Planeacion Carrera Profesional

7/28/2019 Planeacion Carrera Profesional

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Administracin de Personal y Recursos Humanos

Quinta Edicin

William B. Werther, Jr. Ph.D.Keith Davis, Ph. D

CAPITULO 10

PLANEACION DE LA CARRERA PROFESIONAL

La carrera profesional est compuesta por todas las tareas y puestos que

desempea el individuo durante su vida laboral.

La planeacin de la carrera profesional no implica un esfuerzo por descifrar las

sorpresas que bien puede guardar el futuro. Aunque el plan profesional que

cada persona se traza es nico, y tan caracterstico y distintivo como su

idiosincrasia, sus preferencias y sus aficiones, hay elementos comunes a todos

los planes profesionales, as como a los objetivos y desarrollos profesionales.

Planeacin de la carrera profesional y necesidades del empleado

Estudios llevados a cabo entre grupos de empleados revelaron que existen

cinco factores esenciales para las personas que se desempean

profesionalmente en una organizacin:

Igualdad de oportunidades.

Apoyo del jefe inmediato.

Conocimiento de las oportunidades.

Inters del empleado.

Satisfaccin profesional.

Dos elementos resultan indispensables en todo programa de planeacin de la

carrera: la flexibilidad(la capacidad de adaptarse a las necesidades especficas


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El desarrollo profesional se inicia en cada persona por su disposicin a lograr

metas y por la aceptacin de las responsabilidades que ello conlleva. Cuando

esto ocurre pueden emprenderse varios pasos concretos, como:

Obtencin de mejores niveles de desempeo.

Relacin ms estrecha con quienes toman decisiones.

Desarrollo de un sentimiento de lealtad a la organizacin.

Renuncias.

Recursos a expertos en el campo.

Recursos a subordinados clave.

Oportunidades de progreso.

Experiencias internacionales.

Preguntas para Verificacin y Anlisis

1. Qu razones tiene un departamento de personal para participar en la

planeacin de la carrera profesional? Qu desventaja hay en la

participacin del departamento de personal en la carrera profesional?

Al ayudar a los empleados a plantear su carrera profesional, el departamento

puede prepararlos mejor para los puestos que prev crear la empresa. El

resultado puede ser un mejor ajuste entre las necesidades de la compaa y las

del individuo.

La desventaja es que el departamento de personal solo te capacite en algo que

solo va a servir para la empresa mas no en otras empresas quiere decir que si

por algun motivo te vas a otra compaa la capacitacion que hicisteis en la

anterior no sirve y no es tomado en cuenta.


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2. Qu informacin proporcionara usted, en calidad de director de

personal de una corporacin de nivel medio, a un empleado que se

queja por no haber recibido una promocin?

Primero en la empresa moderna resulta indispensable que todo el personal

juzgue que las normas del juego son limpias y equitativas. Por lo que diria que

si no a recivido una promocion es porque primero le falta hacer algunas

capacidaciones para que no tenga problemas en el puesto al que se le

cambiaria.

3. Un empleado de grado 6 se presenta a su oficina afirmado que esta listo

para llevar a cabo las acciones que le permitirn ascender a la categora

siguiente. Qu accin tomara usted? Cmo se preparara para este

tipo de peticiones?

Primero tendra que ver como es su desempeo del empleado si el desempeo

es bueno tengo que ver si la lealtad del empleado tambin puede ser la

adecuada y si esta dispuesto a seguir trabajando en la empresa por lago

tiempo ya que si es as entonces es la persona ideal para que reciba la

capacitacin correspondiente por se ve que tiene ganas de seguir creciendo en

su desarrollo de su carrera profesional.

Caso de Estudio 10-1

Apoyo de la Cpula: Retroalimentacin

1) El enterarse con 6 meses de anticipacin es conveniente porque as me

permite ir despidiendo a las 50 personas en tres partes al inicio 15 15

20 por ultimo esto permitir que no sea mal visto ante la comunidad

que rodea a la empresa y a la vez no es recomendable que los

involucrados se enteren de los despidos al inicio esto puede ser que se

organicen que creen una mala informacin y de esta manera los dems

empleados crean que tambin van a ser despedidos esto no es


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recomendable es preferible evitar problemas dentro de los trabajadores

con respecto a la organizacin.

