PLAN ESTRATEGICO PARA LAS CAJAS MUNICIPALES...
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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ ESCUELA DE GRADUADOS TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGISTER EN ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS OTORGADO POR LA PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ PLAN ESTRATEGICO PARA LAS CAJAS MUNICIPALES AHORRO Y CRÉDITO DEL PERÚ PRESENTADA POR: Srta. Gisella Molina Urteaga Sr. Jomark Noriega Zapata Srta. Giuliana Zavala Alvites Asesor: Profesor Juan O’Brien Surco, Octubre de 2009
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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
ESCUELA DE GRADUADOS
TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGISTER EN ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS
OTORGADO POR LA PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
PLAN ESTRATEGICO PARA LAS CAJAS MUNICIPALES
AHORRO Y CRÉDITO DEL PERÚ
PRESENTADA POR:
Srta. Gisella Molina Urteaga Sr. Jomark Noriega Zapata Srta. Giuliana Zavala Alvites Asesor: Profesor Juan O’Brien
Surco, Octubre de 2009
ii
AGRADECIMIENTOS
Expresamos nuestros mayores agradecimientos a:
El profesor Juan O´brien Cáceres, por su constante y cuidadoso
asesoramiento, quien a sido guía durante todo el proceso de investigación.
Los profesores Jorge Benzaquen de las Casas, Luis Chang Ching, Niria
Goñi Ávila y José Pereyra López, por sus aportes en la presente investigación.
Todos los profesores y compañeros de CENTRUM, por la contribución de
sus conocimientos y experiencias durante nuestro periodo de formación.
Todas las personas que colaboraron con en la investigación en especial a:
Raúl Rivero Rengifo, Francisco Salinas Talavera y Reynaldo Susano Lucero, por
sus valiosos aportes y conocimiento del sistema financiero.
A nuestros seres queridos, por su comprensión, apoyo y paciencia, que nos
ha permitido cumplir la meta de desarrollo profesional.
iii
DEDICATORIA
A mi familia, por su paciencia, apoyo constante e inmenso amor, por ser
mi mayor fuente de inspiración y el motor de mi vida.
A mis amigos y compañeros de estudios por los intercambios y
exposiciones de ideas durante el proceso de la maestría y por su entusiasmo y
empeño por lograr nuestro objetivo.
Gisella Molina Urteaga
A mis padres Zenón e Irene por su ejemplo, apoyo y confianza en todos
los proyectos que he emprendido.
A mi hermana Erika, para que vea en este trabajo un ejemplo del esfuerzo,
ánimo y dedicación que necesitará en el reto que esta iniciando.
A mi enamorada Rosa por la paciencia, el buen humor y la ayuda
constante en los momentos más críticos.
Jomark Pablo Noriega Zapata
A mis padres y hermanos por su paciencia, comprensión y apoyo constante
en mi deseo de ampliar mis conocimientos y estar mas cerca de mis metas
profesionales.
A mis compañeros pues juntos realizamos un gran trabajo.
Giuliana Zavala Alvites
iv
RESUMEN EJECUTIVO
En el Perú los emprendimientos microempresariales contribuyen con el
42% del PBI, ocupan al 70% de la PEA y agrupan al 98% de las empresas. Pese a
estos indicadores, sólo el 5% de su participación en el PBI es financiada por la
banca formal. Este último aspecto constituye un sobrecosto importante para este
segmento, que es atendido principalmente por instituciones microfinancieras,
como las cajas municipales de ahorro y crédito, que son el segundo grupo
financiero mas importante del Perú y cuya misión es ofrecer productos financieros
a personas no atendidas por la banca tradicional, y ser rentables para mantener sus
operaciones y ofrecerlas a más personas.
Del análisis se ha determinado que el sistema microfinanciero donde
compiten las cajas municipales con bancos, EDPYMEs y CRACs es bipolar.
Asimismo, que existe cooperación entre las CMACs para el desarrollo de
proyectos conjuntos, aunque está es todavía incipiente.
La presente investigación busca formular estrategias, para lograr el
desarrollo y crecimiento sostenible de las cajas municipales de ahorro y crédito
del Perú mediante un incremento de su cercanía con el cliente, oferta de
productos, experiencia en el mercado, sinergias potenciales al desarrollar
proyectos conjuntos, experiencias en otras latitudes y disminución de costos de
acceso a la tecnología – comunicaciones y su democratización en el país para la
creación de nuevos modelos de negocio.
v
ABSTRACT
In Peru, micro-enterprises generate 42% of the Gross Domestic Product
(GDP), employ 70% of the workforce and account for 98% of the enterprises.
Despite these indicators, only 5% of their share in the GDP is financed through
formal banking. This results in major extra costs for this segment, which is mainly
served by microfinance institutions, such as municipal savings and loan funds,
which are the second most important financial group in Peru. The mission of these
municipal funds is to offer financial products to persons not attended by the
traditional banks and to be profitable in order to maintain their operations and
offer their services to more people.
The analysis performed has found that the microfinance system, where
municipal funds compete with commercial banks, agencies for the development of
small and micro companies (EDPYME) and rural savings and loan institutions
(CRAC), is bipolar. It has also been found that cooperation exists between the
Municipal Savings and Loan Funds (CMAC) for the development of joint
projects, although this is still incipient.
This research is aimed at preparing strategies in order to achieve a
sustainable development and growth of the municipal savings and loan funds in
Peru through an increase in their closeness to clients, range of products, market
experience, potential synergies in the development of joint products, and
experiences in other latitudes; and a decrease in the costs of access to technology
and communications, as well as through their democratization in the country in
order to create new business models.
vi
TABLA DE CONTENIDOS
LISTA DE TABLAS ............................................................................................. xi
LISTA DE FIGURAS.......................................................................................... xiii
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN ...........................................................................1
1.1 Planteamiento del Problema ..............................................................................1
1.1.1 Antecedentes...................................................................................................1
1.1.2 Preguntas y Objetivos de la Investigación......................................................2
1.1.3 Justificación de la Investigación.....................................................................3
1.1.4 Limitaciones de la Investigación ....................................................................4
1.2 Método de Estudio.............................................................................................5
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO Y CAJAS MUNICIPALES DE AHORRO Y
CRÉDITO DEL PERÚ ...........................................................................6
2.1 Modelo Secuencial del Proceso Estratégico ......................................................6
2.1.1 Establecimiento de la Visión, Misión, Valores, y Código de Ética................7
2.1.2 Análisis del Entorno .......................................................................................8
2.1.3 Establecimiento de los Objetivos de Largo Plazo ..........................................9
2.1.4 Formulación de Estrategias ............................................................................9
2.1.5 Implementación de Estrategias.....................................................................10
2.1.6 Evaluación y Control ....................................................................................10
2.2 Cajas Municipales de Ahorro y Crédito del Perú ............................................11
2.2.1 Historia de las Cajas Municipales de Ahorro y Crédito ...............................11
2.2.2 Microfinanzas ...............................................................................................14
2.2.3 Microfinanzas en el Mundo..........................................................................18
CAPÍTULO III: FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS PARA LAS CAJAS
vii
MUNICIPALES DE AHORRO Y CRÉDITO DEL PERÚ .................28
3.1 Situación Actual de las CMACs del Perú........................................................29
3.2 Visión, Misión, Valores y Código de Ética .....................................................37
3.3 Análisis Externo...............................................................................................40
3.3.1 Análisis Tridimensional................................................................................40
3.3.2 Análisis de la Competitividad Nacional .......................................................47
3.4 Análisis PESTE................................................................................................48
3.4.1 Análisis Político, Gubernamental y Legal....................................................49
3.4.2 Análisis Económico......................................................................................49
3.4.3 Análisis Social, Cultural y Demográfico......................................................51
3.4.4 Análisis Tecnológico ....................................................................................52
3.4.5 Ecológico Ambiental ....................................................................................54
3.5 Matriz de Evaluación de Factores Externo (MEFE)........................................54
3.6 Análisis de Competitividad de las Cajas Municipales.....................................55
3.6.1 Amenaza de Nuevos Entrantes.....................................................................58
3.6.2 Poder de Negociación de los Proveedores....................................................59
3.6.3 Poder de Negociación de los Compradores..................................................59
3.6.4 Amenaza de los Sustitutos............................................................................60
3.6.5 Intensidad de la Rivalidad ............................................................................60
3.7 Analisis de la Estructura de la Industria ..........................................................61
3.8 Análisis del Perfil Competitivo........................................................................62
3.9 Análisis Interno................................................................................................63
3.9.1 Análisis de la Administración.......................................................................63
3.9.2 Análisis de Marketing...................................................................................66
viii
3.9.3 Análisis de Operaciones ...............................................................................70
3.9.4 Análisis Financiero .......................................................................................71
3.9.5 Análisis de Recursos Humanos ....................................................................74
3.9.6 Análisis de Información y Comunicaciones.................................................76
3.9.7 Análisis de Tecnología, Investigación y Desarrollo.....................................77
3.10 Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) ......................................78
3.11 Clientes Microfinancieros..............................................................................79
3.12 Intereses Organizacionales, Principios Cardinales y Objetivos de Largo
Plazo (OLP)......................................................................................................81
3.12.1 Intereses Organizacionales, Principios Cardinales.....................................81
3.12.2 Objetivos de Largo Plazo ...........................................................................83
3.13 Proceso Estratégico........................................................................................84
3.13.1 Matriz Fortalezas, Oportunidades Debilidades y Amenazas (FODA) .......84
3.13.2 Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción
(PEYEA) ......................................................................................................88
3.13.3 Matriz Boston Consulting Group (BCG) ...................................................90
3.13.4 Matriz Interna – Externa (IE) .....................................................................95
3.13.5 Matriz de la Gran Estrategia (GE)..............................................................96
3.13.6 Matriz de Decisión......................................................................................97
3.13.7 Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE)..................97
3.13.8 Prueba de la Estrategia .............................................................................100
CAPÍTULO IV: IMPLEMENTACIÓN, EVALUACIÓN Y CONTROL DE LA
ESTRATEGIA ....................................................................................103
4.1 Implementación .............................................................................................103
ix
4.1.1 Objetivos de Corto Plazo............................................................................103
4.1.2 Desarrollo Organizacional..........................................................................107
4.1.3 Benchmarking.............................................................................................108
4.1.4 Políticas ......................................................................................................109
4.1.5 Recursos .....................................................................................................110
4.1.6 Medio Ambiente y Ecología.......................................................................110
4.1.7 Resistencia al Cambio y Desarrollo Cultural .............................................111
4.2 Evaluación de la Estrategia............................................................................112
4.3 Control de la Estrategia..................................................................................112
4.4 Modelos de Negocio ......................................................................................113
4.4.1 Modelo de Negocio: Comercio Electrónico (B2B)....................................115
4.4.2 Modelo de Negocio: Liquidez Digital ........................................................117
4.4.3 Modelo de Negocio: Integración de Bases de Datos..................................119
4.4.4 Modelo de Negocio Portafolio para Inversionistas Ángeles ......................120
4.4.5 Modelo de Negocio: Portafolio de Proyectos en Busca de
Microfinanciamiento Dirigido ...................................................................121
CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.........................124
5.1 Conclusiones..................................................................................................124
5.2 Recomendaciones ..........................................................................................126
REFERENCIAS...................................................................................................128
LISTA DE ABREVIATURAS ............................................................................137
GLOSARIO DE TÉRMINOS..............................................................................141
APÉNDICE A: FORMATO DE ENTREVISTA ................................................145
APÉNDICE B: ENTREVISTA AL SR. REYNALDO SUSANO LUCERO .....146
x
APÉNDICE C: ENTREVISTA AL SR. RAÚL RIVERO RENGIFO ................153
APÉNDICE D: ENTREVISTA AL SR. FRANCISCO SALINAS
TALAVERA .......................................................................................156
APÉNDICE E: HEXÁGONO DE LA REESTRUCTURACIÓN.......................161
APÉNDICE F: REQUISITOS PARA CRÉDITOS EN LAS CMACS ...............166
APÉNDICE G: INDICADORES DE LAS CMACS...........................................174
APÉNDICE H: TASAS ACTIVAS Y PASIVAS DE LAS CMACS..................176
APÉNDICE I: UBICACIÓN GEOGRAFICA DE LAS CMACS.......................177
APÉNDICE J: PROYECCIÓN DE FLUJO DE EFECTIVO PARA LAS CAJAS
MUNICIPALES DE AHORRO Y CRÉDITO DEL PERÚ ...............178
APÉNDICE K: PRUEBA DE LA ESTRATEGIA..............................................179
APÉNDICE L: PLAN ESTRATÉGICO INTEGRAL.........................................181
xi
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Número de Clientes del Sistema Financiero del Perú (2009)..............30
Tabla 2 Saldos de Créditos Vigentes del Sistema Financiero (2009)...............31
Tabla 3 Clasificación de las Cajas Municipales, por Utilidades......................31
Tabla 4 Matriz de Interés Organizacional........................................................46
Tabla 5 Matriz de Evaluación de los Factores Externos (MEFE) ....................57
Tabla 6 Composición del Mercado de las Microfinanzas.................................58
Tabla 7 Matriz del Perfil Competitivo (MPC)..................................................64
Tabla 8 Productos y Servicios que Ofrecen las CMACs...................................69
Tabla 9 Indicadores Financieros de Entidades no Bancarias 2007.................74
Tabla 10 Sistema de Información por CMAC.....................................................76
Tabla 11 Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)............................80
Tabla 12 Matriz FODA.......................................................................................91
Tabla 13 Posición Estratégica Interna Posición Estratégica Externa...............93
Tabla 14 Matriz de Decisión de Estrategias.......................................................99
Tabla 15 Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE).............101
Tabla 16 Balance Score Card...........................................................................114
Tabla E1 Cálculo de la Tasa de Deuda Promedio, en Miles de Soles.............162
Tabla E2 Cálculo del Costo Promedio de Deuda para las CMACs..................163
Tabla E3 Inputs de Valor para el Cálculo del FCF de las CMACs...................163
Tabla E4 Flujo Efectivo de las CMACs del Perú, Proyectado para el Año
2014, en Miles de Soles....................................................................164
Tabla E5 Análisis de Sensibilidad de los Inputs de Valor del FCF de las
CMACs, en Miles de Soles...............................................................165
xii
Tabla F1 Requisitos para Créditos Consumo....................................................166
Tabla F2 Requisitos para Créditos MES............................................................170
Tabla G1 Utilidades de las Cajas Municipales 2003 – 2008.............................174
Tabla G2 Participación de Créditos del Sistema Financiero del Perú..............174
Tabla G3 Indicadores Financieros de las CMAC Proyectados al 2008............175
Tabla I1 Tasas de Interés Activas que Ofrecen las CMACs..............................176
Tabla I2 Tasas de Interés Pasivas que Ofrecen las CMACs............................176
Tabla J1 Proyección del Flujo de Caja 2009 – 2014........................................178
Tabla J2 Calculo del WACC y VAN de las CMACs..........................................178
Tabla K1 Matriz de Rumelt...............................................................................179
Tabla K2 Matriz de Ética..................................................................................179
Tabla K3 Matriz de Objetivos de Largo Plazo.................................................180
xiii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Modelo Secuencial del Proceso Estratégico ..........................................7
Figura 2. Tablero de control ................................................................................11
Figura 3. Evolución del Sistema Financiero Peruano 1980 – 2009.....................17
Figura 4. Evolución de las Microfinanzas ...........................................................27
Figura 5. Crédito Privado en Proporción al PBI por Países ................................28
Figura 6. Participación por Clasificación de CMACs. Indicadores Financieros
2008......................................................................................................32
Figura 7. Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter para las Cajas
Municipales del Perú............................................................................56
Figura 8. Organigrama Genérico de las CMACs ................................................66
Figura 9. Número de Clientes de Créditos por Tipo de Institución Financiera a
Setiembre de 2008................................................................................67
Figura 10. Monto de Créditos MES Vigentes por Tipo de Institución Financiera a
Setiembre de 2008................................................................................67
Figura 11. Obligaciones con el Público de las Cajas Municipales, en Miles de
Soles .....................................................................................................68
Figura 12. Proceso: Productores de Bienes Físicos y/o Servicios.........................70
Figura 13. Utilidades, Ingresos y Margen Bruto de las Cajas Municipales 2003
– 2008, en Miles de Soles ....................................................................73
Figura 14. Patrimonio de las CMACs 2003 – 2007 ..............................................73
Figura 15. Número de Empleados 2003 – 2007 ....................................................75
Figura 16. Gastos de Personas y Servicios Recibidos de Terceros 2003 – 2008 ..75
Figura 17. Matriz PEYEA .....................................................................................90
xiv
Figura 18. Matriz BCG..........................................................................................94
Figura 19. Matriz Interna – Externa (IE)...............................................................95
Figura 20. Matriz de la GE ....................................................................................98
Figura 21. Estructura Matricial Propuesta...........................................................108
Figura 22. Tablero de Control para las Cajas Municipales del Perú. ..................113
Figura 23. Modelo de Negocio: Comercio Electrónico (B2B)............................116
Figura 24. Leyenda del Modelo de Negocio: Comercio Electrónico (B2B) .......117
Figura 25. Modelo de Negocio: Liquidez Digital................................................118
Figura 26. Leyenda del Modelo de Negocio: Liquidez Digital ...........................118
Figura 27. Modelo de Negocio: Integración de Bases de Datos .........................120
Figura 28. Modelo de Negocio: Portafolio para Inversionistas Ángeles.............121
Figura 29. Modelo de Negocio: Portafolio de Proyectos en Busca de
Microfinanciamiento Dirigido ...........................................................123
Figura I1 Ubicación Geográfica de Sedes las Ciudades Sedes de las Cajas
Municipales en el Perú.......................................................................177
Figura L1 Plan Estratégico Integral.....................................................................181
1
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN
Las microfinanzas, especialmente en épocas de crisis, han desempeñado
un papel muy importante en las economías de muchos países; dicho
comportamiento no es una excepción en el Perú. En tal sentido, existen muchas
experiencias exitosas: tal es el caso de las Cajas Municipales de Ahorro y Crédito
(CMAC), que han evolucionado considerablemente. Si antes solo atendían a
mercados regionales, ahora ofrecen productos que compiten en algunas plazas y
en el mismo nivel con aquellos de la banca tradicional.
El crecimiento de estas instituciones financieras ha generado que la banca
tradicional oriente sus recursos a la competencia en los mercados
microfinancieros (Consorcio de Información Económica, 2009). A su vez, ello ha
disminuido el ritmo del crecimiento de las CMACs y ha radicalizado la
competencia en algunas plazas. Es por ello que la presente investigación busca
formular estrategias que permitan mantener el desarrollo sostenible de las CMACs
en el largo plazo.
1.1 Planteamiento del Problema
1.1.1 Antecedentes
Actualmente, las CMACs se enfrentan a los siguientes problemas: (a) altos
costos (SBS, 2009a), (b) cartera limitada de productos (FEPCMAC, 2008), (c)
orientación hacia mercados atendidos por la banca tradicional (Consorcio de
Información Económica, 2009; Salinas, entrevista realizada el 23 de julio de
2009), y (d) aumento de la competencia por interés de los bancos hacia su
mercado objetivo (Corvera, 2007). Éste último es el problema más notorio e
importante, y surge debido a las características singulares de los nuevos
2
competidores, las cuales se manifiestan mediante hechos recientes como la
compra de la Financiera Edyficar por parte del Banco de Crédito del Perú (BCP)
luego de una serie de negociaciones en las que dicho banco tuvo que competir con
el banco HSBC y Compartamos. Asimismo, existe la posibilidad de ingreso de
más competencia, pues cuatro Cajas Rurales de Ahorro y Crédito (CRAC) han
iniciado el trámite para obtener la autorización de funcionamiento. De igual
forma, existe un elevado costo del crédito informal, que llega a tasas de hasta el
200% (“Las cajas rurales obtendrán más liquidez”, 2009; Carranza, 2009;
Miranda, 2009).
Algunos aspectos relevantes que se deben ser tomados en cuenta en el
contexto actual son: (a) la gran cantidad de microempresas, su potencial para
apalancar el PBI y la capacidad productiva del país; (b) actualmente, todo el
sistema financiero financia únicamente alrededor del 25% del PBI; (c) la firma de
Tratados de Libre Comercio (TLC); y (d) la actual crisis económica mundial
(Arévalo, 2008; SBS, 2009a). Asimismo, las características de la demanda del los
servicios microfinancieros son: “tratamiento individual del crédito, financiamiento
permanente, atención adecuada, rapidez y oportunidad, simplicidad en el trámite,
proximidad geográfica y manejo adecuado de las garantías” (Arévalo).
1.1.2 Preguntas y Objetivos de la Investigación
La presente investigación tiene como objetivo responder a las siguientes
preguntas:
1. ¿Cuáles son los factores clave de éxito que permitirán a las Cajas
Municipales de Ahorro y Crédito del Perú competir a largo plazo?
3
2. ¿Qué estrategias deberían realizar las Cajas Municipales de Ahorro y
Crédito del Perú para lograr su desarrollo y crecimiento sostenible?
Objetivo General
Realizar un plan estratégico que permita ser competitivos para lograr el
desarrollo y crecimiento sostenible de las Cajas Municipales de Ahorro y Crédito
del Perú.
Objetivos Específicos
1. Determinar los factores claves de éxito de las CMACs del Perú.
2. Formular estrategias para lograr el desarrollo y crecimiento sostenible
de las CMACs del Perú.
1.1.3 Justificación de la Investigación
Las Cajas Municipales de Ahorro y Crédito del Perú hasta hace algunos
años marcaron la pauta en el crecimiento en el mercado microfinanciero.
Actualmente competidores como son: los bancos, EDPYMEs, financieras y
CRAC están restándole participación en el mercado. Como las Cajas Municipales
no tienen los recursos económicos, financieros, humano y de infraestructura para
competir en el largo plazo con los nuevos ingresantes (Corvera, 2007; SBS,
2009a), es de vital importancia aprovechar su experiencia en el sistema
microfinanciero para desarrollar estrategias de negocio que tengan como eje
central la generación de valor para el cliente marcando la diferencia en servicio,
producto, innovación, seguridad, confianza y tecnología, para atender las
necesidades de la demanda (Arévalo, 2008).
Actualmente, existen dos estudios de investigación que tienen por objeto
analizar a las cajas municipales de ahorro y crédito del Perú. El primero de ellos
4
propone un Plan Estratégico para las Cajas Municipales de Ahorro y Crédito del
Perú, pero únicamente tiene un proyección hasta el año 2011, y fue implementado
en un escenario distinto al actual (Aguinaga, León, Huayta & Zea, 2007). El
segundo tiene una proyección hasta el 2015, pero solo analiza Cajas Municipales
de Ahorro y Crédito cuyas sedes estén ubicadas en el departamento de Piura
(Cereghino, Talledo & Zutta, 2009).
1.1.4 Limitaciones de la Investigación
1. Acceso a los clientes como fuente primaria de información: Las
CMACs cuentan con más de 800,000 clientes (SBS, 2009a) y existen
alrededor de 6 millones de ellos que se dedican a las microempresas
(Susano, entrevista realizada el 19 de junio de 2009). En tal sentido,.
tratar de aplicarles una encuesta, sin hacer un análisis previo, podría
arrojar datos no relevantes para la presente investigación, e incluso
tergiversarla. Por tal motivo, la información referente a los clientes ha
sido tomada de las entrevistas hechas a los expertos.
2. Acceso a información reservada de las cajas municipales: Durante el
desarrollo de la investigación, se solicitó información referente a las
proyecciones de venta,; así como a las características de sus mejores
clientes, segmentos y nuevos servicios y productos por brindar en el
corto plazo. Lamentablemente, el acceso a dicha información no fue
permitido, por tal motivo, los datos presentados en la presente
investigación provienen de fuentes públicas.
3. Número de personas que participaron en la investigación: El equipo
investigador solicitó la participación de diez expertos en temas
5
relacionados con microfinanzas, de los cuales solo tres aceptaron ser
entrevistados. Es por ello que las opiniones vertidas se limitan a lo
expresado por estas personas.
1.2 Método de Estudio
La presente investigación es de naturaleza cualitativa y descriptiva. Es
cualitativa porque busca recopilar y analizar hechos acontecidos en entidades
microfinancieras de todo el mundo, y se apoya en expertos para lograr una mejor
compresión de los hechos y del contexto del sistema microfinanciero a través de la
aplicación de entrevistas. A su vez, es descriptiva porque pretende conocer la
situación de CMACs, así como identificar las relaciones existentes entre los
factores que determinan el éxito en el sistema microfinanciero.
En suma, el objetivo de la presente investigación es realizar un plan
estratégico que permita el desarrollo de las Cajas Municipales de Ahorro y
Crédito del Perú en el largo plazo. Con la finalidad de llevar a cabo el análisis, se
utilizará el modelo secuencial del proceso estratégico propuesto por D’Alessio
(2008) en sus etapas de formulación, implementación, evaluación y control de la
estrategia.
Asimismo, el instrumento que será usado para el presente estudio es la
entrevista no estructurada a personas expertas relacionadas con el sistema
microfinanciero.
6
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO Y CAJAS MUNICIPALES DE AHORRO Y
CRÉDITO DEL PERÚ
En este capítulo se describen los conceptos y teorías que se han utilizado
para alcanzar los objetivos del presente trabajo de investigación en este caso sobre
el modelo secuencial del proceso estratégico propuesto por D’Alessio (2008) y las
cajas municipales de ahorro y crédito del Perú.
2.1 Modelo Secuencial del Proceso Estratégico
Según D’Alessio (2008), el proceso estratégico se define como “un
conjunto y secuencia de actividades que desarrolla una organización para alcanzar
una visión establecida, ayudándola a proyectarse al futuro”.
Tiene tres etapas que interactúan durante la ejecución del proceso: (a)
formulación, etapa a la que también se le conoce como planeamiento estratégico y
que incluye los procesos de planeamiento y organización; (b) implementación,
también conocida como dirección estratégica, incluye los procesos de dirección y
coordinación; y (c) evaluación, conocida también como control estratégico,
incluye los procesos de control y corrección (ver Figura 1), y se da incluso desde
el inicio del proceso (D’Alessio, 2008).
Según Porter (1999), “la estrategia consiste en emplear un encaje idóneo
entre las actividades de la empresa”. Acerca de la eficacia operativa y la
estrategia, Porter señala que “consiste en realizar actividades similares mejor que
los rivales (…) comprende la eficiencia (…) comprende prácticas que le permiten
a la empresa usar mejor sus recursos (…) el posicionamiento estratégico, entraña
la realización de actividades diferentes de las de los rivales, o la realización de las
mismas de formas diferentes”.
7
Estructura Organizacional PolíticasRecursosMotivaciónMedio Ambiente/Ecología
Establecimiento
de la Visión,
Misión, Valores
y Código Ética
Auditoría Externa
Global/ Región
País / Sector
Auditoría Interna
Administración/Gerencia Operaciones/Producción Marketing Finanzas R. Humanos Informática y Comunicaciones Tecnología (I&D)
Proceso
Estratégico
Análisis
Análisis
Competidores
PESTE
Análisis
SIT
UA
CIÓ
N A
CT
UA
L
Obj. L.
Plazo
Estrategias Externas
Estrategias Internas
Obj. C.Plazo
Factores Clave Éxito
Político Económico Social Tecnológico Ecológico
AMOFHIT
Entorno LejanoEntorno Cercano
Intereses Organizac.
Principios Cardinales
DECISIÓNINTUICIÓN
EVALUACIÓN / CONTROL
ANÁLISIS
FORMULACIÓN / PLANEAMIENTO IMPLEMENTACIÓN / DIRECCIÓN
Org
aniz
ació
n
SIT
UA
CIÓ
N
FU
TU
RA
E
SP
ER
AD
A
Figura 1. Modelo Secuencial del Proceso Estratégico
Nota. D’Alessio, F. (2008). El Proceso Estratégico: Un enfoque de Gerencia. México: Pearson Educación.
(pág. 20).
2.1.1 Establecimiento de la Visión, Misión, Valores, y Código de Ética
El primer paso del proceso estratégico comprende la definición de cuatro
componentes básicos: (a) visión, es la expresión de un futuro deseado y esboza lo
que se desea llegar a ser; (b) misión, es la expresión que define el propósito,
objetivo supremo o razón de ser de una organización, y describe la “puesta en
práctica del intento estratégico” (D’Alessio, 2008); (c) valores, son normas que
rigen el comportamiento de los empleados y funcionarios de una organización,
además son la base de la cultura organizacional; y (d) código de ética, es un
compromiso que asume la organización, definido en un enunciado que esboza sus
8
valores y principios (D’Alessio, 2008; Jeftee, 2005; Velásquez & Rodríguez-
Barahona, 2007).
2.1.2 Análisis del Entorno
El análisis externo comprende el análisis o la evaluación de las tendencias
o cambios que ocurren en el entorno cercano y lejano, y que no son parte del
control de la organización. El objetivo de este análisis es encontrar oportunidades,
posibles amenazas a fin de establecer planes de acción y mitigarlas, e identificar a
los Factores Críticos de Éxito (FCE). Se debe trabajar sobre las siete fuerzas que
afectan la competitividad de la industria: fuerzas políticas, gubernamentales y
legales, fuerzas económicas y financieras, fuerzas sociales, demográficas y
culturales, fuerzas tecnológicas, fuerzas ecológicas, fuerzas competitivas, y
factores clave de éxito (D’Alessio, 2008; Jeftee, 2005).
Por otro lado, el análisis interno comprende la evaluación de los recursos
disponibles de una organización para sus operaciones actuales y futuras, su
estructura organizacional, aspectos positivos y negativos. Según D’Alessio
(2008), este análisis se enfoca en “encontrar estrategias para capitalizar las
fortalezas y neutralizar las debilidades (…) identificar sus competencias
distintivas”, y construir ventajas competitivas a partir de éstas. El análisis
organizacional deberá trabajar en las áreas principales de la organización:
administración, marketing y ventas, operaciones, finanzas y contabilidad, recursos
humanos, sistemas información y comunicaciones, y tecnología e investigación
(D’Alessio, 2008; Jeftee, 2005).
9
2.1.3 Establecimiento de los Objetivos de Largo Plazo
Los objetivos representan los resultados que la organización desea o
necesita alcanzar, después de implementar las estrategias. Éstos deben ser
coherentes con la visión y se deben trabajar en dos horizontes de tiempo: corto
plazo y largo plazo, tomando en cuenta qué ámbito del horizonte depende del
sector o industria en análisis, ciclo de vida, ciclo operativo, la organización y los
productos (D’Alessio, 2008; Jeftee, 2005).
2.1.4 Formulación de Estrategias
La formulación de estrategias comprende tres etapas secuenciales, que se
proveen de la información generada por los estadios anteriores: (a) etapa de
entrada, esquematiza el análisis previo y sus herramientas son la Matriz de
Evaluación de Factores Externos (MEFE), la Matriz de Perfil Competitivo (MPC),
la Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI), y la Matriz de Intereses
Organizacionales (MIO); (b) etapa de emparejamiento, que tiene como objetivo
generar estrategias a partir de la combinación de recursos, habilidades, fortalezas,
oportunidades, debilidades, amenazas y los objetivos de largo plazo, y sus
herramientas son la Matriz de Fortalezas Oportunidades, Debilidades y Amenazas
(MFODA), la Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de Acción
(MPEYEA), la Matriz del Boston Consulting Group (MBCG), la Matriz Interna y
Externa (MIE) y la Matriz de la Gran Estrategia (MGE); y (c) etapa de salida,
donde se valida la consistencia, factibilidad y congruencia de las estrategias con
los objetivos de la organización, y sus herramientas son la Matriz de Decisión
10
(MD), la Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica (MCPE), la Matriz de
Rumelt (MR), y la Matriz de Ética (ME) (D’Alessio, 2008).
2.1.5 Implementación de Estrategias
Según D’Alessio (2008), “la implementación de la estrategia implica
convertir los planes estratégicos en acciones y después en resultados (…) la
implementación será exitosa en la medida que la compañía logre sus objetivos
estratégicos”. La implementación comprende cambios en la estructura
organizacional, mejoramiento de procesos, restructuración y/o reingeniería,
establecimiento de objetivos de corto plazo, distribución y asignación de recursos,
desarrollo e implementación de políticas, respeto y cumplimiento a las normas
medio ambientales, motivación del desarrollo del capital humano e
implementación de una cultura organizacional que apoye el logro de la estrategia
(D’Alessio).
2.1.6 Evaluación y Control
Esta parte está constituida por el proceso permanente, el cual es
desarrollado en todo el Modelo Secuencial del Proceso Estratégico. Dicho proceso
apoya al modelo mediante la comparación de los resultados obtenidos y deseados
en cada etapa, así como a través de la retroalimentación, si fuese necesaria.
En la presente investigación se medirá, periódicamente, tanto el logro de
Objetivos de Corto Plazo (OCP) como los de los Objetivos de Largo Plazo (OLP),
sobre la base del desarrollo de las actividades generadas a partir de ellos. Así
también, se tendrá en cuenta la relación resultado – meta de cada uno a través de
indicadores agrupados en función de cuatro perspectivas: financiera, cliente –
mercado, procesos internos y aprendizaje – crecimiento (ver Figura 2), los cuales
11
han sido esquematizados en un tablero de control (Camaleño, 2004; D’Alessio,
2008; Fernández, 2004).
Financieras
Procesosinterno del negocio
Aprendizaje y Crecimiento
Clientes
Figura 2. Tablero de control
2.2 Cajas Municipales de Ahorro y Crédito del Perú
Las cajas municipales de ahorro y crédito son definidas por la
Superintendencia de Banca y Seguros (SBS) como empresas no bancarias sujetas
a encaje legal, supervisadas y regularas por esta misma entidad. Dichas empresas
conforman el segundo grupo financiero más grande del Perú y están dedicadas,
principalmente, a las microfinanzas (FEPCMAC, 2008; SBS, 2009b).
2.2.1 Historia de las Cajas Municipales de Ahorro y Crédito
Las cajas municipales de ahorro y crédito surgieron a finales del siglo
XVIII en Alemania e Inglaterra, como un instrumento de mejora de las
condiciones de vida de las clases trabajadoras. Estas empresas actuaban a través
de la remuneración del ahorro, pero rechazaban el planteamiento de los “montes
de piedad”, los cuales otorgaban préstamos prendarios para satisfacer las
necesidades más elementales, inicialmente sobre la base de limosnas y donativos
(Pontificia Universidad Católica del Perú [PUCP], 2009).
12
En España, las cajas de ahorro surgieron recién casi a mediados del siglo
XIX, y tuvieron como objetivo prioritario luchar contra la usura en el contexto de
una sociedad muy castigada por la Guerra de la Independencia. A diferencia de la
experiencia alemana, las cajas de ahorro españolas surgieron a partir de los
‘montes de piedad’ ya existentes. Su objetivo era conducir el ahorro popular hacia
la inversión y realizar una labor social en sus respectivos ámbitos territoriales.
Así, a lo largo de los años se instó a los gobernadores civiles españoles a impulsar
en sus respectivas provincias la creación de cajas de ahorros, de forma tal que las
personas pudientes y con espíritu filantrópico estaban involucradas en esta tarea, e
inclusive se llegaba a disponer de los medios públicos que fueran necesarios para
tal efecto (PUCP, 2009).
