PLANEACION DIDACTICA DOCENTES FEPD-004 de Gestion... · Ayudar y apoyar a otros en la ejecución de...

1

SISTEMA DE

GESTIÓN DE

LA CALIDAD

ISO 9001:2008

PLANEACION DIDACTICA DOCENTES FEPD-004

V 05 ELABORACIÓN DE PLANEACION DIDÁCTICA PP/PPA/ESF-06

PQ-ESMP-05

Identificación

Asignatura/submódulo: TPGA M5SM1 Asiste en la elaboración del plan de negocios 1 de 1

Plantel : No. 83 Pedro Escobedo

Profesor (es): Lic. Ana Laura Flores Perrusquia

Periodo Escolar: Febrero-Junio 2016

Academia/ Módulo: Económico-Administrativo Procesos de Gestión Administrativa M5 Asiste en la gerencia de una organización

Semestre: 6to. Horas/semana: 8

Competencias: Disciplinares ( ) Profesionales (x) 1. Asiste en la elaboración del plan estratégico. 2. Integra e interpreta información recogida del mercado. 3. Apoya en la elaboración de estrategias de mercadotecnia, producción, finanzas y recursos humanos. Competencias Genéricas: 1.6 Administra los recursos disponibles teniendo en cuenta las restricciones para el logro de sus metas. 3.3 Cultiva relaciones interpersonales que contribuyen a su desarrollo humano y el de quienes lo rodean. 4.5 Maneja las tecnologías de la información y la comunicación para obtener información y expresar ideas. 5.1 Sigue instrucciones y procedimientos de manera reflexiva, comprendiendo como cada uno de sus pasos contribuye al alcance de un objetivo. 8.1 Propone maneras de solucionar un problema o desarrollar un proyecto en equipo, definiendo un curso de acción con pasos específicos. Resultado de Aprendizaje: Al finalizar el módulo el estudiante será capaz de:

• Asistir en la elaboración de un plan estratégico.

• Determinar las actividades y funciones administrativas.

• Diseñar propuestas para incrementar la productividad.

• Interpretar información del mercado.

• Apoyar en la elaboración de un plan de negocios.

Tema Integrador: Sociedad Competencias a aplicar por el docente (según acuerdo 447): 4. Lleva a la práctica procesos de enseñanza y de aprendizaje de manera efectiva, creativa e innovadora a su contexto institucional. 5. Evalúa los procesos de enseñanza y de aprendizaje con un enfoque formativo. 6. Construye ambientes para el aprendizaje autónomo y colaborativo. 7. Contribuye a la generación de un ambiente que facilite el desarrollo sano e integral de los estudiantes.

Dimensiones de la Competencia

Conceptual: CP1 Identifica la metodología de elaboración de un plan de negocios. CP2 Distingue el proceso para llevar a cabo una investigación de mercado. CP3 Infiere el papel y la importancia de las estrategias de las áreas funcionales (Mercadotecnia, Producción, Recursos

Procedimental: CP1 Asiste en la elaboración del plan estratégico. CP2 Integra e interpreta información recogida del mercado. Toma decisiones tomando en cuenta los resultados obtenidos. Define lo que se desea lograr con el producto en términos de ventas, distribución y posicionamiento en el mercado. CP3 Apoya en la elaboración de estrategias de mercadotecnia, producción, finanzas y recursos humanos.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

2

SISTEMA DE

GESTIÓN DE

LA CALIDAD

ISO 9001:2008



PQ-ESMP-05

humanos y Finanzas).

Actitudinal: Cooperación. Ayudar y apoyar a otros en la ejecución de una tarea. Trabajar de forma conjunta para realizar una función o tarea que implique un proceso laboral. Responsabilidad. Realizar el trabajo de acuerdo con los estándares de calidad requeridos. Ejecutar oportunamente las tareas. Iniciativa. Ofrecer alternativas de solución. Realizar acciones preventivas a una falla. Tolerancia. Disposición para comprender y atender las diferencias de los demás. Perseverancia. Demostrar un interés permanente por lograr lo propuesto.

Actividades de Aprendizaje

Tiempo Programado: 128 horas Tiempo Real:

Fase I Apertura

Competencias a desarrollar (habilidad,

conocimiento y actitud)

Actividad / Transversalidad

Producto de Aprendizaje

Ponderación Actividad que realiza

el docente (Enseñanza)

No. de sesiones

Actividad que realiza el alumno

(Aprendizaje)

El material didáctico a

utilizar en cada clase.

N/A 1. El docente-facilitador realiza el encuadre del curso.

1. El estudiante atiende a la exposición que hace el docente-facilitador respecto al encuadre grupal para: • Informar sobre las competencias a desarrollar. • Informar sobre los resultados de aprendizaje. • Informar sobre las evidencias esperadas. • Presentar los sitios de inserción en que podrá desempeñarse. • Los acuerdos necesarios para el desarrollo de las competencias, estableciendo los compromisos del estudiante y del facilitador.

Presentación electrónica

N/A N/A

2. El docente-facilitador aplica una evaluación diagnóstica que permita identificar el conocimiento existente y con el cual habrá de conectarse e integrarse una nueva comprensión. Total 4 sesiones de 1 hora

2. El estudiante contesta las preguntas: - ¿qué es un plan de negocios? - ¿qué elementos considera un plan de negocios? - ¿cuál es el objetivo de elaborar un plan de negocios?

N/A Nota de clase 3%

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

3

SISTEMA DE

GESTIÓN DE

LA CALIDAD

ISO 9001:2008



PQ-ESMP-05

Fase II Desarrollo



Actividad/ Transversalidad


Ponderación

Actividad que realiza el docente

(Enseñanza) No. de sesiones


(Aprendizaje)



CP1. Asiste en la elaboración del plan estratégico.

1. El docente-facilitador expone la temática de plan estratégico.

1. El estudiante atiende la exposición del docente-facilitador, participa en la sesión y responde el cuestionario proporcionado.

Apuntes Presentación electrónica

Cuestionario contestado

3%

2. El docente-facilitador expone y ejemplifica los tópicos de la filosofía empresarial.

2. El estudiante, en equipo, establece la misión, visión, valores y objetivos de calidad de su plan de negocios.

Apuntes Presentación electrónica Bibliografía Consultas a internet

Filosofía empresarial del plan de negocios establecida

10%

CP2. Integra e interpreta información recogida del mercado.

3. El docente-facilitador solicita una investigación documental respecto al proceso de investigación de campo, con énfasis en la interpretación de la información.

3. El estudiante elabora una investigación documental proceso de investigación de campo y contesta el cuestionario proporcionado.


Reporte de investigación de campo elaborado Cuestionario contestado

2%

4. El docente-facilitador realiza prácticas demostrativas de la interpretación de información recogida del mercado.

4. El estudiante integra e interpreta información recogida del mercado y tomando en cuenta los resultados obtenidos, define lo que se desea lograr con el producto en términos de ventas.


Plan de Ventas

2%

CP3. Apoya en la elaboración de estrategias de mercadotecnia, producción, finanzas y recursos humanos.

5. El docente-facilitador realiza prácticas demostrativas de estrategias del área de producción.

5. El estudiante atiende la práctica demostrativa que hace el docente-facilitador del establecimiento de estrategias del área de producción y, en equipo, elabora las estrategias del área de su plan de negocios.

Apuntes Bibliografía

Estrategias de producción elaboradas

5%

6. El docente-facilitador realiza prácticas demostrativas de estrategias del área de mercadotecnia.

5. El estudiante atiende la práctica demostrativa que hace el docente-facilitador del establecimiento de estrategias del área de mercadotecnia y, en equipo, elabora las estrategias del área de su plan de negocios.


Estrategias de mercadotecnia elaboradas

15%

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

4

SISTEMA DE

GESTIÓN DE

LA CALIDAD

ISO 9001:2008



PQ-ESMP-05

7. El docente-facilitador realiza prácticas demostrativas de estrategias del área de recursos humanos.

7. El estudiante atiende la exposición demostrativa que hace el docente-facilitador del establecimiento de estrategias del área de recursos humanos y, en equipo, elabora las estrategias de su plan de negocios.


Estrategias de recursos humanos elaboradas

15%

8. El docente-facilitador realiza prácticas demostrativas de estrategias del área de finanzas.

8. El estudiante atiende la práctica demostrativa que hace el docente-facilitador del establecimiento de estrategias en el área de finanzas y, en equipo, elabora las estrategias de su plan de negocios.


Estrategias de finanzas elaboradas

15%

9. El docente-facilitador realiza una práctica demostrativa de la integración del plan de negocios.

9. El estudiante atiende la práctica demostrativa que hace el docente-facilitador de la integración del plan del plan de negocios.


Plan de negocios integrado

10%

10. El docente-facilitador orienta acerca de los aspectos a observar en la visita empresarial. Total 116 sesiones de 1 hora

10. El estudiante, de manera grupal, realiza una visita empresarial con la finalidad de conocer las áreas, funciones y procesos de producción de la empresa en cuestión. En el aula, el docente-facilitador retroalimenta los contenidos observados en la visita.

N/A Participación

5%

Fase III Cierre



Actividad/Transversalidad




No. de sesiones


(Aprendizaje)



N/A 1. El docente-facilitador promueve la meta cognición y meta evaluación enfocada a competencias. Total 8 sesiones de 1 hora

1. El estudiante, en equipo, realiza una presentación del plan de negocios y el dominio de las competencias profesionales del módulo, en términos de su aplicación en el campo laboral y aprendizaje basado en proyectos.

N/A Exposición del plan de negocios y competencias profesionales realizada

15%

Se cumplieron las actividades programadas: SI ( ) NO ( )

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

5

SISTEMA DE

GESTIÓN DE

LA CALIDAD

ISO 9001:2008



PQ-ESMP-05

Registra los cambios realizados:

Elementos de Apoyo (Recursos)

Equipo de apoyo Bibliografía

Computadora Cañón Pantalla Dispositivos móviles (smartphone, ipad, tablets, pda, etc.)

Alcaraz, R. (2006). El emprendedor de éxito. (3ra ed.). México: Mc Graw Hill. Álvarez, M. G. (2006). Manual de planeación estratégica. México: Panorama. Baca, G. (2010). Evaluación de proyectos. (6ta ed.). México: Mc Graw Hill. Hernández, P. (1999). Administración aplicada, ejercicios y casos prácticos. (2da ed.). México: ECAFSA. Lerma y Kirchner, A. E. (2012). Planeación estratégica por áreas funcionales. México: Alfa Omega. Münch, L. (2007). Administración. Escuelas, proceso administrativo, áreas funcionales y desarrollo emprendedor. México: Pearson. Newstrom, J. W. (n.d.). Comportamiento humano en el trabajo. México: Mc Graw Hill. Rodríguez, J. (2002). Cómo elaborar y usar los manuales administrativos. (3ra ed.). México: ECAFSA. Sánchez, A. (1993). El plan de negocios del emprendedor. (6ta ed.). México: Mc Graw Hill. Robbins, S. (2004). Comportamiento organizacional. (10ma ed.). México: Pearson Educación.

Evaluación

Criterios: Evidencias de conocimiento Evidencias por producto

Instrumento: Cuestionario Lista de cotejo

Porcentaje de aprobación a lograr: 100% Fecha de validación: 28 de enero de 2016

Fecha de Vo. Bo. de Servicios Docentes. 27 de enero de 2016

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

COLEGIO DE ESTUDIOS CIENTÍFICOS Y TECNOLÓGICOS DEL ESTADO DE QUERÉTARO

PLANTEL PEDRO ESCOBEDO

ACADEMIA DE ESPECIALIDAD ECONÓMICO-ADMINISTRATIVO

TÉCNICO EN PROCESOS DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA

APUNTES DEL M5SM1

ASISTE EN LA ELABORACIÓN DEL PLAN DE NEGOCIOS

VERSIÓN 01 FEBRERO-JUNIO 2016

SEXTO SEMESTRE

LIC. ANA LAURA FLORES PERRUSQUIA

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

CECyTEQ PPE M5SM1 Asiste en la elaboración del plan de negocios

2 Elaboró: Lic. Ana Laura Flores Perrusquia

ÍNDICE Pág. Introducción 3 Modelo de negocios 3 Plan estratégico 5 Investigación de mercados 7 Proceso de Investigación de mercado 8 Naturaleza del proyecto 10 Segmentación de mercados 11 Toma de decisiones 11 Estrategias en cada una de las áreas funcionales del negocio 12 Producción 12 Mercadotecnia 15 Recursos Humanos 19 Finanzas 24 Referencias bibliográficas 26

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA



INTRODUCCIÓN

La carrera de Técnico en Procesos de Gestión Administrativa ofrece las competencias profesionales que permiten al estudiante realizar actividades dirigidas a ejecutar funciones administrativas dentro de una organización, tales como auxiliar en el registro y análisis de los procesos contables, auxiliar en el área de costos, asistir en el proceso de ventas, apoyar en la cadena productiva y asistir en la gerencia, esto es, incidir en el ejercicio práctico de las empresas, reafirmando y consolidando objetivamente sus conocimientos, habilidades, actitudes y creatividad dentro de las mismas. Todas estas competencias posibilitan al egresado su incorporación al mundo laboral o desarrollar procesos productivos independientes, de acuerdo con sus intereses profesionales y necesidades de su entorno social, el cual presenta cambios que afectan a las empresas mexicanas y se hace necesario identificar los retos que éstos representan y responder a dichos cambios de tal manera que se transformen en oportunidades empresariales para el crecimiento y desarrollo. En la actualidad se demanda una gran cantidad y diversidad de bienes y servicios a fin de satisfacer las necesidades de la sociedad, es por ello que el presente semestre se enfoca a la constitución y principio de negocios, lo cual hará que el Técnico en Procesos de Gestión Administrativa adquiera los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para desarrollarse en el campo laboral como auxiliar en los procesos administrativos de una empresa, ente u organización o de su propio negocio.

MODELO DE NEGOCIOS

Un modelo de negocio describe la forma en que una organización produce, distribuye y captura valor. El modelo Canvas es una herramienta poderosa en ese sentido, ya que con gran simplicidad es capaz de sobrevolar los nueve elementos clave dentro de cualquier empresa, siendo estos:

1. Segmentos de clientes. Este bloque identifica los distintos grupos de personas (u organizaciones) sobre los que nuestra empresa quiere enfocarse. Es imposible dirigirse a todo el mercado con una misma estrategia, tenemos que enfocarnos en un segmento y dirigir nuestros esfuerzos hacia ese grupo de clientes potenciales, ¿Cuáles son sus características, comportamientos y necesidades?

2. Propuesta de valor. ¿Por qué los clientes elegirían el producto o servicio que provee nuestra empresa? La respuesta a esta pregunta es nuestra propuesta de valor. Tenemos que definir cuál es el diferencial que posee nuestro negocio: un producto innovador, precios bajos, diseño exclusivo, mayor practicidad, más rendimiento, mejor servicio... El valor no es está sólo en el producto, sino en todas las ventajas que el usuario puede experimentar.

3. Canales de distribución. Este bloque describe la forma en que nuestro negocio alcanza el segmento elegido para entregarle nuestra propuesta de valor. Los canales dependerán del segmento que se haya definido y deben elegirse cuidadosamente para encontrar el más efectivo: canales directos, mayoristas, puntos de venta propios o vía web.

4. Relación con el cliente. Representa el tipo de relación que nuestro negocio establece con los diferentes segmentos de clientes. Pensemos en cómo alcanzar a cada grupo particular, mantenerlo y lograr el posicionamiento esperado: comunidades virtuales, servicios posventa, atención personalizada, servicios automáticos. Es importante analizar cuál es la mejor forma de relacionarnos según las características de nuestros clientes.

5. Fuentes de ingresos. En este bloque se identifican las principales formas en que la empresa genera los ingresos. ¿Cómo es el flujo de ingreso? ¿Diario, mensual, fijo, variable, estacional? Analizar el flujo de los fondos de cada producto o servicio es clave para tomar decisiones relacionadas con la rentabilidad y la sostenibilidad de nuestra propuesta de valor.

6. Recursos clave. Abarca los activos estratégicos que una empresa debe tener para crear y mantener su modelo de negocio: bienes tangibles, maquinarias, local comercial, tecnologías, know-how, recursos

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA



humanos. Cuantificar estos "activos" nos permite conocer la inversión necesaria para poseer estos recursos clave.

7. Actividades clave. Son las actividades estratégicas esenciales que se deben realizar para llevar de forma fluida la propuesta de valor al mercado, relacionarse con los clientes y generar ingresos. Estas actividades varían de acuerdo al modelo de negocio, abarcando distintos procesos internos, por ejemplo: producción, marketing, distribución, servicios específicos, mantenimiento, nuevos desarrollos.

8. Socios clave. Se trata de identificar la red de proveedores y asociados necesarios para llevar adelante el modelo de negocio. No puede pensarse nunca a la empresa como autosuficiente, sino inmersa en una gran red de contactos que le permiten optimizar su propuesta de valor y tener éxito en el mercado: inversores, proveedores estratégicos, organismos de control, alianzas comerciales.

9. Estructura de costos. Implica todos los costos que tendrá la empresa para hacer funcionar el modelo de negocio. Éste es el último paso a completar porque proviene de los bloques anteriores: actividades clave, socios clave y recursos clave. Es importante definir la causa del costo y si son fijos o variables, para optimizar y lograr un modelo más eficiente.

El plan de negocios es un documento escrito que sirve para analizar en detalle una idea de negocio y que cumple las siguientes funciones:

1. Identificar, describir y concretar de manera detallada la idea de negocio.

2. Examinar su viabilidad técnica (¿se puede realizar?), comercial (¿se va a vender?) y financiera (¿va a ser rentable?).

3. Planificar las estrategias a seguir, los pasos a dar y los recursos a utilizar para convertir esa idea de negocio en una empresa en funcionamiento.

Hay diferentes niveles de elementos interesados en la elaboración del plan de negocios. Los implicados en su elaboración son:

A nivel interno: como autónomo que promueve un proyecto de negocio nosotros somos los primeros interesados, ya que a través de este documento dispondremos de una herramienta para analizar y planificar nuestro proyecto, conocerlo mejor, identificar sus puntos fuertes y débiles e iniciarlo con mayor coherencia y rigor, incrementando sus posibilidades de éxito. Además nos ayudará en la planificación de las tareas necesarias.

A nivel externo: entidades y personas a los que vayamos a solicitar financiación: bancos, administraciones públicas, inversores particulares, proveedores, etc. El plan de empresa sirve como ―tarjeta de presentación‖ del proyecto empresarial del autónomo, sobre todo de cara a la solicitud de ayudas y subvenciones, donde suele ser obligatorio, como a la captación de inversores privados, de un aval de una sociedad de garantía recíproca o la consecución de un préstamo bancario.

Las características que debe cumplir un plan de negocio son:

Es recomendable que el plan de negocios lo elabore el emprendedor autónomo o grupo de emprendedores que promueve el proyecto. En ocasiones, debido a la complejidad del proyecto o a la falta de tiempo, puede ser necesario contratar a una consultora especializada, la cual debe trabajar siempre en estrecha colaboración con los promotores.

El nivel de desarrollo del plan de negocio y su contenido puede variar de un proyecto a otro,

dependiendo su extensión de aspectos como el volumen de inversión a realizar, la complejidad de la actividad y la dimensión del proyecto. No obstante, todo plan debe recoger una serie de apartados mínimos y dar respuesta a una serie más o menos similar de preguntas.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA



Debe de ser claro y conciso, de manera que pueda entenderlo fácilmente otra persona, y además debe ser convincente, puesto que de ello puede depender el conseguir o no los recursos financieros necesarios.