2) Hacer una la planeacin de la carrera profesional es buena si se que a

las personas que se va retroalimentar van a continuar trabajando en la

compaa y a van a ser capaces de adaptarse a cambios y a otros pues

de trabajo hacer una retroalimentacin de todos los empleados no es

conveniente si trato de retroalimentar a las personas que no van a

continuar trabajando con la empresa.

Caso De estudio 10.2

1. Que sugerencia hara usted para planear la carrera profesional de

esta nueva generacin d diplomticos?

Revisar el historial profesional de los 27 jvenes propuestos para los

cargos.

Examinar las caractersticas del personal para poder explotar al

mximo las caractersticas de la persona y as poder explotarlas en

el puesto que ms convenga.

Realizar una asesora a cada participante para que pueda generar

su carrera profesional, determinando sus objetivos y la funcin en la

que se sienta ms cmodo.

Proporcionar educacin, informacin ya asesora al personal, desde

el punto de vista de la planeacin de la carrera profesional.

Al final revisar los objetivos que cada uno trazo al determinar su

carrera profesional, y as poder determinar su nivel inicial.

2. Qu nivel recomendara que se utilizara como inicial?

Yo creo que se debe analizar los objetivos trazados en la asesora de la

planeacin profesional, para as poder determinar un nivel inicial para los

participantes, de acuerdo a sus caractersticas, habilidades y dems.


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3. Que lapsos seria recomendable utilizar entre las distintas

promociones?

Debera realizarse un tiempo prolongado entre las distintas promociones,

debido a que, se les debe dar un tiempo de adaptacin al nuevo puesto

y adems de esto un tiempo para determinar el verdadero potencial que

pueden ofrecer a ese puesto.

2. 10 Ideas Principales.-

1. EL plan profesional que persigue cada persona es nico; sin embargo

existen elementos comunes como objetivos y desarrollos profesionales.

2. Los factores esenciales que un empelado quiere son la igualdad de

oportunidades, apoyo del jefe inmediato, el conocimiento de las

oportunidades, inters y satisfaccin profesional.

3. Los programas de planeacin de la carrera permiten coordinar

estrategias generales de la empresa con las necesidades del personal,

desarrollo de los empleados con potencial, facilita la ubicacin

internacional y disminuye la tasa de rotacin.

4. Los talleres y seminarios sobre la planeacin de la carrera proporcionan

informacin al empleado, incrementan su inters y contribuyen a que se

logren sus objetivos.

5. La asesora profesional que ofrece el departamento de personal, implica

la autoevaluacin del empleado, evaluacin del entorno y el proceso de

asesora profesional.


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6. Las compaas deben ayudar a los empleados con bajo nivel de

desarrollo y habilidades, actualizando sus conocimientos y ofrecindoles

oportunidades.

7. El desarrollo profesional depende de la disposicin a lograr metas y

aceptacin de responsabilidades por parte del empleado.

8. Existen subordinados clave cuyos conocimientos especializados y

habilidades administrativas son de gran valor y contribuyen al desarrollo

de sus superiores.

9. Para acceder al campo internacional es fundamental el conocimiento de

otros idiomas, informacin de aspectos legales y capacidad de

comprender y relacionarse con personas de otras culturas.

10.El apoyo del departamento de personal al desarrollo profesional permite

asegurar que los objetivos del empleado no sean ajenos a los objetivos

que persigue la empresa.


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3. Caso de estudio.-

CASO I

Retroalimentacin y despidos en una entidad oficial

PREMISAS:

1. El licenciado Maldonado como jefe del departamento de personal

siempre ha suministrado retroalimentacin abundante en todos los

niveles.

