PLANEACIÓN ESTRATÉGICA HOTEL TOSCANA PLAZA · planeaciÓn estratÉgica hotel toscana plaza joseph...
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PLANEACIÓN ESTRATÉGICA HOTEL TOSCANA PLAZA JOSEPH MAURICIO ALZATE M. DANIELA VILLEGAS M. PROYECTO DE GRADO II PROFESOR: EDGAR SARRIA UNIVERSIDAD ICESI FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS PROGRAMA DE ECONOMÍA Y NEGOCIOS INTERNACIONALES SANTIAGO DE CALI 2015
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PLANEACIÓN ESTRATÉGICA HOTEL TOSCANA PLAZA
JOSEPH MAURICIO ALZATE M. DANIELA VILLEGAS M.
PROYECTO DE GRADO II
PROFESOR: EDGAR SARRIA
UNIVERSIDAD ICESI FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS PROGRAMA DE ECONOMÍA Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
SANTIAGO DE CALI 2015
TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN ....................................................................................................................... 3
LISTADO DE ANEXOS, TABLAS Y GRÁFICOS ..................................................... 4
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. 5
1. OBJETIVOS ............................................................................................................... 6
2. MARCO TEÓRICO ........................................................................................................ 7
2.1. CONCEPTO DE ESTRATEGIA ............................................................................................... 7
2.2. CONCEPTO DE PLANEACION ESTRATEGICA ...................................................................... 10
2.3. TENDENCIAS ACTUALES DE PLANEACION ESTRATEGICA .................................................. 12
2.4. PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA ........................................................................ 14
3. MODELO ESPINA DE PESCADO .................................................................................. 16
3.1. CLIENTE INTERNO ............................................................................................................ 17 3.1.1 Clima Organizacional ....................................................................................................................... 17
4. ANALISIS ENCUESTA CLIMA ORGANIZACIONAL ......................................................... 19
4.1. COMUNICACIÓN ............................................................................................................. 19
4.2. INNOVACIÓN Y CAMBIO .................................................................................................. 20
4.3. CONDICIONES DE TRABAJO ............................................................................................. 21
4.4. PRODUCTIVIDAD, CALIDAD Y RESULTADOS ..................................................................... 21
4.5. SATISFACCIÓN LABORAL ................................................................................................. 22
4.6 ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL HUMANO ....................................................................... 23
5. MATRIZ DOFA ........................................................................................................... 24
5.1 CONCEPTO ....................................................................................................................... 24
5.1 MATRIZ DOFA HOTEL TOSCANA PLAZA ............................................................................. 25
5.2 ANALISIS MATRIZ DOFA ................................................................................................... 26
CONCLUSIÓN ................................................................................................................ 30
RECOMENDACIONES ..................................................................................................... 31
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................... 33
ANEXOS ........................................................................................................................ 34
ANEXO 1. Encuesta de clima organizacional ........................................................................... 34
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RESUMEN
Actualmente, es fundamental que las empresas realicen su planeación estratégica
como herramienta administrativa para enfrentarse a los constantes cambios del
entorno. Es así como este trabajo presentara la elaboración del proceso de planeación
estratégica, del Hotel Toscana Plaza; el cual se creó en el año 2004, en la ciudad de
Santiago de Cali, cuenta con 73 habitaciones, Restaurante-Bar Lounge y 3 salones
para eventos empresariales o sociales.
PALABRAS CLAVES
Estrategia; planeación estratégica; objetivos organizacionales.
SUMMARY
Currently, it is essential that companies do their strategic planning as a management
tool to meet the constantly changing environment. Thus, this paper presented the
development of the strategic planning process, the Hotel Toscana Plaza; which was
created in 2004, in the city of Cali, has 73 rooms, Restaurant -Bar Lounge and 3 rooms
for business or social events.
KEYWORDS
Strategic; strategic planning; organizational objectives.
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LISTADO DE ANEXOS, TABLAS Y GRÁFICOS
Grafica 1. Modelo Espina de pescado, Tomado de Laboratorios Baxter.
Grafica 2. Comunicación.
Grafica 3. Innovación y cambio.
Grafica 4. Condiciones de trabajo.
Grafica 5. Productividad, calidad y resultados.
Grafica 6. Satisfacción laboral.
Grafica 7. Administración del capital humano.
Grafica 8. Matriz DOFA.
Anexo 1. Encuesta de Clima Organizacional.
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INTRODUCCIÓN
La empresa hotelera inicia en el año 2004, gracias a la larga búsqueda de una idea de
negocio por parte de una pujante familia risaraldense, quienes hacía tiempo ejecutaban
la prestación de hospedaje informalmente. Con su primera sede ubicada en Santiago
de Cali, basándose en un diseño contemporáneo inspirado en la arquitectura italiana,
ofreciendo Servicios de Alojamiento, nace el “Hotel Toscana Plaza”, posicionándose en
el 2006 como un buen agente prestador de servicios para el sector Corporativo.
Sus principales clientes son de fines corporativos y grupos deportivos, entre los que se
destacan grandes nombres calificados en el mercado. Sin embargo, por un largo
tiempo, el Hotel Toscana Plaza ha sido lugar escogido por familias para turismo, artistas
musicales y clínicas reconocidas en la ciudad. En la actualidad y desde hace más de
año y medio, esta firma ha sido elegida por la Fundación Valle de Lili para prestar los
servicios de hospedaje y alimentación, albergando un promedio de 60 personas
mensuales. Gracias a su excelente ubicación, empresas reconocidas como Herbalife,
Amway, Avon, entre otros, han elegido los salones del hotel para sus conferencias
mensuales realizadas en la región.
