.1 Intereses nacionales.

El Perú en la actualidad no tiene definidos ni establecidos cuales son los intereses

nacionales; sin embargo, existen una serie de documentos como: (a) Acuerdo Nacional, (b)

Libro Blanco de la Defensa y (c) Lineamientos de Política Exterior, donde se puede

identificar cuáles son los principales de ellos y como es que debemos integrarlos en cualquier

planeamiento que se haga, ya sea a nivel público o privado en el país. Considerando lo

anterior, se analizará los documentos mencionados, con la finalidad de mostrar una línea

homogénea de acción.

Acuerdo Nacional.

Es un documento no vinculante, solo de compromiso firmado por las principales

fuerzas políticas, gremios y grupos empresariales, donde se muestra intencionalidades de

diferentes áreas de gobernabilidad. No especifica Intereses Nacionales; sin embargo, las

intencionalidades que son plasmadas en políticas y estas agrupadas en objetivos, orienta a

donde el Perú como nación quiere dirigir sus esfuerzos. Estos objetivos y políticas son:

Objetivo 1 del Acuerdo Nacional “Democracia y Estado de Derecho”

Políticas:

(1) Fortalecimiento del régimen democrático y del Estado de derecho.

(2) Democratización de la vida política y fortalecimiento del sistema de partidos.

(3) Afirmación de la identidad nacional.

(4) Institucionalización del diálogo y la concertación.

(5) Gobierno en función de objetivos con planeamiento estratégico, prospectiva

nacional y procedimientos transparentes.

(6) Política exterior para la paz, la democracia, el desarrollo y la integración.

(7) Erradicación de la violencia y fortalecimiento del civismo y de la seguridad

ciudadana.

21

(8) Descentralización política, económica y administrativa para propiciar el

desarrollo integral, armónico y sostenido del Perú.

(9) Política de Seguridad Nacional.

Objetivo 2 del Acuerdo Nacional “Equidad y Justicia Social”

(10) Reducción de la pobreza.

(11) Promoción de la Igualdad de Oportunidades sin Discriminación.

(12) Acceso Universal a una Educación Pública Gratuita y de Calidad y Promoción

y Defensa de la Cultura y del Deporte.

(13) Acceso Universal a los Servicios de Salud y a la Seguridad Social.

(14) Acceso al Empleo Pleno, Digno y Productivo.

(15) Promoción de la Seguridad Alimentaria y Nutrición.

(16) Fortalecimiento de la Familia, Promoción y Protección de la Niñez, la

Adolescencia y la Juventud.

Objetivo 3 del Acuerdo Nacional “Competitividad del País”

(17) Afirmación de la economía social de mercado.

(18) Búsqueda de la competitividad, productividad y formalización de la actividad

económica.

(19) Desarrollo sostenible y gestión ambiental.

(20) Desarrollo de la ciencia y la tecnología.

(21) Desarrollo en infraestructura y vivienda.

(22) Política de comercio exterior para la ampliación de mercados con reciprocidad.

(23) Política de desarrollo agrario y rural.

Objetivo 4 del Acuerdo Nacional “Estado Eficiente, Transparente y Descentralizado”

(24) Afirmación de un Estado eficiente y transparente.

22

(25) Cautela de la institucionalidad de las Fuerzas Armadas y su servicio a la

democracia.

(26) Promoción de la ética y la transparencia y erradicación de la corrupción, el

lavado de dinero, la evasión tributaria y el contrabando en todas sus formas.

(27) Erradicación de la producción, el tráfico y el consumo ilegal de drogas.

(28) Plena vigencia de la Constitución y de los derechos humanos y acceso a la

justicia e independencia judicial.

(29) Acceso a la información, libertad de expresión y libertad de prensa.

(30) Eliminación del terrorismo y afirmación de la Reconciliación Nacional.

(31) Sostenibilidad fiscal y reducción del peso de la deuda.

Es importante, mencionar que este instrumento no vinculante, es observado y

desarrollado a través de la Presidencia del Consejo de Ministros, el cual tiene a su cargo la

secretaria técnica del acuerdo. El Gobierno es un miembro más del Acuerdo Nacional, es

decir, el Gobierno es parte del Acuerdo Nacional pero el Acuerdo Nacional no es parte del

Gobierno. Este documento, que como se mencionó no es vinculante, tiene instrumentos de

compromiso que se alinean con la visión propuesta para la Ciudad de Chimbote. Las políticas

que contiene el Acuerdo Nacional, refieren claramente el interés de propiciar y potenciar la

descentralización política y económica, lo que propiciaría el desarrollo armónico de cada

región del país.

Por otro lado, el objetivo tres referido a la competitividad del país, establece políticas

claras sobre la economía social de mercado como afirmación en la búsqueda de mejoras tanto

en infraestructura, ciencia y tecnología, agricultura, comercio y gestión ambiental, que son

también las áreas vitales donde se debe desarrollar la economía de la ciudad en estudio. La

influencia de este documento para la ciudad, se da en la afirmación y puesta en marcha de

23

estas políticas que son recocidas por los grupos políticos, gremios y grupos empresariales,

quienes en gran medida son los que toman decisiones de orden gubernamental.

En cuanto a los intereses nacionales que se pueden deducir de este documento,

podemos mencionar, que todas estas políticas redundan en función a los deberes primordiales

del Estado, establecidos en el artículo 44 de la constitución: (a) defender la soberanía

nacional, (b) garantizar la plena vigencia de los derechos humanos, (c) proteger a la

población de las amenazas contra su seguridad y, (d) promover el bienestar general que se

fundamenta en la justicia y en el desarrollo integral y equilibrado de la Nación.

Lineamientos de política exterior.

Este documento recabado del portal del Ministerio de Relaciones Exteriores, muestra

los lineamientos de política exterior, los cuales están directamente relacionados con las

políticas establecidas en el acuerdo nacional descrito en los párrafos precedentes.

A continuación, se exponen brevemente los lineamientos de la política exterior peruana:

(1) La preservación de la soberanía nacional.

(2) El afianzamiento de la gobernabilidad democrática y la defensa y protección

internacional de los derechos humanos.

(3) La inserción estratégica del Perú en los espacios andino, amazónico,

sudamericano y latinoamericano.

(4) La Alianza Estratégica con Brasil y la integración física sudamericana.

(5) La Asociación Estratégica mutuamente beneficiosa con los Estados Unidos de

América y con la Unión Europea.

(6) La consolidación de la presencia estratégica del Perú en la Cuenca del

Pacífico.

(7) La inserción competitiva del Perú en el contexto de la actual crisis económica

mundial.

24

(8) La captación de cooperación orientada a la lucha contra la pobreza, exclusión

y desigualdad social.

(9) La asistencia y protección a los ciudadanos peruanos residentes en el exterior.

(10) La promoción cultural y

(11) Respuesta al desafío del cambio climático.

Otro de los documentos que nos puede orientar referente a cuáles son nuestros

intereses nacionales, es el Plan Bicentenario propuesto por la Centro Nacional de

Planeamiento Estratégico (CEPLAN), el cual ha sido promulgado con el Decreto Supremo

N° 054-2011-PCM. Este documento consigna los siguientes lineamientos estratégicos para su

formulación:

(1) Derechos fundamentales y dignidad de las personas.

(2) Oportunidades y acceso a los servicios.

(3) Estado y gobernabilidad.

(4) Economía, competitividad y empleo.

(5) Desarrollo regional e infraestructura y

(6) Recursos naturales y ambiente.

En cuanto al CEPLAN y al Plan Bicentenario, cabe señalar que es una buena

iniciativa, pero su dirección y composición debe corresponder a personas técnicas que no

tengan matices políticos, pues su aplicación no será efectiva. (D’Alessio, 2008).

Considerando los documentos observados, estableceremos para el presente documento los

siguientes Intereses Nacionales, los cuales recogen directa o indirectamente los aspectos

señalados como lineamientos:

(1) Seguridad Nacional.

(2) Bienestar de la población.

(3) Desarrollo Humano.

25

(4) Desarrollo económico sostenible y responsable.

(5) Identidad Nacional.

(6) Competitividad Internacional.

Para la Ciudad de Chimbote, como parte de la región Áncash, es de vital importancia

que se reconozcan cuáles son los intereses nacionales a donde sus decisiones deben estar

orientadas. En ese sentido, como ciudad su función está dirigida a la mejora de las

condiciones de vida de sus habitantes, y de ahí que son los intereses nacionales que se

orientan la gestión, donde se busque la mejora del bienestar nacional en un ambiente de

identificación nacional y seguridad que propicie el desarrollo sostenible y responsable y con

ello la competitividad del país.

3.1.2 Potencial nacional.

Los factores de potencial nacional corresponden con los factores de fortalezas y

debilidades, para lo cual se analizará los siguientes siete dominios:

Demográfico.

Después de Brasil, Colombia y Argentina, el Perú es el cuarto país más poblado de

América del Sur y a nivel continental es el noveno país. Según el censo poblacional

desarrollado en 2007, el Perú contaba con aproximadamente 27´417,157 habitantes, de los

cuales 7’605,742 habitantes correspondían a Lima. (INEI, 2008). Los niveles de migración a

las ciudades son muy altos, concentrándose este proceso en la capital. De acuerdo con el mismo

censo, la población se concentra en mayor medida en los centros urbanos 75.9%. Esta cifra va en

aumento, si consideramos que de acuerdo con el censo anterior de 1993, la concentración en

zonas urbanas fue de 70.1% (INEI, 2009). Esta situación que debe ser considerada como una

debilidad, pues evidencia el poco acceso que tiene las comunidades rurales a los diferentes

servicios que el Estado debe proporcionar.

26

Geográfico.

El Perú cuenta con una buena ubicación geográfica. Se encuentra situado en el lado

occidental central de América del Sur con acceso directo a la cuenca del Pacífico, lo que le da

fácil acceso a los mercados del Sudeste Asiático y los Estados Unidos de Norteamérica. El Perú

cuenta con cinco países fronterizos: por el norte, con Ecuador y Colombia; por el este, con

Brasil; por el sureste, con Bolivia; y, finalmente, por el sur, con Chile. Esta ubicación

geográfica, le da fortalezas de desarrollo en toda la costa peruana, pues su mega diversidad

geográfica, da condiciones sólidas para su desarrollo. El Perú cuenta con ocho regiones

naturales y en su geografía se encuentra 84 de los 114 microclimas existentes en el mundo. Es

importante resaltar que en sus territorios se concentra la novena superficie forestal más grande

del mundo.

Económico.

Los últimos años, la economía peruana ha tenido reconocimiento internacional por

su crecimiento sostenido. Esta condición dada por el aumento de sus exportaciones tanto

en precio como volumen, ubica al país en condiciones expectantes de sus próximos

pasos, a fin de determinar consolidación o estancamiento. La disciplina fiscal y un

correcto orden monetario han sido aspectos de mucha importancia para esta situación.

Por otro lado, el Perú en los últimos años ha ido fortaleciendo sus vínculos comerciales

con distintos países como los Estados Unidos, Unión Europea, Japón, Corea, México y

Chile, mediante la firma de tratados de libre comercio. En cuanto a los mercados

bursátiles, es importante señalar la reciente fusión de las bolsas de valores de Colombia,

Chile y Perú (MILA, 2011), situación que da la oportunidad de competir y mostrarse al

mundo en una mayor acumulación de valor.

27

Tecnológico – Científico.

Este es un factor bastante débil para el Perú. En general, los países latinoamericanos,

invierten muy poco en investigación y desarrollo. De acuerdo con las cifras del Concejo

Nacional de Ciencia y Tecnología (2006), la participación del factor investigación y desarrollo

científico versus producto bruto interno es: (a) Perú 0.15, (b) Brasil 1.0, (c) Chile 0.7 y (d) Costa

Rica 0.4. Por otro lado, el contenido tecnológico en las exportaciones representa las siguientes

cifras: (a) Perú 2.9%, (b) Chile 6.1%, (c) Argentina 19.0% y (d) Costa Rica 52.6%. Las

exportaciones del Perú se caracterizan por ser en su mayoría materia prima. Requerimientos

tecnológicos, infraestructura, experiencia y certificaciones internacionales, son factores que

limitan la mejora de este factor, sin embargo, si existen empresas que han apostado por la

investigación como un factor de competitividad, situación que aún es muy débil en el mercado

peruano.

Histórico – Psicológico – Sociológico.

Pocos países en el mundo tienen la riqueza cultural e histórica que tiene el Perú y

se ve reflejada en muchos centros arqueológicos por todo el país, como ejemplo se tiene las

Tumbas Reales de Sipán en Lambayeque y naturalmente las ruinas de Machu Picchu en Cuzco,

esta última fue declarada una de las nuevas siete maravillas del mundo, el Perú cuenta además

con once sitios declarados como patrimonio cultural y natural de la humanidad (UNESCO,

2011) su riqueza cultural se extiende a aspectos poco explorados como es el inmenso legado

religioso pues en el país han vivido la mayor parte de santos que han sido beatificados y

santificados en Latinoamérica. Este factor le da una potencialidad importante para el país,

convirtiéndose en una fortaleza a explorar con mucha responsabilidad, pues la visitas a estas

ruinas, o el establecimiento de rutas religiosas requieren de una adecuada infraestructura, así

como, de un clima social estable. Mientras que en el aspecto sociológico, es un factor particular

pues la diversidad geográfica y cultural también crea diversidad social, que por falta de una

28

adecuada comunicación, han generado y se generan conflictos sociales que deterioran la

imagen del país para una adecuada promoción del turismo.

Organizacional – Administrativo.

El sistema de gobierno del Perú está establecido en la Constitución Política y está

divido en (a) poder legislativo, (b) poder ejecutivo y (c) poder judicial. La elección de

Ollanta Humala en junio será determinante para la trayectoria política de los próximos años

ya que a fin de mantener el clima de inversión y el crecimiento económico previo el gobierno

tendrá que negociar con los demás partidos ya que no cuenta con mayoría en el congreso.

(BMI, 2011). La corrupción tiene un elevado nivel el informe 2010 Transparency

International Corruption Perceptions Index le da una puntuación de 3.5 y lo coloca en el

puesto 78 de 180 países nivel de corrupción (TI, 2011), situación que se convierte en un

factor de debilidad marcada por la desconfianza de algunos países y grupos empresariales.

Este nivel de percepción de la corrupción debe ser evaluado y corregido con eficacia, pues el

progreso en este aspecto se convierte en un factor que mejora la percepción de seriedad y con

ello la confianza y competitividad. Un aspecto destacable es la política de descentralización

que se está llevando desde 2003 con la creación de los gobiernos regionales.

Militar.

En países donde la fuerza pública es limitada y la presencia del Estado poco efectiva

y, en algunos casos, nula, las Fuerzas Armadas son una herramienta efectiva para

minimizar los efectos negativos. Contrariamente a algunas posiciones, las Fuerzas

Armadas de una nación, deben ser consideradas como una inversión, que dan soporte a las

decisiones democráticas del Estado, y apoyan en la disminución de los conflictos sociales.

En el Perú, por diferentes motivos, se ha generado discrepancias y con ello decisiones que

han generado un débil presupuesto para el manteniendo y mejora de las capacidades

militares, el Perú invierte el 1.5% del PBI encontrándose en el puesto 99 del mundo. (CIA,

29

2011). Más aún, cuando la delimitación de la soberanía nacional no ha sido concluida, el

aspecto militar resulta la mejor herramienta de disuasión ante sus potenciales enemigos.

3.1.3 Principios cardinales.

Los principios cardinales se encuentran relacionados con las influencias de las

terceras partes, los lazos pasados y presentes, contrabalancee de intereses y conservación

de los enemigos:

Influencia de Terceras Partes.

Para el Perú, existen diversas condiciones que pueden generar riesgos y oportunidades

por la influencia de terceras partes. Ejemplo de ello, fue la crisis financiera internacional que

detuvo el crecimiento sostenido que nuestra economía venía teniendo. La delimitación

marítima que se viene dando en la corte internacional de justicia de la Haya, puede ser también

un factor de riesgo u oportunidad, pues opiniones de terceros como el Ecuador, pueden poner

en duda nuestra posición, situación que también puede ser vista como una fortaleza, por

sentencias previas de la corte que en materia de delimitación, han dado opinión favorable a

posiciones parecidas a la nuestra. Mientras que en el aspecto económico, la alta dependencia a

los precios de los minerales exportados como materia prima, los cuales como se esperaba han

comenzado a bajar (BMI, 2011).

Lazos Pasados y Presentes.

La historia del Perú, muestra claramente los niveles de poca confianza que se tiene con

Chile. Esta situación se inicia con la llamada Guerra del Pacífico, que enfrentó a ambos países

a fines del siglo XIX. Actualmente, se presenta una situación particular, donde años atrás con

la apertura de los mercados peruanos, capitales chilenos han invertido en muchas empresas

locales. Poco después de esa situación, el Perú demanda ante la Corte Internacional de la

Haya, que existe discrepancias en la delimitación marítima con Chile (El País, 2008).

30

Situaciones como la anterior muestran aspectos históricos que proyectados al futuro se

evidencia como una debilidad.

Contrabalance de los Intereses.

La posición geográfica del Perú y la situación política actual, genera la disyuntiva de

cuál será el correcto camino de continuar la inserción económica del país. Suramérica,

actualmente vive una particular situación, donde Venezuela, Bolivia y cercanamente Ecuador,

han generado un bloque de intereses políticos supuestamente opuestos al peruano. Por otro

lado, y como bloque cercano al anterior están Argentina, Uruguay Paraguay, quienes si bien no

tienen intereses opuestos con los del Perú, no se puede garantizar que en el futuro los tengan. El

bloque económico y político más cercano al peruano es el conformado por Chile y Colombia.

En cuanto a Brasil, existe una alianza estratégica; sin embargo, la diferencia de ambas

economías debe ser evaluada con detenimiento a fin de determinar cuál es la percepción de

Perú para el Brasil. Por ello, implica que el Perú debe definir su posición que asegure cuál de

ellas garantizará sus intereses nacionales.

Conservación de los Enemigos.

Chile resulta ser el principal enemigo que históricamente ha tenido el Perú. No solo

por la guerra que tuvieron el siglo XIX, sino que en el aspecto comercial, por lo general se

han generado discrepancias y como tal se convierte en factor de competencia. El país del sur

ha sido recientemente usado como una referencia por parte del presidente Alan García donde

se pone de manifiesto querer ser mejores que dicho país en el aspecto económico (ENO,

2008). La estabilidad económica del Perú ha permitido alcanzar el grado de inversión, lo que

sumado a las potencialidades geográficas y de recursos, obliga al Perú a mejorar sus

ventajas competitivas como nación para convertirse en el líder de la cuenca del Pacífico

Sur.

31

Tabla 9

Matriz de Intereses Nacionales del Perú

Nota. (*) Alineado a los intereses de Perú. (**) Contrario a los intereses del Perú. Todos = a los países de Ecuador, China y

Chile, más Latinoamérica.

Adaptado de “El proceso estratégico: Un enfoque de Gerencia,” de F.D. D’Alessio, 2008, México, D.F., México: Pearson, p.

97.

Como se mencionó al final del inciso 3.1.1 sobre los intereses nacionales, la Ciudad

de Chimbote tiene correspondencia directa con ellos a partir de su función de dar bienestar

a sus habitantes. En ese sentido en la Tabla 9, se identifica a los países que influyen en el

Perú para la consolidación de los intereses nacionales identificados. Esos países también

tienen directa relación con la Ciudad de Chimbote, como parte influyente es su desarrollo.

China, Estados Unidos y los países de Latinoamérica, tienen intereses alineados con el

desarrollo de la Ciudad de Chimbote, en tanto los productos que se producen son

comercializados a dichos países con mayor intensidad. En ese sentido, también se identifica

a países como Chile con interese opuestos, pues algunos de los productos que produce y

podría producir la Ciudad de Chimbote en el futuro, también son producidos en dicho país.

3.2 Análisis Competitivo del Perú

Todo planeamiento que se realice debe corresponder de un análisis de la

competitividad que al más alto nivel de las organizaciones se identifique. En ese sentido, el

realizar un planeamiento para la Ciudad de Chimbote, requiere se conozca las fortalezas del

poder nacional que pueden generar y crear las ventajas competitivas como país y como

Interés NacionalSupervivencia

(crítico) Vital (peligroso) Importante (serio)

Periférico

(molesto)

Seguridad Nacional Chile ** Ecuador **

Bienestar de la Población Todos *

Desarrollo Humano Todos *

EEUU* China* Chile*

Latinoamérica* Unión Europea * Brasil *

Identidad Nacional Todos *

EEUU*

Latinoamérica*

Desarrollo económico sostenible y

responsable

Competitividad Internacional Chile** Chile*

32

ciudad. El siguiente análisis, mostrará las condiciones que el Perú tiene en un esquema de

competitividad, factores que para el caso la ciudad Chimbote forman parte de las

posibilidades que esta ciudad tiene de mira al futuro. En ese sentido, para el análisis de la

competitividad nacional, se usa el modelo propuesto por Porter (Figura 11), que con el

esquema de un diamante se analizará: (a) condiciones de los factores; (b) condiciones de la

demanda; (c) estrategia, estructura y competencia; y (d). sectores afines y auxiliares.

3.2.1 Condiciones de los factores.

La ubicación geográfica del Perú es ventajosa, pues no solo cuenta con terrenos

amplios que integran diferentes climas y geografías, si no que su ubicación central en sur

América con acceso directo a la cuenca del Pacífico, le da valor adicional. En dichos

territorios, existen abundantes recursos minerales, agrícolas, pesqueros y culturales (Porter,

2010). Existen corredores viales y económicos interconectados vía terrestre, fluvial y

lacustre. Se suma a estos factores, una variedad cultural que aún sigue en explotación, donde

la ciudadela de Machu Picchu, da un alto valor agregado para la industria del turismo; sin

embargo, como datos desfavorables, es evidente la inmensa brecha que en infraestructura

existe en diferentes áreas (Macera, 2011), lo cual quedó demostrado en los últimos puestos

que ha ocupado el Perú sobre factores de competitividad en infraestructura (IMD, 2011). En

ese sentido, es evidente también la poca inversión en investigación y desarrollo, siendo el

Perú un país exportador de materias primas y no de productos terminados. Factor negativo,

también es el bajo nivel técnico de la PEA, ya que no existen, en cantidad y calidad, escuelas

técnicas que desarrolle este sector.

33

Figura 11. Diamante de la Competitividad del Perú.

Aplicado de “A straetegy for sustanining growth and prosperity for Perú”, de M., Porter 2010

3.2.2 Condiciones de la demanda.

En la actualidad, los países desarrollados tienen una exigencia alta de recursos

naturales. Esta situación ha significado, en los últimos años, un aumento de las exportaciones

nacionales, lo que ha obligado a la estandarización de procesos y con ella la búsqueda de

tecnificación en la extracción de algunos recursos naturales, como es el caso del complejo

minero en Antamina. Otro de los factores conexos a este, es el aumento de las inversiones

para la exploración y extracción de nuevos yacimientos. Por otro lado, el turismo es también

un factor de demanda que en la actualidad marca diferencia, pues existen nuevas tendencias

Estrategias, Estructura y

competidores:

(+) Política economía

disciplinada y de apertura.

(+) Tratados de libre

comercio.

(+) Descentralización.

(+) Grado de inversión.

(-) Falta de planeamiento de

largo plazo.

(-) Burocracia.

(-) Falta de liderazgo.

(-) Corrupción.

(-) Informalidad.

Sectores afines y auxiliares:

(+) Creciente inversión en

construcción.

(+) Agroindustria en

crecimiento.

(+) Presencia de

Universidades de prestigio.

(-) Deficiente distribución

de recursos.

(-) Clústeres no

desarrollados.

(-) Proveedores locales

limitados.

Condiciones de Factores:

(+) Recursos minerales,

hídricos y forestales.

(+) Ubicación geográfica.

(+) Energía.

(+) Agricultura.

(+) Turismo.

(-) Fenómenos naturales.

(-) Bajo nivel industrial.

(-) Industria solo extractiva.

(-) Bajo nivel técnico.

(-) Brecha en

infraestructura muy alta.

Condiciones de la

Demanda:

(+) Alta demanda de

recursos naturales.

(+) Turismo.

(-) Conflictos sociales.

(-) Normas ambientales

débiles.

(-) Narcotráfico.

(-) Informalidad.

34

en esta actividad, tendencias que por las características geográficas y culturales del Perú,

pueden ser cubiertas con una adecuada orientación.

En cuanto a factores desfavorables, es necesario mencionar al aumento significativo

de conflictos sociales, los cuales por magnitud e incidencia generan preocupación en los

inversionistas, tanto industriales como de consumo. En este aspecto se recuerda los

acontecimientos sociales de 2009 en la selva de Bagua, 2010 en Arequipa, y 2011, en Puno.

Estos últimos conflictos, tienen raíces en inadecuadas normas ambientales, donde la falta de

una apropiada comunicación genera diferencias que enfrentan la política nacional con los

intereses nacionales. Dos factores adicionales que generan una desfavorable percepción en la

demanda, son la presencia del narcotráfico, que ante la ausencia del Estado en algunos

lugares del Perú, y las dificultades en la extracción de sus productos, el cultivo de la hoja de

coca resulta el modus vivendi de muchas familias en zonas tropicales. Actualmente, el Perú

es el primer productor de hoja de coca en el mundo. (Inforegión, 2011).

3.2.3 Estrategias, estructura y rivalidad de los competidores.

En los últimos años, el Perú ha mejorado su posición económica, y ha llegado a tener

buen grado de inversión (La República, 2008). El crecimiento sostenido, aún en época de

crisis, genera confianza para los inversionistas quienes vienen invirtiendo en diferentes áreas

de la economía generando mayores y mejores puestos de trabajo. Esta situación se viene

logrando mediante la aplicación de una disciplina que es reconocida por diferentes países,

organizaciones y personalidades del mundo. En suma a lo anterior, como política de apertura

a los mercados internacionales, el Perú viene firmando tratados de libre comercio con países

cuyo volumen comercial es muy alto, como es el caso de Estados Unidos, China, Japón,

Unión Europea, y otros.

Desde 2003, se inició un proceso de descentralización, estableciéndose regiones

autónomas con presupuestos independientes, a fin de que estas administren y propongan

35

alternativas de desarrollo regional. Esta situación aún incipiente, se da con la finalidad de

disminuir la gran brecha existente entre las zonas urbanas y rurales, donde solo una ciudad

concentra poco más del 30% de la población nacional. Actualmente, el gobierno de Ollanta

Humala ha planteado crear cinco macroregiones territoriales a fin de poder realizar grandes

proyectos de inversión entre varias regiones políticas. (El Comercio, 2011b); sin embargo,

aún subsiste una limitada visión de largo plazo, que es quizás una de las principales

características de los gobiernos que vienen sucediendo en las últimas décadas, donde su

horizonte se limita al término de su periodo gubernamental, sin generar visión de largo plazo.

Otro problema es la burocracia, donde el proceso de descentralización es una medida para

minimizar este factor; sin embargo, aún existen trámites y procesos que limitan y desentonan

con las necesidades.

La corrupción es un factor negativo para todas las organizaciones, más aun es

percibida por el público como uno de los principales problemas que las naciones enfrentan y

donde se genera desconfianza por parte de los inversionistas. Todos los problemas anteriores,

son producto de la falta de un liderazgo real que enfrente y lidere con el ejemplo a fin de

mejorar la percepción. Durante el proceso electoral para elegir los 130 congresistas para el

periodo 2011-2015, han sido elegidos 30 candidatos quienes tienen juicios y sentencias

pendientes con la justicia (Periodismo en línea, 2011). La falta o debilidad de una adecuada

estructura y estrategia, influyen directamente en la población o habitantes de una ciudad, por

cuanto las decisiones de sus gobernantes no tendrán el soporte que requiere y solo tomarán

decisiones de muy corto plazo, y con ello una deficiente visión de futuro. La Ciudad de

Chimbote, tiene debilidades marcadas en ese sentido. Algunas de sus autoridades pasadas

refieren juicios por corrupción (El Comercio, 2011c) y en algunos casos delitos mayores, que

de no aclararse con celeridad, marcaran la falta de credibilidad y confianza en ellas y, peor

36

aún, un mal ejemplo para sus habitantes. Por ello se hace necesario contar con un adecuado

planeamiento de visión, concertado y aprobado por todos y que trascienda a las personas.

3.2.4 Sectores relacionados y de apoyo.

El sector construcción es uno de los principales que le ha dado dinamismo a la

economía nacional. En la Tabla 10, se muestra su comportamiento frente a otros sectores y su

participación del PBI; sin embargo, existen otros sectores que han crecido con dinamismo en

los últimos años como el sector agropecuario que lo ha hecho con éxito con productos de

agroexportación en la zona sur en la región Ica, y en la zona norte con el proyecto de

irrigación de Chavimóchic en la Región de La Libertad. En complemento a esos factores la

educación sigue teniendo bajo nivel, además, se han creado y desarrollado nuevas

universidades, lamentablemente, algunas no se ha adecuado a la realidad del mercado

lanzando profesionales que no encuentran trabajo debido a la alta oferta de otros

profesionales en sus carreras con los que tiene que competir.

Tabla 10

Comportamiento de la Economía Peruana por Sectores

Nota. Tomado de MAXIMIXE 2011a.

La deficiente distribución de recursos, ha originado distritos y provincias con excesivo

presupuesto, como es el caso del distrito de Torata en Moquegua, donde en el centro poblado

de Yacango se viene construyendo un estadio para 1,600 espectadores, y la población es de

1,000 aproximadamente (El Comercio, 2011a). Por otro lado, existen proyectos aun no

desarrollados, como concesiones mineras en diferentes lugares del Perú, proyectos de

Actividades 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

PBI (var.%) 5.0 6.8 7.7 8.9 9.8 0.9 8.7 6.3

Agropecuario (var. %) -1.1 4.8 7.4 3.1 6.7 23.3 4.1 3.9

Pesca (var. %) 30.5 1.2 5.9 6.9 6.2 -7.9 -14.0 17.6

Minería e Hidrocarburos (var. %) 5.4 1.0 1.4 2.1 7.6 0.6 1.8 6.7

Manufactura (var. %) 6.7 6.5 7.4 10.8 8.5 -7.2 13.0 5.6

Construcción (var. %) 4.7 8.7 14.8 16.5 16.5 6.1 16.4 12.1

Comercio (var. %) 6.7 6.9 9.6 10.5 12.8 -0.4 9.6 5.8

Servicios (var. %) 4.7 8.2 7.0 9.5 9.0 3.8 7.4 5.3

37

irrigación, industria maderera en la selva, entre otros, los cuales pueden y deben ser

actividades que generarían más empleos formales y por ende mejor distribución de recursos.

3.3 Análisis PESTE

Son seis las categorías que considera este análisis, los cuales deben enfocarse para

determinar los objetivos de largo plazo considerando su característica de ser medible y aplicable

para todos los competidores, en este caso organizaciones (municipalidades). Las categorías de

este análisis son: políticas, económicas, sociales, tecnológicas y ecológicas (D’Alessio, 2008).

3.3.1 Fuerzas Políticas, gubernamentales y legales (P).

La Ciudad de Chimbote, como se ha mencionado es la capital de la provincia del Santa,

por lo que es necesario mencionar cual es la organización gubernamental desde el nivel más

alto de influencia nacional hasta el de la provincia, pues la ciudad como tal no es un distrito con

autoridad exclusiva, como es el caso de Lima Cercado. Al mayor nivel de decisiones

gubernamentales está el Poder Ejecutivo y el Poder Legislativo, donde el Poder Ejecutivo es

presidido por el Presidente Constitucional de la República y dos Vice Presidentes, poder que a

nivel técnico decisional cuenta con un Consejo de Ministros integrado por 17 ministerios. El

poder legislativo cuenta con 120 congresistas, número que será aumentado a partir de julio del

2011 a 130 congresistas según la Ley Nº 29402 del 12 de setiembre de 2009.

El Gobierno Regional de Áncash al igual que todas las regiones del país tiene la

responsabilidad del desarrollo de la planificación regional, ejecución de proyectos de inversión

pública, promoción de las actividades económicas y administrativas de la propiedad pública a

nivel regional. (GRA, 2011). Su organización está encabezada por la Alta Dirección que

incluye al Consejo Regional y la Presidencia Regional. Los órganos de línea del gobierno

regional, incluyen cinco gerencias, las cuales son las encargadas de realizar las coordinaciones

directamente con los órganos desconcentrados de la región, constituidos por tres Sub.

38

Regiones: (a) Sub. Región Conchucos Alto, (b) Sub. Región Conchucos Bajo, y (c) la Sub

pacífico; esta última incluye a la Ciudad de Chimbote.

El Gobierno de la Región Ancash inició sus labores el 1 de enero de 2003, como parte de

la política de descentralización dispuesta por el Gobierno con la ley 27783 y sus modificatorias.

Recientemente, en enero de 2011, el presidente del Gobierno Regional de Áncash, ha sido

reelegido con poco más del 32% de los votos emitidos en el departamento de Áncash; sin

embargo, es importante señalar que el 77% de los votos que llevaron a la reelección del

presidente del gobierno regional, procedieron de la provincia del Santa (ONPE, 2010). Las

nuevas autoridades han sido elegidas por un periodo de cuatro años (2011-2015), donde el

presidente de la región, el alcalde provincial de la Provincia del Santa y el alcalde distrital de

Nuevo Chimbote, pertenecen a la misma agrupación política, situación particular donde las

inversiones y decisiones a nivel regional y local para la Ciudad de Chimbote facilita la toma de

decisiones con coherencia.

En los últimos años, y coincidentemente desde la creación de los gobiernos regionales, el

Perú ha experimentado un crecimiento sostenido de su economía. Esta situación de bonanza dada

por el aumento significativo de las exportaciones y en forma particular del aumento del precio de

los minerales, ha generado recursos tanto para el estado como para las mismas regiones, como el

llamado canon minero; sin embargo, esta situación positiva en sí, ha generado incertidumbre en

el panorama, pues en los últimos años la capacidad de gasto de algunas regiones como

Áncash, no ha sido eficaz. Según Alfredo Benavides, Ministro de Economía, “Tenemos

muchas regiones sentadas sobre dinero en los bancos, sin gastarse, mientras tanto hay

pobreza en Áncash, en Cajamarca…” (MEF, 2011) El caso específico de la Región

Áncash, ha sido duramente criticada, pues según el reporte del Sistema Integrado de

Administración Financiera (SIAF), del total del presupuesto asignado para el 2010, solo

ejecutó el 20.9% (El Correo, 2011). No obstante, los niveles de aprobación del actual

39

presidente regional son altos, lo que se explica parcialmente por la situación particular de

haber estado en una campaña electoral.

Uno de los principales problemas de los gobiernos es la corrupción; según el

“Barómetro global de la corrupción 2010”, que publicó la ONG Transparencia

Internacional, en los países de América del sur consideran que, los partidos políticos, las

empresas privadas y algunos organismos religiosos son percibidos como las instituciones

con mayor nivel de corrupción.

En cuanto al planeamiento como instrumento de gestión de gobierno, al nivel regional

se cuenta con un Plan Estratégico Institucional cuyo periodo de aplicación es desde 2008 a

2011, el cual contiene lineamientos específicos para cada área sin definir metas que obliguen

a su cumplimiento y control. Por otro lado, el Plan de Desarrollo Concertado para la

Provincia del Santa en el periodo 2007-2015 recoge un importante diagnóstico y propuestas

sobre gobernabilidad del municipio, pues hace mención a los bajos niveles técnicos y

tecnológicos de la provincia, calificándolos en forma reflexiva como un problema general y

principal, proponiendo que la intervención institucional en esa área se encuentren los

principales programas y acciones estratégicas de desarrollo institucional para lograr la

transformación cualitativa de la institucionalidad municipal, de los procesos, de sus

dependencias y de su capital humano para mejorar la eficiencia, eficacia y efectividad de sus

propósitos y el mejoramiento de los servicios municipales (MPS, 2006). Sin embargo, esta

política concertada para esos años, no ha sido aplicada, ni por la gestión anterior al 2011 ni

por la gestión actual, pues los resultados de la gestión gubernamental saltan a la vista, en lo

que a ejecución presupuestal se refiere.