2. Se debe despedir a 50 ejecutivos de nivel medio.

3. Despus de una reflexin madura se ha decidido efectuar los despidos

en funcin a su aportacin y no de su antigedad.


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4. El licenciado Maldonado ha elaborado una escala de puntuacin y al

cabo de seis meses, las personas con ms baja puntuacin sern

separadas de la organizacin.

CONCLUSIONES

1. No es clara la forma en que se efectuara ese tipo de

retroalimentacin a toda la organizacin: saber de los despidos con

seis meses de anticipacin, es conveniente?, deben enterarse

del caso todos los involucrados?, sus subordinados?

No es conveniente, al menos no en el curso de los primeros meses, pues de

hacerlo pblico todos los involucrados en este proceso tratarn de

desempearse de mejor manera en su puesto y esto no reflejar el verdadero

desempeo de cada uno de los empleados para la posterior evaluacin; ello

llevara a una posible decisin errada, pues al cabo de los seis meses no todoslos empleados que continuarn en la organizacin quizs se desempeen de la

misma manera que lo hicieron durante el periodo.

Quizs podra darse a conocer sobre los despidos a la mitad del proceso, pues

as ya hubiramos evaluado durante tres meses a todos y los otros tres meses

serviran para confirmar el desempeo de algunos o ver los cambios que se

puedan presentar.


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2. la planeacin de la carrera profesional haba sido siempre uno de

los puntos que Maldonado prepar cuidadosamente y siempre

recomend que la progresin profesional se hiciera dentro de una

familia de puestos, Es conveniente que vare ahora su poltica

anterior y prefiera conservar a los individuos adaptables, capaces

de cambiar de una a otra familia de puestos?

Si, pues tras el proceso de evaluacin y despidos es posible que algunas

familias de puestos se queden sin empleados, por ello al haber seleccionado a

personas adaptables, stos pueden ser capaces de cambiar y adaptarse de

manera rpida a otra familia de puestos, adems la progresin profesional se

seguira dando en la nueva familia.

CASO DE ESTUDIO 2

Proyeccin de la carrera profesional en el servicio diplomtico

PREMISAS:

1. Repblica de los Andes de 30 millones de habitantes ha mejorado sus

vnculos internacionales considerablemente.2. El viejo cuerpo diplomtico del pas est conformado por personas

provenientes de la familias ms adineradas, pero no cuentan con una

preparacin especfica.

3. El Presidente de la Repblica y el Ministro de Relaciones Exteriores, han

auspiciado un ambiciosos proyecto: Capacitar a 27 jvenes en Suiza

para que estos lleguen a desempear cargos de primera importancia

como los de Cnsul General , y para quienes logren llegar a la cumbre,

Embajadores del pas.


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CONCLUSIONES

1. Qu sugerencias hara Ud. para planear la Carrera Profesional de

esta nueva generacin de Diplomticos?

Formarlos de tal manera que puedan asumir retos y salir airosos de

estos, logrando su desarrollo personal y el del Pas de acuerdo a las

necesidades y/o situaciones que se preve llegar. Tambin se los

formar para que ayuden a los diplomticos actuales y mediante sus

logros obtengan una promocin.

Se recomienda adems una asesora profesional que ayuden a los

egresados a la planeacin de su carrera.

2. Qu nivel recomendara Ud. que se utilizara como inicial?

Como el personal est preparado especficamente en labores diplomticas ,

sera poco motivador ubicarlos en niveles muy inferiores, pensamos entonces

que ser conveniente se inicien en niveles medios como Asuntos Culturales,

Econmicos, etc.

3. Qu lapsos sera recomendable observar entre las distintas

promociones?


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Para pasar de un nivel medio como Asuntos Culturales a Sub - Embajadores o

Cnsul General un tiempo no menor a 2 aos para una observacin adecuada,

y facilitar la adquisicin de experiencia. Para niveles superiores como

Embajador se necesitar tambin un lapso similar, sin embargo anteponiendo

un tiempo de asistente de Embajador o Secretario par adquirir experiencia

suficiente, aprender las medidas a tomar en casos especficos, etc.