Teniendo en cuenta los retos que implica el sector, El Hotel Toscana Plaza ha decidido
realizar el proceso de planeación estratégica, para lo cual se realizara la encuesta de
clima organizacional y de satisfacción del cliente, con el objetivo de conocer los
indicadores de calidad de cliente interno y externo.
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1. OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Iniciar un proceso de Planeación Estratégica para el Hotel Toscana Plaza.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
- Conocer la operación del Hotel Toscana Plaza.
- Efectuar una encuesta de clima organizacional, para conocer la perspectiva del
cliente interno.
- Realizar la matriz Dofa, para profundizar en esa parte interna de la organización
pero paralelamente utilizarla como herramienta para conocer lo que sucede al
exterior de esta.
- Sugerir recomendaciones que sean de gran utilidad para el mejoramiento de su
desempeño, basados en todos los resultados encontrados.
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2. MARCO TEÓRICO
2.1. CONCEPTO DE ESTRATEGIA
El proceso administrativo de una organización debe reflejar que se tuvieron en cuenta
aspectos importantes para construirlo. El tener claro un horizonte, al igual que las
directrices y políticas que guiaran a la organización son aspectos vitales para su
desempeño, ya que por medio de un análisis, tanto interno como externo, se debe
llegar a saber cuáles son los objetivos que se espera obtener en el futuro, y es allí
cuando surge la planeación estratégica.
Determinar el alcance y cuál es la razón de ser de la empresa son algunos de esos
aspectos importantes que van a permitir plantear las estrategias necesarias para
cumplir con lo que se espera.
La planeación estratégica requiere que las personas encargadas de tomar las
decisiones en una empresa tengan claro qué clase de estrategias van a utilizar y cómo
las van a adecuar a las distintas alternativas que se van a presentar en la medida en
que van creciendo.
Debido a que existen diferentes formas de analizar las estrategias con relación a las
actividades de la organización y cómo se van a implementar en el corto o largo plazo,
con miras a lograr los objetivos propuestos en las políticas de la empresa. Pero también
podrían verse desde el punto de vista de la sostenibilidad y del direccionamiento, a
través del establecimiento de objetivos globales y específicos que lleven a obtener los
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mejores resultados con los recursos que se tienen. Así mismo es probable que las
estrategias se enfoquen en la competitividad y el entorno, punto importante para
aprender y adaptarse a los cambios en forma más rápida que los competidores.
Se suele creer que la implementación de la estrategia en el entorno corporativo es algo
muy fácil. Las directrices realizan el plan, y el resto de la organización lo cumple. En
realidad, esto no funciona así. Es por esto que resulta importante analizar el concepto
de estrategia, ya que es el fundamento que se debe tener en cuenta en un principio
para lograr desarrollar una adecuada y exitosa planeación estratégica.
Davies (2000), expresa que debido a que la estrategia se caracteriza por tener múltiples
opciones, múltiples caminos y múltiples resultados, es más complejo su diseño y son
más difíciles de implementar que otras soluciones lineales. Esto ha hecho que muchas
organizaciones hayan implementado estrategias que las han llevado a cometer errores,
cuyo efecto ha sido alejarlas de los verdaderos objetivos hacia los cuales querían llegar
o encaminarse.
A juicio de Learned, Christensen, Andrews y Guth (1969), la estrategia es el patrón de
objetivos, propósitos o metas, políticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos
de tal manera que definan en qué clase de negocio está la empresa o quiere estar y
qué clase de empresa es o quiere ser. Entonces en primer lugar el planteamiento de
una estrategia viable implica el conocimiento pleno de la actividad del negocio por parte
del estratega, lo cual le va a dar la capacidad de hacer un análisis prospectivo óptimo
para el logro de los objetivos estimados.
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Adicional se requiere tener claro hacia dónde se quiere ir, dónde se quiere llegar y con
qué recursos se cuenta para la obtención de dichos resultados, siempre pensando en la
continuidad del negocio, como lo dice Schendel y Hofer (1978), la estrategia es el
modelo fundamental de despliegue de los recursos presentes y futuros y las
interacciones con el entorno que indican cómo la organización alcanzará sus objetivos.
También debe existir un compromiso de todos y cada uno de los actores en el proceso;
es decir, cada funcionario, cada miembro de la organización, debe estar compenetrado
con las estrategias planteadas y dando lo mejor de sí para el logro de esos objetivos.
Es importante que al plantear las estrategias se tenga un amplio conocimiento de los
riesgos que tiene la organización, tanto a nivel interno como externo. Este análisis es
parte fundamental para la toma de decisiones porque de ahí se puede establecer la
continuidad o no del negocio. Se debe tener en cuenta en que no existe un tiempo
mínimo o máximo para lograr que las estrategias funcionen, todo va a depender de la
manera como el estratega plantee el direccionamiento que se va a seguir y de acuerdo
con el tipo de negocio o actividad que se desarrolle.