Para el caso de la amplitud territorial que estamos analizando, la Ciudad de Chimbote

como distrito depende de la municipalidad provincial del Santa, y la zona correspondiente al

Distrito de Nuevo Chimbote depende de la municipalidad distrital del mismo nombre, por lo

40

que cualquier trabajo integrador con objetivos comunes para el desarrollo de ambos distritos,

partirá de la concertación que pueda y deba haber entre ambas municipalidades a nivel

institucional como proyecto y de nivel personal entre sus autoridades como aspecto de

voluntad. Además de lo anterior, la situación actual es que los grupos políticos que

actualmente dirigen la Región Áncash, la Provincia del Santa, su Capital Chimbote y el

Distrito de Nuevo Chimbote, pertenecen a una misma agrupación política, lo que da

oportunidad de generar las bases y aplicar políticas concertadas para la mejora de las

deficiencias que en la gobernabilidad se estén presentando. El marco legal, donde se sustenta

la organización y toma de decisiones a nivel externo e interno para la Ciudad de Chimbote, se

soporta en los siguientes dispositivos legales:

1. Constitución Política del Perú.

2. Ley N° 27680. Ley de Reforma Constitucional del Capítulo XIV del Título IV, sobre

descentralización.

3. Ley N° 27293. Ley del Sistema Nacional de Inversión Pública, su Reglamento y

Normas Complementarias.

4. Ley N° 27783. Ley de Bases de la Descentralización.

5. Ley N° 27795. Ley de Demarcación y Organización Territorial.

6. Ley N° 28056. Ley Marco del Presupuesto Participativo y sus Instructivos anuales.

7. Ley N° 27867. Ley Orgánica de Gobiernos Regionales.

8. Ley N° 27902. Ley que modifica la Ley Orgánica de Gobiernos Regionales.

9. Ley N° 27867, para regular la participación de los Alcaldes Provinciales y la Sociedad

Civil en los Gobiernos Regionales y fortalecer el proceso de Descentralización y

Regionalización.

10. Ley N° 29053. Ley que modifica la Ley N° 27867, Ley Orgánica de Gobiernos

Regionales.

41

11. Ley 27972, ley Orgánica de Municipalidades.,

12. Ley Anual del Presupuesto Público.

13. Ordenanza Regional Nº 013-2006- REGION ANCASH/CR, de fecha 24 de agosto de

2006 que aprueba el Reglamento de Organización y Funciones del Gobierno Regional

de Áncash.

3.3.2 Fuerzas económicas y financieras (E).

En materia económica, los últimos años para el Perú han sido bastante positivos, pues el

crecimiento económico ha sido evidente, y reconocido por expertos y organizaciones

internacionales. Recientemente, el Fondo Monetario Internacional informó que el Perú tendrá

el mayor crecimiento en Suramérica durante 2011 con un avance de 6,6% del Producto Bruto

Interno (PBI), pronosticando para 2012 un crecimiento de 5,9%, los que serán los más altos de

toda la región (América Economía, 2011).

Considerando lo anterior y los datos históricos, en los últimos años tanto el gobierno

central como las regiones han recibido mayores fondos para inversión. En ese sentido la

Región Áncash es una las principales receptoras de fondos, tal como se ve en la Tabla 11

donde se muestra el Presupuesto Inicial de Apertura de las Regiones para el año fiscal 2010.

Para el 2011, este mismo presupuesto inicial de apertura ha visto incrementado en un 8%, que

resulta el mismo promedio general incrementado para todo el presupuesto que se transfiere a

las regiones; no obstante, es importante analizar la variación presupuestal tanto al inicio como

al término del periodo, donde considerando solo el año fiscal 2010, el presupuesto inicial de

apertura (PIA) y el presupuesto inicial modificado (PIM) al término del periodo del mismo

año, se evidencia un crecimiento para la mayoría de las regiones. Solo en el caso de la Región

Áncash, la variación fue del 218%, monto que es superado únicamente por las regiones Tacna

y Moquegua. Estas dos regiones centran su asignación sobre la base de los recursos del canon

minero por las minas de cobre que existe en dichas regiones. Esta situación se presenta en

42

forma muy similar en la Región Áncash, cuya mayor asignación proviene del canon minero,

también por la presencia de minas de cobre al igual que la de las regiones Tacna y Moquegua.

En la Tabla 12, se muestra en forma comparativa, la variación del PIA con relación al PIM al

final del ejercicio, donde solo tres regiones han obtenido poco más del 200% de mayores

ingresos que en el año anterior.

Tabla 11

Asignación de Fondos por Regiones PIA 2010 – PIA 2011

Nota. Departamento de investigación y documentación parlamentaria, Congreso de la República (2011a)

DIF. VAR. %

PIA 2010 - PIA 2011PIA 2010 - PIA

2011

LIMA 45,420,089,840 44,732,354,464 -687,735,376 -2%

CUSCO 4,085,783,372 3,757,860,106 -327,923,266 -8%

CAJAMARCA 2,582,661,158 2,961,557,851 378,896,693 15%

PROVINCIA

CONSTITUCIONAL

DEL CALLAO

1,278,723,264 2,816,375,923 1,537,652,659 120%

LA LIBERTAD 2,450,509,909 2,808,323,278 357,813,369 15%

PIURA 2,265,879,594 2,780,891,793 515,012,199 23%

AREQUIPA 2,080,946,615 2,696,089,139 615,142,524 30%

PUNO 2,026,197,187 2,515,491,801 489,294,614 24%

ANCASH 2,174,325,906 2,357,200,945 182,875,039 8%

JUNIN 1,793,463,416 2,197,497,796 404,034,380 23%

AYACUCHO 1,654,022,455 1,993,258,462 339,236,007 21%

LAMBAYEQUE 1,694,916,332 1,992,099,253 297,182,921 18%

LORETO 1,541,406,405 1,855,027,620 313,621,215 20%

ICA 1,396,691,014 1,626,124,000 229,432,986 16%

SAN MARTIN 1,271,445,710 1,507,276,037 235,830,327 19%

AMAZONAS 911,865,411 1,421,903,667 510,038,256 56%

HUANUCO 1,063,952,602 1,343,631,456 279,678,854 26%

APURIMAC 1,119,488,207 1,195,113,866 75,625,659 7%

HUANCAVELICA 901,739,234 992,153,366 90,414,132 10%

UCAYALI 849,774,107 925,860,891 76,086,784 9%

TACNA 676,770,822 905,891,525 229,120,703 34%

MOQUEGUA 511,184,268 720,687,049 209,502,781 41%

PASCO 538,586,597 690,537,775 151,951,178 28%

TUMBES 636,384,503 632,467,134 -3,917,369 -1%

MADRE DE DIOS 502,969,018 567,926,638 64,957,620 13%

EXTERIOR 427,501,751 467,018,078 39,516,327 9%

TOTAL GENERAL 81,857,278,697 88,460,619,913 6,603,341,216 8%

DEPARTAMENTOS PIA 2010 PIA 2011

43

Tabla 12

Variación del PIA 2010 con el PIM 2010

Nota. Departamento de investigación y documentación parlamentaria. Congreso de la República (2011b)

Los fondos del llamado canon minero, provienen del 50% del impuesto a la renta que

las empresas tributan al Estado. Este distribuye ese 50% al departamento o región de donde se

ha originado la extracción. En cuanto a la distribución interna en la región del canon minero,

el 25% corresponde al gobierno regional, el 10% al distrito productor, 25% a otros distritos de

la provincia productora y el restante 40% a todos los distritos de la región de origen. Para el

caso de la Región Áncash, no solo se reciben fondos provenientes del canon minero, si no

que existen otras fuentes ya sean recursos ordinarios, transferencias o recursos directamente

recaudados. La Tabla 13 muestra en función al presupuesto inicial de apertura de 2010,

cuáles son las otras fuentes de financiamiento que recibe la Región Áncash, donde es

AMAZONAS 911,865,411 1,111,242,363 -199,376,952 122%

ANCASH 2,174,325,906 4,745,613,669 -2,571,287,763 218%

APURIMAC 1,119,488,207 1,532,074,342 -412,586,135 137%

AREQUIPA 2,080,946,615 3,231,151,755 -1,150,205,140 155%

AYACUCHO 1,654,022,455 1,865,840,251 -211,817,796 113%

CAJAMARCA 2,582,661,158 3,281,487,412 -698,826,254 127%

CALLAO 1,278,723,264 2,260,413,810 -981,690,546 177%

CUSCO 4,085,783,372 5,822,553,911 -1,736,770,539 143%

HUANCAVELICA 901,739,234 1,409,337,693 -507,598,459 156%

HUANUCO 1,063,952,602 1,521,204,486 -457,251,884 143%

ICA 1,396,691,014 2,012,840,091 -616,149,077 144%

JUNIN 1,793,463,416 2,453,633,204 -660,169,788 137%

LA LIBERTAD 2,450,509,909 3,351,707,131 -901,197,222 137%

LAMBALLEQUE 1,694,916,332 2,173,245,849 -478,329,517 128%

LIMA 45,420,089,840 47,882,107,602 -2,462,017,762 105%

LORETO 1,541,406,405 1,843,583,274 -302,176,869 120%

MADRE DE DIOS 502,969,018 652,373,147 -149,404,129 130%

MOQUEHUA 511,184,268 1,217,070,517 -705,886,249 238%

PASCO 538,586,597 1,066,915,685 -528,329,088 198%

PIURA 2,265,879,594 3,009,982,521 -744,102,927 133%

PUNO 2,026,197,187 2,885,071,567 -858,874,380 142%

SAN MARTIN 1,271,445,710 1,478,093,214 -206,647,504 116%

TACNA 676,770,822 1,691,437,383 -1,014,666,561 250%

TUMBES 636,384,503 827,529,934 -191,145,431 130%

UCAYALI 849,774,107 1,140,447,123 -290,673,016 134%

DIFERENCIA PIA-

PIM 2010

VARIACION

%REGIONES PIA 2010 PIM - 2010

44

evidente el peso específico que representa el canon minero para la Provincia del Santa: 58%

de las transferencias y 38% del total del presupuesto.

Las otras fuentes de financiamiento que tiene la Región Áncash y en forma específica la

Municipalidad Provincial del Santa, son provenientes tanto de recaudación interna como los

impuestos derogados y otras que corresponden a asignaciones del Estado para los programas

del vaso de leche, comedores, programas de nutrición, entre otros. Del mismo modo, la

municipalidad del Santa, también recibe transferencias de fondos como consecuencia de

regalías mineras, canon hidroenergético, canon pesquero, renta de aduanas, tragamonedas e

incentivos por gestión municipal.

Tabla 13

Fuentes de Financiamiento del Presupuesto de la Región Ancash 2010.

Nota. Tomado de Portal de Transparencia Económica del Perú (MEF, 2010)

Los párrafos presentes, solo han mencionado la situación correspondiente a los fondos

presupuestados y su proveniencia; sin embargo, es importante analizar en forma comparativa

según su variación, los principales factores que dan valor este concepto: sector agropecuario,

con los cultivos de papa y crianza de aves; sector minero, con la extracción de cobre y zinc;

Nombre Monto Autorizado Monto Acreditado %

TOTAL 11,960,575,691.41 11,964,558,272.75

Departamento 02: ANCASH 904,981,969.24 904,832,920.24

Municipalidad 01-300224: MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE SANTA - CHIMBOTE 90,240,231.67 90,240,231.67

Fuente de Financiamiento 1: RECURSOS ORDINARIOS 29,616,973.00 29,616,973.00

Impuestos Derogados 2,625,000.00 2,625,000.00 8.86%

Comerdores, Alimentos por Trabajo, Hogares y Albergues 509,531.00 509,531.00 1.72%

Programa del vaso de Leche 2,099,980.00 2,099,980.00 7.09%

Programa de Alimentos y Nutriciones para el Paciente con Tuberculosis y Familia 77,856.00 77,856.00 0.26%

Apoyo Extraordinario TP_GL

Recursos Ordinarios por Transferencias de Partidas y Otras Asignaciones 24,304,606.00 24,304,606.00 82.06%

Fuente de Financiamiento 5: RECURSOS DETERMINADOS 60,623,258.67 60,623,258.67

Canon Minero 35,588,474.02 35,588,474.02 58.70%

Regalía Minera 212,633.71 212,633.71 0.35%

Canon Hidroenergético 432,943.39 432,943.39 0.71%

Canon Pesquero - Impuesto a al renta 1,365,266.07 1,365,266.07 2.25%

Foncomun - Fondo de Compensación Municipal 11,889,310.08 11,889,310.08 19.61%

Renta de Aduanas RENTA DE ADUANAS 619,939.36 619,939.36 1.02%

Canon Forestal CANON FORESTAL 5,286.10 5,286.10 0.01%

Canon Pesquero - Derechos de Pesca 1,452,582.17 1,452,582.17 2.40%

Tragamonedas 890,482.94 890,482.94 1.47%

Participaciónes: Programas de Modernización Municipal 3,931,431.00 3,931,431.00 6.49%

Participaciónes: Plan de Incentivos Mejora Gestión Municipal 3,085,792.00 3,085,792.00 5.09%

Foncomun 1,149,117.83 1,149,117.83 1.90%

45

producción energética y, finalmente, los índices de recaudación de la SUNAT. En la Tabla 14,

se muestran las variaciones porcentuales de los principales productos de la Región Áncash.

Tabla 14

Variación Porcentual de los Principales Productos de la Región Ancash 2009-2010

Nota. Tomado de Portal de Transparencia Económica del Perú (MEF, 2010).

La papa es uno los principales productos agropecuarios de la región, en diciembre

2010, este tubérculo totalizó en 1,986 toneladas, disminuyendo en 16,8% respecto a diciembre

2009, que fue de 2,387 toneladas. Otros productos que han disminuido son: pallar grano seco

(-54.3%), frijol grano seco (-46%), melocotón (-32.3%), uva (-30.3%), ají (-30.1%), maíz

amarillo duro (-28.0%), palta (-26.2%), espárrago (-20.4%), entre otros. Entre la variación

positivas se tuvieron: yuca en (125.0%), naranja (72.9%), col (34.6%), granadilla (33.3%),

limón (19.4%), olluco (18.4%), maíz choclo (17.3%), cebolla (16.6%), y caña de azúcar (7.0%),

entre los principales. Dentro de este sector, el subsector pecuario, la producción de ave registró

3,006 toneladas de peso vivo, creciendo 33.6%, con relación a lo obtenido en diciembre 2009, que

fue 2,250 toneladas (INEI, 2010c).

En cuanto al sector minero, en el mes de diciembre de 2010, la producción de zinc

totalizó 26,548 toneladas de contenido fino, disminuyendo 49,1% con relación a 2009, como

consecuencia de la menor actividad extractiva de las unidades mineras: Cotonga (-67,4%),

Antamina (-52,6%), Arequipa M (-44,3%), El Recuerdo (-42,4%) y Santa Luisa (-21,8%). La

producción del mineral de cobre fue mayor en 5,1% respecto al volumen en diciembre 2009.

Las unidades mineras que obtuvieron mayor actividad en este mineral fueron: Berlín (69,1%),

Shuntur (16,5%), Arequipa (6,4%) y Antamina (5,3%). En cuanto a generación eléctrica,

como subsector, el 2010 la producción de energía eléctrica superó en 2,6% con relación al

Diciembre

2010/2009

Ene.- Dic.

2010/2009

Diciembre

2010/2009

Ene.- Dic.

2010/2009

Diciembre

2010/2009

Ene.- Dic.

2010/2009

Diciembre

2010/2009

Ene.- Dic.

2010/2009

Diciembre

2010/2009

Ene.- Dic.

2010/2009

Diciembre

2010/2009

Ene.- Dic.

2010/2009

-16,8 8,3 33,6 23,1 -49,1 -13,2 5,1 -5,0 2,6 1,8 -5,6 11,9

Producción de Energía

Eléctrica (Variación %

Ingresos Recaudados

por la SUNAT-

Tributos Internos

(Variación %)

Producción de

Zinc

(Variación %)

Producción de

Cobre

(Variación %)

Producción de

Papa

(Variación %)

Producción de

Ave

(Variación %)

46

2009, sustentado en la mayor generación de energía de origen hidráulica y térmica (INEI

2010c).

Tabla 15

Principales Indicadores Macroeconómicos 2010 – 2013.

Nota. Tomado de “Marco Macroeconómico Multianual 2010-2013”, por MEF, 2010. Recuperado el 15 de mayo de 2011, de

http: www.mef.gob.pe/

Con relación a la recaudación de tributos internos, la Región Áncash en 2010 totalizó 19

millones 53 mil nuevos soles, disminuyendo en 5,6%, respecto al mismo mes del año anterior. El

impacto de la crisis internacional en el Perú en 2009, ocasionó la baja en el nivel de las

exportaciones, pero su balanza comercial fue positiva. Ese año el PBI tuvo un crecimiento del

0.9% con una presión tributaria del 13.8% (MEF, 2010). La Tabla 15 muestra estas cifras

comparadas con 2010 y sus proyecciones para los próximos años, lo cual nos muestra

claramente la proyección del crecimiento de las exportaciones con un aumento de la presión

tributaria para aproximarse a un 16%.

3.3.3 Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S).

Las áreas geográficas del territorio nacional, corresponden a 11.6% para la costa,

28.1% para la sierra y 60.3% para la selva; sin embargo, el 52% de población se concentra

en esta, 35% en esa y solo el 13% en aquella. En cuanto a la población que se ubica en la

2009 2010 2011 2012 2013

Precios y tipo de cambio

Inflación (acumulada) 0.2 2.5 2 2 2

Tipo de cambio (promedio anual) 3.01 2.85 2.85 2.8 2.8

Sector Real

PBI (Var. % real) 0.9 5.5 5 5.5 6

Demanda Interna (Var. %real) -2.9 7.3 6 6.4 6.9

Inversión Privada (var. %real) -15.2 9 8.5 10.5 12

Sector Externo

Cuanta Corriente (% del PBI) 0.2 0.9 -1.8 -2.3 -2.9

Balanza Comercial (Millones de US dólares) 5,873 6,303 4,221 2,098 351

Exportaciones (Millones de US dólares) 26,885 31,571 33,264 35,866 39,554

Importaciones (Millones de US dólares) -21,011 -25,268 -29,043 -33,769 -39,203

Sector Público No Financiero

Resultado económico (% del PBI) -1.9 -1.6 -1 0.4 0.4

Presión tributaria (% del PBI) 13.8 14.9 15 15.3 15.5

47

costa el 56% es en Lima y 44% en el resto de ciudades (INEI, 2009), siendo el

Departamento de Áncash uno de los departamentos más poblados del país. Conforme con

el censo de Población y Vivienda de 2007, la población de Áncash ascendió a 1‘063,459

habitantes, lo que hace una densidad de poblacional de 29.61 habitantes por Km2. En

cuanto a la tasa de crecimiento anual comparada con 1993, se tuvo un promedio de 0.8%

(INEI, 2010a).

Como en todo el país, el mayor crecimiento se produce en el área urbana costera.

Como datos históricos, hasta 1981 la población era preponderantemente rural, actualmente

el 64.22% de la población de la región habita en zonas urbanas (INEI, 2009). El

Departamento de Áncash cuenta con 20 provincias y 166 distritos, solo dos provincias

tienen una población que supera los 100 mil habitantes: Santa y Huaraz. La población es

predominantemente joven. El 68% la población que se encuentra entre los 15 y 65 a más

años y el 32% de 0 a 14 años. De estos datos la Población Económicamente Activa en el

2005 de 6 años a más, fue de 852,229 lo que representa el 82%. En cuanto a la

composición del PEA en Áncash está compuesta por tres tipos de trabajadores: asalariado,

que representa el 44%; independiente, con un 38%; y el trabajador familiar no remunerado

que representa solo el 14% (INEI, 2010a). Las provincias de Huaraz y Santa, son las que

mayor concertación de población tienen. La diferencia de estas provincias es que mientras la

Ciudad de Huaraz, capital del Departamento de Áncash, concentra la población en un 74%

urbana, la Provincia del Santa lo hace un 93% distribuida básicamente en dos distritos:

Chimbote y Nuevo Chimbote. La Ciudad de Chimbote presenta una baja tasa de crecimiento

demográfico y el crecimiento inmigratorio ha declinado a 0.1% su fuerza de trabajo está

dedicada principalmente al comercio y servicio; sin embargo, su población es un 31.1%

inmigrante, de estos 32.2% son de la Región Áncash, el 21.1% viene de la Región La

Libertad y en menor medida de otras regiones (INEI, 2009). Un análisis rápido de la Tabla

48

16, es que tanto en la Provincia de Huaraz como en la del Santa, la población de más de 6

años de edad llega al promedio del 88%, 6% más que en 2005. Es importante señalar que

ambas provincias en adición a concentrar más del 50% de la población de Áncash, concentra

la PEA en mayor porcentaje, considerando la edad de 6 años. Sin embargo, en zonas urbanas,

para el PEA se considera más de 14 años como indicio, mientras que las rurales si es desde

los seis años (INEI, 2010a).

En cuanto al índice de desarrollo humano, la Ciudad de Chimbote tiene un promedio

de 0.663, mientras que el del departamento está en 0.5996 (PNUD, 2007), lo que indica que

es la Ciudad de Chimbote a pesar de no tener un promedio nacional alto, si lo es a nivel

provincial. Un aspecto de interés en los datos para el cálculo de este factor, es la esperanza de

vida, que para el caso de la Ciudad de Chimbote está en 75 años, lo que resulta superior al

promedio para el departamento que es de 72 años (PNUD,2007). Este último dato, se

comporta en forma similar al índice de mortalidad infantil, dado que para el Perú este factor

es de 18.5, para la Región Áncash es de 20.9 y para la Ciudad de Chimbote es de 12.9 niños

que mueren por cada 1,000 nacidos vivos. Es importante señalar que estos datos en los

últimos cincuenta años han mejorado en el orden del 60% (INEI, 2010).

Los cambios en la distribución poblacional y la concentración de estos en las zonas

urbanas en forma no planificada, llevan en forma inevitable a una tugurización de los

espacios y más aun de los servicios esenciales, haciendo que las necesidades básicas

insatisfechas por parte de la población sean mayores. Un aspecto importante en este concepto

de necesidades básicas insatisfechas, es la relación que se busca a partir de la disponibilidad

de infraestructura básica con el nivel de pobreza, que en ciertas circunstancias se manifiestan

con conflictos sociales de todo nivel, que pueden iniciar con marchas o invasiones a terrenos

públicos o privados, hasta la paralización de la región o ciudad, como se ha visto en los

últimos años.

49

Tabla16

Población del Departamento de Ancash

Nota. Tomado de “Compendio Estadístico de Áncash 2009 – 2010” – Oficina Departamental de Estadística e Informática de

Ancash.

La Región Áncash, desde el punto de vista de conflictos sociales, es la que mayor

contracción de estos fenómenos tiene. Según el informe anual de la Defensoría del Pueblo

presentado al congreso en mayo de 2011, a nivel nacional existen 227 conflictos sociales de

los cuales 142 se encuentran activos (63%) y 85 en estado latente (37%). Estos conflictos se

dan básicamente por aspectos socio ambientales, asuntos de gobierno local, asuntos de

gobierno nacionales, electorales, laborales, demarcación territorial, comunales y asuntos de

gobierno regional. De acuerdo con el reporte de tipos de conflictos sociales registrado en

mayo de 2011, los socioambientales corresponden al 51,5% (117 casos) del total de

conflictos registrados, los conflictos por asuntos de Gobierno local con 10,6% (24 casos), y

los conflictos por asuntos de Gobierno nacional con 10.23% como se muestra en la Figura 12.

1 a 5 años 6 a mas años % más de 6 años

Huaraz 147,463 14% 16,437 131,026 88.85%

Aija 7,995 1% 1,101 6,894 86.23%

Antonio Raymondi 17,059 2% 2,524 14,535 85.20%

Asunción 9,054 1% 1,164 7,890 87.14%

Bolognesi 30,725 3% 3,635 27,090 88.17%

Carhuaz 43,902 4% 4,995 38,907 88.62%

Carlos Fermin Fitzcarrald 21,322 2% 3,121 18,201 85.36%

Casma 42,368 4% 4,863 37,505 88.52%

Huari 62,598 6% 8,037 54,561 87.16%

Huarmey 27,820 3% 3,153 24,667 88.67%

Huaylas 53,729 5% 7,244 46,485 86.52%

Mariscal Luzuriaga 23,292 2% 3,395 19,897 85.42%

Ocros 9,196 1% 1,077 8,119 88.29%

Pallasca 29,454 3% 4,398 25,056 85.07%

Pomabamba 27,954 3% 3,956 23,998 85.85%

Recuay 19,102 2% 2,131 16,971 88.84%

Santa 396,434 37% 41,284 355,150 89.59%

Total 1,063,459 100% 124,945 938,514 88.25%

ProvinciaTotal %

Grupos de edad

50

Figura 12.Distribución de los Conflictos Sociales por Tipo.

Tomado de “Reporte Nro. 87 de Conflictos Sociales abril 2011” Recuperado el 10 de junio

dehttp://www.defensoria.gob.pe/modules/Downloads/conflictos/2011/Reporte-87-mayo-2011.pdf

La Región Áncash es la que más conflictos sociales muestra en el informe de la

Defensoría del Pueblo, pues con un número de 27 conflictos de todo tipo encabeza esta

relación a nivel nacional de acuerdo con la Tabla 17, donde los conflictos socioambientales

son los que en mayor número se manifiestan. La Figura 13, muestra la distribución de los

conflictos sociales a nivel nacional, donde se evidencia cuáles son las provincias con mayor

índice de este fenómeno.

Los últimos años se han caracterizado por presentar un crecimiento en el país, lo que ha

generado recursos para las regiones; sin embargo, estos recursos no han sido bien utilizados y

en otros casos han sido ejecutados de manera básica por limitaciones en el ámbito profesional

que hagan un análisis correcto de las inversiones necesarias y la presentación de los proyectos

en forma oportuna y correcta. Esta situación genera conflictos sociales que debilitan la

inversión recursos privados. Áncash, es tanto partícipe en la recaudación de recursos como en

la generación de conflictos, por lo que se debe trazar un objetivo claro sobre la responsabilidad

social tanto de las empresas como de las autoridades.

51.5%

10.6%

10.1%

6.6%

6.2%

5.3%

4.0%

4.0% 1.8%Socioambientales

Asuntos de gobierno local

Asuntos de gobierno nacional

Electorales

Laborales

Demarcacion territorial

Comunales

Asuntos de gobierno regional

Otros

51

Figura 13. Distribución de los Conflictos Sociales a Nivel Nacional. Tomado de “Reporte Nro. 87 de Conflictos Sociales abril 2011” Recuperado el 10 de junio de http://www.defensoria.gob.pe/modules/Downloads/conflictos/2011/Reporte-87-mayo-2011.pdf

52

Tabla 17

Distribución de Conflictos Sociales por Regiones

Nota. Distribución de los conflictos sociales por tipo. Tomado de “Reporte Nro. 87 de Conflictos Sociales abril 2011”

Departamento Activos Latentes TOTAL

Amazonas 2 0 2

Amazonas / San Martín 1 0 1

Ancash 15 12 27

Ancash / Huánuco 1 0 1

Apurímac 9 0 9

Arequipa 2 3 5

Arequipa / Cusco 2 0 2

Arequipa / Moquegua 1 0 1

Ayacucho 6 7 13

Ayacucho / Huancavelica 0 1 1

Ayacucho / Ica 1 0 1

Cajamarca 12 5 17

Cusco 10 3 13

Cusco / Junín 0 0 0

Cusco / Madre de Dios /

Puno 1 1 2

Huancavelica 5 1 6

Huánuco 1 0 1

Ica 2 1 3

Junín 8 3 11

La Libertad 1 5 6

Lambayeque 0 3 3

Lima 10 9 19

Loreto 6 3 9

Madre de Dios 3 2 5

Moquegua 2 2 4

Moquegua / Puno / Tacna 1 1 2

Nacional 8 5 13

Pasco 4 0 4

Piura 8 4 12

Puno 12 9 21

San Martín 2 1 3

Tacna 4 2 6

Tumbes 2 1 3

Ucayali 0 1 1

TOTAL 142 85 227

53

3.3.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T).

Parte del proceso que los países deben tener para integrarse tecnológicamente a los

grandes bloques económicos, debe considerar estrategias en ese rumbo, las cuales deben ser

tomadas como una política consensuada de todos los participantes de la economía. Es por ello

que las empresas transnacionales invierten en el desarrollo de tecnologías con alto contenido

innovador, que les garantice mantener sus niveles de competitividad. En la actualidad, este tipo

de política se puede llevar gracias a la existencia de plataformas de computación,

comunicación, informática y transporte, los cuales evolucionan rápidamente, lo cual exige

invertir y mantener altos niveles de capacitación y formación académica.

En adición a lo mencionado, las economías más desarrolladas actualmente están

buscando donde expandirse, generando oportunidades entre los países emergentes, quienes

deben considerar la importancia de la ciencia y tecnología como un factor ineludible para el

crecimiento económico y con ello la mejora del bienestar de su población. El Perú se

caracteriza por la poca importancia que le da a la inversión en investigación y educación; es así

que se encuentra en el puesto 59 de 59 países en inversión científica, 58 en inversión en

infraestructura científica y 51 en inversión de investigación (IMD, 2011). Esta es una debilidad

que se manifiesta también en nuestra condición de ser un país exportador de materia prima y no

de producto terminados. Según el Plan Nacional de Ciencia y Tecnología e Innovación para la

Competitividad y el Desarrollo Humano 2006-2021, elaborado por CONCYTEC, la inversión

en ciencia y tecnología en el Perú es de solo el 0.156% del PBI, que al ser contrastado con el

promedio latinoamericano que es del 0.6%, muestra una gran diferencia. Esta situación es

generada por diferentes actores, quienes en menor o mayor grado tienen responsabilidad directa

con esta falencia. En los altos niveles de decisión del Estado, no reconocen la importancia y,

por lo tanto, no priorizan las acciones en ciencia y tecnología como instrumento fundamental

de desarrollo. Un claro ejemplo de esto es que desde el mismo Estado no se ha regulado

54

incentivos que generen conciencia y confianza en las ventajas que da la ciencia y tecnología

como generadoras de innovación y oportunidades.

El Plan Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica para el Desarrollo y

Social Sostenible 2008 – 2012 (CONCYTEC, 2009), define en su visión que al 2021, “El Perú

ha logrado desarrollar un sistema de ciencia, tecnología e investigación fuerte y consolidado,

con una eficiente articulación de las actividades de Ciencia, Tecnología e Investigación, con

sólidos vínculos entre la empresa, la academia, el Estado y la sociedad civil, lo que permite

satisfacer la demanda tecnológica y consolidar un liderazgo mundial en bienes y servicios

innovadores de alto valor agregado, estratégicos para el desarrollo. Esto ha contribuido en

forma decisiva a la construcción de una economía basada en el conocimiento y una sociedad

próspera, democrática, justa y sostenible”.

Esta visión, demanda una serie de compromisos y acciones que deben iniciar con el

aspecto académico, pero deben ser acompañadas con elementos motivadores que genere el

compromiso en su cumplimiento, como se hace en otros países en el aspecto tributario. Chile

en enero de 2008, promulgó la Ley 20241, que entre otras cosas otorga beneficios tributarios a

las empresas que inviertan en Investigación y Desarrollo (BCNCh, 2011). Por otro lado, la

Unión Europea no tiene un estándar de beneficios tributarios entre los países integrantes; sin

embargo, el aporte que se da para la investigación y el desarrollo, bordea en promedio el 2%

del PBI, inferior a los Estados Unidos (2,7% del PBI) y Japón (3,7%) pero significativos en

monto, donde Alemania es el país que más aporta en este concepto (Pérez, 2005).

De acuerdo con el documento del Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e

Investigación Tecnológica (SINACYT), que integra el Consejo Nacional de Ciencia,

Tecnología e Innovación Tecnológica (CONCYTEC,2009), las áreas priorizadas donde debe

enfocarse para los próximos años en materia de Ciencia y Tecnología, son: la agricultura,

agroindustria y agro exportación; forestal maderable y manufactura; acuicultura y pesca; fibras,

55

textiles y confecciones; minería, metalurgia y metalmecánica; turismo y artesanía, educación,

salud y nutrición; seguridad y defensa; biodiversidad y calidad ambiental; recursos hídricos,

cambio climático y desastres; biotecnología, ciencias cognitivas; industria de la información y

del conocimiento; nuevos materiales y nanotecnología; y finalmente ciencias básicas. Como se

observa, se cubre la integridad de las áreas donde se puede y debe aplicar Ciencia y Tecnología;

sin embargo, debe establecerse en forma clara cuáles serán los incentivos, ya sea tributarios o

presupuestales que hagan viable este plan.

3.3.5 Fuerzas ecológicas y ambientales (E).

En los últimos años se ha hablado bastante de la ecología y de manejo ambiental, más

aun que al haberse integrado el Perú al mundo en forma comercial; los conceptos y exigencias

en materia ecológica son imprescindibles. En esa línea vemos que la firma de tratados de libre

comercio con diferentes países industrializados, incluyen cláusulas donde el manejo medio

ambiental es irremplazable. Dentro de los 10 países con mayor biodiversidad en el mundo está

el territorio peruano, lo que lo hace tener más observación por su vulnerabilidad en razón, a su

alta complejidad y riqueza ecológica, donde habitan especies y flora únicas en el mundo. A esta

situación, se suma los efectos que el cambio climático tiene sobre la lucha contra la pobreza en

caso de escasez de agua, desastres naturales y salud, lo que retrasaría la mejora del desarrollo

humano (ONU, 2008).

De acuerdo con las reuniones sostenidas sobre cambio climático, patrocinadas por la

Naciones Unidas, como acciones concretas, proponen al Perú tomar ventaja por su

vulnerabilidad ante los cambios climáticos, en acceder a fondos para la inversión en proyectos

para apoyar la adaptación del país a los efectos de este fenómeno. Es importante señalar que el

Perú concentra la novena superficie forestal más grande del mundo. Por ende, la Región

Áncash es muy sensible al cambio climático. En los últimos 10 años se ha evidenciado en

forma acelerada la reducción de un 20% de las áreas glaciares, lo que afecta no solo a esta

56

región, sino a la misma región Lima y su futuro abastecimiento de agua. Del mismo modo, hay

otros problemas ambientales que se presentan en la región, pues esta se amplía al manejo de

los recursos naturales (suelos y aguas), los efectos de las actividades industriales que incluye la

pesca, así como el mismo ordenamiento de la ciudad, producto del crecimiento desordenado. El

Gerente de Recursos Naturales y Gestión de Medio Ambiente, explica que la gestión ambiental

en la región se orienta en tres frentes: el verde enfocado en la forestación, ecosistemas y recurso

hídrico; el marrón, orientado a la contaminación en ciudades; y el azul, orientado a los procesos

y gestión (Perú Económico, 2009). Esta política ambiental de la región, ha sido acompañada

con la ejecución de diversos proyectos y presupuestos. En los últimos años se han invertido

más de 40 millones, donde la forestación en la provincia de Sihuas y el valle del río Santa, han

sido los de mayor proyección en futuro con 27 y 12 millones de soles respectivamente. (Perú

Económico, 2009).

3.4 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)

Considerando el análisis realizado durante el PESTE, se han determinado 12 factores de

éxito para la Ciudad de Chimbote, de las cuales seis son oportunidades y seis son amenazas. El

resultado de la matriz, tuvo un valor de 2.20, valor por debajo del promedio, lo cual significa

que se existen oportunidades que aún no están siendo bien aprovechadas por la Ciudad de

Chimbote, y en adición a ello, hay amenazas frente a las cuales no se están tomando las

medidas necesarias para contrarrestarlas. Entre las oportunidades identificadas que no están

siendo aprovechadas, está la gran variedad de áreas de donde se puede invertir, más aún que

se cuenta con los recursos financieros que pueden y deben ayudar para aprovecharlas. Como

contraparte a esta situación, se menciona también en las oportunidades a la estabilidad

económica del país, situación que se está dando por las políticas tanto monetarias como

financieras; sin embargo, es importante señalar que gran parte de los recursos que ahora se

posee, corresponden al precio de las exportaciones mas no al aumento del volumen de estas,

57

como es el caso de los minerales. Por el contrario, en cuanto a las amenazas, no se están

tomando las medidas necesarias para contrarrestarlas, de ahí la valoración que se ha dado,

donde el punto más preocupante es el alto nivel de conflictos sociales que pueden resultar

muy peligrosos en la necesidad de buscar capitales nuevos para invertir.