4. Prepare un Memorando completo para el Ministro de Relaciones

Exteriores de la Repblica de los Andes.

MEMORNDUM

Seor:

Ministro de Relaciones Exteriores de la Repblica de los Andes

Presente.

Distinguido Ciudadano:

Despus de una anlisis completo de la situacin actual del pas y en los

referente a la planeacin de la Carrera de los jvenes enviados a Suiza,

recomiendo tomar en cuenta los siguiente:

1. Los jvenes deben recibir a su llegada una completa informacin de la

modalidad de promociones, as como los retos actuales de pas y las


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expectativas de este. Ser conveniente adems una Asesora profesional a

fin de determinar las capacidades laborales de los recin llegados.

2. Sern ubicados en niveles inferiores con el fin de que vayan adquiriendo

experiencia y conocimiento del sistema utilizado.

3. El lapso entre nivel y nivel ser de mas o menos 2 aos con el fin de ir

observando desempeos relevantes y determinar quienes sern los

promocionados.

4. Se promover en todo momento un sistema de confraternidad y ayuda

entre el personal experimentado pero sin preparacin especfica y los recin

capacitados para que ambos aprendan y logren su desarrollo personal y el

del pas.

5. Todo el proceso ser oportunamente explicado a todos los empleados

involucrados.

Cualquier otra informacin se le har llegar convenientemente y en forma

detallada cuando este bosquejo cuente con su aprobacin y la del seor

Presidente.

Esperando reunirnos en la mayor prontitud para debatir y ponernos de acuerdo,

me despido.

4. Revisin de Trminos.-

Asesora profesional: Es brindada por algunos departamentos de personal en

las empresas, con el fin de ayudar a los empleados a establecer su propios

objetivos profesionales; y a identificar y determinar su trayectoria profesional de

manera adecuada, mediante el conocimiento de familias de puestos trabajo o

mediante pruebas de sus potenciales y habilidades hechas por un especialista.

Carrera: Son los pasos necesarios que puede dar un profesional para obtener

un grado acadmico superior, pero esto no significa el comienzo de su carrera

profesional.


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Carrera profesional: Son todos los puestos de trabajo en que se desempeo o

desempea a lo largo de su vida laboral un empleado. Con la cual se podra

hacer una planeacin de futuro dndole la posibilidad a progresar, por el

cumplimiento de sus responsabilidades en la organizacin a la que prestan sus

servicios.

Desarrollo profesional: Es el fruto que se obtiene luego de la planeacion de la

carrera profesional, en el cual el profesional debe mejorar en algunos aspectos

para lograr sus objetivos personales en la empresa, mediante tcticas para

este fin.

Familias de puestos: Es el proceso de agrupar diferentes puestos de trabajo

porque desempean habilidades semejantes, en los cuales no se necesita de

gran capacitacin al pasar de uno a otro puesto de trabajo de la misma familia,

este agrupamiento ayuda a los empleados con la planeacin de su carrera

profesional.

Progresin profesional: Es la que se da cuando un empleado esta dispuesto

a ascender de puesto en la organizacin, mediante la mejora de calificaciones

por medio del aumento de sus conocimientos y habilidades.

Subordinados clave: Para poder lograr el desarrollo de la carrera profesional

se siguen pasos, uno de ellos es el apoyo en subordinados clave, en los cuales

se apoya un superior para lograr su desarrollo, esta relacin tiene que ver

mucho con la lealtad de estos subordinados con los jefes.

Trayectoria profesional: Es aquella que muestra las posibles oportunidades

profesionales disponibles en la organizacin para los empleados; presentando

las etapas de una posible carrera; gracias a una participacin activa en esta

funcin la empresa puede conocer tanto sus necesidades futuras, como

oportunidades profesionales que puedan presentarse en estas nuevas

necesidades.