10
2.2. CONCEPTO DE PLANEACION ESTRATEGICA
Teniendo claros estos aspectos ya se puede definir de manera acertada el proceso de
planeación estratégica y como se llevara a cabo:
Según el autor Ackoff (1970) “La planificación estratégica es un proceso que se dirige
hacia la producción de uno o más estados deseados, situados en el futuro, que no es
probable que ocurran si no hacemos algo al respecto.”
Bryson (1988) “La planificación es un procedimiento formalizado que tiene por objetivo
producir un resultado articulado bajo la forma de un sistema integrado de decisiones.”
Sainz De Vicuña (2012), se refiere al plan maestro en el que la dirección recoge las
decisiones estratégicas corporativas que ha adaptado “hoy” en referencia a lo que hará
en los próximos años (horizonte más habitual del plan estratégico), para lograr una
organización más competitiva que le permita satisfacer las expectativas de sus
diferentes grupos de interés.
Lumpkin y Dess (2003), entienden por planeación estratégica al conjunto de análisis,
decisiones y acciones que una organización lleva a cabo para crear y mantener
ventajas comparativas sostenibles a lo largo del tiempo.
Brenes Bonilla (2003), define la planeación estratégica de manera similar
considerándolo como el proyecto que incluye un diagnóstico de la posición actual de
una entidad, las estrategias y la organización en el tiempo de las acciones y los
recursos que permitan alcanzar la posición deseada.
11
Estas definiciones evidencian características importantes de la planificación estratégica
tales como su carácter de proceso con una determinada finalidad, la cual es preparar a
la organización para el futuro. A demás de su carácter formal, frente a procesos como la
visión y la misión.
De esta manera reuniendo todos los conceptos y características identificadas de la se
puede decir en palabras del autor(Mundet 1999:135 – 136) que la planificación
estratégica es un procedimiento, es decir un conjunto de acciones concatenadas,
realizadas de manera más o menos participativa. Es formalizada: sus productos finales,
los planes, se caracterizan por ser visibles, es decir, estar disponibles en un soporte
físico consultable.
Produce un resultado articulado, significando esto que el sistema de subplanes o
programas parciales que componen la planificación estratégica están relacionados en
términos cuantitativos.
Se presenta bajo la forma de un sistema integrado de decisiones: si las decisiones
correspondientes a las diferentes partes en que se han dividido los planes se cumplen
de manera disciplinada, la organización conseguirá lo que pretendía a través del
ejercicio de la planificación estratégica.
12
2.3. TENDENCIAS ACTUALES DE PLANEACION ESTRATEGICA
De esta forma existen varios tipos de planeación estratégica, que se utilizan de acuerdo
a la necesidad y finalidad de la compañía.
Planificación estratégica como juego de números.
En algunas ocasiones, el proceso llamado “planificación estratégica” consiste en el
desarrollo de un sistema jerárquico de objetivos, ligado a otro sistema análogo de
presupuestos. Se trata de un proceso en el que se generan números (objetivos
cuantitativos y presupuestos), pero no estrategias: de ahí que Mintzberg la denomine
(despectivamente) “juego de números” y le discuta su carácter estratégico. En este tipo
de plan, se le asigna a la planificación estratégica un valor de motivación y de
regulación del comportamiento de los empleados (Allaire y Firsirotu 1990): se trata
básicamente de controlar el rendimiento, dejando la planificación de la acción a la
iniciativa de los responsables del cumplimiento los objetivos.
Planeación estratégica como presupuesto de capital como control “ad hoc”
Consiste en un procedimiento para normalizar la aprobación de grandes inversiones en
capital, de manera que al presupuesto regular se le superpone un presupuesto de
capital. El procedimiento es como sigue: algún directivo idea un nuevo proyecto (nueva
línea de producto, nueva división, etc.) que somete a la aprobación de la alta dirección.
Para su posible aprobación, el directivo patrocinador del proyecto elabora un informe en
el que se da cuenta de los ingresos y costes potenciales del proyecto, de modo que
13
éste se reduce a un conjunto de flujos de caja descontados, cuya rentabilidad puede
estimarse con las técnicas de valoración de inversiones La alta dirección compara el
proyecto con los demás proyectos disponibles y decide si es susceptible ser financiado
y llevado a cabo, atendiendo a criterios de rentabilidad económica y de coherencia
estratégica.
Una vez más, pero esta vez de forma diferente al caso anterior, la formación de
estrategias es eludida en el proceso: la planificación estratégica no es más que un
conjunto de proyectos de inversión, la articulación de los cuales (que sí daría lugar a
una estrategia) queda fuera del proceso de planificación.
Planificación estratégica por escenarios
La planificación de escenarios es una herramienta de auditoría externa, ya descrita por
Porter (1985), con una finalidad fundamentalmente de futuro y dinámica. Su esencia es
la de describir varios futuros posibles, con la finalidad de ampliar el campo de
elecciones posibles a la hora de elaborar la estrategia.
Una vez obtenidos los escenarios, queda por decidir qué hacer con esa información:
escoger el más probable o más beneficioso, permanecer flexible o hacer que ocurra
alguno de ellos. Porter (1985). Una cuestión importante es convencer a la alta dirección
para actuar de acuerdo a los escenarios escogidos: si los planificadores lo consiguen,
los escenarios favorecen que la dirección tenga una visión común acerca del futuro,
cuestión de gran importancia para asegurar la coherencia estratégica en los procesos
de decisión.