Tabla 18

Matriz EFE de la Ciudad de Chimbote

Factores determinantes de éxito Peso Valor Puntaje pond.

Oportunidades

1 Estabilidad macroeconómica del país. 0.15 3 0.45

2 Acceso a potenciales fuentes de financiamiento para proyectos de inversión 0.10 2 0.20

3 Amplitud de áreas donde invertir en la región 0.10 2 0.20

4 Acuerdos comerciales internacionales con los principales mercados 0.08 3 0.60

5 Mayor interés de inversión en el País. 0.08 2 0.16

6 Adecuado marco legal para las inversiones 0.06 1 0.06

Amenazas

1 Centralización 0.15 1 0.15

2 Alto nivel de conflictos sociales en la región Ancash 0.10 1 0.10

3 Desconfianza de los mercados internacionales por la reciente crisis. 0.02 1 0.02

4 Falta de coherencia en las políticas gubernamentales que impulsen la inversión 0.05 1 0.05

5 Deterioro ambiental 0.10 2 0.20

6 Seguridad 0.01 1 0.01

Total 1 2.20

Nota: De D’Alessio F. (2008). El Proceso Estratégico Un Enfoque Gerencial. México: Pearson Education

3.5 La Ciudad de Chimbote y sus Competidores

La Ciudad de Chimbote se encuentra localizada al noroeste de la Región Áncash, y

corresponde a la Sub Región Pacífico. La ciudad de Lima, capital de la república se encuentra a

422 kilómetros al sur de la Ciudad de Chimbote y la Ciudad de Trujillo capital de la Región La

Libertad se encuentra a 130 kilómetros al norte. La Ciudad de Chimbote es netamente costera,

que tiene una temperatura variable de 32 °C en verano, y 14°C en invierno. Como se ha

mencionado en los párrafos precedentes, la Ciudad de Chimbote es la capital de la Provincia

del Santa que pertenece al Departamento de Áncash cuya capital es la Ciudad de Huaraz. Desde

58

el punto de vista competitivo, es importante iniciar el análisis desde la Región Áncash, la cual

inició sus funciones de acuerdo con la Ley Orgánica de Gobiernos Regionales N° 27867, el 1

de enero del 2003. Desde entonces han pasado más de ocho años, en los cuales aún se ven las

limitaciones para la puesta en marcha de los proyectos y tareas que corresponden a los

gobiernos regionales, lo cual repercute directamente a las ciudades de la región. Se puede

considerar que estas organizaciones aún se encuentran en un periodo de maduración; sin

embargo, es conocido que las organizaciones municipales o locales que tienen la tarea de

administrar directamente la ciudad son organismos anteriores a las regiones. La relación entre

gobiernos regionales y gobiernos municipales es de mucha importancia, en razón que son los

gobiernos regionales los encargados de realizar los proyectos de inversión de mayor proporción

que afectan positiva o negativamente a las ciudades.

El proceso de descentralización que desde 2003 el Estado peruano ha iniciado, ha ido

acompañado de la distribución de recursos a cada uno de los gobiernos regionales, quienes a su

vez hacen una distribución interna, de acuerdo con la ley, a fin de ejecutar obras que mejoren

las condiciones de sus habitantes, y de desarrollo de la región, donde son estos recursos los que

representan la ejecución de obras de mayor impacto en las ciudades. Por ello, para el análisis

de la estructura de la Ciudad de Chimbote, se tomará en cuenta al modelo de las cinco

fuerzas competitivas de (Porter, 2009a), donde se analizará los siguientes factores: (a) poder de

negociación de los proveedores, (b) poder de negociación de los compradores, (c) amenaza

de los sustitutos, (d) amenaza de los entrantes y (e) rivalidad de los competidores.

3.5.1 Poder de negociación de los proveedores.

Las actividades comerciales e industriales de la Ciudad de Chimbote son muy

variables; sin embargo, actualmente la cercanía de esta Ciudad tanto a Trujillo como la

Ciudad de Lima, han limitado a la Ciudad de Chimbote a ser una ciudad de tránsito, en el

aspecto de transportes, donde los actividades comerciales son básicamente de servicios

59

como restaurantes, vestido, abarrotes, Internet, etc. Del mismo modo, en el caso de la

actividad pesquera, las recientes regulaciones han llevado a la concentración de grandes

grupos pesqueros para hacer inversiones en la conversión y modernización de sus

plantas. Al haber pocos grandes grupos, los pescadores artesanales están obligados a

descargar su pesca en estas plantas donde el precio puede ser establecido por la misma

planta, situación que se da cuando la pesca es abundante; sin embargo, la situación

contraria, poca pesca, hace que sean los pescadores artesanales quienes puedan negociar

los precios de la pesca como materia prima para las plantas. El potencial de la Ciudad de

Chimbote se da por el acceso a actividades industriales que se dan actualmente como es

el caso de la pesca, siderúrgica y comercio; sin embargo, este potencial se puede ver

amenazado por el factor seguridad que afectaría el logro de la visión, por lo que se debe

dar muestras de mejora que aliente a los habitantes a permanecer en la ciudad y a otros a

mudarse a radicar a ella.

3.5.2 Poder de negociación de los compradores.

La Ciudad de Chimbote es una ciudad cuya actividad económica original fue la

pesca, pero tienen otras actividades comerciales e industriales. Por su ubicación

geográfica y su cercanía a ciudades más grandes como la Ciudad de Lima y la Ciudad de

Trujillo, hace que se convierta en la ciudad comercial más importante del Departamento

de Áncash. Todo esto sin desmedro de sus actividades industriales propias; sin embargo,

es evidente que cualquier alteración de alguna de las actividades afecta directamente en la

economía de la ciudad.

Un ejemplo de esto es la industria pesquera, que ha convertido de la Ciudad de

Chimbote en el puerto pesquero más importante del país, pues concentra la mayor

cantidad de embarcaciones tanto industriales como artesanales. Cuando hay escasez de

pescado, las industrias tanto de harina como de aceite de pescado tienen que paralizar

60

hasta que los cardúmenes de pescado estén cercanos. En una entrevista realizada a los

directivos de Hyduck, nos informaban que en su planta ubicada en Coischo en época de

pesca se puede llegar a tener hasta 1,800 trabajadores, situación que no es sostenible ni en

época de veda ni cuando la pesca se encuentra en otra parte del litoral, por efectos

netamente naturales.

Además de la pesca, también, destaca la industria siderúrgica con la empresa

Sider-Perú hoy GERDAU. Esta planta industrial que se encarga de la producción de

planchas de acero y otros derivados en diferentes calidades, depende directamente del

costo de la energía como del precio de la materia prima. Desde la privatización de esta

planta, donde uno de los factores de competencia era transformar la planta a fin de

minimizar sus efectos ambientales (Sider Perú, 2011a), la empresa GERDAU, ha

invertido en la mejora de sus hornos; sin embargo, los altos costos de la materia prima,

así como la alta competencia generada por los países asiáticos, han evitado que la planta

industrial aumente sus volúmenes de venta; a pesar de ello, el mercado nacional, aún

sigue siendo atractivo por las grandes inversiones que se vienen haciendo en materia de

construcción.

Existen otras actividades de interés en la Ciudad de Chimbote, como la agricultura

con los proyectos cercanos de Chinecas y la acuicultura de conchas de abanico. En cuanto

al proyecto Chinecas el 60% del ámbito del mismo se encuentra en la provincia del Santa,

este proyecto busca mejorar y ampliar la frontera agrícola y abastecer de agua con fines

agrícolas, domésticos e industriales (PNUD, 2003). El proyecto ya ha iniciado pero

demorado en su ejecución, lo que ha llevado incluso a la pérdida de terrenos dedicados a

la agricultura por situaciones sociales y políticas como las invasiones de terrenos del

mismo proyecto. El comercio de la ciudad se ve afectado cuando alguna de las

actividades productivas se paraliza, como es el caso de la pesca; sin embargo, la Ciudad

61

de Chimbote cuenta con otras actividades económicas para mitigar a eventuales efectos

negativos de algunas de las actividades que actualmente sustentan la economía local. La

Ciudad de Chimbote tiene potencial para cumplir con su visión; sin embargo, el poder de

negociación de los clientes es alto, en tanto, estos tienen la opción de vivir o invertir en

otras ciudades como la Ciudad de Trujillo, la Ciudad de Chiclayo o la Ciudad de Pisco.

3.5.3 Amenaza de los sustitutos.

Las áreas de mayor productividad de la Ciudad de Chimbote, son la pesca y sus

actividades conexas, la siderúrgica, la agricultura y el comercio. Estas áreas, tienen mucho

desarrollo en otras ciudades del Perú, que también han fortalecido la infraestructura para

potenciarlas, como es el caso de la Ciudad de Chiclayo y la Ciudad de Trujillo en la

agricultura; Paita, Chicama, Chancay, la Ciudad de Lima y la Ciudad de Pisco en pesca; la

Ciudad de Arequipa en siderúrgica; y el comercio en todas las grandes ciudades del norte; sin

embargo, es la Ciudad de Chimbote la ciudad que concentra y puede concentrar más

actividades, tanto por las ya existentes, como por las que producto de su ubicación, se puedan

desarrollar con potencialidad, como son: la metalmecánica, astilleros y portuarias. Por último,

hay que sumar el factor seguridad más aun cuando en la Ciudad de Trujillo, la ciudad más

cercana y con la cual compite en algunas actividades, tiene este problema presente desde hace

varios años, lo que le da a la Ciudad de Chimbote la posibilidad de desarrollarse en muchas

actividades y darle mayor bienestar y seguridad a sus habitantes.

3.5.4 Amenaza de nuevos entrantes.

La Ciudad de Chimbote es reconocida por su actividad pesquera; sin embargo, las

condiciones naturales que genera la presencia de cardúmenes para la pesca, son cambiantes,

lo que ha obligado a desarrollar en otras partes esa misma actividad. En cuanto a la actividad

agrícola, esta no ha sido desarrollada en su totalidad, pues la lentitud para el desarrollo

Chinecas, han generado que otras ciudades con sus propios proyectos se desarrollen con

62

amplitud como es el caso de Chavimóchic en el norte. Situación similar se da con la actividad

portuaria, pues el puerto de Salaverry ha desarrollado más que el de Enapu en la Ciudad de

Chimbote, aun estando más lejano de la ciudad. A pesar de que Chimbote es un puerto con

mejores condiciones hidrológicas que Salaverry, este no ha sido aprovechado. Una de las

razones se explica por la necesidad de que la carga está obligada a transitar por la misma

ciudad para llegar al puerto, al carecer la Ciudad de Chimbote de una vía de evitamiento que

desvíe la carga y pueda ser llevada directamente al puerto. Es evidente que existen factores

positivos que generen la mejora del bienestar de los habitantes de la Ciudad de Chimbote. En

ese sentido, mencionamos al factor seguridad, como un concepto trascendental para el

bienestar de los habitantes de una ciudad. Este factor es abordado por muchas ciudades como

un aspecto de interés en la generación de confianza y búsqueda de actividades que generen

mejores índices en este aspecto.

3.5.5 Intensidad de la rivalidad.

En la Ciudad de Chimbote, son muchas las actividades que se desarrollan y que se

pueden ampliar; sin embargo, esta es una conclusión general para todas las ciudades. La

situación se torna más particular cuando las mismas ciudades no responden a un

ordenamiento claro de sus potencialidades que unen esfuerzos en aprovechar las

oportunidades y disminuir o eliminar las amenazas para su desarrollo. Existen ciudades como

la Ciudad de Pisco y la Ciudad de Chiclayo que han aprovechado sus oportunidades de

desarrollo, pero que aún no han podido controlar las amenazas para el desarrollo y bienestar

de sus poblaciones. Por ello, obliga a trazar líneas claras de desarrollo que generen la

diferenciación entre la ciudades a fin de no generar dobles esfuerzos que solo traerían gastos

innecesarios.

63

Conclusiones de las cinco fuerzas competitivas de la Ciudad de Chimbote.

La Región Áncash, desarrolla diferentes tipos de actividades, que garantiza competitividad

en cada una de ellas. Es conocida la vocación pesquera en la Ciudad de Chimbote, siendo

considerada actualmente como la ciudad pesquera por naturaleza. Esta actividad, de amplia gama,

no se limita a la extracción de recursos, sino que se ha industrializado siendo la principal ciudad

en capacidad y producción de harina y aceite de pescado. En cuanto a esta industria, también ha

evolucionado tanto para la producción de conservas de pescado, como en todos los conexos

referidos al mantenimiento y reparación de las embarcaciones y plantas de producción. Una

actividad donde la región ha evolucionado en forma importante es en la minería, y donde la

extracción de cobre de la empresa Antamina marca la diferencia a nivel nacional, con el uso de

procesos innovadores.

La actividad agrícola y ganadera son actividades económicas que han estado presentes en

la región desde hace años y actualmente se encuentran en proceso de ampliación, con proyectos

en desarrollo como Chinecas. La acuicultura es también una actividad de competencia para la

región, pues el cultivo de concha de abanico se ha convertido en una nueva actividad de

expansión tanto en el mercado interno como externo. La siderúrgica es una actividad industrial

también reconocida en la región, donde actualmente con la participación de capitales privados se

han implementado procesos de mejora en la parte operacional como en la gestión ambiental. Y

por último, el turismo como actividad, siempre ha resultado gratificante para la región, pues en

las diferentes ciudades, principalmente en la sierra, se han concentrado actividades culturales e

históricas como visitas a las ruinas de Chavín de Huántar. Resaltando el turismo de aventura, el

cual ha sido una actividad de importante presencia en el departamento, donde el andinismo y la

escalada se han convertido en un potencial por muchos años.

En resumen, la Región Áncash posee grandes oportunidades que de aprovecharse

generaría una competitividad difícil de acceder por otras regiones; sin embargo, existen grandes

64

dificultades también para el aprovechamiento de estas oportunidades. Como se ha mencionado, el

Departamento de Áncash es el que más conflictos sociales muestra a los cuales en algunas

ciudades se le debe adicionar los problemas de seguridad que serán analizados en el capítulo IV.

La Ciudad de Chimbote tiene muchos factores de competencia que generan la

diferencia con otras ciudades, más aun por la variabilidad de actividades que se pueden

realizar en esta ciudad y con confianza; sin embargo, la confianza es un factor ineludible

que los habitantes de la ciudad y quienes quieran invertir en la Ciudad de Chimbote,

evalúan constantemente. Este factor, contiene una serie de amenazas que de no

combatirlas, mermará la percepción positiva de los llamados clientes de la ciudad. Hay

ciudades con otros potenciales, pero también amenazas, que no ha podido ser combatidas

con efectividad, como es el caso de Trujillo con la delincuencia.

En conclusión, se puede mencionar que la Ciudad de Chimbote, tienen muchas

oportunidades de desarrollo que otras ciudades no tienen. Es una ciudad relativamente

joven donde hay muchas posibilidades de crecer en armonía. Del mismo modo, en la

Ciudad de Chimbote, no se tiene los problemas que otras ciudades sí tienen, como es el

caso del tráfico y escasez de áreas hacia donde crecer. El poder de negociación de los

clientes es alto, en tanto existan ciudades que ofrezcan las mismas o parecidas

condiciones, como es el caso de la Ciudad de Trujillo y la Ciudad de Chiclayo en el norte

y la Ciudad de Pisco en el sur, que son ciudades que tienen potencialidades parecidas a la

Ciudad de Chimbote. Sin embargo, es importante señalar que esta ciudad ofrece una

variabilidad de sectores donde invertir que no tienen otras ciudades.

Existen ciudades sustitutas; sin embargo, su crecimiento tiende a ser más lento que

la Ciudad de Chimbote, pues su ubicación y recursos generan la diferencia con estas

ciudades. Como se explicó en el Capítulo 1, se ha considerado a la Ciudad de Chimbote, lo

que corresponde a dos distritos que antes fueron uno. El Distrito de Chimbote y el Distrito

65

de Nuevo Chimbote, los cuales al ser considerados como uno solo para el desarrollo del

plan, da mejores oportunidades de complementar condiciones particulares de estos

distritos, como es el caso de la concentración de habitantes que existe entre ambos

distritos, así como su posibilidad de tener un crecimiento ordenado y planificado.

3.6 Matriz Perfil Competitivo (PC) y Matriz Perfil Referencial (PR)

Con la matriz del perfil competitivo se identifica a las ciudades que compiten con

la Ciudad de Chimbote, para lo cual se observa sus fortalezas y debilidades. La matriz del

perfil competitivo de la Ciudad de Chimbote tiene un valor de 2.01, que si bien tiene un

índice promedio con el de las ciudades consideradas como competencia, es evidente que

tiene algunos aspectos de los factores de éxito, que requiere una mayor atención para el

logro de la visión. Estos factores son: (a) Acceso a los Servicios Públicos Esenciales

(SSPPEE), (b) estabilidad social de la población, (c) seguridad, (d) control medio

ambiental,(e) el de competencia de sus autoridades, (f) Infraestructura, e (g) industria.

Tabla 19

Matriz del Perfil de la Competitividad (PC) de la Ciudad de Chimbote.

Nota: De D’Alessio F. (2008). El Proceso Estratégico Un Enfoque Gerencial. México: Pearson Education.

La Matriz de Perfil Referencial Identificada la competencia, con sus fortalezas y

debilidades, es importante definir cuáles son las referencias para la Ciudad de Chimbote. En

este caso, se han tomado como referencias ciudades que mantienen actividades y

Peso Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación

1 Actividad Industrial siderúrgica. 0.10 3.00 0.30 1.00 0.10 1.00 0.10 1.00 0.10

2 Actividades relacionadas con la Pesca. 0.10 3.00 0.30 1.00 0.10 1.00 0.10 2.00 0.20

3 Estabilidad Social de la Ciudad. 0.10 1.00 0.10 3.00 0.30 3.00 0.30 3.00 0.30

4 Competencia de sus autoridades. 0.05 2.00 0.10 3.00 0.30 3.00 0.30 2.00 0.20

5 Control medio Ambiental. 0.10 2.00 0.20 2.00 0.20 3.00 0.30 2.00 0.20

6 Seguridad. 0.12 2.00 0.24 1.00 0.10 2.00 0.20 2.00 0.20

7 Crecimiento y Orden urbano. 0.10 2.00 0.20 2.00 0.20 2.00 0.20 2.00 0.20

8 Infraestructura, carretera, puerto y

aeropuerto.0.14 2.00 0.28 3.00 0.30 1.00 0.10 2.00 0.20

9 Disponibilidad de recursos financieros. 0.05 3.00 0.15 2.00 0.20 2.00 0.20 1.00 0.10

10 Acceso a SSPPEE por los habitantes. 0.14 1.00 0.14 2.00 0.20 3.00 0.30 1.00 0.10

1.00 2.01 2.00 2.10 1.80

PiscoFactores Claves de Éxito

Chimbote Trujillo Chiclayo

66

características que sean parecidas a las de la Ciudad de Chimbote. En ese sentido se ha

escogido las Ciudades de Iquique, en Chile, y Buenaventura, en Colombia. En el caso de

Iquique, como ciudad su actividad principal es la referida a las actividades portuarias y de

comercio, al ser la puerta de entrada para el norte de Chile, así como para Bolivia y el Sur del

Perú. Del mismo modo, es por este puerto que también se realiza gran parte de las

exportaciones mineras del norte de Chile. El desarrollo de esta ciudad ha pasado por etapas

generadas por el auge de algunas actividades. Desde el siglo XIX hasta inicios del XX su

actividad principal fue la extracción de salitre, a mediados del siglo XX, su actividad

principal se orientó hacia la pesca, convirtiéndose en las décadas de los 60 y 70 en la

principal ciudad productora de harina de pescado en Chile. Ya en la década de los 70, 80 y 90

su actividad principal está relacionada con la exportación de cobre y el comercio que resulta

de su condición de ser zona franca. Cuenta con una población aproximada a 350,000

personas, muy similar a la ciudad de Chimbote.

Buenaventura, es un caso particular, pues es la única ciudad de Colombia en la costa

del Océano Pacífico y es el principal puerto del país, pues recoge el 60% del comercio

portuario nacional. La ciudad cercana más importante es Cali de la cual dista 115 kilómetros

y de Bogotá está a nueve horas por una de las autopistas más modernas de Suramérica.

Buenaventura tiene una población aproximada de 350,000 habitantes, cifra muy similar a las

de la Ciudad de Chimbote e Iquique. En la Tabla 20 se aprecia la matriz de referencia de las

Ciudades de Chimbote versus Iquique y Buenaventura.

El ciclo de vida de la Ciudad de Chimbote (Figura 14), a pesar de ser una ciudad

antigua y con tradiciones muy de la ciudad como la pesca, se encuentra en etapa de

crecimiento. Esto debido a las nuevas competencias que tiene y más aún por las factores de

desarrollo que tiene que potenciar para mantener sus tradiciones y para ser competitivo con

otras ciudades que ya están realizando inversiones y cambios para posicionarse. La Ciudad de

67

Chimbote cuenta con los recursos necesarios para lograr su visión, mantenerse y madurar su

desarrollo. En ese sentido, el Estado ha dispuesto las normas que oriente este desarrollo donde

son los gobiernos regionales y municipales los encargados de conducir en forma autónoma las

políticas y acciones necesarias para la mejora de las condiciones de bienestar de sus habitantes

Tabla 20

Matriz del Perfil de Referencia (PR) de la Ciudad de Chimbote.

Nota: De D’Alessio F. (2008). El Proceso Estratégico Un Enfoque Gerencial. México: Pearson Education.

.

Figura 14. Ciclo de Vida de la Ciudad de Chimbote. Nota: De D’Alessio, F. (2008). El Proceso estratégico un enfoque gerencial. México: Pearson Education.

Peso Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación

1 Actividad Industrial siderúrgica. 0.10 3.00 0.30 2.00 0.20 1.00 0.10

2 Actividades relacionadas con la Pesca. 0.10 3.00 0.30 2.00 0.20 3.00 0.30

3 Estabilidad Social de la Ciudad. 0.10 1.00 0.10 2.00 0.20 2.00 0.20

4 Competencia de sus autoridades. 0.05 2.00 0.10 3.00 0.30 3.00 0.30

5 Control medio Ambiental. 0.10 1.00 0.10 2.00 0.20 3.00 0.30

6 Seguridad. 0.12 1.00 0.12 3.00 0.30 3.00 0.30

7 Crecimiento y Orden urbano. 0.10 2.00 0.20 3.00 0.30 3.00 0.30

8 Infraestructura, carretera, puerto y

aeropuerto.0.14 2.00 0.28 3.00 0.30 3.00 0.30

9 Disponibilidad de recursos financieros. 0.05 3.00 0.15 3.00 0.30 3.00 0.30

10 Acceso a SSPPEE por los habitantes. 0.14 2.00 0.28 2.00 0.20 3.00 0.30

1.00 1.93 2.50 2.70

Factores Claves de ÉxitoChimbote Iquique Buenaventura

68

3.7 Conclusiones

La Ciudad de Chimbote es una ciudad con muchas oportunidades en comparación con

las ciudades grandes del norte de Lima. Esta ciudad cuenta con muchas áreas donde puede y

debe desarrollarse actividades que potencien las ya existentes como es la siderúrgica, pesca, y

servicios de astillero, y desarrollando otras que generen el bienestar necesario a sus

habitantes. El análisis externo muestra que las condiciones del entorno político y económico

son las adecuadas para lograr las metas de bienestar que se propongan, donde el entorno local

y regional dan las herramientas necesarias para dicho fin; sin embargo, hay dificultades

identificadas como amenazas que deben ser eliminadas o minimizas con la finalidad de

enfocar los objetivos de largo plazo para el logro de la visión que se ha establecido en el

presente plan estratégico.

Se hace necesario mencionar que el presente análisis externo es una herramienta

importante que nos va ayudar a definir y plantear los objetivos estratégicos de desarrollo que se

enmarcan en los aspectos de sociales, políticos, ambientales y tecnológicos que debidamente

orientadas se convierten en oportunidades para un desarrollo sostenido y aprovechamiento

integral que minimice las amenazas encontradas como limitantes. Esta ciudad es poblada en

más del 30% por inmigrantes (INEI, 2009), que desde la década de los 50 y 60, en que la

pesca alcanzó sus primeros y mejores niveles, se inició el proceso de migración a esta ciudad.

Desde entonces, se han desarrollado otras actividades de índole comercial; sin embargo, este

crecimiento desordenado y poco planificado ha dejado de lado aspectos muy importantes para

el desarrollo del bienestar de su actual población. Actualmente, ya se han iniciado algunos

trabajos de mejora pero estos deben responder a una planificación, donde toda la sociedad sea

partícipe de este reto de hacer de la Ciudad de Chimbote una de las más competitivas del

país.

69

Capítulo IV: Evaluación Interna

4.1 Análisis Interno AMOFHIT

En este capítulo se busca identificar las Fortalezas y Debilidades de la Ciudad de

Chimbote, con la finalidad de aumentar la eficiencia de la organización. Este análisis se

enfocará en un análisis de: (a) La Administración y Gerencia de la Municipalidad Provincial

del Santa y Municipalidad distrital de Nuevo Chimbote, (b) Marketing y Ventas, (c)

Operaciones/Producción y Logística, (d) Finanzas/Contabilidad, (e) Recursos Humanos, (f)

Sistemas de Información y Comunicaciones; y finalmente, (g) Tecnología e Investigación &

Desarrollo.

4.1.1 Administración y gerencia (A).

Considerando que la administración de la Ciudad de Chimbote está a cargo de la

Municipalidad Provincial de Chimbote y la Municipalidad Distrital de Nuevo Chimbote se

analizará la organización y funcionamiento de ambas. Es así que con la construcción del

ferrocarril de Chimbote a Recuay en 1871, el gobierno del presidente José Balta, decretó que

la caleta de la Ciudad de Chimbote se convierta en puerto mayor. En diciembre de 1895, con

la justificación de que el puerto de la Ciudad de Chimbote era el de más importancia del

distrito de Santa, por su población, por su mayor desarrollo comercial, por la salida de los

productos del valle y de las provincias del interior a través del puerto, por el centro de sus

transacciones comerciales, por contar con oficinas públicas como fiscalía correo y

recaudación y ser considerado uno de los principales puertos comerciales; el gobierno

dispuso que el Distrito de Chimbote sería la Capital de la provincia de Santa, instalándose su

consejo municipal en enero de 1896. Esta condición fue confirmada en 1950, que con decreto

ley 11326, el Distrito de Chimbote fue confirmado como capital de la Provincia de Santa del

Departamento de Áncash. Esta provincia, originalmente se encontraba dividida en los

70

Distritos de Cáceres del Perú, Moro, Santa, Chimbote, Nepeña y Macate. Posteriormente, se

crearon los Distritos de Samanco, Coischo y, finalmente, en 1994, Nuevo Chimbote.

La Municipalidad Provincial del Santa, ubicada en el Distrito de Chimbote, es quien

tienen bajo su jurisdicción el control del distrito antes mencionado, para lo cual, las

decisiones que se tomen con relación a este distrito se hacen bajo el estudio y recomendación

de las gerencias funcionales de la provincia, y en un mayor nivel por el concejo provincial.

La Municipalidad Distrital de Nuevo Chimbote fue creada en 1994 mediante Ley Nº 26318,

en la cual se dispuso la división del distrito de Chimbote en dos distritos, donde solo Nuevo

Chimbote tendría un alcalde y su concejo municipal. Como es natural, ambas organizaciones

basan su funcionamiento en la Constitución Política del Perú y la Ley No. 27972, Ley

Orgánica de Municipalidades. Según el Reglamento de Organización y Funciones (ROF), la

estructura orgánica de la Municipalidad de Nuevo Chimbote está formada por la siguiente

estructura orgánica:

1. Órganos de Gobierno: que está formado por el Concejo Municipal y la Alcaldía.

2. Órganos de Coordinación y Concentración.

En cuanto a la organización actual y sus líderes, tal como se mencionó en el capítulo

III, tanto el Alcalde Provincial del Santa, así como el Alcalde Distrital de Nuevo Chimbote,

pertenecen a la misma agrupación política que han sido elegidos como alcaldes a partir de

enero de 2011. Coincidentemente con ello, el presidente del Gobierno Regional de Áncash,

también pertenece a la misma agrupación, y todos ellos lo harán por un periodo de cuatro

años hasta 2015, inclusive. Este aspecto representa una gran fortaleza para la ciudad, pues se

podría afirmar que habrá una evaluación más concertada para las decisiones que se tomen. En

ese sentido, teniendo las potencialidades y oportunidades descritas en el capítulo III, la

inversión de los recursos en la Ciudad de Chimbote, para el logro de sus objetivos puede ser

viable.

71

En materia de planificación, en 2007 se realizó un primer esfuerzo a nivel provincia

del Santa, para proponer un Plan estratégico (MPS, 2007) que oriente los esfuerzos de las

autoridades básicamente en la Ciudad de Chimbote en el horizonte de 2015. Este documento

de poco uso, recoge intencionalidades de largo plazo, por lo que puede ser una referencia que

marque e identifique propuestas comunes con la actual gestión. Con el cambio de

administración en 2011, se ha visto un estancamiento en la toma de decisiones, pues a nivel

gerencial se han realizado cambios de personas que han generado y propuesto nuevas rutas,

pero todas de corto plazo, que resulta como propuesta de la reciente campaña electoral. Esta

situación se evidencia, con la poca información publicada sobre la gestión municipal, la cual

están obligadas a presentar las entidades públicas. En adición a lo anterior, a inicios del año,

con el cambio de dirección, se generaron despidos y nuevas contrataciones. En este aspecto

se puede mencionar y concluir que no existe política de líneas de carrera en el interior de la

municipalidad provincial del Santa y la distrital de Nuevo Chimbote; sin embargo, es

importante señalar que sí hay esfuerzos para concertar con las otras entidades, acciones de

corto y mediano plazo en aspectos de seguridad y defensa civil, pues se llevan reuniones en

forma mensual a través del Comité Provincial de Seguridad del Santa (COPROSEC -

SANTA) y del Comité Provincial de Defensa Civil (COPRODECI – SANTA).

En el aspecto administrativo, se puede mencionar, que si bien existe una estructura

organizacional conforme con la ley, en el aspecto funcional existe una limitación particular

que es ser una organización burocrática, lo que impide una eficiente implementación y ejecución

de estrategias. Finalmente, la política nacional de ejecución presupuestal, a inicios del año ha

generado muchas discrepancias, pues a nivel de la Ciudad de Chimbote solo se han previsto

acciones de corto plazo y asistencialismo.

Por otro lado, es importante mencionar cuáles son las organizaciones que tienen

posibilidad de influenciar y/o tomar decisiones en la Ciudad de Chimbote: (a) Gobernador de

72

la Ciudad de Chimbote, (b) Obispo de la Diócesis de la Ciudad de Chimbote, (c) Presidente

de la Corte Superior de Justicia de la Provincia del Santa, (d) Fiscal Superior Decano del

Ministerio Público de la Provincia del Santa, y (e) Jefe de la División Policial de la Ciudad

de Chimbote. Del mismo modo existen en la ciudad grupos económicos de gran influencia

como: (a) Empresa pesquera Hayduk, (b) Corporación Pesquera Inca S.A, (c) SIDER-PERÚ

(GERDAU), (d) Empresa Nacional de Puertos, (e) Empresa Tecnológica de Alimentos

(TASA), y (f) Empresa pesquera Jacobo Cavenago Rebaza. También, existen grupos sociales

con valores comunes como iglesias, congregaciones, sindicatos, asociaciones y colegios

profesionales:

1. Iglesias: Católica, Testigo de Jehová, Mormona, Adventista y Evangélica.

2. Colegios profesionales: Colegio de Contadores Públicos, Colegio Médico, Colegio de

Ingenieros, Colegio de Abogados y Colegio de Psicólogos.

3. Asociaciones y sindicatos: Frente de Defensa y Desarrollo de la Sub Región del

Pacífico, Frente de Defensa y Desarrollo de la Provincia del Santa, Sindicato de

Pescadores de la Ciudad de Chimbote y Anexos, Sindicato Unificado de Trabajadores

de la Municipalidad Provincial del Santa (SUTRAMUN), Sindicato de Trabajadores

en Construcción Civil de la Ciudad de Chimbote y el Departamento de Áncash,

Sindicato de Trabajadores de SEDA-CHIMBOTE, Sindicato de Trabajadores

Levantadores al Servicio de las Agencias Marítimas, Sindicato de Choferes de la

Ciudad de Chimbote, Asociación de Transportistas de la Provincia del Santa,

Asociación de Pueblos Jóvenes, Asociación de Regantes del río Santa, Asociación de

Discapacitados, Asociación de Mercados, Frente de Organizaciones Agrarias del

Santa, SUTE – Santa y Despedidos de SIDER-PERÚ.

73

4.1.2 Marketing y ventas (M).

Un común denominador de los países, regiones o ciudades, es la de mostrar sus

potencialidades como una estrategia de marketing, entendiendo por este concepto como la

orientación de la ciudad para satisfacer las necesidades de sus consumidores, en este caso, sus

habitantes e inversionistas a través de la oferta de bienes y servicios de la organización

(D’Alessio, 2008). El presente análisis que corresponde a la Ciudad de Chimbote, muestra

aquellos bienes y servicios que la ciudad brinda a través organizaciones privadas y públicas,

donde las municipalidades tienen un papel trascendental. A nivel nacional, la agencia peruana

de inversión privada en el Perú, Pro-Inversión, ha establecido en su portal seis ventajas del

porqué invertir en el Perú:

1. Crecimiento sostenido de la economía en los últimos ocho años.

2. Marco legal moderno y estable.

3. Creciente participación en el mercado global.

4. Vastos recursos naturales y diversidad de climas.

5. Sectores con alto potencial de crecimiento.

6. Ubicación estratégica en el Pacífico Suramericano.

Haciendo una aplicación de estas ventajas a la Ciudad de Chimbote, podemos

mencionar que es precisamente la Ciudad de Chimbote dentro de la Región Áncash, la que ha

mostrado un mejor régimen de crecimiento, lo que se ve reflejado con la inversión local en la

construcción de centros comerciales y complejos habitacionales de gran número de viviendas,

lo cual muestra diferencias con la Ciudad de Huaraz. En líneas generales, esta Ciudad se

adecua tanto por aspectos tangibles como no tangibles a las ventajas mencionadas.

En cuanto a la Ciudad de Chimbote y sus áreas urbanas, el uso residencial

corresponde el 55.42 % del área urbana, la que se ubica principalmente en el centro de la

ciudad. En esta misma zona, también se desarrolla las actividades comerciales con presencia

74

de instituciones financieras y comerciales. Existen otros sectores dentro de la misma ciudad

que muestran una ocupación planificada como es la zona norte y este del Distrito de Nuevo

Chimbote y la zona noroeste de la Ciudad de Chimbote con la antigua urbanización de la

Caleta. El 4.83 % aproximadamente del área de la Ciudad de Chimbote tiene un uso

comercial, al que corresponde zonas de mercados y establecimientos comerciales de nivel

mayorista, con la presencia de cinco mercados de este tipo. En cuanto al uso industrial de los

terrenos en la Ciudad de Chimbote, corresponde el 21.6 % aproximadamente del área urbana.

Este dato, muestra la importancia que tiene la actividad industrial dentro de la economía de la

ciudad. Los establecimiento industriales considerados en estas áreas son: la siderúrgica, en la

zona nor este de la ciudad con la presencia de la empresa GERDAU, antes SIDER-PERÚ; la

industria pesquera, en la zona centro y suroeste en los sectores de Miramar, 27 de Octubre,

Florida Baja y 1º de Mayo del Distrito de Nuevo Chimbote (MPS, 2006).

La Ciudad de Chimbote tiene una actividad muy importante en el sector pesquero,

industrial y comercial. Es precisamente la municipalidad la encargada de regular el correcto

funcionamiento de estas actividades, con un adecuado marco donde el bienestar colectivo de

sus ciudadanos es el mayor factor de regulación; sin embargo, un área poco explorada en la

Ciudad de Chimbote es el turismo, a pesar de contar con lugares históricos en las afueras de

la ciudad, además de fiestas patronales reconocidas a nivel nacional, como es la fiesta de San

Pedrito, en honor a San Pedro, que se celebra durante la semana previa al 29 de junio.