¿Quién es un Empresario? Es aquella persona que, impulsada por el deseo de ser independiente, de no trabajar para otros, crea y desarrolla una idea que representa la posible solución a los deseos o necesidades del consumidor, y que organiza, dirige y asume los riesgos medidos de la creación y operación de su propio negocio. En este proceso está latente la intención de vencer dificultades, esperadas e inesperadas, que se cruzan por su camino. ¿Por qué lo hace?

Por su necesidad intrínseca de hacer las cosas a su manera, sin tener que dar cuentas a nadie. Por circunstancias inesperadas, como pérdida del empleo, alguna enfermedad repentina, o una

modificación en su situación económica (herencia, lotería, etc.). Atraído por una necesidad de mercado que está seguro que puede satisfacer a un precio razonable y

con una buena calidad. ¿Cómo es la personalidad de un Empresario? La palabra personalidad enfocada al empresario se refiere a la persona total. Es el resultado de lo que ha sido, de lo que ha hecho, de lo que hace, de lo que ha pensado hacer, y lo importante, lo que quiere llevar a cabo.

PLAN ESTRATÉGICO

El plan estratégico es un programa de actuación que consiste en aclarar lo que pretendemos conseguir y cómo nos proponemos conseguirlo. Esta programación se plasma en un documento de consenso donde concretamos las grandes decisiones que van a orientar nuestra marcha hacia la gestión excelente. Objetivo del plan estratégico El objetivo de nuestro plan estratégico es trazar un mapa de la organización, que nos señale los pasos para alcanzar nuestra visión y convertir los proyectos en acciones (tendencias, metas, objetivos, reglas, verificación y resultados). ¿Por qué lo hacemos el plan estratégico?

Para afirmar la organización: Fomentar la vinculación entre las distintas áreas que comprende la organización y grupos de trabajo, lo que se busca es el compromiso de todos.

Para descubrir lo mejor de la organización: El objetivo es hacer participar a las personas en la valoración de las cosas que hacemos mejor, ayudándonos a identificar los problemas y oportunidades.

Aclarar ideas futuras: Muchas veces, las cuestiones cotidianas, el día a día de nuestra empresa, nos absorben tanto que no nos dejan ver más allá de mañana. Este proceso nos obligar a que nos examinemos como organización y si verdaderamente tenemos un futuro que construir.

¿Qué elementos contempla el plan estratégico?

La declaración de la Misión. ¿Cuál es nuestra razón de ser?, ¿Qué nos da vida y sentido?: La declaración de la Visión. ¿A dónde deseamos ir?: Los Objetivos estratégicos. ¿Qué deseamos hacer? La Política de Calidad. ¿Cómo llegamos a ese futuro?, ¿Con qué?, ¿Actuando cómo?

Misión. La misión se sitúa en la cúspide del esquema de objetivos de la entidad. Todo lo que hacemos debe estar supeditado a nuestra misión y cualquiera que sea nuestra actividad, debe analizarse y se justifica a la luz de su coherencia y contribución al cumplimiento de la misión. Por esta razón, la misión es la base fundamental para la formulación de objetivos y metas de la organización. Recomendaciones prácticas para formular la misión. Trabajando en grupos de alrededor de cinco personas y utilizando técnicas de ―tormenta o lluvia de ideas‖ (brainstorming) se tratará de responder a las siguientes cuestiones:

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA



• ¿Quiénes somos y para qué debe existir nuestra institución? (propósito) Podría incluir tres partes: – Un infinitivo que expresa cambio en la situación (aumentar, disminuir, prevenir, eliminar, integrar, fortalecer, mejorar, etc.). – Una identificación del/los problema/s o necesidad/es a ser resuelto/s (la escasa cualificación profesional, la incidencia del sida, actitudes racistas, debilidad en la gestión, etc.), esto es, cuál es la justificación social para la existencia de nuestra organización. – Cuáles son los grupos a los que se dirige la organización para resolver sus problemas o satisfacer sus necesidades. • ¿Qué debe hacer nuestra institución para lograr ese propósito? (ámbitos de actuación, actividades, bienes, servicios) • ¿Cuáles son los principales valores y principios que compartimos? Las respuestas dadas por los distintos participantes en el ejercicio se anotan y cotejan para elaborar una lista consolidada y jerarquizada en función de su importancia. Una o dos personas redactan la misión y la presentan al grupo para su validación.

Visión. La visión de una organización trata de describir la imagen ideal de la organización que se desea tener en el futuro, es una imagen guía del éxito de la organización. En este sentido, la visión refleja un conjunto de aspiraciones, sueños o esperanzas de la organización en el largo plazo. El enunciado de la visión debe ser consistente con los valores y cultura de la organización, representar un desafío para ésta y ser lo suficientemente ambiciosa y atractiva como para motivar al personal de la organización en su trabajo diario. Pero a la vez, ha de ser suficientemente realista, fácilmente comprensible, conocida y compartida por todas las personas de la organización. Suele también considerarse adecuado, más aún en el ámbito de las entidades no gubernamentales, que la visión exprese la contribución que la entidad hace a la sociedad. Recomendaciones prácticas para formular la visión de la organización. Utilizando la técnica de brainstorming o lluvia de ideas, se trabajará en pequeños grupos de unas cinco personas que, pensando en un escenario temporal determinado, se pregunten sobre:

• ¿A qué aspiramos? ¿Qué queremos que sea nuestra organización en los próximos años? • ¿Cómo queremos que cambie nuestra comunidad? ¿Cuán diferente queremos que sea? • ¿Qué papel deseamos que juegue nuestra organización en la comunidad? • ¿Cómo nos gustaría que los demás vieran a la organización?

Las ideas que surjan de la discusión se anotarán y jerarquizarán en orden de importancia y una o dos personas procederán a redactar la visión. El resultado se somete a la discusión del grupo y, en su caso, se introducen las correcciones oportunas hasta que la misma queda definitivamente aprobada. Objetivos estratégicos. Los objetivos estratégicos son las metas que se propone una empresa en un plazo mayor a un año para lograr su visión empresarial. En el área de la empresa, los objetivos estratégicos hacen referencia a los propósitos generales que se plantea una organización empresarial. Forman parte de un plan de trabajo y se suelen desarrollar durante la planeación o planificación estratégica. Un Objetivo Estratégico es aquella formulación de propósito que marca la posición en que deseamos estar a largo plazo. Es, aún más importante, la apuesta por algo que valoramos decisivo para el presente y futuro de la organización. Implica un riesgo y un resultado. Son en su conjunto las metas que necesitamos alcanzar para conquistar la posición deseada.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA



Es usual que con ellos propongamos algunos cambios radicales de enfoque pues, en base a los Objetivos Estratégicos, se tomarán decisiones relevantes. Comprometeremos normalmente recursos significativos y no será fácil retornar a la situación de partida. Los Objetivos Estratégicos constituyen los ejes de acción de la empresa una vez delimitados.

INVESTIGACIÓN DE MERCADO

La investigación de mercados es la función que enlaza al consumidor, cliente y público con los responsables de mercadotecnia (marketing) a través de información utilizada para identificar y definir las oportunidades y problemas del mismo. Genera, redefine y evalúa las acciones de marketing, pone en evidencia su rendimiento y mejora su comprensión como un proceso. Entonces, ¿qué es una investigación de mercado? La investigación de mercado es una técnica que permite recopilar datos, de cualquier aspecto que se desee conocer para, posteriormente, interpretarlos y hacer uso de ellos. Sirven al comerciante o empresario para realizar una adecuada toma de decisiones y para lograr la satisfacción de sus clientes. Objetivos de la investigación de mercado Los objetivos de la investigación se pueden dividir en tres:

Objetivo social. Satisfacer las necesidades del cliente, ya sea mediante un bien o servicio requerido, es decir, que el producto o servicio cumpla con los requerimientos y deseos exigidos cuando sea utilizado.

Objetivo económico. Determinar el grado económico de éxito o fracaso que pueda tener una empresa al momento de entrar a un nuevo mercado o al introducir un nuevo producto o servicio y, así, saber con mayor certeza las acciones que se deben tomar.

Objetivo administrativo. Ayudar al desarrollo de su negocio, mediante la adecuada planeación, organización, control de los recursos y áreas que lo conforman, para que cubra las necesidades del mercado, en el tiempo oportuno.

El proceso de la investigación de mercados es sistemático, planificado, y siempre se procede de la misma forma con las adecuaciones correspondientes al producto o servicio de que se trate. También es un proceso objetivo y debe ser totalmente imparcial. Ha de recoger información real, válida y objetiva, y no debe verse influido por el sesgo de los investigadores. Objetivos y necesidades de información. La información nos ayuda a disminuir los riesgos a la hora de tomar las decisiones. Pero la obtención de información supone un costo económico; a la vez, esta información debe ser útil a los objetivos y necesidades de la organización y poder disponer de ella con rapidez. Tomando estas características de la información, debe procederse a un análisis costo – beneficio de la información. Diseño de la investigación. Por diseño de la investigación se entiende el enfoque de investigación para llevarla a cabo, junto con la definición de las decisiones relativas a las fuentes de datos, instrumentos de obtención de información, muestra, entrevista y/o cuestionario y presupuesto. Beneficios de la investigación de mercado

Se tiene más y mejor información para tomar decisiones acertadas, que favorezcan el crecimiento de las empresas.

Proporciona información real y expresada en términos más precisos, que ayudan a resolver, con un mayor grado de éxito, problemas que se presentan en los negocios.

Ayuda a conocer el tamaño del mercado que se desea cubrir, en el caso de vender o introducir un nuevo producto.

Sirve para determinar el tipo de producto que debe fabricarse o venderse, con base en las necesidades manifestadas por los consumidores, durante la investigación.

Determina el sistema de ventas más adecuado, de acuerdo con lo que el mercado está demandando.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA



Define las características del cliente al que satisface o pretende satisfacer la empresa, tales como: gustos, preferencias, hábitos de compra, nivel de ingreso, etcétera.

Ayuda a saber cómo cambian los gustos y preferencias de los clientes, para que así la empresa pueda responder y adaptarse a ellos y no quede fuera del mercado.

PROCESO DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO

El proceso de la investigación de mercados es un conjunto de cinco pasos sucesivos que describen las tareas que deberán realizarse para llevar a cabo un estudio de investigación de mercados. Este conjunto de cinco pasos, incluye: 1) Definición del problema y de los objetivos de la investigación 2) Diseño del plan de investigación 3) Recopilación de datos 4) Preparación y análisis de datos 5) Interpretación, preparación y presentación del informe con los resultados Definición del Problema y de los Objetivos de la Investigación de Mercados Este paso de la investigación de mercados, según Philip Kotler y Gary Armstrong, a menudo es el más difícil, pero es el que guía todo el proceso de investigación. En la definición del problema, se deberá tomar en cuenta el propósito del estudio, los antecedentes de información relevante, la información que es necesaria y cómo se utilizará en la toma de decisiones. Además, esta parte incluye la discusión con aquellos que toman decisiones, entrevistas a los expertos de la industria, análisis de datos secundarios y sesiones de grupo. Una vez que se ha definido con cuidado el problema, se deben establecer los objetivos de la investigación de mercados, que según Kotler y Armstrong, pueden ser de tres tipos:

1. Investigación Exploratoria: Busca obtener información preliminar que ayude a definir problemas y a sugerir la hipótesis.

2. Investigación Descriptiva: Busca describir mejor los problemas de marketing, situaciones o mercados, tales como el potencial de mercado de un producto o los parámetros demográficos y actitudes de los consumidores que compran el producto.

3. Investigación Causal: Busca probar la hipótesis acerca de relaciones de causa y efecto. Diseño del Plan de Investigación de Mercados Luego de que se ha definido con precisión el problema y establecido los objetivos de la investigación, se debe determinar qué información se necesita y el cómo, cuándo y dónde obtenerla. Para ello, se diseña un plan de investigación — por escrito — que detalla los enfoques específicos de la investigación, los métodos de contacto, planes de muestreo e instrumentos que los investigadores usarán para obtener y procesar los datos. Además, se establecen los plazos en los que se deberá empezar y finalizar el trabajo de investigación. Según Naresh Malhotra, el diseño de investigación es la estructuración o plano de ejecución que sirve para llevar a cabo el proyecto de investigación. Detalla los procedimientos necesarios para obtener la información requerida. El plan de investigación de mercados, por lo general, incluye alguno de los siguientes elementos:

Un planteamiento claro de la naturaleza del problema de mercado a investigar. Los principales factores inherentes y molestias relacionadas con el problema (creencias, actitudes,

motivaciones, estilos de vida, actividades competitivas, entre otros). Una definición precisa del producto o servicio a investigarse. El establecimiento de las áreas de medición principales, por ejemplo, consumo, creencias acerca de los

productos, expectativas, proceso de toma de decisiones, frecuencia de compras, exposición a los medios, etc...

La metodología a seguir, como tipo de datos, método de muestreo, instrumentos de investigación, etc... El grado de precisión que tendrán los descubrimientos de la encuesta. El tiempo y costo que tendrá la investigación de mercados.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA



Las condiciones que se aplican a las encuestas de investigación. La experiencia de los investigadores para conducir clases específicas de investigación.

Para complementar esta lista de elementos, se debe considerar que establecer un diseño de investigación de mercados incluye los siguientes pasos (según Malhotra):

1. Análisis de datos secundarios 2. Investigación cualitativa 3. Métodos para la recopilación cuantitativa de datos (estudio, observación y experimentación). 4. Definición de la información necesaria. 5. Procedimiento de medición de escalas. 6. Diseño de cuestionarios. 7. Proceso de muestreo y tamaño de la muestra. 8. Planeación del análisis de datos.

Recopilación de Datos Este paso del proceso de investigación de mercados, suele ser la más costosa y la más propensa a errores. Según Peter Chisnall, los dos tipos principales de datos (a obtener) se clasifican como:

Datos Primarios: Es la información recabada la primera vez, única para esa investigación en particular y se recopila mediante uno o varios de éstos elementos: a) observación, b) experimentación y c) cuestionarios (el más popular).

Datos Secundarios: También conocida como investigación documental, se refieren a la información existente, útil para la encuesta específica. Este tipo de datos está disponible: a) en forma interna (dentro de la misma empresa, como registros de transacciones, por ejemplo, de facturas) y b) en forma externa (fuera de la empresa, como informes de gobierno, estadísticas oficiales, etc...).

Para la obtención de datos primarios (que se obtienen mediante el trabajo de campo), según Malhotra, la recopilación de datos incluye una fuerza de trabajo o bien un staff que opera indistintamente en el campo, como es el caso de los entrevistadores que hacen entrevistas personales (en los hogares, centros comerciales o asistidos por computadoras), desde una oficina por teléfono (entrevistas telefónicas y entrevistas telefónicas asistidas por computadoras) o a través del correo (correo tradicional, envío de cuestionarios por correo utilizando domicilios preseleccionados). En la actualidad, debemos sumar la importancia del internet en la recolección de datos on-line, por ser uno de los medios que tiene el mayor crecimiento en su audiencia y porque la investigación de mercado digital permite realizar un estudio en línea más rápido, más económico y más versátil. Finalmente, cabe destacar que la selección, entrenamiento, supervisión y evaluación más apropiados de la fuerza de trabajo ayuda a reducir los errores en la recolección de datos. Preparación y Análisis de Datos Luego de obtenidos los datos, se los procesa y analiza para aislar la información y los hallazgos importantes. Es necesario verificar que los datos de los cuestionarios sean exactos y estén completos, y codificarlos para su análisis. Posteriormente, se tabulan los resultados, calculan los promedios y se realizan otras medidas estadísticas. Según Malhotra, la preparación de los datos obtenidos incluye su edición, codificación, transcripción y verificación. Cada cuestionario u observación se debe revisar o editar y, si es necesario, se corrige. La verificación asegura que los datos de los cuestionarios originales se transcriban con detenimiento y exactitud, mientras que su análisis da mayor significado a la información recopilada. Interpretación, Preparación y Presentación del Informe con los Resultados Este es el paso en el que, según Kotler y Armstrong, el investigador de mercados interpreta los resultados, saca conclusiones e informa a la dirección. Según Chisnall, los análisis y la evaluación de datos transforman los datos no procesados recopilados durante la encuesta de campo (y de la investigación documental), en información administrativa, para luego, darse a conocer de una manera atractiva y efectiva.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA



A continuación, se detallan ocho puntos que guían el proceso para la elaboración del informe (propuesto por Chisnall):

1. El estilo del informe debe estar relacionado con las necesidades de los clientes (o de la dirección). 2. Debe usarse un lenguaje claro en los informes de la encuesta. 3. Los diagramas y las tablas empleados en los informes de la encuesta deberán titularse, las unidades de

medida citarse con claridad y, si se utiliza material publicado, tal vez en un apéndice. 4. En gran medida, es cuestión de gusto y presupuesto que un texto se complemente con diagramas y

tablas. 5. El tipo de impresión y la encuadernación de los informes de la encuesta deben verificarse con los

investigadores, lo mismo que el número de copias de los informes de encuesta que se remitirán al cliente (o a la dirección).

6. Si los investigadores tienen que realizar una presentación formal de los descubrimientos principales ante una junta de ejecutivos, el tema deberá evaluarse con los investigadores antes que sea comisionada la investigación y se deberá tener copias del informe de la encuesta para distribuirla antes de la junta.

7. Esta etapa final del proceso de investigación de mercados involucra la experiencia profesional con la investigación. Ambos, tanto el contenido como el estilo del informe, deben satisfacer las necesidades del cliente. El formato y la encuadernación del informe merecen un cuidado esmerado; estos elementos ayudan a que un informe sea claro y efectivo.

8. Finalmente, se debe tener cuidado de que los informes de la investigación presenten resultados dentro de una estructura lógica.

NATURALEZA DEL PROYECTO La naturaleza del proyecto es el cimiento para el inicio de toda empresa, dado que aquí se definen los orígenes, características tanto del producto como de la empresa, es decir, se hace una panorámica general de los objetivos que queremos lograr en un periodo relativamente corto. Propuesta de valor Recordemos que debemos definir cuál es el diferencial que posee nuestro negocio: un producto innovador, precios bajos, diseño exclusivo, mayor practicidad, más rendimiento, mejor servicio... El valor no es está sólo en el producto, sino en todas las ventajas que el usuario puede experimentar; esto es, una vez que la idea ha sido seleccionada, se debe justificar la importancia de la misma, especificando la necesidad o carencia que satisface, o bien el problema concreto que resuelve. Nombre de la empresa El nombre de la empresa es su carta de presentación, es el reflejo de su imagen, su sello distintivo y, por ende, debe reunir una serie de características específicas. El nombre de la empresa, debe ser, entre otras cosas: descriptivo, original, atractivo, claro y simple, significativo, agradable. Giro de la empresa Identifiquemos claramente a qué giro pertenece nuestra empresa:

Industrial Comercial Servicios

Y dentro de cada giro, el ramo al que pertenece:

Alimentario Restaurantero Perfumería Refresquero, etc.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA



Una estrategia exitosa suele aprovechar oportunidades y apoyarse en las fortalezas de un emprendedor

y su equipo.

TOMA DE DECISIONES EN EL DESARROLLO DEL PLAN DE NEGOCIOS

La toma de decisiones que se lleva a cabo en el plan de negocios tiene como fundamento la descripción y examen de la información recogida del mercado. El concepto de mercado se refiere a dos ideas relativas a las transacciones comerciales:

Se trata de un lugar físico especializado en las actividades de vender y comprar productos y en algunos casos servicios. En este lugar se instalan distintos tipos de vendedores para ofrecer diversos productos o servicios, y como es aquí donde concurren los compradores con el fin de adquirir dichos bienes o servicios el mercado es un lugar físico.