Según Tello (1995), las cajas municipales en el Perú fueron creadas por
iniciativa del gobierno Alemán en 1983 sobre la base del sistema Sparkasse o
cajas de ahorro de ese país, para lo cual se contó con el apoyo técnico y la
orientación de la agencia de Cooperación Alemana (GTZ). El apoyo inicial se
centró en la Caja Municipal de Piura (la primera del sistema), que fue fundada en
1982. De igual manera, este proceso se extendió rápidamente a otras cajas
municipales gracias al convenio firmado por la GTZ y la SBS para la elaboración
de un proyecto de ley que regularía el funcionamiento del sistema y que,
posteriormente, se transformó en el Decreto Supremo (DS) No. 191-86-EF de
1986 (Chong & Schroth, 2006). Actualmente, el sistema está compuesto, además,
por las cajas municipales de Trujillo (creada en 1982), Iquitos y Del Santa (1985),
Arequipa y Sullana (1986), Huancayo y Cuzco (1988), Paita (1989), Ica (1990),
Tacna (1991) y Pisco (1992) (FEPCMAC, 2009).
13
En 1990, se promulgó el DS No. 157-90-EF, que autoriza a las CMACs a
abrir agencias en otras provincias distintas a su sede mediante convenios entre
municipalidades; además, dicho decreto crea un Fondo Nacional (FN) para la
canalización de líneas de financiamiento nacional e internacional. Asimismo, a
partir de dicho año, casi todas las cajas de ahorro se autofinancian operativamente;
es decir, no requieren de ningún subsidio para cubrir sus gastos administrativos
(CMACT, 2009).
En 1993, a través del Decreto Legislativo (DL) No. 770, se da el marco
legal por el cual las cajas municipales quedan incluidas dentro del sistema
financiero. Posteriormente, se modificó al marco legal, de modo tal que se
formalizó la conversión de las cajas en sociedades anónimas (CMACT, 2009).
Las cajas municipales tienen casi 28 años de creación y están orientadas a
captar recursos del público, a su vez, se han especializado en realizar operaciones
de financiamiento, preferentemente dirigidas a las PYMES, como forma efectiva
de reducir los niveles de pobreza existente. Adicionalmente, las cajas de ahorro
gozan de un liderazgo regional importante (FEPCMAC, 2008).
Así también, las cajas municipales se definen como instituciones
financieras formales, reguladas por la SBS, sin fines de lucro, con personería
jurídica propia de derecho público y con autonomía económica, financiera y
administrativa. El propietario legal es el consejo provincial (instancia
administrativa de origen comunal existente en el Perú) y su legislación está
incorporada en la Ley de Bancos (BID, 1996). Existen 12 CMACs, las cuales
están distribuidas en todo el Perú. Estas instituciones tienen las siguientes
características: (a) son dirigidas por una gerencia mancomunada; (b) su gestión
14
administrativa es independiente de la política partidaria, lo que garantiza la
continuidad y eficiencia en sus resultados; (c) para compensar la liquidez, recibe
recursos externos; (d) cuentan con capacitación permanente; (e) utilizan
tecnología financiera basada en la reputación del cliente y cuentan con un sistema
de crédito individual, de montos pequeños y plazos cortos; y (f) operan con tasas
de interés elevadas en comparación con el sistema bancario, pero relativamente
bajas respecto al costo de oportunidad (Chong & Schroth, 2006).
2.2.2 Microfinanzas
Las microfinanzas están vinculadas a la prestación de servicios a clientes
marginales, sobre todo cuando hay que superar dificultades que harían poco
rentable la prestación de los servicios y cuando es preciso utilizar tecnologías
bancarias tradicionales (Banco Interamericano de Desarrollo [BID], 2001). Según
Von Pischke (1991), estas dificultades surgen debido a características propias de
los elementos del proceso, tales como: (a) transacción: montos pequeños, plazos
cortos, amortizaciones frecuentes, y ausencia de garantías de ejecución legal; (b)
cliente: nivel de pobreza, informalidad del negocio, ubicación lejana y ocupación
inestable; y (c) proyecto: incertidumbre de alcanzar el éxito y dificultad para
vigilar el comportamiento del deudor.
Según la Universidad de Piura (2004), “las microfinanzas se refieren a la
provisión de servicios financieros como préstamos, ahorro, seguros o
transferencias a personas y empresas no atendidas por la banca tradicional”.
Mientras que para Mohamed Yunus, creador del Grameen Bank, las
microfinanzas son un derecho y un medio que contribuye a erradicar la pobreza
(Grameen Bank, 2009). En ambas definiciones se expresa una tendencia a
15
satisfacer necesidades de financiamiento de personas y / o empresas que no son
atendidas por entidades bancarias. En ese sentido, para Susano (entrevista
realizada el 19 de junio de 2009), la diferencia entre ambos conceptos es el fin que
se busca: en el primer caso se trata de financiar un emprendimiento vocacional, es
decir, a un empresario por tendencia o instinto que desea generar valor; mientras
que el segundo caso se orienta al financiamiento de emprendimientos de
subsistencia, es decir, de familias pobres que generan movimiento económico para
satisfacer sus necesidades básicas y mejorar su calidad de vida.
En países latinoamericanos, alrededor del 60% de la Población
Económicamente Activa (PEA) desempeña algún tipo de actividad informal; sin
embargo, no tienen acceso permanente a los servicios financieros de la banca
tradicional. Por su parte, los gobiernos y organismos internacionales consideran a
las microempresas como una oportunidad de aliviar problemas de desempleo,
subempleo y pobreza. Ante esto, las microfinanzas se presentan como la
herramienta perfecta para apoyar a las microempresas. (Gonzáles, Miller & Prado,
2002).
Cabe señalar que los microempresarios han tenido un acceso limitado a los
servicios financieros, tales como acceso a préstamos, facilidades para hacer
depósitos y mecanismos para la transferencia de fondos. Por lo tanto, la prestación
de servicios financieros a este mercado contribuirá al crecimiento económico, a la
disminución de la pobreza y al aumento de la bancarización (Hashemi, &
Littlefield, 2006).
En el Perú, las características del sistema microfinanciero son: (a)
dispersión del riesgo, el cual se diluye por los montos pequeños entre muchos
16
clientes; (b) informalidad de las operaciones, los clientes recurren a este tipo de
empresas financieras porque aquellas no exigen documentos que respalden el
negocio y toman en cuenta la evaluación in situ; (c) volatilidad del negocio, el
ciclo operativo de este tipo de negocios es muy alto, por ello se corre el riesgo de
pasar de una posición onerosa a una de quiebra y viceversa; (d) concentración de
clientes, muchos clientes se parecen entre sí, es decir, tienen las mismas
características, bondades y problemas; y (e) alta capacidad de adaptación a otras
actividades (Universidad de Piura, 2004).
Para Arévalo (2008), “las características de la demanda de servicio
financiero de las micro y pequeñas empresas son: tratamiento individual del
crédito, financiamiento permanente, atención adecuada, rapidez y oportunidad,
simplicidad en el trámite, proximidad geográfica y manejo adecuado de las
garantías”. Sobre el tema, Francisco González, presidente del grupo BBVA,
señaló (en la entrevista realizada por Davelouis, 2007): “No creo que las
microfinanzas sean un negocio en sí mismas, porque no lo son en el corto plazo.
Las microfinanzas son un gran negocio en el largo plazo para todos”. Con este
mensaje se reafirma la necesidad de contar con objetivos de largo plazo para el
sistema microfinanciero.
En el Perú la orientación de los créditos del sistema financiero ha
evolucionado desde los años 80 – época en la que estaba dirigida hacia los clientes
que no eran pobres hasta el año 2009, ya que actualmente se aprecia el interés de
los bancos por incluir a nuevos segmentos antes relegados (ver Figura 3). Ésta
motivación tiene su origen en los altos beneficios obtenidos por las instituciones
microfinancieras (IMFIS).
17
No Pobres
Pobres
No Pobres
Personas/PYMES
Pobres
1980 2009
Bancos
Prestamistas
Bancos
IMFIS
Prestamistas
Figura 3. Evolución del Sistema Financiero Peruano 1980 – 2009
Nota. “I Diálogo Académico Presidencial” por el Consorcio de Información Económica, 2009. Recuperado el
29 de Junio del 2009 del sitio web: http://www.microfinanzas.org/uploads/media/1er-dialogo-academico-
presidencial-ppt.pdf.
Según Susano (entrevista realizada el 19 de junio de 2009), los bancos
han entrado a estos segmentos sin conocerlos realmente, pero aprovecharon el
temor inicial de las IMFIS de seguir aumentando el tamaño promedio de los
créditos. Susano agrega que para un banco este tipo de servicios no resulta muy
rentable.
El Consorcio de Información Económica (2009) indica que el sistema
financiero ha evolucionado de la siguiente manera: (a) presencia de banca para
PYMEs, en un primer momento no existía banca para pobres; (b) en referencia a
los créditos PYMEs, éstos han crecido en el orden del 32% anual entre 1998 y
2008 y han financiado a un millón de PYMEs, además se han descentralizado a lo
largo del territorio nacional y han abaratado las tasas de 100% a 40%; y (c) el
modelo peruano presenta las siguientes características: no requiere títulos que
avalen garantías, innovación en el flujo de caja, se sustenta en buenas leyes, no
tiene el esquema solidario y es otorgado por múltiples instituciones.
18
El Consorcio refiere también que el reto para las microfinancieras es: (a)
cubrir segmentos todavía no atendidos completamente, en las zonas urbanas el
50% y 60% y en las zona rurales el 90%; (b) la tasa de 40% todavía es muy alta y
por su característica de pequeño y micro genera sobre costos asociados; (c) falta
de capital para las IMFIS; (d) caída de la rentabilidad; y (e) superar la actual crisis
mundial.
2.2.3 Microfinanzas en el Mundo
Alrededor del mundo existen múltiples experiencias de instituciones
microfinancieras que han evolucionado adaptándose a las necesidades que
deseaban satisfacer y que son soportadas por la tecnología existente.
1. El Grupo Caja Madrid – España. Es una entidad líder en acción social
por antigüedad, compromiso y volumen de recursos aplicados. Desde
hace más de tres siglos desarrolla una intensa labor sociocultural, que
en la actualidad se dirige, a través de la Obra Social Caja Madrid y su
Fundación, a los ámbitos asistencial, social, docente, cultural y
medioambiental. Esta caja se originó en el Monte de Piedad de Madrid,
fundado por el sacerdote aragonés Francisco Piquer, el 3 de diciembre
de 1702. Su finalidad inicial fue atender las demandas de las clases
sociales más necesitadas de protección, a través de la concesión de
préstamos gratuitos, garantizados con alhajas y ropas, e intentando con
ello mitigar los abusos de la usura. Los productos que ofrece están
dirigidos a la banca minorista, banca de negocios y banca privada.
Atiende a diversos sectores como familias, pequeñas empresas,
19
medianas y grandes corporaciones e instituciones públicas y privadas.
(Caja Madrid, 2009)
2. Caja de Catalunya – España. Esta institución ha demostrado un interés
especial por recuperar el enfoque financiero y social que dio origen a
las cajas de ahorro a comienzos del siglo XIX. Desde el año 2001, fue
pionera al implementar un programa de microcrédito para el
autoempleo, y para ello tomó como base la experiencia de los
programas de microcrédito de los países en vías de desarrollo. Durante
7 años, como parte de este programa, han sido aprobados 1,444
microcréditos, cifra que equivale a €13.2 millones. Este crédito está
dirigido a personas consideradas excluidas del sistema financiero o del
acceso al crédito por falta de garantías, aunque deben contar
necesariamente con un proyecto de negocio viable (Caixa Catalunya,
2008b). Esta caja realiza sus actividades de microfinanzas a través de
la Fundación Un Sol Mon (Un Solo Mundo), que fue pionera en la
implantación del microcrédito en España, con un sistema de
financiación dirigido a las personas que no disponen de las garantías
necesarias para acceder a un crédito tradicional (Caixa Catalunya,
2008a, 2009a, 2009b; FinancialTech, 2008).
3. Servicio de Cooperación Técnica (SERCOTEC) – Chile. Fue creado el
30 de junio de 1952 mediante la firma de un acuerdo cooperativo de
asistencia técnica. Tiene como objetivo que las PYMEs accedan a los
mercados, mediante la generación de valor agregado en sus productos
utilizando la tecnología y el diseño; así éstas se incorporan al mundo
20
del conocimiento para ser más competitivas. Sus primeras acciones se
realizaron en 1962, durante el gobierno militar y a raíz de la profunda
crisis económica que vivió Chile. Sercotec fue el encargado de otorgar
préstamos a los pequeños y medianos empresarios, como una forma de
promover la reactivación de la economía chilena. Cuando llegó la
democracia en los años 90, este programa se impulsó con el propósito
de contribuir a la inserción de estas empresas en el desarrollo del país.
En 1991 se crean los Proyectos Asociados de Fomento (PROFOS), con
el propósito de desarrollar la competitividad de los grupos de empresas
de rubros similares o complementarios de localización común, con el
fin de mejorar su acceso a los mercados internos y externos, y generar
capacidad de visión estratégica en el grupo de emprendedores
(Sercotec, 2009).
4. La Administración de Pequeños Negocios (SBA) – EEUU. Se creó en
1953 como una agencia independiente del Gobierno Federal de los
Estados Unidos. Fue fundada para servir como ayuda, consejo,
asistencia y protección de los intereses de las pequeñas empresas,
incentivar la libre competencia y reforzar la economía de la nación.
Casi 20 millones de pequeñas empresas han recibido ayuda directa o
indirecta de programas de la SBA (SBA, 2009). La misión de la SBA
es ayudar a los estadounidenses a crear, construir y generar el
crecimiento de sus empresas, a través de una extensa red de oficinas en
asociación con organizaciones públicas y privadas. Ofrece sus
servicios a todos los ciudadanos estadounidenses, incluyendo a los de
21
Puerto Rico e Islas Vírgenes de los EE.UU. En los últimos 47 años, la
SBA ha incrementado sus productos, ampliando así su gama de
programas diseñados para estimular a las pequeñas empresas con
financiamiento, contratos de adquisiciones federales de asistencia,
asistencia especializada, apoyo las fuerzas armadas y a los veteranos.
5. Servicio Brasileño de Apoyo a las Micro y Pequeñas Empresas
(SEBRAE) – Brasil. El Sebrae es una organización privada sin fines de
lucro, creada en 1972 como resultado de iniciativas pioneras enfocadas
en fomentar el espíritu empresarial en el país. Sebrae es sostenida por
el sector privado a través de un tributo equivalente al 0.3% de la
nómina salarial de las empresas. Asimismo, contribuye con el
desarrollo de Brasil apoyando la apertura y la expansión de los
pequeños negocios, y ayuda de esta manera al desarrollo sostenible de
las comunidades.
6. Grameen Bank – Bangladesh. Fue fundado en 1976 por el profesor
Muhammad Yunus, quien lanzó un proyecto de investigación para
examinar la posibilidad de diseñar un sistema de prestación de
servicios de crédito dirigidos a la población rural pobre. En 1983 se
transformó en un banco independiente del gobierno, actualmente es
propiedad de la población rural a la que sirve. Grameen Bank es el
instituto financiero más grande de Bangladesh. Cuenta con 7.34
millones de prestatarios, el 97% de los cuales son mujeres. Además
tiene programas dirigidos a indigentes, construcción de viviendas para
los pobres, créditos para microempresas, becas para estudios y
22
préstamos de estudios. Cabe resaltar que el 98.35% de sus créditos han
sido devueltos (Grameen Bank, 2009).
7. Banco Sol – Bolivia. El 17 de noviembre de 1986, inversores
internacionales y bolivianos inauguraron la Fundación para la
Promoción y el Desarrollo de la Microempresa como una organización
no gubernamental (ONG), con el objetivo de erradicar la falta de
acceso al crédito a través del sistema financiero formal, considerado
factor limitante para el crecimiento de la microempresa. Esta entidad
otorgó pequeños préstamos para capital de trabajo, a grupos de tres o
más personas dedicadas a actividades similares, quienes se unían y se
garantizaban formalmente para cumplir con sus obligaciones. Así, en
enero de 1992, la ONG tenía un portafolio de 17,000 clientes, con
préstamos de US$4 millones, y cinco sucursales ubicadas en las
ciudades de La Paz, El Alto, Cochabamba y Santa Cruz. Hasta ese
momento, el desarrollo positivo de la ONG y la gran demanda
insatisfecha de servicios financieros que existía, fueron las principales
razones que permitieron a la institución expandir sus actividades para
abarcar la demanda de créditos en el creciente sector de las
microempresas. De esta manera, en 1992 nació el banco comercial al
que se denominó Banco Sol S.A. (Banco Sol, 2009a, 2009b).
8. Banco Solidario – Ecuador. Fue constituido en 1996 con el objetivo de
atender las necesidades de la microempresa informal, aunque
esencialmente atendió créditos de consumo y a la pequeña y mediana
empresa. En el año 2002 inicia el negocio de la microempresa. Su
23
estrategia comercial se orienta al microcrédito y al crédito consumo a
través del producto Olla de Oro, que es un crédito con garantía en oro
dirigido hacia segmentos de bajos ingresos. Su misión se orienta a
contribuir para “reducir la pobreza y mejorar la calidad de vida de los
segmentos menos favorecidos, a través de la satisfacción de sus
necesidades, con productos y servicios financieros de calidad e
innovadores” (Banco Solidario, 2009; BankWatchRating, 2009).
9. Banco Compartamos – México. Inició sus operaciones en 1990 como
una entidad sin fines de lucro, como parte del programa de desarrollo
social de México (Banco Compartamos, 2009). Se enfoca al
financiamiento de capital de trabajo de microempresarios que son en
su mayoría mujeres del segmento socioeconómico C y D (el 98.1% de
sus clientes son mujeres). Cuenta con cinco tipos de financiamiento:
dos de ellos enfocados al esquema de garantías solidarias que
constituyen el 83.6% de su cartera. Su estrategia está dirigida a
promocionar su principal producto Crédito Mujer, que representa el
78.1% de sus productos y está dirigido a microempresarias ubicadas en
medios rurales y semi urbanos. El esquema de este producto es el más
eficiente en relación al control de calidad de activos. Su misión es:
“Somos el banco que genera valor social, económico y humano.
Estamos comprometidos con la persona, generamos oportunidades de
desarrollo en segmentos populares” (Banco Compartamos, 2009; Fitch
Rating, 2009).
24
10. MiBanco Perú. Fue constituido en 1998 como una institución bancaria
especializada en atender las necesidades de los microempresarios. Se
formó sobre la base de la ONG Grupo ACP, que se dedicaba hace más
de 40 años al apoyo de las PYMEs en el Perú. Cabe resaltar que a
diciembre de 2008, el 94.05% de sus clientes cuenta con calificación
normal, lo que demuestra una adecuada gestión del riesgo (Class &
Asociados, 2009a; MiBanco, 2009).
11. Kiva – EEUU. Es una organización sin fines de lucro registrada en
California, Estados Unidos de Norteamérica (EUA). Fue creada por
Matthew y Jessica Flannery, después de observar el éxito alcanzado
por muchos micro negocios formados a partir de microcréditos y su
impacto en el desarrollo de las comunidades. Cabe indicar que según el
Canal Solidario (2005), “en suahili, la palabra kiva significa acuerdo y
unidad”. El flujo de los fondos se realiza a través de los socios, que son
responsables de la distribución y recaudación. Los socios son
instituciones de microfinanzas que tienen experiencia en su región de
procedencia, condiciones para aceptar deudas en dólares, no tienen
tacha en instituciones del gobierno americano, y son reconocidos por el
gobierno local. Cabe indicar que los socios por cada financiamiento
recogen un porcentaje de interés para mitigar los riesgos, cubrir sus
costos y gastos, y obtener un margen de ganancia. Kiva tiene la misión
de “conectar a la gente a través de préstamos, en aras de aliviar la
pobreza” (Kiva, 2009).
25
12. Cibersolidaridad – España. Es un organismo sin fines de lucho, cuyo
fin es canalizar fondos de cibersolidarios hacia proyectos de concretas
y urgentes necesidades, a través del uso de nuevas tecnologías. Se
preocupa por garantizar que dichos fondos sean íntegramente
destinados al fin elegido. Su filosofía se sostiene en unir los esfuerzos
de donantes individuales que apoyan causas urgentes y concretas.
Además trata de ahorrar los costos innecesarios mediante el uso de la
tecnología, con el fin de entregar el íntegro del aporte al beneficiado;
ofrece una nueva forma de ser solidario; y brinda a los cibersolidarios
la posibilidad de realizar un seguimiento de los proyectos a través de
informes periódicos (Cibersolidaridad, 2009).
13. Microplace – EEUU. Es una empresa que permite a las personas
realizar inversiones redituables en microfinanzas. Esta idea fue
desarrollada por Tracey Pettengill Turner, una emprendedora social
graduada de Stanford Business School que realizó algunos estudios
sobre microfinanzas en Dhaka y Bangladesh. Después de trabajar
algunos meses con Muhammad Yunus, fundador de Grameen Bank,
Pettengiell se dio cuenta del potencial de la microfinanzas. Al no
contar con fondos de inversión para llevar a cabo el proyecto, ideó
mecanismos para que las personas pudieran dirigir fondos hacia este
mercado, obtener beneficios y mejorar la calidad de vida y disminuir la
pobreza en los países en vía desarrollo. Posteriormente eBay, un portal
de subastas por Internet, vio la oportunidad de aprovechar sinergias
con Microplace, por su experiencia en la creación de mercados,
26
conexión con personas y procesamiento de transacciones en línea. Este
hecho potenciaría los resultados de Microplace. Así, a partir del 2006,
Microplace formó parte de eBay (Microplace, 2009). Microplace es
una línea de negocio autosuficiente de eBay. Se sostiene con su
patrimonio y garantiza un interés de entre el 0.5% al 6% anual,
dependiendo del negocio al que se desee apoyar. Microplace coloca los
fondos de inversión a través de organizaciones microfinancieras -de
todo el mundo- que tienen dificultades de financiamiento para seguir
creciendo.
Las entidades microfinancieras nacen con la idea de contribuir a mitigar
los abusos de prestatarios y usureros, con reglas de negocio parecidas al empeño
de prendas y joyas como garantía. Pasado el tiempo han evolucionado para
convertirse en fuentes de financiamiento de emprendimientos en muchos países
(ver Figura 4). Casos especiales son: Grameen Bank, que redefinió el término
microfinanzas más que como un producto como un derecho, y le dio sentido
social; los recientes formatos de Kiva y Microplace, que son fuentes de
microfinanciamiento orientado, permiten a una persona natural invertir en un
emprendimiento en cualquier parte del mundo e incluso ganar dinero con ello; y
Cibersolidaridad, un esfuerzo español que consolida pequeños donativos para
generar obras sociales de pequeña envergadura.
Según Susano (entrevista realizada el 19 de junio de 2009), el futuro del
sistema microfinanciero en el Perú y el mundo es expectante. Las nuevas
tendencias observadas son sólo la punta del iceberg, existirán muchos más
productos y soluciones creativas, que se soportarán sobre tecnologías también
27
nuevas y creativas. Susano sostiene que existe mercado para todas las
instituciones microfinancieras con los casi 6 millones de micro empresas formales
e informales que existen, y en muchos casos el ganador será aquel que vislumbre
mejor cómo llegar de forma atractiva a estos mercados.
1702Caja Madrid
España
1926Caja Catalunya
España
1952Sercotec
Chile
1953SBA
EEUU
1986Banco Sol
Bolivia
1990Banco
CompartamosMexico
1998Mi Banco
Perú
2001Cibersolidaridad
España
2005Kiva
EEUU
2006MicroPlace
EEUU
1976GrameenBank
Bangladesh
1995Banco Solidario
Ecuador
Figura 4. Evolución de las Microfinanzas
28
CAPÍTULO III: FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS PARA LAS CAJAS
MUNICIPALES DE AHORRO Y CRÉDITO DEL PERÚ
Durante los primeros años de este milenio, las CMACs experimentaron un
acelerado crecimiento de sus operaciones y una expansión territorial, motivadas
por el aumento del consumo y el buen momento económico del país. Ello, a pesar
de que en los últimos dos años el incremento de la competencia, el elevado costo
del financiamiento y las regulaciones vigentes, contribuyeron a reducir sus
márgenes (CMAC Trujillo, 2009; Corvera, 2007; FEPCMAC, 2007, 2008; SBS,
2009a).
239%
159%
148%
119%
117%
99%
90%
86%
81%
64%
63%
45%
35%
29%
23%
20%
19%
11%
9%
0% 50% 100% 150% 200% 250% 300%
EEUU
Suiza
Reino Unido
España
Alemania
Australia
Francia
Italia
Canadá
Finlandia
Chile
Uruguay
Brasil
Perú
Colombia
Ecuador
México
Argentina
Venezuela
Figura 5. Crédito Privado en Proporción al PBI por Países
Nota. “Tasas de Interés del Sistema Financiero”, por Comisión de Banca, Finanzas e Inteligencia Financiera,
2006. Recuperado el 30 de mayo de 2009, del sitio web de BCRP: http://www.bcrp.gob.pe/docs/Proyeccion-
Institucional/Seminarios/2006/Evento-200604.pdf.
29
La importancia de las microfinanzas se acentúa debido al efecto
apalancador del Producto Bruto Interno (PBI) y al consumo que tiene su mercado
objetivo: las microempresas (Arévalo, 2008). Estas últimas serán muy necesarias
en el marco de las firmas de tratados de libre comercio de Perú con otros países
(Ortiz, 2008), y en especial con la entrada en vigencia del TLC con EEUU, que ha
sido opacado en el corto plazo por la reciente crisis económica, pero será muy
venturoso en el mediano y largo plazo.
Según la Comisión de Banca, Finanzas e Inteligencia Financiera (2006),
en el Perú el crédito al sector privado en 2006 fue del 29% con respecto al PBI
(ver Figura 5). Mientras que en 2008 la razón del total de colocaciones de todo el
sistema financiero frente al PBI fue de 25% (SBS, 2008a), cifra que es inferior a
la de otros países. Estos indicadores no han aumentado sustancialmente en los
últimos años, pese al crecimiento de la competencia, que se concentra en las
principales ciudades y ofrece productos de preferencia a clientes formales (SBS,
2009a).
3.1 Situación Actual de las CMACs del Perú
Las CMACs se dedican principalmente a las microfinanzas, es decir,
ofrecen productos financieros a empresas y familias de pocos ingresos, que no
pueden acceder fácilmente a los productos de la banca tradicional o tienen cierto
desagrado por esta última (Susano, entrevista realizada el 19 de junio de 2009) .
Según Salinas (entrevista realizada el 23 de julio de 2009), las CMACs tienen dos
misiones: (a) brindar productos financieros a las personas y empresas que la banca
tradicional no atiende, y (b) mantener niveles de rentabilidad que permitan
realizar las operaciones e incrementar el dominio del mercado atendido. Salinas
agrega que en los últimos años se han desarrollado productos de tipo comercial,
30
hipotecario y de consumo, dirigidos a empresas formales y a personas naturales de
los sectores socioeconómicos B y C, donde los bancos ya tienen un gran
posicionamiento, situación que ha generado que en algunas plazas se originen
guerras de precios. Cabe indicar que el sistema esta formado por 12 entidades (ver
Apéndice G), agrupadas en la Federación Peruana de Cajas Municipales de
Ahorro y Crédito (FEPCMAC).
Las cajas municipales constituyen el segundo grupo financiero del país en
importancia, antecedido por la banca tradicional (ver Apéndice G). Cuenta con un
patrimonio mayor a S/.952 millones, activos por más de S/.5,850 millones,
obligaciones con el público por S/.3,798 millones y colocaciones por S/.4,547
millones. La brecha entre las colocaciones y las obligaciones está financiada por
el patrimonio y los adeudados con instituciones nacionales y extranjeras (ver
Apéndice G). Estos resultados contribuyen a fortalecer el poder de negociación de
las empresas frente a los clientes, a los competidores rivales de menor
envergadura, y a las posibles fuentes de financiamiento externos más cómodos
(SBS, 2009a).
Tabla 1
Número de Clientes del Sistema Financiero del Perú (2009)
Tipo Empresa Comerciales Micro
Empresa Consumo Hipotecario Total
Bancos 91,705 555,439 4,893,525 112,651 5,653,320 Cajas Municipales
13,824 458,945 308,063 4,101 784,933
Cajas Rurales 1,538 131,313 60,101 864 193,816 EDPYMES 2,822 192,423 141,186 630 337,061 Financieras 365 149,417 152,764 1,937 304,483 Total 110,254 1,487,537 5,555,639 120,183 7,273,613 Nota. “Estadísticas”, por la SBS, 2009. Recuperado el 20 de abril de 2009, del sitio web de la SBS:
http://www.sbs.gob.pe/PortalSBs/Estadistica/index.htm.
31
Las cajas municipales cuentan con casi 800,000 clientes vigentes (ver
Tabla 1), con colocaciones que alcanzan los S/.5,663 millones (ver Tabla 2), y
representa el 11% y el 6% del sistema financiero total, respectivamente. Los
productos de las colocaciones se clasifican en: comerciales, microempresa,
consumo e hipotecario. De ellos, los más rentables y de mayor riesgo son los
créditos microempresa y consumo, cuyas tasas oscilan entre el 18% y el 60%
(SBS, 2008a). Cabe indicar que la asignación del precio o de la tasa se realiza de
forma individual y después de una evaluación de cada caso (Arévalo, 2008).
Tabla 2
Saldos de Créditos Vigentes del Sistema Financiero (2009)
Tipo Empresa
Comerciales Micro
Empresa Consumo Hipotecario Total
Bancos 57,504 5,514 17,875 11,818 92,712
Cajas Municipales
1,224 2,894 1,324 220 5,663
Cajas Rurales
137 621 284 25 1,068
EDPYMES 109 745 200 39 1,095
Financieras 48 561 212 217 1,039
Total 59,023 10,337 19,897 12,320 101,580
Nota. “Estadísticas”, por la SBS, 2009. Recuperado el 20 de abril de 2009, del sitio web de la SBS:
http://www.sbs.gob.pe/PortalSBs/Estadistica/index.htm.
Expresado en millones.
Tabla 3
Clasificación de las Cajas Municipales, por Utilidades
Grupos CMACs Grupo 1 Arequipa Cuzco Piura Trujillo Grupo 2 Huancayo Sullana Tacna Grupo 3 Del Santa Ica Maynas Paita
32
Todas las CMACs no tienen el mismo desempeño. Si fueran clasificadas
en tres grupos, de acuerdo a sus utilidades (ver Tabla 3), el primer grupo tendría
una participación del 64% de las utilidades de la industria, y los otros dos 22% y
14% respectivamente. En relación a las colocaciones totales se obtendrían tres
grupos con 61%, 24% y 15%, respectivamente (ver Figura 6).
Para este primer grupo se registran otros indicadores como: obligaciones
con el público (63%), mora del sistema (28%), gastos de personal (62%) y
obligaciones por adeudados (57%) (SBS, 2009a). Estas cifras demuestran que la
mayor participación se concentra en las CMACs que pertenecen al Grupo 1, y que
las decisiones políticas, regulaciones, catástrofes, incidentes, entre otros factores,
que las afecten estarán afectando una parte representativa del sistema de CMACs.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Utilidades Colocaciones Totales
Indicadores
Par
ticip
ació
n (
%)
Grupo 1
Grupo 2
Grupo 3
Figura 6. Participación por Clasificación de CMACs. Indicadores Financieros
2008
Nota. “Estadísticas”, por la SBS, 2008. Recuperado el 15 de octubre de 2008, del sitio web de la SBS:
http://www.sbs.gob.pe/PortalSBs/Estadistica/index.htm.
El reciente ingreso agresivo de nuevos competidores al sistema
microfinanciero, ha generado una demanda de recurso humano con cierto grado
de experiencia, situación que ha encarecido los honorarios y ha originado el
33
movimiento de profesionales en todo el sistema y a todo nivel (Corvera, 2007;
Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A., 2009c; SBS, 2009a). Algunas CMACs
han implementado escuelas de formación orientadas a captar estudiantes de los
últimos ciclos de universidad para cubrir las vacantes (CMAC Trujillo, 2009).
En relación al posicionamiento de las cajas municipales, éstas contaban en
setiembre de 2008 con 273 oficinas (ver Apéndice G) en todo el país, pero en abril
de 2009 tenían 335 (SBS, 2009a); evolución que demuestra su interés por
incrementar su capacidad para captar más clientes. En ese sentido, también se han
instalado más oficinas informativas y se ha llevado a cabo campañas de
promoción itinerante en zonas donde no hay agencias físicas (CMAC del Santa,
2009; CMAC Trujillo, 2009). En este último caso los clientes no realizan
operaciones de forma inmediata, pero son atendidos indirectamente usando la
banca tradicional como plataforma para sus operaciones. De esta forma se puede
atender rápidamente las necesidades de financiamiento sin esperar la autorización
de la SBS, y es una manera de captar clientes en regiones que han desarrollado
necesidades de microfinanciamiento en muchos casos impulsados directa o
indirectamente por el desarrollo de actividades productivas.
Para captar fondos se han desarrollado productos específicos que compiten
por tasas, premios y promociones, y también a través de la venta cruzada. Por
ejemplo, es común ofrecerle a un cliente de crédito un producto de captaciones y
otros servicios asociados (como tarjetas de identificación, tarjetas de débito, entre
otros), y viceversa (CMAC Trujillo, 2009; FEPCMAC, 2008). La experiencia de
venta desarrollada y la posición de la marca en el mercado, son valores intangibles
muy grandes. Existen plazas en las que se prefiere a una CMAC y no una
34
institución financiera tradicional (FEPCMAC). Ello se debería, según Susano
(entrevista realizada el 19 de junio de 2009), a las malas experiencias que han
tenido muchos microempresarios con la banca tradicional; además se toma en
consideración que las CMACs otorgan montos menores en comparación a los
bancos.
El principal mercado de las CMACs son las micro y pequeñas empresas
(MYPE) del Perú. Según la Sociedad Nacional de Industrias (SNI), las
microempresas representan el 42% del PBI, abarcan el 98.6% de las empresas y
ocupan al 70% de la PEA. Si a ello se le suma que sólo el 25% del PBI es
financiado por todo el sistema financiero, el mercado potencial es muy grande
(Muzare, 2006). Y si se separa el porcentaje de financiamiento a las PYMEs y se
realiza el mismo ejercicio, la tasa de atención baja al 5% a julio de 2009, lo que
aumenta el tamaño y numero de segmentos potenciales (SBS, 2009a).
Según Rivero (entrevista realizada el 16 de junio de 2009), de acuerdo a
los productos ofrecidos los clientes se pueden dividir en dos grupos: clientes de
colocaciones y clientes de captaciones. Los clientes de colocaciones son los
llamados nuevos ricos de zonas marginadas, no tienen mucha disposición a la
formalidad y generalmente se ubican en las provincias. Para las CMACs los
créditos promedios son mayores a US$5,000. Los clientes con necesidades
menores son atendidos por instituciones más pequeñas. Los clientes de
captaciones son generalmente personas mayores de 25 años, trabajan, tienen
excedentes y valoran mucho los servicios adicionales como operaciones por
Internet, menores costos de mantenimiento y mayor cantidad de operaciones sin
costo agrego Rivero. En ambos casos, los clientes son más motivados por la tasas
35
de interés. Cabe indicar que, según Susano (entrevista realizada el 19 de junio de
2009), hay que tomar en cuenta que el objetivo de las CMACs es financiar
créditos mayores a US$400 y el promedio alcanza los US$4,000.