En los últimos años, con los recursos provenientes del Canon Minero que le son

asignados a la Subregión Pacífico, se han realizado obras de interés local y nacional, como la

mejora de las pistas de acceso a la ciudad, y la recientemente construcción de la pista de

salida del terminal marítimo hasta la salida norte de la Ciudad de Chimbote con una inversión

aproximada de un millón de soles.

75

En cuanto al aspecto de seguridad, la Policía Nacional no cuenta con suficientes

efectivos en la zona. Son seis las comisarías que existen en toda la Ciudad de Chimbote,

además de los escuadrones especializados de Águilas Negras, Policía de Carreteras y la

División de Criminalística local. Además, existe una Escuela para Sub Oficiales, de la cual

anualmente se gradúan 100 efectivos aproximadamente, quienes son distribuidos en la región.

En 2011, la Municipalidad Provincial del Santa ha firmado un acuerdo de cooperación con la

División Policial Local, para proveerlo de equipamiento y mejora de sus instalaciones. En ese

sentido el Gobierno Regional de Áncash, ha entregado 10 vehículos policiales que se suman a

los ocho existentes para el patrullaje local. Actualmente, el ratio de efectivos de seguridad

versus habitantes de la Ciudad de Chimbote es de 1,360, relación que resulta muy elevada

considerando la extensión de la ciudad y los ratios que existe en otras ciudades y distritos

como San Isidro en Lima, cuyo ratio es de 210.

Este aspecto debe disminuir la percepción de inseguridad local; sin embargo, es

necesario mejores avances en este sector. En cuanto a revistas y portales que promocionan a

la ciudad, la Municipalidad del Santa, así como la distrital de Nuevo Chimbote, generan un

boletín mensual donde se informan las actividades municipales y promoción de la ciudad.

4.1.3 Operaciones - logística e infraestructura (O).

Las municipalidades del Distrito de Chimbote y del Distrito de Nuevo Chimbote,

tienen responsabilidades directas en la administración de sus ciudades en procura del

bienestar de sus ciudadanos. En ese sentido, cuentan con un esquema operativo por áreas que

se encargar de facilitar las actividades y requerimientos de los ciudadanos. Entre las tareas

operacionales que se ocupan estos municipios tenemos:

1. Desarrollo urbano y limpieza pública.

2. Supervisión y otorgamiento de licencias de construcción.

3. Defensa civil.

76

4. Construcción y mantenimiento de plazas, parques y jardines.

5. Arreglo de parques y jardines, sembrado de plantas y árboles, recojo de maleza,

servicio de parqueo, entre otros.

6. Seguridad ciudadana.

7. Mejora de calidad de vida del vecino, mediante la administración de los programa de

Vaso de Leche.

8. Servicios de orientación al ciudadano, recaudación de impuestos, resolución de

quejas de los vecinos, promoción del distrito, y todos los demás servicios que estén

orientados a la mejora de la calidad de vida de los habitantes de la Ciudad de

Chimbote.

En cuanto a la infraestructura, la Ciudad de Chimbote ha progresado bastante en los

últimos años. Las dos grandes actividades a las cuales tradicionalmente se dedica la ciudad,

son la pesca y la siderúrgica. En cuanto a la primera, si bien la flota pesquera artesanal es

antigua, la industrial es más reciente con unidades pesqueras que han sido modificadas y

repotenciadas. La producción de harina y aceite de pescado se realiza en plantas que por

normatividad dada en la última década, han debido adecuarse para minimizar la

contaminación ambiental. La actividad siderúrgica que se realiza en la ex planta de Sider-

Perú, y que fue adquirida por la Empresa GERDAU en 2006, inició sus operaciones en 1956,

cuenta con un alto horno, único en el Perú, y otros hornos eléctricos, para la producción de

planchas de acero de diferentes características y barras de construcción. Desde 2006, la

empresa ha invertido cerca de 150 millones de dólares en la modernización de la planta y

adecuación de la misma para mitigar el impacto medioambiental. Es debido al impacto

ambiental que apenas el 68% de las industrias se han adecuado a normas referidas al uso de

agua marina en su proceso.

77

La Ciudad de Chimbote, cuanta también con un puerto administrado por la Empresa

Nacional de Puertos (ENAPU), con dos muelles para el atraque de embarcaciones de hasta

250 metros de eslora. Es usado para la descarga de materia prima para la siderúrgica y para

la carga de harina y aceite de pescado de exportación, así como productos terminados de la

siderúrgica. Recientemente, se ha promulgado la Ley 29731, mediante la cual se crea la

unidad ejecutora para el puerto y aeródromo de la Ciudad de Chimbote, bajo la

administración regional, con lo cual tanto el puerto como el aeropuerto de la Ciudad de

Chimbote, son entregados en administración al gobierno regional, situación particular y única

en el Perú. Otros aspectos de infraestructura, son la presencia del Servicio Industrial de la

Marina con su centro de operaciones en la Ciudad de Chimbote, el cual tiene la capacidad de

construir y reparar embarcaciones de hasta 1200 toneladas, así como la construcción de

puentes y tuberías industriales como los construidos e instalados en el SIFON VIRU, del

canal de irrigación del proyecto Chavimóchic.

En cuanto a los servicios públicos, el sistema de agua potable y de alcantarillados es

administrado por SEDA-Chimbote. El agua potable es un servicio mixto entre pozos

tubulares y aguas superficiales. La cobertura actual del servicio de agua potable es del 90%

de la población, con más de 50,000 conexiones domiciliarias. Existen áreas que no son

atendidas por SEDA-Chimbote, las cuales se atiende por otros sistemas como es el caso del

sector noreste, que atiende el Sistema de Sider Perú. A pesar de que el sistema atiende una

demanda de aproximada de 1.19 lt/segundo, el servicio es restringido, debido a pérdidas de

más del 20% del agua potable en el sistema, además de haber un 30% de déficit de

conexiones domiciliarias. Por otro lado, el servicio de alcantarillado se subdivide en dos sub

sistemas independientes: (a) El sistema de desagües de la zona norte del área urbana en el

Distrito de Chimbote, que consiste en dos cámaras de bombero de la zona norte de la ciudad,

que vierten los desagües fuera de la bahía El Ferrol y otras dos cámaras inoperativas en la

78

zona sur que vierten los desagües directamente al mar contaminando la bahía. (b) El Distrito

de Nuevo Chimbote cuenta con dos subsistemas: El Subsistema Norte y el Subsistema Sur

que terminan en dos pozas de oxidación en el extremo sur oeste de la ciudad (MPS, 2006).

La energía eléctrica en la ciudad es distribuida por la empresa HIDRANDINA, la cual

tiene una cobertura del 96 % del total de la población con conexiones domiciliarias. El mayor

consumo corresponde a la zona industrial con un 54 %, el residencial 32 % y, finalmente, el

comercial con el 6%. Por la alta concentración industrial de la ciudad, en algunos sectores el

servicio es racionado (MPS, 2006). Un aspecto de mucho interés es el sistema de

interconexión vial para dar bienestar a sus habitantes. La Ciudad de Chimbote desarrolla su

conformación vial a partir del eje de la Carretera Panamericana, la cual recorre la ciudad de

sur a norte. Este eje consta de dos avenidas principales; la misma carreta Panamericana, que

es un vía de doble sentido de un carril por lado, y la avenida Pardo o Meiggs de tres carriles

por lado. Ambas avenidas recorren y unen los distritos de Nuevo Chimbote con Chimbote, y

se unen con la Av. Industrial en el norte del área urbana, que finalmente está a la salida de la

ciudad hacia el norte. Existen otras avenidas primarias como la Av. Camino Real, que se

inicia en la Av. Los Pescadores y llega al centro de la ciudad, para unirse con la Av.

Industrial; la Vía Expresa, aun sin construir en su totalidad, se inicia en la Av. Central en el

distrito de Nuevo Chimbote hasta llegar al AA.HH. Ppao. La ciudad no cuenta con una vía de

circunvalación y vía de evitamiento, considerando que las avenidas principales que transitan

con tráfico pesado como la Panamericana cruzan la zona urbana de la ciudad. Las redes

longitudinales descritas, son integradas por avenidas colectoras como José Gálvez, Buenos

Aires, Huánuco, Moquegua, Pescadores, Portuaria, Pelícanos, Country, Anchoveta y Central

que son vías transversalmente de este a oeste en el área urbana de los distritos de Chimbote y

Nuevo Chimbote. Por último, la Ciudad de Chimbote cuenta con un Plan de Director y

79

Ordenamiento Territorial elaborado en el año 1974, el cual no contempla el crecimiento

presentado actualmente (El Ferrol, 2011).

Del total de las ventas registradas por ENAPU (US$126’073,171 millones) en 2009,

el 86% le corresponde al terminal portuario del Callao, 4% a Salaverry, 3% a Paita, 3%

General San Martin, 2% Chimbote, y 1% para Ilo. Para el mismo año y con respecto al tráfico

de naves, el puerto de la Ciudad de Chimbote registró 333 unidades atendidas, de las cuales

297 fueron menores y 36 de alto bordo; siendo 23% menos que para 2008. La participación

de naves a nivel nacional para el puerto de Chimbote es de 5.36% de naves menores y 1.06%

de naves de alto bordo. A pesar de haberse contraído el número de naves atendidas, el tráfico

de carga se incrementó en 10.14% (a pesar de un reducción drástica de 98.04% en

importaciones, que se compensó con un crecimiento de 75.15% en exportaciones). (Delgado,

Gamarra, & Tapia, 2011).

4.1.4 Financiero y contable (F).

La Ciudad de Chimbote, administra los fondos que recaba como producto de los

impuestos que se cobra, como el caso del impuesto Predial y el de Arbitrios, así como otras

fuentes que recibe como producto de la distribución del canon minero. En 2010, los fondos

recibidos por la municipalidad como recursos ordinarios ascendieron a poco más de 29

millones de soles, mientras que los fondos provenientes de las transferencias del canon y

otros, sumaron más de 60 millones de soles. En suma, el presupuesto asignado en dicho año

fue de 90 millones en soles, los cuales al momento de la ejecución presupuestal, no fue

necesario realizar y/o aprobar proyectos de inversión pública. De acuerdo con la Tabla 21, se

pude apreciar la procedencia y cantidad de fondos que recibe la municipalidad del Santa, las

cuales fueron ejecutados en su totalidad; sin embargo, es necesario mencionar que esta

provincia y ciudad, realizan inversiones con procesos cuyo monto y actividad no requirieron

la aprobación de un proyecto de inversión pública.

80

Tabla21

Fuentes de Financiamiento del Presupuesto de la Municipalidad del Santa 2010.

Nota. Tomado de Portal de Transparencia Económica del Perú (MEF, 2011).

Las actividades económicas que se realizan en la provincia del Santa, y por lo tanto

la de la Ciudad de Chimbote, están dominadas por: (a) Actividad pesquera extractiva,

industrial y exportadora, básicamente harinera y conservera (entre 120 y 150 millones de

dólares anuales, y una flota de aproximadamente 300 embarcaciones), los servicios de

astilleros y la actividad acuícola aún incipiente, todas ellas actividades generadoras

relacionadas con el mar; (b) Actividad siderúrgica, centrada en la empresa GERDAU (Ex

Sider- Perú), que realiza actividades de importación, producción y exportación de productos

siderúrgicos, principalmente fierro de construcción y planchas de acero laminado, por un

monto anual de 200 a 300 millones de dólares; (c) La agricultura y el incremento de cultivos

como algodón, espárragos y arroz. En este aspecto el Proyecto Especial de Chinecas, tiene

vital relevancia por el impulso que dará a esta actividad; (d) Producción e industrialización de

la caña de azúcar; (e) Actividad comercial, que por la ubicación geográfica, capta la

Nombre Monto Autorizado Monto Acreditado %

TOTAL 11,960,575,691.41 11,964,558,272.75

Departamento 02: ANCASH 904,981,969.24 904,832,920.24

Municipalidad 01-300224: MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE SANTA - CHIMBOTE 90,240,231.67 90,240,231.67

Fuente de Financiamiento 1: RECURSOS ORDINARIOS 29,616,973.00 29,616,973.00

Impuestos Derogados 2,625,000.00 2,625,000.00 8.86%

Comerdores, Alimentos por Trabajo, Hogares y Albergues 509,531.00 509,531.00 1.72%

Programa del vaso de Leche 2,099,980.00 2,099,980.00 7.09%

Programa de Alimentos y Nutriciones para el Paciente con Tuberculosis y Familia 77,856.00 77,856.00 0.26%

Apoyo Extraordinario TP_GL

Recursos Ordinarios por Transferencias de Partidas y Otras Asignaciones 24,304,606.00 24,304,606.00 82.06%

Fuente de Financiamiento 5: RECURSOS DETERMINADOS 60,623,258.67 60,623,258.67

Canon Minero 35,588,474.02 35,588,474.02 58.70%

Regalía Minera 212,633.71 212,633.71 0.35%

Canon Hidroenergético 432,943.39 432,943.39 0.71%

Canon Pesquero - Impuesto a al renta 1,365,266.07 1,365,266.07 2.25%

Foncomun - Fondo de Compensación Municipal 11,889,310.08 11,889,310.08 19.61%

Renta de Aduanas RENTA DE ADUANAS 619,939.36 619,939.36 1.02%

Canon Forestal CANON FORESTAL 5,286.10 5,286.10 0.01%

Canon Pesquero - Derechos de Pesca 1,452,582.17 1,452,582.17 2.40%

Tragamonedas 890,482.94 890,482.94 1.47%

Participaciónes: Programas de Modernización Municipal 3,931,431.00 3,931,431.00 6.49%

Participaciónes: Plan de Incentivos Mejora Gestión Municipal 3,085,792.00 3,085,792.00 5.09%

Foncomun 1,149,117.83 1,149,117.83 1.90%

81

producción de la costa y la sierra norte de Áncash. Existen actividades ligadas al comercio

como los servicios de transporte y otros como: grifos, restaurantes, tiendas en los grifos, etc.;

(f) Actividades de servicio de profesionales, hoteleros y restaurantes, y servicios básicos

como educación y salud, todas ellas aun con limitaciones; (g) Mejoramiento de la

infraestructura de servicios urbanos y ambiente para el desarrollo de actividades económicas,

principalmente en el centro de la Ciudad de Chimbote.

4.1.5 Recursos humanos (H).

El recurso humano constituye el activo más valioso de toda organización, movilizando

los recursos tangibles e intangibles, haciendo funcionar el ciclo operativo de la organización,

y estableciendo las relaciones que permiten a la organización lograr sus objetivos,

(D´Alessio, 2008). Para el caso de la Ciudad de Chimbote, consideraremos en el análisis a

los habitantes en su conjunto y a sus autoridades representadas en las municipalidades. Según

el Informe sobre Desarrollo Humano / Perú 2007 del PNUD, el Índice de Desarrollo

Humano del Departamento de Áncash es de 0.5996, correspondiendo a la Provincia del Santa

0.6552 y a la Ciudad de Chimbote 0.663. En cuanto a la esperanza de vida al nacer en la

Ciudad de Chimbote es de 75 años. El ingreso per cápita en la ciudad de Chimbote es de 481

soles mensuales, siendo la más alta de la Región Áncash. En cuanto al analfabetismo de niños

mayores de 15 años, la tasa es de 3.15%, el mejor promedio de la región.

Tabla 22

Indicadores de Educación de la Ciudad de Chimbote.

Nota. Tomado de Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI, 2010a)

Indicadores de Educación Porcentaje

Tasa de analfabetismo - De 15 y más años 4.20%

Tasa de analfabetismo - De las mujeres de 15 y más años 6.50%

% de la población de 15 y más años con educación superior 35.00%

% de la población de 6 a 24 años con asistencia al sistema educativo regular 72.00%

% de la población de 6 a 16 años en edad escolar que no asisten a la escuela y es analfabeta 0.70%

82

Un dato de interés referido a la población, es que el porcentaje de la población de 6

a 24 años de edad con Asistencia al Sistema Educativo Regular es de 72%. Los factores de

educación y de trabajo se observan en las Tablas 22 y 23, donde se evidencia como un gran

problema la tasa muy alta de personas ocupadas sin seguro de salud.

Tabla 23

Indicadores de Trabajo de la Ciudad de Chimbote

Nota. Tomado de Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI, 2010 a)

Si bien la pesca es una de las actividades que caracterizan a la ciudad, solo le

corresponde el 3.1% del PEA, los chimbotanos se dedican en su gran mayoría al comercio y

servicios, otras de las actividades que agrupan con mayor intensidad a la población

económicamente activa, son las industrias manufactureras, actividad donde se considera a las

actividades conexas a la pesca, como la producción de harina y aceite de pescado. La Tabla

24 muestra la población económicamente activa según actividad.

En relación al gobierno municipal, tanto la Municipalidad Provincial del Santa y la

Municipalidad Distrital de Nuevo Chimbote han elegido nuevas autoridades lo que ha

implicado la rotación de personal en especial en los cargos de confianza, que origina que no

exista líneas de carrera en este tipo de organizaciones. La rotación de personal en estas

épocas, origina despidos o no renovación de contratos ha generado reclamos y peor aún, una

deficiente entrega de cargo. Los primeros meses de 2011, en los municipios analizados, se

han caracterizado por denuncias a las gestiones anteriores que se generalizan en acusaciones

de falta de información de la gestión, lo que es contraproducente para la gestión de planes

que se encuentran en curso.

Indicadores de Trabajo Porcentaje

PEA ocupada sin seguro de salud 68.50%

PEA ocupada con trabajo independiente y que tienen a los más educación secundaria 26.00%

Tasa de autoempleo y empleo en Microempresas (TAEMI) 60.40%

% de fuerza laboral con bajo nivel educativo 20.80%

83

Tabla 24

PEA de la Ciudad de Chimbote según Actividad

Nota. Tomado del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI, 2010)

En relación con el aspecto de salud, la red de salud de la Ciudad de Chimbote está

integrada por cuatro hospitales; dos del Ministerio de salud, con el Hospital Regional

“Eleazar Guzmán Barrón”, de nivel III, y el Hospital La Caleta, de nivel II; un Hospital de

ESSALUD; y un Hospital Materno Infantil del sector privado. Todas en su conjunto dan una

capacidad total de 600 camas. Además, se cuenta para la atención ambulatoria y cirugía

menor, dos centros de salud del Ministerio de Salud con una capacidad de 12 camas, uno de

ESSALUD, otro establecimiento de las Fuerzas Policiales, con capacidad de seis camas, y

uno privado que no cuenta con camas de hospitalización. En el sector privado se cuenta con

dos clínicas que su conjunto tienen 28 camas. Considerando las normas de las Organización

Actividad %

Agricultura, ganadería, caza y silvicultura 9.40%

Pesca 3.10%

Explotación de minas y canteras 0.20%

Industrias manufactureras 12.00%

Suministro de electricidad, gas y agua 0.30%

Construcción 6.90%

Comercio 22.30%

Venta, mantenimiento y reparación de vehículos 3.30%

Hoteles y restaurantes 5.70%

Transporte, almacenamiento y comunicaciones 9.70%

Intermediación financiera 0.60%

Actividad inmobiliaria, empresarial y alquileres 7.30%

Administración pública y defensa para seguridad social afiliada 2.90%

Enseñanza 5.40%

Servicios sociales y de salud 2.20%

Otras actividades, servicio común social y personales 3.80%

Hogares privados con servicios doméstico 2.10%

Actividad económica no especificada 2.90%

84

Panamericana de Salud, se debería tener tres camas por cada 1,000 habitantes, lo que llevaría

a un déficit de 530 camas en la Ciudad de Chimbote.

4.1.6 Sistemas de información y comunicaciones (I).

La ejecución de procesos productivos, control de los recursos financieros, integración

de los clientes con los proveedores, y la toma de decisiones, entre otras, son ventajas que

genera la integración de sistemas de información y comunicaciones en las organizaciones

(D´Alessio, 2008). En ese mismo orden de ideas, los sistemas de información y

comunicaciones deben ser capaces de retroalimentar la estrategia empresarial y con ello crear

condiciones para mejorar las comunicaciones internas, tener información oportuna,

solucionar problemas, e incentivar la participación de todos los miembros de la organización.

La Municipalidad Provincial de la Ciudad de Chimbote y la Distrital de Nuevo Chimbote, no

cuentan con sistemas integrados de informática. Si bien existe dentro de las organizaciones la

Gerencia de Sistemas, estas solo dan soporte a los sistemas aislados que tienen las diferentes

áreas como la de tributación. Existen sistemas independientes que no están integrados y

mucho menos generan reportes únicos que ayuden a la toma de decisiones en forma general.

Existe sí un sistema de correo electrónico integrado en un solo servidor, el cual es usado para

comunicaciones no oficiales.

En cuanto a los sistemas de comunicación interna, en adición al correo electrónico, el

palacio municipal cuenta con una central telefónica integral con líneas internas y otras

externas con control de llamadas. Los funcionarios públicos de confianza, tienen equipos

celulares entregados por la municipalidad, cuyo directorio es conocido solo por el personal de

la alta dirección del consejo. En relación con la página web de la Municipalidad Provincial

del Santa, este solo proporciona en forma desactualizada las noticias de interés donde la

municipalidad participa. La información que corresponde al portal de Transparencia se

encuentra habilitada con poca información y desactualizada. Por otro lado, la Municipalidad

85

Distrital de Nuevo Chimbote, si cuenta con información actualizada en el portal de

transparencia; sin embargo, en la gestión municipal las herramientas informáticas no son

usadas en forma integral. Con respecto al uso de Internet en la Ciudad de Chimbote, es un

factor que va en aumento. En 2010, se registró un aumento del 16.2% de nuevos clientes de

Internet de banda ancha, y se espera un aumento mayor de usuarios para 2011. Actualmente,

existen poco más de 22,000 usuarios de internet en la ciudad (Badiola, 2011).

4.1.7 Tecnología, investigación y desarrollo (T).

La investigación y desarrollo es una actividad que orienta los esfuerzos para la innovación

tecnológica e investigación científica que crean ventajas competitivas sostenibles en el

tiempo (D´Alessio, 2008). La Ciudad de Chimbote en esta materia no ha invertido lo

suficiente, por lo que se puede concluir que es una actividad pobre. No obstante, las

industrias privadas vienen haciendo esfuerzos por mejorar sus procesos para lo cual en la

última década vienen invirtiendo básicamente en mitigar los daños ecológicos. Por ello, es

necesario que se invierta con planificación y responsabilidad, dado que las actividades

industriales y extractivas que se realizan en esta ciudad, son altamente contaminantes, tanto

por las gases que son emanados al ambiente, como por las aguas que son vertidas al océano

como efecto por la producción de harina y aceite de pescado.

4.2. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)

Considerando el análisis realizado durante el AMOFHIT, se han determinado 13

factores de éxito para la Ciudad de Chimbote, de las cuales siete son fortalezas y seis son

debilidades. El resultado de la matriz, tuvo un valor de 2.88, valor por encima del promedio,

lo cual significa que utiliza sus fortalezas para minimizar sus debilidades.

86

Tabla 25

Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)

Nota: De D’Alessio F. (2008). El Proceso Estratégico Un Enfoque Gerencial. México: Pearson Education. Aplicación para

ciudad de Chimbote

4.3 Conclusiones

La ciudad de Chimbote muestra grandes posibilidades de surgir como una metrópoli, en

el mediano y largo plazo. Tiene fortalezas que generan expectativa; sin embargo, esas

fortalezas se ven minimizadas por las debilidades que genera la propia administración de la

ciudad. La gestión de recursos humanos en las municipalidades es pobre, desde su alta

rotación y nula generación de línea de carrera, hasta la débil seguridad de permanencia en el

cargo por la desconfianza que genera los cambios bruscos de autoridades. Un factor de

interés, es la falta de visión de futuro de las autoridades, pues no cuentan con un plan de largo

plazo definido o en ejecución, que marque las líneas estratégicas de acción en forma

concertada con toda la sociedad; sin embargo, la condición actual en que las autoridades

ediles y regionales pertenecen a una misma agrupación política, deja entrever un trabajo

coherente y consensuado hasta 2015, tiempo suficiente para corregir los factores de debilidad.

Peso Valor Ponderación

1 La ubicación geográfica y estratégica de Chimbote 0.2 4 0.8

2 Clúster en Actividad Industrial de la harina y aceite de pescado 0.08 3 0.24

3 Clúster en Siderúrgica 0.08 3 0.24

4 Proyectos de irrigación en desarrollo (CHINECAS) 0.1 3 0.3

5 Acceso directo al puerto y aeropuerto 0.1 4 0.4

6 Espacios disponibles para el crecimiento urbano e inversiones en 0.1 3 0.3

7 Interés por inversiones en infraestructura 0.05 4 0.2

1 Alto nivel de contaminación 0.08 2 0.16

2 Falta de visión de futuro 0.08 1 0.08

3 Corrupción 0.1 1 0.1

4 Desordenes sociales 0.01 2 0.02

5 Inseguridad ciudadana 0.01 2 0.02

6 Falta de identidad de la población con su ciudad 0.01 2 0.02

1 2.88

Factores Determinantes de éxito

Fortalezas

Debilidades

Total

87

Capítulo V: Intereses de la Ciudad de Chimbote y Objetivos de Largo Plazo

5.1 Intereses de la Ciudad Chimbote

Uno de los intereses de la ciudad es mantenerse como el principal puerto productor de

harina, aceite de pescado del Perú y de acero. Por otro lado, como se ha mencionado en el

capítulo IV, la ciudad de Chimbote, proyecta tener otras áreas productivas locales, como es el

desarrollo del proyecto hidro-agrícola de Chinecas. En el aspecto urbano y social, se busca

convertir en una de las ciudades con mejores condiciones para habitar, vale decir, desarrollar

el contexto no solo para el desarrollo económico, sino generar confianza para mejorar la

educación local, la salud y la seguridad, tres condiciones principales para la mejora de la

competitividad como ciudad.

5.2 Potencial de la Ciudad de Chimbote

Haciendo uso de la teoría tridimensional de (Hartmann, 1978), se identificará las

fortalezas y debilidades de la Ciudad de Chimbote, para lo cual se analizarán los siguientes

factores: (a) demográfico, (b) geográfico, (c) económico, (d) tecnológico-científico, (f)

histórico-psicológico-sociológico, (g) organizacional-administrativo, y (h) militar (seguridad)

(D´Alessio, 2008).

Demográfico.

De acuerdo con el último Censo Nacional de Población y Vivienda, la Ciudad de

Chimbote tiene una población de 328,983 personas, INEI (2008). Algunas de las

características de este dato son:

1. No existe predominancia de ningún sexo, habiendo un 49.5% de hombres y 50.5%

de mujeres.

2. EL 97.2% de la población corresponde a zonas urbanas.

3. El 71.97% de la población corresponde al grupo de edad de 15 a 64 años,

clasificada como Población económicamente activa por el INEI.

88

4. Existe un 3.15% de analfabetismo dentro del grupo de edad de 15 a 64 años.

5. El 74.55% de la población de 6 a 24 años de edad tiene Asistencia al Sistema

Educativo Regular.

Tabla 26

Datos de la Población del Distrito de Chimbote y del Distrito de Nuevo Chimbote.

Nota. Tomado del Instituto Nacional de Estadística e informática (INEI, 2010a)

Geográfico.

Para definir la Ciudad de Chimbote se ha considerado la extensión geográfica que

comprenden los distritos de Chimbote y el de Nuevo Chimbote. Así tenemos que por el norte

limita con el cerro de la Juventud, por el este con la Campiña y el distrito de Nepeña, por el

oeste con el Océano Pacífico, y por el sur con los distritos de Samanco y Nepeña. La ciudad

está atravesada por el río Lacramarca, que divide los dos distritos que se han agrupado para

este plan. La ciudad se encuentra en la zona costera y es cruzada por la parte central con la

avenida Panamericana con una vía por carril. Otra de las vías principales es la avenida Pardo,

que consta de tres vías por carril y es paralela a la avenida Panamericana. Ambas avenidas

unen el distrito de Nuevo Chimbote con el de Chimbote. El relieve de la ciudad es arenosa, y

con no más de cuatro metros sobre el nivel del mar hasta el límite con la avenida

panamericana. Cuenta con un puerto en la zona norte de la ciudad, que consta de dos muelles

para el atraque de buques mercantes. En la zona central de la bahía, existen hasta siete

muelles que se dedican a la actividad pesquera y de reparaciones navales. En general, es una

Características de la Población Chimbote Nuevo Chimbote Total

Población Censada 215,817 113,166 328,983

Población Urbana 207,482 112,254 319,736

Población Rural 8,335 912 9,247

Población Censada Hombres 107,612 55,683 163,295

Población Censada Mujeres 108,205 57,483 165,688

Población de 15 y más años de edad 158,594 79,721 238,315

Porcentaje de la población de 15 y más años de edad 73.49% 70.45% 71.97%

Tasa de Analfabetismo de la población de 15 y más años de edad 4.20% 2.10% 3.15%

Porcentaje de la población de 6 a 24 años de edad con Asistencia al Sistema Educativo Regular 72% 77.10% 74.55%

89

bahía abrigada por la altura de las elevaciones que existen en la zona norte y sur; sin

embargo, los vientos pueden llegar hasta los 16 nudos de intensidad.

Económico.

No existen estadísticas sobre el Producto Bruto Interno de la ciudad; sin embargo, uno

de los indicadores del potencial económico de la Ciudad de Chimbote, que sí puede ser

analizado es el Presupuesto Inicial de Apertura (PIA) y el Presupuesto Inicial Modificado

(PIM) de la ciudad en forma comparativa de los últimos años. Por otro lado, dos datos de

interés son el índice inflacionario en la Ciudad de Chimbote, los depósitos y colocaciones

bancarias en la Ciudad de Chimbote. En la Tabla 27, se puede ver la evolución del

presupuesto de la Ciudad de Chimbote, donde se observa claramente, cual ha sido la

evolución del PIA, presupuesto inicial de apertura, donde las partidas provenientes de los

llamados recursos determinados, son los que generan la mayor distorsión y variación. Esa

misma situación se puede evidenciar en la Tabla 28, donde se muestra el PIM.

Tabla 27

Presupuesto Inicial de Apertura de la Ciudad de Chimbote 2009 – 2011

Nota. Cifras expresadas en miles de soles. Tomado del Informe de Transparencia del Portal de la Municipalidad Provincial

del Santa, 2011. Recuperado de http://200.60.193.71/transparencia/Transparencia.aspx

Fuentes 2009 2010 2011

1. Recursos Ordinarios 4,838,700 5,312,367 5,312,367

2. Recursos Directamente Recaudados 14,175,585 14,649,914 14,649,914

3. Recursos por Operaciones Oficiales de Crédito - - -

4. Donaciones y Transferencias 5,000,000 3,500,000 3,500,000

5. Recursos Determinados

- Canon, sobrecanon,regalias y participaciones - - -

- Participación en rentas de aduanas - - -

- Contribuciones a fondos - - -

- Fondo de compensación municipal 17,337,820 16,155,902 12,555,012

- Impuestos municipales 11,214,532 9,801,238 9,801,238

- Canon y sobrecanon, regalias, rentas de aduanas y participaciónes63,690,558 19,037,918 30,841,355

Sub- Total de Recursos determinados: 92,242,910 44,995,058 53,197,605

Total: 116,257,195 68,457,339 76,659,886

90

Tabla 28

Presupuesto Inicial Modificado de la Ciudad Chimbote 2009 – 2011

Nota. Cifras expresadas en miles de soles. Tomado del Informe de Transparencia del Portal de la Municipalidad Provincial

del Santa, 2011. Recuperado de http://200.60.193.71/transparencia/Transparencia.aspx

Tabla 29

Depósitos en las Entidades Financieras Diciembre 2007

Nota. Cifras expresadas en miles de soles. Tomado del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI, 2010a)

Desde 2009 tanto el presupuesto inicial de apertura, como el presupuesto inicial

modificado han variado hacia la baja; sin embargo, esto se manifiesta básicamente por la

variación de las asignaciones extraordinarias dadas por el Estado como Recursos Ordinarios y

Fuentes 2009 2010 2011

1. Recursos Ordinarios 54,010,459 29,616,973 8,737,508

2. Recursos Directamente Recaudados 21,560,148 24,426,589 18,266,673

3. Recursos por Operaciones Oficiales de Crédito - - -

4. Donaciones y Transferencias 47,798,591 42,612,853 7,206,934

5. Recursos Determinados

- Canon, sobrecanon,regalias y participaciones - - -

- Participación en rentas de aduanas - - -

- Contribuciones a fondos - - -

- Fondo de compensación municipal 19,643,762 17,597,265 12,874,222

- Impuestos municipales 13,933,218 15,158,334 11,887,027

- Canon y sobrecanon, regalias, rentas de aduanas y participaciónes 145,736,509 111,089,020 42,660,916

Sub- Total de Recursos determinados: 179,313,489 143,844,619 67,422,165

Total: 302,682,687 240,501,034 101,633,280

MN ME MN ME

Total 914,070 325,259 233,880 222,409

I. Sistema Financiero 795,673 309,343 158,106 213,850

A. Banco de la Nación - - - -

B. Empresas Bancarias 795,673 309,343 158,106 213,850

Interbank 18,788 16,584 10,743 12,231

Continental 65,571 66,569 45,163 55,979

Crédito 119,740 143,264 72,150 106,557

Scotiabank 582,526 79,331 25,119 36,828

Banco del Trabajo 5,360 2,053 3,031 1,379

Mi Banco 3,688 1,542 1,900 876

II. Instituaciones MicroFinancieras 118,397 15,916 75,774 8,559

Caja Rural Chavin 21,859 4,937 3,262 330

Caja Municipal del Santa 89,864 9,716 71,626 7,923

Caja Municipal de Piura 211 21 - -

Edpyme Edyficar - - - -

Caja Municipal de Trujillo 5,196 889 - -

Caja Nor Perú 886 306 886 306

Caja Municipal de Sullana 381 47 - -

Entidad FinancieraAncash Chimbote

91

por la variación en la inversión de recursos determinados que el gobierno regional de Áncash

asigna a la ciudad. Esta situación no quiere decir que sean menores los recursos que se

invierten en la ciudad, dado que desde 2009 el Gobierno Regional viene ejecutando obras en

la ciudad bajo la dirección de la Gerencia de la Región Sub Pacífico, sin transferir fondos al

gobierno regional.

En las Tablas 29 y 30 se pueden apreciar los depósitos en las entidades financieras en

la Ciudad de Chimbote y de la Región Áncash, los cuales no han sufrido variación de un año

a otro, debido a que en 2007 representan el 37% de la región y este se ha mantenido en el

mismo porcentaje durante 2008. Para 2007, la concentración de los depósitos se encontraba

en el Sistema Financiero con 82%, distribuida en cinco entidades bancarias; mientras que en

las Instituciones Microfinancieras tenían el 18% con seis entidades; para 2008, el sistema

financiero perdió1% con respecto al año anterior a pesar que han crecido en dos entidades

financieras como son el Banco Azteca y el Banco Financiero.

Tabla 30

Depósitos en las Entidades Financieras Diciembre 2008

Nota. Cifras expresadas en miles de soles. Tomado del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI, 2010a)

MN ME MN ME

Total 1,202,127 398,813 318,914 274,687

I. Sistema Financiero 1,044,466 381,566 217,711 264,107


B. Empresas Bancarias 1,044,466 381,566 217,711 264,107

Interbank 23,357 22,733 14,021 16,241

Continental 77,370 70,171 61,945 59,785

Crédito 877,503 180,774 99,072 138,615

Scotiabank 48,821 102,578 33,053 46,672


Mi Banco 7,241 2,546 3,281 1,195

Azteca del Perú 2,650 200 2,650 200

Banco Financiero 1,482 941 - -





Edpyme Efectiva - - - -



Caja Nor Perú 1,159 471 1,159 471

Caja Municipal Sullana 1,101 189 - -

Caja Señor de Luren - - - -


92

En 2007, la Ciudad de Chimbote contó con el 67% de las colocaciones de la Región

Áncash, porcentaje que fue ha visto reducido a 62% en 2008, por la mayor cantidad de

préstamos otorgados en la Ciudad de Huaraz. De igual manera que en los depósitos, las

entidades financieras concentran el mayor porcentaje de las colocaciones (85%), mientras que

las entidades micro financieras un 15%. En cuanto a la composición de las colocaciones por

moneda, la preferencia por las empresas y personas en la Ciudad de Chimbote para adquirir

crédito, está dada en moneda extranjera, dólares americanos, siendo este el 61.1%; sin

embargo, este porcentaje para 2008 varía con mayor preferencia hacia la moneda nacional,

mostrando un incremento de 38.9% en 2007 a 44.7% en 2008. En la Tabla 31 se muestran las

colocaciones en las entidades financieras al 2007 y en la Tabla 32 las colocaciones en las

entidades financieras a 2008.