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5. Preguntas para verificacin de anlisis.-

1. Qu razones tiene un departamento de personal para participar en la

planeacin de la carrera profesional? Qu desventajas hay en la

participacin del departamento de personal en la carrera profesional?

Un departamento de personal tiene razones muy importantes para participar en

la planeacin de la carrera profesional ya que en muchos casos es quien esta a


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4. Su compaa decidi ofrecer la codiciada plaza de gerente al

licenciado lvarez, candidato seleccionado en reida competencia por

el puesto. El personal de la compaa muestra cierto grado de

desconcierto al respecto e incluso leg a cuestionar la decisin. Qu

convendra hacer en este caso?

a) Justificar el ascenso, publicando un currculum vitae completo

del licenciado lvarez.

b) Justificar el ascenso dando a conocer los logros profesionales

del licenciado lvarez.

c) Enviar un memorndum a todo el personal que recuerde a todos

los empleados que la funcin de promover es potestad

exclusiva de la empresa.

d) Evitar los comentarios y esperar que con el silencio se olvide

poco a poco el incidente.

e) Otra accin, o bien, una que incluya algunas de las anteriores.

Creemos que para este caso seria conveniente elegir la opcin a y b ya que de

esta forma de alguna manera se justificara el ascenso dando a conocer no

solo su curriculum vitae sino tambin los logros profesionales del licenciado

lvarez, porque muchos de los empleados que postularon tambin puede que

posean un buen curriculum, pero lo que realmente importa a la organizacin es

la capacidad que tenga el empleado para desempear sus funciones y pruebas

de ello que se ven a travs de sus logros.

6. Caso de la Localidad.-

Como caso de localidad presentamos La trayectoria de la Sra. Ins Temple,

una peruana que gracias a su planeacin de carrera profesional ha logrado ser

muy reconocida en el pas y el mundo.

El cdigo Temple


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Ins Temple promueve una nueva cultura de empleabilidad "en la que comprendamos

que no tenemos un derecho intrnseco al trabajo, sino que tenemos que ganarlo cada da;

que no nos pagan por ir a trabajar, sino por agregar valor y dar resultados; y que la

responsabilidad de nuestro xito est en gran parte en funcin de nuestro desempeo, de

la pasin con la que trabajemos, y de las habilidades que nos procuramos a nosotros

mismos. Una situacin donde podamos aspirar a tener xito como personas y

profesionales sin culpa ni disculpa, donde podamos desarrollar nuestros planes

profesionales de manera muy responsable y adulta, entendiendo que todos, desde la

posicin en la que nos encontremos, somos proveedores de servicios, no empleados

dependientes. No importa el vnculo que tenemos con el proveedor, lo que importa es

cul es nuestra actitud al proveer un servicio".

Ins Temple es Presidente Ejecutivo de DBM Per y DBM Chile. Fund ambas

organizaciones por encargo de DBM Inc. en 1993 y 1996 respectivamente. Es

Gerente General de Team Resources Per, filial de Triaxia Partners Inc., desde

1998.

Es Presidente de OWIT Per, Organizacin Internacional de Mujeres de

Empresa, en su captulo peruano desde 2004.

Es miembro ex oficio del directorio de la Cmara de Comercio Peruana

Americana AMCHAM; miembro del Comit Ejecutivo la Alianza para un Per

sin Drogas y tambin miembro del Comit Consultivo de CENTRUM, Centro de

Negocios y Maestras de la Pontificia Universidad Catlica del Per. Es

miembro del Directorio del Club Empresarial y tambin de Apoyo

Comunicaciones S.A.Es miembro del Comit Organizador de CADE por segunda vez.

Ha sido Primer y Segundo Vice-Presidente de AMCHAM y tambin miembro de

su Directorio por 4 periodos. Fund el Comit de RRHH de AMCHAM y fue

Vice Presidente del mismo por tres aos. Ha sido Vice-Presidente del Instituto

de Responsabilidad Social de la Empresa IRSE. Tambin fue Vice-Presidente

de OWIT Per por 5 aos antes de asumir la Presidencia.