En cuanto a las relaciones con los clientes, estos se limitan a esfuerzos
individuales en diferentes frentes como: (a) campañas y promociones, con
regularidad se ofrecen sorteos de premios, reducción de tasas de colocaciones,
aumento de tasas para captaciones, entrega de premios por aumentos en el
consumo de los productos ofrecidos, entre otros; (b) cultura de atención al cliente,
las CMACs han entendido que su mayor valor es acercarse al cliente, por ello
realizan acciones para mejorar estas relaciones, y aplican técnicas como focus
group, capacitación permanente, entre otros.; (c) ampliación de cobertura, la
atención se realiza generalmente en las agencias y oficinas especiales, pero desde
hace algunos años algunas CMACs han implementado operaciones de tarjeta
electrónica que permiten a sus clientes realizar consultas por Internet, también
amplían su cobertura a través de los punto de venta, las oficinas informativas y los
promotores itinerantes; y (d) el desarrollo de centro de llamadas, algunas CMACs
atienden las 24 horas del día, este es el caso de la CMAC Trujillo (Caja Trujillo) y
CMAC Arequipa, otras tercerizan el servicio, como la CMAC Cusco (Baquedano,
Murillo, Tanchiva & Vargas, 2006; CMAC Arequipa, 2009; CMAC Trujillo,
2009).
Los flujos de información provienen de diversos canales como: agencias,
oficinas informativas y promotores itinerantes. Ello, sumado a la agilidad de las
36
empresas de las CMACs, ha propiciado el desarrollo de productos que en algunos
casos son más competitivos que los ofrecidos por los bancos (FEPCMAC, 2008).
Las características de las microfinanzas (dispersión del riesgo,
informalidad en las operaciones, volatilidad del negocio, concertación de clientes
y alta capacidad de adaptación) han generado la necesidad de desarrollar
mecanismos para poder afrontarlos (Universidad de Piura). Estos son: (a)
inclusión de las referencias personales en la evaluación crediticia; (b) captación de
grupos de clientes ubicados en los mismos espacios físicos y con las mismas
necesidades, por ejemplo, otorgar créditos a comerciantes de mercados o
convenios con asociaciones de empleados para brindar créditos de consumo bajo
la modalidad de descuento por planilla; (c) desarrollo de una fuerza de venta
itinerante; (d) desarrollo de productos con pequeños montos y plazos de
recuperación reducidos; y (e) implementación de recaudadores, entre otros
esfuerzos que las cajas municipales realizan para ingresar a nuevos segmentos de
mercado y/o atender cambios en la demanda (Instituto de Microfinanzas de la
FEPCMAC, 2008).
Las principales retos que tienen las CMACs para captar información y
generar valor con ésta son: la reestructuración y mejora en la automatización de
sus procesos, alta capacidad de adaptación a los clientes atendidos, concentración
de los mercados, alta volatilidad de los negocios y, breve ciclo de vida, en algunos
casos (Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A., 2009d; Universidad de Piura,
2004).
Las condiciones que no hacen viable la compra de un ERP son el limitado
poder adquisitivo de las CMACs y las características de los mercados objetivos
37
asociados al costo del mantenimiento del software. Debido a esto, las CMACs
tienen herramientas informáticas propias que les permiten adecuarse rápidamente
a las necesidades del mercado. Asimismo, la reducción de costos de hardware y
los servicios de comunicación han favorecido significativamente a las cajas
municipales, porque les dan la posibilidad de desarrollar productos en plazos
relativamente cortos (Class & Asociados S.A., 2009b, 2009c; Equilibrium
Clasificadora de Riesgo S.A. 2009a, 2009c, 2009e).
3.2 Visión, Misión, Valores y Código de Ética
Las principales amenazas que deben ser enfrentadas por las cajas
municipales de ahorro y crédito del Perú son: (a) el agresivo ingreso comercial al
sistema microfinanciero y (b) el sobreendeudamiento de sus clientes (Equilibrium
Clasificadora de Riesgo S.A., 2009a, 2009b, 2009c; 2009d, 2009e, 2009g). Una
condición importante para que las cajas municipales cooperen al afrontar las
amenazas indicadas, recae en tener en claro tanto los objetivos que deben ser
alcanzados, como la participación en el control y la administración, y la
distribución de ganancias (Shalleck & Underwood, 2001).
Asimismo, las cajas municipales del Perú desarrollan algunos proyectos a
través de alianzas estrategias, las cuales les permiten tener una visión y misión
comunes en estos esfuerzos puntuales, como por ejemplo:
1. Realizar operaciones en línea y aumentar su cobertura: Actualmente,
existe un convenio entre la CMACs Cusco, Huancayo y Sullana, que
les permite ampliar su red de acción y brindar una mayor variedad de
operaciones (Class & Asociados S.A., 2009c, 2009d, 2009e). Si todo el
sistema de CMACs se interconectara, sería posible realizar operaciones
38
en 335 oficinas en el Perú, con lo que se convertiría en la segunda red
de agencias más grande, después del Banco de Crédito (SBS,
2009a).
2. Reducir costos, realizar contrataciones de servicios y comprar bienes
comunes en conjunto, tales como los vinculados a comunicaciones,
correspondencia, papel, etc.; a la disminución del costo promedio del
capital (ver Apéndice J) y a la posibilidad de emitir instrumentos
financieros de forma conjunta (Class & Asociados S.A., 2009c,
2009d).
3. Compartir tecnología, tal como lo hizo la CMAC Trujillo al vender el
sistema informático que había desarrollado SICMACT a las CMACs
Cusco, Del Santa, Ica y Maynas (Equilibrium Clasificadora de Riesgo
S.A., 2008, 2009a, 2009c, 2009e, 2009f); y al hacer lo propio con el
proyecto de interconexión entre las CMACs Cusco, Del Santa,
Huancayo, Ica, Maynas y Tacna (Equilibrium Clasificadora de Riesgo
S.A., 2009g; FEPCMAC, 2008).
4. Mayor poder de negociación: Las CMACs brindan el 30% de los
créditos a emprendimientos microempresariales, después del BCP, con
la reciente compra de Edyficar, MiBanco y ScotiaBank (Carranza,
2009; SBS, 2009a).
En tal sentido el equipo investigador, propone la siguiente visión, misión,
valores y código de ética para las cajas municipales de ahorro y crédito del Perú:
39
Visión: ser en 2015 el punto de referencia de la generación de productos y
servicios financieras con valor agregado, que satisfagan las necesidades actuales y
potenciales de personas y empresas que no son atendidas por la banca tradicional.
Misión: Las cajas municipales brindarán servicios microfinancieros
oportunos a sus clientes, implementando procedimientos que permitan conocer
sus necesidades y las tendencias del entorno, a través de sus canales atención y
colaboradores motivados y comprometidos con los objetivos institucionales,
apoyados siempre por tecnología adecuada.
Se definen los siguientes valores: (a) integridad, predicar con el ejemplo
en todas sus acciones; (b) honestidad, hacia sus clientes internos y externos; (c)
buen humor, ser felices con lo que hacen; (d) creatividad, en las acciones que
realizan para servir a sus clientes; (e) innovación, en el desarrollo de nuevos
productos, servicios y canales de atención para sus clientes; (f) satisfacción del
cliente interno y externo, su razón de ser es el servicio; (g) respeto a la persona
humana, la comunidad y el medio ambiente; (h) trabajo en equipo, para alcanzar
sus metas y servir a sus clientes; y (i) responsabilidad social, con sus clientes, la
sociedad, el país y el medio ambiente.
Se define el siguiente código de ética: (a) realizar todas las actividades de
las CMACs de forma integra, transparente, honesta y respetando las buenas
costumbres y a la sociedad; (b) desarrollar las actividades de las CMACs,
respetando las normas y leyes vigentes y cumpliendo las exigencias de los
organismos y entes reguladores; (c) respetar la confidencialidad irrestricta de la
información de sus clientes; (d) informar y denunciar operaciones sospechosas de
lavado de activos y actividades ilícitas o que perjudiquen a la sociedad y al medio
40
ambiente; (e) ofrecer a sus colaboradores todo lo necesario para el desarrollo de
sus funciones, en un ambiente grato y en igualdad de oportunidades, sin
discriminaciones de ningún tipo; (f) ofrecer a sus clientes servicios en un
ambiente de igualdad, sin discriminación por su lugar de nacimiento, raza, sexo e
ideologías políticas y religiosas; (g) ofrecer productos y servicios de calidad; (h)
censurar y criticar actos contra las buenas costumbres; y (i) tomar decisiones
estratégicas con objetivos a largo plazo, en beneficio de las CMACs y la buena
interacción con la sociedad.
3.3 Análisis Externo
3.3.1 Análisis Tridimensional
Son intereses nacionales para el Perú:
1. Reducir la pobreza es una prioridad para el gobierno (Cavero, 27 de
mayo de 2008). En ese sentido, las microfinancieras, en especial las
cajas municipales de ahorro y crédito, entidades con mayor
experiencia y crecimiento sostenido, cumplen un rol importante como
soporte de financiamiento de las PYMEs (SBS, 2008a).
2. Incrementar el nivel de bancarización que actualmente es bajo en
comparación a otros países de América Latina (“Más bancos se van a
provincias”, 2008). Las entidades financieras se han convertido en
importantes actores para alcanzar este objetivo, debido a que tienen la
posibilidad de ofrecer el servicio financiero a segmentos que por años
han sido considerados no bancarizables (Davelouis, 2008).
3. Incremento del PBI. El desarrollo de políticas de apoyo a las
microempresas es importante ya que éstas constituyen el 42% del PBI
41
y emplean al 70% de la PEA (Dirección Nacional de la Micro y
Pequeña Empresa, 2005, 2009).
4. Tener una balanza comercial positiva. Las PYMEs contribuyen en
gran medida a la exportación de productos no tradicionales o con
valor agregado. Sustentado con la reciente firma de TLC, se podría
incrementar estas operaciones y su respectiva demanda de
financiamiento (Ortiz, 2008).
Los factores del potencial nacional están referidos a las fortalezas y
debilidades de nuestro país, y han sido analizadas en el marco de siete dominios:
1. Demográfico. A pesar de que los indicadores nacionales de pobreza,
según el Instituto Nacional de Estadística e Informática del Perú
(INEI), han disminuido de 44.5% en el año 2006, a 39.3% en 2007 y a
36.2% en 2008, mayoritariamente en el área urbana (González, 2009;
“Un horizonte de crecimiento”, 2008), aún hay una elevada tasa de
pobreza. Esta situación se podría considerar como una fortaleza,
porque existe la posibilidad de atender a una gran cantidad de
potenciales beneficiarios, en los segmentos económicamente menos
favorecidos. Por otro lado, las protestas, conflictos sociales y paros de
distintos frentes constituyen una debilidad. Sumado a lo anterior,
existen marcadas diferencias entre los sectores urbanos y rurales, una
fuerte heterogeneidad regional, alto índice de desempleo que alcanza
el 8.7% y es mayor a la media de América Latina (8.5%), subempleo
(38.9%) en Lima Metropolitana (INEI, 2008) y elevada concentración
de la población en Lima y en las ciudades capitales de provincia.
42
Además, aún son motivo de preocupación diversos aspectos como la
desigualdad, la distribución del ingreso y la calidad de vida en las
zonas rurales del país (Martínez, 2004).
2. Geográfico. El Perú se encuentra ubicado en la región central y
occidental de América del Sur, continente en vía de desarrollo. Una de
sus fortalezas la constituye su ubicación como eje de la región, ya que
ésta le permite tener una situación geográfica estratégica y la
oportunidad de contribuir en su propio desarrollo y el de la región, en
distintos ámbitos. Otra de sus fortalezas son los recursos naturales, la
biodiversidad y los microclimas. Sin embargo, entre sus debilidades se
consideran la diversidad racial y cultural del país y de la región,
porque estos son impedimentos para una efectiva integración entre las
comunidades y afectan el desarrollo de las distintas actividades
económicas (Martínez, 2004; Velit, 2009).
3. Económico. La fortaleza en este aspecto es que a pesar de la recesión
y la desaceleración de la economía mundial, el Perú está mejor
preparado para enfrentar esta crisis en comparación a otros países. La
política económica peruana ha mantenido, por largo tiempo, un
exitoso control de la inflación, un crecimiento sostenido del PBI,
estabilidad de precios y menor intervención estatal. Se suma a este
esfuerzo, la apertura hacia mercados internacionales con la firma del
TLC con EEUU, Canadá, Singapur, Chile y China, y la posibilidad de
suscribir otros tratados más (Ortiz, 2008).
43
4. Tecnológico – científico. Las empresas privadas y las personas
naturales son las que han promovido con mayor interés el desarrollo
tecnológico y científico. Un ejemplo de inversión en el campo
tecnológico son las comunicaciones celulares, pues en 2007 habían
casi 15.5 millones de líneas, según el INEI (2008). Otra de las
acciones concretas en este campo es la reciente adopción del Perú del
estándar brasileño – japonés para televisión digital, sistema que
entrará en funcionamiento en 2011 y que permitirá transferir
programación y contenido interactivo de manera simultánea, y que
éste sea captado por equipos fijos y móviles (como celulares, laptops,
reproductores, entre otros), con alta definición en imagen y sonido
(Ortiz, 2009). Algunos ejemplos más de inversión en tecnología y que
constituyen fortalezas que permiten reformular procesos comerciales
y financieros sobre nuevas plataformas, son las transacciones
financieras a través del texto (BCP, 2009; Interbank, 2009), y el
comercio electrónico todavía incipiente en el Perú, pero con un
enorme potencial sobre el comercio y la economía mundial
(Ministerio de Relaciones Exteriores [MRE], 2009). Entre las
debilidades se debe considerar que la mayor parte de la tecnología es
adquirida y no creada; las empresas se preocupan por importar
soluciones tecnológicas y no por generar sus propias soluciones. Las
principales razones que originan el problema son la falta de inversión
y el reducido presupuesto que se destina a la investigación y al
desarrollo, en los centros de formación y capacitación. Según la
44
ministra Mercedes Araoz “la falta de inversión en educación
repercutirá en el futuro de los emprendedores del mañana, porque no
tendrán los conocimientos básicos para hacer empresa” (Delgado,
2008).
5. Histórico – psicológico – sociológico. El entorno que ofrece el Perú a
su población lo ha obligado a desarrollar cualidades creativas que le
han permitido afrontar desavenencias, dominar a la naturaleza,
convertir desventajas en oportunidades. Esta característica ha
evolucionado hasta convertirse en una fortaleza. Por otro lado, los
conflictos internos originados por la desigualdad social, la incapacidad
para interpretar su propia pluriculturalidad, y los conflictos fronterizos
pasados atizados por gobernantes populistas, son sus debilidades
(Martínez, 2004; Velit, 2009).
6. Organizacional – administrativo. En este aspecto son consideradas
debilidades: el centralismo de las organizaciones gubernamentales, la
lentitud del aparato burocrático estatal, los alcances limitados de la
legislación, el poco respeto a las leyes y la corrupción de las
instituciones públicas (Velit, 2009).
7. Militar. Este aspecto no influye directamente en el desarrollo del
sistema microfinanciero, pero se considera una fortaleza porque a
través su visión y misión contribuye al desarrollo nacional, participa
en el fortalecimiento de la paz y seguridad y el cumplimiento de los
mandatos de la constitución y las leyes (Ministerio de Defensa [MD],
2009).
45
Los principios cardinales que se tienen en cuenta en la evaluación de una
industria son: (a) influencia de terceras partes, (b) lazos pasados y presentes, (c)
contrabalance de intereses, y (d) conservación de los enemigos (D’Alessio, 2008).
Asimismo, se debe considerar que las cajas municipales de ahorro y
crédito del Perú reciben influencia de terceras partes y de entidades con las que
tienen conexiones pasadas y presentes.
En el primer grupo se puede encontrar al Grameen Bank de Bangladesh,
que es la experiencia de microfinanzas más exitosa porque logró disminuir las
tasas de pobreza de 85% en 1997 a 37% en 2006 (Counts, 2008). Otras
experiencias también exitosas son el Banco Sol, en Bolivia; Banco Solidaridad, en
Ecuador; Compartamos, en México; y las fuentes de financiamiento externo como
el Instituto del Crédito Oficial del Reino Unido (ICO), Solidus Investment Found,
Microfinance Global Obligation, Corporación Andina de Fomento (CAF); las de
financiamiento interno como la corporación financiera de desarrollo (COFIDE),
Agrobanco, Banco de la Nación (Class & Asociados S.A., 2009b; Equilibrium
Clasificadora de Riesgo S.A., 2009a, 2009b, 2009c, 2009d), y las recientes
fuentes de microfinanciamiento específico Kiva y Microplace (Canal Solidario,
2009; Microplace, 2009).
Respecto al segundo grupo se puede decir que las microfinanzas se
iniciaron en un mercado en el que los bancos no mostraban interés debido a sus
pequeños montos, el plazo de pago y los segmentos a los que estaban dirigidos. A
partir del año 2005 los bancos mostraron interés en el mercado, debido a la alta
rentabilidad de las microfinancieras y a la moda, según Susano (entrevista
realizada el 19 de junio de 2009).
46
Según Rene Jaime Farach, gerente general de CrediSotia (Enfoque
Económico, 2009), los principales intereses de las instituciones microfinancieras
son aumentar su participación del mercado en relación a la cobertura y al
posicionamiento y mejorar su competitividad en relación a la rentabilidad,
ofreciendo productos accesibles, sencillos, flexibles y con velocidad de respuesta.
El análisis en detalle abarca a todas las Instituciones Financieras (IFIs) del
país (ver Tabla 4), su competencia más cercana son los bancos y cajas rurales que
desarrollan productos sustitutos y compiten directamente con las CMACs (las
financieras, EDPYMEs y ONG, es decir otras IFIs que también compiten pero en
menor escala). Adicionalmente, en este análisis se ha considerado a las IFIs
internacionales que son fuente de adeudados para capital de trabajo y fuentes de
inversión, además apoyan mediante asesoría y capacitación; ejemplo de éstas son
la GTZ, la Confederación Española de Cajas de Ahorro (CECA), CAF, la
FEPCMAC (FEPCMAC, 2008) y los prestamistas y la banca informal que cubren
la brecha no cubierta por las instituciones reguladas (Consorcio de Información
Económica, 2009).
Tabla 4
Matriz de Interés Organizacional
Vital Importante Periférico Interés Sectorial
(peligroso) (serio) (molesto) Bancos ** Financieras** Otras IFIs** Aumento de
participación de mercado.
Cajas Rurales ** Prestamistas**
Aumento del retorno sobre la inversión
Todas las IFIs** IFIs Internacionales*
Protección del capital de los accionistas.
Todas las IFIs**
Bancos ** Otras IFIs*
Desarrollo de los valores corporativos
FEPCMAC* * intereses comunes ** intereses opuestos
47
En conclusión, las CMACs se enfrentan a fuertes rivales para obtener un
buen posicionamiento. Asimismo, podría aliarse con empresas de menor
envergadura y liderar esfuerzos para competir y desarrollar alianzas con IFIs
internacionales, con el fin de incursionar en mercados no atendidos por la banca
formal y obtener financiamiento que no requiera encaje legal.
3.3.2 Análisis de la Competitividad Nacional
El análisis de la competitividad nacional que se ha desarrollado en este
trabajo se basa en el modelo del diamante de Porter, donde se analiza la condición
de los factores, de la demanda, la estrategia, estructura, competencia, y los
sectores afines y auxiliares.
El sistema microfinanciero en el Perú ha crecido gracias a la estabilidad
política, el entorno macroeconómico, el clima para las inversiones - que muestran
niveles por encima del promedio regional-, el marco regulatorio y el desarrollo
institucional de las microfinanzas. En los últimos diez años, estas instituciones
han tenido un éxito sin precedentes y han contribuido a profundizar e incrementar
la cobertura de los servicios financieros, el acceso al crédito de personas no
atendidas por la banca tradicional de localidades y/o regiones de áreas rurales, así
como a la provisión de servicios con mayores niveles de calidad y mejores
medidas de prevención contra el impago (Davelouis, 2009; FEPCMAC, 2008;
SBS, 2009a).
Por otro lado, la demanda interna se ha beneficiado, ya que hace algunos
años la oferta de servicios financieros a los segmentos menos favorecidos de la
población era considerada inviable por el alto riesgo que suponía otorgar créditos
a estos clientes. Asimismo, los bajos niveles de morosidad actualmente muestran,
48
en promedio, una adecuada gestión del riesgo por parte de las instituciones que
pertenecen a este segmento (FEPCMAC, 2007, 2008; SBS, 2008a).
Sin embargo, hay limitaciones en la industria microfinanciera sobre todo
en relación a la atención a los estratos de la población más desfavorecidos.
Muchos aún creen que no hay manera de atenderlos, pese a que algunas
microfinancieras han logrado hacerlo con éxito (FEPCMAC, 2009; SBS, 2009a).
Ello demuestra que es posible atender nuevos mercados y crear nuevos productos
usando la innovación y las herramientas adecuadas. Por otro lado, los organismos
cooperantes y las entidades de financiamiento de esta industria ejercen un rol
promotor y participante en los éxitos y fracasos cuando las microfinancieras
incursionan en nuevos nichos (FEPCMAC). Tomando en cuenta que Perú se
encuentra situado en una de las regiones con mayor desigualdad en el mundo, se
debería apostar por el crecimiento a nivel regional, a través del impulso al sistema
microfinanciero (Martínez, 2004).
En conclusión, las cajas municipales se ha favorecido por las políticas
gubernamentales (como las regulaciones de Basilea I y ahora Basilea II, que fijan
controles para cubrir posibles contingencias de créditos impagos); la autorización
para ofrecer nuevos productos financieros; y el desarrollo del sistema financiero y
sectores afines que han evolucionado favorablemente y desarrollado conocimiento
y tecnología propia (Instituto de Microfinanzas de la FEPCMAC. 2008;
FEPCMAC, 2007, 2008).
3.4 Análisis PESTE
Considerando que las cajas municipales de ahorro y crédito del Perú
pertenecen al sistema financiero no bancario, en este trabajo se ha realizado el
49
análisis político, económico, social, tecnológico y ecológico ambiental, con el fin
de analizar la situación actual en la que desarrollan sus actividades.
3.4.1 Análisis Político, Gubernamental y Legal
A través de diversas normas legales y de las siguientes medidas, el
gobierno peruano ha favorecido el desarrollo de las entidades orientadas a las
microfinanzas: (a) acceder a nuevas operaciones bajo condiciones de crecimiento
patrimonial (Resolución SBS 1122 – 2006); (b) permitir un crecimiento ordenado
y eliminar las barreras para su expansión geográfica, gracias a ello las CMACs
pueden abrir oficinas en Lima (Resolución SBS 1276 – 2002), brindar una mayor
transparencia en la información (Resolución SBS 1122 – 2006 , 1765 – 2005), y
ampliar su red de alcance a través de cajeros corresponsales; (c) permitir el
ingreso de nuevos actores y la evolución de empresas del sistema microfinanciero;
(d) fomentar la cobertura de riesgos con la aplicación de normas como Basilea I y
II; (e) cumplir la normatividad de transparencia; y (f) cumplir la ley de las
PYMEs, que permite disminuir algunos costos de operación (FEPCMAC, 2007,
2008; SBS, 2008b).
Por otro lado, cabe indicar que la dependencia de las cajas municipales a
los gobiernos municipales podría convertirse en ingerencia política. El sobre
endeudamiento del cliente y el ingreso de nuevos competidores, son considerados
amenazas para las cajas municipales (Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A.,
2009c, 2009d).
3.4.2 Análisis Económico
La crisis financiera ya es evidente en Latinoamérica. Se tiene el caso de
Brasil, Chile y México que experimentaran reducciones en su PBI de -0.4%, 0.5%
50
y -3.7% respectivamente. En el caso del Perú, la situación es menos dramática,
pues la bonanza económica fue bien aprovechada para aumentar las reservas
internacionales en los últimos cinco años, y por ese motivo su inflación está entre
las más bajas de Latinoamérica (Davelouis, 2009; FEPCMAC, 2008).
La fuerte demanda interna, especialmente en el sector construcción, sigue
empujando a la economía peruana. A pesar de la tempestad internacional, el
Fondo Monetario Internacional (FMI) pronosticó un crecimiento de 9.2% para
2008, y para 2009 estimó que el Perú seguirá entre los países con mayor
crecimiento, aunque éste sería solamente el 3.5% - mientras que el mundo
retrocedería en 1.3%-, pero se recuperaría con 1.9% para 2010 (Davelouis, 2009).
Cabe agregar que, según el FMI, el crecimiento mundial será guiado por
China e India, con crecimientos de 6.5% y 4.5% para el 2009 y 7.5% y 5.6% para
2010 (Davelouis, 2009).
Con el mundo en recesión, Perú ya no puede seguir con el boom
exportador en sus tres sectores más fuertes: minero, textil y agroindustrial. Sin
embargo, la entrada en vigencia de los TLC firmados colocaría a la exportación en
una posición expectante, a medida que se mengüe la crisis. Pero el gobierno
peruano dispone de reservas suficientes para estimular la economía a través de
tasas de interés más bajas y programas de inversión estatal. Por otro lado, la caída
del precio del petróleo y de los alimentos ha espantado por el momento a la
amenaza de la inflación (Perú Político, 2007).
En 2007 la economía peruana mostró una evolución favorable, que se
tradujo en un crecimiento dinámico con bajos niveles de inflación. A pesar de los
51
factores de riesgo externo y sus efectos sobre los mercados financieros, existe
consenso sobre los logros de los principales indicadores económicos. En este
contexto, el sistema microfinanciero presenta también una evolución favorable a
través de indicadores que permiten suponer un continuo desarrollo y
profesionalismo, así como su consolidación dentro del mercado (Perú Político,
2007; SBS, 2009a).
El PBI creció 8.5% en diciembre de 2007. El dinamismo en sectores como
construcción (15.8%), manufactura no primaria (10.7%), comercio (9.9%),
electricidad y agua (8.7%) y otros servicios (8.9%), permitieron alcanzar estos
resultados. Por otro lado, la inflación acumulada que se registró en diciembre de
2007 fue de 3.9%, la tasa más alta desde 1998 y que superó el rango establecido
por el Banco Central de Reserva del Perú (BCRP) de 2.0%, a partir de febrero de
2007, con una tolerancia de ± 1.0%. Durante el año 2007 el comportamiento de la
inflación fue afectado por el incremento del precio internacional de los alimentos
(principalmente el maíz y trigo) así como del petróleo, que al ser importados
como insumos encarecieron los precios finales en el mercado interno (Perú
Político, 2007).
3.4.3 Análisis Social, Cultural y Demográfico
El camino que se debe seguir es otorgar al microcrédito un valor social,
ello quiere decir que éste debe brindar servicios adicionales como una
capacitación eficiente para que los beneficiarios usen el dinero de forma
adecuada. Además se debe incentivar actividades productivas en lugar del
consumo, e implementar productos que satisfagan las necesidades de
52
financiamiento tomando en cuenta el aspecto social, la naturaleza pluricultural, la
evolución de las costumbres de los clientes y su conocimiento sobre el uso de la
tecnología y los medios de comunicación. El éxito del microcrédito se basa en que
los pobres son confiables en un contexto de responsabilidad compartida, pues si
sus ingresos aumentan, el ahorro y la acumulación de capital son estimulados.
Con los microcréditos se apoya el desarrollo y se mejora la calidad de vida de la
comunidad y el medio ambiente (Arevalo, 2008; FEPCMAC, 2008).
3.4.4 Análisis Tecnológico
En el Perú, la mayoría de las instituciones microfinancieras cuentan con
sistemas informáticos similares, tal es el caso del software financiero Cautivo, el
cual está presente en 11 instituciones microfinancieras, como por ejemplo en la
EDPYME Credivision, Finca Perú (Cautivo, 2009). Otro ejemplo es el sistema
informático de la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo (SICMACT),
que fue adquirido por la Caja Metropolitana Popular de Lima, la EDPYME
Confianza y por las cajas municipales Del Santa, Cusco, Ica y Maynas
(Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A., 2008, 2009a, 2009c, 2009e, 2009f).
En tal sentido, las ventajas y desventajas de estos sistemas dependen, en su
mayoría, de las empresas del sistema microfinanciero.
La banca tradicional cuenta con una mayor red de agencias y tecnología
que le permiten realizar economías de escala, ampliación de canales y servicios de
atención al cliente (SBS, 2009a). Las tecnologías microcrediticias que se usan
tienen las siguientes características: (a) evaluación in situ de la solicitud y
aprobación del crédito, (b) mayor énfasis del análisis de la capacidad de pago, (c)
53
se considera conjuntamente el negocio y el hogar, (d) se elaboran estados
financieros del cliente y del negocio, (e) agilidad en el trámite, (f) facilidad de
acceso, (g) no se discrimina por montos y actividad de negocio, creatividad en el
diseño de productos y servicios financieros, (h) no se prioriza la cobertura y
calidad de las garantías se basa en muchos casos en la confianza, (i) el
seguimiento del crédito es indispensable desde el día de vencimiento de la cuota
de pago, y (j) los ejecutivos de negocio asumen toda la responsabilidad durante el
ciclo de vida del crédito (Arevalo, 2008; Instituto de Microfinanzas de la
FEPCMAC, 2008).
Esta tecnología de gestión del crédito permite reducir los costos operativos
del cliente y brinda con ello facilidad de acceso, oportunidad y menor costo
financiero. En sistema microfinanciero es muy importante el conocimiento de las
costumbres de pago de los clientes y el ciclo de vida del negocio, que permite
establecer con mayor precisión los niveles de riesgo que representa cada cliente y
cada operación crediticia (Instituto de Microfinanzas de la FEPCMAC, 2008). Por
ello es muy importante y esta normado que las empresas del sistema financiero
informen mensualmente el comportamiento de sus clientes (SBS, 2009b).
Si se cuenta con información confiable se reduce el sobreendeudamiento y
las malas colocaciones, además de: (a) reducir los tiempos de evaluación, (b)
automatizar el proceso de evaluación, (c) obtener un mayor y mejor control de la
cartera de clientes, (d) reducir los índices de morosidad, (e) plantear políticas para
la reducción de las tasas de interés, y (f) conseguir mayor acceso al crédito
(Instituto de Microfinanzas de la FEPCMAC, 2008; FEPCMAC, 2008).
54
3.4.5 Ecológico Ambiental
La razón de ser de las empresas es contribuir con el desarrollo de la
sociedad, en ese sentido las CMACs financian emprendimientos, especialmente
los llamados emprendimientos de vocación, aquellos generados por personas con
disposición empresarial (FEPCMAC, 2008; Salinas, entrevista realizada el 23 de
julio de 2009; Susano, entrevista realizada el 19 de junio de 2009).
3.5 Matriz de Evaluación de Factores Externo (MEFE)
Los factores externos considerados para esta matriz son: (a) posibilidad de
implementar la interconexión de las cajas municipales (FEPCMAC, 2008); (b)
posibilidad de ingresar al mercado de capitales – venta de bonos corporativos
(Class & Asociados S.A., 2009c, 2009d); (c) posibilidad de buscar
financiamientos menos costosos (Class & Asociados S.A.; FEPCMAC); (d)
crecimiento económico sostenido del Perú (Davelouis, 2009); (e) políticas de
gobierno favorables para la generación de microempresas (Dirección Nacional de
la Micro y Pequeña Empresa, 2006, 2009); (f) buen posicionamiento de la marca
en el mercado (FEPCMAC); (g) demanda no atendida de productos
microfinancieros (SBS, 2008a); (h) crecimiento de los mercados actuales (Salinas,
entrevista realizada el 23 de julio de 2009); (i) gran cantidad de clientes
potenciales (SBS, 2009a); (j) desarrollo de las tecnologías de la información y las
comunicaciones para el mejoramiento de servicios financieros (INEI, 2008); (k)
ingerencia de gobierno municipal y nacional (Equilibrium Clasificadora de Riesgo
S.A., 2009c, 2009d); (l) alta demanda de personal con experiencia en el sistema
microfinanciero (Corvera, 2007; Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A.,
55
2009c); (m) aumento de los competidores, productos sustitutos, uso de la
tecnología de la información y comunicaciones; guerra de precios (BCP, 2009;
Interbank, 2009); (n) sobreendeudamiento de los sectores económicos B, C, y D
(Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A.); y (o) cambios repentinos en las
necesidades de los clientes (Arevalo, 2008).
Luego del análisis de la evaluación de los factores externos se obtiene un
valor de 3.30, cifra que indica que el entorno presenta oportunidades que se
pueden aprovechar para apalancar a las CMACs a una posición expectante. Este
resultado también incentiva la implementación de acciones para minimizar las
amenazas presentes en el entorno (ver Tabla 5).
Cabe señalar que la injerencia política es considerado una fuerte amenaza,
y esta se acentúa en los periodos preelectorales; las intenciones por minimizarla
deberían empezar con la concientización del costo monetario de está, a los
alcaldes de las provincias que son sedes de las CMACs.
3.6 Análisis de Competitividad de las Cajas Municipales
El análisis de la estructura del sistema microfinanciero se realiza según el
modelo de las cinco fuerzas de Porter (2008), que determina las características de
las amenazas de los nuevos entrantes y sustitutos, el poder de negociación de los
proveedores y de los compradores, y la intensidad de la rivalidad entre las
empresas que compiten (ver Figura 7).
El sistema financiero dedicado a las microfinanzas está conformado por:
(a) CMACs, que son entes públicos de régimen privado en los que la
municipalidades son el único accionista; (b) CRACs, que pertenecen a capitales
56
privados y están dedicadas al financiamiento de empresas, además son muy
similares a las cajas municipales en cuanto a operaciones autorizadas a realizar;
(c) EDPYMEs, que no se encuentran autorizadas para captar recursos del público;
(d) bancos, son cinco bancos los que brindan productos microfinancieros; y (e)
financieras, Edyficar es la única en el sistema de microfinanzas, recientemente fue
adquirida por el BCP (Carranza, 2009; SBS, 2009a).
Competencia:BancosCMACCRAC
Edpymes
Proveedores:COFIDE
Financiamiento Ext.Micro Financiamiento
Clientes:Micro y pequeñas
empresasPersonas Naturales
Banco FalabellaBanco Azteca
CaritasInversiones la Cruz
Sustitutos:Casas comerciales
PrestamistasCooperativas
Figura 7. Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter para las Cajas
Municipales del Perú
Existen 42 empresas especializadas en microfinanzas: 12 CMACs, 11
CRACs, 13 EDPYMEs, cinco bancos y una financiera (ver Tabla 6). También se
debe tener en cuenta el reciente ingreso al país del banco Azteca, la creación de
CrediScotia a partir de la adquisición del Banco del Trabajo por el Scotiabank, y
la presencia de la banca informal a través de prestatarios (SBS, 2009a).
57
Tabla 5
Matriz de Evaluación de los Factores Externos (MEFE)
Factores Determinantes de éxito Peso Valor Puntaje Oportunidades
O01 Posibilidad de implementar la interconexión de las cajas municipales.
8% 4 0.32
O02 Posibilidad de ingresar al mercado de capitales - venta de bonos corporativos.