Tabla 31

Colocaciones en las Entidades Financieras Diciembre 2007 (miles de nuevos soles)

Nota. Tomado del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI, 2010a)

MN ME MN ME

Total 520,429 597,414 292,224 459,233

I. Sistema Financiero 312,271 546,443 207,920 433,704


B. Empresas Bancarias 312,271 546,443 207,920 433,704

Interbank 64,495 7,610 36,972 5,237

Continental 65,914 123,043 51,033 75,713

Crédito 79,547 357,496 51,809 316,805

Scotiabank 49,654 47,837 34,409 30,837


Mi Banco 31,726 9,239 18,560 4,054




Caja Municipal de Piura 3,495 2,233 - -

Edpyme Efectiva 5,085 7 3,437 7

Edpyme Edyficar 37,701 8,134 11,999 1,819

Caja Municipal de Trujillo 31,295 8,659 - -

Caja Nor Perú 8,027 623 8,027 623

Caja Municipal de Sullana 5,738 119 - -


93

Tabla 32

Colocaciones en las Entidades Financieras Diciembre 2008 (miles de nuevos soles)


En cuanto a la morosidad del sistema financiero, para 2007, la Ciudad de Chimbote

muestra una morosidad de 1.96%, entre ambas monedas, cifra inferior a la Región Áncash

que se encuentra en 2.02%. La menor morosidad se debe principalmente a los créditos

otorgados por las entidades micro financieras que muestran una morosidad menor de 2.37%

para la Ciudad de Chimbote, versus 3.06% de la Región Áncash. Para el cierre de 2008, las

morosidades se ven disminuidas a 1.67% de la Ciudad de Chimbote y 1.78% la Región

Ancash, siempre manteniéndose la Ciudad de Chimbote por debajo de la región. Cabe

mencionar que si separamos la morosidad por moneda, tal como se muestran en las Tablas 33

y 34, se puede apreciar que la menor morosidad viene dada por la moneda extranjera; es

decir, por los créditos otorgados en dólares americanos.

MN ME MN ME

Total 1,202,127 398,813 318,914 274,687

I. Sistema Financiero 1,044,466 381,566 217,711 264,107


B. Empresas Bancarias 1,044,466 381,566 217,711 264,107

Interbank 23,357 22,733 14,021 16,241

Continental 77,370 70,171 61,945 59,785

Crédito 877,503 180,774 99,072 138,615

Scotiabank 48,821 102,578 33,053 46,672


Mi Banco 7,241 2,546 3,281 1,195

Azteca del Perú 2,650 200 2,650 200

Banco Financiero 1,482 941 - -





Edpyme Efectiva - - - -



Caja Nor Perú 1,159 471 1,159 471

Caja Municipal Sullana 1,101 189 - -

Caja Señor de Luren - - - -


94

Tabla 33

Morosidad en las Entidades Financieras Diciembre 2007


Tabla 34

Morosidad en las Entidades Financieras Diciembre 2008

Nota. Tomado del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI, 2010)

MN ME MN ME

Total 2.5 1.6 2.2 1.8

I. Sistema Financiero 1.9 1.5 1.8 1.8

Empresas Bancarias 1.9 1.5 1.8 1.8

Interbank 1.4 7.7 1.0 11.8

Continental 1.8 1.5 1.5 2.3

Crédito 1.1 1.1 1.1 1.2

Scotiabank 1.7 1.7 1.6 -

Mi Banco 2.6 0.7 3.3 1.7

Banco del Trabajo 3.5 5.6 3.6 3.7

II. Instituaciones MicroFinancieras 3.3 2.1 2.7 1.3

Caja Municipal del Santa 3.5 1.9 - -

Caja Rural Chavin 4.4 6.3 - -

Edpyme Efectiva 12.5 50.0 14.8 50.0

Edpyme Edyficar 2.4 1.4 4.3 5.6

Caja Municipal de Trujillo 1.6 1.8 - -

Caja Nor Perú 1.1 - 1.1 -

Caja Municipal de Piura 2.5 - - -


MN ME MN ME

Total 2.1 1.4 1.5 1.8

I. Sistema Financiero 2.0 1.3 1.9 1.8

Empresas Bancarias 2.0 1.3 1.9 1.8

Interbank 1.8 7.1 1.4 12.3

Continental 1.6 0.7 1.3 1.0

Crédito 1.5 2.2 1.3 2.2

Scotiabank 1.7 1.7 1.6 -

Mi Banco 2.5 1.1 3.6 -

Banco del Trabajo 3.8 2.5 3.9 3.5

II. Instituaciones MicroFinancieras 3.3 2.1 2.7 1.3

Caja Municipal del Santa 3.5 1.9 - -

Caja Rural Chavin 4.4 6.3 - -

Edpyme Efectiva 12.5 50.0 14.8 50.0

Edpyme Edyficar 2.4 1.4 4.3 5.6

Caja Municipal de Trujillo 1.6 1.8 - -

Caja Nor Perú 1.1 - 1.1 -

Caja Municipal de Piura 2.5 - - -


95

Tecnológico-científico.

La Municipalidad de la Provincia del Santa, cuenta con una Unidad de Sistemas que

depende directamente del Gerente Municipal. Esta unidad es encargada de la administración

y mantenimiento de los sistemas de cómputo, procesamiento electrónico de datos, sistema de

redes, soporte informático y aplicaciones para cubrir las necesidades de información

contable, logística, laboral, estadística y de gestión en general de la Municipalidad (MPS,

2011).

En ese sentido, la municipalidad provincial del Santa, cuenta con una página web

institucional, donde brinda a los vecinos información sobre el desenvolvimiento y actividades

municipales. En ese portal se puede ver el texto único aprobado (TUPA) sobre los trámites y

costos que se pueden hacer en la municipalidad. Por otro lado, en el vínculo de transparencia

del mencionado portal, se podrá obtener información de los presupuestos recibidos,

contratación de personal, los proyectos de inversión y las normas sobre organización y

funciones que rigen para la municipalidad. Un dato importante a señalar sobre este portal, es

que aún existen muchos vínculos que indican en construcción o que direccionan a

información equivocada o pasada. En cuanto a tecnología, desde 2009 se instalaron cámaras

de vigilancia en la ciudad, cuya central de monitoreo, recientemente se ha aprobado

compartir con la Policía Nacional (MPS, 2011a).

Según el Segundo Censo Universitario de 2010 solo el 62 % de los alumnos

encuestados de las tres universidades fundadas en la Ciudad de Chimbote -Universidad

Nacional del Santa, Universidad Privada de San Pedro y Universidad Católica Los Ángeles

de la Ciudad de Chimbote- consideraban que sus universidades contribuían a la solución de

los problemas de su departamento o región; es decir, que existe una brecha entre las

necesidades de desarrollo de la Región de Áncash y el desarrollo de conocimiento que debe

ser promovido por las universidades. (ANR, 2011). Cabe mencionar que de las cuatro

96

universidades fundadas en la Región Áncash tres tienen su sede principal en la Ciudad de

Chimbote es decir que es la ciudad con más potencial académico de la Región y el 5% de los

alumnos son becados. (ANR, 2011).

Histórico-psicológico-sociológico.

La Ciudad de Chimbote se encuentra en la zona centro del Perú, y es la ciudad con la

mayor población de la Región Áncash. Su ubicación exacta es en la bahía del Ferrol, donde

antiguamente habitaron las culturas Moche, Wari, Inca, y Recuay. Sus antiguos pobladores

se dedicaban a la pesca y artesanía. Esta ciudad comienza su crecimiento a partir de 1871 con

la construcción de un ferrocarril que uniría la ciudad de Chimbote con la sierra a través del

callejón de Huaylas. Este tren solo llegó hasta Huallanca, con recorrido de 170 kilómetros de

los 240 proyectados. Luego del terremoto de 1970, que destruyó gran parte de sus vías, el

tren fue abandonado y actualmente quedan muy pocos vestigios de su existencia. Como

consecuencia del inicio de la construcción del tren, en 1872 Chimbote fue elevada a la

categoría de puerto mayor. El 06 de diciembre de 1906 se crea el Distrito de Chimbote y se

le designa como capital de la Provincia del Santa.

En los años 50, la Ciudad de Chimbote es reconocida por su creciente desarrollo, con

la construcción de la Corporación Peruana del Santa, la creciente actividad pesquera, la

siderúrgica y el inicio de la construcción de la central hidroeléctrica del Pato. En la década de

los 70, fue reconocida por ser el mayor puerto pesquero del mundo, lo que originó un

crecimiento desordenado de esta actividad. El Crecimiento de la pesca como actividad y sus

relacionados, y las otras actividades industriales, originó una gran demanda de mano de obra,

lo que influyó en el crecimiento de esta ciudad, con el establecimiento de gran cantidad de

comercios. A inicios de 1970, la ciudad fue duramente golpeada con un terremoto, que

ocasionó la destrucción de muchas casas y edificios. Las actividades industriales iniciales:

pesca y siderúrgica se consolidan; sin embargo, la falta de planes de crecimiento y políticas

97

claras, ocasionó la explotación indiscriminada del mar y la contaminación de la bahía. En los

años 80, con el desarrollo de proyectos como Chinecas y otros, la actividad agrícola

evolucionó positivamente.

Actualmente, la Ciudad de Chimbote tiene el puerto con mayor número de

embarcaciones pesqueras, además de contar con gran número de industrias procesadoras de

aceite y harina de pescado. Sider Perú, ha sido privatizado y sus actuales dueños, grupo

GERDAU, han iniciado un proceso de mejoras en cada una de sus actividades. La

agroindustria sigue en desarrollo, el puerto ha sido entregado como administración al

gobierno regional, que ha anunciado invertir más de 200 millones de soles en su

modernización. Actualmente, por este puerto se exporta los productos provenientes de la

pesca, siderúrgica y agrícolas. (Diario de Chimbote, 2011).

Organizacional-administrativo.

De acuerdo con el Reglamento de Organización y Funciones de la Municipalidad

provincial del Santa, que se encuentra vigente el gobierno municipal está integrado por: (a)

Órganos de gobierno, Concejo Municipal y Alcaldía; (b) Órganos de coordinación y

participación, conformado por cinco unidades; (c) Órganos de Control, integrado por el

Órgano de Control Institucional y la Procuraduría Pública Municipal; (d) Un órgano de

Dirección, la Gerencia Municipal; (e) Órganos de asesoramiento conformada por dos

oficinas; (f) Órganos de apoyo, conformada por nueve unidades u oficinas; (g) Órganos de

línea, conformada por tres gerencias; (h) Órganos desconcentrados, integrado por tres

administraciones y; (i) Tres Órganos descentralizados, conformado por SEDA Chimbote, La

Caja Municipal y los mercados del Pueblo (MPS, 2011b).

Seguridad

Dentro de la organigrama del Gobierno Municipal, se cuenta como órgano de control

y coordinación al Comité de Seguridad Ciudadana (COPROSEC), que es presidido por el

98

alcalde y lo integran todos los alcaldes distritales y organizaciones directamente relacionadas

con la seguridad como: la División Policial de la Ciudad de Chimbote, el Presidente de la

corte provincial, la fiscalía, defensoría del pueblo, el obispado, las Instituciones Armadas y

otras. Este comité sesiona una vez por mes donde se presenta un resumen de las ocurrencias

del mes relacionadas con la seguridad, además de otros temas relacionados con el tema. Por

otro lado, en la Ciudad de Chimbote se cuenta con seis comisarías, de las cuales cinco se

encuentran en el Distrito de Chimbote y uno en el Distrito de Nuevo Chimbote. En el Informe

sobre el Desarrollo Humano Perú del PNUD (2009) se vinculó el desarrollo humano con la

seguridad ciudadana, definiéndola de la siguiente manera: “Proteger el núcleo central de

todas las vidas humanas contra riesgos graves y previsibles, de una forma congruente con la

realización humana a largo plazo” (p. 109). Un aspecto que trata este informe es el indicador

de número de habitantes por policía que están dedicados específicamente a la seguridad

ciudadana. En este caso, la Ciudad de Chimbote cuenta con 250 efectivos policiales para un

total de 340,000 habitantes aproximadamente, lo que da un ratio 1,360 habitantes por policía.

El ratio para el Departamento de Áncash es de 916 habitantes por efectivo policial. Esta

información evidencia un problema bastante serio en lo que a seguridad se refiere. Solo el

Distrito de San Isidro, tiene un ratio de 211 habitantes por efectivo policial, a lo que se suma

una infraestructura adecuada de cámaras de video y más efectivos de serenazgo (PNUD,

2009). Por último, en cuanto a la ocurrencias contra la seguridad en la ciudad, el promedio

de delitos mensuales es sobre los 185, registrados por la Policía Nacional (PNP 2011). Entre

los delitos que más se dan están: (a) Violación sexual, con un promedio de 10 ocurrencias

mensuales y; (b) Robo de domicilios, con un promedio de 24 ocurrencias mensuales.

99

5.3 Principios Cardinales

Influencia de terceras partes.

La Ciudad de Chimbote no es la capital del Departamento de Áncash, a pesar de ser la

ciudad más poblada de este departamento; sin embargo, su principal influencia es el mismo

Gobierno Regional de Áncash, cuya sede central se encuentra en la Ciudad de Huaraz. Esta

influencia se da en forma directa, con la inversión de recursos provenientes del canon minero,

además de ser la puerta de salida portuaria para los productos que se extraen o producen

cercanamente. Un agente con bastante influencia en la zona, es la industrial, pues como ya se

mencionó, la Ciudad de Chimbote alberga gran cantidad de industrias relacionadas con las

actividades en el mar, donde resalta los siguientes aspectos: (a) La flota pesquera más

numerosa del país se encuentra en la Ciudad de Chimbote, (b) se produce el mayor volumen

de aceite y harina de pescado del país, (c) se viene desarrollando la industria de conservas de

pescado, (d) existe un astillero mayor y tres astilleros medianos, para la construcción y

reparación de embarcaciones, y (e) por el puerto se exporta la harina de pescado que se

produce en la ciudad. La otra industria que se desarrolla en la zona es la siderúrgica, donde

la empresa GERDAU (ex - Sider Perú), desde la década de 1950 es la primera y más grande

empresa siderúrgica del Perú. Esta empresa recibe materia prima de diversas partes del Perú y

se encarga de transformarla en productos planos, no planos y tubulares. El mercado de

Gerdau es nacional y extranjero, para lo cual cuenta con un muelle donde pueden ingresar

buques de hasta 50,000 toneladas.

En relación con el puerto, la Región Áncash y La Libertad, han desarrollado

proyecto de agro exportación en tierras agrícolas que pertenecen a los proyectos Chavimóchic

en La Libertad y Chinecas en Áncash. (MINCETUR, 2004). La presencia cercana de un

Puerto, es importante para la fase final de un proceso exportador, por lo que la Ciudad de

Chimbote al contar con un puerto cercano, debe tener la capacidad de dar las facilidades para

100

este proceso. En el aspecto comercial e inmobiliario actualmente se viene desarrollando con

bastante dinamismo. En los últimos tres años se han evidenciado grandes proyectos de

infraestructura como la construcción de dos centros comerciales, construcción de 6,000 casas

a través del fondo Mi Vivienda (Andina, 2011) e inversiones en proyectos urbanísticos en

terrenos del Distrito de Nuevo Chimbote (Los Portales, 2011).

Como influencia de terceras partes, la Marina de Guerra del Perú, marca interés en

este aspecto. Así pues, esta institución armada, tiene presencia en el lugar desde la década de

los años 50, con la capitanía de puerto. Años más tarde con el crecimiento del tráfico

marítimo del Callao y la necesidad de crecimiento de este puerto, la Marina de Guerra,

dispuso la creación de un comité que evalué y proponga un plan integral para la creación de

la futura base naval de la Ciudad de Chimbote, la cual albergaría la flota naval, además de

contar con instalaciones para la instrucción y bienestar de su personal. Esta base se

construiría en los terrenos que han sido afectados en uso a favor de dicha institución, en la

zona sur de la bahía del Ferrol.

Por otro lado, esta institución administra el centro de operaciones de la Ciudad de

Chimbote del Servicio Industrial de la Marina, que tiene capacidad de dar mantenimiento a

sus unidades, además de realizar reparaciones y construcciones navales particulares. Esta

empresa, en adición cuenta con sus instalaciones de metal mecánica que constituye, la

principal empresa nacional para la construcción de puentes vehiculares y peatonales, que han

sido distribuidos a nivel nacional.

La Marina de Guerra tiene particular influencia en la zona, pues se constituye como la

única presencia de las Fuerzas Armadas en el lugar, asumiendo roles tanto en el desarrollo

como en la seguridad local. Como se ha mencionado la Ciudad de Chimbote es una ciudad

industrial que mira en el mar su principal influencia, por ello que la presencia de la Marina en

la zona cobra realce al ser precisamente el mar, donde recae su responsabilidad institucional.

101

Lazos pasados y presentes.

Como se ha mencionado, la Ciudad de Chimbote cuenta con historia que se inicia a

finales de siglo XIX; sin embargo, es partir de la década de los 50, que el proceso de

desarrollo de la ciudad comienza con bastante dinamismo. A fines del siglo XIX con la

construcción del ferrocarril de la Ciudad de Chimbote – Recuay, que no fue terminado, se

proyectaba a esta ciudad por su gran potencial. Una muestra de lo anterior fue la decisión de

la construcción de la más grande siderúrgica del Perú en esta zona; sin embargo, otros

factores llevan a esa decisión, como es su condición de puerto y el gran potencial de energía

que le da su cercanía a la central hidroeléctrica del Cañón del Pato (Duke Energy, 2011). No

se puede dejar de mencionar, la vocación pesquera de la Ciudad de Chimbote y las

actividades industriales relacionas con el aspecto marítimo.

Así como el aspecto industrial se encuentra sólidamente vinculado con el pasado y

presente de la Ciudad de Chimbote, también lo son aspectos negativos relacionados con la

naturaleza. La Ciudad de Chimbote ha sido afectada por desastres naturales. En 1970, un

terremoto de 7.6 grados en la escala de Richter afectó la ciudad y dejó 2,800 víctimas

mortales en la ciudad y una infraestructura seriamente dañada (INDECI, 2000). Este

terremoto, generó más de 80,000 muertos en el departamento de Áncash y ocasionó la

destrucción de más del 60% de la infraestructura del tren Chimbote – Recuay, con lo que

dicha vía dejo de funcionar. En la actualidad, la ciudad ha cambiado en forma muy dinámica

y desordenada, con la proliferación de asentamientos humanos que se han localizado en la

zona este de la Ciudad de Chimbote, ocupando terrenos agrícolas destinados al proyecto

Chinecas. Por esta razón, es que gran parte de las decisiones que se tomen en la ciudad, debe

partir por el ordenamiento de este crecimiento no formal.

Mencionada como parte de la influencia de terceras partes, también, corresponde a la

Marina ser parte de los lazos pasados y presentes, al ser esta institución en la zona, la

102

representación total de las Fuerzas Armadas en el lugar. Como se ha mencionado la Ciudad

de Chimbote es industrial que mira en el mar su principal influencia, por ello que la presencia

de la Marina en la zona cobra realce al ser precisamente el mar, donde recae su

responsabilidad constitucional.

Contrabalance de los intereses.

La Ciudad de Chimbote busca ser competitiva para el desarrollo de industrias

transformadoras de materia prima, y con ello atraer inversión de grandes capitales que

generen trabajo. Asimismo, esta condición debe ser acompañada por la transformación de la

ciudad donde la identidad de la población, la seguridad y el orden sean causa y efecto de ese

desarrollo. Como es lógico, esta situación traería consigo gran actividad económica en lo

referente a comercio y desarrollo de infraestructura (vivienda, servicios de trasporte, tiendas

comerciales, hoteles, restaurantes, etc.), lo cual generaría empleo e incrementaría los

ingresos de la municipalidad, lo que a su vez se verá reflejado en mejores servicios para los

vecinos. En contra de lo propuesto, la ciudad y sus habitantes deben estar preparados para

asumir retos y externalidades negativas como: mayores construcciones, más tránsito de

vehículos, mayor demanda de servicios públicos y, finalmente, mayor contaminación.

Conservación de los enemigos.

Son muchas las ciudades que buscan desarrollarse y proponer mejoras. Es evidente

que gran parte de las propuestas de desarrollo parten por la mayor captación de inversiones

en industria, infraestructura, oferta hotelera, y servicios públicos. Ese aspecto es reconocido

en ciudades que ya han avanzado en dichos aspectos como la Ciudad de Trujillo y la Ciudad

de Pisco, que representan rivales naturales de la Ciudad de Chimbote. Estas ciudades

presentan ventajas frente a la Ciudad de Chimbote con las que a veces no puede competir.

Ambas son capitales de departamento y tienen mayor desarrollo en infraestructura con la

presencia de centros comerciales ya constituidos. Tanto la Ciudad de Trujillo como la Ciudad

103

de Pisco y la Ciudad de Chiclayo, han construido una vía de evitamiento que evita que el

tránsito pesado de la carretera Panamericana ingrese a la Ciudad. Asimismo, estas ciudades

cuentan con mayores facilidades hoteleras para sus visitantes, los cuales ofrecen paquetes

turísticos culturales que son atractivos para los turistas y personas de paso.

5.4 Matriz de los Intereses de la Ciudad de Chimbote.

Los intereses organizacionales son los fines que la organización trata de alcanzar para

poder ser exitosa y sostenible en el tiempo, y que hacen que la organización se oriente hacia

el largo plazo (D´ Alessio, 2008). La visión debe expresarla, así como la matriz de intereses

de la organización. En esta matriz se podrán indicar y evaluar los intereses opuestos que tiene

la Ciudad de Chimbote con sus principales competidores. En la Tabla 35 se presenta la

matriz de los intereses de la Ciudad de Chimbote, en donde se consignan las ciudades que se

consideran competidores y que tienen intereses opuestos, así como, las ciudades que se

consideran que tienen intereses comunes o complementarios a los de la Ciudad de Chimbote.

Tabla 35

Matriz del Interés de la Ciudad de Chimbote.

Nota. * Intereses opuestos a la Ciudad de Chimbote; ** Intereses comunes a la Ciudad de Chimbote; Todas = Ciudad de

Trujillo, Ciudad de Pisco y Ciudad de Chiclayo. Adaptado de “El Proceso Estratégico: Un enfoque de gerencia,” de F.

D’Alessio, 2008, México, D.F., México: Pearson, p. 97.

Vital Importante Periférico

1 Identidad de sus habitantes. Trujillo Pisco Chiclayo*

2 Aumento del bienestar y seguridad de la población.

3 Desarrollo de infraestructura para la generación de industria. Trujillo, Pisco, Chiclayo *

4 Mejorar las vías terrestres de comunicación. Todas

5 Modernización del puerto. Trujillo** Pisco * Chiclayo**

6 Formación y consolidación de Clúster de desarrollo. Pisco *

7 Incrementar el nivel de calificación y competitividad del capital humano.

8 Fomentar y gestionar la conservación del medio ambiente y el adecuado uso de los recursos naturales.

Todas

Todas

Todas

Interés de la Ciudad de Chimbote

VISION

Al 2025, Chimbote será una ciudad competitiva para el desarrollo de negocios e industria relacionada con la pesca, siderúrgica y el agro,

apoyada en su identidad, gestión urbana, infraestructura, seguridad, educación, políticas de protección de medio ambiente, que permitan a sus habitantes

alcanzar un elevado desarrollo humano.

104

5.5 Objetivos de Largo Plazo.

Objetivo de largo plazo OLP1.

Para 2025, el índice de delitos cometidos mensualmente se reducirá en 50% de 185 a

90 delitos.


Para 2025, el 100% de las industrias pesqueras y siderúrgicas habrán adecuados todos

sus procesos al cumplimiento de normas medioambientales, actualmente solo el 68% de la

industrias se han adecuado a normas referidas al uso de agua marina en el proceso.


Para 2025, Chimbote habrá sido gestionado y organizado en base a un nuevo Plan

Director y Ordenamiento Territorial reemplazando el elaborado en 1974.


Para 2025, el puerto de la Ciudad de Chimbote aumentará de la participación del

tráfico de naves de alto bordo a nivel nacional a un 3%, actualmente tiene una participación

del 1.06%.


Al 2025, el 85% de los estudiantes de las universidades de la Ciudad de Chimbote,

consideraran que sus estudios contribuirán a la solución de los problemas de su región.

Actualmente es el 62%.


Elevar el Índice de Desarrollo Humano de 0.663 a 0.7 al año 2025.

Objetivo de largo plazo OLP7

Para 2025, la Ciudad de Chimbote habrá ejecutado un plan de transporte integral, que

erradique al 100% el tránsito pesado interprovincial.

105

5.6 Conclusiones.

La Ciudad de Chimbote muestra potencialidades que en su conjunto, no se

encuentran en otras ciudades; sin embargo, esta situación plantea la necesidad de poder

desarrollar y explotar estas potencialidades en provecho del bienestar y desarrollo de la

población chimbotana. La Ciudad de Chimbote, financieramente se muestra sólida por los

ingresos que tiene de los cuales más del 50% proviene del canon minero; sin embargo, su

capacidad de gestión para la ejecución de dichos fondos ha sido deficiente. Por otro lado,

existen aspectos que la ciudad y sus autoridades deben corregir, como es el aspecto de orden

y seguridad, pues los niveles de delincuencia son elevados. La condición industrial de la

Ciudad de Chimbote, ha generado niveles altos de contaminación, por lo que ese aspecto

debe ser corregido en el mediano plazo, dado que el control medioambiental es indispensable

para la sostenibilidad de la ciudad. En ese sentido, los objetivos planteados se orientan a la

mejora de las condiciones industriales, donde la educación y la dación de normas tienen un

rol protagónico. Del mismo modo, la seguridad, la minimización de las necesidades

indispensables no atendidas, el desarrollo de infraestructura, la generación de una identidad,

acompañados por eficiente y eficaz ejecución presupuestal, serán las bases para el desarrollo

de las estrategias que lleven a la visión propuesta.

106

Capítulo VI: El Proceso Estratégico

6.1 Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas FODA

Los insumos principales para el desarrollo de la matriz FODA son las matrices EFE y

EFI. La matriz EFE aporta las oportunidades y amenazas y la matriz EFI las fortalezas y

debilidades. A partir de estos cuatro aspectos, se realiza los emparejamientos que generan

cuatro cuadrantes: (a) fortalezas con oportunidades (FO), (b) fortalezas con amenazas (FA),

(c) debilidades con oportunidades (DO), y (d) debilidades con amenazas (DA) (D’Alessio,

2008). Los cuadrantes generados, proponen estrategias de la siguiente manera: (a) Cuadrante

FO, utilizando las fortalezas para sacar ventaja de las oportunidades; (b) Cuadrante FA, se

usan las fortalezas para evitar o reducir el impacto de las amenazas del entorno; (c) Cuadrante

DO, se busca mejorar las debilidades para poder sacar ventaja de las oportunidades del

entorno, y; (d) Cuadrante DA, se busca reducir las debilidades internas evitando las amenazas

del entorno. Los resultados obtenidos de los emparejamientos son: (a) el emparejamiento de

las fortalezas y oportunidades, FO generó cinco estrategias, (b) el emparejamiento de las

debilidades y oportunidades, DO generó seis estrategias, (c) el emparejamiento de las

fortalezas y amenazas, FA generó cinco estrategias, y (d) el emparejamiento de las

debilidades con las amenazas, DA generó cuatro estrategias. Las estrategias generadas se

pueden observar en la Tabla 36.

6.2 Matriz Posición Estratégica y Evaluación de Acción (PEYEA)

En la Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA) se

combina los factores relativos a la industria y factores relativos a la organización, dando

como resultado una indicación sobre la postura estratégica más apropiada para la

organización (D’Alessio, 2008). Esta matriz evalúa cuatro aspectos de la Ciudad de

Chimbote: (a) fortaleza financiera, (b) ventaja competitiva, (c) estabilidad del entorno, y (d)

fortaleza de la industria.

107

Tabla 36

Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)

Fortalezas Debilidades

1 La ubicación geográfica y estratégica de la Ciudad de Chimbote 1 Alto nivel de contaminación

2 Clúster en Actividad Industrial de la harina y aceite de pescado 2 Falta de visión de futuro

3 Clúster en Siderúrgica 3 Poca transparencia en las decisiones presupuestales

4 Proyectos de irrigación en Desarrollo CHINECAS 4 Inadecuada red vial y de servicios públicos

5 Acceso directo al puerto y aeropuerto 5 Inseguridad ciudadana y alto nivel de conflictos sociales

6 Espacios disponibles para el crecimiento urbano e inversiones en infraestructura 6 Falta de identidad de la población con su ciudad

7 Interés por inversiones en infraestructura

Oportunidades FO. Explote DO. Busque

1 Estabilidad macroeconómica del país. 1 Promover el desarrollo de actividades que consoliden los clústeres de la industria

pesquera y siderúrgica. (F1)(F2)(F3)(F6)(O1)(O2)(O3)

1 Promover políticas y acciones anticontaminantes, aprovechando las nuevas fuentes de

financiamiento, los acuerdos comerciales, el interés por invertir en el país y la amplitud

de áreas donde invertir. (D1)(O2)(O3)(O4)(05)(O6)

2 Acceso a Potenciales Fuentes de Financiamiento para proyectos

de inversión

2 Promover el desarrollo del potencial agroindustrial de la Ciudad de Chimbote

(F4) (F5) (O2) (O3) (O4) (O5) (O6).

2 Incentivar y establecer una formación académica que asegure la disponibilidad de

técnicos y profesionales para las actividades económicas estratégicas de la ciudad.

(D2)(O1)(O2)(O3)(O4)(O5)(O6)

3 Amplitud de áreas donde invertir en la región 3 Desarrollar el acceso directo al puerto y aeropuerto para la importación y

exportación, aprovechando el creciente interés de inversión en el

país.(F5)(F7)(O2)(O5)

3 Promover y difundir normas y sanciones claras contra la corrupción y la delincuencia

común, que garantice la confianza en las inversiones en las diferentes áreas dentro de un

marco legal adecuado. (D3)(O2)(O3)(O4)(O5)(O6)

4 Acuerdos comerciales internacionales con los principales

mercados

4 Incentivar el desarrollo urbano con un adecuado marco legal que garantice las

inversiones y la calidad de vida de los habitantes de la Ciudad de Chimbote

(F6)(O5)(O6)

4 Promover políticas claras de difusión de información a toda la población de la legalidad,

confianza y transparencia de las inversiones que se den en las diferentes áreas en

provecho de la ciudad, dentro de un marco legal adecuado y eficaz.

(D4)(D5)(O1)(O3)(O6)

5 Mayor interés de inversión en el País. 5 Ampliar y promover la inversión en infraestructura. (F6)(F7)(O3). 5 Crear un plan vial que separe el tráfico interprovincial del urbano (D7) (O2) (O3)

6 Adecuado marco legal para las inversiones 6 Implementar un programa que promocione en el interior de la población, la identidad de

estos con su ciudad, aprovechando el marco legal. (D6)(O6)

Amenazas FA. Confronte DA. Evite

1 Centralización 1 Promover políticas de descentralización, que promuevan el desarrollo de los

clúster identificados en la Ciudad de Chimbote aprovechando su ubicación y

posibilidad de desarrollo de otros proyectos. (F1)(F2)(F3)(F4)(F5)(F6)(F7)(A1)

1 Promover políticas de descontaminación en donde se involucre a las industrias y los

propios ciudadanos (D1)(D5)(A2)(A3)(A5)(A4)(A6).

2 Alto nivel de conflictos sociales en la Región Áncash 2 Promover la inversión de proyectos públicos y privados ambientalmente

sostenibles (F1)(F2)(F3)(F4)(F5)(F6)(F7)(A2)

2 Fomentar el desarrollo sostenible con visión de futuro, sostenido en normas claras de

seguridad ambiental y ciudadana que generen confianza en la población y de los

inversionistas.(D2)(D4)(D5)(A1)(A2)(A3)(A4)(A5)(A6)

3 Desconfianza de los mercados internacionales por la reciente

crisis.

3 Fomentar la inversión privada en todos los sectores identificados para el

desarrollo de la ciudad, mediante la promoción de la confianza, seguridad y

sostenibilidad.(F1)(F2)(F3)(F4)(F5)(F6)(F7)(A3)(A4)

3 Promover, revisar y controlar en forma efectiva el marco legal y regulatorio para

fomentar la inversión en un adecuado clima de seguridad y coherencia de politicas

económicas. (D2)(D3)(D4)(A2)(A3)(A4)

4 Falta de coherencia en las políticas gubernamentales que

impulsen la inversión

4 Promover la inversión y desarrollo del puerto y aeropuerto de la ciudad.

(F5)(A4)(A6)

4 Promover la identificación de los ciudadanos de la Ciudad de Chimbote, con sus valores

y raíces de ser una ciudad industrial que mira el mar que fomente un adecuado clima de

seguridad.(D6)(A2)(A5)(A6)

5 Deterioro ambiental 5 Promover normas y crear conciencia cívica para generar un ambiente de

seguridad adecuado para atraer inversión (F2)(F3)(F4)(F5)(F6)(A6)

6 Seguridad

Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia,” de F. D’Alessio, 2008, México D.F., México: Pearson, p. 268.

108

Tabla 37

Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de Acción (PEYEA)

Factores

Posición

Estratégica

Interna

Factores determinantes de las fortaleza financiera (FF)

1. Retorno de la inversión Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 3

2. Apalancamiento Desbalanceado 0 1 2 3 4 5 6 Balanceado 5

3. Liquidez Desbalanceado 0 1 2 3 4 5 6 Sólida 4

4. Capital requerido vs capital disponible Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 4

5. Flujo de caja Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 4

6. Facilidad de salida del mercado Difícil 0 1 2 3 4 5 6 Fácil 3

7. Riesgo involucrado en el negocio Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 3

8. Rotación de inventarios Lento 0 1 2 3 4 5 6 Rápido 4

9. Uso de las economías de escala y de experiencia Bajas 0 1 2 3 4 5 6 Altas 3

Promedio 3.7

Factores determinantes de la ventaja competitiva (VC)

1. Participación en el mercado Pequeña 0 1 2 3 4 5 6 Grande 3

2. Calidad en el producto Inferior 0 1 2 3 4 5 6 Superior 3

3. Ciclo de vida del producto Avanzado 0 1 2 3 4 5 6 Temprano 3

4. Ciclo de reemplazo del producto Variable 0 1 2 3 4 5 6 Fijo 3

5. Lealtad del consumidor Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 3

6. Utilización de la capacidad de los competidores Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 2

7. Conocimiento tecnológico Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 2

8. Integración vertical Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 2

9. Velocidad de introducción de nuevos productos Lenta 0 1 2 3 4 5 6 Rápida 2

Promedio - 6 3.4

Posición

Estratégica

Externa

Factores determinantes de la estabilidad del entorno (EE)

1. Cambio tecnológico Muchos 0 1 2 3 4 5 6 Pocos 2

2. Tasas de inflación Alto 0 1 2 3 4 5 6 Baja 4

3. Variabilidad de la demanda Grande 0 1 2 3 4 5 6 Pequeña 3

4. Rango de precios de productos competitivos Amplio 0 1 2 3 4 5 6 Estrecho 5

5. Barreras de entrada al mercado Pocos 0 1 2 3 4 5 6 Muchos 5

6. Rivalidad / Presión competitiva Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja 4

7. Elasticidad de precios de la demanda Elástica 0 1 2 3 4 5 6 Inelástica 4

8. Presión de los productos sustitutos Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja 4

Promedio - 6 2.1

Factores determinantes de la fortaleza de la ciudad (FI)

1. Potencial de crecimiento Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 5

2. Potencial de utilidades Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 2

3. Estabilidad financiera Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 4

4. Conocimiento tecnológico Simple 0 1 2 3 4 5 6 Complejo 2

5. Utilización de recursos Ineficiente 0 1 2 3 4 5 6 Eficiente 1

6. Intensidad de capital Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 4

7. Facilidad de entrada al mercado Fácil 0 1 2 3 4 5 6 Difícil 3

8. Productividad / Utilización de la capacidad Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 2

9. Poder de negociación de los productores Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 3

Promedio 2.9

Vector Resultante Eje X 0.6

Eje Y 1.5 Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia,” de F. D’Alessio, 2008, México D.F., México: Pearson, p. 285.