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Fue miembro del Directorio de IPAE y tambin miembro del Directorio de Per

2021. Fue Presidente del primer Comit de Responsabilidad Social Empresarial

de Per 2021. Fue Presidente del Jurado del Premio Creatividad Empresarial

de la UPC durante 3 aos consecutivos y miembro del jurado por 4. Fue

miembro del Jurado del Premio al Buen Gobierno Corporativo de ProCapitales

y la UPC por dos aos consecutivos. Tambin ha sido dos veces miembro del

Jurado del Premio a la Mujer Microempresaria. Fue miembro del Jurado de los

Premios Effie y miembro del Jurado del Premio Ashoka. Ha sido miembro del

Consejo Asesor del Sector Privado del BID en el Per; miembro del Consejo

del Desarrollo Turstico del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo

MINCETUR, del Patronato Cultural Metropolitano de la Municipalidad de Lima y

del Patronato de Lima. Tambin fue miembro del directorio del Hogar de Cristo.

Es conferencista y panelista en foros de distintas universidades, asociaciones,

congresos y seminarios en el Per y en el extranjero. Tambin es columnista

invitada en diversos diarios y revistas de circulacin local e internacional,

habiendo publicado ms 85 artculos a la fecha. Tiene un blog en la versin

digital del Diario el Comercio.

Es Administradora de Empresas graduada por el New York University - NYU

College of Business & Public Administration - New York, USA. Graduada del

Programa de Alta Direccin de la Universidad de Piura PAD. Ha seguido

cursos de liderazgo en Harvard University, en Georgetown University (GLS) y el

CEO Program en Kellogg School of Management.

Ha recibido el premio "Professional Excellence Award de DBM Inc." en 1994 y

el "DBM Outstanding Service Award 2000, por liderar la mejor oficina de DBMen 50 pases.


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3. Cmo crees que debe llevarse la planeacin de la carrera profesional

en la administracin pblica, ya que en esta existe mucho favoritismo

poltico en cada gobierno?

4. En el caso de las mujeres, cuando hacen una planeacin de su carrera

profesional en una empresa y se topan con un aspecto como es el

machismo. Qu debe hacer en este caso las mujeres?

5. Qu debe hacer el gobierno en la administracin pblica para erradicar

estos males que no deja desarrollar a los empleados ms talentosos

dentro de la sta?

6. Qu aspectos internacionales de la planeacin de la carrera profesional

debemos tomar en cuenta considerando la globalizacin?

Caso de Estudio 10-1

Apoyo De La Cpula: Retroalimentacin

Premisas

Como cabeza del departamento de personal de una secretaria o

ministerio gubernamental

el licenciado Maldonado ha mantenido la poltica individual de

suministrar retroalimentacin abundante en todos los niveles.

Por ejemplo cuando el secretario o ministro solicito un equipo de 400

personas que deberan trabajar en una zona montaosa, hace dos aos

el licenciado Maldonado proporciono amplia informacin acerca de que


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caractersticas se consideraban deseables para cubrir las vacantes, que

se manejaron como promociones en todos los casos

despus dio instrucciones para que se informara a todos los niveles de

los motivos que lo haban llevado a conceder ascensos a ciertas

personas. Maldonado sola ufanarse de la forma en que se llevo a cabo

todo el proceso.

Infortunadamente, el presupuesto de la secretaria se ha visto reducido

de modo considerable y el licenciado Maldonado debe proceder al

despido de 50 ejecutivos de nivel medio.

Despus de una reflexin madura, concluyo que efectuara los despidos

en funcin de la aportacin de cada uno de su antigedad, factor que nose tomara en cuenta

De hecho, Maldonado elaboro una escala de medicin del desempeo y

al cabo de 6 meses debera proceder a separar a las personas de ms

baja puntuacin, sin embargo, hay varios puntos concretos que aun

preocupan a Maldonado


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3) No es clara la forma en que ese tipo de retroalimentacin afectara a

toda la organizacin: saber de los despidos con seis meses de

antelacin es conveniente? deben enterarse del caso todos los

involucrados?, sus subordinados?