7% 4 0.28
O03 Posibilidad de buscar financiamientos menos costosos.
8% 4 0.32
O04 Crecimiento económico sostenido del país.
5% 3 0.15
O05 Políticas de gobierno favorables para la generación de micro empresas.
6% 4 0.24
O06 Buen posicionamiento de la marca en el mercado.
10% 4 0.40
O07 Demanda de productos microfinancieros no atendida (clientes marginados; Colocaciones / PBI).
8% 4 0.32
O08 Crecimiento de los mercados actuales.
5% 3 0.15
O09 Gran cantidad de clientes potenciales (75% de la PEA esta relacionada a actividades de micro empresa).
10% 4 0.40
O10 Desarrollo de las tecnologías de la información y las comunicaciones para el mejoramiento de servicios financieros.
8% 4 0.32
Amenazas
A01 Ingerencia de gobierno municipal y nacional
5% 2 0.10
A02 Alta demanda de personal con experiencia en el sistema microfinanciero.
3% 1 0.03
A03 Aumento de los competidores, productos sustitutos, uso de tecnología de información y comunicaciones, guerra de precios.
7% 1 0.07
A04 Sobreendeudamiento de los sectores económicos B, C, y D.
6% 2 0.12
A05 Cambios repentinos en las necesidades de los clientes.
4% 2 0.08
Total 100% 3.30
58
Tabla 6
Composición del Mercado de las Microfinanzas
CMACs CRACs EDPYME Bancos y
Financieras
CMAC Arequipa
CRAC Señor de Luren
EDPYME Confianza Banco del Trabajo
CMAC Trujillo
CRAC Nor Perú EDPYME Raíz Mi Banco
CMAC Piura CRAC Caja Sur EDPYME Crear Arequipa
Banco de Crédito (Créditos MES)
CMAC Sullana CRAC Credinka EDPYME Proempresa Scotiabank (Créditos MES)
CMAC Huancayo
CRAC Chavín EDPYME Efectiva Banco Falabella (Crédito de Consumo)
CMAC Cusco CRAC Sipán EDPYME Crear Tacna
CMAC Tacna CRAC Cajamarca
EDPYME Nueva Visión
CMAC Ica EDPYME Alternativa
Financiera Edyficar ( A marzo del 2008 la Edpyme Edyficar cambio a Financiera)
CMAC Paita CRAC Liberatadores de Ayacucho
EDPYME Credvisión
CMAC Maynas
CRAC Prymera EDPYME Acceso Crediticio
CMAC del Santa
CRAC Los Andes
EDPYME Mi Casita
CMAC Pisco EDPYME Pro Negocios
EDPYME Solidaridad Nota. “Composición del mercado de las microfinanzas”, por la FEPCMAC, 2007. Recuperado el 1 de
noviembre de 2008, del sitio web del FEPCMAC: www.Fepcmac.org.pe.
3.6.1 Amenaza de Nuevos Entrantes
Existe una alta barrera de entrada para nuevos competidores debido al alto
nivel de inversión que se requiere, el largo proceso de evaluación de la SBS, y la
experiencia con la que cuentan las empresas que operan en el sistema financiero
(SBS, 2009b). Sin embargo, también hay oportunidades para los grandes capitales
59
como la compra de entidades pequeñas ya existentes, a fin de evitar estas barreras
de entrada. Recientemente Care Perú vendió a la Financiera Edyficar al banco
BCP luego de bloquear la compra anunciada por el HSBC de Perú y
Compartamos de México (Carranza, 2009).
3.6.2 Poder de Negociación de los Proveedores
En el caso de las entidades financieras, los proveedores de fondos son en
mayor medida sus propios clientes, pues estas instituciones están autorizadas a
captar fondos del público a través de productos de ahorros (FEPCMAC, 2007).
Otras fuentes de financiamiento las constituyen: el Banco Interamericano de
Desarrollo (BID), la CAF, el Banco Alemán de Desarrollo (KFW), ICO, la banca
múltiple, Agrobanco, el Fondo de Cooperación para el Desarrollo Social
(FONCODES), y COFIDE, a través de sus programas -como el Fondo
Mivivienda- que apoyan a segmentos tradicionalmente no atendidos por la banca
formal; mediante las entidades microfinancieras. También se considera como
proveedores a algunos organismos financieros internacionales, quienes proveen de
recursos a los bancos y financieras bajo ciertas condiciones, estos proveedores son
los más influyentes y exigentes ya que participan en la determinación de las tasas,
plazos, garantías, montos y sectores productivos a los que se deben destinar los
recursos que otorgan a las entidades bajo la modalidad de préstamo (Canal
Solidario, 2009; Class & Asociados S.A., 2009b; Equilibrium Clasificadora de
Riesgo S.A. 2009a, 2009b, 2009c, 2009d; Microplace, 2009).
3.6.3 Poder de Negociación de los Compradores
Los clientes tienen en algunas plazas un gran poder de negociación que
han adquirido en los últimos años y gracias a ello pueden influir tanto en las tasas
60
pasivas como en las tasas activas de las instituciones. La evolución del
consumidor actual ha permitido que esté más informado y en consecuencia sea
más exigente (Consorcio de Información Económica, 2009).
Al intensificarse la competencia y tener una oferta tan diversa, los
intereses que se cobran tienden a bajar y la calidad del servicio debería aumentar
necesariamente por interacción de la oferta y la demanda. Debido a las
regulaciones de la SBS, las tasas activas y pasivas no pueden fluctuar demasiado,
por ello los organismos que son regulados por ésta recurren a otros medios para
satisfacer las necesidades de sus clientes. Como resultado de esto mejoran sus
servicios de atención, a través del incremento del número de sus agencias y la
creación de nuevos productos (CMAC Arequipa, 2009; CMAC Cusco, 2009;
CMAC Trujillo, 2009; Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A. 2009a, 2009b,
2009c, 2009d).
3.6.4 Amenaza de los Sustitutos
Existen algunas entidades financieras privadas, así como los prestamistas
informales, que no se encuentran supervisadas por la SBS. Ellas ofrecen
alternativas de financiamiento a los clientes de las instituciones microfinancieras y
logran financiar una buena parte del PBI, que no es atendida por el sistema
financiero (Consorcio de Información Económica, 2009; Miranda, 2009). Estos
sustitutos potenciales, según su origen, tendrán su propia regulación y normativa,
se caracterizarán por tener mayores tasas de interés y menores plazos (Miranda).
3.6.5 Intensidad de la Rivalidad
Existe una fuerte rivalidad entre los competidores actuales en el sistema
microfinanciero. Los bancos, CRACs, CMACs, y EDPYMEs que existen en el
61
mercado están concentrados en una guerra de precios en algunas plazas y
segmentos, por ello ofertan altas tasas para alentar la captación de depósitos y
otorgan facilidades en la entrega de créditos. Además, muchos tratan de
concentrar sus esfuerzos de marketing en las microfinanzas y prestan servicios
adicionales como capacitación y asesoría a las PYMEs, pequeños productores y a
segmentos informales (Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A. 2009a, 2009b,
2009c, 2009d; Instituto de Microfinanzas de la FEPCMAC, 2008; FECPCMAC,
2008).
3.7 Análisis de la Estructura de la Industria
El sistema microfinanciero se encuentra en pleno desarrollo pues tienen
mercados todavía no explorados. Existen aproximadamente entre 5 y 6 millones
de microempresarios formales e informales que generan el 42% del PBI, agrupan
el 98% de las empresas y ocupan al 70% de la PEA (Muzare, 2006). Es decir
abarcan US$49,000 millones y aproximadamente 10 millones de personas; si a
ello se le suma que sólo el 25% del PBI es financiado por toda la banca, se
concluye que falta mucha demanda por satisfacer (SBS, 2008).
Para la SBS (2006), los factores que determinan la bancarización de la
economía peruana son: (a) el nivel de actividad económica y los elevados índices
de pobreza, (b) la incertidumbre de ingresos, (c) la incapacidad para demostrar
garantías, (d) los altos costos de operación generados por la falta de
infraestructura vial, (e) la dispersión espacial de la población, (f) la limitada
información referente a los servicios financieros, (g) el deficiente nivel educativo
62
y la insuficiente cultura financiera, y (h) el elevado costo para la resolución de
conflictos.
Según Susano (entrevista realizada el 19 de junio de 2009), el número de
PYMEs formales e informales llegaría a casi 6 millones. Éstas contribuyen con
casi S/.184,000 millones, pero sólo reciben 10,000 millones de financiamiento,
por ende el porcentaje de atención baja a 5% (SBS, 2009a).
3.8 Análisis del Perfil Competitivo
Los factores de éxito, considerados en el análisis del perfil competitivo,
son: (a) indicadores de eficiencia, ratios para medir el desenvolvimiento de la
gestión, tales como la mora, la rentabilidad, ROI, ROA, etc. (Class & Asociados
S.A., 2009a, 2009b); (b) tecnología crediticia, procesos y procedimientos para la
gestión de los productos (Instituto de Microfinanzas de la FEPCMAC., 2008); (c)
desarrollo de economías de escala, posibilidad de realizar compras por volumen
para tener mayor poder de negociación (Class & Asociados S.A., 2009c, 2009d,
2009e); (d) respaldo patrimonial y financiero, capacidad de responder a demandas
de exigibles (Class & Asociados S.A.); (e) posicionamiento de la marca,
capacidad de que la marca sea reconocida por los clientes; (f) tasas de captaciones
competitivas, es el precio pagado por los ahorros del público (SBS, 2009a,
2009b); (g) personal con experiencia, es preciso contar con personal idóneo (Class
& Asociados S.A.); (h) cartera de productos y servicios, variedad de servicios
ofrecidos a los clientes; (i) cobertura y ubicación de los puntos de venta, número
de agencias, puntos de venta (FEPCMAC, 2008; SBS); (j) participación de
63
mercado, fracción del mercado total atendido (SBS); (k) estructura de
financiamiento, origen de los fondos destinados a las colocaciones (Equilibrium
Clasificadora de Riesgo S.A., 2009c); (l) conocimiento de las necesidades de sus
clientes, capacidad de poder identificar a los clientes de acuerdo con el valor que
representan (Class & Asociados S.A.); y (m) tecnología de la información usada,
elementos de software y hardware que soportan las operaciones de las entidades
(Class & Asociados S.A.). Asimismo, es importante destacar que según Jeng
(2008), los factores preponderantes en la industria bancaria son el conocimiento
de las necesidades de sus clientes, así como la cartera de productos y servicios.
Del análisis de evaluación de las fortalezas y debilidades del sistema
microfinanciero del país se identifican 13 factores claves de éxito donde los
bancos son los mejor posicionados alcanzando un resultado de 3.28, los siguen las
CMACs que llegan al 3.08, y finalmente se ubican las CRACs y las EDPYMEs
con valores de 2.47 y 2.13, respectivamente. Los resultados permiten deducir que
el sistema microfinanciero es bipolar. Existen dos grandes industrias y el resto son
participantes (ver Tabla 7).
3.9 Análisis Interno
3.9.1 Análisis de la Administración
La industria de CMACs está conformada por doce instituciones financieras
en operación que tienen locaciones en todo el país (ver Apéndice I). Hasta el 30
de abril de 2009 contaban con 335 oficinas ubicadas en los todas las regiones.
(SBS, 2009a).
64
Tabla 7
Matriz del Perfil Competitivo (MPC)
Factores clave Peso Banca Múltiple
Cajas
Municipales Cajas Rurales Edpymes
de éxito Valor Puntaje Valor Puntaje Valor Puntaje Valor Puntaje
Indicadores de eficiencia 0.05 4 0.20 3 0.15 2 0.10 1 0.05
Tecnología crediticia 0.05 4 0.20 3 0.15 2 0.10 1 0.05
Desarrollo de economías de escala 0.05 4 0.20 2 0.10 2 0.10 2 0.10
Respaldo patrimonial y financiero 0.10 4 0.40 2 0.20 2 0.20 2 0.20
Posicionamiento de la marca 0.10 4 0.40 3 0.30 2 0.20 2 0.20
Tasas de captaciones competitivas 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30 2 0.20
Personal con experiencia 0.10 3 0.30 3 0.30 2 0.20 2 0.20
Cartera de productos y servicios 0.10 3 0.30 3 0.30 2 0.20 2 0.20
Cobertura y ubicación de los puntos de venta 0.01 4 0.04 2 0.02 1 0.01 1 0.01
Participación en el mercado 0.06 3 0.18 4 0.24 4 0.24 3 0.18
Estructura de financiamiento 0.08 2 0.16 4 0.32 4 0.32 3 0.24
Conocimiento de las necesidades de sus clientes 0.10 2 0.20 4 0.40 3 0.30 3 0.30
Tecnología de información usada 0.10 4 0.40 3 0.30 2 0.20 2 0.20
Total 1.00 3.28 3.08 2.47 2.13
65
Al ser organismos estatales, las cajas municipales son regidas por los
reglamentos del Consejo Superior de Contrataciones y Adquisiciones del Estado
(COSUCODE), pero ello implica algunas trabas para aprovechar las ofertas de
oportunidad (Balbi, 2007; “Planes anuales de adquisición”, 2008).
Su organización está compuesta por la junta general de accionistas,
representada por el alcalde; el directorio está conformado por seis miembros;
cuatro gerencias constituyen la gerencia mancomunada según el DS. 157-90-EF
(CMAC Trujillo, 2009) separada en cuatro áreas: administración, ahorro y
finanzas, créditos y riesgos; así como departamentos y oficinas de apoyo al
directorio: Control Interno (OCI), cumplimiento y el comité de riesgos;
departamentos de apoyo a la gerencia como: planeación y desarrollo, tecnología
de la información, marketing, asesoría legal y supervisión de agencias; finalmente
todas las unidades operativas de las diferentes áreas del negocio (ver Figura 8).
Ésta es básicamente la estructura de las CMACs, aunque en algunas existen
ciertas variantes, como la CMAC Trujillo en la que hay subgerente para cada área,
más un sub gerente de desarrollo que depende de la gerencia de administración y
los departamentos de apoyo a la gerencia dependen sólo de administración
(CMAC Piura, 2009; Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A., 2009c, 2009d).
Cada CMAC cuenta con oficinas especializadas en supervisión,
prevención y control, para la detección de posibles fraudes o fallas que originen
pérdidas a las CMACs; éstas son las oficinas de apoyo al directorio. Asimismo
organismos externos, como la Asociación de Bancos del Perú (ASBANC), la
Contraloría de la Republica, la Superintendencia Nacional de Administración
Tributaría (SUNAT), la SBS, el BCRP y la FEPCMAC, realizan periódicamente
66
auditorías y convocan a seminarios de prevención de lavado de activos y
capacitación sobre cómo prevenir fraudes, posibles vulnerabilidades en el sistema,
riesgos en la colocación y la evaluación, entre otros. Adicionalmente, de acuerdo a
la ley general del sistema financiero 26702, las CMACs tienen que ser evaluadas
semestralmente por dos clasificadoras de riesgos, convenir una auditoría interna y
contratar a una empresa o persona natural para que realice una auditoría externa
de toda la CMAC. (Class & Asociados S.A., 2009b; Equilibrium Clasificadora de
Riesgo S.A., 2009b, 2009c, 2009d, 2009e, 2009g; SBS, 2009b).
Junta General de Accionistas
Directorio
Oficinas de Control
Comité de Gerencia
Departamentos de Apoyo a la Gerencia
Área de Administración
Área de Créditos
Área de Ahorros y Finanzas
Área de Operaciones
Figura 8. Organigrama Genérico de las CMACs
Nota. Adaptado de “Organigrama”, por la CMAC Piura, 2008. Recuperado el 5 de noviembre de 2008, del
sitio web de la CMAC Piura: http://www.cmacpiura.com.pe.
3.9.2 Análisis de Marketing
Las CMACs conforman la segunda industria con mayor participación de
clientes del sistema financiero nacional (ver Figura 9). Asimismo, según la SBS
67
(2008b), ocupan el segundo lugar en las obligaciones con el público y en los
créditos vigentes (ver Figuras 10 y 11).
-
1,000.00
2,000.00
3,000.00
4,000.00
5,000.00
6,000.00
Bancos CajasMunicipales
CajasRurales
EDPYMES Financieras
Tipo de Entidad
Part
icip
aci
ón
Figura 9. Número de Clientes de Créditos por Tipo de Institución Financiera a
Setiembre de 2008.
Nota. “Estadísticas”, por la SBS, 2008. Recuperado el 4 de noviembre de 2008, del sitio web de la SBS:
http://www.sbs.gob.pe/PortalSBs/Estadistica/index.htm.
0
100,000
200,000
300,000
400,000
500,000
600,000
Bancos CajasMunicipales
Cajas Rurales EDPYMES Financieras
Tipo de Entidad
S/.
Figura 10. Monto de Créditos MES Vigentes por Tipo de Institución Financiera a
Setiembre de 2008.
Nota. “Estadísticas”, por la SBS, 2008. Recuperado el 4 de noviembre de 2008, del sitio web de la SBS:
http://www.sbs.gob.pe/PortalSBs/Estadistica/index.htm.
Las CMACs se dedican principalmente a las microfinanzas, es decir,
ofrecen productos y servicios financieros a clientes naturales y jurídicos que no
68
son atendidos por la banca tradicional (Universidad de Piura, 2004). Los
productos se clasifican en dos tipos: colocaciones y captaciones. Las colocaciones
se clasifican en comerciales, PYME y consumo, que incluye consumo prendario e
hipotecario. En tanto, las captaciones (ver Tabla 8) se clasifican en ahorros, plazo
fijo y Compensación por Tiempo de Servicios (CTS) (SBS, 2009a).
-
1,000,000
2,000,000
3,000,000
4,000,000
5,000,000
6,000,000
2003 2004 2005 2006 2007 2008
Años
Obl
igac
ione
s co
n el
púb
lico
.
Figura 11. Obligaciones con el Público de las Cajas Municipales, en Miles de
Soles
Nota. “Estadísticas”, por la SBS, 2008. Recuperado el 15 de octubre de 2008, del sitio web de la SBS:
http://www.sbs.gob.pe/PortalSBs/Estadistica/index.htm.
Además se desarrollan algunas variantes de estos productos cuando son
orientados a algunas campañas: cuenta infantil, que fomenta el ahorro infantil; el
panderito, que fomenta el ahorro de clientes informales y demuestran su
capacidad de ahorro mensual; deposito mágico, orientada al ahorro en cuentas de
plazo fijo; entre otros (CMAC Huancayo, 2009; CMAC Trujillo, 2009).
La tasa de interés es un precio que eleva el valor de un recurso o bien
sujeto a intercambio. Es la renta pagada por el uso de dinero prestado, por un
período determinado (Court, Aching & Aching, 2009). En el sistema financiero
peruano, las CMACs pagan y cobran tasas de interés más altas que la banca
múltiple. Si los clientes sólo consideraran esta variable, las CMACs no serían
69
atractivas, por ello el mayor costo de las colocaciones está asociado al riesgo de
colocar este dinero (ver Apéndice H) y el de las captaciones está asociado a la
necesidad de financiamiento que necesitan las CMACs para usar fuentes para
créditos (ver Apéndice H).
Tabla 8
Productos y Servicios que Ofrecen las CMACs
Tipo Productos / Servicio Sub Servicio Productos Colocaciones Comerciales PYME Consumo Consumo Prendario Hipotecario Captaciones CTS Plazo Fijo Ahorros Servicio Giros Cobranza de servicios
Compra y venta de moneda extranjera
Otros Nota. Adaptado de “Caja Trujillo”, por la CMAC Trujillo, 2008. Recuperado el 5 de noviembre de 2008, del
sitio web de la CMAC Trujillo: http://www.cajatrujillo.com.pe.
Las CMACs promocionan sus productos y servicios usando medios de
comunicación masivos, portales web, campañas específicas para promociones,
promotores de créditos y ahorros, campañas al barrer, paneles publicitarios y
pasacalles, tanto en la misma agencia como en puntos de venta. Las ventas se
realizan a través de visitas a clientes en campo a cargo de ejecutivos de créditos y
promotores o cuando el cliente se acerca a una agencia, punto informativo o de
venta. No han implementado hasta el momento con una solución web que permita
el registro de solicitudes de clientes que deseen ser visitados (CMAC Arequipa;
2009; CMAC Trujillo, 2009; CMAC Piura, 2009; CMAC Sullana, 2009).
70
3.9.3 Análisis de Operaciones
El tiempo de ciclo operativo se define como la relación de permanencia de
las personas con las CMACs, es decir, el período durante el que estos son clientes
de las CMACs. Este se inicia cuando la persona natural o jurídica adquiere un
producto o servicio, y es reportado en el caso de colocaciones en el RCD y
captaciones en los anexos correspondientes a través del Submódulo de Captura y
Evaluación Externa (SUCAVE). La relación puede ser esporádica o recurrente y
depende del grado de fidelización de los clientes (SBS, 2009b).
PROCESO
Planta Trabajo
Materiales indirectos
Valor agregadoConocimiento(Know How)
ProductosClientes Satisfechos
Tecnología
Insumos Clientes con necesidades
Figura 12. Proceso: Productores de Bienes Físicos y/o Servicios
Nota. Adaptado de “Procesos productores de bienes físicos y/o servicios”, D´Alessio, F. 2004.
Administración y dirección de la producción: Enfoque estratégico y de calidad. México: Pearson Educación.
Las CMACs se preocupan por mantener el vínculo con sus clientes, por
ello continuamente realizan campañas de fidelización como sorteos, premios
sorpresas, entre otros (CMAC Arequipa, 2009; CMAC Maynas, 2009; CMAC
Piura, 2009; CMAC Trujillo, 2009).
Existen varios procesos productivos como el otorgamiento de créditos,
aperturas de cuentas de ahorro y la atención al público por ventanillas o ATM.
Estos procesos pueden ser clasificados como ocasionales o regulares, de acuerdo a
las características propias de la operación (CMAC Del Santa; CMAC Huancayo;
CMAC Trujillo).
71
El proceso productivo se inicia cuando un cliente manifiesta sus
necesidades a un ejecutivo de créditos u operador capacitado, que le expone y
recomienda diferentes posibilidades a las que pueda optar para satisfacer sus
necesidades. El cliente evalúa las alternativas otorgadas y acepta una. El operador,
asistido por un sistema de información, registra el pedido y si la operación lo
requiere solicita información adicional; el cliente entrega esta información que es
evaluada y verificada, y si es favorable se otorga el servicio o en caso contrario se
rechaza (ver Figura 12) (CMAC Del Santa; CMAC Huancayo; CMAC Maynas;
CMAC Trujillo).
3.9.4 Análisis Financiero
Los altos costos de acceso a fuentes de financiamiento son uno de los
factores que encarecen el crédito en las CMACs. Las principales fuentes de
financiamiento son: Blueorchard, CAF, ICO, KFW, FONCODES, COFIDE
(Class & Asociados, 2009b). Asimismo, el encaje legal impuesto exige que una
parte de los fondos financiados del extranjero se resguarde en el BCRP, cuando la
entidad de origen del adeudado es considerada como afecta a encaje. Otras
alternativas son captar de fondos del público e ingresar al mercado de capitales
con la emisión de bonos y certificados de depósitos; en ambos casos el recurso es
menos costoso y de menor riesgo pues la obligación se diluye (Class & Asociados
S.A., 2009c, 2009d; SBS, 2009b).
Las CMACs ha experimentado en los últimos años un gran crecimiento en
su ingreso por ventas, que es mucho más significativo que el crecimiento de las
utilidades (ver Figura 13). Ello se debe al incremento de la competencia, el
72
incremento de los costos y gastos de operación y la reducción de las tasas de
interés de colocaciones (Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A., 2009a, 2009b,
2009c; SBS, 2009a).
Al cierre del 2007, según la FEPCMAC, las cajas municipales de ahorro y
crédito registraron un 22.88% de crecimiento en el patrimonio y alcanzó los
S/.870 millones (ver Figura 14).
Las CMACs han desarrollado tecnología crediticia que les permite
gestionar sus negocios mejor que su competencia (Instituto de Microfinanzas de la
FEPCMAC, 2008). En 2007 alcanzaron ratios de eficiencia de 10.01% y 50.25%,
para gastos administrativos sobre cartera de créditos y gastos administrativos
sobre margen financiero, respectivamente. En cuanto a su rentabilidad, tienen un
ROA de 4.27% y ROE de 25.69% (ver Tabla 9) (FEPCMAC, 2007).
El valor actual neto (VAN) de cajas municipales de ahorro y crédito del
Perú en conjunto, tiene una media de S/.32,727 millones, con una desviación
estándar de S/.2,297 millones (ver Apéndice E). Las variables que afectan
directamente a este indicador son: (a) ventas, (b) tasa promedio del producto a
plazo fijo, (c) costo de ventas, (d) tasa promedio de adeudados, (e) tasa promedio
de CTS, (f) gasto de personal, (g) gasto de administración y ventas, y (h) la tasa
promedio de ahorros. Es importante que todos estos factores sean tomados como
prioritarios durante la evaluación de las políticas y modelos de negocio que vayan
a ser aplicados, pues su omisión podría causar la pérdida de valor en el largo
plazo.
73
-
200,000
400,000
600,000
800,000
1,000,000
1,200,000
1,400,000
2003 2004 2005 2006 2007 2008
Años
Ind
icad
ores
Utilidad
Ingresos
Margen Bruto
Figura 13. Utilidades, Ingresos y Margen Bruto de las Cajas Municipales 2003
– 2008, en Miles de Soles
Nota. “Estadísticas”, por la SBS, 2008. Recuperado el 15 de octubre de 2008, del sitio web de la SBS:
http://www.sbs.gob.pe/PortalSBs/Estadistica/index.htm.
0
200
400
600
800
1000
2003 2004 2005 2006 2007
Años
S/.
Figura 14. Patrimonio de las CMACs 2003 – 2007
Nota. “Memoria 2007”, por la FEPCMAC, 2007. Recuperado el 15 de octubre de 2008, del sitio web de la
FEPCMAC: http://www.fpcmac.org.pe/?s=fepcmac1&p=index.
74
Tabla 9
Indicadores Financieros de Entidades no Bancarias 2007
Entidades Microfinancieras CMACs CRACs EDPYMES Eficiencia (%)
Gastos Administrativos / Cartera de Créditos
10.01 12.35 16.57
Gastos Administrativos / Margen Financiero
50.25 61.69 64.32
Rentabilidad (%) ROA ( Utilidad Neta / Activo) 4.27 3.18 4.16 ROE ( Utilidad Neta / Patrimonio) 25.69 23.15 18.74
Solvencia (veces) Activo Pond. Riesgo / Patrimonio Efectivo 4.98 5.72 4.43
Nota. “Memoria 2007”, por la FEPCMAC, 2007. Recuperado el 15 de octubre de 2008, del sitio web de la
FEPCMAC: http://www.fpcmac.org.pe/?s=fepcmac1&p=index.
3.9.5 Análisis de Recursos Humanos
Desde hace algunos años, el incremento de la oferta financiera hacia la
banca PYME ha generado un aumento en la demanda de personas con experiencia
en microfinanzas. Por ello, muchos profesionales han migrado de las cajas
municipales hacia bancos, cajas rurales, financieras, entre otros (Corvera, 2007;
Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A., 2009c). El aumento de la competencia
por personal ha generado que aumenten los sueldos en este segmento de mercado
(ver Figura 15) y en algunos casos no se encuentre el personal adecuado. Ante
esta necesidad, las CMACs han creado escuelas de talentos con el fin de captar a
estudiantes universitarios en los últimos ciclos y formarlos para que se conviertan
en sus posibles empleados (ver Figura 16) (CMAC Piura, 2009; CMAC Trujillo,
2009).
Debido a las nuevas normas regulatorias se ha disminuido el gasto en
terceros, aunque en lugar de prescindir de estos servicios muchos locadores han
75
engrosado la planilla de las cajas municipales (ver Figura 16), fenómeno se inicia
en 2006 y se acentúa en 2008 (SBS, 2009a).
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
2003 2004 2005 2006 2007
Años
Núm
ero
de
empl
eado
s del
sec
tor
.
Figura 15. Número de Empleados 2003 – 2007
Nota. “Estadísticas”, por la SBS, 2008. Recuperado el 15 de octubre de 2008, del sitio web de la SBS:
http://www.sbs.gob.pe/PortalSBs/Estadistica/index.htm.
-
50,000.00
100,000.00
150,000.00
200,000.00
250,000.00
300,000.00
2003 2004 2005 2006 2007 2008
Años
S/.
Personal
Servicios prestados porterceros
Figura 16. Gastos de Personas y Servicios Recibidos de Terceros 2003 – 2008
Nota. “Estadísticas”, por la SBS, 2008. Recuperado el 15 de octubre de 2008, del sitio web de la SBS:
http://www.sbs.gob.pe/PortalSBs/Estadistica/index.htm.
76
3.9.6 Análisis de Información y Comunicaciones
Si bien los procesos de las CMACs son muy parecidos, no se cuenta con
un único sistema de información en todas las empresas de la industria. Hay
aplicaciones independientes en cada caso (ver Tabla 10), agrupadas en cinco
soluciones. Por ejemplo, el SICMACT desarrollado por la CMAC Trujillo opera
en cinco CMACs; el Sistema Informático de Administración Financiera (SIAF)
fue desarrollado en la FEPCMAC con el fin de integrar a sus miembros, pero este
proyecto no se concreto; también existen soluciones particulares de las CMACs
Arequipa, Piura y Tacna. (Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A., 2009a,
2009c, 2009e, 2009g).
Tabla 10
Sistema de Información por CMAC
Institución Sistema de Información
Arequipa Desarrollo propio
Cusco SICMACT
Del Santa SICMACT
Huancayo SIAF
Ica SICMACT
Maynas SICMACT
Paita SIAF
Pisco SIAF
Piura AS400
Sullana SIAF
Tacna Solución Costa Rica
Trujillo SICMACT
77
Asimismo, la CMAC Cusco, Del Santa, Huancayo, Ica, Maynas y Maynas
están desarrollando un proyecto de interconexión que les permitirá realizar
operaciones en línea entre sus agencias (Equilibrium Clasificadora de Riesgo
S.A., 2009g; FEPCMAC, 2008).
Las comunicaciones se agrupan en dos canales: voz y data. El primero se
divide en telefonía celular y telefonía fija; y el segundo se divide en la red propia
instalada por las CMACs y soporte de un operador que brinda el servicio de datos
por vías como línea dedicada, radio enlace, micro ondas, fibra óptica y
comunicación satelital, dependiendo de las necesidades de cada CMAC. Es
importante mencionar que este rubro representa un alto costo que se podría
reducir si las negociaciones se hicieran a nivel de todas las cajas municipales en
conjunto. Algunas CMACs se encuentran asociados a las redes de ATM Global
Net y Unibanca; ofrecen acceso a sus clientes para realizar operaciones y
consultas de saldos y algunos ofrecen consulta de saldo por Internet y celular.
Ninguno ofrece operaciones por Internet, ni por telefonía celular (CMAC Del
Santa, 2009; CMAC Tujillo, 2009; Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A.,
2009a, 2009b, 2009c, 2009d; FEPCMAC, 2008).
3.9.7 Análisis de Tecnología, Investigación y Desarrollo
Las cajas municipales han desarrollado procesos particulares para la
gestión del crédito. Se debe reconocer el aporte indirecto de los organismos
reguladores, pues al encarecer con provisiones la mala evaluación de un crédito,
fomentan que ésta no se otorgue. Los procesos en los que se ha observado un
mayor crecimiento son: (a) promoción, difusión en campo de los beneficios de
78
contar con un crédito oportuno; (b) sustento, verificar in situ la información de los
solicitantes; (c) referencias, se toma como sustento adicional las referencias de
vecinos y familiares; (d) aprobación, escalable dependiendo de los niveles de
aprobación; (e) seguimiento, no perder nunca de vista al cliente y evaluarlo con
periodicidad; (f) cobranza, estar al pendiente cuando un cliente no paga el crédito,
incluso el mismo día de pago; y (g) seguimiento de mora (Instituto de
Microfinanzas de la FEPCMAC, 2008; FEPCMAC, 2008).
3.10 Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)
Los factores internos considerados son: (a) indicadores financieros
positivos, ratios como la mora, rentabilidad, etc. (Equilibrium Clasificadora de
Riesgo S.A., 2009a; SBS 2009a); (b) desarrollo de tecnología crediticia propia,
procesos y procedimiento desarrollados para la gestión del crédito (Instituto de
Microfinanzas de la FEPCMAC, 2008); (c) experiencia en el sistema
microfinanciero, más de 25 años de antigüedad en el sistema microfinanciero
(FEPCMAC, 2008); (d) desarrollo de una fuerza de ventas motivada y capacitada
(CMAC Piura; Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A., 2009d); (e) desarrollo
de productos con tasas competitivas (Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A.;
FEPCMAC); (f) capacidad de reacción frente a nuevas necesidades, recursos con
los que cuentan las cajas municipales para aprovechar oportunidades, por ejemplo
el desarrollo de la tarjeta electrónica o productos leasing (FEPCMAC); (g)
cobertura de agencias, ubicación y número de las agencias en el territorio nacional
(FEPCMAC); (h) participación de mercado, porcentaje mercado atendido de
colocaciones por tipo de crédito y captaciones; (i) desarrollo de sistemas de
79
información propios; (j) costosa estructura de financiamiento, fuentes de
financiamiento para colocar créditos; (k) poca integración enfocada en la
reducción de gastos comunes y en el desarrollo de economías a escala (Class &
Asociados S.A., 2009c, 2009d); patrimonio reducido (Equilibrium Clasificadora
de Riesgo S.A.); (m) pocos productos financieros en comparación con los bancos
(BCP, 2009; FEPCMAC; Interbank, 2009); (n) poca capacidad de retención de
personal (Corvera, 2007); (o) limitados canales de atención de servicio al cliente
(Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A.; FEPCMAC); (p) limitado soporte
tecnológico, factor que podría limitar el crecimiento (Equilibrium Clasificadora de
Riesgo S.A.); y (q) falta de integración de sistemas de información (Equilibrium
Clasificadora de Riesgo S.A., 2009c, 2009e, 2009g).
De acuerdo al análisis de los factores internos, las CMACs alcanzan un
resultado de 2.85. Ello permite asegurar que las CMACs tienen cualidades
importantes para obtener un desarrollo más eficiente y fortalecer su
posicionamiento en el sistema financiero nacional, aunque se deben realizar
esfuerzos para minimizar sus debilidades (ver Tabla 11).
3.11 Clientes Microfinancieros
Según Portocarrero, Trivelli y Alvarado (2002), es casi imposible definir
las cualidades de los clientes de las instituciones microfinancieras debido a la
amplia variedad de ofertas que existen, situación que implica la atención a
diferentes tipos de clientes con necesidades también diferentes. Portocarrero,
Trivelli & Alvarado señalan que a todo esto se suma la heterogeneidad de los
microempresarios, las mujeres y los pobres. Según Susano (entrevista realizada el
19 de junio de 2009), es muy difícil determinar el perfil del cliente actual de las
80
CMACs, pues cada una tiene su propio estilo y define sus propios parámetros de
evaluación para sus productos (ver Apéndice F). Por eso, para conocer a los
segmentos que atienden las CMACs se deben tomar en cuenta los requisitos que
solicitan para acceder a sus diferentes productos. En ese sentido, Susano indica
que hay que considerar el elemento estratégico y comercial para delimitar el
segmento que se va atender, ya que el mercado está compuesto por alrededor de
seis millones de microempresas.