109

En la Tabla 37, se presentan los cuatro factores con su respectiva evaluación. Los

datos que se han obtenido de esta matriz con relación a la Ciudad de Chimbote, nos muestra

dos tendencias particulares, un nivel alto de fortaleza financiera (FF) y bajo nivel de

competitividad, lo que nos lleva a una estrategia conservadora (ver Figura 15). En este caso,

las organizaciones que obtienen este resultado, se caracteriza por poder hacer algunas cosas

mejores que sus competidores; como sería el caso de la Ciudad de Chimbote con su ubicación

y desarrollo industrial focalizado en dos sectores preponderantes: pesca y siderúrgica,

habiendo otros sectores en desarrollo (D’Alessio, 2008). Por lo tanto, las estrategias que le

corresponden a la Ciudad de Chimbote son aquellas relacionadas con la segmentación de los

mercados, diversificación conglomerada y diversificación global.

Figura 15. Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de Acción (PEYEA)

Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia,” de F. D’Alessio, 2008, México D.F.,

México: Pearson, p. 292.

110

6.3 Matriz Boston Consulting Group (BCG)

La matriz Boston Consulting Group tiene sus fundamentos basados en la relación

entre la participación de mercado, la generación de efectivo, el uso de efectivo y la tasa de

crecimiento de ventas en el mercado (D’Alessio, 2008). Esta matriz ha sido diseñada para

formular estrategias de las organizaciones multidivisionales. Para efectos de la Ciudad de

Chimbote, se ha realizado una aproximación del Valor Agregado Bruto, tomando en

consideración el Valor Agregado Bruto de la región Ancash de los años 2007 y 2009 (INEI,

2011c) , así como, de la cantidad de establecimientos censados por actividad económica tanto

de la Región Áncash como de la Ciudad de Chimbote, tomados del censo nacional

económico 2008, realizado por el Instituto Nacional de Estadística e Información 2008. Se

tomó la información de 2007 y 2009 para eliminar la distorsión generada por la crisis

internacional de 2008, que repercutió en algunos sectores. Adicionalmente, los datos

obtenidos del censo se encuentran distribuidos por actividad económica, principalmente,

pesca, minería, manufactura, suministros de electricidad y agua, comercio, hoteles y

restaurantes, construcción, entre otros. Siendo los establecimientos encuestados de 33,227

para la Región Áncash y 14,562 para la Ciudad de Chimbote. (INEI, 2011b). Para efectos de

la Ciudad de Chimbote, únicamente, se tomaron las siguientes 7 actividades económicas: (a)

pesca, (b) manufactura, (c) transporte, (d) comercio, (e) servicio de electricidad, agua y

alcantarillado, (f) hoteles y restaurantes, y (g) construcción. En la Tabla 38 se muestra el

porcentaje de establecimientos de la Ciudad de Chimbote con respecto a Áncash, así como la

aproximación del Valor Agregado Bruto de la ciudad.

111

Tabla 38

Estimado del Valor Agregado Bruto para la Ciudad de Chimbote

Nota. 1/ Se excluyen las actividades económicas como agricultura, otros servicios, servicios gubernamentales y minería. 2/

es el porcentaje de establecimientos de la Ciudad de Chimbote con respecto a la región Ancash. 3/ Valor Agregado Bruto

estimado. Adaptado de Instituto Nacional de Estadística [INEI] (2011b).

http://censos.inei.gob.pe/Cenec2008/cuadros/?id=ResultadosCensales#

Figura 16. Matriz Boston Consulting Group

Adaptado de “El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia”, de F. D’Alessio, 2008, México D.F., México, Pearson, p.

310.

Como se observa en la Figura 16, las actividades pesca, hoteles y restaurantes, y

electricidad y agua, son consideradas en el cuadrante interrogante debido a que los ingresos

son relativamente medios a altos, aunque dependen mucho de las necesidades de la efectivo,

en el caso particular de la pesca, es una actividad estacional y la tasa de crecimiento es más

bien media, ya que esta actividad fue duramente golpeada por la crisis internacional. En el

2007 2009

1 Pesca 40% 42,347 45,599 4.0% 0.15 7.7% 5°

2 Manufactura 39% 335,160 303,879 26.6% 1.21 -9.3% 7°

3 Electricidad y Agua 60% 122,364 128,151 11.2% 0.42 4.7% 6°

4 Construcción 32% 110,641 178,931 15.6% 0.59 61.7% 1°

5 Comercio 43% 166,971 182,331 15.9% 0.60 9.2% 3°

6 Transportes y Comunicaciones 39% 232,799 251,792 22.0% 0.83 8.2% 4°

7 Restaurantes y Hoteles 50% 46,857 53,544 4.7% 0.18 14.3% 2°

%

Participación

% Relación con

el año 2007

Orden de

evolución (+)N°

Participación

RelativaActividad Economica 1/

% de

establecimientos

2/

Valor Agregado Bruto 3/

Alta 1.0 Medio 0.5 Bajo 0.0

Alta +20

Media 0.0

Baja -20

Posición de la Participación de Mercado Relativa a la Industria

Generación de Caja

Tasa

de C

recim

ien

to d

e l

as

Ven

tas

en

la

Ind

ust

ria

Uso

de l

a C

aja

Signos de Interrogación

Baja participación relativa del mercado

aunque compite en una industria de alto

crecimiento.

Las necesidades de efectivo son altas.

La generación de casos es baja.

La organización debe decidir si fortalecerse

con estrategias intensivas o desinvertir.

Perros

Baja participación relativa del mercado y

compite en un mercado de lento o de poco

crecimiento.

Su posición débil interna y externa provoca

la aplicación de estrategias de Liquidación,

Desinversión o Reducción.

Estrellas

Alta participación relativa del mercado y altatasa de crecimiento de la industria.

Constituyen las mejores oportunidades delargo plazo para crecimiento y rentabilidad.

Requieren inversión substancial paramantener o consolidar la posición dominante.

Son aplicables estrategias de integración,estrategias intensivas, y aventuras conjuntas

2

6 5

4

3

7

1

112

caso de los hoteles y restaurantes y electricidad y agua, la tasa de crecimiento es alta, dado el

crecimiento del turismo en el país, por un lado, y la necesidad de contar con los servicios de

agua y electricidad. En el caso de la actividad manufactura, este se encuentra en el cuadrante

de la vaca lechera, que si bien tiene una alta participación dentro del mercado, la tasa de

crecimiento ha sido media baja, esto dado que en 2009 aún seguía afectando el efecto de la

crisis internacional a las industrias. Finalmente, en el cuadrante de las estrellas, tenemos a las

actividades de comercio, construcción y transporte, donde la tasa de crecimiento y la

participación del mercado son altas. En el caso de transporte y comunicaciones, en los

últimos años, el parque automotor se ha incrementado sustancialmente, así como la necesidad

de contar con celular, Internet y cable en los domicilios. Para el caso de la construcción, este

es un sector con muchísimo dinamismo, y que está correlacionado con el PBI, las

construcciones de las viviendas, los supermercados han hecho que este sector crezca

rápidamente y gane, poco a poco, una gran participación entre las actividades económicas.

6.4 Matriz Interna Externa (IE)

La matriz IE tiene como ejes los rangos de los puntajes ponderados de las matrices

EFI y EFE, donde se resalta un conjunto de nueve cuadrantes posibles en donde se puede

ubicar a la organización, correspondiéndole a cada cuadrante un conjunto de estrategias

sugeridas (D´Alessio, 2008). Con los puntajes ponderados de las matrices EFE (2.2) y EFI

(2.88), la Ciudad de Chimbote se ubicó en la matriz IE en el cuadrante V. En este cuadrante

de la región dos de la matriz, la prescripción para las organizaciones es que buscan retener y

mantener posiciones con estrategias de penetración en el mercado y desarrollo de productos;

por lo que la Ciudad de Chimbote tendrá que desarrollarse selectivamente para mejorar. En la

Figura 17 se muestra la matriz IE con la ubicación que le corresponde a la ciudad en

mención.

113

Figura 17. Matriz Interna-Externa (IE)

Tomado de “El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia,” de F. D’Alessio, 2008, México D.F., México:

Pearson, p. 318.

6.5 Matriz Gran Estrategia (GE)

La Matriz de la gran estrategia es una herramienta que ayuda a evaluar y afinar la

elección apropiada de estrategias para la organización (D´Alessio, 2008). Esta matriz se

fundamenta en la situación del negocio definida por el crecimiento del mercado, rápido o

lento, y la posición de competitiva de la empresa en dicho mercado, fuerte o débil.

Observando la Matriz de Perfil Competitivo de la Ciudad de Chimbote, y sus grandes

posibilidades de desarrollo competitivo, ubicamos a esta ciudad dentro del Cuadrante IV,

pues tiene un lento crecimiento del mercado, propio de una ciudad u organización sin

identificación, y posee proyectos identificados aun no desarrollados, a pesar de los recursos y

posibilidades que tiene. El otro factor que hace ubicar a esta ciudad en el cuadrante IV, es su

posición competitiva fuerte, producto de las posibilidades de desarrollo en diferentes áreas o

sectores que otras organizaciones competidoras no tienen. Las estrategias convenientes para

este cuadrante son: (a) diversificación concéntrica, (b) diversificación horizontal, (c)

diversificación conglomerada, y (d) aventura conjunta (D´Alessio, 2008).

4 3 2 1

3

2

1

TOTAL PONDERADO EFI

Fuerte Promedio Débil

3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99

VII VIII IX

TO

TA

L P

ON

DE

RA

DO

EF

EAlto

3.0 a 4.0I II III

Medio

2.0 a 2.99IV V VI

Bajo

1.0 a 1.99

Puntaje ponderadoCHIMBOTE

EFE 2.2EFI 2.88

114

Figura 18. Matriz GE

Adaptado de “El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia,” de F. D’Alessio, 2008, México D.F., México:

Pearson, p. 325.

6.6 Matriz de Decisión

Las matrices que se han desarrollado para la Ciudad de Chimbote, deben permitir a

través de la matriz de Decisión, contrastar criterios de posición estratégica. En ese sentido, las

matrices FODA, PEYEA, BCG, IE y GE, permiten obtener estrategias que pueden ser

implementadas en la ciudad. En la Tabla 39 se muestra la matriz de decisión, donde 16

estrategias fueron las que se repitieron en más de tres ocasiones, quedando cuatro estrategias

en condición de estrategias de contingencia.

6.7 Matriz Cuantitativa Planeamiento Estratégico (CPE)

La Matriz cuantitativa del planeamiento estratégico (CPE), es una herramienta que

permite evaluar de manera objetiva las estratégicas posibles de aplicar en función a los

factores de éxito identificados en las matrices EFE y EFI (D’Alessio, 2008).

Diversificación Concéntrica

Diversificación Horizontal

Diversificación Conglomerada

Aventura Conjunta

Lento crecimiento del mercado

Rápido crecimiento del mercado

Posición

competitiva débil

Posición

competitiva fuerte

CUADRANTE II CUADRANTE I

CUADRANTE III CUADRANTEIV

CHIMBOTE

115

Tabla 39

Matriz de Decisión de Estrategias de la Ciudad de Chimbote

Estrategias alternativas Estrategia específica FODA PEYEA BCG IE GE Total

1 Integración Horizontal y Desarrollo de mercado Promover el desarrollo de actividades que consoliden los clústeres de la industria pesquera y siderúrgica. X X X X 4

2 Integración Horizontal, Desarrollo de mercado

y Desarrollo de productos Promover el desarrollo del potencial agroindustrial de la Ciudad de Chimbote. X X X X 4

3 Integración Vertical , Desarrollo de mercados

y Aventura Conjunta

Desarrollar el acceso directo al puerto y aeropuerto para la importación y exportación, aprovechando el creciente

interés de inversión en el país. X X X X 4

4 Desarrollo de productos Incentivar el desarrollo urbano con un adecuado marco legal que garantice las inversiones y la calidad de vida de los

habitantes de la Ciudad de Chimbote. X X X 3

5 Desarrollo de mercados Ampliar y promover la inversión en infraestructura. X X X 3

6 Integración Horizontal Promover políticas de descentralización, que promuevan el desarrollo de los clúster identificados en la Ciudad de

Chimbote aprovechando su ubicación y posibilidad de desarrollo de otros proyectos. X 1

7 Integración Vertical y Diversificación horizontal Promover la inversión de proyectos públicos y privados ambientalmente sostenibles. X X X 3

8 Integración Vertical, Desarrollo de mercado

y Aventura Conjunta

Fomentar la inversión privada en todos los sectores identificados para el desarrollo de la ciudad, mediante la

promoción de la confianza, seguridad y sostenibilidad. X X X 3

9 Integración Vertical Promover la inversión y desarrollo del puerto y aeropuerto de la ciudad. X X 2

10 Integración Vertical Promover normas y crear conciencia cívica para generar un ambiente de seguridad adecuado para atraer inversión. X 1

11 Integración Vertical y Aventura Conjunta Promover políticas y acciones anticontaminantes, aprovechando las nuevas fuentes de financiamiento, los acuerdos

comerciales, el interés por invertir en el país y la amplitud de áreas donde invertir. X X X 3

12 Diversificación concéntrica ,Diversificación

conglomerada y Aventura Conjunta

Incentivar y establecer una formación académica que asegure la disponibilidad de técnicos y profesionales para las

actividades económicas estratégicas de la ciudad. X X X X 4

13 Integración Vertical y Aventura Conjunta Promover y difundir normas y sanciones claras contra la corrupción y la delincuencia común, que garantice la

confianza en las inversiones en las diferentes áreas dentro de un marco legal adecuado. X X X X 4

14 Integración Horizontal y Aventura Conjunta

Promover políticas claras de difusión de información a toda la población de la legalidad, confianza y transparencias

de las inversiones que se den en las diferentes áreas en provecho de la ciudad, dentro de un marco legal adecuado y

eficaz.

X X X X 4

15 Integración Vertical y Aventura Conjunta Crear un plan vial que separe el tráfico interprovincial del urbano. X X X 3

16 Integración Horizontal y Aventura conjunta Implementar un programa que promocione en el interior de la población, la identidad de éstos con su ciudad,

aprovechando el marco legal. X X X X 4

17 Integración Horizontal y Aventura Conjunta Promover políticas de descontaminación en donde se involucre a las industrias y los propios ciudadanos. X X X X 4

18 Integración Horizontal Fomentar el desarrollo sostenible con visión de futuro, sostenido en normas claras de seguridad ambiental y

ciudadana que generen confianza en la población y de los inversionistas. X X 2

19 Integración Horizontal y Aventura Conjunta Promover, revisar y controlar en forma efectiva el marco legal y regulatorio para fomentar la inversión en un

adecuado clima de seguridad y coherencia de políticas económicas. X X X 3

20 Integración Horizontal y Aventura Conjunta Promover la identificación de los ciudadanos de la Ciudad de Chimbote, con sus valores y raíces de ser una ciudad

industrial que mira el mar que fomente un adecuado clima de seguridad. X X X 3

Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia,” de F. D’Alessio, 2008, México D.F., México: Pearson, p.332

116

En ese sentido se relacionan las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenaza

con las estrategias seleccionadas de la matriz de decisión, para lo cual se aplica

ponderaciones en función a al impacto que tendrían en cada factor crítico interno y externo.

En las Tablas 40,41 y 42 se aprecian lo cálculos respectivos y las estrategias que finalmente

han sido seleccionadas para la Ciudad de Chimbote. De las 16 estrategias que se ingresaron

de la matriz de decisión, once pasaron el valor de cinco (5), luego de aplicarles las

ponderaciones correspondientes, quedando estas estratégicas retenidas. De las cinco restantes,

una estrategia que no pasó la ponderación de cinco (5), se decidió retener al considerarse que

es de interés que esta permanezca. Esta estrategia es: crear un plan vial que separe el tráfico

interprovincial del urbano.

6.8 Matriz de Rumelt

Esta matriz es usada para evaluar las matrices retenidas. En este proceso se evalúa

cada estrategia bajo cuatro criterios: (a) consistencia, la estrategia no debe presentar objetivos

y políticas mutuamente inconsistentes; (b) consonancia, la estrategia debe representar una

respuesta que se adapte al entorno y a sus cambios críticos que en este ocurran; (c) ventaja, la

estrategia debe proveer la creación y/o mantenimiento de las ventajas competitivas en áreas

selectas de actividad; y (d) factibilidad, la estrategia no debe originar sobrecostos en los

recursos disponibles ni crear problemas sin solución (D’Alessio, 2008). Para la Ciudad de

Chimbote, en la Matriz Rumelt de la Tabla 43, se ingresó las once estratégicas que resultaron

retenidas originalmente de la matriz cuantitativa y la única tres que se decidió retener por

considerarse de mucho interés.

117

Tabla 40

Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico para la Ciudad de Chimbote 1

1 2 3 4 5 6

Promover el desarrollo de actividades

que consoliden los clústeres de la

industria pesquera y siderúrgica.

Promover el desarrollo del potencial

agroindustrial de la Ciudad de

Chimbote.

Desarrollar el acceso directo al puerto y

aeropuerto para la importación y

exportación, aprovechando el creciente interés de inversión en el país.

Incentivar el desarrollo urbano con un

adecuado marco legal que garantice las

inversiones y la calidad de vida de los habitantes de la Ciudad de Chimbote.

Ampliar y promover la inversión en

infraestructura.

Promover la inversión de proyectos

públicos y privados ambientalmente

sostenibles.

Factores críticos para el éxito Peso PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA

Oportunidades

1 Estabilidad macroeconómica del país. 0.15 4 0.60 4 0.60 4 0.60 4 0.60 4 0.60 4 0.60

2

Acceso a Potenciales Fuentes de Financiamiento para

proyectos de inversión 0.1 4 0.40 4 0.40 4 0.40 3 0.30 4 0.40 4 0.40

3 Amplitud de áreas donde invertir en la región 0.1 3 0.30 3 0.30 4 0.40 3 0.30 3 0.30 4 0.40

4

Acuerdos comerciales internacionales con los principales

mercados 0.08 4 0.32 4 0.32 3 0.24 2 0.16 3 0.24 3 0.24

5 Mayor interés de inversión en el País. 0.08 4 0.32 4 0.32 3 0.24 3 0.24 4 0.32 4 0.32

6 Adecuado Marco legal para las inversiones 0.06 4 0.24 3 0.18 3 0.18 3 0.18 3 0.18 4 0.24

Amenazas

1 Centralización 0.15 2 0.30 1 0.15 2 0.30 2 0.30 1 0.15 2 0.30

2 Alto nivel de conflictos sociales en la región Ancash 0.1 2 0.20 2 0.20 2 0.20 2 0.20 2 0.20 3 0.30

3

Desconfianza de los mercados internacionales por la

reciente crisis. 0.02 2 0.04 2 0.04 2 0.04 2 0.04 2 0.04 1 0.02

4

Falta de coherencia en las políticas gubernamentales que

impulsen la inversión 0.05 2 0.10 2 0.10 1 0.05 2 0.10 2 0.10 4 0.20

5 Deterioro ambiental 0.1 3 0.30 2 0.20 2 0.20 2 0.20 2 0.20 2 0.20

6 Seguridad 0.01 1 0.01 1 0.01 2 0.02 2 0.02 2 0.02 1 0.01

Fortaleza

1

La ubicación geográfica y estratégica de la Ciudad de

Chimbote 0.2 4 0.80 4 0.80 4 0.80 1 0.20 3 0.60 3 0.60

2

Clúster en Actividad Industrial de la harina y aceite de

pescado 0.08 4 0.32 1 0.08 4 0.32 1 0.08 1 0.08 3 0.24

3 Clúster en siderúrgica 0.08 4 0.32 1 0.08 4 0.32 1 0.08 1 0.08 3 0.24

4 Proyectos de irrigación en Desarrollo CHINECAS 0.1 1 0.10 4 0.40 4 0.40 1 0.10 1 0.10 3 0.30

5 Acceso directo al puerto y aeropuerto 0.1 3 0.30 3 0.30 4 0.40 1 0.10 3 0.30 3 0.30

6 Espacios disponibles para el crecimiento Urbano 0.1 1 0.10 3 0.30 2 0.20 4 0.40 4 0.40 1 0.10

7 Interés por inversiones en infraestructura 0.05 4 0.20 3 0.15 4 0.20 4 0.20 4 0.20 4 0.20

Debilidades

1 Alto nivel de contaminación 0.08 3 0.24 4 0.32 2 0.16 1 0.08 1 0.08 4 0.32

2 Falta de visión de futuro 0.08 1 0.08 3 0.24 2 0.16 2 0.16 3 0.24 1 0.08

3 Poca transparencia en las decisiones presupuestales 0.1 1 0.10 2 0.20 1 0.10 1 0.10 2 0.20 1 0.10

4 Inadecuada red vial y de servicios públicos 0.01 1 0.01 4 0.04 4 0.04 4 0.04 4 0.04 2 0.02

5 Inseguridad ciudadana y alto nivel de conflictos sociales 0.01 1 0.01 4 0.04 2 0.02 1 0.01 2 0.02 1 0.01

6 Falta de identidad de la población con su ciudad 0.01 2 0.02 3 0.03 1 0.01 1 0.01 2 0.02 2 0.02

2.00 5.73 5.80 6.00 4.20 5.11 5.76

Posición 4 2 1 15 11 3


118

Tabla 41


7 8 9 10 11 12

Fomentar la inversión privada en todos

los sectores identificados para el desarrollo de la ciudad, mediante la

promoción de la confianza, seguridad y

sostenibilidad.

Promover políticas y acciones

anticontaminantes, aprovechando las nuevas fuentes de financiamiento, los

acuerdos comerciales, el interés por

invertir en el país y la amplitud de áreas donde invertir.

Incentivar y establecer una formación académica

que asegure la disponibilidad de técnicos y profesionales para las actividades económicas

estratégicas de la ciudad.

Promover y difundir normas y

sanciones claras contra la corrupción y la delincuencia común, que garantice la

confianza en las inversiones en las

diferentes áreas dentro de un marco legal adecuado.

Promover políticas claras de difusión de

información a toda la población de la legalidad, confianza y transparencias de

las inversiones que se den en las

diferentes áreas en provecho de la ciudad, dentro de un marco legal

adecuado y eficaz.

Crear un plan vial que separe el tráfico

interprovincial del urbano.

Factores críticos para el éxito PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA

Oportunidades

1 Estabilidad macroeconómica del país. 4 0.60 4 0.60 4 0.60 3 0.45 4 0.60 3 0.45

2


proyectos de inversión 4 0.40 4 0.40 4 0.40 3 0.30 4 0.40 4 0.40

3 Amplitud de áreas donde invertir en la región 3 0.30 4 0.40 4 0.40 3 0.30 4 0.40 4 0.40

4


mercados 4 0.32 3 0.24 4 0.32 3 0.24 4 0.32 4 0.32

5 Mayor interés de inversión en el País. 4 0.32 1 0.08 4 0.32 3 0.24 4 0.32 4 0.32

6 Adecuado marco legal para las inversiones 3 0.18 2 0.12 3 0.18 1 0.06 4 0.24 1 0.06

Amenazas

1 Centralización 1 0.15 2 0.30 1 0.15 1 0.15 1 0.15 1 0.15

2 Alto nivel de conflictos sociales en la región Ancash 1 0.10 3 0.30 1 0.10 2 0.20 3 0.30 4 0.40

3


reciente crisis. 2 0.04 2 0.04 2 0.04 2 0.04 2 0.04 4 0.08

4


impulsen la inversión 2 0.10 1 0.05 2 0.10 2 0.10 3 0.15 2 0.10

5 Deterioro ambiental 2 0.20 4 0.40 1 0.10 1 0.10 4 0.40 1 0.10

6 Seguridad 1 0.01 1 0.01 2 0.02 4 0.04 1 0.01 4 0.04

Fortaleza

1


Chimbote 3 0.60 2 0.40 3 0.60 1 0.20 1 0.20 1 0.20

2


pescado 3 0.24 3 0.24 3 0.24 1 0.08 2 0.16 1 0.08

3 Clúster en Siderúrgica 3 0.24 3 0.24 3 0.24 1 0.08 2 0.16 1 0.08

4 Proyectos de irrigación en Desarrollo CHINECAS 3 0.30 3 0.30 3 0.30 1 0.10 2 0.20 1 0.10

5 Acceso directo al puerto y aeropuerto 3 0.30 1 0.10 1 0.10 1 0.10 1 0.10 1 0.10

6 Espacios disponibles para el crecimiento Urbano 2 0.20 1 0.10 1 0.10 1 0.10 1 0.10 4 0.40

7 Interés por inversiones en infraestructura 4 0.20 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15 4 0.20

Debilidades

1 Alto nivel de contaminación 2 0.16 4 0.32 1 0.08 1 0.08 2 0.16 1 0.08

2 Falta de visión de futuro 2 0.16 3 0.24 4 0.32 1 0.08 1 0.08 4 0.32

3 Poca transparencia en las decisiones presupuestales 1 0.10 2 0.20 2 0.20 4 0.40 3 0.30 3 0.30

4 Inadecuada red vial y de servicios públicos 4 0.04 2 0.02 1 0.01 1 0.01 1 0.01 4 0.04

5 Inseguridad ciudadana y alto nivel de conflictos sociales 3 0.03 2 0.02 1 0.01 1 0.01 2 0.02 4 0.04

6 Falta de identidad de la población con su ciudad 1 0.01 2 0.02 3 0.03 1 0.01 1 0.01 1 0.01

5.30 5.29 5.11 3.62 4.98 4.77

Posición 7 8 10 16 12 14


119

Tabla 42


13 14 15 16

Implementar un programa que

promocione en el interior de la población, la identidad de estos con su

ciudad, aprovechando el marco legal.

Promover políticas de

descontaminación en donde se involucre a las industrias y los propios

ciudadanos.

Promover, revisar y controlar en forma

efectiva el marco legal y regulatorio para fomentar la inversión en un

adecuado clima de seguridad y

coherencia de políticas económicas.

Promover la identificación de los

ciudadanos de la Ciudad de Chimbote, con sus valores y raíces de ser una

ciudad industrial que mira el mar que

fomente un adecuado clima de seguridad

Factores críticos para el éxito PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA

Oportunidades

1 Estabilidad macroeconómica del país. 3 0.45 4 0.60 4 0.60 4 0.60

2


proyectos de inversión 2 0.20 3 0.30 4 0.40 4 0.40

3 Amplitud de áreas donde invertir en la región 4 0.40 3 0.30 4 0.40 4 0.40

4


mercados 4 0.32 4 0.32 4 0.32 4 0.32

5 Mayor interés de inversión en el País. 4 0.32 3 0.24 4 0.32 4 0.32

6 Adecuado marco legal para las inversiones 4 0.24 1 0.06 4 0.24 4 0.24

Amenazas

1 Centralización 1 0.15 1 0.15 3 0.45 2 0.30

2 Alto nivel de conflictos sociales en la región Ancash 4 0.40 4 0.40 4 0.40 2 0.20

3


reciente crisis. 2 0.04 1 0.02 2 0.04 1 0.02

4


impulsen la inversión 2 0.10 3 0.15 3 0.15 2 0.10

5 Deterioro ambiental 1 0.10 4 0.40 1 0.10 2 0.20

6 Seguridad 4 0.04 4 0.04 2 0.02 4 0.04

Fortaleza

1


Chimbote 2 0.40 2 0.40 1 0.20 1 0.20

2


pescado 3 0.24 2 0.16 1 0.08 3 0.24

3 Clúster en siderúrgica 3 0.24 2 0.16 1 0.08 3 0.24

4 Proyectos de irrigación en Desarrollo CHINECAS 1 0.10 2 0.20 1 0.10 3 0.30

5 Acceso directo al puerto y aeropuerto 1 0.10 1 0.10 1 0.10 3 0.30

6 Espacios disponibles para el crecimiento Urbano 1 0.10 1 0.10 2 0.20 1 0.10

7 Interés por inversiones en infraestructura 3 0.15 2 0.10 3 0.15 1 0.05

Debilidades

1 Alto nivel de contaminación 3 0.24 4 0.32 1 0.08 3 0.24

2 Falta de visión de futuro 4 0.32 4 0.32 2 0.16 1 0.08

3 Poca transparencia en las decisiones presupuestales 4 0.40 4 0.40 2 0.20 3 0.30

4 Inadecuada red vial y de servicios públicos 4 0.04 4 0.04 2 0.02 4 0.04

5 Inseguridad ciudadana y alto nivel de conflictos sociales 4 0.04 4 0.04 4 0.04 4 0.04

6 Falta de identidad de la población con su ciudad 4 0.04 2 0.02 4 0.04 4 0.04

5.17 5.34 4.89 5.31

Posición 9 5 13 6


120

Tabla 43

Matriz de Rumelt

Estrategias Consistencia Consonancia Ventaja Factibilidad Se acepta

1 Promover el desarrollo de actividades que consoliden los clústeres de la

industria pesquera y siderúrgica. Sí Sí Sí Sí Sí

2 Promover el desarrollo del potencial agroindustrial de la Ciudad de Chimbote. Sí Sí Sí Sí Sí

3 Desarrollar el acceso directo al puerto y aeropuerto para la importación y

exportación, aprovechando el creciente interés de inversión en el país. Sí Sí Sí Sí Sí

4 Ampliar y promover la inversión en infraestructura. Sí Sí Sí Sí Sí

5 Promover la inversión de proyectos públicos y privados ambientalmente

sostenibles. Sí Sí Sí Sí Sí

6 Fomentar la inversión privada en todos los sectores identificados para el

desarrollo de la ciudad, mediante la promoción de la confianza, seguridad y

sostenibilidad. Sí Sí Sí Sí Sí

7 Promover políticas y acciones anticontaminantes, aprovechando las nuevas

fuentes de financiamiento, los acuerdos comerciales, el interés por invertir en el

país y la amplitud de áreas donde invertir. Sí Sí Sí Sí Sí

8 Incentivar y establecer una formación académica que asegure la disponibilidad

de técnicos y profesionales para las actividades económicas estratégicas de la

ciudad. Sí Sí Sí Sí Sí

9 Crear un plan vial que separe el tráfico interprovincial del urbano. Sí Sí Sí Sí Sí

10 Implementar un programa que promocione en el interior de la población, la

identidad de estos con su ciudad, aprovechando el marco legal. Sí Sí Sí Sí Sí

11 Promover políticas de descontaminación en donde se involucre a las industrias

y los propios ciudadanos. Sí Sí Sí Sí Sí

12 Promover la identificación de los ciudadanos de la Ciudad de Chimbote, con

sus valores y raíces de ser una ciudad industrial que mira el mar que fomente un

adecuado clima de seguridad. Sí Sí Sí Sí Sí

Nota.Tomado de “El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia,” de F. D’Alessio, 2008, México, D.F., México: Pearson, p. 354.

121

Tabla 44

Matriz Ética 1

1 2 3 4 5 6

Criterio

Promover el desarrollo de

actividades que consoliden los

clústeres de la industria pesquera

y siderúrgica.

Promover el desarrollo del

potencial agroindustrial de la

Ciudad de Chimbote.

Desarrollar el acceso directo al

puerto y aeropuerto para la

importación y exportación,

aprovechando el creciente interés

de inversión en el país.

Ampliar y promover la inversión

en infraestructura.

Promover la inversión de proyectos

públicos y privados ambientalmente

sostenibles.

Fomentar la inversión privada en

todos los sectores identificados

para el desarrollo de la ciudad,

mediante la promoción de la

confianza, seguridad y

sostenibilidad.

Viola Neutral Promueve Viola Neutral Promueve Viola Neutral Promueve Viola Neutral Promueve Viola Neutral Promueve Viola Neutral Promueve

DE

RE

CH

OS

1 Impacto en el derecho a la vida X X X X X X

2 Impacto en el derecho a la

propiedad X X X X X X

3 Impacto en el derecho al libre

pensamiento X X X X X X


privacidad X X X X X X


libertad de conciencia X X X X X X

6 Impacto en el derecho de hablar

libremente X X X X X X

7 Impacto en el derecho al debido

proceso X X X X X X

Justo Neutro Injusto Justo Neutro Injusto Justo Neutro Injusto Justo Neutro Injusto Justo Neutro Injusto Justo Neutro Injusto

JU

ST

ICIA

8 Impacto en la distribución X X X X X X

9 Equidad en la administración X X X X X X

10 Normas de compensación X X X X X X

Excelentes Neutro Perjudicial Excelentes Neutro Perjudicial Excelentes Neutro Perjudicial Excelentes Neutro Perjudicial Excelentes Neutro Perjudicial Excelentes Neutro Perjudicial

UT

ILIT

AR

ISM

O

11 Fines y resultados estratégicos X X X X X X

12 Medios estratégicos empleados X X X X X X

Nota.Tomado de “El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia,” de F. D’Alessio, 2008, México, D.F., México: Pearson, p. 361

122

Tabla 45

Matriz Ética 2

7 8 9 10 11 12

Criterio

Promover políticas y acciones

anticontaminantes,

aprovechando las nuevas fuentes

de financiamiento, los acuerdos

comerciales, el interés por

invertir en el país y la amplitud

de áreas donde invertir.

Incentivar y establecer una

formación académica que

asegure la disponibilidad de

técnicos y profesionales para las

actividades económicas

estratégicas de la ciudad.

Crear un plan vial que separe el

tráfico interprovincial del

urbano.

Implementar un programa que

promocione en el interior de la

población, la identidad de estos

con su ciudad, aprovechando el

marco legal.

Promover políticas de

descontaminación en donde se

involucre a las industrias y los

propios ciudadanos.

Promover la identificación de los

ciudadanos de la Ciudad de

Chimbote, con sus valores y raíces

de ser una ciudad industrial que

mira el mar que fomente un

adecuado clima de seguridad.

Viola Neutral Promueve Viola Neutral Promueve Viola Neutral Promueve Viola Neutral Promueve Viola Neutral Promueve Viola Neutral Promueve

DE

RE

CH

OS


vida X X X X X X


propiedad X X X X X X

3 Impacto en el derecho al

libre pensamiento X X X X X X


privacidad X X X X X X


libertad de conciencia X X X X X X

6 Impacto en el derecho de

hablar libremente X X X X X X

7 Impacto en el derecho al

debido proceso X X X X X X

Justo Neutro Injusto Justo Neutro Injusto Justo Neutro Injusto Justo Neutro Injusto Justo Neutro Injusto Justo Neutro Injusto

JU

ST

ICIA

8 Impacto en la distribución X X X X X X

9 Equidad en la

administración X X X X X X

10 Normas de compensación X X X X X X

Excelentes Neutro Perjudicial Excelentes Neutro Perjudicial Excelentes Neutro Perjudicial Excelentes Neutro Perjudicial Excelentes Neutro Perjudicial Excelentes Neutro Perjudicial

UT

ILIT

AR

ISM

O

11 Fines y resultados

estratégicos X X X X X X

12 Medios estratégicos

empleados X X X X X X

Nota. Tomado de “El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia,” de F. D’Alessio, 2008, México, D.F., México: Pearson, p. 361

123

6.9 Matriz de Ética

Un aspecto importante del proceso estratégico, es la auditoria ética, la cual intenta

verificar que las estrategias retenidas no violen aspectos relacionados con los derechos y

justicia (D’Alessio, 2008). En ese sentido, la matriz de ética para la Ciudad de Chimbote de

la Tabla 44, nos señala que las 12 estrategias seleccionadas cumplen con los filtros de

selección, por lo que la Ciudad de Chimbote podría aplicarlas para alcanzar los objetivos

propuestos.

6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencia

Las 12 estrategias retenidas cumplen con los criterios de evaluación revisados en las

matrices, a excepción de tres estrategias que fueron restablecidas de la matriz cuantitativa.

Todas estas estrategias se construyen a partir de la visión propuesta para la Ciudad de

Chimbote. Las estrategias retenidas son las siguientes:

1. Promover el desarrollo de actividades que consoliden los clústeres de la industria

pesquera y siderúrgica.

2. Promover el desarrollo del potencial agroindustrial de la Ciudad de Chimbote.

3. Desarrollar el acceso directo al puerto y aeropuerto para la importación y

exportación, aprovechando el creciente interés de inversión en el país.

4. Ampliar y promover la inversión en infraestructura.

5. Promover la inversión de proyectos públicos y privados ambientalmente

sostenibles.