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2.4. PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA
En la diversidad de modelos acerca de planeación estratégica todos ellos pueden
inscribirse un marco de referencia común, en el que se presta especial atención al
establecimiento de objetivos al principio, y a la elaboración de presupuestos y planes
operativos al final.
Fase de establecimiento de objetivos: Esta es la fase inicial de la planificación
estratégica, en la que las metas de la organización se descomponen siguiendo la
estructura organizativa para obtener objetivos cuantitativos.
Fase de análisis externo: En esta fase, se utilizan técnicas que permiten obtener una
serie de previsiones acerca de las condiciones del entorno en el futuro, en particular, las
amenazas y oportunidades que presenta dicho entorno para la organización.
Fase de análisis interno: En esta fase, se trata de determinar las fuerzas y debilidades
de la organización al llevar a cabo su actividad. Se ha desarrollado por parte de la
comunidad científica una amplia gama de herramientas para estudiar la organización de
forma analítica; desde el punto de vista interno de Ansoff (1965); el análisis de la
organización a través de sus actividades mediante la cadena de valor (Porter 1985); el
estudio de los recursos y capacidades de la organización (Grant 1991, 1996:cap. 5) el
enfoque en la detección de competencias distintivas (Hamel y Prahalad 1989, 1995).
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Las fases de análisis interno y externo proporcionan información, la cual puede ser
transformada en conocimiento para la organización, tanto de las circunstancias actuales
como de su evolución en el futuro (Hax y Majluff 1991).
Fase de evaluación y selección de la estrategia: Partiendo de ese conocimiento que
se obtuvo en las fases anteriores, se llegaran a unas posibles estrategias que mejoren
aquellos aspectos en los que se tienen falencias y se acentúen aquellos que se
encuentran bien; teniendo como guía durante todo el proceso el logro de esos objetivos
propuestos inicialmente.
Fase de elaboración de la estrategia: Una vez se ha determinado la estrategia a
seguir por la organización, ésta debe convirtiéndose en programas de acción, los cuales
tienen asignados unos recursos que se establecen en el presupuesto y para los que se
han marcado unos objetivos. Dichos objetivos permiten medir y controlar el grado de
ejecución de los diferentes programas, y en definitiva de la estrategia.
Control del desempeño: Finalmente, desde los objetivos, presupuestos, estrategias
hasta los programas se integra en un conjunto de planes operativos, denominado “plan
maestro”. A cada elemento de la estructura se le encomienda una parte de los
objetivos, presupuestos, planes operativos y programas de acción (Mintzberg 1994:62),
de manera que pueda llevarse a cabo un control del desempeño de la estrategia
articulada en dicho “plan maestro”.
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3. MODELO ESPINA DE PESCADO
De esta manera con un amplio conocimiento de los antecedentes del concepto de
planeación estratégica, cuáles son sus componentes y como se lleva a cabo el proceso,
es posible ejecutar una aplicación definida y puntual sobre el Hotel Toscana Plaza.
Para lo cual se hará uso del modelo de planeación estratégica utilizado por la empresa
Laboratorios Baxter, llamado espina de pescado, en el que se abarcaron los puntos de
cliente interno, cliente externo, matriz DOFA y planteamiento de objetivos estratégicos.
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Como se especifica en la gráfica a continuación.
Grafica 1. Modelo espina de pescado. Tomado de Laboratorios Baxter S.A
3.1. CLIENTE INTERNO
3.1.1 Clima Organizacional
En el proceso de planeación estratégica es necesario tener suficiente información sobre
todos los aspectos de la organización, para que este se pueda realizar de manera
adecuada, es por esto queactualmente el concepto de clima organizacional ha
adquirido una importancia vital considerándolo parte fundamental de la estrategia de
una organización. Debido a que identificar todos sus componentes proporciona
retroalimentación acerca de los procesos que determinan el comportamiento
organizacional y permite, además, introducir cambios planeados tanto en las actitudes y
conductas de los miembros, como en la estructura organizacional.
Entonces, la importancia del clima organizacional radica en que ese conocimiento
acerca de la percepción que los trabajadores derivado de las realidades laborales a las
que se enfrentan día a día; las cuales abarcan la relación con sus compañeros, jefes y
clientes, condiciones de trabajo y satisfacción con este, pueden ser utilizadas en la
toma de decisiones cuando se lleva a cabo el proceso de planeación estratégica.
Para esto se diseñó una encuesta de clima organizacional en la que se evaluaría la
percepción de los empleados frente aspectos como: la comunicación con jefes y
compañeros, necesidades y motivación, claridad en objetivos organizacionales y
definición de roles, integración y colaboración, presencia de liderazgo en la
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organización, posibilidad de innovación, condiciones de trabajo, administración del
capital humano, productividad, satisfacción laboral y finalmente una autoevaluación.
La encuesta se realizó a los empleados del Hotel Toscana Plaza, presentándose como
una encuesta anónima. Se aplicó a cuarenta de ellos vinculados con contrato directo y
sin discriminación por antigüedad.
El modelo de encuesta aplicado fue revisado y avalado por el Señor Juan Carlos Álzate,
propietario y directivo de la empresa. (Ver Anexo 1).
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4. ANALISIS ENCUESTA CLIMA ORGANIZACIONAL
A continuación se presentan los resultados obtenidos de las encuestas aplicadas a los
empleados del Hotel Toscana Plaza. En el anexo 1 se pueden apreciar todas las
preguntas realizadas a los empleados, no obstante, a continuación se presentarán solo
los resultados y las oportunidades de mejora en aquellos aspectos que las requieren.