Tabla 11
Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)
Factores Determinantes de Éxito Peso Valor Puntaje Fortalezas
F01 Indicadores financieros positivos. 8% 3 0.24
F02 Desarrollo de tecnología crediticia propia. 9% 3 0.27 F03 Experiencia en el sistema microfinanciero. 8% 4 0.32
F04 Desarrollo de una fuerza de ventas motivada y capacitada.
7% 3 0.21
F05 Desarrollo de productos con tasas competitivas.
6% 3 0.18
F06 Capacidad de reacción frente a nuevas necesidades.
8% 4 0.32
F07 Cobertura de agencias. 5% 4 0.20 F08 Participación de mercado. 7% 4 0.28
F09 Desarrollo de sistemas de información propios.
7% 4 0.28
Debilidades D01 Costosa estructura de financiamiento. 8% 1 0.08
D02 Poca integración para reducción de gastos comunes y desarrollar economías a escala.
4% 2 0.08
D03 Patrimonio reducido. 4% 2 0.08
D04 Pocos productos financieros en comparación a bancos.
3% 2 0.06
D05 Poca capacidad de retención de personal. 5% 2 0.10
D06 Limitado canales de atención de servicio al cliente.
4% 1 0.04
D07 Limitado soporte tecnológico que podría limitar el crecimiento.
3% 1 0.03
D08 Falta de estandarización de sistemas de información
4% 2 0.08
Totales 100% 2.85
81
Según Rivero (entrevista realizada el 16 de junio de 2009), a los clientes
de las CMACs se les puede clasificar en dos tipos: para colocaciones y
captaciones. En cada caso se requiere características particulares que los clientes
deben cumplir para ser atendidos por las cajas municipales.
La dificultad de definir al cliente objetivo, complica la búsqueda del
cliente ideal que, según Susano (entrevista realizada el 19 de junio de 2009), sería
aquel que cumple las normas impuestas por la entidad. Para Rivero (entrevista
realizada el 16 de junio de 2009), en cambio, es aquel que le reditúa mayores
ganancias a las CMACs. Para el caso de colocaciones el cliente ideal es el menos
endeudado, con voluntad de pago, buenas referencias y agrupado en asociaciones;
para el de captaciones, el cliente ideal es el que ahorra por mayores plazos y usa
las cuentas para la gestión de sus gastos.
De este análisis se puede concluir que el mercado potencial de las
empresas del sistema microfinanciero es muy grande y la oferta formal no logra
captarlo todo. Por esto no se puede considerar sólo a un cliente objetivo único, y
las características del mismo limitan el concepto de cliente ideal a aquel que es
más rentable económicamente.
3.12 Intereses Organizacionales, Principios Cardinales y Objetivos de Largo Plazo
(OLP)
3.12.1 Intereses Organizacionales, Principios Cardinales
El interés organizacional de las CMACs es desarrollar la capacidad de
mantener y aumentar la participación del mercado, reducir de costos e incrementar
las ventas y los ingresos asociados. Ello con el fin de contribuir al financiamiento
82
de personas y empresas que no son atendidas por la banca tradicional, a través de
productos creativos e innovadores. De esta manera se contribuye al crecimiento
del país y al mejoramiento de la calidad de vida de la sociedad y el medio
ambiente (FEPCMAC, 2008).
Bajo la luz de estos principios se pueden identificar las oportunidades y
amenazas de las cajas municipales en función a:
1. Influencia de terceros. El estado se interesa en el buen desempeño del
sistema financiero nacional. Asimismo, contribuye a la libre
competencia, participa a través de organismos como la SBS, COFIDE,
Ministerio de Economía y Finanzas (MEF), clientes ávidos de acceder
a financiamientos competitivos, e IFIs internacionales de cooperación
internacional (Cavero, 27 de mayo de 2008; Davelouis, 2008).
2. Lazos pasados y presentes. El GTZ apoyó mediante capacitación
durante los primeros años de la creación de las CMACs; CECA
participó a través de capacitación y financiamiento de proyectos
especiales; y la CAF como socios y fuentes de financiamiento para
diversos productos microfinancieros (Equilibrium Clasificadora de
Riesgo S.A., 2009c; FEPCMAC, 2008).
3. Contra balance de intereses. Las CMACs han desarrollado tecnología
crediticia. Además, en los últimos años, de acuerdo a los informes
publicados por la FEPCMAC, las cajas municipales han liderado la
innovación de productos microfinancieros y cuentan con 335 oficinas
en todo el territorio nacional (Equilibrium Clasificadora de Riesgo
S.A., 2009c; FEPCMAC, 2008; SBS, 2009a).
83
4. Conservación de enemigos. Los competidores directos e indirectos
son: bancos, cajas rurales, financieras, otras IFIs, y prestatarios
informales. La competencia en el sistema microfinanciero genera la
necesidad de innovar y ofrecer productos que brinden valor a los
clientes y sean cada vez más competitivos (Equilibrium Clasificadora
de Riesgo S.A., 2009a, 2009b, 2009c, 2009d, 2009g; SBS, 2009a).
3.12.2 Objetivos de Largo Plazo
El contexto actual favorece a las CMACs. La crisis mundial ha originado
que algunos competidores retraigan agresivas campañas y algunos
posicionamientos, situación que genera la aparición de nuevos segmentos de
clientes ávidos de financiamiento, que se suman a la gran cantidad de clientes
potenciales fortalecidos con políticas gubernamentales. La existencia de millones
de microempresas y la presencia de una gran banca informal, establecen un
escenario volátil con necesidades muy cambiantes (Susano, entrevista realizada el
19 de junio de 2009).
Para alcanzar la visión de llegar a el punto de referencia de la generación
de productos y servicios financieras con valor agregado, que satisfagan las
necesidades actuales y potenciales de personas y empresas que no son atendidas
por la banca tradicional en 2015, se plantean los siguientes objetivos:
1. Financiar el 3.8% del PBI total y el 6.5% del PBI correspondiente al
aporte de las microempresas para el año 2015; actualmente, las
CMACs del Perú financian, respectivamente, el 1.43% y el 1.68% de
ambos indicadores (SBS, 2009a).
84
2. Lograr tener una mora máxima anual de 3% en todas las CMACs del
Perú hasta el año 2015; actualmente, la mora promedio de las cajas
municipales es de 3.68% (FEPCMAC, 2008).
3. Financiar el 90% de las colocaciones con recursos propios,
captaciones de clientes e instrumentos financieros, tales como bonos y
certificados de depósito considerando los importes de encaje legal.
Actualmente, la estructura de obligaciones es fuente de financiamiento
y está constituida por el patrimonio (20%), los adeudados (18%) y las
obligaciones con el público (80%) (SBS, 2009a).
4. Mantener el ratio de rentabilidad y utilidad neta sobre el ingreso
financiero de 25%, ya que este indicador alcanza actualmente el 22%
(SBS, 2009a).
3.13 Proceso Estratégico
Se iniciará el proceso estratégico a partir del análisis de las matrices de
evaluación de factores externos, de factores internos y de perfil competitivo
realizadas para las cajas municipales de ahorro y crédito del Perú.
3.13.1 Matriz Fortalezas, Oportunidades Debilidades y Amenazas (FODA)
Después de analizar, evaluar y combinar el INPUT de las matrices EFE y
EFI, se ha construido la matriz FODA, que propone estrategias a partir de las
sinergias de: (a) Fortalezas y Oportunidades (FO), (b) Debilidades y
Oportunidades (DO), (c) Fortalezas y Amenazas (FA), y (d) Debilidades y
Amenazas (DA).
85
El objetivo es aprovechar las oportunidades utilizando las fortalezas para
neutralizar las amenazas y minimizar las debilidades (ver Tabla 12). A partir de la
sinergia de los factores críticos internos y externos, en la matriz FODA, se
proponen las siguientes estrategias:
En las estrategias FO – explotar se concentran las estrategias propuestas,
las cuales buscan maximizar las fortalezas para aprovechar las oportunidades del
entorno. Dichas estrategias se concentran en dos aspectos fundamentales. El
primero de ellos es diseñar productos innovadores para el segmento PYME
mediante el aprovechamiento de la tecnología crediticia y el desarrollo de
sistemas informáticos propios (F02, F03, F04, F05, F07, F08, F09 a O01, O03,
O04, O05, O06, O07, E08, O09, O10). Con esta estrategia se busca promover la
investigación y desarrollo de nuevos productos orientados, especialmente, a
segmentos de microempresarios. El segundo aspecto es el fomento de proyectos
de integración, tales como la interconexión de las cajas municipales del Perú (F02,
F03, F06, F07, F08, F09 a O01, O06, O10). Con esta estrategia se busca
aprovechar sinergias entre las empresas de la industria, especialmente, la
interconexión de agencias, factor que podría aumentar la cobertura de todas las
cajas municipales del Perú.
En las estrategias DO – buscar se trata de minimizar las debilidades para
aprovechar las oportunidades del entorno. Así, es preciso rediseñar, simplificar y
estandarizar los procesos de negocio y sistemas de información en todas las cajas
municipales (D01, D03, D05, D06, D07, D08, D09, D10 a O01, O06, O10). Esta
estrategia complementa a la anterior, aunque se focaliza en los procesos
86
operativos de atención y recuperación de información y de control. La falta de un
sistema integrado entre las diversas áreas reduce aún más la esperanza de contar
con una plataforma única para las CMACs; entonces el primer paso es ordenar los
procesos para automatizarlos posteriormente. Asimismo, es preciso segmentar a
los clientes de las cajas municipales en función del valor que representan (D05,
D07, D08, D09, D10 a O01, O04, O05, O06, O07, O08, O09). Así, esta estrategia
busca diferenciar a los clientes a través de la asociación de sus características y
los productos que consumen; luego, es necesario agrupar a los clientes de acuerdo
con dichas particularidades y en función del valor que representan para las
CMACs. De igual forma, se debe fomentar alianzas estratégicas entre las cajas
municipales para el desarrollo de consorcios dirigidos a la adquisición de
productos, servicios y financiamiento, ello, mediante el aprovechamiento de las
economías de escala (D01, D02, D03, D06, D07, D08 a O02, O03, O06). Con
todo ello, esta estrategia busca aumentar el poder de negociación frente a
proveedores de bienes y servicios comunes, que no participan directamente en el
proceso de generación de valor, por ejemplo: el servicio de seguridad, servicio de
transporte de valores, comunicaciones, etc.
En las estrategias FA – confrontar se busca maximizar las fortalezas para
atenuar el impacto de las amenazas del entorno. En tal sentido, se debe desarrollar
procesos y procedimientos que fomenten la motivación y compromiso de los
empleados de las cajas municipales (F01, F03, F04 a A02). Así, esta estrategia
busca dar un sentido lógico a las acciones realizadas por las empresas de la
87
industria, para lo cual se debe manifestar claramente los objetivos a los que se
desea llegar e invitar a los empleados a complementar dichas expectativas con los
suyas. Para alcanzar este objetivo es preciso invertir en una larga relación
empleado – empresa. Por tal motivo, se deben implementar políticas de
evaluación para identificar puntos débiles y reforzar la capacitación dirigida a las
necesidades e intereses del colaborador. Estas acciones deben buscar la
motivación del personal con el fin de convencerlo de que dé lo mejor de sí e
incentivarlo con la las metas alcanzadas. Por otro lado, es preciso implementar
procedimientos dirigidos a captar cambios en las necesidades de los clientes de las
cajas municipales para poder predecir tendencias (F02, F03, F04, F05, F06, F07,
F08, F09 a A02, A03, A04, A05). Esta estrategia se vincula con el establecimiento
de mecanismos útiles para captar la información de los canales de atención, así
como de otras fuentes internas y externas, para, mediante el valor agregado,
detectar cambios en las necesidades o nuevas tendencias que permitan diseñar
productos para satisfacer dichos requerimientos. Otro paso fundamental es la
implementación de procesos y procedimientos de capacitación a los clientes de las
cajas municipales para fomentar un comportamiento financiero ordenado (F02,
F03, F04, F07 a A03, A04, A05). En suma, esta estrategia busca informar a los
clientes de las CMACs respecto a las bondades y riesgos de adquirir un producto
financiero y, posteriormente, poder recomendarles buenas prácticas.
En las estrategias DA – evitar se busca minimizar las debilidades para
atenuar el impacto de las amenazas del entorno. Para lograr este objetivo, se deben
88
fomentar alianzas estratégicas con empresas de comunicaciones, consultoría y
tecnología con experiencia en el sistema financiero, para aprovechar sinergias
(D01, D05, D07, D08 a A02, A03, A05). De este modo, esta estrategia busca
aprovechar el trabajo conjunto de empresas dedicadas a la tecnología,
comunicaciones; así como la experiencia de consultoras expertas en el rediseño de
procesos para crear nuevos productos que satisfagan las necesidades de los
clientes y, así, aprovechar sus experiencias en el sistema financiero. Otro
procedimiento importante es iniciar el proceso de concientización de las
municipalidades, principales accionistas de las cajas municipales, respecto al
riesgo económico originado por la ingerencia política (D01, D03 a A01, A02,
A03). Esta estrategia busca formar conciencia en los alcaldes y regidores de las
municipalidades de las ciudades en las donde están ubicadas las sedes de las
CMACs, para evitar y combatir la ingerencia política mediante la información
pertinente del costo que ésta representa para la estabilidad de las mismas.
3.13.2 Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción (PEYEA)
En esta matriz combinamos dos dimensiones internas, la fortaleza
financiera (FF) y la ventaja competitiva (VC); y dos dimensiones externas, la
estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI) (ver Figura 17). En
este análisis se halla una alta fortaleza financiera que podría deberse a la
naturaleza de producto. Y es que al ser un servicio no requiere de una gran
infraestructura, además se puede adquirir nueva tecnología a través de convenios
o benchmarking de otras cajas municipales para aumentar su adaptabilidad y la
89
capacidad de respuesta a requerimientos, desarrollar canales para atender a
clientes, capturar información relevante con el fin de predecir tendencias en las
necesidades, y diseñar productos que las satisfagan generando valor al cliente.
También contribuye a este factor la rentabilidad y liquidez históricas, la
posibilidad de aprovechar las sinergias entre empresas de la industria y socios
estratégicos de tecnología, comunicaciones y consultoras (ver Tabla 17).
El resultado del análisis de x=2.56 e y=1.50 ubica a las CMACs en el
cuadrante agresivo, es decir, de alta fortaleza financiera e importantes ventajas
competitivas. Asimismo se ubica en una industria estable y creciente. En este
cuadrante se deben seguir las siguientes estrategias: (a) diversificación
concéntrica, diseñar productos innovadores para el segmento PYME
aprovechando la tecnología crediticia y el desarrollo de sistemas informáticos
propios, implementados como proyectos de integración entre de las cajas
municipales del Perú y en asociación con empresas de comunicaciones,
consultaría y tecnología con experiencia en el sistema financiero, para aprovechar
sinergias; y (b) integración vertical, para rediseñar, simplificar y estandarizar los
procesos de negocio y sistemas de información en todas las cajas municipales y
desarrollar canales que integren a los clientes a la cadena de producción;
implementar procedimientos para captar cambios en las necesidades de los
clientes de las cajas municipales y predecir tendencias, todo ello soportado por
tecnología adecuada e implementada por personal preparado e identificado con los
objetivos institucionales (D’Alessio, 2008).
90
Figura 17. Matriz PEYEA
3.13.3 Matriz Boston Consulting Group (BCG)
Esta matriz analiza la participación en el mercado y el crecimiento en las
ventas (ver Figura 18). Los principales productos de las CMACs del Perú se
ubican en el cuadrante correspondiente a las estrellas: (a) por su posición en la
participación de mercado, las empresas de la industria ocupan el segundo lugar
con un 31% de participación en el rubro PYME, antecedidos por los bancos con
un 38%, según la SBS (2009a); y (b) por la tasa de crecimiento de la industria, en
el orden del 30% para el sistema financiero (SBS, 2008a), estas expectativas han
aumentado por la reciente firma del TLC con EEUU. Otro indicador interesante es
el factor de financiamiento del PBI que está en el orden del 25% y el 5% cuando
sólo se considera el sector PYME (SBS).
91
Tabla 12
Matriz FODA
Fortalezas Debilidades
F01 Indicadores financieros positivos. D01 Costosa estructura de financiamiento.
F02
Desarrollo de tecnología crediticia propia. D02
Poca integración para reducción de gastos comunes y desarrollar economías a escala.
F03 Experiencia en el sistema microfinanciero. D03 Patrimonio reducido.
F04 Desarrollo de una fuerza de ventas motivada y capacitada. D04 Pocos productos financieros en comparación a bancos.
F05 Desarrollo de productos con tasas competitivas. D05
Poca capacidad de retención de personal.
F06 Capacidad de reacción frente a nuevas necesidades. D06 Limitado canales de atención de servicio al cliente.
F07 Cobertura de agencias. D07
Limitado soporte tecnológico que podría limitar el crecimiento.
F08 Participación de mercado. D08 Falta de estandarización de sistemas de información
F09 Desarrollo de sistemas de información propios.
Oportunidades FO: Explotar DO: Buscar
O01
Posibilidad de implementar la interconexión de las cajas municipales.
FO01
Diseñar productos innovadores para el segmento PYME aprovechando la tecnología crediticia y el desarrollo de sistemas informáticos propios (F02, F03, F04, F05, F07, F08, F09 a O01, O03, O04, O05, O06, O07, E08, O09, O10).
DO01
Rediseñar, simplificar y estandarizar los procesos de negocio y sistemas de información en todas las cajas municipales. (D01, D03, D05, D06, D07, D08 a O01, O06, O10).
O02 Posibilidad de ingresar al mercado de capitales - venta de bonos corporativos.
FO02 Fomentar proyectos de integración como la interconexión de las cajas municipales del Perú. (F02, F03, F06, F07, F08, F09 a O01, O06, O10).
DO02 Segmentar a los clientes de las cajas municipales en función al valor que representan. (D05, D07, D08 a O01, O04, O05, O06, O07, O08, O09).
O03
Posibilidad de buscar financiamientos menos costosos.
DO03
Fomentar alianzas estratégicas entre las cajas municipales para el desarrollo de consorcios para la adquisición de producto, servicios y financiamiento aprovechando economías de escala. (D01, D02, D03, D06, D07, D08 a O02, O03, O06).
O04 Crecimiento económico sostenido del país.
O05 Políticas de gobierno favorables para la generación de micro empresas.
O06 Buen posicionamiento de la marca en el mercado.
O07 Demanda de productos microfinancieros no atendida (clientes marginados; Colocaciones / PBI).
O08 Crecimiento de los mercados actuales.
(tabla continúa)
92
O09 Gran cantidad de clientes potenciales (75% de la PEA esta relacionada a actividades de micro empresa).
O10
Desarrollo de las tecnologías de la información y las comunicaciones para el mejoramiento de servicios financieros.
Amenazas FA: Confrontar DA: Evitar
A01
Ingerencia de gobierno municipal y nacional.
FA01
Desarrollar procesos y procedimientos que fomenten la motivación y compromiso de los empleados de las cajas municipales. (F01, F03, F04 a A02). DA01
Fomentar alianzas estratégicas con empresas de comunicaciones, consultaría y tecnología con experiencia en el sistema financiero, para aprovechar sinergias. (D01, D05, D07, D08 a A02, A03, A05).
A02
Alta demanda de personal con experiencia en el sistema microfinanciero. FA02
Implementar procedimientos para captar cambios en las necesidades de los clientes de las cajas municipales y predecir tendencias (F02, F03, F04, F05, F06, F07, F08, F09 a A02, A03, A04, A05).
DA02
Iniciar un el proceso de concientización a las municipalidades que son principales accionistas de las cajas municipales, sobre el riesgo económico originado por la ingerencia política. (D01, D03 a A01, A02, A03).
A03
Aumento de los competidores, productos sustitutos, uso de tecnología de información y comunicaciones, guerra de precios.
FA03
Implementar procesos y procedimientos de capacitación a los clientes de las cajas municipales para fomentar un comportamiento financiero ordenado (F02, F03, F04, F07 a A03, A04, A05).
A04 Sobreendeudamiento de los sectores economizo B, C, y D.
A05 Cambios repentinos en las necesidades de los clientes.
93
Tabla 13
Posición Estratégica Interna Posición Estratégica Externa
Factores determinantes de la fortaleza financiera (FF) Factores determinantes de la estabilidad del entorno (EE)
1. Retorno en la inversión 6 1. Cambios tecnológicos -1
2. Apalancamiento 4 2. Tasa de inflación -2
3. Liquidez 5 3. Variabilidad de la demanda -2
4. Capital requerido versus capital disponible 5 4. Rango de precios de productos competitivos -2
5. Flujo de caja 4 5. Barreras de entrada al mercado -3
6. Facilidad de salida del mercado 1 6. Rivalidad/presión competitiva -3
7. Riesgo involucrado en el negocio 4 7. Elasticidad de precios de la demanda -4
8. Economías de escala y de experiencia 4 8. Presión de los productos sustitos -4
4.13 -2.63
Factores determinantes de la ventaja competitiva (VC) Factores determinantes de la fortaleza de la industria (FI)
1. Participación en el mercado -1 1. Potencial de crecimiento 6
2. Calidad del producto -1 2. Potencial de utilidades 5
3. Ciclo de vida del producto -2 3. Estabilidad financiera 4
4. Ciclo de reemplazo del producto -2 4. Conocimiento tecnológico 6
5. Lealtad del consumidor -4 5. Utilización de recursos 5
6. Utilización de la capacidad de los competidores -3 6. Intensidad de capital 3
7. Conocimiento tecnológico -1 7. Facilidad de entrada al mercado 5
8. Integración vertical -3 8. Productividad/Utilización de la capacidad 4
9. Velocidad de introducción de nuevos productos 0 9. Poder de negociación de los productores 2
-1.89 4.44
X = 4.44 - 1.89 = 2.56
Y = 4.13 - 2.63 = 1.50
94
Posición de la Participación de Mercado Relativa en la IndustriaGeneración Caja
Ta
sa d
e C
reci
mie
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de
las
Ven
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en la
In
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Alta1.0
Media.50
Baja0.0Alta
+20
Baja-20
Media0
C. Microempresa
C. Comercial
C. HipotecarioC. Consumo
Ahorros
CTS
Plazo Fijo
Figura 18. Matriz BCG
Su posición en este cuadrante de alta competitividad es compartida con los
bancos, mientras que el resto de IFIs se sitúan más a la derecha en el cuadrante de la
duda. En este caso las estrategias que se van a aplicar son: (a) integración, entre las
empresas de la industria y empresas con experiencia en tecnología y procesos, para
aprovechar sinergias, implementar soluciones rápidas y sencillas a requerimientos
generados a partir de información de las necesidades del cliente, captadas a través de
canales atención y personal capacitado y motivado; y (b) desarrollar nuevos
productos, diseñados a partir de información relevante obtenida del mercado, que
posteriormente debe ser segmentada en función a las necesidades y al valor que
representan los clientes.
95
3.13.4 Matriz Interna – Externa (IE)
En esta matriz se analiza la posición en la que se ubica a las cajas
municipales del Perú, según la ponderación de las matrices de factores internos con
un valor de 2.85, y factores externos con un valor de 3.30. En este caso se ubica en el
segundo cuadrante que pertenece al grupo denominado Crecer y Construir (ver Figura
19).
Para este cuadrante se proponen las siguientes estrategias: (a) intensivas, para
diseñar nuevos productos orientados a satisfacer necesidades de segmentos
específicos, diseñados a partir de información del cliente e información externa
relevante, que implementan una fuerza de venta motivada y preparada para afrontar
las operaciones diarias, y rediseñar, simplificar y estandarizar los procesos de negocio
y sistemas de información para hacerlos mas ágiles; y (b) de integración, para
aprovechar sinergias con empresas de la industria y empresas con experiencia en
procesos y tecnologías, desarrollar canales para el obtener información con el cliente
y capacitar y motivar a los empleados.
Fuerte Promedio Débil3.0 a 4.0
1.0
Alto
Medio
Bajo
I II III
IV
VII
VI
VIII IX
2.03.04.02.0 a 2.99 1.0 a 1.99
3.0
2.0
1.0
V
TOTAL PONDERADO EFI
TO
TA
L P
ON
DE
RA
DO
EF
E
Figura 19. Matriz Interna – Externa (IE)
96
3.13.5 Matriz de la Gran Estrategia (GE)
Las cajas municipales del Perú se encuentran en el Cuadrante I (ver Figura
20), es decir, su mercado tiene un rápido crecimiento y tienen una posición
competitiva fuerte. Las estrategias recomendadas serían: (a) rediseñar y simplificar
procesos, con ella se buscaría agilizar los procesos del negocio y sentar las bases para
la automatización de los mismos; (b) segmentar a los clientes objetivos, basados en
esquemas según las necesidades, productos que consumen y el valor representativo de
las empresas de las CMACs; (c) implementar procesos y procedimientos sustentados
en el desarrollo del compromiso de los empleados de las cajas municipales, a través
de capacitaciones, reconocimientos, incentivos, fomentar la relación entre sus
objetivos particulares y objetivos institucionales; (d) implementar mecanismos y vías
para recoger información de los segmentos a través de canales y procedimientos,
monitorear su evolución, posiblemente preveer cambios en sus gustos o necesidades y
con esta información diseñar productos que tengan demanda; (e) iniciar un proceso de
concientización a los alcaldes de las municipalidades que son las principales
accionistas de las CMACs para implementar proyectos de largo plazo y comunicar el
costo de la injerencia política; y (f) fomentar alianzas estratégicas, principalmente
entre empresas de la industria para aprovechar el intercambio de información y
experiencias con empresas externas, a fin de rescatar el conocimiento técnico y el
know how que adaptado a esta realidad se podría convertir en fuente de innovación y
desarrollar consorcios para la adquisición de producto, servicios y financiamiento
aprovechando economías de escala.
97
3.13.6 Matriz de Decisión
Aplicando esta matriz se obtienen las estrategias que se retienen y son todas
las que cuentan con puntajes mayores o iguales a 3 (D’Alessio, 2008). El resto se
conserva como estrategias de contingencia (ver Tabla 13).
Las estrategias elegidas son: (a) diseñar productos innovadores para el
segmento PYME aprovechando la tecnología crediticia y el desarrollo de sistemas
informáticos propios; (b) fomentar proyectos de integración como la interconexión de
las cajas municipales del Perú; (c) segmentar a los clientes de las cajas municipales
en función al valor que representan; (d) fomentar alianzas estratégicas entre las cajas
municipales para el desarrollo de consorcios para la adquisición de producto,
servicios y financiamiento aprovechando economías de escala; (e) desarrollar
procesos y procedimientos que fomenten la motivación y compromiso de los
empleados de las cajas municipales; (f) implementar procedimientos para captar
cambios en las necesidades de los clientes de las cajas municipales y predecir
tendencias; y (g) fomentar alianzas estratégicas con empresas de comunicaciones,
consultaría y tecnología con experiencia en el sistema financiero, para aprovechar
sinergias.
3.13.7 Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE)
Con esta matriz se determinará el atractivo relativo de las estrategias
alternativas viables para las CMACs, se evaluará las alternativas estratégicas en base
al grado de cumplimiento de sus objetivos usando las claves de éxito interno y
externo (ver Tabla 14). Después de la evaluación, estas fueron las estrategias
seleccionadas: (a) diseño de productos innovadores para el segmento PYME a través
98
del aprovechamiento de la tecnología crediticia y del desarrollo de sistemas
informáticos propios; (b) fomento de proyectos de integración, tales como la
interconexión de las cajas municipales del Perú; (c) segmentación de los clientes de
las cajas municipales en función del valor que representan; (d) desarrollo de procesos
y procedimientos que fomenten la motivación y compromiso de los empleados de las
cajas municipales; (e) implementación de procedimientos útiles para captar cambios
en las necesidades de los clientes de las cajas municipales, y predicción de
tendencias; y (f) fomento de alianzas estratégicas con empresas de comunicaciones,
consultoría y tecnología con experiencia en el sistema financiero, para aprovechar las
sinergias.
Figura 20. Matriz de la GE
99
Tabla 14
Matriz de Decisión de Estrategias
Estrategias FODA PEYEA BCG IE GE Total
1.
Diseñar productos innovadores para
el segmento PYME aprovechando
la tecnología crediticia y el
desarrollo de sistemas informáticos
propios.
X X X X X 5
2.
Fomentar proyectos de integración
como la interconexión de las cajas
municipales del Perú.
X X X X 4
3.
Rediseñar, simplificar y
estandarizar los procesos de
negocio y sistemas de información
en todas las cajas municipales.
X X 2
4.
Segmentar a los clientes de las cajas
municipales en función al valor que
representan.
X X X 3
5.
Fomentar alianzas estratégicas
entre las cajas municipales para el
desarrollo de consorcios para la
adquisición de producto, servicios y
financiamiento aprovechando
economías de escala.
X X X 3
6.
Desarrollar procesos y
procedimientos que fomenten la
motivación y compromiso de los
empleados de las cajas municipales.
X X X X 4
7.
Implementar procedimientos para
captar cambios en las necesidades
de los clientes de las cajas
municipales y predecir tendencias.
X X X X 4
(tabla continúa)
100
Estrategias FODA PEYEA BCG IE GE Total
8.
Implementar procesos y
procedimientos de capacitación a
los clientes de las cajas municipales
para fomentar un comportamiento
financiero ordenado.
X 1
9.
Fomentar alianzas estratégicas con
empresas de comunicaciones,
consultaría y tecnología con
experiencia en el sistema
financiero, para aprovechar
sinergias
X X X 3
10
.
Iniciar un proceso de
concientización a las
municipalidades que son
principales accionistas de las cajas
municipales, sobre el riesgo
económico originado por la
ingerencia política.
X X 2
3.13.8 Prueba de la Estrategia
A partir de las estrategias retenidas se comprueba su consistencia,
consonancia, ventaja y factibilidad, usando la matriz de Rumelt. Se valida su
consistencia, usando la matriz de ética. Finalmente, se valida la consistencia de éstas
con los objetivos indicados, usando la matriz de objetivos de largo plazo (ver
Apéndice K).
101
Tabla 15
Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE)
Diseñar productos innovadores para el segmento PYME aprovechando la tecnología crediticia y el desarrollo de sistemas informáticos propios.
Fomentar proyectos de integración como la interconexión de las cajas municipales del Perú.
Segmentar a los clientes de las cajas municipales en función al valor que representan.
Fomentar alianzas estratégicas entre las cajas municipales para el desarrollo de consorcios para la adquisición de producto, servicios y financiamiento aprovechando economías de escala.
Desarrollar procesos y procedimientos que fomenten la motivación y compromiso de los empleados de las cajas municipales.
Implementar procedimientos para captar cambios en las necesidades de los clientes de las cajas municipales y predecir tendencias.
Fomentar alianzas estratégicas con empresas de comunicaciones, consultaría y tecnología con experiencia en el sistema financiero, para aprovechar sinergias.
Peso PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA Oportunidades
O01 Posibilidad de implementar la interconexión de las cajas municipales.
0.08 4 0.32 4 0.32 2 0.16 3 0.24 1 0.08 1 0.08 2 0.16
O02 Posibilidad de ingresar al mercado de capitales - venta de bonos corporativos.
0.07 2 0.14 1 0.07 1 0.07 3 0.21 1 0.07 1 0.07 2 0.14
O03 Posibilidad de buscar financiamientos menos costosos.
0.08 2 0.16 1 0.08 1 0.08 3 0.24 1 0.08 2 0.16 2 0.16
O04 Crecimiento económico sostenido del país.
0.05 3 0.15 2 0.10 2 0.10 1 0.05 2 0.10 2 0.10 1 0.05
O05 Políticas de gobierno favorables para la generación de micro empresas.
0.06 4 0.24 2 0.12 3 0.18 1 0.06 1 0.06 3 0.18 2 0.12
O06 Buen posicionamiento de la marca en el mercado microfinanciero.
0.10 4 0.40 1 0.10 3 0.30 1 0.10 2 0.20 2 0.20 1 0.10
O07 Demanda de productos microfinancieros no atendida (clientes marginados; Colocaciones / PBI).
0.08 4 0.32 2 0.16 3 0.24 1 0.08 2 0.16 2 0.16 1 0.08
O08 Crecimiento de los mercados actuales. 0.05 4 0.20 2 0.10 3 0.15 1 0.05 2 0.10 2 0.10 1 0.05
O09 Gran cantidad de clientes potenciales (75% de la PEA esta relacionada a actividades de micro empresa).
0.10 4 0.40 3 0.30 4 0.40 1 0.10 3 0.30 2 0.20 1 0.10
O10
Desarrollo de las tecnologías de la información y las comunicaciones para el mejoramiento de servicios financieros.
0.08 3 0.24 4 0.32 1 0.08 2 0.16 1 0.08 1 0.08 2 0.16
Amenazas
A01 Ingerencia de gobierno municipal y nacional
0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 3 0.15 1 0.05 3 0.15
A02 Alta demanda de personal con experiencia en microfinanzas.
0.03 2 0.06 1 0.03 1 0.03 1 0.03 4 0.12 2 0.06 1 0.03
A03
Aumento de los competidores, productos sustitutos, uso de tecnología de información y comunicaciones, guerra de precios.
0.07 1 0.07 4 0.28 4 0.28 2 0.14 2 0.14 2 0.14 1 0.07
A04 Sobreendeudamiento de los sectores económicos B, C, y D.
0.06 1 0.06 2 0.12 3 0.18 1 0.06 2 0.12 3 0.18 1 0.06
A05 Cambios repentinos en las necesidades de los clientes.
0.04 2 0.08 2 0.08 4 0.16 1 0.04 2 0.08 4 0.16 2 0.08
(tabla continúa)
102
Diseñar productos innovadores para el segmento PYME aprovechando la tecnología crediticia y el desarrollo de sistemas informáticos propios.
Fomentar proyectos de integración como la interconexión de las cajas municipales del Perú.
Segmentar a los clientes de las cajas municipales en función al valor que representan.
Fomentar alianzas estratégicas entre las cajas municipales para el desarrollo de consorcios para la adquisición de producto, servicios y financiamiento aprovechando economías de escala.
Desarrollar procesos y procedimientos que fomenten la motivación y compromiso de los empleados de las cajas municipales.
Implementar procedimientos para captar cambios en las necesidades de los clientes de las cajas municipales y predecir tendencias.
Fomentar alianzas estratégicas con empresas de comunicaciones, consultaría y tecnología con experiencia en el sistema financiero, para aprovechar sinergias.
Peso PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA Fortalezas
F01 Indicadores financieros positivos. 0.08 3 0.24 2 0.16 1 0.08 3 0.24 4 0.32 1 0.08 2 0.16
F02 Desarrollo de tecnología crediticia propia.
0.09 4 0.36 4 0.36 3 0.27 1 0.09 4 0.36 4 0.36 4 0.36
F03 Experiencia en el sistema microfinanciero.
0.08 4 0.32 2 0.16 2 0.16 1 0.08 4 0.32 2 0.16 3 0.24
F04 Desarrollo de una fuerza de ventas motivada y capacitada.
0.07 3 0.21 1 0.07 1 0.07 1 0.07 4 0.28 4 0.28 1 0.07
F05 Desarrollo de productos con tasas competitivas.