El mercado también se refiere a las transacciones de un cierto tipo de bien o servicio, en cuanto a la relación existente entre la oferta y la demanda de dichos bienes o servicios. Es la evolución de un conjunto de movimientos a la alza y a la baja que se dan en torno a los intercambios de mercancías específicas o servicios y además en función del tiempo o lugar. Aparece así la delimitación de un mercado de productos, un mercado regional, o un mercado sectorial. Esta referencia es analizable, se puede cuantificar, delimitar e inclusive influir en ella.

Los mercados en función de un área geográfica, pueden ser local, regional, nacional o mundial.

De acuerdo con la oferta, pueden ser de mercancías o de servicios.

Y en función de la competencia, se dan los mercados de competencia perfecta y de competencia imperfecta.

El primero es fundamentalmente teórico, y entre sus participantes regulan el libre juego de la oferta y la demanda hasta llegar a un equilibrio.

En el segundo, se requiere la intervención del Estado para regular ciertas anomalías que, por sus propios intereses, podría distorsionar una de las partes.

En base a lo anterior cualquier proyecto que se desee emprender, debe tener un estudio de mercado que le permita saber en qué medio habrá de moverse, pero sobre todo si las posibilidades de venta son reales y si los bienes o servicios podrán colocarse en las cantidades pensadas, de modo tal que se cumplan los propósitos del empresario.

SEGMENTACIÓN DE MERCADOS Una organización necesita realizar la segmentación de mercados, el cual parte de la premisa que éste es heterogéneo y se pretende dividirlo en grupos más pequeños o segmentos homogéneos que pueden ser elegidos como mercado meta de las empresas. Dicho de otra manera, la segmentación envuelve un proceso de diferenciación de las necesidades y deseos dentro de un mercado y su satisfacción. La segmentación es también un esfuerzo por mejorar la precisión del marketing de una empresa. Es un proceso de agregación: agrupar en un segmento de mercado a personas con necesidades semejantes. Tipos de segmentación de mercado.

Segmentación geográfica: Es la subdivisión de mercados con base en su ubicación. Posee características mensurables y accesibles. Contempla país, región, tamaño del municipio, hábitat, clima...

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA



Segmentación demográfica: Se utiliza con mucha frecuencia y está muy relacionada con la demanda y es relativamente fácil de medir. Entre las características demográficas más conocidas están la edad, género, estado civil, ingresos, clase social, actividad profesional, escolaridad, tamaño familiar...

Segmentación psicográfica: Consiste en examinar atributos relacionados con pensamientos, sentimientos y conductas de una persona. Utiliza dimensiones de personalidad, características del estilo de vida y valores (conservadurismo, autonomía, autoritarismo, etc.)...

Segmentación por comportamiento: Se refiere al comportamiento relacionado con el producto, utiliza variables como los beneficios deseados de un producto y la tasa a la que el consumidor utiliza el producto.

Beneficios de la segmentación de mercados.

Permite la identificación de las necesidades de los clientes dentro de un sub-mercado y el diseño más eficaz de la mezcla de mercadotecnia para satisfacerlas.

Las empresas de tamaño mediano pueden crecer más rápido si obtienen una posición sólida en los segmentos especializados del mercado.

La empresa crea una oferta de producto o servicio más perfeccionada y pone el precio apropiado para el público objetivo.

La selección de canales de distribución y de comunicación se facilita en mucho.

La empresa enfrenta menos competidores en un segmento específico.

Se generan nuevas oportunidades de crecimiento y la empresa obtiene una ventaja competitiva considerable.

Plan de ventas Las ventas constituyen una de las actividades básicas de la empresa. Existen diversos sistemas de ventas, que abarcan desde las ventas personales, hasta aquellas que implican sistemas complejos de distribución. El personal de ventas generalmente abarca desde los dependientes hasta los vendedores creativos que resuelven problemas o satisfacen necesidades de los clientes. El plan de ventas es, en sí, un conjunto de actividades, ordenadas y sistematizadas, en donde se proyectan las ventas periódicamente que se estiman realizar en el siguiente ejercicio. Para ello, es normal que el punto de comparación sea la venta que se registró en el periodo anterior. El pronóstico de ventas que queda registrado dentro del plan, es por ello considerado como la proyección a futuro más importante que tiene una empresa, del cual derivan los planes de los demás departamentos de la organización. La importancia del plan de ventas consiste, por ende, en determinar con mayor certeza cuál será dicho pronóstico de ventas, lo cual resulta vital para cualquier empresa, a fin de que logre sus metas incrementales de volúmenes de venta y de ganancias, lo cual apoyará la elaboración de estrategias competitivas, logrando así un máximo retorno de inversión en las actividades de comercialización.

ESTRATEGIAS EN CADA UNA DE LAS ÁREAS FUNCIONALES DEL NEGOCIO

PRODUCCIÓN Programa de producción Consiste en cuantificar el volumen de producción en diferentes periodos de tiempo de la vida útil del proyecto; depende en gran medida de la depreciación de la maquinaria y equipo con que se cuenta, así como de la productividad con que opera la planta. Suele generarse por mes y en forma anual. Para elaborar la programación se debe conocer la capacidad de producción por operación, los insumos y suministros, maquinaria y equipo a utilizar, y disposición del recurso humano necesario.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA



Programa de aprovisionamiento (requerimientos de insumos, suministros y servicios) Con base al Programa de Producción se determina la cantidad de materiales a utilizar en cada uno de los periodos y/o años de vida útil del proyecto así como la cantidad a utilizar de material de envase y el correspondiente uso de servicios (de acuerdo a los requerimientos de la maquinaria), entre otros elementos. Para establecer las especificaciones de los insumos y suministros, debemos atender a los requerimientos de los clientes en base a sus especificaciones, que éstos pueden ser cumplidos a través de las posibilidades de los proveedores. Esta información se debe pasar al área de compras. Proceso de Producción, Proceso productivo, Proceso de elaboración Es el conjunto de operaciones que realizan el personal y la maquinaria para elaborar los bienes o prestar los servicios del proyecto. Estas operaciones deben describirse paso a paso para obtener el bien deseado; por otro lado, permite identificar los requerimientos de materia prima, maquinaria, equipo de proceso, envase, empaque, servicios, etc. Sistemas de producción A. Sistema de producción por pedido: Se basa en el encargo o pedido de uno o más productos o servicios. La empresa sólo produce después de haber recibido el contrato o encargo de un determinado producto o servicio; se llevan a cabo tres actividades: o Plan de producción. Relación de materia prima, mano de obra y proceso de producción. o Arreglo físico. Se centra en el producto. o Previsibilidad de la producción. Cada producto exige un plan de producción específico. B. Sistema de producción por lotes: Lo utilizan las empresas que producen una cantidad limitada de un tipo de producto o servicio por vez. También se llevan a cabo las tres actividades que el sistema anterior: o Plan de producción. Se realiza anticipadamente en relación a las ventas. o Arreglo físico. Se caracteriza por máquinas agrupadas en baterías del mismo tipo. o Previsibilidad de la producción. Debe ser constantemente replaneado y actualizado. C. Sistema de producción continua: Lo utilizan las empresas que producen un determinado producto sin modificaciones por un largo período, el ritmo de producción es rápido y las operaciones se ejecutan sin interrupciones. Dentro de este sistema se realizan los tres pasos: o Plan de producción. Se elabora generalmente para periodos de un año, con subdivisiones mensuales. o Arreglo físico. Se caracteriza por máquinas y herramientas altamente especializadas, dispuestas en formación lineal y secuencial. o Previsibilidad de la producción. El éxito de este sistema depende totalmente del plan detallado de producción, el que debe realizarse antes que se inicie la producción de un nuevo producto. Sistemas Nuevos de Producción: A. Just in Time. El JIT es una filosofía de trabajo -a nivel de toda la empresa- más que un sistema de producción. Se confunde, a veces, "filosofía JIT" con "técnicas JIT". Las técnicas JIT (SMED, JIDOKA, POKA-YOKE, KANBAN…) se utilizan, por supuesto, en la filosofía JIT, pero también pueden aplicarse en otros sistemas. En general, el JIT es un sistema de producción con flujo en línea que produce muchos productos en volúmenes bajos o medios. B. Producción Flexible. Un sistema de producción flexible (en inglés, FMS) consiste en instalaciones (máquinas, manipuladores de carga y descarga, etc.) totalmente controladas por un ordenador central, de modo que la instalación pueda funcionar sin atención de personal. Este sistema de producción es sumamente caro y se utiliza en muy contadas situaciones. Estudio de tiempos y movimientos Es una técnica que implica establecer un estándar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medición del contenido del trabajo del método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables; así mismo, contempla el análisis cuidadoso de los diversos movimientos que efectúa el cuerpo al ejecutar esas tareas. Sus objetivos son: - minimizar el tiempo requerido para la ejecución de trabajos - conservar los recursos y minimizan los costos - efectuar la producción sin perder de vista la disponibilidad de energéticos o de la energía - proporcionar un producto que es cada vez más confiable y de alta calidad - eliminar o reducir los movimientos ineficientes y acelerar los eficientes

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA



Diagramas de proceso El diagrama de proceso es una forma gráfica de presentar las actividades involucradas en la elaboración de un bien y/o servicio terminado. En la práctica, cuando se tiene un proceso productivo y se busca obtener mayor productividad, se estudian las diversas operaciones para encontrar potenciales o reales ―cuellos de botella‖ y dar soluciones utilizando técnicas de ingeniería de métodos. La representación del proceso puede hacerse a través de las siguientes técnicas: - Diagrama de flujo. Es la representación gráfica que muestra la sucesión de los pasos de que consta un proceso, posee más detalles e información que el diagrama de bloques. Utiliza una simbología aceptada internacionalmente (OTIDA) para representar las actividades efectuadas. - Diagrama de bloques. Consiste en encerrar en un rectángulo cada operación unitaria ejercida sobre la materia prima; cada rectángulo o bloque se coloca en forma continua y se une con el anterior y posterior por medio de flechas que indican la secuencia de las operaciones y la dirección del flujo. En los rectángulos se anota la operación efectuada. Gráfica de Gantt Consiste en una matriz de doble entrada en la que se anotan en las líneas las diferentes actividades que componen un programa o un proyecto, y en las columnas el tiempo durante el cual se desarrollarán esas actividades. Producción intermitente o en Lotes La producción de lotes ocurre cuando la tasa de producción es superior a la tasa de consumo, se describe este método de producción como la fabricación de pocas o grandes cantidades de un producto mediante una serie de operaciones, en donde un lote completo, se realiza en una operación, que termina antes de iniciar la producción del siguiente lote. Una característica principal es que solamente uno de los elementos del lote puede ser sometido a una operación a un momento determinado, y por lo tanto, cada uno de los elementos se encuentra en uno de los tres estados:

1. En espera de ser procesado. 2. En procesamiento. 3. En espera de pasar a la siguiente operación.

A medida que aumenta el tamaño de lotes, se dan en términos de lotes divididos, o flujo de lotes, por el cual el lote pasa por las etapas de la producción en una forma semicontinua, reduciendo así en gran medida el ciclo total de fabricación. Es importante la determinación del tamaño óptimo de los lotes, es decir, la cantidad producida que minimiza el costo total. Balanceo de Líneas de Ensamble Consiste en agrupar actividades u operaciones que cumplan con el tiempo de ciclo determinado con el fin de que cada línea de producción tenga continuidad, es decir, que cada estación o centro de trabajo cuente con un tiempo de proceso uniforme o balanceado, de esta manera las líneas de producción pueden ser continuas y no tener cuellos de botella. Capacidad instalada La capacidad instalada se refiere al nivel máximo de producción que puede llegar a tener una empresa con base en los recursos con los que cuenta, principalmente en cuanto a maquinaria, equipo e instalaciones físicas. La determinación de la capacidad instalada de la empresa facilitará determinar tiempo de respuesta (entrega) al mercado y permitirá conocer las posibilidades de expansión o requerimientos de inversión a largo plazo. La capacidad instalada debe ser acorde con el mercado (mercado potencial y plan de ventas), así como con los recursos limitantes de la empresa (mano de obra, disponibilidad de materia prima, etc.). Calidad Total Cero defectos en el producto. Empieza desde la compra de la materia prima. Las especificaciones de mi cliente tengo que cumplirlas desde la MP que adquiero. Círculo de Calidad Total: Proveedor-Fábrica-Cliente. Al final, voy a tener la calidad que requiere mi cliente, calidad con los empleados, operarios y gerentes, y por supuesto la participación de la gente.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA



Seis sigma, Causa-efecto (Ishikawa o Diagrama de pescado) Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar. Es un procedimiento cuyo objetivo es mejorar procesos (administrativos, de producción, calidad, atención al cliente); busca limitar la variación (peso, volumen, diámetro, calidad, textura); es una herramienta para crear un proceso o mejorar un proceso; se basa en una cultura de planear en forma continua. Se compone de cinco pasos: D Definir. Qué proceso quiero mejorar (frescura, etiquetado, sabor, modelado) M Medir. Todas las variables que se han definido previamente (el tamaño del grano, azúcar, peso, definido a lo que queramos) A Analizar. I Improve (Mejorar). Aplicar las acciones que permitan la mejora del proceso. C Controlar. El proceso con las mejoras aplicadas. Control de la producción continua El contenido total del trabajo se divide en operaciones elementales, y estas operaciones se agrupan en las estaciones de trabajo. El trabajo se desplaza en forma sucesiva, y en muchas situaciones de manera continua, de una estación a otra. Todas las estaciones de trabajo se ocupan de trabajos que tienen diversos grados de avance. La velocidad de la línea de ensamble se controla mediante la cantidad de producción que se requiere, el espacio entre las estaciones y los requerimientos respecto al tiempo de cada estación de trabajo. Al controlar la velocidad del transportador o el tiempo del cliente, en esencia es posible controlar la cantidad que produce la línea de producción. Distribución de una línea de ensamble Ya que los problemas de las líneas de fabricación y las líneas de ensamble son similares, se entablará la discusión en términos de una línea de ensamble. En una línea de ensamble, el producto generalmente se mueve vía medios automatizados, tal como una banda de transportación, a través de una serie de estaciones de trabajo hasta que se complete (Ver figura). Esta es la manera en que se ensamblan los automóviles, y se producen los aparatos de televisión y los hornos, o las hamburguesas de comida rápida.

MERCADOTECNIA Distribución y puntos de venta La distribución es esencial en la mercadotecnia para que el producto arribe físicamente al consumidor en el tiempo estimado, el cual siempre debe ser el adecuado. Un ejemplo sencillo de distribución es el de una bebida: la misma posee un valor determinado por su marca e imagen, pero una correcta distribución de este producto hace que el tiempo y el lugar tengan un valor alto cuando se pone la bebida a disposición del cliente en el sitio y momento que desea adquirirla. La distribución debe ser necesariamente eficiente si se quiere lograr un éxito absoluto en el mercado empresarial, para ello existen algunas pautas o puntos que debemos seguir para lograr el cometido. Ante todo debemos preguntarnos cómo debe comercializarse el bien:

- ¿A través de un minorista? - ¿Qué canales de distribución emplearemos? - ¿Cuántos intermediarios debería tener dicho canal? - ¿En qué lugares debe estar disponible el producto? - ¿La distribución debe ser exclusiva o extensiva?, etc.

Los canales de distribución son los primeros puntos que deben ser establecidos, esto se debe a que ellos establecen la separación geográfica entre quienes compran y venden y, a su vez, considera la distribución de bienes desde el lugar de su fabricación hasta el sitio en donde serán consumidos. Estrategias de distribución Las organizaciones tiene tres opciones para la intensidad de la distribución: distribución intensiva, distribución selectiva, distribución exclusiva.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA



Distribución intensiva. Esta estrategia trata de que el producto esté en todos los puntos posibles de venta, es decir, intentamos que el producto esté disponible para el consumidor en el mayor número de puntos de venta. Por ejemplo, Coca Cola intenta que su bebida esté disponible en la mayor cantidad de puntos de venta posibles. En esta estrategia la empresa trata de impulsar las ventas facilitando al consumidor un punto de compra cercano. Esta estrategia seguida de forma estricta supone llevar el producto hasta la última tienda, del último pueblo, de la montaña más lejana. Distribución selectiva. En esta estrategia se seleccionan los mejores puntos de venta para el producto en cada zona. Por ejemplo, en una zona existen 100 perfumerías pero sólo venderemos nuestro perfume en las 20 mejores. Esta estrategia permite diferenciarnos al situar nuestro producto en sitios seleccionados. Por ejemplo, si queremos dar imagen de producto selecto y exclusivo a nuestro perfume, será más sencillo estando presente en las mejores perfumerías. Supone un buen argumento de ventas cuando tratamos de introducir el producto en las tiendas: podemos decirles a las mejores perfumerías que han sido seleccionadas para tener un producto que no tendrán las de menor categoría. Distribución exclusiva. Esta estrategia contempla un único punto de venta en cada zona. Supone reservar toda una zona para un punto de venta. En esta estrategia se seleccionan de modo cuidadoso las tiendas que van a vender nuestro producto. Por ejemplo, ciertos fabricantes de coches sólo tienen un concesionario o vendedor de coche en cada zona. Se da especialmente en sectores donde es importante tanto el servicio postventa como el automóvil. Esta estrategia tiene muchas de las características de la distribución selectiva llevadas al extremo. En algunos países esta estrategia puede ir en contra de las normas que tratan de incrementar la competencia al restringir a un sólo vendedor del producto en cada zona. Se trata normalmente de garantizar la calidad del servicio reservando una zona para un sólo punto de venta El fabricante suele ejercer cierta supervisión o vigilancia sobre el concesionario o la tienda a la que concede la venta en exclusiva de su producto. Por ejemplo La Viña Concha y Toro cuenta que parte del éxito de su empresa vendiendo sus vinos se debe a una adecuada selección de un sólo mayorista por zona. El mayorista de bebidas no vende vinos que le hagan directamente la competencia a Concha y Toro y en compensación se le concede la exclusiva de venta en la zona. Este sistema suele suponer una cooperación en ocasiones muy estrecha entre el vendedor y el fabricante. Concha y Toro trata muy bien a sus distribuidores, les facilita producto incluso cuando escasea y les da un buen precio. Los distribuidores en compensación venden gran cantidad de su producto en vez de los productos competidores. Selección de canales Los objetivos de la selección de canales son proporcionar una cobertura del mercado objetivo, que los servicios ofrecidos cubran expectativas y necesidades del consumidor, facilitar su control y proporcionar una calidad acorde con la imagen del producto y la empresa. Una vez que tenemos hacia dónde se va a despachar el producto, verificaremos las necesidades de transporte:

en el caso que debamos abastecer a una gran cantidad de minoristas a través de entregas diarias o semanales debemos adquirir un vehículo propio y de grandes dimensiones

si la idea es despachar cargas en pocas tiendas, es aconsejable que se contrate a un transportador local para que entregue los productos una vez a la semana

Nombre del producto Al igual que el nombre de la empresa, constituye una carta de presentación en este caso de nuestro producto y por tal debe reunir una serie de características específicas: descriptivo, original, atractivo, claro y simple, significativo, agradable. Aunado al nombre viene el logotipo (figura o símbolo específico y original) y el eslogan (frase o grupo de palabras, también originales, que representan la imagen de la empresa o del producto).