El enterarse con 6 meses de anticipacin es conveniente porque as me

permite ir despidiendo a las 50 personas en tres partes al inicio 15 15

20 por ultimo esto permitir que no sea mal visto ante la comunidad

que rodea a la empresa y a la vez no es recomendable que los

involucrados se enteren de los despidos al inicio esto puede ser que se

organicen que creen una mala informacin y de esta manera los demsempleados crean que tambin van a ser despedidos esto no es

recomendable es preferible evitar problemas dentro de los trabajadores

con respecto a la organizacin.

4) La planeacin de la carrera profesional haba sido siempre uno de

los puntos que Maldonado preparo cuidadosamente y siempre

recomend que la progresin profesional se hiciera dentro de una

familia de puestos es conveniente que vare ahora su poltica

anterior y prefiera conservar a los individuos adaptables, capaces

de cambiar de una familia de puestos a otra?

Hacer una la planeacin de la carrera profesional es buena si se que a

las personas que se va retroalimentar van a continuar trabajando en lacompaa y a van a ser capaces de adaptarse a cambios y a otros pues

de trabajo hacer una retroalimentacin de todos los empleados no es

conveniente si trato de retroalimentar a las personas que no van a

continuar trabajando con la empresa.


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Caso De estudio 10.2

Proyeccin De La Carrera Profesional En El Servicio Diplomtico

Premisas

En el curso de los ltimos aos, un pas sudamericano de 30 millones de

habitantes, mejoro de modo notable sus vnculos con los gobiernos de

otras naciones e ingreso a varias entidades internaciones de libre

comercio.

El viejo cuerpo diplomtico del pas se reduca a un puado de

embajadores de la vieja escuela. Por regla general proceda de las

familias ms adineradas del pas y entraban al servicio diplomtico sin

preparacin especfica para desempear sus cargos.

No obstante, la situacin cambio por entero gracias a la iniciativa del

presidente de la repblica y del ministro de relaciones exteriores

entre ambos auspiciaron un ambicioso proyecto con el propsito de

formar un nuevo equipo diplomtico para el pas y enviaron a un grupo

de 27 jvenes a estudiar en una afamada universidad suiza.

Los jvenes se graduaran en seis meses ms.

El Ministerio de Relaciones Exteriores desea planear la carrera de estos

jvenes para que despus de un tiempo razonable en el ejercicio de las

funciones diplomticas de menor relieve desempean cargos de primera

importancia, como los de cnsul general y para quienes logren llegar a la

cumbre, embajadores de su pas.


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4. Que sugerencia hara usted para planear la carrera profesional de

esta nueva generacin d diplomticos?

Revisar el historial profesional de los 27 jvenes propuestos para los

cargos.

Examinar las caractersticas del personal para poder explotar al

mximo las caractersticas de la persona y as poder explotarlas en

el puesto que ms convenga.

Realizar una asesora a cada participante para que pueda generar

su carrera profesional, determinando sus objetivos y la funcin en la

que se sienta ms cmodo.

Proporcionar educacin, informacin ya asesora al personal, desde

el punto de vista de la planeacin de la carrera profesional.

Al final revisar los objetivos que cada uno trazo al determinar su

carrera profesional, y as poder determinar su nivel inicial.

5. Qu nivel recomendara que se utilizara como inicial?

Yo creo que se debe analizar los objetivos trazados en la asesora de la

planeacin profesional, para as poder determinar un nivel inicial para los

participantes, de acuerdo a sus caractersticas, habilidades y dems.

6. Que lapsos sera recomendable utilizar entre las distintas

promociones?

Debera realizarse un tiempo prolongado entre las distintas promociones,

debido a que, se les debe dar un tiempo de adaptacin al nuevo puesto

y adems de esto un tiempo para determinar el verdadero potencial que

pueden ofrecer a ese puesto.


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