0.06 2 0.12 1 0.06 1 0.06 3 0.18 2 0.12 2 0.12 2 0.12
F06 Capacidad de reacción frente a nuevas necesidades.
0.08 3 0.24 2 0.16 4 0.32 2 0.16 4 0.32 3 0.24 3 0.24
F07 Cobertura de agencias. 0.05 3 0.15 4 0.20 2 0.10 2 0.10 4 0.20 4 0.2 3 0.15
F08 Participación de mercado. 0.07 3 0.21 3 0.21 4 0.28 1 0.07 4 0.28 4 0.28 3 0.21
F09 Desarrollo de sistemas de información propios.
0.07 4 0.28 3 0.21 1 0.07 1 0.07 4 0.28 2 0.14 3 0.21
Debilidades
D01 Costosa estructura de financiamiento. 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08 4 0.32 1 0.08 1 0.08 2 0.16
D02 Poca integración para reducción de gastos comunes y desarrollar economías a escala.
0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 4 0.16 1 0.04 1 0.04 1 0.04
D03 Patrimonio reducido. 0.04 2 0.08 1 0.04 1 0.04 2 0.08 1 0.04 1 0.04 2 0.08
D04 Pocos productos financieros en comparación a bancos.
0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03 4 0.12 4 0.12
D05 Poca capacidad de retención de personal.
0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 4 0.20 3 0.15 1 0.05
D06 Limitado canales de atención de servicio al cliente.
0.04 1 0.04 2 0.08 2 0.08 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04
D07 Limitado soporte tecnológico que podría limitar el crecimiento.
0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03
D08 Falta de estandarización de sistemas de información
0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04 1 0.04
Total 5.41 4.21 4.26 3.42 4.82 4.32 3.83
103
CAPÍTULO IV: IMPLEMENTACIÓN, EVALUACIÓN Y CONTROL DE LA
ESTRATEGIA
Continuando con el modelo del proceso secuencial del proceso estratégico
el presente capitulo desarrollo la etapa de implementación, evaluación y control
de la estrategia.
4.1 Implementación
4.1.1 Objetivos de Corto Plazo
Los OLP pueden ser esquematizados en relación con los OCP, por
ejemplo, como una serie de hitos que deberían alcanzarse progresivamente para
llegar a la visión inicial; en tal sentido, estos señalarán el camino de las
actividades deben ser realizadas. Los objetivos de corto plazo considerados y las
actividades que los apoyan son:
OLP 1: Financiar el 3.8% del PBI total y el 6.5% del PBI correspondiente
al aporte de las microempresas para el año 2015.
OCP 1.1: Crecer anualmente en un 40% para las colocaciones de créditos
PYME y en un 10% para otros tipos de colocaciones (comercial, consumo e
hipotecario).
Actividad 1: Estandarizar y homogenizar en todas las cajas municipales
del Perú los procesos y procedimientos de acuerdo con la tecnología crediticia
creada por las CMACs.
Actividad 2: Automatizar procesos de carga de información en las
unidades de negocio para aprovechar los datos proporcionados por los clientes.
Actividad 3: Compartir y estandarizar modelos de negocio en todas las
cajas municipales del Perú para incrementar el número de productos ofrecidos
particularmente por cada entidad.
104
Actividad 4: Incidir en segmentos de no atendidos por la banca tradicional.
OCP 1.2: Reducir en 20% los tiempos de atención para consultas y
reclamos.
Actividad 5: Implementar mecanismos de auditoría y seguimiento de las
transacciones.
Actividad 6: Identificar los obstáculos que podrían incidir en la demora de
la atención de consultas y reclamos.
Actividad 7: Implementar un departamento centralizado para el
seguimiento de las consultas y reclamos en la FEPCMAC.
OLP 2: Alcanzar una mora máxima anual de 3% en todas las CMACs del
Perú hasta el año 2015.
OCP 2.1: Automatizar el 100% de los procesos involucrados en el registro
de las garantías de créditos y la evaluación financiera.
Actividad 8: Definir la estructuras adecuadas para esquematizar la
información de las garantías y los datos financieros tales como el balance, el
estado de resultados y el flujo de caja proyectado.
OCP 2.2: Automatizar el 100% de las parámetros cuantificables
considerados en las políticas de riesgos.
Actividad 9: Representar las políticas de riegos en parámetros
cuantificables tales como la edad, el tiempo de existencia del negocio, la utilidad
neta, las ventas diarias, etc.
Actividad 10: Implementar mecanismos de alertas y excepciones
automáticas basadas en los parámetros cuantificables de las políticas de riesgos.
105
OLP 3: Financiar el 90% de las colocaciones con recursos propios,
captaciones de clientes e instrumentos financieros como bonos y certificados de
depósito, ello sobre la base de los importes de encaje legal.
OCP 3.1: Incrementar anualmente en un 40% las captaciones del público.
Actividad 11: Desarrollar productos de captaciones, especialmente en los
productos a plazo: CTS y plazo fijo.
Actividad 12: Promocionar el micro ahorro en segmentos no atendidos por
los bancos.
Actividad 13: Difundir la condición de aportante al fondo seguro de
depósito (FSD) de las cajas municipales, lo que garantizará un ahorro seguro hasta
el tope indicado por el FSD.
OCP 3.2: Financiar el 10% de las colocaciones con instrumentos
financieros tales como bonos y depósitos de certificados.
Actividad 14: Formar consorcios entre todas las empresas de la industria
de CMACs para emitir bonos y certificados de plazo fijo.
OCP 3.3: Cambiar el 50% de los adeudos a deuda subordinada o deuda en
mejores condiciones.
Actividad 15: Renegociar los contratos de adeudos existentes para
cambiarlos a deudas subordinadas.
Actividad 16: Desarrollar un portafolio de proyectos para financiarlos a
través de empresas que fomenten el microfinanciamiento dirigido, como KIVA y
MicroPlace.
106
Actividad 17: Buscar fuentes de financiamiento menos costosas y que no
requieran de encaje legal.
OLP 4: Mantener el ratio de rentabilidad- utilidad neta sobre el ingreso
financiero del 25%.
OCP 4.1: Segmentar el 100% de los segmentos atendidos en función del
valor que representan en el largo plazo.
Actividad 18: Agrupar a los clientes en función de sus características
comunes, como por ejemplo, la actividad económica, el lugar de residencia, etc.
Actividad 19: Definir las variables que determinan el valor de cada
segmento, como por ejemplo, el comportamiento crediticio, el nivel de
bancarización, las actividades productivas, etc. De igual modo, es preciso
ponderar un peso y aplicar estas variables a los segmentos o grupos de clientes
identificados.
Actividad 20: Incidir en los segmentos más rentables en el largo plazo y
preparar planes operativos para abandonar aquellos menos rentables.
OCP 4.2: Desarrollar operaciones por Internet y cajeros corresponsales. Se
debe lograr que el 5% de las operaciones se realice por estos canales.
Actividad 21: Implementar mecanismos que garanticen la seguridad en las
transacciones electrónicas mediante la compra de software, hardware y servicios
adecuados.
Actividad 22: Promover el uso de canales como Internet y cajeros
corresponsales a través de promociones y descuentos.
107
Actividad 23: Ampliar paulatinamente el número de operaciones ofrecidas,
las cuales deben incluir, inicialmente, las consultas de saldo, las transferencias, el
pago de servicios, los pagos interinstitucionales, etc.
4.1.2 Desarrollo Organizacional
Con el fin de dotar de mayor agilidad a las cajas municipales del Perú, el
equipo investigador propone una estructura matricial (ver Figura 21) con las
siguientes características:
1. Formar un comité con todos los presidentes de directorio en la
FEPCMAC para hacer un seguimiento del cumplimiento de los
objetivos de corto y largo plazo.
2. Eliminar el comité de gerencia mancomunada y reemplazarlo por una
gerencia general, ello con el fin de concentrar en una única persona
todas las decisiones que deberían estar regidas por la visión, misión,
objetivos, políticas y código de ética propuestos. Para que este factor
se cumpla, se deberá modificar el artículo 15 del DS. 157-90-EF, el
cual norma el funcionamiento de las cajas municipales de ahorro y
crédito en el Perú.
3. Las unidades de apoyo como riesgos, tecnología, marketing, logística
y OCI deberán depender de la gerencia general.
4. Se debe eliminar las gerencias de administración y riesgos.
5. Dotar de poder a las jefaturas de todas las unidades para tener libertad
en su ámbito de competencia.
6. Las actividades que comprenden el logro de objetivos deberían estar
enmarcadas en los OLP propuestos en la presente investigación; para
108
cumplirlas se debería formar equipos especializados multifuncionales
e interinstitucionales cuando el caso lo requiera.
7. Con una estructura similar en todas las empresas de la industria sería
posible aumentar el poder de negociación para tercerizar algunos
procesos comunes que no generan valor, tales como mantenimiento de
equipos, seguridad, comunicaciones, etc.
8. En este contexto, el intercambio de experiencias, tecnología y recursos
sería mucho más fluido.
9. Asimismo, sería posible iniciar proyectos en conjunto para generar
mayor valor para los clientes.
FEPCMAC
CMAC ArequipaDirectorio
CMAC TrujilloDirectorio
Gerente General
CréditosAhorro y Finanzas
Ahorro y Finanzas
Gerente General
Crédito
FEPCMAC
CMAC ArequipaDirectorio
CMAC TrujilloDirectorio
Gerente General
CréditosAhorro y Finanzas
Ahorro y Finanzas
Gerente General
Crédito
OLP 1
OLP 2
OLP 3
OLP4
Figura 21. Estructura Matricial Propuesta
4.1.3 Benchmarking
En relación con el benchmarking, se puede señalar que en los últimos
años, y gracias a la cooperación internacional y al notable reconocimiento
109
alcanzado por las cajas municipales, ha surgido la posibilidad de realizar algunas
pasantías en la CECA de España, el Banco Nación en Chile, el Banco del Sol en
Bolivia y el Banco Solidaridad en Ecuador (FEPCMAC, 2007, 2008). A partir de
la experiencia en la CECA se logró adecuar la solución en tecnología móvil para
la aprobación de créditos desde dispositivos móviles Blacknerry (esto ya está en
operación en algunas CMACs). En tal sentido, el equipo investigador considera
que para enriquecer la tecnología desarrollada por las CMACs debería continuar
con el análisis de los proyectos y logros obtenidos de entidades microfinancieras
alrededor del mundo como en la India, Bangladesh, México, Uganda y China.
4.1.4 Políticas
Las políticas deberán delimitar las acciones de la CMACs durante la
ejecución de las estrategias, orientarlas y reorientarlas, si fuese necesario, en
función a los OCP y OLP; todo ello bajo la pauta de los valores éticos
establecidos, la responsabilidad social, su consistencia y concordancia en su
aplicación. En tal sentido, se proponen las siguientes políticas para las CMACs
del Perú: (a) fomentar el desarrollo de sinergias entre las empresas de la industria
e instituciones que contribuyan a generar valor para con los clientes; (b)
desarrollar estándares para todas la empresas de la industria; (c) diseñar productos
complementarios para los clientes; (d) insistir en la necesidad de disminuir la
imagen de injerencia política en las CMACs; (e) innovar en el desarrollo de
productos atractivos que satisfagan las necesidades del cliente y que estén
sustentados en la generación del valor; (f) cumplir las normativas de las diferentes
empresas reguladoras; (g) incentivar la libre competencia y las buenas
costumbres; (h) contribuir al desarrollo de las ciudades que acogen a las oficinas
110
físicas; y (i) realizar todas sus acciones sin dejar de lado las leyes vigentes y sin
atentar, de ninguna forma contra la sociedad y el medio ambiente.
4.1.5 Recursos
Los recursos con los que cuentan las CMACs para cumplir con sus OCP
serían: (a) recursos financieros obtenidos a través de financiamiento propio,
captaciones de personas naturales y jurídicas, financiamiento externo con retorno
o sin retorno, microfinanciamientos dirigidos a través de organizaciones
especializadas, aportes de los accionistas y uso de instrumentos financieros como
emisión de bonos, certificados a plazo, etc.; (b) recursos físicos, dado que los
productos ofrecidos son intangibles y, por ello, los activos de mayor valor
corresponden a la infraestructura; actualmente se cuenta con 335 oficinas (SBS,
2009a) y adicionalmente, las CMACs pueden disponer de bienes embargados que
podrían contribuir a su posicionamiento si es que gozan de una buena ubicación;
(c) recurso humano, que es el principal valor en este negocio, pues se sustenta en
la confianza; por ello, conservar al equipo humano idóneo a través de políticas
que requieran incentivos monetarios y no monetarios es lo primordial; y (d)
recursos tecnológicos, ya que la tecnología crediticia se puede importar a través de
pasantías o convenios de cooperación y luego puede ser acondicionada a las
particularidades del medio; asimismo, debido a su condición de empresa estatal,
las CMACs se benefician con descuentos, ante la posibilidad de adquirir
herramientas de tecnología para el soporte de sus operaciones.
4.1.6 Medio Ambiente y Ecología
Las CMACs no genera desechos físicos, pero financia a sectores
productivos que sí podrían hacerlo; por ello, y de acuerdo con sus políticas,
111
promueve la conservación de medio ambiente y las buenas costumbres en la
sociedad. Además de ello, las cajas municipales representan un medio para
financiar algunas actividades con ciertas características; es decir, que en convenio
con organismos internacionales se generan productos con ciertos requisitos que el
cliente debe cumplir para ser considerado elegible para obtener el servicio
financiero. Dichos requisitos abarcarían desde el tipo de negocio que se va a
financiar, hasta las posibles repercusiones sobre la comunidad y el medio
ambiente.
4.1.7 Resistencia al Cambio y Desarrollo Cultural
La principal amenaza por su condición de pertenecer al sector público
podría ser la injerencia del Gobierno central o municipal debido a razones
políticas o motivados por lobbies de empresas competidoras. Otro caso de
resistencia al cambio podría provenir de los empleados que consideran que todo
debería seguir tal como está y, de este modo, mantener el statu quo; estas actitudes
podrían degenerar en el sabotaje voluntario o involuntario de las estrategias y por
ello, deberían ser adecuadamente administradas. Respecto a los clientes, no se
esperaría resistencia pues, por el contrario, mientras más productos o
posibilidades de servicio se ofrecen, es mejor. El desarrollo cultural en la
organización se fortalece a medida que se alcanzan los objetivos y los empleados
logran sus metas profesionales y personales. En suma, la comunidad se vería
beneficiada directamente por obras sociales realizadas por las CMACs, e
indirectamente por el desarrollo social alcanzado por los clientes satisfechos al
conseguir un producto financiero acorde a sus necesidades y expectativas.
112
4.2 Evaluación de la Estrategia
El sistema microfinanciero del Perú, al que pertenecen las CMACs, genera
expectativas como las observadas en los capítulos correspondientes al análisis en
el presente estudio. Ante esto, las estrategias recomendadas son: (a) diseñar
productos innovadores para el segmento PYME aprovechando la tecnología
crediticia y el desarrollo de sistemas informáticos propios; (b) fomentar proyectos
de integración como la interconexión de las cajas municipales del Perú; (c)
segmentar a los clientes de las cajas municipales en función al valor que
representan; (d) desarrollar procesos y procedimientos que fomenten la
motivación y compromiso de los empleados de las cajas municipales; (e)
implementar procedimientos para captar cambios en las necesidades de los
clientes de las cajas municipales y predecir tendencias; y (f) fomentar alianzas
estratégicas con empresas de comunicaciones, consultaría y tecnología con
experiencia en el sistema financiero, para aprovechar sinergias. Estas estrategias
deberán ser monitoreadas a través de indicadores que reflejen los grados de
avance de los OLP definidos anteriormente. Igualmente, estos controles deberían
ser evaluados por los distintos directorios y gerencias de cada empresa de la
industria y la FEPCMAC; asimismo, no deberían ser exclusivos para los órganos
directivos, ya que deben ser comunicados a las áreas respectivas para que se
tomen las medidas correctivas necesarias.
4.3 Control de la Estrategia
El progreso en el alcance de los OLP y los OCP es determinado en función
de la ejecución de las actividades propuestas. Con la finalidad de medir el avance
de los objetivos, el equipo investigador propone aplicar un cuadro de mando
113
integral o balanced score card (ver Figura 22), que será diseñado bajo la pauta de
indicadores en cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos internos, y
aprendizaje y crecimiento. Este cuadro ayudará a reorientar los objetivos, así
como a incidir en la ejecución de algunas acciones ya propuestas o nuevas, si
fuera necesario.
Financieras
Medición del sistema interno del negocio
Aprendizaje y Crecimiento
Clientes / Mercado
Castigos Mora RentabilidadSaldo Saldo
Colocado Captaciones
Numero y tiempo de atención deconsultas y reclamos
Tiempo Metas Procesos
Figura 22. Tablero de Control para las Cajas Municipales del Perú.
4.4 Modelos de Negocio
El equipo investigador ha creído conveniente aportar algunas ideas que
podrían ayudar a las cajas municipales a generar valor, aumentar la oferta de
productos y servicios, y desarrollar relaciones con sus clientes a través de la
creación de nuevos productos, canales de distribución y acceso a fondos de
financiamiento mediante las tecnologías existentes en el medio, la creatividad y
las experiencias del equipo investigador.
Antes de iniciar el proceso, se ha tomando algunas consideraciones
sustentadas en el marco teórico y análisis desarrollado en la presente
investigación. Dichas consideraciones son: la posible intención de las CMACs en
114
aprovechar sus sinergias en conjunto, las bondades de la Internet como medio para
realizar transacciones electrónicas, la expansión de la telefonía celular, la
posibilidad de hacer transacciones financieras a través de mensajes de texto, la
facilidad de acceso a la telefonía móvil y la premisa de que el micro empresario,
en su calidad de persona, es consciente de sus necesidades y busca obtener un
mayor valor marginal en cada una de sus decisiones económicas.
Tabla 16
Balance Score Card
OLP Perspectiva Indicador Medida Financiera Porcentaje de
atención de PBI Porcentaje
OLP 1. Financiar el 3.8% del PBI total y el 6.5% del PBI correspondiente al aporte de las microempresas para el año 2015.
Aprendizaje y crecimiento
Numero de consulta y reclamos Numero
Financiera Tasa moratoria
Porcentaje
Financiera Numero de créditos castigados
Numero
OLP 2. Lograr tener una mora máxima anual de 3% en todas las CMACs del Perú hasta el año 2015.
Financiera Monto de créditos castigados
Nuevos Soles
Cliente Crecimiento con respecto al año anterior
Porcentaje OLP 3. Financiar el 90% de las colocaciones con recursos propios, captaciones de clientes e instrumentos financieros como bonos y certificados de deposito considerando los importes de encaje legal.
Procesos internos Tiempo de atención de consultas y reclamos
Numero de días
Financiera Rentabilidad promedio por segmento identificado
Porcentaje
Financiera Ratio: Utilidades / Inversión
Porcentaje
OLP 4. Mantener el ratio rentabilidad utilidad neta sobre ingreso financiero de 25%.
Financiera Monto de utilidades
Nuevos Soles
115
4.4.1 Modelo de Negocio: Comercio Electrónico (B2B)
Este modelo de negocio intenta aprovechar las buenas prácticas del
comercio internacional, así como aplicarlas al comercio electrónico entre PYMES
a través de un market place para microempresarios. Esta propuesta requiere de
algunos requisitos previos: (a) las IFI encargadas de atender las operaciones
deberían operar las 24 horas del día, así como estar interconectadas y ofrecer los
productos denominados línea revolvente y cuenta de ahorros; (b) los clientes
deberían contar con ambos productos: el primero para deducir montos de compras
que generen un compromiso de pago y el segundo para poder recibir abonos de
descuentos, devoluciones o pagos; (c) la entrega de los bienes sería a través de una
cadena de distribución previamente establecida para garantizar la seguridad; (d)
los clientes microempresarios deberían exponer sus productos, comercializarlos y
venderlos a precios que incluyan los costos de trasporte de la cadena de
distribución previamente establecidos; y (e) el market place permitiría cargar
información del cliente y de sus productos, así como también, haría factible su
actualización, comercialización y venta.
En tal sentido, el proceso del negocio consistiría en las siguientes etapas:
(a) las IFI otorgan productos a sus clientes e incentivan a estos a usarlos mediante
el market place; (b) un cliente ingresa al portal a través de un medio electrónico,
busca y adquiere un determinado producto; (c) se genera la transacción y esta
afecta la línea de crédito del cliente; (d) el vendedor confirma que el pago está en
proceso y despacha el producto a través de la cadena de distribución segura; (e) la
IFI de origen traslada el importe a la IFI de destino; (f) cuando el producto llega a
116
su destino, el cliente confirma su recepción; y (g) la IFI destino abona el dinero al
vendedor y se califica a los participantes en la operación (ver Figuras 23 y 24).
RelaciónIFI / Empresario
RelaciónIFI / Empresario
EmpresarioI
EmpresarioII
IFI 1 IFI 2
C L C L
(B 2 B)
(a)
(b)
(a)
(c)(f)
(d)
(e)
(g)
Figura 23. Modelo de Negocio: Comercio Electrónico (B2B)
Los beneficios que aportaría este modelo de negocio podrían ser: (a) se
daría la posibilidad a muchos clientes microempresarios de exponer sus productos
en el market place; (b) se proporcionaría un espacio permanente para que los
microempresarios ofrezcan sus productos y los comercialicen; al ser este un nuevo
canal de ventas se podría aumentar la cuota de venta, reducir los costos asociados
y convertirlos en mejores precios; (c) se facilitarían los procesos logísticos, como
buscar y comparar precios, aprovechar costos y precios de oportunidad, y con ello
se reducirían los sobrecostos de tiempo en búsqueda y negociación; (d) se
comercializaría de forma segura a través de la cadena de distribución, y solo se
efectuaría el pago cuando el cliente confirme la recepción; (e) no se usaría
efectivo en la operación y se proveería de financiamiento a través de una línea de
117
crédito; (f) sería posible acceder las 24 horas del día para realizar búsquedas y
compras; y (g) se incrementaría la cartera de clientes pues al realizar operaciones
de compra se reducen los costos asociados por nuevas colocaciones, lo que
también podría convertirse en el ofrecimiento de mejores tasas.
C
L
Ahorros
Flujo de dinero
Flujo de productos
Producto en transito
Espacio / distancia
Medio de comunicación
Confirmación de recepciónde productos
Línea Crédito
Figura 24. Leyenda del Modelo de Negocio: Comercio Electrónico (B2B)
4.4.2 Modelo de Negocio: Liquidez Digital
Este modelo de negocio busca aprovechar la posibilidad de realizar
operaciones financieras a través de mensajes de texto, estrategia similar a la que
algunos bancos llevan a cabo en el Perú desde hace algunos meses, pero es
necesario reorientar este método hacia el segmento objetivo de microempresarios
que realizan operaciones en centros de comercio cerrados, tales como mercados
mayoristas y centros de abasto. Debido a que la idea anterior requiere que las IFI
puedan realizar operaciones las 24 horas del día, así como que estén
interconectadas y cuenten con el producto denominado línea revolvente y cuenta
de ahorros, los clientes deberán contar con ambos productos, tal como en el caso
anterior. Por su parte, el proceso de negocio consiste en las siguientes etapas: (a)
118
las IFI otorgarían productos a sus clientes y los incentivarían a usarlos en sus
operaciones de negocio rutinarias; (b) un comprador decide adquirir bienes; (c)
sería posible pagar una operación a través de un mensaje de texto, mediante una
transferencia de fondos o el financiamiento con su línea de crédito a una tasa
comercial mucho más atractiva que un prestatario o la banca informal; (d) el
vendedor confirmaría la transferencia; y (e) los productos serían entregados (ver
Figuras 25 y 26).
RelaciónIFI / Empresario
RelaciónIFI / Empresario
VendedorE I
CompradorE II
IFI 1 IFI 2
C L C L
(B 2 B)
(a)
(b)
(d) (c)
(a)
(e)
Figura 25. Modelo de Negocio: Liquidez Digital
C
L
Ahorros
Flujo de dinero
Flujo de productos
Producto en transito
Medio de comunicación
Línea Crédito
Figura 26. Leyenda del Modelo de Negocio: Liquidez Digital
119
Los beneficios que aportaría este modelo de negocio son: (a) disminuiría el
riesgo de realizar transacciones en efectivo para compradores y vendedores; (b) se
reducirían los costos de financiamiento al hacerlo con una IFI en vez de con un
prestatario o banca informal; (c) habría disponibilidad para realizar operaciones
las 24 horas del día; y (d) se incrementaría la cartera al realizar operaciones, pues
sería factible reducir los costos asociados por nuevas colocaciones, lo que también
podría convertirse en el ofrecimiento de mejores tasas.
4.4.3 Modelo de Negocio: Integración de Bases de Datos
Este modelo de negocio trata de aprovechar la información ya registrada
en las bases de datos a las que se podría acceder al momento de evaluar a un
nuevo cliente, o al examinar el comportamiento futuro de alguno ya existente para
ahorrar tiempo, reducir costos y riesgos asociados a este proceso; así también, este
modelo busca dar el sustento necesario para poder identificar características,
rasgos de tendencias o comportamientos a priori. Actualmente, los vendedores, en
el proceso de evaluación, acceden a información de algunas bases de datos; la
propuesta de valor radica en poder automatizar el acceso a la información ya
existente, estandarizarlo en toda la industria y acceder en línea a las empresas
involucradas (ver Figura 27). En este caso, el beneficio podría radicar en
compartir información de clientes con historial crediticio deficiente para prevenir
fraudes y posibles malas evaluaciones.
120
Sistema FinancieroRegulado
RCC (DELAY 2 meses)
IFI III
IFI II
IFI IV
IFI I
OtrasBases de datos
EvaluaciónProspección
-SATT-AFP-RENIEC-Cámara de comercio
Figura 27. Modelo de Negocio: Integración de Bases de Datos
4.4.4 Modelo de Negocio Portafolio para Inversionistas Ángeles
Este modelo de negocio se define al captar emprendimientos de clientes y
al ayudarlos a dar forma a sus proyectos de inversión y presentarlos como
oportunidades de negocio a posibles inversionistas ángeles, que deseen compartir
la oportunidad de desarrollar la idea, sus riesgos y beneficios asociados. El
proceso consistiría en los siguientes pasos: (a) se captarían ideas o
emprendimientos de clientes, que posiblemente no puedan tener un
financiamiento formal, pues no se ajustan al dominio de las políticas de riesgo
existentes; (b) se evaluarían las ideas y se ayudaría a los emprendedores a
esquematizarlas en un plan de negocio de fácil comprensión; (c) se expondrían los
planes a grupos de inversionistas; y (d) se fomentaría el emparejamiento entre
emprendedores e inversionistas para implementar los planes de negocio (ver
Figura 28).
121
Los beneficios que podrían obtenerse son: el cobro por la elaboración del
plan de negocio, desarrollo de un nuevo mercado para la venta de productos
financieros, contribución a la labor social y la captación de información
concerniente a posibles nuevas o existentes tendencias del mercado no previstas
en las políticas de riesgos. Con este último aporte sería posible diseñar nuevos
productos y adelantarse a la competencia.
Proyectos de inversión
VAN TIR
VAN TIR
VAN TIR
Inversionistas Ángeles
$$$$ $$$$$$$$
EvaluaciónIFIS
(a)
(b)
(c)(d) VAN
TIR
$$$$
VAN TIR
$$$$
VAN TIR
$$$$
Figura 28. Modelo de Negocio: Portafolio para Inversionistas Ángeles
4.4.5 Modelo de Negocio: Portafolio de Proyectos en Busca de
Microfinanciamiento Dirigido
Este modelo de negocio es similar al anterior; aunque difiere tanto en la
fuente de financiamiento que, en este caso, podría estar representada por
inversionistas del todo el mundo que deseen apoyar a pequeños emprendimientos
122
canalizados por empresas ya constituidas, como KIVA y Microplace; como en la
envergadura menor del proyecto y en el riesgo asociado, que es totalmente
absorbido por las IFI encargadas de administrar el retorno del financiamiento. En
tal sentido, el proceso de negocio es el siguiente: (a) se captarían ideas o
emprendimientos de clientes que posiblemente no puedan tener un financiamiento
formal, pues no se ajustan a las políticas de riesgo existentes; (b) se evaluaría la
idea de negocio y se ayudaría al emprendedor a esquematizarla en un plan de
negocio de muy fácil comprensión; (c) se publicaría dicho emprendimiento en el
portal de las empresas encargadas de canalizar los fondos; (d) en esta etapa, las
personas que lo deseen aportarían fondos a los proyectos publicados, dichos
fondos serían otorgados al emprendedor a través de un crédito en la IFI; y (e) el
emprendedor reportaría periódicamente, y en el mismo portal, los destinos del
financiamiento, los indicadores y estados financieros, y la IFI se encargaría de
cobrar los fondos y al final del plazo los devolvería a las empresas encargadas de
canalizar los fondos; en caso de incobrabilidad o pérdida, la IFI asumiría la
responsabilidad de la devolución (ver Figura 29).
En suma, los beneficios que se obtendrían son similares a los del modelo
anterior: el cobro por la elaboración del plan de negocio, el desarrollo de un nuevo
mercado para la venta de productos financieros, la contribución a la labor social,
la captación de fondos para aumentar la cartera, la obtención de información
referente a posibles nuevas o existentes tendencias del mercado no previstas en las
políticas de riesgos y, finalmente, el diseño de nuevos productos que permitan
adelantarse a la competencia.
123
Proyectos de inversión
VAN TIR
VAN TIR
VAN TIR
Inversionistas
$$$
EvaluaciónIFIS
(a)
(b)
(c)
(d)
(e)
Figura 29. Modelo de Negocio: Portafolio de Proyectos en Busca de
Microfinanciamiento Dirigido
124
CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
1. Las cajas municipales de ahorro y crédito del Perú alcanzarán un
desarrollo y crecimiento sostenible en tanto se apliquen las siguientes
estrategias formuladas en la presente investigación: (a) diseño de
productos innovadores para el segmento PYME mediante el
aprovechamiento de la tecnología crediticia y el desarrollo de sistemas
informáticos propios; (b) fomentar proyectos de integración, como la
interconexión de las cajas municipales del Perú; (c) segmentación de
los clientes de las cajas municipales en función del valor que
representan; (d) desarrollo de procesos y procedimientos que
fomenten la motivación y compromiso de los empleados de las cajas
municipales; (e) implementación de procedimientos para captar
cambios en las necesidades de los clientes de las cajas municipales y
predecir tendencias; y (f) fomento de alianzas estratégicas con
empresas de comunicaciones, consultoría y tecnología con experiencia
en el sistema financiero y de, este modo, poder aprovechar las
sinergias.
2. Los factores críticos de éxito del sistema microfinanciero en el que
compiten las cajas municipales con los bancos, EDPYMEs y CRACs
son: (a) indicadores de eficiencia, ratios para medir el
desenvolvimiento de la gestión; (b) tecnología crediticia, procesos y
procedimientos para la gestión de los productos; (c) desarrollo de
economías de escala; (d) respaldo patrimonial y financiero; (e)
125
posicionamiento de la marca; (f) tasas de captaciones competitivas;
(g) personal con experiencia microfinanciera; (h) cartera de productos
y servicios; (i) cobertura y ubicación de los puntos de venta; (j)
participación de mercado; (k) estructura de financiamiento; (l)
conocimiento de las necesidades de sus clientes; y (m) tecnología de
la información usada, elementos de software y hardware que puedan
soportar las operaciones de las entidades. De estos factores, los de
mayor notoriedad e importancia son el conocimiento de las
necesidades de sus clientes y la cartera de productos y servicios
ofrecidos.
3. El sistema microfinanciero peruano es bipolar, pues está concentrado
en los bancos y cajas municipales de ahorro y crédito; mientras que las
EDPYMEs y CRACs están mucho más rezagadas.
4. En conjunto, las cajas municipales participan con el 30% de las
colocaciones PYME en el Perú. Por su parte, los bancos tienen
porcentajes de colocación: BCP con el 23%, MiBanco con el 18% y el
Scotiabank con el 16%; el restante 13% está repartido entre
EDPYMES, CRACs, financieras y otros bancos.
5. El valor actual neto (VAN) de los flujos efectivos libres proyectados
de las CMACs en conjunto tiene una media de S/.32, 727 millones,
con una desviación estándar de S/.2, 297 millones. Las cinco
principales variables de las que este indicador depende son: (a) las
ventas, (b) la tasa promedio del producto plazo fijo, (c) costo de
ventas, (d) tasa promedio de adeudados, y (e) tasa promedio de CTS.
126
Las CMACs deberán evaluar el impacto de los modelos de negocio y
políticas que se deseen implementar sobre dichas variables,
6. La integración de las cajas municipales es todavía incipiente, pues se
limita a convenios de cooperación entre algunas CMACs. Dichos
convenios se concentran en procesos de compras, emisión de
instrumentos financieros e intercambio de experiencias. El mayor
proyecto que se está desarrollando es la interconexión de seis cajas
municipales: CMAC Cusco, Del Santa, Huancayo, Ica, Maynas y
Tacna.
5.2 Recomendaciones
1. Todo el personal de las cajas municipales deberá interiorizar la razón
de ser de las CMACs: brindar a las personas marginadas acceso a
productos financieros, ser económicamente rentables, generar
utilidades y financiar el aumento de las personas atendidas.
2. Las cajas municipales y la FEPCMAC deberán evaluar la
aplicabilidad de la visión, misión, código de ética, políticas, objetivos,
estrategias y actividades propuestas en la presente investigación.
3. Las cajas municipales y la FEPCMAC deberán evaluar la
implementación de los modelos de negocio propuestos, así como
realizar el análisis de la rentabilidad y su impacto en los input de valor
en el VAN, los cuales hayan sido identificados como críticos.
Asimismo, se debe sopesar el valor de ser los primeros en el mercado
local, e implementar las correcciones o modificaciones que se
consideren pertinentes.
127
4. Antes de entablar algún convenio de cooperación o proyecto en
conjunto, las cajas municipales deberán definir, de manera precisa, los
costos, beneficios y límites de su participación.
5. Las cajas municipales deberán formar convenios de cooperación
interinstitucionales para desarrollar proyectos en conjunto y, en
primera instancia, lograr un mayor poder de negociación frente a los
proveedores de productos similares que no intervienen en el proceso
mismo del negocio, tales como la seguridad, el mantenimiento, el
outsourcing de equipos informáticos, la corresponsalía, etc.
6. Las cajas municipales y la FEPCMAC deberán iniciar acciones para
sensibilizar al personal directivo de las municipalidades de los lugares
donde están ubicadas las sedes de las CMACs para dar a conocer el
costo de la ingerencia política sobre éstas.
7. Las cajas municipales y la FEPCMAC deberán proponer al Gobierno
Central un marco legal para competir con igualdad de condiciones con
los bancos.
128
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137
LISTA DE ABREVIATURAS
ASBANC Asociación de Bancos del Perú.
ATM Automated Teller Machine o Cajero Automático.
B2B Comunicación de Comercio Electrónico de Empresa a Empresa.
BCRP Banco Central de Reserva del Perú.
CAF Corporación Andina de Fomento.
CECA Confederación Española de Cajas de Ahorro.
CMAC Caja Municipal de Ahorro y Crédito.