6. Fomentar la inversión privada en todos los sectores identificados para el desarrollo

de la ciudad, mediante la promoción de la confianza, seguridad y sostenibilidad.

7. Promover políticas y acciones anticontaminantes, aprovechando las nuevas

fuentes de financiamiento, los acuerdos comerciales, el interés por invertir en el

país y la amplitud de áreas donde invertir.

124

8. Incentivar y establecer una formación académica que asegure la disponibilidad de

técnicos y profesionales para las actividades económicas estratégicas de la ciudad.

9. Crear un plan vial que separe el tráfico interprovincial del urbano.

10. Implementar un programa que promocione en el interior de la población, la

identidad de estos con su ciudad, aprovechando el marco legal.

11. Promover políticas de descontaminación en donde se involucre a las industrias y

los propios ciudadanos.

12. Promover la identificación de los ciudadanos de la Ciudad de Chimbote, con sus

valores y raíces de ser una ciudad industrial que mira el mar y que fomente un

adecuado clima de seguridad.

Las estrategias que no pasaron todos los criterios establecidos en las matrices y que en

adelante llamaremos estratégicas de contingencia, en el proceso de puesta en marcha de este

plan estratégico pueden tomar mayor relevancia. Estas estratégicas son:

1. Incentivar el desarrollo urbano con un adecuado marco legal que garantice las

inversiones y la calidad de vida de los habitantes de la Ciudad de Chimbote.

2. Promover y difundir normas y sanciones claras contra la corrupción y la

delincuencia común que garantice la confianza en las inversiones en las diferentes

áreas dentro de un marco legal adecuado.

3. Promover políticas claras de difusión de información a toda la población de la

legalidad, confianza y transparencias de las inversiones que se den en las

diferentes áreas en provecho de la ciudad, dentro de un marco legal adecuado y

eficaz.

4. Promover, revisar y controlar en forma efectiva el marco legal y regulatorio para

fomentar la inversión en un clima de seguridad y coherencia de políticas

económicas.

125

Para el caso de las estratégicas de contingencia 3 y 4, que durante el análisis en la

Matriz Planeamiento Estratégico para la Ciudad de Chimbote de las Tablas 41 y 42,

obtuvieron valores cercanos a 5, no fueron tomadas en cuenta dado que las decisiones para su

aplicación y establecimiento de políticas para ello, son de nivel nacional. Actualmente como

país, existe ya regulaciones y políticas que refieren directamente a estas estrategias.

6.11 Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo

Para el logro de los objetivos planteados, es importante definir y verificar que las

estrategias retenidas en las matrices filtros permitan alcanzar dichos objetivos. En ese sentido,

la Tabla 46, muestra el cruce de los Objetivos de Largo Plazo con las Estrategias retenidas de

los matrices filtro donde se confirma que dichos objetivos serán alcanzables con las

estrategias retenidas.

6.12 Matriz de la Posibilidades de los Competidores

Establecidas las estrategias, es necesario determinar qué pueden hacer los

competidores, una vez que se inicie el proceso de implementación de cada estrategia. En ese

sentido, en la Tabla 47 se realizó una valuación considerando una escala de calificación del

uno al cuatro, donde: uno (1), significa una respuesta nula por parte de los competidores ante

la estrategia planteada, es decir que no tiene posibilidades de respuesta; dos (2), significa una

respuesta baja por parte de los competidores ante la estrategia planteada, es decir, que la

respuesta ante la estrategia podría tener un impacto bajo; tres (3), significa una respuesta

media por parte de los competidores ante la estrategia planteada, es decir, que la respuesta

podría tener un impacto medio; y cuatro (4), significa una respuesta alta por parte de los

competidores ante la estrategia planteada.

126

Tabla 46

Matriz de Estrategias vs. OLP

OLP1 OLP2 OLP3 OLP4 OLP5 OLP6 OLP7

ESTRATEGIA

Para el año 2025, el índice

mensual de delitos cometidos

se reducirá en 50%. De 185 a

90 delitos mensuales

Para el año 2025, el 100% de

las industrias pesqueras y

siderúrgicas habrán adecuados

todos sus procesos al

cumplimiento de normas

medioambientales

Para el 2025, la Ciudad de

Chimbote habrá sido

gestionada y organizada en

base a un nuevo Plan Director

y Ordenamiento Territorial

reemplazando el elaborado en

el año 1974.

Para el 2025, el puerto de la

Ciudad de Chimbote

aumentara de la participación

del en el tráfico de naves de

alto bordo a nivel nacional a

un 3%.

Al 2025, el 85% de los

estudiantes de las

universidades de la ciudad de

Chimbote, consideraran que

sus estudios contribuirán a la

solución de los problemas de

su región. Actualmente es el

62%

Elevar el Índice de Desarrollo

Humano de 0.663 a 0.7

Para el 2025, Chimbote habrá

ejecutado un plan de

transporte integral, que

erradique el transito pesado

interprovincial por la ciudad

Chimbote.

1 Promover el desarrollo de actividades que consoliden los

clústeres de la industria pesquera y siderúrgica. X

X

2 Promover el desarrollo del potencial agroindustrial de la

Ciudad de Chimbote. X

X X X X

3 Desarrollar el acceso directo al puerto y aeropuerto para la

importación y exportación, aprovechando el creciente

interés de inversión en el país. X X

X

4 Ampliar y promover la inversión en infraestructura.

X X

X X

5 Promover la inversión de proyectos públicos y privados

ambientalmente sostenibles. X X

X X X

6 Fomentar la inversión privada en todos los sectores

identificados para el desarrollo de la ciudad, mediante la

promoción de la confianza, seguridad y sostenibilidad. X X X X X X X

7 Promover políticas y acciones anticontaminantes,

aprovechando las nuevas fuentes de financiamiento, los

acuerdos comerciales, el interés por invertir en el país y la

amplitud de áreas donde invertir.

X X

X

8 Incentivar y establecer una formación académica que

asegure la disponibilidad de técnicos y profesionales para

las actividades económicas estratégicas de la ciudad. X

X X

9 Crear un plan vial que separe el tráfico interprovincial del

urbano. X X

X

10 Implementar un programa que promocione en el interior de

la población, la identidad de estos con su ciudad,

aprovechando el marco legal. X

X

11 Promover políticas de descontaminación en donde se

involucre a las industrias y los propios ciudadanos. X X X

X

12 Promover la identificación de los ciudadanos de la Ciudad

de Chimbote, con sus valores y raíces de ser una ciudad

industrial que mira el mar que fomente un adecuado clima

de seguridad.

X X X

Nota. Tomado de “El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia,” de F. D’Alessio, 2008, México, D.F., México: Pearson,. p. 364.

127

Tabla 47

Matriz de la Posibilidad de los Competidores

Estrategias Retenidas Posibilidades

de Trujillo

Posibilidades

de Chiclayo

Posibilidades

de Pisco

1 Promover el desarrollo de actividades que

consoliden los clústeres de la industria

pesquera y siderúrgica. 2 2 3

2 Promover el desarrollo del potencial

agroindustrial de la Ciudad de Chimbote. 1 1 3

3 Desarrollar el acceso directo al puerto y

aeropuerto para la importación y

exportación, aprovechando el creciente

interés de inversión en el país.

3 1 3

4 Ampliar y promover la inversión en

infraestructura. 2 2 3

5 Promover la inversión de proyectos públicos

y privados ambientalmente sostenibles. 1 1 3

6 Fomentar la inversión privada en todos los

sectores identificados para el desarrollo de la

ciudad, mediante la promoción de la

confianza, seguridad y sostenibilidad.

3 3 3

7 Promover políticas y acciones

anticontaminantes, aprovechando las nuevas

fuentes de financiamiento, los acuerdos

comerciales, el interés por invertir en el país

y la amplitud de áreas donde invertir.

3 3 3

8 Incentivar y establecer una formación

académica que asegure la disponibilidad de

técnicos y profesionales para las actividades

económicas estratégicas de la ciudad.

1 1 2

9 Crear un plan vial que separe el tráfico

interprovincial del urbano. 2 2 2

10 Implementar un programa que promocione

en el interior de la población, la identidad de

estos con su ciudad, aprovechando el marco

legal.

2 2 4

11 Promover políticas de descontaminación en

donde se involucre a las industrias y los

propios ciudadanos. 3 3 4

12 Promover la identificación de los ciudadanos

de la Ciudad de Chimbote, con sus valores y

raíces de ser una ciudad industrial que mira

el mar que fomente un adecuado clima de

seguridad.

1 1 4

Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia,” de F. D’Alessio, 2008, México, D.F.,

México: Pearson, p. 365.

6.13 Conclusiones

En esta etapa fueron utilizadas cinco matrices para el establecimiento de las

estrategias. Estas matrices fueron: (a) matriz FODAn que generó 20 estrategias específicas

entre externas e internas; (b) matriz PEYEA que ubicó a la Ciudad de Chimbote en el

128

cuadrante conservador; (c) Matriz BCG, donde se ubicaron las principales fuentes de ingreso

de la ciudad, con lo cual se han podido identificar ingresos considerados como estrella,

ingresos considerados como vacas lecheras y otros como interrogación; (d) matriz IE, donde

al ubicar los puntajes de las matrices EFE y EFI se ubicó a la Ciudad de Chimbote en el

cuadrante V; y (e) matriz GE, donde se ubicó a la Ciudad de Chimbote en el cuadrante IV.

Para efectos del filtro de las estrategias planteadas, se utilizó: (a) la matriz de

Decisión, (b) la matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico, (c) la matriz de Rumelt y,

(d) la matriz Ética. El resultado final fue de doce estrategias retenidas y cuatro estrategias de

contingencia. En la etapa final se vincularon las estrategias retenidas con los objetivos de

largo plazo con la finalidad de identificar las estrategias que permitan conseguir los objetivos

de largo plazo planteados.

Finalmente, las 12 estrategias retenidas, serán las que serán objeto evaluación en el

Capítulo VII junto con las políticas que sean planteadas. Las cuatro estrategias de

contingencia podrán ser evaluadas dentro del proceso de revisión y control que se establezca.

129

Capítulo VII: Implementación Estratégica

La implementación estratégica consiste en convenir los planes estratégicos en

acciones y resultados (D´Alessio, 2008), para lo cual deberá considerarse los siguientes

aspectos (a) establecer objetivos de corto plazo, (b) asignar recursos para los objetivos a corto

plazo, (c) establecer las políticas de cada estrategia, (d) desarrollar la estructura de la

organización, (e) medio ambiente y ecología y (e) los recursos humanos.

7.1 Objetivos de Corto Plazo

Una de las características más importantes de los objetivos de corto plazo es que

deben ser asumidos por toda la organización (D´Alessio, 2008), por ello deben ser realistas y

claros y que correspondan a los objetivos de largo plazo definidos para la visión. Estos

objetivos son:

OLP 1: Para 2025, el índice mensual de delitos cometidos se reducirá en 50%. De185

a 90 delitos mensuales.

OCP 1.1: Al 2012, se firmará un convenio con la Policía Nacional, para incrementar

la cantidad de efectivos policiales de 250 a 350 en el 2015 y a 500 en el 2025.

OCP 1.2: En 2015, la Escuela de Sub Oficiales de la PNP de la Ciudad de Chimbote,

graduará 200 efectivos, de los cuales el 80% permanecerá en esa área.

OCP 1.3: En 2012, las 24 cámaras de seguridad que administra la Municipalidad

Provincial del Santa en la Ciudad de Chimbote, serán entregadas a la Policía Nacional

para su uso efectivo.

OCP 1.4: En 2012, el Comité Provincial de Seguridad Ciudadana de la Provincia del

Santa “COPROSEC – SANTA”, formulará y aprobará un Plan integral de seguridad

para la ciudad de Chimbote.

OCP 1.5: Al 2015 se habrá instalado e iniciará sus operaciones una comisaría en la

zona sur este de la Ciudad de Chimbote.

130

OCP 1.6: Mejorar la infraestructura y equipamiento de las comisarías con 20

patrulleros y 40 motocicletas distribuidas en las delegaciones de Chimbote y Nuevo

Chimbote.

OCP 1.7: Para 2020, el promedio de delitos cometidos mensualmente no será superior

a 120.

OCP 1.8: Al 2020 se habrán instalado 100 cámaras de video vigilancia.

OLP2: Para 2025, el 100% de las industrias pesqueras y siderúrgicas habrán

adecuado todos sus procesos al cumplimiento de normas medioambientales; actualmente,

solo el 68% de la industria se han adecuado a normas referidas al uso de agua marina en el

proceso.

OCP 2.1: En 2012, la Municipalidad Provincial del Santa dispondrá la creación del

Comité de Medio Ambiente de la Ciudad, a quien se le encargará la formulación de un

Plan integral para la ciudad.

OCP 2.2: En 2012, se tendrá el censo al 100% de todas las industrias, sus procesos y

sus necesidades de mejora ambiental.

OCP 2.3: En 2012 se formulará las ordenanzas municipales que contengan todas las

normas de carácter medio ambiental a la cual todas las empresas deben adecuarse.

OCP 2.4: Al 2020, el 90% de las empresas existentes antes del 2012, deberán haberse

adecuado a las normas de control medioambientales que incluyen el control de

contaminación olorosa a las industrias de harina y aceite de pescado.

OLP3: Para 2025, la Ciudad de Chimbote habrá sido gestionado y organizado en

base a un nuevo Plan Director y Ordenamiento Territorial reemplazando el elaborado en

1974.

OCP 3.1: Hacer un taller de capacitación y asistencia técnica a las autoridades

municipales, funcionarios y asesores de la Municipalidad Provincial de nuevo

131

Chimbote y la Municipalidad Distrital del Santa y a los representantes de los

entidades más representativas de la ciudad de manera anual a partir del año 2012.

OCP 3.2: Convocar el equipo técnico y elaborar el Plan Director y Ordenamiento

Territorial en 2012.

OCP 3.3: Hacer la consulta del Plan Director y Ordenamiento Territorial en los

colegios profesionales y entidades más importantes de la ciudad al 2013.

OCP 3.4: Implementación del Plan Director y Ordenamiento Territorial a partir de

2014.

OCP 3.5: Al 2012, la Ciudad de Chimbote contará con un Consejo Consultivo para el

desarrollo de la ciudad con la participación de todos los organismos públicos y

privados.

OLP4: Para 2025, el puerto de la Ciudad de Chimbote aumentará de la participación

del tráfico de naves de alto bordo a nivel nacional a un 3%, actualmente tiene una

participación del 1.06%.

OCP 4.1: En 2013, construcción de un patio para contenedores en la zona sur del

muelle uno.

OCP 4.2: En 2013, se ampliará el ancho del muelle en 30 metros.

OCP 4.3: Adquisición de una grúa pórtico para muelle al 2014.

OCP 4.4: A partir de 2015 capturará, anualmente, el 5% de la carga de agro

exportación de la región La Libertad, que es exportada a través del puerto de El

Callao.

OLP5: Al 2025, el 85% de los estudiantes de las universidades de la Ciudad de

Chimbote, considerarán que sus estudios contribuirán a la solución de los problemas de su

región. Actualmente, es 62%.

132

OCP 5.1: Crear Alianzas entre universidades y empresas locales para investigación y

desarrollo, iniciando dos investigaciones por universidad al año relacionadas con el

desarrollo local desde 2013.

OCP 5.2: Hacer un estudio anual elaborado para todas las universidades de la Ciudad

de Chimbote sobre la demanda de profesionales en la región para crear y mantener

carreras que tengan que ver con el desarrollo de la ciudad a partir de 2012.

OCP 5.3: Desde 2014, derivar 20% del total de becas otorgadas a alumnos de las

nuevas carreras creadas a partir del estudio de mercado de demanda de profesionales;

actualmente, el 5% de alumnos matriculados son beneficiarios de una beca.

OCP 5.4: Elaborar convenios entre universidades e institutos tecnológicos para crear

carreras convalidables, que partan del estudio de demanda de esta manera se

incentivaría el estudio de carreras técnicas necesarias en la región a partir de 2016.

OLP6: Elevar el Índice de Desarrollo Humano de 0.663 a 0.7 al año 2025.

OCP 6.1: Incrementar cada dos años la esperanza de vida al nacer en un año, hasta

llegar a 80 años.

OCP 6.2: A partir de 2012, incrementar S/.150 anuales, el ingreso familiar per cápita

mensual hasta llevarlo a S/. 2,500 al 2025.

OCP 6.3: Incrementar la tasa de logro educativo en 0.75% anual, de 94% hasta el

100% en 2020.

OLP7: Para el 2025, la Ciudad de Chimbote habrá ejecutado un plan de transporte

integral, que erradique al 100% el tránsito pesado interprovincial.

OCP 7.1: En 2012, se terminará de construir la avenida Industrial que une la vía

Panamericana con el terminal portuario.

133

OCP 7.2: En 2012, se deberá aprobar los estudios para la construcción de la vía de

evitamiento que evite el ingreso a la ciudad de los vehículos pesados y livianos que

transiten hacia el norte.

OCP 7.3: En 2012, se firmará un convenio entre el Gobierno Regional de Áncash y el

Ministerio de Transportes y Comunicaciones para el financiamiento de la vía de

evitamiento, e inicio de la obra antes del mes de julio.

OCP 7.4: En 2015, entra en funcionamiento la vía de evitamiento.

OCP 7.5: En 2018, se debe haber interconectado la vía de evitamiento con la avenida

Industrial, para garantizar el acceso directo al puerto.

7.2 Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo

Para la ejecución de las estrategias, es necesaria la asignación de recursos que

permitan alcanzar los objetivos y la visión. Por ello, se hace necesario que estos recursos sean

asignados oportunamente y correctamente. La Tabla 48 muestra los recursos asignados para

cada objetivo de corto plazo para la Ciudad de Chimbote.

7.3 Políticas de cada estrategia

Las estrategias que se orientan para alcanzar la visión, requieren de políticas que

deben estar alineadas con los valores, respetando los principios de ética, legalidad y

responsabilidad social (D´Alessio, 2008). La Tabla 49 muestra las políticas que se podrán

aplicar por estrategia, propuestas para la Ciudad de Chimbote.

7.4 Estructura de la Ciudad de Chimbote

La toma de decisiones de mayor interés de la ciudad se hace a través de la

Municipalidad Provincial del Santa. Esta municipalidad cuenta con un organigrama

recientemente aprobado (MPS, 2011b), donde si bien se evidencia el esfuerzo por contar con

una organización poco burocrática, aún existe superposición de funciones, tal como se

muestra en la Figura 19. Por otro lado, esta organización, requiere que se potencie las áreas

134

donde existen problemas de interés para la ciudad, como el de la contaminación ambiental y

la gestión urbana. Estas áreas son actualmente oficinas dentro de otras gerencias, lo que no

permite tratar sus asuntos con proyección, siendo estos de interés para la ciudad, dada la

coyuntura de sus necesidades y los objetivos propuestos. En tal sentido se propone la

inclusión de dos gerencias dentro del organigrama actual y la conformación de un comité

donde el Alcalde será quien la presida. En la Figura 20, se observa el organigrama con las

propuestas antes mencionadas. Las siguientes áreas:

1. Creación de la Gerencia de Gestión Ambiental, la cual estará encargada de revisar

la situación medioambiental de la ciudad, proponer normas para su mejora, y

hacer un seguimiento efectivo de las mejoras o retrocesos que se tengan en cuanto

a la contaminación se tenga. Actualmente, estas gerencias es una oficina dentro de

la Gerencia de desarrollo social, lo que no permite su participación activa, más

aun cuando este aspecto responde a estrategias de largo plazo.

2. Creación de la Gerencia de Gestión Urbana, la cual en la actualidad se encuentra

dentro de las Gerencias de Obras como una división de desarrollo urbano.

Actualmente, la ciudad, que apuesta por un crecimiento ordenado, tanto urbano

como rural, también requiere de inversiones de infraestructura y creación de

industria que genere recursos para la ciudad; sin embargo, esta necesidad debe

realizarse y apoyarse en un plan ordenado y moderno. Esta nueva gerencia se

encargará de la formulación del nuevo Plan Director y ordenamiento territorial.

3. Creación de un Comité de Medio Ambiente, que estará presidido por el Alcalde

Provincial y participaran los colegios profesionales, y organizaciones que estén

relacionadas con la seguridad, medio ambiente, industria y otras que se evalúe

deben participar. Este comité sería un órgano superior de asesoramiento para la

puesta en marcha de las políticas y estrategias de orden medioambiental.

135

Tabla 48

Recursos Asignados a los OCP de la Ciudad de Chimbote

OCP Recursos

OCP 1.1 Fondos del Gobierno Central, Infraestructura, Efectivos (mano de obra)

OCP 1.2 Fondos del Gobierno Central y Regional. Mayor infraestructura en comisarías

OCP 1.3 Fondos del Municipalidad Provincial del Santa. Equipamiento de seguridad. Programa de capacitación para el uso de sistema.

OCP 1.4 Fondos Privados y de la Municipalidad Provincial del Santa, Profesionales especializados para la realización del plan.

OCP 1.5 Fondos del Gobierno Central, Fondos de la Municipalidad Provincial del Santa. Infraestructura, equipamiento y terreno. Personal Policial.

OCP 1.6 Fondos del Gobierno Central, Fondos de la Municipalidad Provincial del Santa. Infraestructura y equipamiento de seguridad. Personal Policial.

OCP 1.7 Fondos del Gobierno Central, Fondos de la Municipalidad Provincial del Santa. Equipamiento. Personal Policial.

OCP 1.8 Fondos del Municipalidad Provincial del Santa y Privados. Equipamiento . Programa de capacitación para el uso de sistema.

OCP 2.1 Fondos Privados y de la Municipalidad Provincial del Santa, Profesionales especializados para la realización del plan.

OCP 2.2 Fondos del Municipalidad Provincial del Santa. Equipamiento . Profesionales especializados para elaboración de la tarea.

OCP 2.3 Fondos del Municipalidad Provincial del Santa . Profesionales especializados en medio ambiente para elaboración de la tarea.

OCP 2.4 Fondos Privados y de la Municipalidad Provincial del Santa, Profesionales especializados para implementación del plan.

OCP 3.1 Municipalidad Provincial del Santa, Profesionales especializados para implementación del taller.

OCP 3.2 Fondos del Municipalidad Provincial del Santa. Equipamiento . Equipo multifuncional de profesionales especializados para elaboración del plan.

OCP 3.3 Fondos Privados y de la Municipalidad Provincial del Santa, Profesionales especializados para implementación del plan.

OCP 3.4 Fondos de Municipalidad Provincial del Santa, Profesionales especializados para implementación del plan.

OCP 3.5 Fondos Municipales y privados. Procesos organizativos y temas de decisiones.

OCP 4.1 Fondos de la Región Ancash, Adecuación de la infraestructura del puerto



OCP 4.4 Fondos de la Región Ancash, Adecuación de la infraestructura del puerto. Personal especializado en planes de venta y marketing

OCP 5.1 Fondos Privados y fondos de las universidades. Equipamiento para investigación, Investigadores

OCP 5.2 Fondos de la universidades. Equipo de profesionales especializados en elaboración de planes de estudio de mercado.

OCP 5.3 Fondo de universidades, fondos privados.

OCP 5.4 Fondo de universidades, fondos de institutos.

OCP 6.1 Fondos de: Gobierno Central, Gobierno Regional de Ancash, Municipalidad Provincial del Santa y Profesionales en Salud

OCP 6.2 Fondos Privados, fondos Gobierno Regional de Ancash, fondos Municipalidad Provincial del Santa.

OCP 6.3 Fondos del Gobierno Central, Profesionales en Educación.

OCP 7.1 Fondos de la Municipalidad Provincial del Santa. Equipamiento para la construcción.

OCP 7.2 Fondos del Gobierno Central, Fondos del Gobierno Regional de Áncash.



OCP 7.5 Fondos del Gobierno Central, Fondos del Gobierno Regional de Áncash, fondos de la Municipalidad Provincial del Santa.

136

Tabla 49

Políticas de cada Estrategia

POLÍTICAS E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12

Promover el cumplimiento de las normas y prácticas para la protección del

medio ambiente X X

X

X

X

X X

Promover y desarrollar la infraestructura necesaria para la ciudad X

X X X X X X X

Promover y difundir en las colegios, universidades, institutos técnicos y

academias, la Identidad de la Ciudad de Chimbote, como Ciudad Industrial X X

X

X

X

X

Fomentar el desarrollo de proyectos que coexistan con la sociedad, ecología y

medio ambiente. X X X X X X X X X X X

X X X X X X X

X X

Analizar constantemente las oportunidades de mercado local, regional, nacional

y extranjero para el desarrollo de nuevos productos y servicios. X X

X

X X

X

X

Promover la inversión del sector público y privado en educación técnica y

superior X X

X

X

X

Establecer normas claras para la correcta zonificación de la ciudad.

X

X X

X

X

Promover la cooperación mutua entre con la Policía Nacional para la

minimización la comisión de delitos en la ciudad. X X

X

Hacer cumplir exhaustivamente las normas de carácter medioambiental, y aplicar

sanciones ejemplarmente a las empresas que las incumplan. X X X

X X X X

X X

Fomentar el desarrollo y/o mejora de los Clúster identificados para la ciudad X

X

X

Atraer la salida de las exportaciones por el puerto de la Ciudad de Chimbote X X X X

X

X

Promover la trasparencia de las gestiones administrativas. X

X

X X

X X

Fomentar el uso de la tecnología. X X X

X X X

Fomentar el trabajo en equipo. X X

X

Apoyarse en la inversión privada X X X X

X

X

Mejora de las condiciones de vida para todos.

X

X X X X X

Promover el desarrollo y mejora urbano X X X X X X

137

4. Creación del Consejo Consultivo de Desarrollo de la Ciudad, el cual estará

formado por representantes de organizaciones públicas y privadas que influyen en

la ciudad, el objetivo es asegurar que las decisiones tomadas en estas

organizaciones estén vinculadas con los planes de la municipalidad y se tenga la

información de primera mano sobre los intereses y necesidades de éstas

instituciones.

Figura 19. Estructura Organizacional Actual de la Municipalidad Provincial del Santa

138

Figura 20. Estructura organizacional propuesta para Municipalidad Provincial del Santa

7.5 Medio Ambiente y Ecología - Responsabilidad Social

La Ciudad de Chimbote muestra claros problemas de contaminación, tanto en el mar

así como en el aire causada por los procesos industriales para la fabricación de harina de

pescado. A pesar de que se habla mucho de esta situación no hay datos que midan la

contaminación de la ciudad. Actualmente, existen algunas fábricas de harina de pescado que

han adecuado parte de su proceso específicamente al concerniente al uso de agua marina; sin

embargo, haber ayudado a evitar una mayor contaminación no ha sido suficiente, y la

contaminación sigue siendo parte de la ciudad.

139

En este sentido, se ha propuesto dentro del organigrama de la Municipalidad

Provincial del Santa una gerencia de gestión ambiental donde se fiscalizará a las industrias

ubicadas dentro de la ciudad y se propondrán programas y planes que ayuden a

descontaminar la ciudad. Además, a la gerencia indicada se ha propuesto un comité

ambiental como un órgano compuesto por representantes de la industrias, universidades,

iglesia y juntas vecinales y cuyo objetivo será evaluar la situación ambiental desde su

realidad y proponer alternativas que ayuden a mejorar las condiciones de la ciudad a nivel

ambiental.

7.6 Recursos Humanos

A fin de garantizar la sostenibilidad de la ciudad es necesario contar con los recursos

humanos idóneos en la toma de decisiones tanto por parte en de las personas involucradas,

como por la población en general. Por ello, es necesario que se prepare a la población en

tareas adecuadas a la realidad industrial y empresarial de la ciudad de esta manera se

incentivará el empleo productivo lo que mejorará el desarrollo social.En este sentido, también

es necesario mejorar los servicios de salud, agua y alcantarillado, y servicio eléctrico y los de

educación básica por medio de programas educativos que mejoren el nivel de logro

educativo, la calidad de vida de los ciudadanos. En el caso del personal contratado por la

Municipalidad provincial esta deberá cumplir con las competencias adecuadas para su cargo,

es así que los líderes de las gerencias deberán tener habilidades de gestión y el resto de

empleados competencias necesarias según su nivel de responsabilidad, lo mismo deberá

replicarse en todas la organizaciones que se encuentren dentro de la Ciudad de Chimbote.

7.7 Gestión del Cambio

Los objetivos planteados para la Ciudad de Chimbote conllevaran un cambio en varias

entidades que conviven en la ciudad; sin embargo, considerando que todo cambio genera en

un inicio temor, será necesario que los líderes de estas entidades sean los gestores del cambio.

140

Además, deberá hacerse una investigación para recibir retroalimentación sobre cómo

evolucionan estos cambios dentro de la organizaciones y sobre todo dentro de la población.

Considerando que los planes significarán nuevas formas y procesos que afectarán los

distintos actores de la ciudad, será necesario tener un plan adecuado de comunicaciones

donde se informe previamente y durante la implementación de los cambios a fin de minimizar

o evitar la resistencia.

7.8 Conclusiones

Para lograr los objetivos y por tanto la visión planteada para la Ciudad de Chimbote

será necesario implementar el plan estratégico, con lo cual primero se irán realizando los

objetivos a corto plazo para lo cual se han determinado los recursos necesarios para llevar a

cabo cada uno de esos objetivos, teniendo en consideración, además, las políticas de la ciudad

que ayudarán a delimitar la implementación. También, se deberá asumir la integración de las

nuevas aéreas en la estructura en la Municipalidad Provincial del Santa, organismo donde se

toman las decisiones más importantes que afectan a la ciudad y que liderará dichos cambios.

Otro factor indispensable para lograr el éxito del plan estratégico será contar con los recursos

humanos adecuados que lo ejecuten y manejen el proceso de cambio.

141

Capítulo VIII: Evaluación Estratégica

El proceso estratégico tiene tres etapas diferencias: (a) la etapa de Planeamiento,

donde se recopila la información y se procesa para proponer los objetivos y que resulta la más

extensa; (b) la etapa de la implementación, difícil por la incertidumbre que suele contener el

entorno; y (c) la etapa de la evaluación y el control, que dado el entorno cambiante, requiere

una permanente e intensa verificación para el logro de los objetivos propuesto o su

reformulación (D´Alessio, 2008).

8.1 Perspectivas de Control

El presente capítulo presenta los mecanismos de evaluación y control donde todos los

grupos de interés en la ciudad participan para la retroalimentación en la ejecución del plan.

En este caso, la responsabilidad de monitorear los mecanismos de control recae en la

Gobierno Municipal, y este en coordinación con las otras autoridades que participan en la

toma de decisiones en la implementación de los objetivos.

Kaplan & Norton (2001) señalaron que el Cuadro de Mando Integral, permite dar una

visión rápida pero global de la actividad empresarial, al integrar un conjunto de indicadores

en los objetivos de corto plazo que permitirán expresar los resultados de las medidas

adoptadas. Para ello, deberían tenerse en cuenta cuatro perspectivas que llevarían a la

elaboración del Cuadro de Mando Integral: (a) perspectiva interna, (b) perspectiva de

aprendizaje, (c) perspectiva de clientes, y (d) perspectiva financiera. En ese sentido,

clasificando los objetivos de corto plazo en las perspectivas antes mencionadas tendremos:

8.1.1 Financiera.

Observando los objetivos de corto plazo propuesto en el Capítulo VII, se tiene las que

corresponden la perspectiva financiera de la Tabla 50.

142

Tabla 50

Objetivos de Corto Plazo de perspectiva Financiera

OCP Descripción

OCP 1.6 Mejorar la infraestructura y equipamiento de las comisarias con 20 patrulleros y 40

motocicletas distribuidas en las delegaciones de los Distritos de Chimbote y Nuevo

Chimbote.

OCP 1.8 Al 2020 se habrá instalado 100 cámaras de video vigilancia.

OCP 4.1 En 2013 Construcción de un patio para contenedores en la zona sur del muelle uno.

OCP 4.2 En 2013 se ampliará el ancho del muelle en 30 metros

OCP 4.3 Adquisición de una grúa pórtico para muelle al 2014.

OCP 7.3 En 2012 se firma un convenio entre el Gobierno Regional de Ancash y el Ministerio de

Transportes y Comunicaciones para el financiamiento de la vía de evitamiento, e inicio de la

obra antes del mes de Julio.


ciudad de Chimbote.

8.1.2 Cliente.

Son ocho los objetivos de corto plazo que corresponden a la perspectiva del cliente

como se observa en la Tabla 51

Tabla 51

Objetivos de Corto Plazo de perspectiva del Cliente

OCP Descripción

OCP 2.2 En 2012, se tendrá el censo al 100% de todas las industrias, sus procesos y sus

necesidades de mejora ambiental

OCP 2.4 Al 2020 el 90% de las empresas existentes antes del 2012, deberán haberse

adecuado a las normas de control medioambientales que incluyen el control de

contaminación olorosa a las industrias de harina y aceite de pescado.

OCP 6.1 Incrementar cada 2 años la esperanza de vida al nacer en 1 año, hasta llegar a 80

años.

OCP 6.2 A partir del 2012 incrementar S/.150.00 anualmente el ingreso familiar per cápita

mensual hasta llevarlo a S/.2,500.00 al 2025.

OCP 6.3 Incrementar la tasa de logro educativo en 0.75% anual de 94% hasta el 100% el

2020

OCP 7.1 En 2012 se terminará de construir la Avenida Industrial que une la vía

Panamericana con el terminal portuario.

OCP 7.4 En 2015, entra en funcionamiento la vía de evitamiento.

OCP 7.5 En 2018, se debe haber interconectado la vía de evitamiento con la avenida

industrial, para garantizar el acceso directo al puerto.


Ciudad de Chimbote

143

8.1.3 Interna.

La perspectiva interna está relacionada con los servicios y mejoras de procesos que se

implementaría en la Ciudad de Chimbote para sus vecinos y las empresas e instituciones. En

este caso la Tabla 52 muestra los 13 objetivos de corto plazo relacionados.

Tabla 52

Objetivos de Corto Plazo de perspectiva Interna

OCP Descripción

OCP 1.1 Al 2012, se firmará con convenio con la Policía Nacional, para incrementar la cantidad de

efectivos policiales de 250 a 350 en el 2015 y a 500 en el 2025.

OCP 1.2 En 2015, la Escuela de Sub Oficiales de la PNP de la Ciudad de Chimbote, graduará 200

efectivos, de los cuales el 80% permanecerá en el área de la Ciudad de Chimbote.

OCP 1.3 En 2012, las 24 cámaras de seguridad que administra la Municipalidad Provincial del Santa en

la Ciudad de Chimbote, serán entregadas a la Policía Nacional para su uso efectivo.

OCP 1.4 En 2012, el Comité Provincial de Seguridad Ciudadana de la Provincia del Santa

“COPROSEC – SANTA”, formulará y aprobara un Plan integral de seguridad para la ciudad.

OCP 1.5 Al 2015 se habrá instalado e iniciará sus operaciones una Comisaria en la zona sur este de la

ciudad.

OCP 1.7 Para el 2020, el promedio de delitos cometidos mensualmente no será superior a 120.

OCP 2.1 En 2012, la Municipalidad Provincial del Santa dispondrá la creación del Comité de Medio

Ambiente de la Ciudad, a quienes se le encargará la formulación de un Plan integral para la

ciudad.

OCP 2.3 En 2012 se formulará las ordenanzas municipales que contengan todas las normas de carácter

medio ambiental a la cual todas las empresas deben adecuarse.

OCP 3.2 Convocar el equipo técnico y elaborar el Plan Director y Ordenamiento Territorial en el año

2012.

OCP 3.4 Implementación del Plan Director y Ordenamiento Territorial a partir del año 2014.

OCP 3.5 Al 2012 La ciudad de Chimbote contará con un Consejo Consultivo para el Desarrollo de la

ciudad, con la participación de todos los organismos públicos y privados.

OCP 4.4 A partir de 2015 captar anualmente el 5% de la carga de agro exportación de la región La

Libertad, que es exportada a través del puerto del Callao.

OCP 7.2 En 2012 se deberá aprobar los estudios para la construcción de la vía de evitamiento que evite

el ingreso a la ciudad de los vehículos pesados y livianos que transiten hacia el norte.

Nota: De D’Alessio F. (2008). El Proceso Estratégico Un Enfoque Gerencial. México: Pearson Education. Aplicación

para Ciudad de Chimbote.