4.1. COMUNICACIÓN
Grafica 2. Comunicación.
En cuanto a la comunicación, particularmente cuando se trata de la retroalimentación
por parte de los jefes a los empleados acerca de su trabajo, se encuentra que el 37,5%
es decir 15 de los encuestados son indiferentes a este aspecto. Adicionalmente, 13
empleados manifestaron que no reciben retroalimentación clara por parte de sus jefes
acerca del trabajo realizado, lo cual es fundamental resolver a la menor brevedad
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posible, dado que es importante que los empleados conozcan sus aciertos y fallas, para
mejorarlas en próximas ocasiones; además, empleados motivados son más
productivos.
4.2. INNOVACIÓN Y CAMBIO Grafica 3. Innovación y Cambio.
En este aspecto, es importante que se haga énfasis en crear oportunidades para que
los trabajadores puedan contribuir al hotel con sus ideas innovadoras, para ello, es
necesario que los estimulen a desarrollar nuevas habilidades; esto con el fin de que
aporten ideas para que la empresa mejore, en temas como infraestructura y agilidad en
los procesos. Cabe recordar que los empleados son quienes mejor conocen el
funcionamiento de la organización y por ello pueden ayudar a identificar oportunidades
de mejora que los directivos en ocasiones no alcanzan a percibir
024681012141618
35. 36. 37. 38.
Innovación y Cambio
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Neutro
De acuerdo Totalmente de acuerdo
21
4.3. CONDICIONES DE TRABAJO
Grafica 4. Condiciones de trabajo.
Respecto a las condiciones de trabajo, es necesario mejorar la temperatura, el nivel de
humedad y la capacidad de los equipos de cómputo. Lo anterior, les permitirá a los
trabajadores desempeñar sus labores en un ambiente más ameno, lo cual contribuye al
aumento de su eficiencia.
4.4. PRODUCTIVIDAD, CALIDAD Y RESULTADOS
Grafica 5. Productividad, calidad y resultados.
0
5
10
15
41. 42. 47. 48.
Condiciones de Trabajo
Totalmente en desacuerdo En desacuerdo Neutro
De acuerdo Totalmente de acuerdo
05101520
Totalmente en desacuerdo
En desacuerdo Neutro De acuerdo Totalmente de acuerdo
Productividad, Calidad y Resultados
54. 56.
22
Es necesario que se establezcan pautas que permitan a los empleados alcanzar un
mayor nivel de productividad. En particular, se requiere que tengan claros los objetivos
y de qué forma pueden alcanzarlos, de esta forma sus actividades irán encaminadas
hacia un objetivo conjunto.
4.5. SATISFACCIÓN LABORAL
Grafica 6. Satisfacción laboral.
De acuerdo a los resultados obtenidos en cuanto a satisfacción laboral; concretamente
respecto a los salarios no existe una cantidad alarmante que se encuentre insatisfecho,
sin embargo es importante revisar la posibilidad de incrementar los salarios para que el
Hotel sea competitivo en su sector y de esta manera sus empleados trabajen a gusto
evitando que se presente en ellos actitudes producto de la insatisfacción tal como;
abandono, negligencia o comportamientos desleales.
0
5
10
15
Totalmente en
desacuerdo
En desacuerdo
Neutro De acuerdo Totalmente de acuerdo
Satisfacción Laboral
65. 66.
23
4.6 ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL HUMANO
Grafica 7. Administración del capital humano.
Teniendo en cuenta que el capital humano es el pilar de toda organización se le
recomienda al Hotel Toscana que realice inversión en capacitaciones para sus
empleados ya que se encuentran limitados en la actualización de sus conocimientos ya
que por sus propios recursos no es posible hacerlo. El hotel podría obtener una mayor
eficiencia en el servicio lo cual es su principal recurso para incrementar la rentabilidad.
0
5
10
15
Totalmente en
desacuerdo
En desacuerdo
Neutro De acuerdo Totalmente de acuerdo
Administración del Capital Humano
24
5. MATRIZ DOFA
5.1 CONCEPTO
Su propósito central es identificar las estrategias para aprovechar las oportunidades
externas, contrarrestar las amenazas, acumular y proteger las fortalezas de la
compañía y erradicar las debilidades. De manera más general el propósito de un
análisis DOFA es crear, reforzar o perfeccionar un modelo de negocio específico de la
compañía que intensifique, adecue o combine mejor sus recursos y capacidades con
las demandas del ambiente en el que opera. Los administradores comparan y
contrastan las diversas estratégicas alternativas posibles entre si después identifican el
conjunto de estas que crearan y sostendrán una ventaja competitiva. Charles W. Hill.
25
5.1 MATRIZ DOFA HOTEL TOSCANA PLAZA
Grafica 8. Matriz Dofa.