COFIDE Corporación Financiera de Desarrollo.
CONSUCODE Consejo Superior de Contrataciones y Adquisiciones del Estado.
CRAC Cajas Rurales de Ahorro y Crédito.
CRM Customer Relationship Management o Administración de
relaciones con el Cliente.
CTS Compensación por Tiempo de Servicios.
DA Debilidades y Amenazas.
DO Debilidades y Oportunidades.
EA Estabilidad del Ambiente.
EDPYME Entidad de Desarrollo de la Pequeña y Micro Empresa.
EEUU Estados Unidos de Norte América.
ERP Enterprise Resource Planning
FA Fortalezas y Amenazas.
FCE Factores Críticos de Éxito.
FEPCMAC Federación Peruana de Cajas Municipales de Ahorro y Crédito.
FF Fortaleza Financiera.
138
FI Fuerza de la Industria.
FINRA Financial Industry Regulatory Authority.
FMI Fondo Monetario Internacional.
FO Fortalezas y Oportunidades.
FONCODES Fondo de Cooperación para el Desarrollo.
FSD Fondo Seguro de Deposito
GTZ Corporación Alemana de Desarrollo.
IBM International Business Machines
ICO Instituto del Crédito Oficial del Reino Unido.
IFI Institución Financiera.
IMFIS Instituciones Micro Financieras.
INEI Instituto Nacional de Estadística e Informática del Perú.
KFW Banco Alemán de Desarrollo.
MBCG Matriz del Boston Consulting Group.
MCPE Matriz Cuantitativa de la Planeación Estratégica.
MD Matriz de la Gran Decisión.
ME Matriz de Ética.
MEF Ministerio de Economía y Finanzas.
MEFE Matriz de Evaluación de Factores Externos.
MEFI Matriz de Evaluación de Factores Internos.
MFODA Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
MGE Matriz de la Gran Estrategia.
MIE Matriz Interna y Externa.
MPC Matriz de Perfil Competitivo.
139
MPEYEA Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de Acción.
MR Matriz de RUMELT.
MRE Ministerio de Relaciones Exteriores.
NASD Association of Securities Dealers.
NCI Necesidades Conocidas Insatisfechas.
NCS Necesidades Conocidas Satisfechas.
NDI Necesidades Desconocidas o Inconsistentes.
NYSE New York Stock Exchange.
OCI Oficina de Control Interno.
OCP Objetivos a Corto Plazo.
OLP Objetivos a Largo Plazo.
ONG Organización no Gubernamental.
PBI Producto Bruto Interno.
PEA Población Económicamente Activa.
PESTE Análisis Político, Económico, Social, Tecnológico y Ecológico.
PYMES Pequeña y Mediana Empresa.
RCC Reporte Crediticio Consolidado de la SBS.
SAP Sistemas, Aplicaciones y Productos.
SBA Small Bussiness Administration.
SBS Superintendecia de Banca y Seguros.
SCG Sistema Clásico Grameen Bank.
SEC Securities and Exchange Commission.
SEBRAE Agencia de apoyo al Emprendedor y Pequeño Empresario.
SERCOTEC Servicio de Cooperación Técnica.
140
SGG Sistema de Préstamo Flexible Grameen Bank.
SIAF Sistema Informático de Administración Financiera.
SICMACT Sistema Informático de la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de
Trujillo.
SNI Sociedad Nacional de Industrias.
SPP Sistema Privado de Pensiones.
SUNAT Superintendencia Nacional de Administración Tributaria.
TIR Tasa Interna de Retorno.
TLC Tratado de Libre Comercio.
VAN Valor Actual Neto.
VC Ventaja Competitiva.
141
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Bancarización. Es el desarrollo de actividades, sociales, económicas y comerciales
usando operaciones bancarias.
Cliente formal. Es el término con el que se conoce a las personas naturales o
jurídicas, que se encuentran registradas ante algún organismo estatal
y tienen un record de impositivo, lo que facilitaría la verificación de
los ingresos que percibe.
Cliente informal. Es el termino con que se le conoce a las personas naturales que
no tienen documentos con los que pueden sustentar sus ingresos,
asimismo no realiza declaraciones tributarias, no poseen registros de
propiedades, ni información financiera acerca de las operaciones que
realiza.
C2C. Abreviatura de Customer to Customer, son las transacciones privadas entre
consumidores usando medios electrónicos, como correos o
tecnologías de comunicación basadas en Internet.
CMAC. Abreviatura de Caja Municipal de Ahorro y Crédito, son empresas
financieras no bancarias supervisadas por la SBS, empresas públicas
con régimen privado, cuyo único accionista son las municipalidades
provinciales a las que pertenecen sus sedes institucionales, dependen
económicamente del MEF.
CRM. Abreviatura de Customer Relationship Management, son un conjunto de
estrategias de negocio orientadas a administrar las relaciones con los
clientes, con una perspectiva de largo plazo.
CONSUCODE. Abreviatura de Consejo Superior de Contrataciones y
142
Adquisiciones del Estado, es la entidad que supervisa que los
contratos y compras que realizan los organismos públicos a
proveedores de bienes y servicios, se realicen de forma transparente,
justa e imparcial.
Encaje legal. Son las reservas de activos líquidos que las empresas del sistema
financiero mantienen en le BCRP, según la normativa vigente. Estos
son un porcentaje de las obligaciones en moneda nacional y
extranjera de las entidades.
FEPCMAC. Abreviatura de Federación Peruana de Cajas Municipales de Ahorro
y Crédito del Perú, es una entidad representa al Sistema de CMAC,
brindando servicios de asesoría, capacitación y soporte informático,
teniendo la responsabilidad jurídica de auditar al sistema,
garantizando la transparencia y el adecuado manejo administrativo y
financiero de las CMACs.
Fideicomiso. Es un contrato por el cual una persona llamada fideicomitente
transmite ciertos bienes, a una persona llamada fiduciaria para que
los administre, en beneficio de una tercera persona llamada
fideicomisario.
Inversionista Ángel. Se le conoce a una persona natural o jurídica que tiene
fondos y desea invertir en financiar nuevos emprendimientos,
participar en la gestión, y compartir sus riesgos, beneficios, y costos
asociados.
Marketplace. También conocido como mercado digital, es lugar en la red donde se
producen intercambios comerciales de bienes y servicios entre
143
empresas, o empresas y consumidores, a través de operaciones en
línea. Surgen como consecuencia de la búsqueda de economías de
escala por parte de las empresas, al automatizar sus procesos de
compra y compartirlos con mas de un proveedor.
Microfinanzas. Se refiere al hecho de proveer servicios financieros a personas de
limitados recursos económicos.
MYPE. Abreviatura de Micro y Pequeñas Empresas, son sociedades familiares y
con gestión poco profesional. Según la ley 28015 una microempresa
se define como aquella empresa con trabajadores entre 1 a 10
inclusive, con un nivel de ventas anual de hasta 150 UIT; mientras
que una pequeña empresa se define como aquella empresa con
trabajadores entre 1 a 50 inclusive y con un nivel de venta anual de
entre 151 hasta 850 UIT (SBS, 2009).
Montes de Piedad. Eran instituciones benéficas donde los pobres podían obtener
una suma de dinero a cambio del empeño de sus pertenencias para
satisfacer sus necesidades más básicas. Esta forma de crédito es
conocida como crédito prendario.
RCC. Abreviatura de Reporte Crediticio Consolidado, es el nombre con que se le
conoce al compendio de las deudas de una persona natural o jurídica
en sistema financiero peruano.
ROE. Abreviatura de Return on Equity, o retorno del capital. Mide las utilidades
como porcentaje del capital social.
ROI. Abreviatura de Return on Equity o retorno de la inversión, es la relación
existente entre los ingresos obtenidos y la inversión.
144
SBS. Abreviatura de Superintendencia de Banca, Seguros y AFP, es el organismo
encargado de la regulación y supervisión de los Sistemas Financiero,
de Seguros, y del Sistema Privado de Pensiones (SPP). Su objetivo
primordial es preservar los intereses de los clientes de las empresas
pertenecientes a estos sectores.
SPREAD. Es la diferencia entre la tasa activa o precio de venta de un producto
financiero, y la tasa pasivo o costo de venta de dicho producto
financiero.
Transacción Electrónica. Se le conoce al intercambio comercial en el que las
partes que intervienen han interactuado utilizando medios de
comunicación electrónica, en lugar de hacerlo a través de la
coincidencia física simultánea.
Tecnología Crediticia. Lo conforman los procesos y procedimientos
implementados por una determinada entidad, para realizar la gestión
de un crédito que va desde el proceso de venta hasta el de cobranza.
145
APÉNDICE A: FORMATO DE ENTREVISTA
Se detallarán los siguientes datos de la entrevista:
Nombre, nombre de la persona entrevistada, aparecerá junto al apéndice.
Cargo, cargo de la persona entrevistada.
Lugar, departamento donde se realizo la entrevista.
Medio, medio por el cual se realizo la entrevista.
Fecha y hora, fecha y hora de inicio de la entrevista.
146
APÉNDICE B: ENTREVISTA AL SR. REYNALDO SUSANO LUCERO
Cargo: Presidente Ejecutivo de Investigación y Análisis Financiero (IAF) y
Consultor Internacional en Tecnologías Financieras para entidades bancarias y
financieras, con especialización en banca de desarrollo, finanzas y economía.
Lugar: Lima.
Medio: Presencial.
Fecha y hora: 19 de junio de 2009, 18:00.
Entrevistador: ¿Cómo trabaja el Usurero?
Entrevistado: El usurero trabaja en base a la confianza y al conocimiento,
confianza porque el deudor le debe inspirar a él seguridad, y
conocimiento, porque no cualquiera conoce a…. a partir de su
mercado va haciendo lo que se llama el mercado relacional, oye tu
que eres bueno preséntame a tus familiares, amigos a los que tú
puedes recomendar, y así va ampliando su mercado, ese es el
trabajo en la informalidad.
Entrevistador: El tema de la mora, se dice que la cobrabilidad es del 97% – 98%.
Entrevistado: Ese es un mito de los que no quieren prestar a la micro empresa,
ellos dicen no la microempresa es muy riesgosa, no paga, si se dan
casos, para eso hay que estudiar el mercado, por ejemplo si uno le
presta a un ambulante, es más riesgoso a que le prestes a alguien
que tiene un establecimiento, el ambulante se va por cualquier
lugar, en cambio alguien que tiene un establecimiento un lugar
siempre lo vas ha encontrar.
Entrevistador: La Cultura tendrá mucho que ver, porque el modelo basado en la
147
confianza funciona perfectamente en la India.
Entrevistado: No pero también funciona en base a las relaciones,
Entrevistador: Algo así hizo SAGA, ellos te seguían en el sistema, pero también
buscaban referencias con los vecinos, ellos verifican, y luego
otorgan así una línea.
Entrevistado: Ellos trabajan con créditos grupales, lo que ha pasado en América
es que no supieron hacer los grupos, en el año 2000 hubo una serie
de eventos que hicieron que prácticamente el crédito grupal
desapareciera, hoy dan crédito a 2 o 3 personas y a eso le llama
crédito grupal, en el mejor de los casos 4 0 5, ya extremo como la
banca comunal pueden llegar a se entre 10 y 15personas, pero no es
el caso como en Asia que se puede llegar a 100personas, ahí se
sabe trabajar el grupo, acá somos muy audaces, contratamos gente
sin experiencia para armar grupos, gente que no sabe cómo
hacerlo.
Entrevistador: Lo que también se ha visto es que hay ciclos de vida de los
negocios que son de muy corta duración.
Entrevistado: Justamente por eso, porque el microempresario o este agente
empresario se mete por supervivencia en cualquier cosa, y antes de
cumplir un mes ya está quebrado.
Entrevistador: Se ve también que cuando una persona cambia de giro de negocio
todas las personas migran a ese rubro de negocio, se da una especie
de tendencia.
Entrevistado: Hay mucha competencia
148
Entrevistador: ¿Es casi un mercado perfecto?
Entrevistado: Tienes razón es un mercado abierto totalmente. Se ve también que
el microempresario se lanza de manera individual, luego involucra
a la familia y luego arma conglomerados, arma pequeños
mercadillos para vender.
Entrevistador: ¿Esto generaría desorden?
Entrevistado: Al contrario la técnica es formar esos mercadillos, porque prestar a
gente que se encuentra tan dispersa, sólo en contactarlo te pasarías
todas las horas del día. Algunas microfinancieras se juntan con las
municipalidades para armar mercados, y ferias.
Entrevistador: Es decir ¿El nivel de educación no influye mucho sino el
emprendimiento?
Entrevistado: Estos 2 aspectos están fuertemente vinculados, se dice que no pero
eso es en el plano del ambulante de supervivencia, del que vende
cigarrillos, pero si ya hablamos de alguien que tiene un carrito
sanguchero, esa persona si tiene buen entendimiento del mercado,
porque sabe que tipo de sándwich, la hora es decir tiene bien
esquematizado la idea de su negocio.
Entrevistador: Entonces ¿Se podría decir que hay emprendimiento de
supervivencia y emprendimiento vocacional?
Entrevistado: El problema de este país es que la gente mejor capacitada es la que
no tiene empleo, ese es un trabajo que ha hecho un profesor muy
conocido, es sociólogo Sinecio López, él llama la modernización
frustrada, y todavía la gente sigue creyendo en el paradigma de la
149
educación, por eso es que acá se puede poner tantas universidades
como quieras y todos van a estudiar, antes estudiaban para ser
bachilleres, ahora estudian para ser masters y Drs. Lo que pasa es
que hay modelos clásicos de educación que dicen que el que tiene
primaria tiene un mayor impacto que el que tiene secundaria, y el
que tiene secundaria tiene un mayor impacto que el que tiene
bachiller. Para algunos puestos basta tener quinto de primaria. El
tema de la educación hay que manejar, hay que usar trabajos, en el
Ministerio de La Producción ha hecho varios trabajos al respecto,
habría que leer, porque nos podríamos sorprender que en ciertos
segmentos la educación puede ser importante, pero en ciertos. En
labores de supervivencia quizá el grado de educación es muy
impactante. La educación tienes que mirarlo en términos de la
actividad para la cual estás capacitando. La educación en EEUU,
hubo un tiempo en que no había trabajo para la gente que estaba
sobre calificada, hay que tener cuidado con el factor educativo,
para hablar del nivel educativo hay que precisar ciertas cosas.
Entrevistador: ¿Estos empresarios vocacionales, saben cuanto les cuesta el dinero
que gana?
Entrevistado: Por lo general son egresados universitarios.
Entrevistador: Entonces a este grupo ¿Sé puede crear productos particulares,
porque ellos obviamente ven tasa, ven comisiones, ven los
centavos?
Entrevistado: Claro eso va dentro de tu CRM, tu segmentación para definir el
150
crédito.
Entrevistador: Cuando se apoya a un cliente en un momento de necesidad, y lo
tratas bien y se mantienen una buena relaciona con él, cuando
llega un banco y le ofrece una buena tasa, finalmente él se queda
contigo, porque ha creado una afinidad.
Entrevistado: La fidelización es un tema muy delicado y de mucha dedicación de
parte del sectorista, por ejemplo los bancos se roban los clientes
entre ellos. Por eso muchos dicen que la manera de fidelizarlo es
por la calidad del servicio.
Entrevistador: El comercio hizo un sondeo sobre cual era la entidad financiera que
brindaba una mejor atención al cliente en la zona de San isidro, y el
en mejor ranking la obtuvo la Caja Trujillo.
Entrevistado: Definitivamente son 2 elementos uno es el elemento estratégico y
el otro es el electo de la comercialización, como ya sabemos este es
un mercado inmenso, entonces nos perderíamos es ese mercado,
por consiguiente hay que tener el cliente objetivo, entonces hay que
diseñar a quien se va a atender.
Entrevistador: ¿Cuál es el cliente actual de las cajas municipales?
Entrevistado: Muy difícil, cada caja tiene su propio estilo, pero si es bueno que
le preguntes en algunos casos por ejemplo para productores como
mínimo un año de estar en la actividad, otros casos como mínimo
que sea mayor de 25 años.
Buena parte de este cliente objetivo lo da el scoring, este va ha ir
delineando que tipo de cliente se busca para trabajar.
151
Entrevistador: Hay un dato que habla de 3`000,000 de PYMEs.
Entrevistado: Ese es un dato conservador hay datos que hablan de 6`000,000. En
realidad toda la gente del Perú quiere hacer negocio, no sé si sabrá
que es negocio, pero si sé que quiere hacer negocio.
Entrevistador: ¿Negocio o empresa?
Entrevistado: No ellos no distinguen entre negocio o empresa. Negocio es
cualquier actividad, pero empresa es más formal.
Entrevistado: Las microfinanzas es un mercado que va ha seguir creciendo, es un
tema de nunca acabar. Las microfinanzas no se han desarrollado
como un verdadero negocio, todos se han metido por moda, igual
los bancos, si se le preguntan cual es tu razón para entrar a ese
nicho, ellos te responderían, que el mercado es grande que hay
negocio para todos, un concepto que te lo puede dar una ama de
casa.
Entrevistador: Hay un ratio que es crédito sobre PBI y es aproximadamente 25%.
Entrevistado: Este ratio sobre PBI, te engaña porque el crédito puede estar
altamente concentrado y al estar concentrado sólo una parte de
negocios o empresas reciben, ellos crecen, crecen y crecen;
evidentemente su relación con el PBI va a crecer, pero no significa
que la atención se esté masificando.
Entrevistador: Ahí hay 2 temas ese ratio en EEUU es 250% y Ecuador algo de
38%.
Entrevistado: Eso no significa que se este masificando, decir que si es un
indicador, pero con sus reservas.
152
Entrevistador: ¿Qué indicador se podría tomar?
Entrevistado: Las colocaciones MES con relación al PBI que ellos generan,
tampoco al PBI total no tendría sentido.
Entrevistador: ¿Hay alguna fuente para obtener esta relación?
Entrevistado: Hay algunos cálculos que hizo la SNI con relación a la pequeña
industria.
Entrevistador: Encontré que el 42 % del PBI es generado por las pequeñas
empresas.
Entrevistado: Y el crédito MES con relación a esto, y aún así te puede salir
pequeñísimo.
Entrevistador: ¿Se espera más competencia?
Entrevistado: Claro que sí, es un mercado efervescente y la crisis nos le va ha
afectar, Una de esas instituciones se mueve con US$10 millones.
Su estructura de costos es pequeña.
153
APÉNDICE C: ENTREVISTA AL SR. RAÚL RIVERO RENGIFO
Cargo: Gerente de administración de la Caja Trujillo.
Lugar: Trujillo.
Medio: Internet.
Fecha y hora: 16 de junio de 2009, 16:00.
Entrevistador: ¿Cuál es el perfil del cliente actual de las cajas municipales ahorro
y crédito del Perú?
Entrevistado: Vamos a dividir los perfiles de clientes por tipo:
Cliente Microempresario: desde mi punto de vista existen dos tipos
de perfiles aquí, un microempresario que de acuerdo a ley es hasta
US$30,000, estos clientes que generalmente sacan prestamos de
S/.70,000 para arriba se están clasificando rápidamente hacia
clientes comerciales, ya que son buenos clientes que han ido
creciendo con su negocio y ya no son tan pequeños, estos clientes
generalmente tienen un perfil de ser los nuevos ricos de las zonas
donde predomina la informalidad y generalmente provienen de
provincias. Estos clientes generalmente ya están siendo captados
por los bancos y generalmente sopesan mucho la tasa, sin embargo,
el servicio y la rapidez para muchos de ellos sigue siendo el
principal factor de compra. El segmento de microcrédito, es decir,
menores a US$5,000, está siendo mejor aprovechado por ONGs y
algunas microfinancieras pequeñas. En este segmento que creo ha
sido un poco descuidado por las Cajas, pero que nosotros ya
estamos nuevamente ingresando con mucha fuerza. Este tipo de
154
cliente generalmente es muy informal, con mucha voluntad de
pago pero poco formal, se requiere muchas referencias personales
y generalmente están agrupados en pequeños grupos comerciales.
El cliente de ahorros: Generalmente está formado por gente mayor
a 25 años, que trabaja o ya tiene un excedente de dinero apostado
principalmente en depósitos a plazo fijo no mayores a 1 año. Este
perfil de cliente valora mucho la tasa, el corto plazo, y los premios
directos, los sorteos como segunda opción y los servicios gratuitos
como los cajeros y el Internet.
Entrevistador: Si la definición anterior corresponde al cliente actual ¿Cuál seria el
perfil del cliente ideal de las cajas municipales ahorro y crédito del
Perú?
Entrevistado: Diría que en créditos el cliente menos endeudado con buena
voluntad de pago y buenas referencias personales, como te dije
generalmente agrupado en pequeñas asociaciones comerciales
como mercados, etc. En Ahorros diría un cliente de mayor plazo y
que utilice nuestras cuentas de ahorros para la gestión de sus gastos
mensuales.
Entrevistador: Según tu apreciación ¿Cuál es el futuro del sector microfinanciero
en Perú y la región?
Entrevistado: Vamos a analizar esta pregunta en los jugadores del sector: la banca
desde mi punto de vista aun no entiende bien las microfinanzas, no
porque no tengan gente de experiencia en la parte comercial, sino
por sus propias políticas internas de riesgos tienden siempre a ser
155
conservadores. Por otro lado las experiencias de formar
instituciones separadas como Nuestra Gente (BBVA), CrediChavin
(BIF), y CrediScotia (Scotia), tiene la misma limitante que todos,
espaldas financieras, pero con una política de riesgos flexible y
alejada completamente del banco podría funcionar muy bien.
En el sistema de Cajas poco a poco, las grandes se vuelven más
grandes y las pequeñas más pequeñas por lo que las asociaciones,
joint ventures o fusiones comerciales aunque sea para comprar es
muy probable y ya se ven señales.
Bajo este escenario mi punto de vista es que las variables
dependerán mucho de que las Cajas de consigan socios estratégicos
que respalden financieramente e inyecten patrimonio fresco para
crecer con dos retos grandes: reestructurarse internamente
mejorando procesos, y eliminando costos operativos innecesarios,
adicionalmente la ley debe ser modificada para que permita nuevos
servicios, reestructurar salarios y salirse de las compras del estado.
Si esto no sucede, estaríamos a unos pocos años de los techos de
las cajas.
Por otro lado las instituciones como Nuestra Gente, Credichavin y
Crediscotia van a crecer en la medida que las Cajas lo permitan,
por lo cual creo que hay un buena pero sana competencia, no veo
grandes cambios en estos jugadores.
156
APÉNDICE D: ENTREVISTA AL SR. FRANCISCO SALINAS
TALAVERA
Cargo: Gerente de desarrollo y promoción de la FEPCMAC.
Lugar: Lima.
Medio: Presencial.
Fecha y hora: 23 de julio de 2009, 17:00.
Entrevistador: ¿Cuál es el tipo de Cliente de las cajas municipales de ahorro y
crédito del Perú?
Entrevistado: Hay dos formas de determinar las características del cliente: lado
objetivo y subjetivo. El lado objetivo se realiza a través del análisis
de dataminig, buscas cual es tu mejor cliente y en base a análisis
CRM tienes tu mejor cliente y por ende tú objetivo, los estudios
nos determinan que mejor cliente microempresario es la mujer
mayor de 25 años con un hijo y madre soltera, así de concreto. Es
la que mejor paga, la que más pide, la más recurrente, ¿porque?
Eso ya puede entrar en un tema sociológico; pero en concreto,
usando datamining el mejor cliente es ese. La explicación
sociológica puede estar basado en que ella es la cabeza de familia,
por lo tanto debe producir.
Entrevistador: ¿Este punto quiere decir que las cajas están entrando a un punto de
financiamiento de subsistencia?
Entrevistado: No es subsistencia, esta señora puede tener una microempresa
grande o pequeña, pero ella es la cabeza de familia.
Entrevistador: ¿Visto de esa manera?
157
Entrevistado: Es la única manera, la mujer se esfuerza por la subsistencia de su
familia, y eso es todo el enfoco sociológico del que hablábamos, la
mujer vela por sus hijos y ella tiene que ver que este se logre, con
lo que se disminuye la posibilidad de error, lo que en un hombre si.
Entrevistador: ¿Hay experiencias en el mundo tales como Grameen Bank, Banco
Sol, que se han abocado a segmentos a los que cada vez son
pequeños, aplicando tecnologías, las cajas están pensando hacer
algo parecido?
Entrevistado: Las cajas creemos, y esto tu lo puedes ver en estadísticas, menos
del 40% del Perú es población bancarizada, nosotros tenemos para
explorar muchísimo en el segmento que tenemos. Todos sabemos
que llegaremos, pero por ahora tenemos que hacer bastante en
nuestro segmento.
Entrevistador: ¿Los bancos, las financieras y la competencia que se viene, no
genera preocupación entonces?
Entrevistado: Lo vemos como un tema de mercado. La competencia te obliga a
ser mejor, nosotros como cajas cuanto tiempo tenemos
compartiendo nuestro mercado con bancos. Desde el 94 que
empezó Solución, Banco del trabajo, Solventa, en fin.
Entrevistador: ¿La segunda ola vino?
Entrevistado: La primera ola entro, murió y nosotros seguimos allí, la segunda
ola entró y bueno ahora estamos en una crisis. Recuerda que
nosotros como cajas tenemos dos misiones, buscar rentabilidad
social, mi rentabilidad no solamente es buscar dinero, sino que por
158
misión, por visión y por objetivo de creación, la misión es
descentralizar y democratizar el crédito, entonces si yo quiero ser
consecuente con la razón por la que fui creada, yo tengo que ser
eficiente financieramente, pero no puedo perder mi perspectiva,
que es el de llegar a donde no se llegaba antes en banca, a las
personas que no tenían acceso, yo tengo que darles acceso. Pero yo
no soy beneficencia, para llegar a todos tengo que ser eficiente, una
cosa no tiene que ver con la otra, yo tengo que buscar mi
rentabilidad cumpliendo mi misión de democratizar. Ahora existen
12 CMACs, algo de 12 CRACs, algunas EDPYMEs y las ONGs,
sumado esto a la crisis mundial, no creo que nos afecte mucho.
Entrevistador: ¿Serían 13 CMACs con el nuevo ingreso de la caja municipal de
los Olivos?
Entrevistado: No son solo 12, la caja municipal de los olivos todavía no es
formalmente una caja municipal.
Entrevistador: ¿Si su misión es democratizar, entonces porque no bajan?
Entrevistado: Somos prudentes, nosotros vamos aprendiendo sobre nuestras
propias acciones, hoy por hoy yo soy consiente que hay mucho
mercado por descubrir, en el mercado donde estoy hay muchísimo
por hacer, pero no quiero manejar más de lo que puedo controlar
ahora.
Entrevistador: ¿Cuándo hablamos de capacidad, hablamos de financiamiento?
Entrevistado: No, hablamos de capacitad tecnológica, técnica, la capacidad de las
cajas esta diseñada para conquistar los segmentos C y D+; hoy por
159
hoy, en este segmento C, D+ yo tengo mucho por hacer, luego
puedo bajar a la D, D– , recuerda que en el Perú según el INEI hay
menos pobres extremos y más pobres hoy en día, este segmento
pobre o clase media baja es el segmento que las cajas atienden, este
segmento esta creciendo de a pocos
Volviendo a la pregunta inicial cuales son las características del
cliente, eso es la capacidad de enfrentar, no la crisis sino la vida
misma, hambre de aprender, ese mismo hambre de desarrollo que
tiene el microempresario, el minero, lo tiene este microempresario,
solo que el va sobre lo que sus recursos le permiten, y cuando no
tiene recursos, estoy yo para darle recursos que le permitan cumplir
estas ansias, este deseo y poco a poco ayudar a que vaya creciendo.
Entrevistador: ¿En el tema de tecnología, las cajas crean tecnología?
Entrevistado: En un principio sí, ahora importamos y la adecuamos a nuestras
necesidades, en cuanto a la experiencia crediticia, el Perú la
exporta, muchas cosas las hacemos nosotros primero, y luego las
replican fuera.
También tenemos algunos proyectos que trabajamos con Grameen
Bank y otras instituciones por ejemplo como pronosticar si un
cliente es buen pagador o no, analizando las pupilas. Estos son
interesantes pero no son aplicables por el momento todavía falta
que maduren, y costaría mucho implementarlos, digamos si un
proyecto de esta naturaleza costará 50 millones, preferimos prestar
esos montos, por un tema de costo beneficio.
160
Entrevistador: Según su apreciación ¿Cuál es el futuro del sector microfinanciero
en Perú?
Entrevistado: Mi apreciación personal y lo veo en el mediano plazo, es que solo
deberían existir dos tipos de banca, la primera una banca sólida
corporativa y otra pequeña especializada en microfinanzas. No
necesariamente hablo de fusiones o adquisiciones, en la primer
grupo veo a los bancos actuales de posiblemente algunos
competidores nuevos, en el segundo grupo, veo a las CMACs,
CRAS, ONG, EDPYMEs, etc.
161
APÉNDICE E: HEXÁGONO DE LA REESTRUCTURACIÓN
El objetivo del uso de esta herramienta en la presente investigación será
determinar el flujo libre de caja (FCF) aproximado de las cajas municipales y su
VAN, mediante el análisis de los estados financieros históricos para proyectarlos
de acuerdo con su variabilidad histórica y, posteriormente, aplicar un análisis de
sensibilidad a las variables: (a) ventas, (b) costo de ventas, (c) gastos de personal,
y (d) gastos de administración y ventas, y a las tasa de interés de captaciones y
adeudos que pudieran ser influenciadas por los modelos de negocios propuestos
(ver Tabla E1) con esto se espera determinar su posible impacto en el VAN
(Koller, Goedhart, Wessles & Copeland, 2005).
Asimismo, en dicho análisis se ha considerado algunos supuestos como:
(a) un crecimiento constante de los ingresos, según la información histórica; (b)
costo de adeudado nacional y extranjero de un 13%; no se considera el costo
asociado al encaje; (c) los costos de las captaciones se trabajan con saldos
promedio indicados por la SBS al 26 de junio de 2009; (d) el incremento anual
promedio de las depreciaciones es de 18.06%, de acuerdo con datos históricos; (e)
se define un crecimiento esperado de largo plazo de 5%; (f) se considera el valor
actual y la perpetuidad en el último período; (g) la tasa de prima de mercado es de
7%; (h) el beta desapalancado de 0.40 % corresponde al sistema financiero; y (i)
los gastos de administración y ventas incluyen gastos varios y otros.
Luego del análisis de sensibilidad, se obtuvo una media del VAN de
S/.32,727 millones con una desviación estándar de S/.2,297 millones (ver Tablas
E2, E3, y E4). Así también, se encontró que las variables analizadas tienen
162
diferente grado de criticidad debido a su capacidad de apalancamiento con el
VAN, en el siguiente orden: ventas, tasa promedio del producto plazo fijo, costo
de ventas, tasa promedio de adeudados, tasa promedio de CTS, gasto de personal,
gasto de administración y ventas y, finalmente, la tasa promedio de ahorros. Por
ejemplo, si todas las CMACs decidieran bajar la tasas de interés de plazo fijo a
9%, el VAN se incrementaría a S/.35,357 millones; y si las ventas crecieran en un
25%, el VAN sería de S/.39,436 millones (ver Tabla E5).
Debido a que este es un análisis de todas las CMACs en conjunto,
cualquier variante dada en una sola institución no modificaría considerablemente
el VAN esperado, pero si las cajas municipales se reestructuraran e integraran
algunos procesos, se podría apreciar algunos cambios significativos.
Tabla E1
Cálculo de la Tasa de Deuda Promedio, en Miles de Soles
Concepto Tasa de interés
Monto de deuda
Monto Ponderado
Tasas Promedio Deuda Obligaciones con el Publico
Depósitos de ahorros - corto plazo 1.26% 577,950.19 7,282.17 Depósitos de plazo fijo - corto plazo 8.65% 630,291.03 54,520.17 Depósitos de ahorros - largo plazo 1.26% 385,300.13 4,854.78 Depósitos de plazo fijo - largo plazo 10.00% 2,521,164.13 252,116.41 CTS 12.14% 351,483.48 42,670.09
Depósitos del sistema financiero y OI Depósitos de ahorros - corto plazo 1.26% 34,512.56 434.86 Depósitos de plazo fijo - corto plazo 8.65% 39,068.29 3,379.41 Depósitos de ahorros - largo plazo 1.26% 23,008.37 289.91 Depósitos de plazo fijo - largo plazo 10.00% 156,273.16 15,627.32
Adeudados y obligaciones financieras IFI del país 13.00% 747,722.63 97,203.94 Empresas del exterior y OI 13.00% 193,374.79 25,138.72 Resultado 5,660,148.77 8.90% Nota. “Estadísticas”, por la SBS, 2008. Recuperado el 15 de octubre de 2008, del sitio web de la SBS:
http://www.sbs.gob.pe/PortalSBs/Estadistica/index.htm.
163
Tabla E2
Cálculo del Costo Promedio de Deuda para las CMACs
Concepto Valor Tasa de Impuestos 30.00% Activos promedios 4,129,986.22 Pasivos promedio 3,469,633.71 Patrimonio 660,354.50 Tasa libre de Riesgo 5% Beta desapalancado 0.40 Beta apalancado 1,87 Riesgo país 2,75% Prima del mercado 7% Tasas promedio 8,90% Re 11,49% WACC 9.31% Nota. “Estadísticas”, por la SBS, 2008. Recuperado el 15 de octubre de 2008, del sitio web de la SBS:
http://www.sbs.gob.pe/PortalSBs/Estadistica/index.htm.
Tabla E3
Inputs de Valor para el Cálculo del FCF de las CMACs
Concepto Valor Inicial
Valor Esperado
Desviación Estándar
Ventas 1,317,231 27.00% 2.54% Costo de ventas 25.10% 2.32% Gasto de personal 18.19% 1.16% Gasto de directorio 0.32% 0.08% Gasto de terceros 15.32% 0.59% Otros gastos de administración y ventas. 8.41% 0.92% Depreciación y amortización (38,314) 18.06% 11.59% WACC 9.31% Crecimiento largo plazo 5.00% Nota. “Estadísticas”, por la SBS, 2008. Recuperado el 15 de octubre de 2008, del sitio web de la SBS:
http://www.sbs.gob.pe/PortalSBs/Estadistica/index.htm.
164
Tabla E4
Flujo Efectivo de las CMACs del Perú, Proyectado para el Año 2014, en Miles de Soles
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Ventas 1,317,231 1,672,884 2,124,562 2,698,194 3,426,707 4,351,918 5,526,935
Costo de ventas (419,852) (533,212) (677,180) (860,018) (1,092,223) (1,387,123)
Margen Bruto 1,253,032 1,591,350 2,021,015 2,566,689 3,259,695 4,139,812
Gasto de Personal (304,249) (304,249) (304,249) (304,249) (304,249) (304,249)
Gasto de Directorio (5,389) (5,389) (5,389) (5,389) (5,389) (5,389)
Gasto de Terceros (256,368) (256,368) (256,368) (256,368) (256,368) (256,368)
Otros gastos de
administración y
Ventas (140,680) (140,680) (140,680) (140,680) (140,680) (140,680)
EBIT 546,347 884,665 1,314,330 1,860,004 2,553,010 3,433,127
Impuestos (163,904) (265,400) (394,299) (558,001) (765,903) (1,029,938)
Depreciación 38,314 45,232 53,400 63,042 74,426 87,865 103,732
NOPAT 427,675 672,666 983,073 1,376,429 1,874,972 2,506,921
CAPEX (17,222) (21,740) (26,258) (30,776) (35,294) (39,812) (44,330)
Inv k de w 6,445 35,194 44,697 56,765 72,092 91,557
59,247,159
FCF 410,453 681,602 996,994 1,397,900 1,907,252 61,801,306
VAN 43,898,394
Nota. “Estadísticas”, por la SBS, 2008. Recuperado el 15 de octubre de 2008, del sitio web de la SBS: http://www.sbs.gob.pe/PortalSBs/Estadistica/index.htm.