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA



Publicidad La publicidad es la transmisión de información impersonal y remunerada efectuada a través de un medio de comunicación de masas dirigida a un público objetivo y en la que se identifica al emisor con la finalidad de estimular la demanda del producto, cambiar la opinión o el comportamiento del destinatario. Sus características son:

es impersonal es remunerada (la comunicación es pagada por el emisor del mensaje) es masiva (va dirigida a un público objetivo) el emisor está identificado y es el que controla el mensaje

Los fines de la publicidad pueden ser: a) Básicos: Informar, persuadir y recordar. b) Genérico: Estimular la demanda. Sus objetivos son:

incrementar el nivel de uso del producto, facilitar información de las características relevantes, favorecer la actuación de los vendedores, informar sobre las condiciones de una promoción de venta, facilitar la introducción de nuevos productos, captar nuevos consumidores, atraer clientes de otras marcas, fidelizar clientes, mejorar la imagen y modificar los hábitos y costumbres de los consumidores.

Mensaje publicitario Es el conjunto de palabras, imágenes, ilustraciones, sonidos, donde se transmite lo que se ofrece y por qué puede interesar. Los requisitos son captar la atención, crear interés, ser comprendido, informar, ser creíble, persuadir, inducir a una respuesta y ser recordado. Los componentes son el texto o copy (palabras del mensaje) y el slogan (frase breve a modo de resumen). Los estilos publicitarios más usados son los humorísticos, músical, entre otros). Promoción Así como las estrategias de marketing para una mejor gestión suelen dividirse en estrategias para cuatro elementos de un negocio: producto, precio, promoción y plaza (conjunto de elementos conocido como la mezcla de marketing o de mercadotecnia), la promoción de un producto también, para una mejor gestión se suele dividir en seis elementos: la venta personal, la promoción de ventas, la publicidad, las relaciones públicas, el marketing directo y el merchandising (conjunto de elementos conocido como la mezcla de promoción o de comunicación). La promoción del producto consiste en comunicar, informar, dar a conocer o hacer recordar la existencia de un producto o servicio (incluyendo sus características, atributos y beneficios) a los consumidores, así como persuadir, estimular, motivar o inducir su compra, adquisición, consumo o uso. Un elemento que causa gran impacto en el mercado meta es el sistema de promoción de ventas. Ésta debe llevarse a cabo para que el cliente ubique el producto o servicio de la empresa en el mercado. Esto se puede lograr con muestras gratis, ofertas de introducción, etc. Etiqueta Es un instrumento importante de promoción del producto. Facilita datos del fabricante o vendedor y las características y forma de uso del producto. La etiqueta debe recoger el nombre del producto, la identificación del fabricante, la composición del producto, el plazo recomendado para su uso, el contenido de productos, las características esenciales del producto, el lote de fabricación y el lugar de procedencia. Además, es posible que por ley se exija información adicional. La etiqueta puede ser una simple tarjeta unida a un producto o un gráfico de elaborado diseño que sea parte del empaque. Las etiquetas desempeñan varias funciones. La etiqueta identifica el producto o marca. También

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA



podría clasificarlo, o describirlo: quién lo fabricó, dónde y cuándo lo hizo, qué contiene, cómo se debe utilizar. A la larga, las etiquetas pasan de moda y necesitan refrescarse. Esto es, la etiqueta es la forma impresa que lleva el producto para dar información al cliente acerca de su uso, preparación y/o conservación; su uso es normado por la ley y juega un papel muy importante en la imagen que el consumidor se haga del producto por lo que es necesario diseñarla con mucho cuidado, detenimiento, creatividad y originalidad. Precio y políticas de precios Es importante considerar el precio de introducción en el mercado, los descuentos por compra en volumen o pronto pago, las promociones, comisiones, los ajustes de acuerdo con la demanda, entre otras.

Una empresa puede decidir entrar al mercado con un alto precio de introducción. Ingresar con un precio bajo en comparación con la competencia. Entrar con un precio cercano al de la competencia.

Para obtener entonces un precio final, deben analizarse:

Las ventajas y desventajas de cualquiera de las tres opciones. Cubrir en todos los casos los costos en los que incurre la empresa y los márgenes de ganancia que

esperan percibir los diferentes elementos del canal de distribución. El precio de un producto o servicio es una variable, ya que va relacionada con los otros tres elementos de la mezcla de mercadotecnia: plaza, publicidad y producto. La importancia del precio como instrumento de marketing las tenemos en:

Instrumento a corto plazo Poderoso instrumento competitivo, que mal usado puede dar lugar a una guerra de precios Único instrumento que proporciona ingresos Tiene importantes repercusiones psicológicas sobre el comprador Es en muchas decisiones de compra la única información disponible.

A la hora de establecer la estrategia de precios se debe considerar:

El tipo de producto, líneas existentes y la competencia. Los factores que condicionan la fijación de precios. La novedad del producto.

La estrategia de precios debe responder a los siguientes criterios:

Objetivos de la empresa: Ha de contribuir a la rentabilidad a largo plazo de la cartera de productos. Flexibilidad: La empresa ha de ser capaz de adaptarse a los cambios del entorno, modificando la

estrategia de precios en cada momento. Orientación al mercado: Debe tener en cuenta los comportamientos, hábitos, tendencias, necesidades y

demanda del mercado a fin de reforzar la lealtad de los clientes a largo plazo. Condicionantes en la fijación de los precios. a) Marco legal: Se encarga de regular los límites dentro de los cuales deben moverse los precios a pagar por los productos ofrecidos por la empresa. b) Mercado y competencia: Según la situación competitiva en la que se encuentre la empresa, ésta tendrá mayor o menor capacidad para modificar sus precios. c) Objetivos de la empresa: Son la base para la formulación de las estrategias de marketing. Los objetivos son maximizar el beneficio a corto y largo plazo, obtener un determinado rendimiento de la inversión, mantener/mejorar la participación de mercado, impedir la entrada de competidores, liderazgo en la calidad del producto o servicio, supervivencia y recuperación de la inversión. Políticas de precios Es recomendable:

Establecer políticas claras en cuanto a descuentos por pronto pago o por volumen, así como las promociones, pues constituyen parte importante de la negociación con los clientes potenciales y/o distribuidores.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA



Considerar si la empresa pagará a sus vendedores alguna comisión por el volumen de ventas y qué porcentaje representarán estas del ingreso total del vendedor.

Plan de introducción al mercado Es la estructuración de las acciones a realizar en los primeros meses de desarrollo de la empresa. Es necesario especificar en el plan: 1. Cómo se distribuirá el producto al inicio de su comercialización. 2. Cómo se dará a conocer o cómo se presentará al consumidor final. 3. Si se acompañará el lanzamiento con alguna promoción al efectuar la compra.

RECURSOS HUMANOS Proceso de selección de personal La función de admisión y empleo se realiza con el carácter de servicio, esto es, por sus especiales capacidades en las técnicas respectivas, busca y escoge los mejores candidatos y los recomienda para los puestos más acordes con sus cualidades. REQUISITOS PREVIOS. La selección de personal supone lo siguiente:

a) Fijación de políticas claras y eficaces sobre la admisión de personal: edad, características, medio social, etc., de los candidatos; si va a buscarse seleccionar sólo a los óptimos; si a todos los interesados se les dará oportunidad de llenar solicitud.

b) Contar con análisis de puestos: sólo en este supuesto puede hablarse de selección técnica. La especificación de puestos señala qué requisitos exige el puesto; sólo contando con estos puede determinarse si el solicitante realmente los reúne.

c) Contar con un medio de requisición adecuado por parte de los jefes y en armonía con las políticas sindicales: formas adecuadas para pedir al departamento de personal, o al sindicato en su caso, el nuevo trabajador en tiempo oportuno, con especificaciones claras de lo que se requiere, basadas en los datos de la especificación del puesto

Etapas generales Aunque varía mucho en su número y orden, las más usuales son:

a. Reclutamiento b. Selección c. Contratación d. Introducción

Reclutamiento Es el proceso permanente mediante el cual una organización reúne solicitantes de empleo, de manera oportuna, económica y con suficiente cantidad y calidad, para que posteriormente concursen en la función de selección. Dado que el reclutamiento es una función encomendada a la unidad de recursos humanos (con el nombre y jerarquía que adopte en cada organización), el primer paso es que le departamento en donde se presenta la plaza vacante, lo comunique a la unidad de recursos humanos. Esta comunicación recibe comúnmente el nombre de requisición de personal y es un formato estandarizado con el que deben contar y conocer todos los departamentos para hacer sus solicitudes de personal.

Extraño

Candidato

Buen Candidato

Empleado

Buen Empleado

Reclutamiento

Selección Contratación

Entrenamiento y Desarrollo

Introducción

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA



El contenido mínimo indispensable de una requisición de personal, es la siguiente: Departamento solicitante. Nombre del puesto. Número de plazas requeridas. Motivo por el que se solicita: renuncia, despido, licencia con goce o sin goce de sueldo, incapacidad,

comisión, fallecimiento, creación de plaza, creación de puesto; o bien por otras razones. En cualquier caso deberá anexarse algún documento de apoyo.

Duración de la vacante: especificar si es definitiva o temporal. Si es temporal, especificar el tiempo que estará vacante.

Fechas de inicio y término de la vacante. Tipo de jornada y horarios. Anotar la descripción, experiencia y características deseables del puesto en caso de que sea de nueva

creación. Lugar y fecha de la requisición. Nombre y firma de quien solicita.

Fuentes de reclutamiento Las fuentes de reclutamiento son los lugares en los que se puede encontrar al personal necesitado. Las organizaciones pueden recurrir a varias fuentes para tratar de abastecerse de los mejores elementos. Se enumeran a continuación algunas de ellas:

1. Sindicato: suele constituir la principal fuente de abastecimiento para las empresas donde existe, en virtud de la cláusula de admisión exclusiva, salvo para el personal de confianza que la empresa libremente contrata.

2. Escuelas: universidades, tecnológicos, escuelas comerciales, etc. Suelen ser la fuente de abastecimiento para personal calificado, como secretarias, ingenieros, contadores, etc., generalmente se reparten solicitudes para que los interesados las entreguen al representante de la organización. Además, se pueden solicitar los nombres de los egresados y de los próximos a egresar, incluyendo su trayectoria académica y social. Otra manera de atraer empleados de las escuelas es permitir la realización de prácticas profesionales y prestación de servicio en la empresa.

3. Colocar avisos en las puertas de la empresa. 4. Poner anuncios en el periódico. 5. Difundir la existencia de vacantes por medio de la radio y televisión. 6. Familiares y recomendados de los trabajadores actuales: si un trabajador es bueno probablemente el

recomendado también lo será. Debe cuidarse la colocación de los recomendados para evitar coaliciones en el trabajo.

7. Agencias de empleo: esta fuente representa una bolsa de empleo externa y puede ser gratuita o de paga. Se presentan dos variantes de ellas: aquellas que proporcionan sólo información general y reciben solicitudes de empleo, y los que proporcionan personal calificado previamente seleccionado por la propia agencia consultora. Esta fuente es valiosa cuando la empresa no cuenta con un sistema establecido para la selección de recursos humanos o bien para las cuales es muy difícil conseguir solicitantes. Esta fuente tiene como desventaja que la agencia generalmente no conoce las necesidades de la organización.

8. Anuncios en Internet: en los últimos tiempos muchas empresas oferentes utilizan este medio para atraer a más interesados en los empleos que anuncian.

9. Otras empresas: pueden recomendar al personal que no pudieron ocupar por diferentes razones ya sea por políticas de ingreso (edad, parentesco con los actuales trabajadores, etc.), porque no pudieron contratar a todos los aspirantes que cumplían con los requisitos o bien, personal que tienen que reajustar por reducción de trabajo.

Medios de reclutamiento Es la forma de atraer al personal a la empresa. Estos medios pueden ser:

1. Requisición al sindicato: hay que procurar la reglamentación adecuada de la cláusula de admisión exclusiva. Esta debe contener:

a. Los requisitos que debe reunir el candidato, de acuerdo con la especificación del Art. 37 Fracción I de la Ley Federal del Trabajo.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA



b. La fijación de un plazo dentro del cual el sindicato debe llenar la vacante, y la fijación de que, si no lo hace, la empresa podrá llenarlo.

c. La determinación de que el sindicato presentará dos o más candidatos para poder seleccionar entre ellos.

d. Fijar en la cláusula el hecho de que el sindicato deberá proveer de personal calificado, es decir, que reúna los requisitos mínimos para que pueda ocupar la plaza vacante.

e. Si el sindicato no proporciona los candidatos, no los proporciona en el plazo pactado o no son adecuados, establecer que la empresa queda libre de contratar.

2. Folletos: repartir folletos para dar a conocer al público las vacantes que se estén requiriendo en la empresa. Estos folletos deben contener información precisa acerca del empleo ofrecido, como puede ser: requisitos a cubrir (edad, escolaridad, sexo, etc.), los beneficios que ofrece (las prestaciones, el sueldo, entre otras).

3. Periódico, radio y televisión: suelen ser útiles cuando se trata de personal calificado, en él pueden precisarse los requisitos necesarios, y no habrá un número exagerado de solicitantes, sin embargo, la experiencia enseña que atraen un enorme número de candidatos, la mayoría de ellos poco valiosos.

4. Solicitud escrita u oral a los actuales trabajadores: es importante acudir a esta fuente solo cuando haya plazas que deban cubrirse urgentemente ya que existen razones subjetivas por las cuales los ―recomendados‖ son enviados a la compañía. De cualquier manera debe recordarse que se trata únicamente de solicitantes, mismos que tendrán que pasar por la función de selección. Por otra parte, si ingresan varios miembros de una familia o amigos, se corre el riesgo de generar grupos que pueden convertirse, con el tiempo, en grupos perjudiciales para la organización.

5. Internet: son anuncios colocados por agencias de empleos para allegarse de más candidatos. Los anuncios deben actualizarse constantemente para depurar aquellos puestos que ya no se estén ofertando y, así mismo, publicar los puestos que se ofrecen de manera reciente.

6. Carta o teléfono: para solicitar a bolsas de trabajo o a otras empresas, es conveniente emplear ambos medios: el primero con el fin de asegurar la precisión, y el segundo para aclaraciones y complementar datos.

7. Archivo muerto de solicitudes: puede ocurrir que en un determinado momento un solicitante no pudo ser admitido, pero en otra circunstancia sea útil para la empresa.

8. Perifoneo

Selección La selección de Recursos Humanos es el proceso mediante el cual las características y cualidades personales y laborales de un candidato de empleo se comparan con las de otros, a efecto de elegir de entre ellos al mejor para cubrir la plaza vacante en una organización. Las etapas más usuales de este proceso, y el orden en que suelen emplearse el conjunto de medios técnicos de que se ayudan las empresas para lograr la realización del principio ―el hombre adecuado para el puesto adecuado‖ son las siguientes:

I. Hoja de solicitud II. Currículum Vitae III. Entrevistas IV. Pruebas de selección V. Examen médico

Solicitud de empleo Hoja de solicitud. Consiste en un formato que capta información personal, escolar y laboral de un individuo que desea solicitar empleo en una empresa, a fin de identificarle adecuadamente, hacer inferencias tentativas y preliminares sobre su idoneidad para ocupar la plaza vacante, así como brindar una base de información primaria como referencia para la entrevista de empleo. Este formato puede diseñarse por la empresa, tomando en cuenta sus necesidades de información acerca de los solicitantes o bien existe un formato, el cual podemos adquirir en una papelería, el cual pide diversos datos, como:

a. Información general personal: b. Escolaridad, idiomas y cursos de adiestramiento, capacitación o desarrollo: c. Aspectos laborales: d. Referencias:

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA



e. Maquinaria, herramientas y equipo que maneja: f. Participación social y tiempo libre: g. Información general:

La solicitud no es solo la base del proceso de selección, sino de todo el trabajo, ya que es como la cabeza del expediente del empleado. Currículum Vitae Este documento es requerido sobre todo tratándose de trabajos directivos o profesionales, y sus características son las siguientes: Se realiza por el solicitante de manera personal, generalmente sin seguir un esquema predeterminado por

la empresa. Comúnmente se presenta por profesionistas, en lugar del formato de solicitud de empleo, aunque cualquier persona puede presentar el suyo, independientemente de que no posea estudios universitarios.

Debe evitarse anotar información irrelevante para tomar decisiones de contratación, por ejemplo: sólo debe anotarse el último grado académico estudiado y no anotar desde el jardín de niños.

La información debe presentarse comenzando con lo más reciente. Puede o no llevar una fotografía reciente. Debe mencionarse que los documentos probatorios serán proporcionados a solicitud de la empresa. Debe indicarse que se proporcionarán referencias a petición de la empresa y que la misma queda en

libertad para investigar la información vertida por el solicitante. Puede incluir fecha y firma del solicitante.

Entrevistas La entrevista de empleo es un proceso de comunicación verbal y no verbal que pretende proporcionar al solicitante de empleo información en relación con la organización y la plaza vacante, así como recopilar aquellos datos que sirvan como elemento de juicio para la toma de decisiones en su contratación. Pruebas de selección Es indiscutible que necesitamos verificar de algún modo las capacidades que el trabajador posee para ocupar el puesto al que lo destinamos, o que él pretende. Las pruebas son necesarias, tanto para selección como para la acomodación del personal reportada y sirven de base para comparar, de una manera objetiva, los resultados con los de otros aspirantes. Las pruebas ocupacionales se utilizan para investigar los conocimientos teóricos y las habilidades reales que poseen los candidatos; mientras que las pruebas psicométricas servirán para incursionar en la inteligencia, en las aptitudes, los intereses vocacionales y la personalidad de los mismos. Las ocupacionales se pueden adquirir en despachos de consultoría o bien se pueden elaborar, validar y estandarizar por los propios departamentos de recursos humanos. Tratándose de las psicométricas, lo más práctico es adquirirlas en casas editoriales especializadas. Desde el punto de vista de la selección, los resultados de las pruebas son de gran valor, ya que permiten verificar la experiencia. Las pruebas ocupacionales y psicométricas permiten conocer:

Conocimientos teóricos del candidato relacionados con el puesto solicitado. Habilidades reales actuales del candidato para solucionar problemas teóricos y/o prácticos que plantea el

puesto solicitado. Potencialidad del aspirante para aprender o no con facilidad las funciones del puesto solicitado. Características individuales de inteligencia, personalidad, vocación e interés del aspirante.

Examen médico El tamaño, la forma y la intensidad de funcionamiento de los órganos del cuerpo, así como el nivel de equilibrio endocrino y emocional y el estado de salud de cada persona es distinto. Esto es muy importante cuando se trata de desempeñar un puesto en una empresa. Por ello, es indispensable realizar un examen médico de ingreso, el cual tendrá los siguientes propósitos:

Conocer si el candidato padece enfermedades contagiosas. Saber si tiene una enfermedad que pueda ser un impedimento para realizar sus actividades laborales.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA



Obtener indicios sobre la posibilidad de que el trabajador sea un alcohólico o drogadicto. Verificar si el trabajador tiene el uso normal y la agudeza requerida de sus sentidos. (vista, oído, etc.). Buscar si el trabajador no tiene algún defecto que lo predisponga a sufrir accidentes de trabajo. Investigar su estado general de salud.

Contrato laboral La relación se establece formalmente por medio del contrato de trabajo. Este contrato de trabajo es un documento que establece las responsabilidades y derechos tanto de los trabajadores como de la organización.