FORTALEZA DEBILIDADES
ZONA HUMEDA HABITACIONES PEQUEÑAS PARA CORPORATIVOS DE RANGOS ALTOS
UBICACIÓN ESTRATEGICA PARQUEADERO LIMITADO
MANEJO DE REDES SOCIALES ALTA ROTACION DE PERSONAL
AMPLIOS SALONES DE EVENTOS CARGA DE PROBLEMAS CONTABLES DE PERIODOS ANTIGUOS
DOS RESTAURANTES (VISTA PANORAMICA)
RECIENTE REMODELACION (VANGUARDIA Y TECNOLOGIA)
SEGURIDAD PRIVADA 24 HORAS
SERVICIO DE TRANSPORTE PROPIO DEL HOTEL
OPORTUNIDADES AMENAZAS
INVERSION PUBLICA EN LA CIUDAD, INCREMENTA TURISMO LOS COMPETIDORES TIENEN BAJAS TARIFAS
EVENTOS DEPORTIVOS DE CIUDAD (MUNDIALES-MUNICIPALES-CAMP) NUEVOS HOTELES EN LA ZONA
NUEVA ZONA FRANCA EN LA ZONA SUR DE CALI INCREMENTO DE INSEGURIDAD EN LA ZONA
PRORROGA DE EXCEPCION DE IMPUESTOS PARA HOTELES
AUMENTO DE INVERSION EN TECNOLOGIA HOTELERA
PROVEEDORES CERCANOS DE MUCHOS INSUMOS UTILIZADOSEN EL HOTEL
MATRIZ DOFA
AN
AL
ISIS
IN
TE
RN
O
AN
AL
ISIS
EX
TE
RN
O
26
5.2 ANALISIS MATRIZ DOFA
Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que nos diferencian de
la competencia, para lo anterior, se debe tener en cuenta algunas interrogantes tales
como ¿Cuáles son las ventajas? ¿Que percibe el huésped positivamente del hotel?
¿Qué hace que nos prefieran? De lo anterior debemos resaltar que la mayor fortaleza
es la zona donde se encuentra ubicado el hotel ya que en el sur existen pocos hoteles
con la capacidad y legalmente constituidos. La ubicación sobre la autopista permite
garantizar desplazarse al norte en aproximadamente 10 minutos. Para complementar el
servicio y tratar de cubrir parte de las empresas en el centro y norte, el hotel cuenta con
otra ventaja que es una camioneta con capacidad de 10 huéspedes completamente
equipada brindando confort a los huéspedes y generando valores agregados al servicio.
Otra de la Fortaleza a resaltar dentro del hotel son las prácticas que se adoptan con
temas relacionados al medio ambiente y tecnología, ya que internamente generan
considerablemente una reducción de los costos a gran escala como por ejemplo:
1: TendCards, alusivos a cambiar las sabanas o reponer toallas en las habitaciones
únicamente cuando el cliente lo solicite, esto ahorra en gran cantidad el consumo de
agua y gastos de proveedores con la lavandería.
2: Tarjeteros de energía, los huéspedes deben colocar su tarjeta de acceso a la
habitación en los tarjeteros para activar la energía en toda la habitación, lo que permite
que al momento que el huésped se retire de la habitación debe sacar su tarjeta y
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automáticamente se apagan todos los sistemas eléctricos de la habitación,
garantizando el bajo consumo de energía y sobretodo el del aire acondicionado.
Para realizar el análisis de las debilidades, se debe tener en cuenta todos aquellos
elementos, recursos de energía, habilidades y actitudes que el hotel ya tiene y que
constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización, para esto, se debe
realizar algunas preguntas tales como: ¿Qué se puede evitar? ¿Que se debería
mejorar? ¿Qué factores reducen las ventas? ¿Que percibe el huésped negativamente
del hotel?, a continuación se nombran las debilidades del hotel:
! HABITACIONES PEQUEÑAS PARA CORPORATIVOS DE RANGOS ALTOS
! PARQUEADERO LIMITADO
! PROBLEMAS CONTABLES DE ADMINISTRACIONES ANTERIORES
! ALTA ROTACION DE PERSONAL
Para realizar recomendaciones de estas debilidades, primero se debe calificar la que
más impacte al huésped y para esto se toma como insumo las encuestas realizadas a
los huéspedes, la cual determina que la debilidad más influyente es la habitación
pequeña y en segundo lugar la falta de parqueaderos al momento de realizar eventos.
Bajo este mismo sistema de encuestas, durante los meses de noviembre, enero y
febrero, se localizan flagelos que argumentan un bajo rendimiento para el desayuno
buffet que se incluye en la tarifa de los huéspedes y el alto nivel de ruido que inicia en
las primeras horas de la mañana. Sin embargo, según el departamento de operaciones
de la compañía, estos dos ítems ya se encuentran subsanados, sustentados en lo
siguiente: el ruido se debía a la terminación de la remodelación que se estaba
28
realizando en el edificio y por ende el alto tránsito de obreros por las instalaciones del
hotel; por el lado del desayuno, se tomó como correctivo un menú diario pero diferente
para el buffet, logrando que cada día se repitan lo menos posible los alimentos para
lograr variedad, sin que esto contrarreste la calidad del mismo. Es por esta razón que
no se tomaron recomendación en lo que a estos dos inconvenientes respecta, debido a
que parecen estar subsanados, tomando fuerza esta hipótesis en una comparación
realizada con las encuestas de los primeros 15 días de abril, donde no se hallaron
inconvenientes relacionados con los temas mencionados.
Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno del
hotel y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados. En el caso del Hotel, se
toma como oportunidad todas las empresas al sur de la ciudad tal como se menciona
en las fortalezas, esta es una ventaja que tiene el hotel, aunque muy similar se
encuentra el aprovechamiento de la cultura deportiva que nos dejaron los juegos
mundiales, ya que gracias a ellos se invirtió en la ciudad y sedes deportivas las cuales
conllevan a incrementos de los eventos deportivos en la ciudad y de esto se debe
sacar ventaja.