8.1.4 Aprendizaje.

Como su nombre lo indica, esta perspectiva está relacionada con la capacitación. En

este caso existen siete objetivos de corto plazo relacionados como se muestra en siguiente

Tabla 53.

144

Tabla 53.

Objetivos de Corto Plazo de Aprendizaje

OCP Descripción

OCP 3.1 Hacer un taller de capacitación y asistencia técnica a las autoridades municipales, funcionarios

y asesores de la Municipalidad Provincial de Nuevo Chimbote y la Municipalidad Distrital del

Santa y a los representantes de los entidades más representativas de la ciudad de manera anual

a partir de 2012.

OCP 3.3 Hacer la consulta del Plan Director y Ordenamiento Territorial en los colegios profesionales y

entidades más importantes de la ciudad al 2013.

OCP 5.1 Crear Alianzas entre universidades y empresas locales para investigación y desarrollo,

iniciando 2 investigaciones por universidad al año relacionadas con el desarrollo local desde

2013.

OCP 5.2 Hacer un estudio anual elaborado para todas las universidades de la Ciudad de Chimbote sobre

la demanda de profesionales en la región para crear y mantener carreras que tengan que ver

con el desarrollo de la ciudad a partir de 2012.

OCP 5.3 Desde 2014 derivar 20% del total de becas otorgadas a alumnos de las nuevas carreras creadas

a partir del estudio de mercado de demanda de profesionales, actualmente el 5% de alumnos

matriculados son beneficiarios de una beca.

OCP 5.4 Elaborar convenios entre Universidades e Institutos tecnológicos para crear carreras

convalidables, que partan del estudio de demanda de esta manera se incentivaría el estudio de

carreras técnicas necesarias en la región a partir de 2016.

Nota: De D’Alessio F. (2008). El Proceso Estratégico Un Enfoque Gerencial. México: Pearson Education. Aplicación

para Ciudad de Chimbote.

8.2 Tablero de Control Integrado

El tablero de control integrado muestra cada uno de los objetivos de corto plazo,

identificados por sus perspectiva, indicadores y unidades de medida que serán útiles para

monitorear el cumplimiento de los objetivos, para su ratificación y/o corrección.

145

Tabla 54

Tablero de Control Integral de la Ciudad de Chimbote 1

OCP DESCRIPCIÓN PERSPECTIVA INDICADOR UNIDADES

OCP 1.1 Al 2012, se firmará con convenio con la Policía Nacional, para incrementar la cantidad de efectivos policiales

de 250 a 350 en el 2015 y a 500 en el 2025.

Interna Efectivos PNP Número

OCP 1.2 En 2015, la Escuela de Sub Oficiales de la PNP de la Ciudad de Chimbote, graduará 200 efectivos, de los

cuales el 80% permanecerá en el área de la Ciudad de Chimbote.

Interna Efectivos PNP Número

OCP 1.3 En 2012, las 24 cámaras de seguridad que administra la Municipalidad Provincial del Santa en la Ciudad de

Chimbote, serán entregadas a la Policía Nacional para su uso efectivo.

Interna Cámaras de video Número

OCP 1.4 En 2012, el Comité Provincial de Seguridad Ciudadana de la Provincia del Santa “COPROSEC – SANTA”,

formulará y aprobara un Plan integral de seguridad para la ciudad.

Interna Planes aprobados Número

OCP 1.5 Al 2015 se habrá instalado e iniciará sus operaciones una Comisaria en la zona sur este de la ciudad. Interna Comisarias PNP Nro. de

Comisarias

OCP 1.7 Para 2020, el promedio de delitos cometidos mensualmente no será superior a 120. Interna Promedio mensual de delitos Nro. Delitos

OCP 2.1 En 2012, la Municipalidad Provincial del Santa dispondrá la creación del Comité de Medio Ambiente de la

Ciudad, a quienes se le encargará la formulación de un Plan integral para la ciudad.

Interna Planes aprobados Número

OCP 2.3 En 2012 se formulará las ordenanzas municipales que contengan todas las normas de carácter medio ambiental

a la cual todas las empresas deben adecuarse.

Interna Ordenanzas Municipales Numero de

Ordenanzas

OCP 3.2 Convocar el equipo técnico y elaborar el Plan Director y Ordenamiento Territorial en el año 2012. Interna Planes aprobados Número

OCP 3.4 Implementación del Plan Director y Ordenamiento Territorial a partir del año 2014. Interna Planes implementados Número

OCP 3.5 Al 2012 La Ciudad de Chimbote contará con un Consejo Consultivo para el Desarrollo de la ciudad, con la

participación de todos los organismos públicos y privados.

Interna Sesiones de Comité Número

OCP 4.4 A partir de 2015 captar anualmente el 5% de la carga de agro exportación de la región La Libertad, que es

exportada a través del puerto del Callao.

Interna Carga de exportación Toneladas

OCP 7.2 En 2012 se deberá aprobar los estudios para la construcción de la vía de evitamiento que evite el ingreso a la

ciudad de los vehículos pesados y livianos que transiten hacia el norte.

Interna Estudios aprobados Nro. de estudios.

OCP 1.6 Mejorar la infraestructura y equipamiento de las comisarias con 20 patrulleros y 40 motocicletas distribuidas en

las delegaciones de Chimbote y Nuevo Chimbote.

Financiera Vehículos adquiridos Nro. de Vehículos

OCP 1.8 Al 2020 se habrán instalado 100 cámaras de video vigilancia. Financiera Cámaras de video Número

OCP 4.1 En 2013 Construcción de un patio para contenedores en la zona sur del muelle uno. Financiera Área construida Mts2

OCP 4.2 En 2013 se ampliará el ancho del muelle en 30 metros Financiera Área construida Mts2

OCP 4.3 Adquisición de una grúa pórtico para muelle al 2014. Financiera Grúas Número

OCP 7.3 En 2012 se firma un convenio entre el Gobierno Regional de Ancash y el Ministerio de Transportes y

Comunicaciones para el financiamiento de la vía de evitamiento, e inicio de la obra antes del mes de Julio.

Financiera Kilómetros construidos Kilómetros

146

Tabla 55.

Tablero de Control Integral de la Ciudad de Chimbote 2

OCP DESCRIPCION PERSPECTIVA INDICADOR UNIDADES

OCP 2.2 En 2012, se tendrá el censo al 100% de todas las industrias, sus procesos y sus necesidades de mejora ambiental. Cliente Industrias censadas Porcentaje

OCP 2.4 Al 2020 el 90% de las empresas existentes antes del 2012, deberán haberse adecuado a las normas de control

medioambientales que incluyen el control de contaminación olorosa a las industrias de harina y aceite de pescado.

Cliente Empresas adecuadas a las

normas

Porcentaje

OCP 6.1 Incrementar cada dos años la esperanza de vida al nacer en 1 año, hasta llegar a 80 años. Cliente Esperanza de vida años

OCP 6.2 A partir del 2012 incrementar S/.150.00 anualmente el ingreso familiar per cápita mensual hasta llevarlo a

S/.2,500.00 al 2025.

Cliente Ingreso per cápita mensual Nuevos Soles

OCP 6.3 Incrementar la tasa de logro educativo en 0.75% anual de 94% hasta el 100% el 2020 Cliente Nivel logro educativo % población

OCP 7.1 En 2012 se terminará de construir la Avenida Industrial que une la vía Panamericana con el terminal portuario. Cliente Kilómetros construidos Kilómetros

OCP 7.4 En 2015, entra en funcionamiento la vía de evitamiento. Cliente Kilómetros construidos Kilómetros

OCP 7.5 En 2018, se debe haber interconectado la vía de evitamiento con la avenida industrial, para garantizar el acceso

directo al puerto.

Cliente Kilómetros construidos Kilómetros

OCP 3.1 Hacer un taller de capacitación y asistencia técnica a las autoridades municipales, funcionarios y asesores de la

Municipalidad Provincial de nuevo Chimbote y la Municipalidad Distrital del Santa y a los representantes de los

entidades más representativas de la ciudad de manera anual a partir del año 2012.

Aprendizaje Horas de taller Número de horas

OCP 3.3 Hacer la consulta del Plan Director y Ordenamiento Territorial en los colegios profesionales y entidades más

importantes de la ciudad al 2013.

Aprendizaje Encuestas Nro. de encuestados

OCP 5.1 Crear Alianzas entre universidades y empresas locales para investigación y desarrollo, iniciando 2 investigaciones

por universidad al año relacionadas con el desarrollo local desde el año 2013.

Aprendizaje Investigaciones Número

OCP 5.2 Hacer un estudio anual elaborado para todas las universidades de la Ciudad de Chimbote sobre la demanda de

profesionales en la región para crear y mantener carreras que tengan que ver con el desarrollo de la ciudad a partir

de 2012.

Aprendizaje Investigaciones Número

OCP 5.3 Desde 2014 derivar 20% del total de becas otorgadas a alumnos de las nuevas carreras creadas a partir del estudio

de mercado de demanda de profesionales, actualmente el 5% de alumnos matriculados son beneficiarios de una

beca.

Aprendizaje Becas Número

OCP 5.4 Elaborar convenios entre Universidades e Institutos tecnológicos para crear carreras convalidables, que partan del

estudio de demanda de esta manera se incentivaría el estudio de carreras técnicas necesarias en la región a partir

de 2016.

Aprendizaje Alumnos carreras técnicas Número

147

8.3 Conclusiones

El Tablero de Control Integrado es un instrumento que permitirá llevar el control del

avance de cada uno de los objetivos propuestos en el plan. Estos objetivos cuentan con

indicadores, a fin de establecer los mecanismos de corrección en caso de que no se esté

cumpliendo con lo establecido en cada objetivo de corto y largo plazo para lograr la visión.

Los indicadores deben dar las alertas periódicas correspondientes a fin de establecer

las causas que afecten el cumplimiento de los objetivos, para establecer su reformulación o,

en el peor de los casos, su eliminación. Sin embargo, el incumplimiento de algunos de los

objetivos según los indicadores establecidos, debe llevar a analizar las causas de ellos a fin de

dotarlos con los recursos que requiera para su cumplimiento o corrección. Todo lo anterior,

lleva a establecer y mantener mecanismos para la retroalimentación del proceso estratégico,

al contar con la información actualizada de la situación. Por otro lado, es importante tener un

riguroso seguimiento de la situación interior y exterior del proceso, dados los cambios

situacionales que estos puedan afectar la implementación o puesta en marcha del plan, según

los objetivos propuestos.

148

Capitulo IX: Competitividad de la Ciudad de Chimbote

9.1 Análisis Competitivo de la Ciudad de Chimbote

Benzaquen, Del Carpio, Zegarra y Valdivia (2010) mencionaron que el concepto de

competitividad no es reciente, sus orígenes se remontan tres siglos atrás y hasta hoy no existe

un consenso; sin embargo, Porter (2009a) afirmó que la competitividad de una nación

depende de la capacidad de sus industrias para innovar y mejorar, y qué determinadas

empresas son capaces de hacerlo con coherencia, procurando denodadamente las mejoras y

una fuente cada vez más perfeccionada de ventaja competitiva. Por otro lado, Benzaquen et

al. (2010), señalaron que la competitividad puede ser definida, como la administración de

recursos y capacidades para incrementar sostenidamente la productividad empresarial y el

bienestar de la región. Por último, el foro económico mundial (1996) señaló que la

competitividad es la capacidad de un país de alcanzar en forma sostenida altos índices de

crecimiento de su PBI per cápita. Todas las definiciones antes mostradas hacen referencias a

los factores internos que un país, región o ciudad puedan generar para ser competitivos.De

acuerdo a las definiciones señaladas inicialmente, para el análisis de competitividad de la

Ciudad de Chimbote, se tomará como referencia el modelo propuesto por Porter, que con el

esquema de un diamante se analizará de acuerdo con los siguientes cuatro vértices: (a)

condiciones de los factores; (b) condiciones de la demanda; (c) sectores afines y auxiliares; y

(d) estrategia, estructura y competencia.

149

9.1.1 Análisis del diamante de Porter de la Ciudad de Chimbote.

Figura 21. Diamante de la Competitividad de la Ciudad de Chimbote.

Aplicado de “A straetegy for sustanining growth and prosperity for Perú”, de M., Porter 2010

Condiciones de los factores.

La Ciudad de Chimbote está ubicada en un emplazamiento geográfico privilegiado,

limita al norte con Virú; por el sur, con los distritos de Samanco Nepeña, por el este, con los

distritos de Macate y Cáceres del Perú; y por el oeste, con el Océano Pacífico (INEI, 2007).

Tiene una superficie de 1,851.17km2 (INEI, 2007), contando con espacio suficiente para

crecer. Por la cercanía al mar, la ciudad cuenta con la instalación portuaria que se comunica

con la Panamericana norte a través de las vías urbanas. Las facilidades de atraque cuentan

con tres muelles; dos de ellos son administrados por la Empresa Nacional de Puertos

[ENAPU], los cuales cuentan con 185 metros y 54 metros de longitud, respectivamente. El

Estrategia, estructura y competencia.

Condiciones de la demanda.

Sectores afines y auxiliares.

Condiciones de los factores.

(+) Recursos hídricos y forestales.

(+) Ubicación geográfica

(+) Industria extractiva, industrial y

exportadora.

(-) Fenómenos naturales.

(-) Contaminación ambiental.

(-) Brecha en infraestructura muy alta.

(+) Política economía disciplinada y de apertura.

(+) Tratados de libre comercio.

(-) Falta de planeamiento a largo plazo.

(-) Corrupción.

(-) Delitos.

(+) Infraestructura local.

(+) Diversificación de productos

exportadores.

(+) Industrias de construcción de

puentes y equipamiento pesado.

(+) Creciente inversión en construcción.

(+) Agroindustria en crecimiento.

150

tercer muelle es administrado por Sider Perú y dispone de una longitud de 265 metros. (MTC,

2005). Presenta clima templado por encontrarse en la zona costera. Además, presenta

abundantes especies marinas para la pesca y posterior elaboración de la harina y aceite de

pescado, así como de recursos agrícolas como el algodón, azúcar, arroz, maíz y frutas

(PNUD, 2010). Cuenta con aproximadamente 330 mil habitantes, de los cuales el 97.2% se

encuentra en condiciones económicamente activa, entre las edades de 15 a 64 años (INEI,

2007). El acceso a la educación básica, entre las edades de 6 a 24 años, es de 74.5%, además

de contar con cinco universidades: una pública y cuatro privadas, y de tener un índice de

desarrollo humano alto de 0.663 en promedio entre los Distritos de Chimbote y Nuevo

Chimbote. (PNUD, 2007). Lo más importante es el desarrollo de las actividades pesquera y

siderúrgica, que cuentan con todo el proceso de extracción, industrialización y exportación;

sin embargo, existen fenómenos naturales que perjudican el crecimiento del sector pesca y

agrícola como es el fenómeno del niño. Por otro lado, existen también problemas en

infraestructura, debido a que existe baja inversión en investigación y desarrollo, dándose esta

principalmente como paliativos para no contaminar el medio ambiente, debido a que las

actividades como la pesca y la siderurgia han causado efectos negativos en el medio

ambiente.

Tabla 56

Índice de Desarrollo Humano a nivel Provincial y Distrital 2007.

Nota. Tomado de “Índice de Desarrollo Humano, a nivel nacional, departamental, provincial y distrital 2007”.

Recuperado de http://www.pnud.org.pe/frmPubDetail.aspx?id=156

Provincia

Distrito Habitantes Ranking IDH Ranking % Ranking % Ranking % Ranking Nuevos soles Ranking

Santa 396,434 9 0.6552 7 95.68 31 88.13 57 93.16 22 446.5 7

Chimbote 215,817 19 0.6569 78 95.76 272 44.47 593 93.33 228 452.0 69

Nuevo Chimbote 113,116 42 0.6738 44 97.94 80 90.83 246 95.57 52 510.1 40

PoblaciónÍndice de

Desarrollo

Esperanza de

vida al nacerAlfabetismo Escolaridad

Ingreso familiar per

cápita

151

Estrategias, estructura y competidores.

Hoy, con la apertura de nuevos mercados, dadas las firmas de los tratados de libre

comercio con los diferentes países desarrollados como Estados Unidos, Japón, la Unión

Europea, entre otros, donde el volumen comercial es muy alto, el puerto de la Ciudad de

Chimbote se ha convertido en una entrada importante para el comercio y grado de inversión

privada. Por otro lado, la falta de planeamiento a largo plazo por parte de los gobiernos es

preocupante, debido a que el horizonte es únicamente el plazo en el cual los gobernantes

están en la región, desechando o paralizando los proyectos en curso de los gobiernos

anteriores. La Ciudad de Chimbote se conecta del puerto a la Panamericana, mediante unas

vías urbana, careciendo de una vía de evitamiento que desvíe la carga para que esta sea

llevada directamente al puerto. Por último, la cantidad de delitos que se presentan en la

ciudad, repercute de manera negativa, siendo los más comunes el de robo en el domicilio y

violación sexual (PNP, 2011).

Condiciones de la demanda.

Hoy, existe la demanda de exportar otros productos diferentes a la harina de pescado y

minerales, debido a que existe una alta concentración de estos en el puerto de la Ciudad de

Chimbote. Del total exportado en abril de 2011, la Región Áncash exportó US$283.4 de

calor FOB (en miles). El 90% corresponde a productos minerales y el 7% a productos

pesqueros. Cabe señalar que el puerto de la Ciudad de Chimbote concentró en abril 2011,

85.5% del total exportado de la región (BCRP, 2011). Por ello, existe la necesidad de

diversificar sus exportaciones con productos en agrícolas, agroindustriales, entro otros. Por

otro lado, existe también una demanda de vías, carreteras, que lleven directamente al puerto

de la Ciudad de Chimbote los diferentes productos como los minerales provenientes de la

Ciudad de Huaraz, así como estas deben estar preparadas para soportar cargas pesadas y no

utilizar las rutas urbanas que están en estado precario.

152

Sectores afines y auxiliares.

Las principales industrias en la Ciudad de Chimbote es la pesca y la siderurgia; sin

embargo, existen industrias en potencial crecimiento como son los sectores de agricultura y

construcción. En el sector agroindustrial, se cuenta con el proyecto Chinecas que busca

mejorar y ampliar la frontera agrícola, y abastecer de agua con fines agrícolas, domésticos e

industriales (PNUD, 2005b). Además de apoyar al agricultor en capacitación y asistencia

técnica con la finalidad de mejorar los cultivos (Anticona, 2011). Por otro lado, el sector

construcción ha reputando desde 2005, dando dinamismo a la economía nacional y a la

Ciudad de Chimbote, no sólo por las construcción de viviendas, sino por los diferentes

centros comerciales o supermercados. Este último, ha iniciado obras en Nuevo Chimbote para

la construcción de un futuro Plaza Vea con una inversión de siete millones de soles lo que

generará 200 puestos de trabajo aproximadamente. (Maximixe, 2011b). De igual manera la

empresa Sider Perú invertirá 17 millones de dólares en la construcción de un nuevo hornos de

Tochos.

9.1.2 Identificación de las ventajas competitivas de la Ciudad de Chimbote.

Las ventajas competitivas en la Ciudad de Chimbote son pocas, tenemos en primer

lugar la industria de harina de pescado y la industria de elaboración de planchas y tubos de

acero como productos terminado, que son demandados; en el primer caso, en el mercado

extranjero y en el segundo caso, en el mercado extranjero y en el mercado nacional por el

gran dinamismo del sector construcción. Sin embargo, es necesario, promover políticas de

descentralización para el desarrollo de clústeres que serían aprovechados por la ciudad dada

su ubicación, políticas de comunicación e inversiones que generen desarrollo sostenible para

los ciudadanos. Por último, es recomendable aprovechar la abundancia de especies marinas

para la industria conservera, así como la acuícola, además del proyecto Chinecas en

agricultura.

153

9.2 Identificación y Análisis de los Potenciales Clústeres de la Ciudad de Chimbote

Porter (2009b) señaló que los clústeres son concentraciones geográficas de empresas

interconectadas, suministradores especializados, proveedores de servicios, empresas de

sectores afines, instituciones conexas que compiten pero que también cooperan. Para poder

hallar los clústeres en la Ciudad de Chimbote es importante identificar los sectores

productivos que cuenten con dicho potencial.

Potencial clúster pesca.

La actividad pesquera, como se ha mencionado anteriormente, es una de las

actividades más importantes de la ciudad y en la cadena de valor del clúster de pesca se

identifican tres etapas fundamentales:

1. Captura: la anchoveta es la materia prima esencial para la elaboración de la harina

de pescado, conservas y aceite. Realizada por embarcaciones artesanales

pequeñas que posteriormente se formaron como empresas “armadoras”. La

captura de esta especie trae consigo también la producción de embarcaciones

(Kuramoto, 2005).

2. Transformación: las empresas harineras son los principales agentes, quienes se

han integrado verticalmente, comprando flotas de embarcaciones, para operar en

otros puertos, diversificando su producción. Para la transformación de la

anchoveta en harina, se requiere pasar por un proceso de sumo cuidado, por ello

es imprescindible contar con proveedores tecnología moderna de países

pesqueros más desarrollados como Noruega y Dinamarca (Kuramoto, 2005).

3. Comercialización: la harina de pescado se vende principalmente en el mercado

extranjero, alrededor del 94% y el diferencial al mercado local para la demanda

de la industria avícola. Siendo los brókers los intermediarios entre las empresas

productoras y traders del mercado europeo y asiático. Otro agente importante es

154

la agencia de aduanas, encargada de la logística y tramitación de despacho

(Kuramoto, 2005).

Finalmente, existen otros agentes vinculantes en el sector, como es la industria

conservera de sardinas y atún y las entidades financieras para el otorgamiento de los

préstamos. Las ventajas competitivas de la industria de harina de pescado están basadas en la

abundancia de la anchoveta, tiene un alto contenido proteico y bajo en grasa. Por otro lado,

las regulaciones del medio ambiente, han obligado a las empresas harineras a modernizar sus

maquinarias, empleando tecnología que mejoran la productividad y preservan el medio

ambiente.

Potencial clúster siderúrgica.

La actividad siderúrgica como la pesca, se encuentra dentro de las actividades más

importantes de la ciudad y al igual que en la industria harinera, en la cadena de valor del

clúster de siderurgia se identifican tres etapas fundamentales:

1. Extracción de la propia empresa, importación o recolección: el hierro puede ser

obtenido me mediante tres fuentes: (a) la extracción del mineral, mediante

empresas mineras, (b) la importación vía marítima, con lo cual se necesitan las

agencias de aduanas y (c) mediante recolección de chatarra, con lo cual es

necesario contar con empresas de acopio.

2. Transformación: las empresas siderúrgicas que transforman el mineral (hierro) en

acero en sus diferente productos como alambrón, tubos, barras, clavos, mallas,

calaminas, etc., estos se obtienen mediante la reducido o fundido del hierro,

limpieza de impurezas en los hornos eléctricos u hornos convertidores LD, para el

uso de estos hornos es necesaria la presencia de la industria de generación de

energía, la cual es provista gracias a la cercanía del Cañón del Pato (Sider Perú,

2011b)

155

3. Comercialización: el acero (en planchas, tubos, varillas, entre otros) va dirigido

al diferentes sectores como: (a) construcción, para la edificación de puentes,

viviendas, caminos, carreteras, entre otros, (b) minería, para la construcción de

carros mineros, bolas de acero para moliendas, etc., (c) industria, para la

fabricación de ductos de ventilación, carrocerías, muebles, calaminas, y (d) pesca,

para la fabricación de naves marítimas. (Sider Perú, 2011b)

En el caso de la industria siderúrgica, casi todos los sectores se encuentran vinculantes

a este, debido a que satisface necesidades de insumo, por ende esta es una ventaja

competitiva.

9.2.1 Identificación de los aspectos estratégicos de los potenciales clústeres de la

Ciudad de Chimbote.

De acuerdo con lo analizado en los clústeres, se debe establecer normas y políticas de

gobierno, económicas, jurídicas claras que garanticen la seguridad de los inversionistas.

Infraestructura: se cuenta con infraestructura inadecuada en cuento a vías de

comunicación para el rápido traslado de los productos terminados al puerto para su

exportación. Por ello, es necesaria la construcción de vías que agilicen este traslado.

Normas y políticas: no se tienen políticas claras que garanticen la seguridad y las

condiciones económicas para los inversionistas; así como la protección del medio ambiente;

por ello, es necesario establecer las normas y políticas para una adecuada legislación,

controlando la efectividad del marco legal.

Seguridad: hoy existen delitos contra el bienestar de las personas, por ello es

importante reducir el número de delitos, lo que permita mantener una ciudad segura,

mostrando que la ciudad es un buen lugar no solo para invertir sino para vivir.

156

Tecnología: la educación técnica es la llave de ingreso, que permite a la ciudad ser

competitiva; por ellos, es importante que las universidades e institutos de la ciudad

establezcan carreras de las industrias como pesca, siderurgia, agroindustria y turismo.

9.3 Conclusiones

La Ciudad de Chimbote se muestra como una ciudad con grandes potencialidades, es

por eso que cuenta con varias ventajas comparativas como su ubicación, densidad, población,

abundancia de especies marinas, entre otras, y pocas ventajas competitivas como los clústeres

de siderurgia y pesca. Adicionalmente, cuenta con potenciales clúster como es la

agroindustria con el proyecto Chinecas. Sin embargo, también existen aspectos por mejorar

como es la delincuencia, el medio ambiente, las normas y políticas de gobierno, entre otras.

Por ello, es necesario generar y desarrollar las condiciones necesarias para que la ciudad

llegue a ser una con las mejores ventajas competitivas.

157

Capitulo X: Conclusiones y Recomendaciones

En este capítulo se presenta el esquema completo del Plan Estratégico para la Ciudad

de Chimbote. En adición, se muestran las conclusiones y recomendaciones derivadas del

mismo proceso, que corresponden a la nueva visión propuesta para 2025 sobre la base de la

situación actual de la Ciudad de Chimbote.

10.1 Plan Estratégico Integral

En la Tabla 57 se presenta el plan estratégico integral para la Ciudad de Chimbote,

esquema que permite visualizar el plan en su totalidad como soporte del control. Este

esquema, parte de la visión propuesta al horizonte del 2025, donde los objetivos de largo y

corto plazo, se muestran vinculados a las estrategias, políticas y recursos necesarios, y todos

ellos circunscrito a los valores y código de ética. Finalmente, en el mismo esquema se

muestra la nueva organización propuesta, que debe ser la que ponga en marcha este Plan

Estratégico.

10.2 Conclusiones

El análisis realizado en el presente documento lleva a las siguientes conclusiones para

la Ciudad de Chimbote:

1. La Ciudad de Chimbote es una ciudad joven del norte del Departamento de

Áncash, es la ciudad más poblada y con mayor dinámica de dicho departamento.

La Ciudad de Chimbote se encuentra en la provincia del Santa y se ha

caracterizado por su activa participación en la industria pesquera en el país, lo que

le significó en los años 50 una alta tasa de crecimiento poblacional.

2. Las principales actividades económicas de la ciudad, se centran en el comercio, la

industria pesquera y metalmecánica. Para ello, la ciudad cuenta con una

infraestructura, en algunos casos, antigua que soporta esta actividad. Sin embargo,

158

el crecimiento desordenado y sin rumbo ha generado serios problemas referidos al

ambiente.

3. La Ciudad de Chimbote es joven y tiene un conjunto de características que

permiten que su población se identifique con ella; sin embargo, no es así.

4. Se han identificado grandes oportunidades y fortalezas en la ciudad, que no se

identifica en otras ciudades; sin embargo, en la Ciudad de Chimbote no se

aprovecha. La ciudad tiende a ser industrial, por la amplitud y disponibilidad de

sus áreas no urbanas y la tenencia in situ de un puerto y aeropuerto. Dentro de este

punto, es importante señalar la cercanía a ciudades de gran desarrollo como en la

Ciudad de Lima y en la Ciudad de Trujillo.

5. En el aspecto financiero, la ciudad cuenta con fondos disponibles para la

realización de obras de envergadura, dada la distribución que el Gobierno

Regional de Áncash puede disponer para la ciudad con mayor número de

habitantes de la región.

6. En el aspecto de educación, la Ciudad de Chimbote tiene una alta tasa de

alfabetismo en promedio con el país; sin embargo, dada las oportunidades que

presenta la ciudad, esta tasa puede ser total.

7. A pesar de ser una ciudad cuya característica principal es ser industrial, no cuenta

con institutos técnicos de renombre que formen personas con las capacidades

necesarias para ejercer labores en la industria; sin embargo, por las características

de la ciudad, las oportunidades industriales que tiene y la disposición de

financiera, es posible contar con este tipo de institutos técnicos.

8. La inseguridad es una característica que marca la ciudad, el ratio de delitos que se

cometen en la ciudad es muy alto, siendo los delitos más cometidos los que tienen

que ver con la poca vigilancia. Dentro de este aspecto, la disponibilidad de

159

efectivos de seguridad es mínima en comparación con otras ciudades o distritos.

Esta situación requiere de medidas concretas y urgentes. La ampliación del

número de efectos, la instalación de cámaras de vigilancia, la adquisición de

vehículos, así como, la implementación de nuevas comisarías, son parte de las

medidas que deben de tomarse.

9. La Ciudad de Chimbote, al ser una ciudad creada y construida recién en el siglo

veinte, cuenta con calles y avenidas anchas lo que facilita el tránsito interior. Sin

embargo, la vía nacional Panamericana, cruza la ciudad de sur a norte,

ocasionando que los vehículos pesados y ligeros que no tienen como destino a

Chimbote, crucen innecesariamente la ciudad, ocasionando deterioro de pistas,

contaminación y tráfico. Por otro lado, la ciudad viene creciendo y requiere de

vías rápidas de interconexión que evite el tránsito obligado por el cercado de la

ciudad. Ante esta situación, la construcción de vías rápidas, vía de evitamiento de

la ciudad y reparación y mantenimiento de las vías ya existentes, resulta necesario.

10. Toda ciudad debe contar con planos urbanísticos actualizados que resulten de un

plan concertado. En este caso Chimbote tiene un Plan Director de Ordenamiento

de 1974, que no consideraba el crecimiento actual de la ciudad, ni la creación de

nuevos distritos como es Nuevo Chimbote. Esto hace necesario que se convoque a

los técnicos para la elaboración de un nuevo plan, previa capacitación y que refleje

el dinamismo que requiere esa ciudad para su crecimiento ordenado.

11. De los puertos nacionales, la Ciudad de Chimbote tiene particular importancia

además de responder a intereses más regionales. En la actualidad Paita y Salaverry

se constituyen en los principales puertos del norte del país, además de haber sido

privatizados para sus operaciones. El puerto de Chimbote ha sido entregado a la

Región para su operación, mantenimiento y modernización, constituyéndose en el

160

único puerto Regional del Perú. Considerando la ubicación de dicho puerto, la

saturación del puerto del Callao y la disponibilidad de fondos por parte del Región

Áncash, existe la oportunidad de modernizar este puerto y hacerlo atractivo para

concentrar carga que en la actualidad salen por Salaverry o El Callao.

12. El índice de Desarrollo Humano para la ciudad de Chimbote es de 0.66 según los

estudios hechos por el PNUD. Este índice es superior al promedio nacional pero

inferior al referencial de Lima. El índice de desarrollo humano propuesto por el

PNUD se basa en fórmulas matemáticas donde se analiza los factores referidos a

la esperanza de vida, la escolaridad y el ingreso per cápita. El factor que

corresponde a la Ciudad de Chimbote no es bajo; sin embargo, se hace necesario

realizar ajustes en diferentes campos a fin de mejorarlo y aproximarlo al IDH de

Lima para 2025.

13. La Ciudad de Chimbote es industrial, y como tal se han identificado dos clústeres,

uno más desarrollado que otro, pero que reflejan el área industrial y comercial

donde puede competir. Por un lado la pesca, donde se integra la mayor flota

pesquera nacional, las factorías de harina y aceite de pescado, los astilleros para la

construcción y reparación naval, y la posibilidad de comercializar dicho productos

al extranjero directamente desde el puerto local. El otro clúster identificado, aún

incipiente es la siderúrgica, donde la empresa GERDAU (ex- Sider Perú)

fabricante de planchas, tubos y fierros de acero, el puerto para la llegada de

insumos y productos terminados y las empresas metal mecánicas y astilleros en la

zona, articulan la posibilidad ampliada de potenciar este clúster.

14. Las doce estrategias retenidas, orientadas correctamente con los objetivos de largo

y corto plazo planteados permitirán mejorar las capacidades de la ciudad que

permitirán consolidar la visión en el horizonte propuesto.

161

10.3 Recomendaciones

1. La Ciudad de Chimbote ha tenido un crecimiento acelerado, que se ha basado en

la oportunidad industrial que da la ciudad, por ello se debe potenciar el

crecimiento ordenado, concertado y con visión de futuro, haciendo participar a

todas las organizaciones que pueden y deben tomar decisiones.

2. La infraestructura industrial de la ciudad, al ser antigua, debe prever su

modernización, estableciendo normas viables y flexibles que ajusten este proceso

en la línea de tiempo no más allá de 2025. Por ello, es recomendable se conforme

un consejo con la participación de todos los involucrados donde se propondrá las

normas y tiempo en los cuales todas las empresas serán respetuosas en sus

procesos del medio ambiente.

3. Convocar a los grupos representativos de la ciudad, a fin de establecer y promover

una identidad para la misma, basada en las posibilidades actuales y sus

sostenibilidad en el futuro.

4. Establecer los mecanismos para la promoción industrial de la ciudad, como un

factor de competitividad de la misma.

5. Promover la realización de obras de envergadura financiadas por el canon minero

de la región, para lo cual se deberá capacitar a los técnicos correspondientes para

darle viabilidad a los proyectos a través del Sistema Nacional de Inversión

Pública.

6. Establecer un plan de alfabetización nacional que propicie el 0% de analfabetismo

en la ciudad.

7. Considerando las posibilidades identificadas de la ciudad, es de interés para la

ciudad la implementación de este Plan Estratégico donde se ha identificados las

162

debilidades que pueden y deben ser minimizadas, a través de los objetivos

propuestos por medio de las estrategias y políticas, debidamente monitoreadas.

8. Se debe buscar la participación de toda la sociedad chimbotana, representada por

sus autoridades quienes en forma concertada propondrán los cambios que requiere

la ciudad de mira al 2025 y basados en el presente Plan Estratégico.

9. El proceso estratégico para la ciudad es un proceso dinámico y flexible, por lo que

se recomienda su monitoreo y control constante para poder verificar la velocidad

de los avances y de ser necesario realizar los cambios debidos a las estrategias

retenidas.

10.4 Futuro de la Ciudad de Chimbote

La Ciudad de Chimbote es un clúster para el sector pesquero, por lo que se hace

necesario su modernización y propiciar que sea en el futuro una ciudad industrial de interés

en la costa del Pacífico sur. Esto se podrá lograr potenciando sus ventajas competitivas y

comparativas. Por otro lado, los habitantes de la Ciudad de Chimbote tendrán una identidad

reconocible tanto en el interior de la ciudad como fuera de ella. Esta identidad debe marcar el

afecto que los ciudadanos de Chimbote muestran sobre su ciudad, generadora de

oportunidades y respetuosa del medio ambiente.

La inseguridad será un problema menor, para lo cual la ciudad contará con la cantidad

suficiente de efectivos policiales e infraestructura adecuada. La seguridad de la ciudad será

una fortaleza para las inversiones y la convivencia. Mientras que en el aspecto de educación

superior, los jóvenes tendrán la oportunidad de desarrollarse en universidades e institutos que

ofrecerán carreras directamente relacionadas con las oportunidades laborales de la ciudad de

Chimbote.

Al 2025, la Ciudad de Chimbote será ordenada, con un plan director y de

ordenamiento territorial actualizado y revisado periódicamente. Para ello, se contará con una

163

gerencia de desarrollo urbano, que reportara directamente con la gerencia de la municipalidad

y participará de las sesiones del Consejo Consultivo para el desarrollo de la Ciudad, donde

participarán todas las autoridades representativas de influencia en la ciudad. Por último, el

vecino de la Ciudad de Chimbote estará satisfecho de vivir allí, identificado con ella y con

oportunidades de desarrollo permanente, dentro de un adecuado clima de seguridad.

164

PAGINA NO BORRAR (VA UNA HOJA EN OTRO TAMAÑO)

165

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