Elementos del contrato

Nombres y domicilios de los contratantes (trabajador y patrón). Las empresas y establecimientos que abarquen. Su duración o la expresión de ser por tiempo indeterminado o para obra determinada. La jornada de trabajo. Los días de descanso y vacaciones. El monto del salario. Las cláusulas relativas a la capacitación o adiestramiento del trabajador en la empresa. Disposiciones de capacitación o adiestramiento inicial que se debe impartir a quienes vayan a ingresar a laborar a la empresa o establecimiento. Las bases sobre la integración y funcionamiento de las comisiones que deban integrarse de acuerdo a la LFT. Las demás estipulaciones que convengan a las partes. Expediente de personal Una vez que se ha formalizado la incorporación del nuevo empleado siguiendo las normas de contratación, se procede a organizar su expediente de acuerdo a los siguientes rubros: 1. Solicitud de empleo 2. Currículum vitae 3. Entrevista de personal 4. Prueba de selección de personal 5. Examen médico 6. Contrato de trabajo firmado 7. Alta del nuevo trabajador en la SHCP 8. Hoja rosada del IMSS 9. Alta del nuevo trabajador en el INFONAVIT 11. Carta de no antecedentes penales 12. Cartilla del servicio militar 13. Comprobantes de domicilio 14. Copia de la credencial de elector 15. Fotografías 16. CURP 17. Acta de nacimiento Inventario de recursos humanos Inventario significa llevar un control de los recursos y/o mercancías pertenecientes a una organización. El inventario de recursos humanos contempla toda la información acerca de los empleados de la empresa, así como llevar un control de la viabilidad de las características del trabajador con el puesto que ocupa. Es el registro o catalogación pormenorizada de la información sobre el personal de la empresa en cuanto a sus datos de identificación, instrucción, capacitación, experiencia, trayectoria en la empresa, perfil aptitudinal y de personalidad, así como desempeño laboral. El inventario de Recursos Humanos constituye una base general manual o mecanizada, que concentra todos los datos e información sobre los colaboradores, a partir de la cual será posible determinar el potencial humano con que cuenta la empresa, ubicando y clasificando a los elementos más idóneos con los que se podrá disponer para la cobertura de vacantes.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA



Valuación de puestos Se puede definir como un procedimiento que permite recoger, comprobar, compartir ofrecer y utilizar información obtenida sobre las personas en el trabajo con el ánimo de mejorar su actuación en él. Debe ser un proceso sistemático, proactivo, dinámico, continuo y objetivo de apreciación del desempeño del potencial desarrollo del individuo. La valoración de desempeño tiene como objetivo general perfeccionar las personas y organizaciones utilizando información sobre la conducta de aquellas en el puesto de trabajo. Pueden clasificarse tres objetivos particulares:

Mejorar el desempeño: Es decir mejorar la actuación del empleado y de los equipos que conforman la empresa y en general el de toda la organización, identificando los conocimientos, aptitudes y actitudes que es necesario corregir.

Servir como una de los factores para estimar el potencial del factor humano de la organización. Distribuir las recompensas: Significa la asignación y distribución de los frutos de la actividad de la empresa, tales como la retribución financiera, el poder, la categoría y la realización personal.

Descripción de funciones En este punto vamos a indicar los puestos o cargos que conformarán cada área, departamento o unidad orgánica del negocio, así como las funciones generales que tendrá cada uno. Para ello podemos hacer un cuadro de asignación de personal, en donde señalemos los cargos requeridos, el número de vacantes, y el perfil requerido para cada puesto. En el perfil requerido podemos señalar cuál será la experiencia, conocimientos, habilidades y destrezas que una persona debe tener para poder postular al puesto requerido.

FINANZAS El desarrollo del análisis financiero tiene como objetivos principales el conocer la inversión o financiamiento necesario para el negocio, determinar los ingresos esperados, la tasa interna de rendimiento y de retorno de la inversión, así como el tiempo requerido para alcanzar el punto de equilibrio. Esta es la sección del plan que obtendrá la máxima atención de sus inversionistas. Todas las ideas, conceptos y estrategias expuestos confluyen en un estado financiero y sus proyecciones. Nada interesa más a un inversionista como el saber qué se hará con el dinero y cuando vera ganancias del negocio. El Plan Financiero o Plan Económico Financiero es probablemente la parte más importante del plan de negocio. Pues en él se recoge toda la información desarrollada y cuantificada - en unidades monetarias - de cada uno de los planes de actuación, que corresponden a cada una de las áreas funcionales de la empresa. Es una herramienta imprescindible de usar a la hora de analizar la viabilidad económica y financiera, a corto y medio-largo plazo, de un proyecto empresarial, tanto en una empresa de creación como en aquellas que están en funcionamiento y deben seguir con su trayectoria de expansión y consolidación. Ayudándonos a estimar si dicho proyecto empresarial a emprender cumple con las expectativas de rentabilidad y liquidez esperadas, y de este modo, nos permitirá tomar las decisiones adecuadas y oportunas para que la empresa sobreviva y crezca de forma sostenible. Los principales objetivos que deben perseguir cualquier proyecto, a la hora de confeccionar su Plan Financiero, son los siguientes:

Determinar todas las inversiones que requiere la empresa para ponerla en marcha, así como las que posteriormente prevea necesarias para el crecimiento y consolidación de la misma; estimando la vida útil de dichas inversiones.

Identificar las fuentes de financiación a las que se deba y pueda recurrir - tanto propias como ajenas -

para llevar a cabo todas las inversiones necesarias; indicando la forma en que se prevé devolver la financiación ajena.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA



Estos dos grupos de elementos conformarán la situación patrimonial de partida del proyecto, y quedarán reflejados en un documento llamado balance de situación previsional a inicio de actividad. A partir de aquí se simulará el funcionamiento de la empresa durante un determinado periodo de tiempo, que generalmente englobará los tres primeros años de actividad. Esta simulación tiene como finalidad demostrar la viabilidad económica del negocio, o rentabilidad del mismo, así como la viabilidad financiera, o solvencia. Para ello, hay que seguir confeccionando el Plan Financiero, teniendo que:

Reflejar las ventas estimadas, por líneas de negocio o artículos a vender; plan de ventas que se habrá determinado según los estudios previos desarrollados en del plan de marketing. Y, a estos ingresos previstos, habrá que deducirles todos los gastos proyectados (costes directos, gastos de explotación y financieros) para los primeros tres años de actividad - con un desglose temporal lo más pormenorizado posible para el primer año, siendo recomendable mes a mes -, para a obtener el resultado de la actividad.

Calcular el punto de equilibrio o umbral de rentabilidad de la empresa, y demostrar si con las ventas previstas lo sobrepasa o no lo alcanza.

La diferencia entre estos elementos, ingresos y gastos, durante un periodo de tiempo, nos aportará información sobre la viabilidad económica del proyecto, es decir, sobre si la empresa va a tener ganancias o pérdidas en ese periodo de tiempo, sobre si el proyecto va a ser o no rentable. Y para poder hacer el análisis de una forma más estructurada, que nos permita conocer cual, o cuales, de los elementos repercute más en el resultado de forma positiva (ganancias o beneficios) o negativa (pérdidas), se reflejarán dichos elementos en el documento llamado cuenta de resultados o de pérdidas y ganancias previsionales. El siguiente paso a realizar en el plan financiero, es determinar cuándo se producen los movimientos de tesorería previstos. Según las operaciones de ingresos y gastos estimados, se reflejarán las entradas (cobros) y salidas (pagos) de dinero de cada uno de los periodos de tiempo establecidos. El documento en el que quedarán reflejados estos movimientos de dinero es el llamado: plan o presupuesto de tesorería. Y mediante su análisis determinaremos la viabilidad financiera de la empresa, demostrando si dispone o no de liquidez suficiente para sobrevivir. Así pues, y como se habrá podido deducir, el contenido de este Capítulo de Finanzas va a estar basado principalmente en aprender el armazón del plan financiero para saber cómo confeccionarlo. Para lo cual nos familiarizaremos con los elementos que lo componen y aprenderemos a estructurarlos según su significado (inversión, financiación, coste, gasto, ingreso, pago y cobro) en los documentos apropiados (en los llamados estados financieros: balance de situación, cuenta de pérdidas y ganancias, o de resultados y plan de tesorería), para que con la información que se desprenda de los mismos seamos capaces de analizar la viabilidad del proyecto empresarial, y como consecuencia, tomar las decisiones precisas para que la trayectoria de la empresa sea la adecuada.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA



REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Alcaraz, R. (2006). El emprendedor de éxito. (3ra ed.). México: Mc Graw Hill. Álvarez, M. G. (2006). Manual de planeación estratégica. México: Panorama. Baca, G. (2010). Evaluación de proyectos. (6ta ed.). México: Mc Graw Hill. Hernández, P. (1999). Administración aplicada, ejercicios y casos prácticos. (2da ed.). México: ECAFSA. Lerma y Kirchner, A. E. (2012). Planeación estratégica por áreas funcionales. México: Alfa Omega. Münch, L. (2007). Administración. Escuelas, proceso administrativo, áreas funcionales y desarrollo emprendedor. México: Pearson. Newstrom, J. W. (n.d.). Comportamiento humano en el trabajo. México: Mc Graw Hill. Rodríguez, J. (2002). Cómo elaborar y usar los manuales administrativos. (3ra ed.). México: ECAFSA. Sánchez, A. (1993). El plan de negocios del emprendedor. (6ta ed.). México: Mc Graw Hill. Robbins, S. (2004). Comportamiento organizacional. (10ma ed.). México: Pearson Educación. http://www.buenosnegocios.com/notas/695-el-modelo-canvas-9-elementos http://www.pepeytono.com.mx/crea_tu_empresa/tu_plan_de_negocio http://www.condusef.gob.mx/index.php/empresario-pyme-como-usuarios-de-servicios-financieros/119-plan-de-negocios-y-como-hacerlo http://www.significados.com/objetivos-estrategicos/ http://www.ceplan.gob.pe/directiva-planeamiento/objetivos-estrategicos-indicadores-metas http://www.promonegocios.net/investigacion-mercados/proceso.html

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

http://www.buenosnegocios.com/notas/695-el-modelo-canvas-9-elementos

http://www.pepeytono.com.mx/crea_tu_empresa/tu_plan_de_negocio

http://www.condusef.gob.mx/index.php/empresario-pyme-como-usuarios-de-servicios-financieros/119-plan-de-negocios-y-como-hacerlo


http://www.significados.com/objetivos-estrategicos/

http://www.ceplan.gob.pe/directiva-planeamiento/objetivos-estrategicos-indicadores-metas

http://www.promonegocios.net/investigacion-mercados/proceso.html

1

SISTEMA DE

GESTIÓN DE

LA CALIDAD

ISO 9001:2008



PQ-ESMP-05

Identificación

Asignatura/submódulo: TPGA M5SM1 Asiste en la administración de una organización 1 de 1

Plantel : No. 83 Pedro Escobedo

Profesor (es): Lic. Ana Laura Flores Perrusquia

Periodo Escolar: Febrero-Junio 2016

Academia/ Módulo: Económico-Administrativo Procesos de Gestión Administrativa M5 Asiste en la gerencia de una organización

Semestre: 6to. Horas/semana: 4

Competencias: Disciplinares ( ) Profesionales (x) 1. Determina técnicas administrativas. 2. Elabora la lista de los recursos necesarios para desarrollar las actividades de las diferentes áreas administrativas. 3. Diseña propuestas de mejora para incrementar la productividad de la empresa. Competencias Genéricas: 1.6 Administra los recursos disponibles teniendo en cuenta las restricciones para el logro de sus metas. 3.3 Cultiva relaciones interpersonales que contribuyen a su desarrollo humano y el de quienes lo rodean. 4.5 Maneja las tecnologías de la información y la comunicación para obtener información y expresar ideas. 5.1 Sigue instrucciones y procedimientos de manera reflexiva, comprendiendo como cada uno de sus pasos contribuye al alcance de un objetivo. 8.1 Propone maneras de solucionar un problema o desarrollar un proyecto en equipo, definiendo un curso de acción con pasos específicos. Resultado de Aprendizaje: Al finalizar el módulo el estudiante será capaz de:

• Asistir en la elaboración de un plan estratégico.

• Determinar las actividades y funciones administrativas.

• Diseñar propuestas para incrementar la productividad.

• Interpretar información del mercado.

• Apoyar en la elaboración de un plan de negocios.

Tema Integrador: Sociedad Competencias a aplicar por el docente (según acuerdo 447): 4. Lleva a la práctica procesos de enseñanza y de aprendizaje de manera efectiva, creativa e innovadora a su contexto institucional. 5. Evalúa los procesos de enseñanza y de aprendizaje con un enfoque formativo. 6. Construye ambientes para el aprendizaje autónomo y colaborativo. 7. Contribuye a la generación de un ambiente que facilite el desarrollo sano e integral de los estudiantes.

Dimensiones de la Competencia

Conceptual: CP1 Comprende el papel del proceso administrativo en el logro de las metas de una organización. Describe técnicas administrativas aplicables en el desarrollo de un proyecto. CP2 Enumera los tipos de recursos de una organización. CP3 Conoce los elementos y técnicas de dirección.

Procedimental: CP1 Determina las técnicas administrativas a utilizar en el desarrollo de un proyecto. CP2 Elabora la lista de los recursos necesarios para desarrollar las actividades de las diferentes áreas administrativas. Asigna objetivos y responsabilidades a las áreas funcionales. CP3 Diseña propuestas de mejora para incrementar la productividad de la

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

2

SISTEMA DE

GESTIÓN DE

LA CALIDAD

ISO 9001:2008



PQ-ESMP-05

Identifica técnicas de control. empresa.

Actitudinal: Cooperación. Ayudar y apoyar a otros en la ejecución de una tarea. Trabajar de forma conjunta para realizar una función o tarea que implique un proceso laboral. Responsabilidad. Realizar el trabajo de acuerdo con los estándares de calidad requeridos. Ejecutar oportunamente las tareas. Iniciativa. Ofrecer alternativas de solución. Realizar acciones preventivas a una falla. Tolerancia. Disposición para comprender y atender las diferencias de los demás. Perseverancia. Demostrar un interés permanente por lograr lo propuesto.

Actividades de Aprendizaje

Tiempo Programado: 64 horas Tiempo Real:

Fase I Apertura



Actividad / Transversalidad




No. de sesiones


(Aprendizaje)



N/A 1. El docente-facilitador realiza el encuadre del curso.

1. El estudiante atiende a la exposición que hace el docente-facilitador respecto al encuadre grupal para: • Informar sobre las competencias a desarrollar. • Informar sobre los resultados de aprendizaje. • Informar sobre las evidencias esperadas. • Presentar los sitios de inserción en que podrá desempeñarse. • Los acuerdos necesarios para el desarrollo de las competencias, estableciendo los compromisos del estudiante y del facilitador.

Presentación electrónica

N/A N/A

2. El docente-facilitador aplica una evaluación diagnóstica que permita identificar el conocimiento existente y con el cual habrá de conectarse e integrarse una nueva comprensión. 4 sesiones de 1 hora

2. El estudiante, de forma grupal: - elabora un gráfico del proceso administrativo que incluya fases, etapas y cuestiones a las que da respuesta cada etapa - indica al menos cinco técnicas que se utilicen en cada etapa del proceso administrativo

N/A Nota de clase 2%

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

3

SISTEMA DE

GESTIÓN DE

LA CALIDAD

ISO 9001:2008



PQ-ESMP-05

Fase II Desarrollo



Actividad/ Transversalidad


Ponderación

Actividad que realiza el docente

(Enseñanza) No. de sesiones


(Aprendizaje)



CP1. Determina técnicas administrativas.

1. El docente-facilitador expone el origen y evolución de la administración.

1. El estudiante elabora una tabla comparativa que con las características de cada época en la evolución de la administración.


Tabla comparativa elaborada

5%

2. El docente-facilitador solicita la integración de organizadores gráficos de las etapas del proceso administrativo, con énfasis en las técnicas utilizadas.

2. El estudiante, en equipo, integra organizadores gráficos de la planeación, organización, dirección y control.

Apuntes Organizadores gráficos integrados

13%

3. El docente-facilitador expone la estrategia de aprendizaje basado en problemas proporciona el problema a resolver.

3. El estudiante atiende la exposición del docente-facilitador y plantea las observaciones y dudas que tenga al respecto.


N/A N/A

4. El docente-facilitador realiza prácticas demostrativas de la determinación de técnicas administrativas a aplicar en una organización.

4. El estudiante determina las técnicas administrativas a aplicar en la resolución del problema.

Apuntes Presentación electrónica Bibliografía Consultas en internet

Reporte de las técnicas administrativas determinadas

15%

CP2. Elabora la lista de los recursos necesarios para desarrollar las actividades de las diferentes áreas administrativas.

5. El docente-facilitador expone los tipos de recursos utilizados en una organización.

5. El estudiante atiende la exposición del docente-facilitador, participa en la sesión y plantea dudas.


Nota de clase N/A

6. El docente-facilitador realiza prácticas demostrativas de la asignación de recursos en una organización.

6. El estudiante elabora un listado con la asignación de los recursos a utilizar por cada una de las áreas establecidas para la resolución del problema.


Lista de recursos por área elaborada

15%

CP3. Diseña propuestas de mejora para incrementar la productividad de la empresa.

7. El docente-facilitador expone los elementos y técnicas de dirección.

7. El estudiante atiende la exposición del docente-facilitador.


Nota de clase N/A

8. El docente-facilitador realiza prácticas demostrativas de técnicas de dirección.

8. El estudiante atiende la práctica demostrativa que hace el docente-facilitador respecto a técnicas de dirección y realizada prácticas guiadas.

Apuntes Presentación electrónica Formatos

Prácticas guiadas realizadas

5%

9. El docente-facilitador orienta al estudiante en la actividad de flipped-

9. El estudiante observa los videos asignados y participa en el foro del grupo virtual,

Videos publicados en el grupo virtual

Participaciones en el foro virtual realizadas

10%

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

4

SISTEMA DE

GESTIÓN DE

LA CALIDAD

ISO 9001:2008



PQ-ESMP-05

classroom y los videos a observar para participar en foro en el grupo virtual.

dando respuesta a las preguntas planteadas y comentando a sus compañeros.

10. El docente-facilitador dirige una plenaria respecto a la aplicación de técnicas de dirección en la resolución del problema.

10. El estudiante participa en una plenaria informando la aplicación de técnicas de dirección en la resolución del problema.

Apuntes Participación 10%

11. El docente-facilitador valora la realización del evento planteado como solución al problema.

11. El estudiante realiza el evento planteado como solución al problema.

N/A Evento realizado

15%

12. El docente-facilitador solicita un reporte con las propuestas de mejora para incrementar la productividad de la empresa, en el área administrativa y en la productiva, en relación al problema planteado.

12. El estudiante diseña las propuestas de mejora para incrementar la productividad de la empresa, en el área administrativa y en la productiva, en relación al problema planteado.

Apuntes Propuestas diseñadas

5%

13. El docente-facilitador orienta acerca de los aspectos a observar en la visita empresarial. Total 84 sesiones de 1 hora

13. El estudiante, de manera grupal, realiza una visita empresarial con la finalidad de conocer las áreas, funciones y procesos de producción de la empresa en cuestión. En el aula, el docente-facilitador retroalimenta los contenidos observados en la visita.

N/A Participación

5%

Fase III Cierre



Actividad/Transversalidad




No. de sesiones


(Aprendizaje)



N/A 1. El docente-facilitador dirige un ejercicio de metaevaluación. Total 3 sesiones de 1 hora

1. El estudiante realiza un ejercicio de metaevaluación a fin de verificar la adquisición de competencias las cuales se relacionen con el desempeño continuo en la evaluación formativa.