Las amenazas son situaciones negativas, externas al hotel, que pueden atentar contra
éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada
para poder sortearlas. Para el hotel existe una amenaza que ha cogido una fuerza
impresionante en los últimos 3 años y es la competencia desleal de Casas Hoteles”, las
cuales no son legalmente constituidas y se encuentran en varias zonas del sur, como
bien se sabe, el hotel ofrece valores agregados al servicio que ellos no pueden ofrecer
29
como lo son las zonas comunes, zonas húmedas, seguridad privada y sus distinguidos
restaurantes entre otros, pero si les pueden ofrecer precios muy bajos a los huéspedes
lo que afecta en un porcentaje considerable a las ventas generales. Como estrategia,
se recomienda asesorarse muy bien de abogados expertos en el tema, en el gremio de
COTELCO y el Ministerio de Turismo, para que realicen una inspección a estas “Casas
Hoteles” y se certifiquen que no cumplen ni con las exigencias mínimas legales como
sanitarias para ofrecer un servicio de alojamiento y alimentación.
30
CONCLUSIÓN
Durante los dos semestres que se trabajó en el proyecto, se concluye que para el Hotel
Toscana Plaza es de gran importancia continuar con la planeación estratégica, ya que
fue fundamental para entender la dinámica de los aspectos financieros dentro del Hotel,
analizar los aspectos operativos y estructurales que se dan en el proceso de inversión y
planificación para poder garantizar el éxito de la gestión y la competitividad en el
mercado.
Por ejemplo uno de los logros alcanzados con esta fue que por medio de la matriz Dofa
se identificó que existían proveedores cercanos para el momento de la inversión en
remodelación, los cuales se utilizaron como aliados para suplir las brechas que se
presentaban en el camino de la consecución ofreciendo diferentes alternativas para las
soluciones correctivas que se presentaran; finalmente generando un ahorro del 30% en
la compra de insumos de la obra.
Así mismo la idea es que la planificación estratégica se utilice para fortalecer todas las
áreas y departamentos del Hotel para la toma de decisiones tanto en una simple
reunión de comité para tratar temas puntuales hasta realizar el plan de todo un año de
operación.
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RECOMENDACIONES
-‐ Debido a que realizar una remodelación en la infraestructura de las habitaciones de
la empresa conlleva a una alta suma de inversión y además de disminución de
ventas durante la misma; la recomendación se basa en la búsqueda de valor
agregado para los clientes, lo cual pueda contrarrestar esta debilidad con que se
cuenta. Para nuestra creencia, sería importante que el servicio que se presta de
transporte, se lograra cubrir algunos trayectos con destino aeropuerto gratis y lograr
alianzas con comercios de entretenimiento cercanos como cines o casinos para el
beneficio de los clientes; sin embargo, de ser posible una investigación de
mercados enfocada a las necesidades del nicho de mercado de la empresa sería lo
más acertado para lograr finalmente darle ese valor agregado a sus consumidores.
-‐ Formalizar alianzas con parqueaderos cercanos es una opción muy viable como
manera de solución al limitado espacio de parqueo con que cuenta el hotel. En la
zona de la compañía, se ubican un buen número de sitios que prestan este servicio
24 horas, si a esto se le suma la asistencia por parte de un valet parking, la solución
podría verse más acertada y mejoraría la comodidad y confianza para el huésped
en lo que a su vehículo respecta.
-‐ Se recomienda realizar una estandarización de habitaciones sujeta al precio que
tiene cada una actualmente. Es decir, al realizar un contenido estándar de cada
una, el cliente podrá percibir la diferencia que se tiene entre una habitación suite y
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las demás, entendiendo así la diferencia económica de las mismas. Adicional a
esto, una reparación o cambio de diseño en los muebles que componen la
habitación lograría dar un aspecto diferente y por ende valor agregado a los
clientes.
-‐ Ampliar el rango de satisfacción laboral para los empleados teniendo en cuenta los
salarios y las posibilidades de asenso que estos enfrentan. Para esto sería
importante realizar una comparación del salario que tienen las otras empresas del
mismo sector, para así redefinir la remuneración de los actuales colaboradores.
Respecto a la posibilidad de ascenso, se debería realizar inversión en
capacitaciones de los empleados, para que al momento de una rotación de personal
(Debilidad), se tenga como opción alguien perteneciente a la empresa y de esta
manera la búsqueda de una persona para un cargo de menor rango no se vuelva
tan exhaustiva.
-‐ Emplear métodos que mejoren la comunicación entre los jefes de cada área y las
personas que tenga a su cargo. Ante esta dificultad se pueden realizar
capacitaciones al personal que se enfoquen en la mejora del trabajo en equipo,
sumado a que es importante emplear cultura del empleo de retroalimentación
constante hacia el equipo de trabajo que cada departamento tiene bajo su
responsabilidad.
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BIBLIOGRAFIA
- Contreras, E.R. (2013). El concepto de estrategia como fundamento de planeación estratégica. Universidad Nacional de Colombia.
- W.L Hill, Charles & Jones (2009) Gareth. Administración estratégica (8ª. Ed.). México D.F., México: McGraw Hill.