165
Tabla E5
Análisis de Sensibilidad de los Inputs de Valor del FCF de las CMACs, en Miles de Soles
Tasa de ventas Costo de ventas Gasto de personal Gastos Adm y Ventas
Variación de
indicador VAN
Variación de
indicador VAN Variación de indicador VAN
Variación de
indicador VAN
30.00% 51,298,984 18.00% 48,731,965 15.00% 44,634,805 5.00% 44,686,180
25.00% 39,436,818 20.00% 47,369,918 16.00% 44,403,743 6.00% 44,455,118
24.00% 37,338,944 22.00% 46,007,872 17.00% 44,172,681 7.00% 44,224,056
23.00% 35,325,960 23.00% 45,326,848 18.00% 43,941,619 8.00% 43,992,994
22.00% 33,395,160 24.00% 44,645,825 19.00% 43,710,557 9.00% 43,761,932
21.00% 31,543,901 25.00% 43,964,802 20.00% 43,479,495 10.00% 43,530,870
20.00% 29,769,609 26.00% 43,283,778 21.00% 43,248,433 11.00% 43,299,808
19.00% 28,069,771 27.00% 42,602,755 22.00% 43,017,371 12.00% 43,068,746
Tasa Interés Prom. Ahorros Tasa Interés Prom. PF Tasa Interés Prom. CTS Tasa Interés Prom.
Adeudados
Variación de
indicador VAN
Variación de
indicador VAN Variación de indicador VAN
Variación de
indicador VAN
1.00% 44,248,686 7.00% 57,272,687 9.00% 45,398,771 10.00% 47,988,250
1.10% 44,113,197 8.00%51,878,060 10.00% 44,908,241 11.00% 46,530,499
1.20% 43,978,661 9.00% 47,508,982 11.00% 44,429,749 12.00% 45,170,377
1.30% 43,845,070 10.00% 43,898,394 12.00% 43,962,857 13.00% 43,898,394
1.40% 43,712,414 11.00% 40,864,556 13.00% 43,507,149 14.00% 42,706,253
1.50% 43,580,682 12.00% 38,279,494 14.00% 43,062,228 15.00% 41,586,664
1.60% 43,449,865 13.00% 36,050,491 15.00% 42,627,714 16.00% 40,533,200
1.70% 43,319,954 14.00% 34,108,721 16.00% 42,203,248 17.00% 39,540,170
166
APÉNDICE F: REQUISITOS PARA CRÉDITOS EN LAS CMACS
Tabla F1
Requisitos para Créditos Consumo
CMAC Tipo Requisitos Ingreso mínimo familiar de S/.700.00. Laborar un año en una misma empresa. Fiador con casa propia. DNI de titular (es) y fiador (es). 3 últimas boletas de pago. Contrato de trabajo. Autoavalúo, título de propiedad o certificado de posesión de titulares o del fiador.
Personal
Edad máxima: 70 años. Copia del DNI. 02 últimas boletas de pago. Resolución de nombramiento. Recibo de agua, luz o teléfono. Fiador solidario: DNI, 02 ultimas boletas de pago, recibo de agua o luz.
Institucional
Edad máxima : 74 años 11 meses 29 días. DNI o carne de extranjería. Presentación y entrega de los objetos de oro. Recibo de agua o luz (opcional). Monto Mínimo equivalente al valor de tasación de un gramo de oro de 24, 21, 18 y 14 Kilates.
Cusco
Prendario
No excederá el 70% del valor de tasación de la prenda dejada en garantía. Copia de DNI de los intervinientes del crédito. Tienes que ser trabajador permanente, temporal, contratado, profesional independiente o trabajador informal. Tus tres últimas boletas de pago, ó recibos por honorarios profesionales de los últimos tres meses, ó, cualquier otro documento que sustente tus ingresos según sea el caso (Declaración jurada notarial de ingresos, constancia de trabajo, movimiento de depósitos de los 6 últimos meses en caso de remesas u otros). Acreditar domicilio estable, caso contrario debe ser garantizado por una persona que acredite estabilidad domiciliaria.
Huancayo Consumo
Monto mínimo de ingresos S/.300.00 ó US$100.
(tabla continúa)
167
CMAC Tipo Requisitos Mayoría de edad y/o capacidad civil. Copia DNI
Prendario
Presentar prendas de oro como garantía. Ingreso mínimo de la unidad familiar: US$150. Dos últimas boletas de pago originales o recibos por honorarios (2 meses).
Sullana
Personal
Copia de recibos de servicios: luz, agua, etc.
Tener mayoría de edad. Laborar un año en forma continua en una misma empresa o haber ejercido como trabajador independiente durante los últimos 6 meses anteriores a la solicitud.
En caso de laborar en empresas fuera del ámbito de acción de la CMAC Arequipa, el solicitante deberá tener casa propia y residir él o su familia donde opera la CMAC. Laborar un año en forma continua en una misma empresa o haber ejercido como trabajador independiente durante los últimos 6 meses anteriores a la solicitud.
Convenio
No tener obligaciones vencidas pendientes en el sistema financiero y comercial.
Mantener una cuenta de plazo fijo o CTS, copia del DNI.
Garantía de depósitos
Copia de un recibo de servicios.
Arequipa
Prendario Ser mayor de edad. Prendario Alhajas u objetos de oro. Garantía PF Todas las personas naturales que mantengan ahorros a
plazo fijo en nuestra institución o que sean avaladas por clientes que tengan esta modalidad de ahorro.
Dscto. x Planilla
Ser empleado u obrero nombrado de una institución o empresa pública o privada, que haya suscrito un Convenio de Prestación de Servicios Financieros con la CMAC PIURA SAC. Si es contratado se solicitará un aval de la misma empresa que tenga la condición de nombrado.
Piura
Usos Diversos
Ingreso familiar mínimo de US$600 o su equivalente en Nuevos Soles.
(tabla continúa)
168
CMAC Tipo Requisitos Prendario Alhajas u objetos de oro.
Ser mayor de edad. Garantía con PF No tener obligaciones morosas en el Sistema
Financiero.
Trabajar en una institución que haya suscrito un convenio con la Caja Trujillo S.A. y se encuentre vigente.
Estar en planillas.
Dscto. X Planilla
No tener obligaciones morosas en el Sistema Financiero
Dos últimas boletas de pago, recibo por honorarios profesionales de los últimos 6 meses o comprobantes de remesas del exterior.
Copia del documento de identidad del solicitante y cónyuge.
Copia del último recibo de luz, agua o teléfono correspondiente al domicilio.
Trujillo
Usos Diversos
Documento de propiedad del inmueble del solicitante o aval solidario
Ser persona natural debidamente acreditada. Garantía CTS Tener depositado su CTS en la institución y saldo de
garantía de acuerdo a las normas legales vigentes.
Ser persona natural o jurídica. Garantía PF
Contar con ahorros o plazo fijo en CMAC ICA
Ser persona natural con ingresos dependientes o independientes.
Estar laborando como mínimo un año.
Tener ingreso familiar permanente no menor de la remuneración minima vital.
Ica
Personal directo
No tener deudas morosas en el sistema financiero.
Trabajadores dependientes de empresas públicas o privadas y trabajadores independientes. Antigüedad laboral mínima de 6 meses.
Maynas Personal
Tener entre 18 y 69 años
(tabla continúa)
169
CMAC Tipo Requisitos Copia del documento de identidad vigente (solicitante y cónyuge)
Fotocopia del último recibo de servicio (luz, agua o teléfono) cancelado
Fotocopia de las 2 últimas boletas de pago
Tacna Consumo
Extracto de aportaciones a la AFP. Nota. De “Homepage”, por CMAC Arequipa, 2009. Recuperado el 18 de junio de 2009, de www.cmac-
arequipa.com.pe; “Homepage”, por CMAC Cusco, 2009. Recuperado el 18 de junio de 2009, de www.cmac-
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http://200.60.46.178/cmacsanta2007/default.asp; “Homepage”, por CMAC Huancayo, 2009. Recuperado el
18 de junio de 2009, de www.cajahuancayo.com.pe; “Homepage”, por CMAC Ica, 2009. Recuperado el 18 de
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www.cmactacna.com.pe; “Homepage”, por CMAC Trujillo, 2009. Recuperado el 18 de junio de 2009, de
www.cajatrujillo.com.pe.
170
Tabla F2
Requisitos para Créditos MES
CMAC Tipo Crédito Requisitos No tener obligaciones morosas en el sistema financiero.
Tener un negocio ya sea como actividad comercial, productiva o servicios.
PYME
Experiencia mínima de 06 meses en la actividad. Tener preferentemente entre 18 y 30 años. Crédito Joven
Informe de Factibilidad del Proyecto, cualitativo y cuantitativo. Tener preferentemente entre 18 y 70 años.
Demostrar ser propietario o acreditar alquiler de establecimiento de ventas.
Rapidiario
Pertenecer a Mercados, galerías, paradas o centros comerciales. Demostrar capacidad de pago. Mujer Experiencia mínima de 06 meses en la actividad. Demostrar capacidad de pago. Tener un negocio ya sea como actividad comercial, productiva o servicios. Experiencia mínima de 06 meses en la actividad.
Amigo
No tener obligaciones morosas en el sistema financiero.
Tener preferentemente entre 18 y 70 años. Tu clasificación en la SBS deberá ser de 100% Normal en los últimos 12 meses sujeto a evaluación.
Endeudamiento patrimonial no mayor al 50%.
Automático
No tener endeudamiento en más de 5 instituciones financieras (incluyendo la Caja Trujillo S.A.). Persona natural o jurídica. Tener un negocio ya sea como actividad comercial, productiva o servicios. Tu clasificación en la SBS deberá ser de 100% normal en los últimos 12 meses para créditos PYME y 18 meses para créditos comerciales. Endeudamiento patrimonial no mayor al 50%.
Preferencial
No tener Endeudamiento en mas de 3 Instituciones financieras (incluyendo la Caja Trujillo S.A.). Tener un negocio ya sea como actividad comercial, productiva o servicios. Experiencia mínima de 12 meses en la actividad.
Comerciales
No tener obligaciones morosas directas o indirectas en el sistema financiero.
Tener un negocio ya sea como actividad comercial, productiva o servicios. Experiencia mínima de 12 meses en la actividad.
Trujillo
Carta Fianza
No tener obligaciones morosas en el sistema financiero. (tabla continúa)
171
CMAC Tipo Crédito Requisitos Tener negocio propio.
Experiencia de 06 meses en el negocio.
DNI de titulares.
RUC y/o licencia de funcionamiento.
Documento domiciliario.
Autoavalúo, título de propiedad o certificado de posesión de titulares (de no tener casa propia presentar fiador domiciliario).
Cusco Micro y Pequeña empresa
Edad máxima: 74 años 11 meses 29 días.
Para personas naturales. Documento que acredite su actividad: licencia, RUC, carnet de vendedor, tarjeta de propiedad y/o cualquier otro documento. Copia fotostática del DNI vigente (solicitante y cónyuge).
02 últimos pagos a la SUNAT y el PDT (de ser el caso).
Documento de vivienda.
Tener como mínimo 01 año de experiencia empresarial Mayor información, con nuestros analistas y personal de informes en nuestras oficinas. Para personas jurídicas.
Minuta de constitución de la empresa.
Vigencia de poderes emitido por Registros Públicos (con HB de asesoria legal o jefe de agencia u oficina especial).
Maynas Micro Empresarial
Escritura de constitución de la empresa inscrita en registro público. Tener negocio propio.
No estar criticado en el sistema financiero.
Documentación sustentatoria del negocio.
Estados Financieros actualizados.
Comerciales
Garantías que coberturen el crédito solicitado.
Tener negocio propio.
No estar criticado en el sistema financiero.
Documentación sustentatoria del negocio. Estados financieros actualizados.
Pequeña Empresa
Garantías que coberturen el crédito solicitado.
Plan de cultivo y riego.
Ser pescador con experiencia.
Pesquero
Tener equipo de pesca. Ser agricultor o ganadero.
Ser propietario de una (01) hectárea de terreno como mínimo. Título de propiedad de parcela o casa.
Piura
Agropecuario
Certificado Literal de Dominio y plano catastral.
(tabla continúa)
172
CMAC Tipo Crédito Requisitos Copia del DNI de los intervinientes del crédito (Titular y Cónyuge). Tener como mínimo seis (6) meses de experiencia empresarial.
Acreditar domicilio estable, caso contrario debes ser garantizado por una persona que acredite estabilidad domiciliaria.
PYMEs – Natural
Copia de la ficha de RUC (no es indispensable)
Copia del DNI de los representantes legales.
Escritura Pública de Constitución.
Certificado de Vigencia de Poderes.
Copia de la Ficha de RUC.
Huancayo
PYMEs – Jurídica
Acreditar domicilio estable, caso contrario debe ser garantizado por una persona que acredite estabilidad domiciliaria
0- Kilómetros Clientes nuevos o recurrentes, independientes dedicados a brindar servicio de transporte público y dependientes que cuentes con capacidad de pago para la adquisición de vehículos.
No presentar información financiera negativa en el sistema financiero.
Campaña Credi 20
Contar con capacidad de pago derivado de ingresos dependientes e independientes Ser persona natural y tener entre 21 y 78 años y 6 meses (incluyendo el periodo del préstamo)
No presentar información financiera negativa en el sistema financiero. Contar con capacidad de pago derivado de ingresos dependientes e independientes.
Proforma de venta de la unidad otorgada por la empresa vendedora.
Ica
Campaña Bici – Moto
Mínimo 4 meses a antigüedad laboral.
Tener experiencia mínima de 6 meses en la actividad que trabaja.
Tener negocio fijo dedicado al comercio, producción o servicios.
Mype sin Aval
No tener obligaciones morosas en el sistema financiero y comercial. Tener experiencia en la actividad mayor a 3 años. Ganadero No haber tenido obligaciones morosas Tener un negocio dedicado al comercio, producción y/o servicios con experiencia mínima de 2 años.
Arequipa
Local Comercial
No tener obligaciones morosas en el sistema financiero y comercial.
(tabla continúa)
173
CMAC Tipo Crédito Requisitos Copia DNI.
Contar con negocio y experiencia en el mismo.
Buena calificación en la central de riesgo.
Sullana Empresarial
Contar de preferencia con domicilio estable.
Antigüedad de operación mínima de 6 meses. Tacna PYME
Tener entre 18 y 69 años. Nota. De “Homepage”, por CMAC Arequipa, 2009. Recuperado el 18 de junio de 2009, de www.cmac-
arequipa.com.pe; “Homepage”, por CMAC Cusco, 2009. Recuperado el 18 de junio de 2009, de www.cmac-
cusco.com.pe; “Homepage”, por CMAC Del Santa, 2009. Recuperado el 18 de junio de 2009, de
http://200.60.46.178/cmacsanta2007/default.asp; “Homepage”, por CMAC Huancayo, 2009. Recuperado el
18 de junio de 2009, de www.cajahuancayo.com.pe; “Homepage”, por CMAC Ica, 2009. Recuperado el 18 de
junio de 2009, de www.cmacica.com.pe; “Homepage”, por CMAC Maynas, 2009. Recuperado el 18 de junio
de 2009, de www.cmacmaynas.com.pe; “Homepage”, por CMAC Paita, 2009. Recuperado el 18 de junio de
2009, de www.cmac-paita.com.pe; “Homepage”, por CMAC Pisco, 2009. Recuperado el 18 de junio de 2009,
de www.cmp.com.pe; “Homepage”, por CMAC Piura, 2009. Recuperado el 18 de junio de 2009, de
www.cmacpiura.com.pe; “Homepage”, por CMAC Sullana, 2009. Recuperado el 18 de junio de 2009, de
www.cmac-sullana.com.pe; “Homepage”, por CMAC Tacna, 2009. Recuperado el 18 de junio de 2009, de
www.cmactacna.com.pe; “Homepage”, por CMAC Trujillo, 2009. Recuperado el 18 de junio de 2009, de
www.cajatrujillo.com.pe.
174
APÉNDICE G: INDICADORES DE LAS CMACS
Tabla G1
Utilidades de las Cajas Municipales 2003 – 2008
CMAC 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Arequipa 25,695 25,881 37,373 40,765 46,920 55,727
Chincha 362 -3,120 -4,635
Cuzco 12,504 12,239 20,532 23,393 26,449 28,955
Del Santa 2,021 1,289 2,906 4,030 4,095 4,550
Huancayo 7,554 9,573 14,828 15,013 22,509 20,272
Ica 4,632 4,872 6,062 9,211 4,367 11,149
Maynas 2,049 2,262 4,383 6,716 5,879 5,866
Paita 1,834 2,888 2,152 3,754 4,905 4,601
Pisco 478.04 218.32 742.08 -108.57 -719.60 389.23
Piura 20,648 21,069 25,812 21,268 24,015 24,728
Sullana 7,896 10,936 16,296 18,038 23,022 22,781
Tacna 4,962 5,330 7,830 8,266 9,022 11,773
Trujillo 17,525 20,932 25,514 29,654 32,006 35,946
Nota. De “Estadísticas”, por la SBS, 2008. Recuperado el 15 de octubre de 2008, del sitio web de la SBS:
http://www.sbs.gob.pe/PortalSBs/Estadistica/index.htm.
Tabla G2
Participación de Créditos del Sistema Financiero del Perú
Créditos
Totales
Créditos
MES
Banca Múltiple 15,750.60 836.20
Empresas Financieras 486.10 0.00
Cajas Municipales 1,094.90 545.60
Cajas Rurales 199.40 96.20
Edpyme 294.80 196.40
Sistema Financiero 17,780.80 1674.30
Nota. De “Experiencia de la regulación de los prestamos bancarios a pequeñas empresas en el Perú –
Diciembre 2006”, por SBS, 2007, p.7. Recuperado 3 de julio de 2008, del sitio web de la SBS:
http://www.sbs.com.pe.
175
Tabla G3
Indicadores Financieros de las CMACs Proyectados al 2008
Nota. De “Estadísticas”, por la SBS, 2008. Recuperado el 15 de octubre de 2008, del sitio web de la SBS:
http://www.sbs.gob.pe/PortalSBs/Estadistica/index.htm.
176
APÉNDICE H: TASAS ACTIVAS Y PASIVAS DE LAS CMACS
Tabla H1
Tasas de Interés Activas que Ofrecen las CMACs
Tipo Tasa Anual (%) Comercial Microempresas
2 Consumo
3 Hipotecario
Bancos Moneda Nacional
10.77% 34.53% 34.83% 10.14%
Moneda Extranjera
10.25% 23.66 20.66% 9.80%
CMACs Moneda Nacional
22.45% 40.64% 28.74% 14.07%
Moneda Extranjera
18.36% 24.87% 19.82% 12.26%
CRACs Moneda Nacional
22.43% 42.43% 30.16% 13.17%
Moneda Extranjera
14.89% 26.40% 10.92%
Nota. De “Tasas de interés”, por la SBS, 2008. Recuperado el 5 de noviembre de 2008, del sitio web de la
SBS: http://www.sbs.gob.pe/PortalSBS/TipoTasa/ti_promedio_ef.asp.
Tabla H2
Tasas de Interés Pasivas que Ofrecen las CMACs
Tipo Tasa Anual (%) Ahorros Plazo fijo CTS
Moneda nacional 1.07% 6.33% 4.19% Bancos Moneda extranjera 0.50% 2.40% 2.37% Moneda nacional 1.08% 7.86% 13.33% CMACs Moneda extranjera 0.71% 4.07% 5.42% Moneda nacional 1.11% 8.56% 13.96% CRACs Moneda extranjera 0.72% 4.32% 7.07% Nota. De “Tasas de interés”, por la SBS, 2008. Recuperado el 5 de noviembre de 2008, del sitio web de la
SBS: http://www.sbs.gob.pe/PortalSBS/TipoTasa/ti_promedio_ef.asp
177
APÉNDICE I: UBICACIÓN GEOGRAFICA DE LAS CMACS
Figura I1 Ubicación Geográfica de Sedes las Ciudades Sedes de las Cajas
Municipales en el Perú
Nota. Adaptado de “Mapa político del Perú”, por Inkas Cusco Travel Agency Perú, 2008. Recuperado el 6 de
Noviembre del 2008, del sitio web: http://www.inkascusco.com/images/mapa_peru.jpg.
178
APÉNDICE J: PROYECCIÓN DE FLUJO DE EFECTIVO PARA LAS CAJAS
MUNICIPALES DE AHORRO Y CRÉDITO DEL PERÚ
Tabla J1
Proyección del Flujo de Caja 2009 – 2014 CMACs 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Trujillo 71,076 114,250 164,379 227,796 307,962 5,464,811 Piura 55,309 76,033 103,617 137,681 179,694 3,080,538 Arequipa 86,462 118,788 157,856 205,340 262,948 4,486,740 Cusco 44,921 61,009 80,724 105,115 135,244 2,344,970 Maynas 10,345 16,027 22,538 30,324 39,629 678,803
Sector Total 394,279 602,099 834,048 1,116,799 1,461,275 25,207,268
De “Estadísticas”, por la SBS, 2008. Recuperado el 15 de octubre de 2008, del sitio web de la SBS:
http://www.sbs.gob.pe/PortalSBs/Estadistica/index.htm
Tabla J2
Calculo del WACC y VAN de las CMACs CMACs WACC VAN Trujillo 13.09% 5,740,489 Piura 13.13% 3,133,595 Arequipa 13.01% 4,921,473 Cusco 12.94% 2,621,480 Maynas 13.08% 767,536
Sector Total 13.06% 28,778,875
De “Estadísticas”, por la SBS, 2008. Recuperado el 15 de octubre de 2008, del sitio web de la SBS:
http://www.sbs.gob.pe/PortalSBs/Estadistica/index.htm
179
APÉNDICE K: PRUEBA DE LA ESTRATEGIA
Tabla K1
Matriz de Rumelt Estrategia Consistencia Consonancia Ventaja Factibilidad ¿Se acepta?
1. Diseñar productos innovadores para el segmento PYME aprovechando la tecnología crediticia y sistemas propios. Sí Sí Sí Sí Sí 2. Fomentar proyectos de integración como la interconexión de las cajas municipales del Perú. Sí Sí Sí Sí Sí 3. Segmentar a los clientes de las cajas municipales en función al valor que representan. Sí Sí Sí Sí Sí 4. Desarrollar procesos y procedimientos que fomenten la motivación y compromiso de los empleados de las CMACs. Sí Sí Sí Sí Sí 5. Implementar procedimientos para captar cambios en las necesidades de los clientes de las cajas municipales y predecir tendencias. Sí Sí Sí Sí Sí 6. Fomentar alianzas estratégicas con empresas de comunicaciones, consultaría y tecnología con experiencia en el sistema financiero, para
aprovechar sinergias. Sí Sí Sí Sí Sí
Tabla K2
Matriz de Ética Estrategia Diseñar productos innovadores para el segmento PYME
aprovechando la tecnología crediticia y el desarrollo de sistemas informáticos propios.
Fomentar proyectos de integración como la interconexión de las cajas municipales del Perú.
Segmentar a los clientes de las CMACs en función al valor que representan.
Derechos Impacto en el derecho a la vida Neutro Neutro Neutro Impacto en el derecho a la propiedad Promueve Neutro Promueve Impacto en el derecho a la privacidad Neutro Neutro Neutro Impacto en el derecho a la libertad de conciencia Promueve Neutro Promueve Impacto en el derecho de hablar libremente Neutro Neutro Neutro Impacto en el derecho al debido proceso Promueve Neutro Promueve
Justicia Impacto en el derecho en la distribución Neutro Neutro Neutro Equidad en la administración Justo Justo Justo Normas de compensación Neutro Neutro Neutro
Utilitarismo Fines y resultados estratégicos Excelentes Excelentes Excelentes Medios estratégicos empleados Excelentes Excelentes Excelentes
Estrategia Fomentar alianzas estratégicas entre las CMACs para el desarrollo de consorcios para la adquisición de producto, servicios y financiamiento aprovechando economías de escala.
Implementar procedimientos para captar cambios en las necesidades de los clientes de las cajas municipales y predecir tendencias.
Fomentar alianzas estratégicas con empresas de consultaría y tecnología con experiencia en el sistema financiero, para aprovechar sinergias.
Derechos Impacto en el derecho a la vida Neutro Neutro Neutro Impacto en el derecho a la propiedad Promueve Promueve Promueve Impacto en el derecho a la privacidad Promueve Promueve Promueve Impacto en el derecho a la libertad de conciencia Promueve Promueve Promueve Impacto en el derecho de hablar libremente Promueve Promueve Neutro Impacto en el derecho al debido proceso Promueve Promueve Promueve Justicia Impacto en el derecho en la distribución Neutro Neutro Neutro Equidad en la administración Justo Justo Justo Normas de compensación Neutro Neutro Neutro Utilitarismo Fines y resultados estratégicos Excelentes Excelentes Excelentes Medios estratégicos empleados Excelentes Excelentes Excelentes
180
Tabla K3
Matriz de Objetivos de Largo Plazo
Objetivos \ Estrategia
Diseñar productos innovadores para el segmento PYME aprovechando la tecnología crediticia y el desarrollo de sistemas informáticos propios.
Fomentar proyectos de integración como la interconexión de las cajas municipales del Perú.
Segmentar a los clientes de las cajas municipales en función al valor que representan.
Fomentar alianzas estratégicas entre las cajas municipales para el desarrollo de consorcios para la adquisición de producto, servicios y financiamiento aprovechando economías de escala.
Implementar procedimientos para captar cambios en las necesidades de los clientes de las cajas municipales y predecir tendencias.
Fomentar alianzas estratégicas con empresas de comunicaciones, consultaría y tecnología con experiencia en el sistema financiero, para aprovechar sinergias.
1. Financiar el 3.8% del PBI total y
el 6.5% del PBI correspondiente
al aporte de las microempresas
para el año 2015.
X X X X X X
2. Lograr tener una mora máxima
anual de 3% en todas las
CMACs del Perú hasta el año
2015.
X X X X
3. Financiar el 90% de las
colocaciones con recursos
propios, captaciones de clientes e
instrumentos financieros como
bonos y certificados de depósito
considerando los importes de
encaje legal.
X X X
4. Mantener el ratio rentabilidad
utilidad neta sobre ingreso
financiero de 25%.
X X X X X
181
APÉNDICE L: PLAN ESTRATÉGICO INTEGRAL
X X X XX XX X XX X XX XX X X X
Comercio Electrónico Liquidez digital Portafolio de proyectos para microfinanciamiento dirigido.Mis
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OBJETIVOS A LARGO
OCP 1.1: Crecer anualmente en 40% para las colocaciones de créditos PYME y en 10% para otros tipos de colocaciones (comercial, consumo e hipotecario).OCP 1.2: Reducir en 20% los tiempos de atención para consultas y reclamos.
OCP 2.1: Automatizar el 100% de los procesos involucrados en el registro de las garantías de créditos y la evaluación financiera.OCP 2.2: Automatizar el 100% de las parámetros cuantificables considerados en las políticas de riesgos.
OCP 3.1: Incrementar anualmente en 40% las captaciones del público. OCP 3.2: Financiar el 10% de las colocaciones con instrumentos financieros como bonos y depósitos de certificados.OCP 3.3: Cambiar el 50% de los adeudos a deuda subordinada o deuda en mejores condiciones.
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Diseñar productos innovadores para el segmento PYME aprovechando la tecnología y sistemas informáticos propios.Fomentar proyectos de integración como la interconexión de las cajas municipales del Perú.
Implementar procedimientos para captar cambios en las necesidades de los clientes de las cajas municipales y predecir tendencias.Fomentar alianzas estratégicas con empresas de tecnología con experiencia en el sistema financiero, para aprovechar sinergias.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y PROCESOS DE NEGOCIO
Segmentar a los clientes de las cajas municipales en función al valor que representan.
OCP 4.1: Segmentar el 100% de los segmentos atendidos en función al valor que representan en el largo plazo.OCP 4.2: Desarrollar operaciones por Internet y cajeros corresponsales y lograr que el 5% se realice por estos canales.
SEGUIMIENTO Y CONTROLACTIVIDADES PROPUESTAS
Fomentar alianzas estratégicas entre las cajas municipales para el desarrollo de consorcios para aprovechando economías de escala.
RECURSOS
OBJETIVOS A CORTO PLAZO
Visión:Ser en 2015 el punto de referencia de la generación de productos y servicios financieras con valor agregado, que satisfagan las necesidades actuales y potenciales de personas y empresas que no son atendidas por la banca tradicional.
INTERESES ORGANIZACIONALES PRINCIPIOS CARDINALESESTRATEGIAS Financiar el 3.8% del PBI total y el
6.5% del PBI correspondiente al aporte de las microempresas para el año 2015.
Lograr tener una mora máxima anual de 3% en todas las CMACs del Perú hasta el año 2015.
Financiar el 90% de las colocaciones con recursos propios, captaciones e instrumentos financieros considerando el encaje legal.
Mantener el ratio rentabilidad utilidad neta sobre ingreso financiero de 25%.
POLÍTICAS(a) Fomentar sinergias entre las empresas de la industria e instituciones para generar valor con los clientes(b) Desarrollar estándares de nivel sectorial(c) Diseñar productos complementarios para los clientes(d) Sensibilizar la necesidad de disminuir la percepción de injerencia política en las CMACs(e) Innovar en el desarrollo de productos atractivos que satisfagan las necesidades del cliente.(f) Cumplir las normativas de las diferentes empresas reguladoras(g) Incentivar la libre competencia y las buenas costumbres(h) Contribuir al desarrollo de las ciudades que acogen a las oficinas físicas(i) Respetar las leyes vigentes, no atentar de ninguna forma contra la sociedad y el medio ambiente.
Integración de bases de datos Portafolio para proyectos para Inversionistas Angel
MODELOS DE NEGOCIO
(a) Recursos financieros obtenidos a través de financiamiento propio, captaciones de personas naturales y jurídicas, financiamiento externo con retorno o sin retorno, microfinanciamientos dirigidos a través de organizaciones especializadas, aportes de los accionistas y uso de instrumentos financieros como emisión de bonos, certificados a plazo, etc.(b) Recursos físicos, dado que los productos ofrecidos son intangibles y, por ello, los activos de mayor valor corresponden a la infraestructura; actualmente se cuenta con 335 oficinas y adicionalmente, las CMACs pueden disponer de bienes embargados que podrían contribuir a su posicionamiento si es que gozan de una buena ubicación.(c) Recurso humano, que es el principal valor en este negocio, pues se sustenta en la confianza; por ello, conservar al equipo humano idóneo a través de políticas que requieran incentivos monetarios y no monetarios es lo primordial.(d) Recursos tecnológicos, ya que la tecnología crediticia se puede importar a través de pasantías o convenios de cooperación y luego puede ser acondicionada a las particularidades del medio; asimismo, debido a su condición de empresa estatal, el sector es beneficiado con descuentos, ante la posibilidad de adquirir herramientas de tecnología para el soporte de sus operaciones.
Cliente
Operador
Asistente de operaciones
BB CC
DD EE
FFAA
Leyenda
A: Solicitud de aperturaB: Ingresa datos del clienteC: Ingresa datos de la cuentaD: Solicita autorizaciónE: VerificaciónF: Entrega de comprobantes
Flujo normal Cliente
Ejecutivo de Créditos
Asistente / Analista
Procesos
Desembolso
BB
CC DD EE
GG
FF
AA
HH
Leyenda
A: SolicitudB: SustentoC: Verificación ID: ResoluciónE: Verificación IIF: Envío a desembolsoG: DesembolsoH: Cobrado
Flujo normalFlujo de retorno
RelaciónIFI / Empresario
RelaciónIFI / Empresario
EmpresarioI
EmpresarioII
IFI 1 IFI 2
C L C L
(B 2 B)
(a)
(b)
(a)
(c)(f)
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(e)
(g)
RelaciónIFI / Empresario
RelaciónIFI / Empresario
VendedorE I
CompradorE II
IFI 1 IFI 2
C L C L
(B 2 B)
(a)
(b)
(d) (c)
(a)
(e)
Sistema FinancieroRegulado
RCC (DELAY 2 meses)
IFI III
IFI II
IFI IV
IFI I
OtrasBases de datos
EvaluaciónProspección
-SATT-AFP-RENIEC-Cámara de comercio
Proyectos de inversión
VAN TIR
VAN TIR
VAN TIR
Inversionistas Ángeles
$$$$ $$$$$$$$
EvaluaciónIFIS
(a)
(b)
(c)(d) VAN
TIR
$$$$
VAN TIR
$$$$
VAN TIR
$$$$
Proyectos de inversión
VAN TIR
VAN TIR
VAN TIR
Inversionistas
$$$
EvaluaciónIFIS
(a)
(b)
(c)
(d)
(e)
FEPCMAC
CMAC ArequipaDirectorio
CMAC TrujilloDirectorio
Gerente General
CréditosAhorro y Finanzas
Ahorro y Finanzas
Gerente General
Crédito
FEPCMAC
CMAC ArequipaDirectorio
CMAC TrujilloDirectorio
Gerente General
CréditosAhorro y Finanzas
Ahorro y Finanzas
Gerente General
Crédito
Estrategia
Fuerza de ventas
Gestión con los cliente
Flujo de información
Tecnología
Financieras
Medición del sistema interno del negocio
Aprendizaje y Crecimiento
Clientes / Mercado
Castigos Mora RentabilidadSaldo Saldo
Colocado Captaciones
Numero y tiempo de atención deconsultas y reclamos
Tiempo Metas Procesos
OLP Perspectiva Indicador Medida
Financiera Porcentaje de atención de PBI Porcentaje
Aprendizaje y crecimiento
Numero de consulta y reclamos Numero
Financiera Tasa moratoria Porcentaje
Financiera Numero de créditos castigados Numero
Financiera Monto de créditos castigados Nuevos Soles
Cliente Crecimiento con respecto al año anterior
Porcentaje
Procesos internos
Tiempo de atención de consultas y reclamos
Numero de días
Financiera Rentabilidad promedio por segmento identificado
Porcentaje
Financiera Ratio: Utilidades / Inversión Porcentaje
Financiera Monto de utilidades Nuevos Soles
OLP 1. Financiar el 3.8% del PBI total y el 6.5% del PBI correspondiente al aporte de las microempresas para el año 2015.
OLP 2. Lograr tener una mora máxima anual de 3% en todas las CMACs del Perú hasta el año 2015.
OLP 3. Financiar el 90% de las colocaciones con recursos propios, captaciones de clientes e instrumentos financieros como bonos y certificados de deposito considerando los importes de encaje legal.OLP 4. Mantener el ratio rentabilidad utilidad neta sobreingreso financiero de 25%.
Figura L1 Plan Estratégico Integral