N/A Ejercicio de metaevaluación realizado

N/A

Se cumplieron las actividades programadas: SI ( ) NO ( )

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

5

SISTEMA DE

GESTIÓN DE

LA CALIDAD

ISO 9001:2008



PQ-ESMP-05

Registra los cambios realizados:

Elementos de Apoyo (Recursos)

Equipo de apoyo Bibliografía

Computadora Cañón Pantalla Dispositivos móviles (smartphone, ipad, tablets, pda, etc.)

Alcaraz, R. (2006). El emprendedor de éxito. (3ra ed.). México: Mc Graw Hill. Álvarez, M. G. (2006). Manual de planeación estratégica. México: Panorama. Baca, G. (2010). Evaluación de proyectos. (6ta ed.). México: Mc Graw Hill. Hernández, P. (1999). Administración aplicada, ejercicios y casos prácticos. (2da ed.). México: ECAFSA. Lerma y Kirchner, A. E. (2012). Planeación estratégica por áreas funcionales. México: Alfa Omega. Münch, L. (2007). Administración. Escuelas, proceso administrativo, áreas funcionales y desarrollo emprendedor. México: Pearson. Newstrom, J. W. (n.d.). Comportamiento humano en el trabajo. México: Mc Graw Hill. Rodríguez, J. (2002). Cómo elaborar y usar los manuales administrativos. (3ra ed.). México: ECAFSA. Sánchez, A. (1993). El plan de negocios del emprendedor. (6ta ed.). México: Mc Graw Hill. Robbins, S. (2004). Comportamiento organizacional. (10ma ed.). México: Pearson Educación.

Evaluación

Criterios: Evidencias de conocimiento Evidencias por producto

Instrumento: Lista de cotejo

Porcentaje de aprobación a lograr: 100% Fecha de validación: 28 de enero de 2016

Fecha de Vo. Bo. de Servicios Docentes. 27 de enero de 2016

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

COLEGIO DE ESTUDIOS CIENTÍFICOS Y TECNOLÓGICOS DEL ESTADO DE QUERÉTARO

PLANTEL PEDRO ESCOBEDO

ACADEMIA DE ESPECIALIDAD ECONÓMICO-ADMINISTRATIVO

TÉCNICO EN PROCESOS DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA

APUNTES DEL M5SM2

ASISTE EN LA ADMINISTRACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN

VERSIÓN 01 FEBRERO-JUNIO 2016

SEXTO SEMESTRE

LIC. ANA LAURA FLORES PERRUSQUIA

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

CECyTEQ PPE M5SM2 Asiste en la administración de una organización


ÍNDICE Pág. Introducción 3 Aprendizaje Basado en Problemas 3 Proceso administrativo Planeación 5 Organización 8 Dirección 10 Control 14 Referencias bibliográficas 17

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA



INTRODUCCIÓN La carrera de Técnico en Procesos de Gestión Administrativa ofrece las competencias profesionales que permiten al estudiante realizar actividades dirigidas a ejecutar funciones administrativas dentro de una organización, tales como auxiliar en el registro y análisis de los procesos contables, auxiliar en el área de costos, asistir en el proceso de ventas, apoyar en la cadena productiva y asistir en la gerencia, esto es, incidir en el ejercicio práctico de las empresas, reafirmando y consolidando objetivamente sus conocimientos, habilidades, actitudes y creatividad dentro de las mismas. Todas estas competencias posibilitan al egresado su incorporación al mundo laboral o desarrollar procesos productivos independientes, de acuerdo con sus intereses profesionales y necesidades de su entorno social, el cual presenta cambios que afectan a las empresas mexicanas y se hace necesario identificar los retos que éstos representan y responder a dichos cambios de tal manera que se transformen en oportunidades empresariales para el crecimiento y desarrollo. En la actualidad se demanda una gran cantidad y diversidad de bienes y servicios a fin de satisfacer las necesidades de la sociedad, es por ello que el presente semestre se enfoca a la constitución y principio de negocios, lo cual hará que el Técnico en Procesos de Gestión Administrativa adquiera los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para desarrollarse en el campo laboral como auxiliar en los procesos administrativos de una empresa, ente u organización o de su propio negocio.

APRENDIZAJE BASADO EN PROBLEMAS El Aprendizaje Basado en Problemas (ABP) favorece el pensamiento autónomo y comprensivo de los alumnos. Es una estrategia de enseñanza aprendizaje en la que resulta importante tanto la adquisición de conocimientos como el desarrollo de habilidades y actitudes. En el ABP un grupo pequeño de alumnos se reúne, con la facilitación de un tutor, a analizar y resolver un problema seleccionado o diseñado especialmente para el logro de ciertos objetivos de aprendizaje. Durante el proceso de interacción de los alumnos para entender y resolver el problema se logra, además del aprendizaje del conocimiento propio de la materia, que puedan elaborar un diagnóstico de su propias necesidades de aprendizaje, que comprendan la importancia de trabajar colaborativamente, que desarrollen habilidades de análisis y síntesis de información, además de comprometerse con su proceso de aprendizaje. Barrows (1986) define el ABP como método de aprendizaje basado en el principio de usar problemas como punto de partida para la adquisición e integración de los nuevos conocimientos. Las características fundamentales del método son (...)

El aprendizaje está centrado en el alumno. El aprendizaje se produce en pequeños grupos. Los profesores son facilitadores o guías de este proceso. Los problemas son el foco de organización y estímulo para el aprendizaje. Los problemas son un vehículo para el desarrollo de habilidades de resolución de problemas. La nueva información se adquiere a través de aprendizaje auto dirigido.

Se presenta entonces el ABP como un método que promueve un aprendizaje integrado, en el sentido de que aglutina el qué con el cómo y el para qué se aprende. De tal suerte que es tan importante el conocimiento como los procesos que se generan para su adquisición de forma significativa y funcional. El trabajo con problemas en el aula El aprendizaje basado en problemas cambia totalmente la dinámica del aula y lo hace por la idea subyacente a su metodología. Se parte de la base que el alumno es capaz de pensar por sí mismo, es autónomo en la búsqueda de recursos para entender lo que se lo presenta, es capaz de buscar la información que necesita para ampliar o mejorar su percepción del interrogante, busca soluciones. El ABP considera al docente como una persona capaz no sólo de transmitir, sino de ofrecer alternativas para guiar un proceso de pensamiento, de ampliar el campo de conocimientos de los alumnos esperando que ellos lleguen por sí a nuevas perspectivas e ideas.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA



El ABP invita a trabajar en grupos, considera a cada uno de los alumnos una parte de un proceso de búsqueda. Podemos definir al ABP como aquel método que promueve la autorregulación del alumno, que se preocupa fundamentalmente por el aprendizaje, que enfatiza el trabajo en grupos. Observar una clase que trabaja utilizando la metodología ABP es observar sub-grupos activamente diferenciados en la búsqueda de soluciones, alumnos interesados, docentes entusiasmados. Pero más allá de la motivación y el interés que se despierta en el aula, trabajar con problemas es promover la actividad de pensar. Problema, tarea y consigna Los alumnos reciben un problema preparado por su docente o seleccionado de diversas fuentes; la tarea es la actividad esperada al final del proceso: un informe escrito, una maqueta, la realización de un experimento o evento u otros y la consigna son las indicaciones para el desarrollo de las actividades para culminar la tarea. Metodológicamente enfrentar el problema, la tarea y seguir las consignas llevará a los alumnos a: a) Análisis del problema b) Análisis de los conocimientos que ya se poseen para solucionar el problema y aquellos que se suponen faltantes b) Momentos de búsqueda de información faltante c) Elaboración de la información (posibles respuestas) d) Trabajos de síntesis (elaboración de hipótesis) f) Presentación de las soluciones g) Evaluación del trabajo Algunas de estas etapas se realizan en forma individual, otras en subgrupos y también en el grupo total de la clase. Grupos y subgrupos El ABP demanda que el trabajo se realice en pequeños grupos. En el inicio del trabajo el docente realiza una presentación para todo el curso. A continuación hay un trabajo en subgrupos, mientras que para las conclusiones finales se vuelve a requerir la atención y presencia de todo el curso. Roles. Cambios en la modalidad de enseñanza y aprendizaje. Esta metodología supone un cambio importante en los roles del profesor y del alumno así como en la dinámica de la clase. El rol del docente cambia radicalmente. En la etapa preactiva (los momentos de preparación de la clase), la elaboración del problema demanda habilidades para seleccionar contenidos, especificar la tarea que deben tener los alumnos, preseleccionar fuentes de información y escribir detalladamente la consigna. En la etapa denominada activa, es decir en la clase con los alumnos, su rol fundamental es de ser tutor de conocimiento. El alumno es el motor de búsqueda y de actividad de la clase; son ellos quienes, motivados y curiosos, lleva adelante las actividades de aprendizaje previamente planteadas en la consigna y que culmina en la tarea explicitada. El rol de tutor no significa, sin embargo, estar ajeno a las actividades de los alumnos. Esta metodología requiere que el docente esté atento al proceso de los subgrupos y de cada alumno. No debe estar al frente exponiendo y por eso puede ir supervisando el cumplimiento de las etapas previstas en la consigna, toma nota de los puntos oscuros que traerá nuevamente a discusión en los momentos de búsqueda de información. En las etapas de elaboración grupal, tomará nuevamente su rol de coordinador de la clase de manera activa, central, volverá al centro del escenario. Finalmente en la etapa de evaluación de los conocimientos, según nuestro criterio, podrá dejar lugar a la reflexión de cada uno de los alumnos y recuperar el centro de la escena en el momento de la evaluación que haga de cada uno y del proceso en general.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA



Consecuentemente a este cambio, también se modifica la actividad habitual del alumno. Un alumno trabajando con ABP: “Activo, evalúa recursos, elabora soluciones divergentes, se esfuerza en dilucidar la complejidad de la situación, investiga y resuelve el problema desde adentro. Los estudiantes aplican las verdades “descubiertas” a la formación de otros constructos y principios; aprenden acerca de sí mismos, de sus roles en las situaciones de vida y acerca de la realidad representada”.

PROCESO ADMINISTRATIVO

PLANEACIÓN

La planeación es la primera etapa de la administración, es el ejercicio intelectual que habrá de realizar el administrador ya que deberá justificar todas las acciones que habrán de realizarse en las áreas sustantivas, de apoyo y administrativas; de ahí su importancia al determinar lo que se va a hacer cuantificando en tiempo y recursos. La planeación es la parte teórica de la administración, siendo el control el que debe comparar lo ideal con lo real; definir el margen de error, escudriñar el motivo y retroalimentar a la planeación para que en futuros ejercicios se pueda acercar los planes al cien por ciento. En este orden de ideas, la planeación determina los resultados a los que se quiere llegar, respondiendo a la pregunta qué se va a hacer en el futuro tomando en cuenta todos los elementos y recursos que requiere la empresa, sin omitir las contingencias que deberán cuantificarse en tiempo y números para su realización. Planeación es la determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro. Con un enfoque de planeación integrada o planeación total (la planeación abarca a la empresa en su totalidad), los planes se subdividen en: 1. Estratégicos. Sirven de base a los demás planes y los diseñan y operan los niveles directivos basándose en detectar las debilidades y potencialidades de la empresa, buscando alternativas que minimicen las primeras y potencialicen las segundas. 2. Táctica o funcional. Son más específicos y están más enfocados a los departamentos, subordinándose a los estratégicos. 3. Operativos. Se rigen a los planes tácticos o funcionales y consisten en formular y asignar actividades que se deberán ejecutar en el nivel operativo de la organización. TÉCNICAS DE PLANEACIÓN OBJETIVOS. Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico. Tienen como características el que: - Se establecen a un tiempo específico. - Se determinan cuantitativamente. A continuación las estrategias, que nacen como una respuesta para lograr los objetivos. ESTRATEGIAS. Son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en condiciones más ventajosas. Para su establecimiento se recomienda seguir tres etapas: 1. Determinación de los cursos de acción o alternativas. Consiste en buscar el mayor número de

alternativas para lograr cada uno de los objetivos. 2. Evaluación. Es la etapa en que se analiza y pondera a cada una de las alternativas, tomando en cuenta sus

ventajas y desventajas, con apoyo en técnicas de investigación. 3. Selección de alternativas. Considera las alternativas más idóneas en cuanto a factibilidad y ventajas,

seleccionando aquellas que permitan lograr con mayor eficiencia y eficacia los objetivos de la empresa.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA



La importancia de las estrategias radica en que: - Sin estrategias no se logran los objetivos. - Son lineamientos generales que permiten guiar la acción de la empresa. - Sirven como base para lograr los objetivos y ejecutar la decisión. - Facilitan la toma de decisiones al evaluar las alternativas y elegir de la que se esperan mejores resultados. - La creciente competencia hace necesario establecerlas. - Desarrollan la creatividad en la solución de problemas. POLÍTICAS. Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización. Son criterios generales de ejecución que auxilian el logro de objetivos y facilitan la implementación de las estrategias. Por su origen pueden ser:

1. Externas. Cuando se originan por factores externos a la empresa. Por ejemplo la competencia, el gobierno, las asociaciones de industriales, profesionales, etc.

2. Consultadas. Por la dinámica del trabajo, en ocasiones, los niveles inferiores buscan la opinión o instrucción de sus inmediatos superiores generándose estas políticas.

3. Formuladas. Se emiten en lo alto de la pirámide para guiar las conductas de acción del personal en sus actividades.

4. Implícitas. Cuando no existe una política, se originan ciertos lineamientos que se aceptan por ser lógicos y hacen costumbre en la organización. Se recomienda que se legitime esta política y se fije cumpliendo las normas, y se conviertan en formalizadas.

Su importancia radica en que:

Facilitan la delegación de autoridad. Motivan y estimulan al personal al dejar que tomen ciertas decisiones Evitar pérdidas de tiempo a las autoridades superiores al minimizar las consultas innecesarias. Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades.

Lineamientos para su formulación

Deben establecerse por escrito. Redactarse claramente. Comunicarse a todos los niveles de la empresa donde se aplicarán. Deben coordinarse con las demás políticas. Revisarse periódicamente. Deben ser razonables y aplicables a la empresa. Deben estar acordes con los objetivos de la empresa. Deben ser estables en su formulación. Deben ser flexibles.

PRESUPUESTOS. Un presupuesto es un esquema escrito de tipo general y/o específico, que determina por anticipado, en términos cuantitativos (monetarios), el origen y asignación de recursos de la empresa, para un período específico. Características:

Se expresa en términos cuantitativos. Es general porque se establece para toda la empresa. Es específico porque puede referirse a cada una de las áreas de la empresa. Es diseñado para un período determinado.

Clasificación de los presupuestos 1.- Estratégicos o Corporativos. Se establecen en el más alto nivel jerárquico en la empresa y determinan la asignación de recursos de toda la organización. Por ejemplo el presupuesto de resultados. 2.- Tácticos o Departamentales. Se formulan para cada una de las áreas de actividad de la empresa; ejemplo, presupuestos de ventas. Por ejemplo el presupuesto de ventas.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA



3.- Operativos. Se calculan para secciones de los departamentos. Por ejemplo el presupuesto de mantenimiento. Los presupuestos son importantes porque:

Presentan por anticipado los gastos en que incurrirán las actividades. Reducen al mínimo los costos evitando compras innecesarias. Coordinan las actividades de los departamentos en forma conjunta. Representan un medio de control. Determinan el límite y alcance de las erogaciones. Establecen las bases para la acción correcta ya que las desviaciones son fácilmente identificadas.

PROCEDIMIENTOS. Establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo. Es la descripción del proceso. Importancia. Los procedimientos son fundamentales en la planeación ya que:

Determinan el orden lógico de las actividades. Promueven la eficiencia y especialización. Delimitan la responsabilidad, eliminando duplicidades. Determinan cómo deben ejecutarse las actividades, cuándo y quién debe realizarlas. Son aplicables en funciones repetitivas.

Lineamientos para su implantación. Para que los procedimientos cumplan su función es necesario que:

Antes de su aplicación, se capacite al personal. Sean accesibles y fáciles de interpretar. Se representen en forma gráfica. Se evite la automatización del personal. Se adecuen a situaciones reales y factibles. Se revisen periódicamente.

DIAGRAMAS DE PROCESO. Representan el proceso en forma gráfica, a través de las siguientes técnicas: - DIAGRAMA DE BLOQUES. Consiste en encerrar en un rectángulo cada operación unitaria ejercida sobre la materia prima; cada rectángulo o bloque se coloca en forma continua y se une con el anterior y posterior por medio de flechas que indican la secuencia de las operaciones y la dirección del flujo. En los rectángulos se anota la operación efectuada. - DIAGRAMA DE FLUJO. Es la representación gráfica que muestra la sucesión de los pasos de que consta un proceso. Utiliza una simbología aceptada internacionalmente (OTIDA) para representar las actividades efectuadas. GRÁFICA DE GANTT. Es una matriz de doble entrada en la que se anotan en las líneas las diferentes actividades que componen un programa o un proyecto, y en las columnas el tiempo durante el cual se desarrollarán esas actividades. Una barra horizontal frente a cada actividad, representa el período de duración de la misma. La longitud de la barra indica las unidades de tiempo, señalando la fecha de inicio y la fecha de finalización de la actividad. PROCESO. Es una serie de pasos que se establecen para llegar a alcanzar un objetivo, una actividad, un producto. Existe una diversidad de técnicas aplicables en la etapa de la planeación tales como PERT, CPM, Ruta crítica, Evaluación de programas, Técnicas de decisión, Lluvia de ideas, Decisiones por consenso, Pecera, Interacción didáctica, Negociación colectiva, Árbol de decisiones, Modelos de investigación, Programación lineal, Teoría de colas, Teoría de redes, Matriz de resultados, entre otras.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA



ORGANIZACIÓN

La organización es la segunda etapa del proceso administrativo, residiendo su importancia por ser el elemento que se encarga de estructurar el organismo social, dependiendo de esta estructura el éxito o fracaso de la misma. En esta etapa es necesario ser asertivo para lograr la armonía entre las relaciones que deben existir entre las funciones, los niveles y las actividades, buscando que no exista duplicidad al efectuar el proceso, además de cuidar que no exista dispendio de recursos materiales y mano de obra ociosa entre el elemento humano. La organización si bien está al mismo nivel de la planeación, requiere de ésta que concluya sus planes para que pueda crear la estructura necesaria que realizará los mismos. De esta manera, podemos definir Organización es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social. Importancia Los aspectos fundamentales que reflejan la importancia de la organización son: 1.- Es de carácter continuo y todos los cambios que sufra la empresa deberán ser adecuados por esta etapa. 2.- Es un medio a través del cual se establece la forma idónea de lograr los objetivos de la empresa. 3.- Suministra los métodos para que se realicen las actividades eficientemente con un mínimo de esfuerzo. 4.- Evita la lentitud y la ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. 5.- Elimina la duplicidad de mando y funciones. TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional; son indispensables durante el proceso de organización y aplicables de acuerdo a las necesidades de cada grupo social. Las principales son: ORGANIGRAMAS. Se conocen como gráficas o cartas de organización y son la representación gráfica de la estructura formal de una organización, que muestra las interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos, las obligaciones y la autoridad que existe en la empresa. Pueden clasificarse por su objeto, por su área y por su contenido, los primeros se subdividen en estructurales, funcionales y especiales. Por su área se dividen en generales y departamentales. Por su contenido se dividen en esquemáticos y analíticos. Para representarlos existen cuatro formas: 1.- Vertical. Los niveles jerárquicos se determinan de arriba para abajo. 2.- Horizontal. Los niveles jerárquicos se determinan de izquierda a derecha. 3.- Circular. Los niveles jerárquicos se determinan del centro hacia fuera. 4.- Mixtos. Por razones de espacio se utiliza el horizontal y el vertical. ANÁLISIS DE PUESTOS. Es una técnica en la que se clasifican pormenorizadamente las labores que se desempeñan en una unidad de trabajo específica e impersonal (puesto), así como las características, conocimientos y aptitudes que debe poseer el personal que lo desempeña. Esta técnica busca: - Mejorar los sistemas de trabajo. - Delimitar funciones y responsabilidades. - Evitar fugas de autoridad y responsabilidad. - Fundamentar programas de entrenamiento. - Retribuir adecuadamente al personal. - Mejorar el proceso de selección de personal.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA



El análisis de puestos contiene: 1.- Descripción del puesto. Es la determinación técnica de lo que el trabajador debe hacer. 2.- Definición genérica. Es la definición breve y precisa del puesto. 3.- Definición especifica. Es el detalle de las actividades del puesto. 4.- Especificación del puesto. Es la enunciación precisa de los requisitos que debe cubrir el trabajador para desempeñar el puesto tales como:

- Escolares y de conocimientos. - Requisitos físicos, legales, mentales y de personalidad. - Esfuerzo. - Responsabilidad. - Condiciones de trabajo.

El análisis de puestos debe de aplicarse en forma permanente, ya que la empresa está constantemente en cambio y su adecuación y actualización es necesaria e indispensable. DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTO O DE FLUJO. Son la representación gráfica que muestra la sucesión de los pasos de que consta un procedimiento. Con los flujogramas:

se simplifica el trabajo, se mejoran algunas operaciones, se eliminan demoras y se logra mejorar la distribución de la planta.

RELACIONES LABORALES. Son los vínculos que se establecen en el ámbito del trabajo. Por lo general, hacen referencia a las relaciones entre el trabajo y el capital en el marco del proceso productivo o función administrativa. Las relaciones laborales se encuentran reguladas por un contrato de trabajo, que estipula los derechos y obligaciones de ambas partes; son aquellas que se generan entre aquel que ofrece su fuerza de trabajo (ya sea física o mental) y aquel que ofrece el capital o los medios de producción para que la primer persona realice la tarea (un ejemplo de esto sería el empleado de una oficina y el dueño o jefe que le otorga el espacio laboral más todos los recursos necesarios para llevar a cabo la tarea). El objetivo fundamental es tener unas buenas relaciones laborales para la productividad de la empresa, los patrones y trabajadores teniendo siempre una equidad y responsabilidad con su trabajo. MANUALES. Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemática información acerca de la organización de la empresa. Son útiles porque:

uniforman y controlan el cumplimiento de las funciones, delimitan actividades, responsabilidades y funciones, aumentan la eficiencia de los empleados al indicar lo que deben hacer y cómo, son fuentes de información pues muestran la organización de la empresa, evitan duplicidad de funciones y fugas de responsabilidad, son una base para el mejoramiento de sistemas y reducen costos al incrementar la eficiencia.

En su contenido debe observarse que tengan:

1. Índice, 2. Objetivos y antecedentes del manual, 3. Fechas de terminación y/o corrección, emisión y vigencia, 4. Nombres y firmas de quienes elaboran y autorizan e 5. Instructivo para su operación.

Otras técnicas de la etapa de organización son el Estudio de Tiempos y movimientos, así como los diferentes tipos de manuales, siendo estos Manuales de organización, Manuales departamentales, Manuales de

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

http://definicion.de/trabajo

http://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

http://www.monografias.com/trabajos33/responsabilidad/responsabilidad.shtml



bienvenida, Manuales de procedimientos, Manuales de políticas, Manuales de contenido múltiple y Manuales de puesto.

DIRECCIÓN Dentro de todas las funciones administrativas se ejerce la dirección como proceso indispensable para la obtención de los objetivos establecidos. El saber dirigir es una característica que debe reunir el técnico en procesos de gestión administrativa en el desempeño laboral. La toma de una buena o mala decisión garantiza el éxito o fracaso de cualquier negocio. Como dirigentes de un negocio, es necesario considerar que el elemento humano es lo más importante en el funcionamiento de la empresa. Dirección es la ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través de la motivación, la comunicación y la supervisión. IMPORTANCIA

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización. A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura

organizacional La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la

productividad. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de organización y en la

eficacia de los sistemas de control. A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.

TÉCNICAS DE DIRECCIÓN COMUNICACIÓN. Es el proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social. Para poner en marcha los planes se necesitan sistemas de información eficaces; cualquier información desvirtuada origina confusiones y errores que disminuyen el rendimiento del grupo. En una organización eficaz la comunicación fluye en varias direcciones, en forma ascendente, descendente y cruzada, la combinación de todas y cada una de estas formas de comunicación es lo ideal para la empresa, debido a que es necesario para un funcionamiento eficaz. Clasificación La comunicación se puede dar de manera formal ó informal: Formal. Se dice que existe comunicación formal cuando ésta se origina en la estructura precisamente formal de la empresa. Y puede ser: órdenes, correspondencia, reporte de trabajo, conversaciones telefónicas, sistemas de información, por mencionar algunos. Informal. Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los canales fijados en la organización; por ejemplo: comentarios, rumores, chismes. Estos tipos de comunicación pueden fluir de manera vertical u horizontal, y transmitirse en forma verbal o escrita.

Vertical Horizontal Verbal Escrita

Fluye de un nivel administrativo superior a uno inferior: Reportes, manual de organización, avisos en tableros.

Se da en niveles jerárquicos semejantes. Memorándum, circulares, juntas, mesas redondas.

En forma oral. Personal, telefónica.

Mediante material escrito o gráfico. Correspondencia, memorándum, folletos, informes, e-mail, redes sociales.

Aspectos a considerar para una comunicación efectiva: La comunicación debe darse en forma clara y sencilla, con términos comúnmente usuales.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA



El mensaje debe llegar íntegro, el contenido no debe sufrir distorsiones para que el receptor lo reciba como originalmente fue enviado.

Se debe cuidar que el mensaje sea transmitido en un ambiente de cordialidad y aprovechar el momento propicio para enviarlo.

La comunicación debe ser lo más precisa posible ya que cuando caemos en excesos puede ser no interpretada correctamente.

Adaptar la información a quien la recibe y no a quien la emite; esto se hace para que el mensaje sea comprendido.

Tenemos que ir actualizando los sistemas y canales de comunicación, ya que conforme crece la empresa, se vuelve cada vez más difícil el proceso comunicativo.

SUPERVISIÓN. Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. La supervisión es de gran importancia para la empresa ya que mediante él se imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos para que logren los objetivos. Este nivel aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores, aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta función; por esto, se considerará la supervisión, el liderazgo y los estilos gerenciales como sinónimos, aunque referidos a diversos niveles jerárquicos. De una supervisión efectiva dependerán:

- la productividad del personal para lograr los objetivos - la observancia de la comunicación - la relación entre jefe-subordinado - la corrección de errores y - la observancia de la motivación y la aplicación formal de disciplina.

Como supervisores de una empresa: Seremos encargados de verificar que las cosas se hagan como fueron ordenadas. Transmitiremos órdenes, informaciones; además, recibiremos las inquietudes, necesidades y temores de los

trabajadores. Estaremos en contacto directo con los trabajadores. Funciones del supervisor. Dentro de las funciones generales se encuentran: a) Distribución del trabajo. b) Trato cordial a los subordinados. c) Calificar e instruir al personal. d) Recibir quejas de los subordinados y mantener la disciplina. e) Elaboración de informes. f) Coordinarse con los demás jefes. MOTIVACIÓN. La motivación no es un concepto sencillo, surge de diversos impulsos, deseos, necesidades, anhelos y otras fuerzas. Los administradores motivan cuando proporcionan un ambiente que induzca a los miembros de la organización a contribuir al logro de los objetivos. Motivar significa “mover, conducir, impulsar a la acción”. Es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más compleja. A través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares esperados. Entre las técnicas motivacionales especiales se incluyen el uso del dinero, la estimulación de la participación y la mejora de la calidad de vida en el trabajo. El enriquecimiento de los puestos tiene el propósito de hacer que éstos representen un desafío que tenga significado. La complejidad de la motivación requiere de un enfoque de contingencias que tomen en cuenta los factores ambientales, entre los cuales debe incluirse el clima organizacional.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA



Varios autores han desarrollado sus teorías sobre la motivación en las organizaciones, los factores que influyen en la conducta de los trabajadores y en general, el aspecto motivacional que incide sobre el elemento humano en el desempeño de sus labores. Teorías de la motivación Abraham H. Maslow establece que la naturaleza humana posee cuatro necesidades básicas y una de crecimiento que le son inherentes: A. Básicos. * Fisiológicas: Surgen de la naturaleza física (comer, dormir). * De Seguridad: Es la necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del medio. * Amor o Pertenencia: Son los deseos de relaciones afectivas con las demás personas. B. Crecimiento. * Autorrealización: Es el deseo de todo ser humano de realizarse a través del desarrollo de su propia potencialidad. Frederick Herzberg Los factores de motivación incluyen realización, reconocimiento, responsabilidad y el trabajo mismo. Los factores higiénicos son aquellos que evitan la falta de satisfacción pero no motivan.

FACTORES DE MOTIVACIÓN FACTORES INTRÍNSECOS

FACTORES SATISFACTORIOS

FACTORES HIGIÉNICOS FACTORES EXTRÍNSECOS

FACTORES DE INSATISFACCIÓN

El reconocimiento El logro El ascenso La responsabilidad El trabajo en sí La posibilidad de mejorar

La supervisión Comunicación Seguridad del trabajo Condiciones de trabajo Prestaciones El pago

MANDO. El ejercicio del mando asume dos formas:

- Las órdenes, que son el ejercicio de autoridad a través de la cual un supervisor transmite a un subordinado la indicación de que una actividad debe ser realizada.

- Las instrucciones, son las normas que habrán de observarse en situaciones de carácter repetitivo, los medio más convenientes de transmitirlas son circulares o instructivos.

Tanto las órdenes como las instrucciones deben darse ya sea de forma verbal o escrita, siendo por escrito lo recomendable. LIDERAZGO. Es la influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo. Componentes del liderazgo:

Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable. Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivación en

distintos momentos. Capacidad para inspirar. Capacidad para actuar de forma tal que desarrolle un ambiente que conduzca a responder a las

motivaciones y fomentarlas. CULTURA ORGANIZACIONAL. Son los patrones de comportamiento, creencias y valores que se encuentran dentro de una empresa. La cultura organizacional, en primer lugar, es dada por los gerentes de nivel superior de la empresa. Son sus creencias y formas de percibir las situaciones las que se vuelven como normas.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA



Creación y conservación de la cultura organizacional Es evidente que los fundadores suele tener personalidades fuertes y puntos de vista claros sobre cómo hacer las cosas y tratar a las personas, y ello probablemente explica el por qué hay tantos casos en los que la huella del fundador permanece presente y es la base de la cultura, aun muchos años después de su muerte. Una vez establecida una cultura, hay prácticas dentro de la organización que la conservan al dar a los integrantes una serie de experiencias semejantes. A continuación se presenta una matriz comparativa entre una empresa sin cultura organizacional definida y otra con cultura establecida y clara:

Clasificación de la cultura organizacional Una cultura organizacional puede ser:

o Cultura Débil: es la que se debería de cambiar. o Cultura Fuerte: es lo ideal de una organización.

CARACTERÍSTICAS DÉBIL FUERTE

AUTONOMÍA INDIVIDUAL

Supervisión estrecha. El personal tiene poca liberta en su trabajo

Supervisión general. El personal tiene libertad de resolver los problemas de su cargo

ESTRUCTURA Puesto de trabajo estandarizado. Reglas y procedimientos debidamente formalizados

Puestos de trabajo flexibles. Reglas y procedimientos no formalizados

APOYO La gerencia centra más su atención en la producción y muestra escaso interés por su personal

La gerencia muestra gran interés, ayuda y afabilidad por su personal.

RECOMPENSA Y DESEMPEÑO

Se aprecian y premian la fidelidad, el esfuerzo, la cooperación. Se desconocen los niveles productivos del personal

Las compensaciones y ascensos que se otorgan al personal están basados en su nivel de productividad.

TOLERANCIA AL CONFLICTO

La gerencia mantiene un nivel mínimo de conflicto constructivo, debido a la presencia de conflictos disfuncionales o destructivos

La gerencia intencionalmente aumenta la intensidad del conflicto funcional o constructivo, lo suficiente para que siga siendo viable, autocrítico y creativo.

TOLERANCIA AL RIESGO

Baja propensión al riesgo. No se estimula al trabajador a ser innovador

Elevada propensión al riesgo. Se alienta y utiliza el talento creativo e innovador del personal

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA



CONTROL El control es estudiado como la última etapa del proceso administrativo y es tan importante como las demás etapas. El control es aplicable a todos los negocios no importando su magnitud o giro. Un control siempre reflejará lo obtenido con lo esperado de acuerdo a los planes establecidos. Control es la evaluación y medición de la ejecución de los planes, con el fin de detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias. El control es de vital importancia dado que:

Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y, consecuentemente, en el

logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.

El control se considera la última etapa del proceso administrativo, aunque normalmente la planeación y el control están relacionados; incluso, algunos autores consideran que el control es parte de la planeación. Características del Control Oportunidad. Un buen control debe manifestar inmediatamente las desviaciones, siendo lo ideal que las descubra antes de que se produzcan. Accesibilidad. Todo control debe establecer medidas sencillas y fáciles de interpretar para facilitar su aplicación. Ubicación estratégica. Resulta imposible e incosteable implantar controles para todas las actividades de la empresa, por lo que es necesario establecerlos en ciertas áreas de valor estratégico. TÉCNICAS DE CONTROL POR ÁREAS FUNCIONALES CONTROL DE PRODUCCIÓN Se busca incrementar la eficiencia, reducir costos, y la uniformidad y mejora de la calidad del producto aplicando algunas técnicas como el estudio de tiempos y movimientos, inspecciones, análisis estadísticos, etc. CONTROL DE MERCADOTECNIA Es la evaluación de la eficacia de las funciones a través de las cuales se hace llegar el producto al consumidor. CONTROL DE VENTAS. Mide la actuación de la fuerza de ventas en relación con las ventas pronosticadas y adoptar las medidas correctivas adecuadas. Los pronósticos y presupuestos de ventas son esenciales para el establecimiento de este control. CONTROL DE PUBLICIDAD. Se trata de unos medios de control que nos permite conocer, cuando se planifica una campaña de publicidad, el número y tipo de personas a las que deseamos impactar. Entre los más importantes están: OJD (Oficina de Justificación y Difusión Publicitaria), EGM (Estudio General de Medios). CONTROL DE DISTRIBUCIÓN. Su función es conseguir reducciones de los costes y, por consiguiente, incrementar sustancialmente los rendimientos económicos. Aparte de los costes en que se incurre, muchas funciones relativas pueden mejorarse en efectividad aplicando ciertas mejoras en los servicios de distribución propiamente dichos. Por ejemplo, puede citarse un estudio por día, por semana y por época del año de las normas de compra y de los niveles de demanda por zonas geográficas. Con estos datos el proveedor estará en condiciones de verificar los stocks efectivos que necesita cada uno de los almacenes y, una vez controladas estas necesidades, podrá trazar sus planes de fabricación en función de la demanda prevista.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA



La distribución es parte esencial en el proceso de marketing y un medio para que la empresa aumente sus ventas y, por consiguiente, sus beneficios. El proceso de distribución es fundamental para servir al consumidor el producto solicitado, en el momento oportuno, en el lugar exacto y al precio justo. CONTROL DE RECURSOS HUMANOS Su función es la evaluación de la efectividad en la implantación y ejecución de todos y cada uno de los programas de personal y del cumplimiento de los objetivos de este departamento, aplicando básicamente la auditoria de recursos humanos: la evaluación al reclutamiento y selección, capacitación y desarrollo, motivación, sueldos y salarios, seguridad e higiene y prestaciones. AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS. En cualquier función que se desarrolla en una empresa existen ciertas deficiencias, es por ello que mediante la auditoria de recursos humanos se evalúan y analizan tales deficiencia, para recabar esta información es necesario realizar entrevistas y cuestionarios. También en este punto se realiza el inventario de recursos humanos, del que obtenemos la cuantificación y registro de habilidades, experiencias, características y conocimientos de cada uno de los integrantes de la empresa. EVALUACIÓN DE LA ACTUACIÓN. Evalúa la efectividad de los trabajadores de la organización; se lleva a cabo mediante estándares de evaluación en los que intervienen factores como rotación, ausentismo, pérdidas por desperdicio, quejas de consumidores, reclamación de los clientes, entre otros. Los factores antes mencionados sirven para llevar a cabo acciones correctivas y recompensas. EVALUACIÓN DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN. Se concentra en evaluar lo efectivo que son los programas y procedimientos concernientes al área de personal, analizando ciertos aspectos como efectividad en el proceso de selección, eficiencia del personal contratado, así como su rápida integración a los objetivos de la empresa, las causas que provocan las renuncias y despidos de los trabajadores. EVALUACIÓN DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO. Para llevar a cabo dicha evaluación es conveniente apoyarnos del estudio de ciertos índices como productividad (antes y después del entrenamiento) y desarrollo del personal (carrera de ascensos y contribución del elemento humano en creatividad y productividad en relación a los cursos de capacitación). EVALUACIÓN DE LA MOTIVACIÓN. Es uno de los aspectos más difíciles de evaluar porque la motivación no podemos medirla; sin embargo, existen algunas técnicas para obtener resultados de los cuales podemos analizar la conducta del trabajador en la empresa: - Encuestas de actitud. - Estudios sobre ausentismo, retardos. - Frecuencia de conflictos. - Buzón de quejas y sugerencias. - Productividad. EVALUACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS. Ésta es una situación un tanto delicada y riesgosa, debido a que el personal de la empresa siempre estará inconforme con su pago. Algunas medidas que se adoptan para efectuar éste tipo de control son las siguientes: - Investigación de salarios con empresas de la región que tengan características similares. - Estudios de incentivos en relación con la productividad. - Presupuestos de salarios. - Evaluación de puestos. EVALUACIÓN SOBRE HIGIENE Y SEGURIDAD, Y SERVICIOS Y PRESTACIONES. Para medir la efectividad de estos programas, se lleva a cabo a través de análisis y registros como: - Índices de accidentes. - Participación del personal en los programas de servicios y prestaciones. - Estudios de ausentismo, de fatiga. - Sugerencias y quejas.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA



CONTROL DE FINANZAS Proporciona información acerca de la situación financiera de la empresa y del rendimiento en términos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran. Establece lineamientos para evitar pérdidas y costos innecesarios, y para darle un uso racional a los recursos económicos, apoyando con esta información al ejecutivo en la toma de decisiones, y para adoptar medidas correctivas. CONTROL PRESUPUESTAL. Nos permite obtener información comparando lo presupuestado con lo realmente ejercido, y proporcionen bases para los ajustes correspondientes. Un sistema de control presupuestal debe incluir las áreas principales de una empresa como son ventas, producción, inventarios, compras; coordinándolas como un todo, y armonizar entre sí los diferentes presupuestos. Además detecta las causas que hayan originado ciertas diferencias y así poder tomar las medidas necesarias para que no se repitan, sirve como medio para identificar las áreas de dificultad, así como facilitar la toma de decisiones. CONTROL CONTABLE. Permite contar con información oportuna y verídica necesaria para analizar la situación de su empresa en un determinado periodo. El control contable nos debe arrojar lo siguiente: - Información veraz y oportuna. - Sirve de guía al ejecutivo a detectar las áreas de dificultad, líneas de acción, y así poder tomar las decisiones correspondientes. - Evita malos manejos. - No se limita al registro de operaciones, también detecta las causas y orígenes de las mismas. COSTOS. Su objetivo principal es determinar el costo real de un producto de acuerdo al análisis y cálculo detallado de cada uno de los elementos que intervienen en su fabricación. También se identifican las áreas que requieren cierta atención, ya sea por pérdidas o mermas; lo anterior, como en cada uno de los controles, permite al ejecutivo tomar las medidas que se juzguen convenientes. AUDITORIA. Dictamina si la información financiera presenta la situación financiera de la empresa y sus resultados son auténticos. Esta evaluación se realiza con base en la revisión y examen detallado de todos los registros contables de la negociación con el fin de verificar: 1. La autenticidad de los hechos y fenómenos que presentan los estados financieros. 2. Que los métodos utilizados estén de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados y que su aplicación sea consistente. Ésta se lleva a cabo de acuerdo a una revisión detallada de todos los registros contables que lleva la empresa, además, se pretende verificar si los principios de contabilidad utilizados vayan acorde a las leyes correspondientes.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA



REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Alcaraz, R. (2006). El emprendedor de éxito. (3ra ed.). México: Mc Graw Hill. Álvarez, M. G. (2006). Manual de planeación estratégica. México: Panorama. Baca, G. (2010). Evaluación de proyectos. (6ta ed.). México: Mc Graw Hill. Del Valle A., Escribano. (2008). El aprendizaje basado en Problemas. España: Narcea. Hernández, P. (1999). Administración aplicada, ejercicios y casos prácticos. (2da ed.). México: ECAFSA. Lerma y Kirchner, A. E. (2012). Planeación estratégica por áreas funcionales. México: Alfa Omega. Münch, L. (2007). Administración. Escuelas, proceso administrativo, áreas funcionales y desarrollo emprendedor. México: Pearson. Newstrom, J. W. (n.d.). Comportamiento humano en el trabajo. México: Mc Graw Hill. Robbins, S. (2004). Comportamiento organizacional. (10ma ed.). México: Pearson Educación. Rodríguez, J. (2002). Cómo elaborar y usar los manuales administrativos. (3ra ed.). México: ECAFSA. Sánchez, A. (1993). El plan de negocios del emprendedor. (6ta ed.). México: Mc Graw Hill. Torpe y S. Sage. (1998). Aprendizaje Basado en Problemas. Amorrortu. El aprendizaje basado en problemas como técnica didáctica. Universidad de Monterrey. http://www.buenosnegocios.com/notas/695-el-modelo-canvas-9-elementos http://www.pepeytono.com.mx/crea_tu_empresa/tu_plan_de_negocio http://www.condusef.gob.mx/index.php/empresario-pyme-como-usuarios-de-servicios-financieros/119-plan-de-negocios-y-como-hacerlo http://www.significados.com/objetivos-estrategicos/ http://www.ceplan.gob.pe/directiva-planeamiento/objetivos-estrategicos-indicadores-metas http://www.promonegocios.net/investigacion-mercados/proceso.html http://diccionario.babylon.com/control_de_la_publicidad/

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

http://www.buenosnegocios.com/notas/695-el-modelo-canvas-9-elementos

http://www.pepeytono.com.mx/crea_tu_empresa/tu_plan_de_negocio



http://www.significados.com/objetivos-estrategicos/

http://www.ceplan.gob.pe/directiva-planeamiento/objetivos-estrategicos-indicadores-metas

http://www.promonegocios.net/investigacion-mercados/proceso.html

http://diccionario.babylon.com/control_de_la_publicidad/

Colegio de Estudios Científicos y

Tecnológicos del Estado de

Querétaro Plantel No. 83

Pedro Escobedo

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

Época primitiva

Los miembros de la tribu trabajaban en actividades de caza, pesca y recolección. Los jefes de familia ejercían la autoridad para tomar las decisiones de mayor importancia. Existía la división de trabajo originada por la diferente capacidad de los sexos y las edades de los integrantes de la sociedad.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

http://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://masalto.com/masalto_db/imagenes_db/Oque/foto_prehistoria_con_color.jpg&imgrefurl=http://www.masalto.com/tareas/tareas.phtml?ficha_id=77&secc=003&subsecc=002&cat=051&subcat=166&subj=437&h=840&w=551&sz=79&hl=es&start=48&tbnid=dsfYQF-o85ABvM:&tbnh=145&tbnw=95&prev=/images?q=PREHISTORIA&start=40&ndsp=20&svnum=10&hl=es&lr=&sa=N

Al trabajar el hombre en grupo surgió de manera incipiente la administración, como una asociación de esfuerzos para lograr un fin determinado que requiere de la participación de varias personas.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

Periodo agrícola

Aparición de la agricultura y de la vida sedentaria. Se acentuó la organización social de tipo patriarcal.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

http://www.inta.gov.ar/balcarce/info/galeria/maiz01.htm

Los precursores de la administración moderna fueron los funcionarios encargados de aplicar las políticas tributarias del Estado y de manejar a numerosos grupos humanos en la construcción de grandes obras arquitectónicas.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

http://www.diomedes.com/hmtorrbabG.jpg

http://es.wikipedia.org/wiki/Imagen:Cairo,_Gizeh,_Pyramid_of_Menkaure,_Egypt,_Oct_2005.jpg

El Código de Hamurabi (Babilonia 2000 a de C) trata fundamentalmente sobre diversos aspectos -civil, penal, mercantil- pero en él figuran también ciertas leyes relacionadas con la actividad administrativa: salario, control (toda transacción mercantil debería estar documentada), responsabilidad (cada ciudadano era responsable de las consecuencias causadas por su mal desempeño y aunque fuera jefe era castigado).

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

Antigüedad Grecolatina

En esta época apareció el esclavismo; la administración se caracterizó por su orientación hacia una estricta supervisión del trabajo y el castigo corporal como forma disciplinaria.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

Existió un bajo rendimiento productivo ocasionado por el descontento y el trato inhumano que sufrieron los esclavos debido a estas medidas de administración.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

Época feudal

La administración interior del feudo estaba sujeta al criterio del señor feudal, quien ejercía un control sobre la producción del siervo.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

Al finalizar esta época, un gran número de siervos se convirtieron en trabajadores independientes, organizándose así los talleres artesanales y el sistema de oficios, con nuevas estructuras de autoridad en la administración.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

Los artesanos-patrones trabajaban al lado de los oficiales y aprendices, en quienes delegaban su autoridad.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

http://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://www.lhep.unibe.ch/martinez/Bilder/castillos.jpg&imgrefurl=http://www.lhep.unibe.ch/martinez/Bilder/?C=M;O=A&h=777&w=882&sz=144&hl=es&start=3&tbnid=h3k5rIfzrXeXUM:&tbnh=129&tbnw=146&prev=/images?q=castillos&svnum=10&hl=es&lr=

http://es.wikipedia.org/wiki/Imagen:Palais_de_la_Cite.jpg

Aparecieron las corporaciones o gremios que regulaban horarios, salarios y demás condiciones de trabajo; en dichos organismos se encuentra el origen de los actuales sindicatos.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

Revolución industrial Desaparecieron los talleres artesanales y se centralizó la producción, lo que dio origen al sistema de fábricas en donde el empresario era dueño de los medios de producción y el trabajador vendía su fuerza de trabajo. Surgió la especialización y la producción en serie.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

La administración carecía de bases científicas; se caracterizaba por la explotación inhumana de los trabajadores (horarios excesivos, ambiente de trabajo insalubre, labores peligrosas, etc.) y por ser una administración de tipo coercitivo, influida por el espíritu liberal de la época, que otorgaba al empresario gran libertad de acción.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

http://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://www.dit.upm.es/figures/photos/madrid/castillo.jpg&imgrefurl=http://www.dit.upm.es/figures/photos/madrid/&h=360&w=558&sz=25&hl=es&start=10&tbnid=HuPwj3NNCSGXAM:&tbnh=86&tbnw=133&prev=/images?q=castillo+&svnum=10&hl=es&lr=

Por otra parte, la complejidad del trabajo hizo necesaria la aparición de especialistas, incipientes administradores, que manejaban directamente todos los problemas de la fábrica. Todos estos factores provocaron la aparición de diversas corrientes del pensamiento social en defensa de los intereses de los trabajadores y el inicio de investigaciones que posteriormente originarían la administración científica y la madurez de las disciplinas administrativas.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

Siglo XX

Se caracteriza por un gran desarrollo tecnológico e industrial y, consecuentemente, por la consolidación de la administración. A principios de este siglo surge la administración científica siendo Frederick Winslow Taylor su iniciador; de ahí en adelante, multitud de autores se dedicaron al estudio de esta disciplina.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

La administración se torna indispensable en el manejo de cualquier tipo de empresa, ya que a través de aquella se logra la obtención de eficiencia, la optimización de los recursos y la simplificación del trabajo.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

En la actualidad, la administración se aplica en cualquier actividad organizada, desde la realización de un evento deportivo hasta el lanzamiento de un producto, siendo imprescindible para el buen funcionamiento de cualquier organización social.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

http://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://lonestar.utsa.edu/kenithaw/crowd2.jpg&imgrefurl=http://lonestar.utsa.edu/kenithaw/socmut2.htm&h=383&w=560&sz=24&tbnid=LigpbktXmbsJ:&tbnh=89&tbnw=131&hl=es&start=22&prev=/images?q=sociedades&start=20&svnum=10&hl=es&lr=&sa=N

Época prehispánica

Desarrollo de grandes civilizaciones con base en la aplicación de la administración de los Estados, de los grupos colectivos de trabajo, de los tributos y de los mercados.

Época colonial Administración de las colonias, fundamentada en métodos utilizados en España.

Siglo XIX Administración de las fábricas de acuerdo con sistemas vigentes en Occidente.

Siglo XX Administración dependiente de las técnicas utilizadas en Estados Unidos principalmente.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

Administración

Es el esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener un fin con la mayor eficiencia y el menor esfuerzo posibles.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

La Administración es un proceso cuyo objeto es la coordinación eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la máxima productividad.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

Planeación

Qué se va a hacer

Organización

Cómo se va a hacer

Dirección

Hacer que se haga

Control

Cómo se hizo

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

¿Qué se va a hacer?

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

PLANEACIÓN

Es la determinación de los objetivos y elección

de los cursos de acción para lograrlos, con

base en la investigación y elaboración de un

esquema detallado que habrá de realizarse en

un futuro.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

PLANES

Los planes son diseños o esquemas detallados de lo que habrá de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

Objetivos

Representan los resultados que la empresa

espera obtener, son fines por alcanzar,

establecidos cuantitativamente y determinados

para realizarse transcurrido un tiempo

específico.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

Estrategias

Son cursos de acción general o alternativas,

que muestran la dirección y el empleo general

de los recursos y esfuerzos, para lograr los

objetivos en condiciones más ventajosas.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

Políticas

Son guías para orientar la acción; son criterios,

lineamientos generales a observar en la toma de

decisiones, sobre problemas que se repiten una

y otra vez dentro de una organización.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

Presupuestos

Es un esquema escrito de tipo general y/o

específico, que determina por anticipado, en

términos cuantitativos (monetarios), el origen

y asignación de recursos de la empresa, para

un período específico.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

Procedimientos

Establecen el orden cronológico y la secuencia

de actividades que deben seguirse en la

realización de un trabajo repetitivo.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

¿Cómo se va hacer?

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

ORGANIZACIÓN

Es el establecimiento de la estructura

necesaria para la sistematización racional de

los recursos, mediante la determinación de

jerarquías, disposición, correlación y

agrupación de actividades, con el fin de poder

realizar y simplificar las funciones del grupo

social.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN

Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional; son indispensables durante el proceso de organización y aplicables de acuerdo a las necesidades de cada grupo social.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

Organigramas

Se conocen como gráficas o cartas de organización y son la representación gráfica de la estructura formal de una organización, que muestra las interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos, las obligaciones y la autoridad que existe en la empresa.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

Vertical

Los niveles jerárquicos se determinan de arriba para abajo.

Gerente General

Ventas Publicidad

Gerente de

Producción Gerente de Personal

Gerente de Mercadotecnia

Promoción

Gerente de Finanzas C

OP

IA IM

PR

ES

A N

O C

ON

TRO

LAD

A

Horizontal

Los niveles jerárquicos se determinan de izquierda a derecha.

Gerente General

Gerente de Producción

Gerente de Personal


Gerente de Finanzas

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

Circular

Los niveles jerárquicos se determinan del centro hacia fuera.

Gerente General


Gerente de Personal


Gerente de Finanzas

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

Mixtos

Por razones de espacio se utiliza el horizontal y el vertical.

Gerente General

Ventas

Publicidad


Gerente de Personal


Promoción

Gerente de Finanzas

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

Análisis de puestos

Es una técnica en la que se clasifican pormenorizadamente las labores que se desempeñan en una unidad de trabajo específica e impersonal (puesto), así como las características, conocimientos y aptitudes que debe poseer el personal que lo desempeña.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

Relaciones laborales

Son los vínculos que se establecen en el ámbito

del trabajo. Por lo general, hacen referencia a las relaciones entre el trabajo y el capital en el marco del proceso productivo o función

administrativa. C

OP

IA IM

PR

ES

A N

O C

ON

TRO

LAD

A

Manuales

Son documentos detallados que contienen en

forma ordenada y sistemática información

acerca de la organización de la empresa.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

Ver que se haga

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

DIRECCIÓN

Es la ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través de la motivación, la comunicación y la supervisión.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

Comunicación

Es el proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

Supervisión

Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

Teorías de la motivación

Abraham H. Maslow A. Básicas. * Fisiológicas: Surgen de la naturaleza física (comer, dormir). * De Seguridad: Es la necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del medio. * Amor o Pertenencia: Son los deseos de relaciones afectivas con las demás personas. B. Crecimiento. * Autorrealización: Es el deseo de todo ser humano de realizarse a través del desarrollo de su propia potencialidad.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

Autorrealización

Amor o pertenencia

Seguridad

Fisiológicas

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

Frederick Herzberg

FACTORES DE MOTIVACIÓN FACTORES INTRÍNSECOS FACTORES SATISFACTORIOS

FACTORES HIGIÉNICOS FACTORES EXTRÍNSECOS FACTORES DE INSATISFACCIÓN

El reconocimiento El logro El ascenso La responsabilidad El trabajo en sí La posibilidad de mejorar

La supervisión Comunicación Seguridad del trabajo Condiciones de trabajo Prestaciones El pago

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

Liderazgo

Es la influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

ELEMENTOS

Autoridad

Es la facultad de que está investida una

persona, dentro de una organización, para dar

órdenes y exigir que sean cumplidas por sus

subordinados.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

Tipos de autoridad

1. Formal o Jerárquica. Cuando es conferida por la organización, la que emana de un superior para ser ejercida sobre otras personas.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

2. Técnica. Nace de los conocimientos especializados de quien la posee.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

3. Personal o Carismática. Se origina en la personalidad del individuo.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

http://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://es.geocities.com/vati204/dec1.jpg&imgrefurl=http://es.geocities.com/vati204/&h=200&w=150&sz=12&tbnid=1E1Vpjml6QcJ:&tbnh=99&tbnw=74&hl=es&start=38&prev=/images?q=familias&start=20&svnum=10&hl=es&lr=&sa=N

http://images.google.com.mx/imgres?imgurl=http://www.institutodecatequesis.cl/imagenes/grandes_religiones.JPG&imgrefurl=http://www.institutodecatequesis.cl/temas/desarrollo/desarrollo1.html&h=175&w=250&sz=26&tbnid=VO0aXjtkISYJ:&tbnh=74&tbnw=106&hl=es&start=19&prev=/images?q=religiones&svnum=10&hl=es&lr=&sa=G

Cultura organizacional

Son los patrones de comportamiento, creencias y valores que se encuentran dentro de una empresa.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

CARACTE-

RÍSTICAS DÉBIL FUERTE

AUTONOMÍA INDIVIDUAL

Supervisión estrecha. El personal tiene poca libertad en su trabajo

Supervisión general. El personal tiene libertad de resolver los problemas de su cargo

ESTRUCTURA Puesto de trabajo estandarizado. Reglas y procedimientos debidamente formalizados

Puestos de trabajo flexibles. Reglas y procedimientos no formalizados

APOYO La gerencia centra más su atención en la producción y muestra escaso interés por su personal

La gerencia muestra gran interés, ayuda y afabilidad por su personal.

RECOMPENSA Y DESEMPEÑO

Se aprecian y premian la fidelidad, el esfuerzo, la cooperación. Se desconocen los niveles productivos del personal

Las compensaciones y ascensos que se otorgan al personal están basados en su nivel de productividad.

TOLERANCIA AL CONFLICTO

La gerencia mantiene un nivel mínimo de conflicto constructivo, debido a la presencia de conflictos disfuncionales o destructivos

La gerencia intencionalmente aumenta la intensidad del conflicto funcional o constructivo, lo suficiente para que siga siendo viable, autocrítico y creativo.

TOLERANCIA AL RIESGO

Baja propensión al riesgo. No se estimula al trabajador a ser innovador

Elevada propensión al riesgo. Se alienta y utiliza el talento creativo e innovador del personal

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

¿Cómo se ha

realizado?

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

CONTROL

Es la evaluación y medición de la ejecución de

los planes, con el fin de detectar y prever

desviaciones, para establecer las medidas

correctivas necesarias.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

Control por áreas

Control de Producción

Busca incrementar la eficiencia, reducir

costos, y la uniformidad y mejora de la

calidad del producto aplicando algunas

técnicas como el estudio de tiempos y

movimientos, inspecciones, análisis

estadísticos, etc.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

Control de mercadotecnia

Es la evaluación de la eficacia de las funciones

a través de las cuales se hace llegar el producto

al consumidor.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

Control de recursos humanos

Su función es la evaluación de la efectividad en la implantación y ejecución de todos y cada uno de los programas de personal y del cumplimiento de los objetivos de este departamento, aplicando básicamente la auditoria de recursos humanos: la evaluación al reclutamiento y selección, capacitación y desarrollo, motivación, sueldos y salarios, seguridad e higiene y prestaciones.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

Control de finanzas

Proporciona información acerca de la situación

financiera de la empresa y del rendimiento en

términos monetarios de los recursos,

departamentos y actividades que la integran.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

El control y su periodicidad

Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo ser: Control Preliminar. Se efectúa antes de realizar las actividades. Control Concurrente. Se ejerce de manera simultánea a la realización de actividades, como un proceso continuo. Control Posterior. Se aplica después de haber realizado las actividades planeadas. Su objeto es suministrar información para comparar los resultados obtenidos, en relación con lo preestablecido.

CO

PIA

IMP

RE

SA

NO

CO

NTR

OLA

DA

PLANEACION DIDACTICA DOCENTES FEPD-004 de Gestion... · Ayudar y apoyar a otros en la ejecución de...

Documents

Transcript of PLANEACION DIDACTICA DOCENTES FEPD-004 de Gestion... · Ayudar y apoyar a otros en la ejecución de...