- Drucker, P. (2007). The practice of management. The classic Drucker collection (Edición revisada, reimpresión). M. Belbin (Ed.) USA: Elsevier.
- Koontz & Weihrich, H. (1998). Administración. Una perspectiva global. México
D.F., México: McGraw Hill.
- Prieto Herrera, J. E. (2003). Gestión estratégica organizacional (3ª. ed.). Bogotá D.C., Colombia: Ecoe Ediciones.
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ANEXOS
ANEXO 1. Encuesta de clima organizacional 5 4 3 2 1
Totalmente de acuerdo
De acuerdo Neutro En desacuerdo Totalmente en desacuerdo
COMUNICACIÓN
No. Afirmación. 1 2 3 4 5
1. Estoy oportunamente comunicado sobre los objetivos, cambios, logros, y/o
actividades del Hotel Toscana Plaza.
2. Esta información es comunicada por varias formas hasta asegurar que fue correctamente transmitida.
3. En el Hotel Toscana Plaza se fomenta la comunicación interna a través de medios formales.
4. Recibo retroalimentación clara por parte de mis jefes acerca del trabajo realizado.
5. Mis jefes y demás superiores escuchan mis ideas y comentarios.
6. La comunicación con mis compañeros de trabajo es buena.
7. Se me dio a conocer apropiadamente las responsabilidades y actividades a desarrollar en mi puesto.
8. Se me dio a conocer apropiadamente mis derechos como trabajador.
9. Mi jefe inmediato conoce mis problemas de trabajo.
NECESIDADES Y MOTIVACIÓN
No. Afirmación. 1 2 3 4 5
10. Mi trabajo me permite conocer y fomentar amistad con mis compañeros.
11. Mi puesto de trabajo contribuye con mi auto realización.
35
COMUNICACIÓN
No. Afirmación. 1 2 3 4 5
12. Me siento motivado(a) al trabajar en el Hotel Toscana Plaza.
13. La motivación que poseo propicia que me establezca nuevas metas.
LIDERAZGO (califique a ambos jefes en caso de contar con ellos)
Jefe de Departamento | Jefe Operativo
No. Afirmación. 1 2 3 4 5 | 1 2 3 4 5
25. Mi jefe se interesa por escuchar lo que tengo que decir.
|
26. Puedo hablar libremente con mi jefe cuando estoy en desacuerdo con él o ella.
|
27. Mi jefe me trata con amabilidad.
|
28. Mi jefe está al corriente de las actividades que desarrollo.
|
29. Cuando llego a cometer algún error, mi jefe lo detecta oportunamente e informa de manera adecuada.
|
30. Cuando logro un buen resultado o hago algo sobresaliente en mi trabajo, mi jefe reconoce mi aportación.
|
31. Considero que mi jefe es justo con sus decisiones.
|
32. El estilo de dirección de mi jefe me influye positivamente.
|
33. Considero que mi jefe fomenta las relaciones humanas con su personal.
|
34. Mi jefe está comprometido con su trabajo y con nosotros.
|
INNOVACIÓN Y CAMBIO
No. Afirmación. 1 2 3 4 5
35. Tengo oportunidades para hacer cosas distintas o innovadoras en mi trabajo.
36. Mi trabajo me permite desarrollar nuevas habilidades.
36
INNOVACIÓN Y CAMBIO
No. Afirmación. 1 2 3 4 5
37. Me adapto rápidamente a los cambios.
38. Considero que la mayoría de los cambios impactan positivamente al Hotel Toscana Plaza.
CONDICIONES DE TRABAJO
No. Afirmación. 1 2 3 4 5
39. La iluminación de mi área de trabajo es suficiente y adecuada.
40. La comodidad de mi área de trabajo es óptima.
41. La temperatura del lugar donde laboro es apropiada.
42. El nivel de humedad es idóneo.
43. Existe un flujo de aire adecuado en mi lugar de trabajo.
44. El nivel de ruido me permite concentrarme en mi trabajo.
45. La limpieza y aseo en general son buenos.
46. Existe la seguridad debida para evitar accidentes y riesgos de trabajo.
47. La velocidad con que trabaja mi equipo de cómputo es adecuada.
48. Considero que mi equipo de cómputo funciona excelentemente.
ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL HUMANO
No. Afirmación. 1 2 3 4 5
49. Siempre se planifican las necesidades de personal necesario para realizar las
actividades en mi División y/o Departamento.
50. Nuestro personal es seleccionado de con criterios claros.
51. Al ingresar, se proporcionada la inducción pertinente para conocer las responsabilidades y políticas del Hotel Toscana Plaza.
52. Tengo oportunidades de incrementar mi desarrollo de habilidades, aptitudes y actualización de conocimientos.
53. Los ascensos, capacitaciones, traslados o despidos se toman con base en el desempeño del trabajador.
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PRODUCTIVIDAD, CALIDAD Y RESULTADOS
No. Afirmación. 1 2 3 4 5
54. Considero que la forma en que se organiza el trabajo en mi Departamento
contribuye con la productividad del área.
55. En mi área de trabajo se me orienta hacia la obtención de resultados.
56. El que da mejores resultados es el que triunfa.
57. La calidad en el trabajo es la más alta prioridad de mi Departamento.
58. Siempre conozco las necesidades de los huéspedes.
59. Las personas que trabajan conmigo poseen conocimientos y habilidades para satisfacer las necesidades de las personas que requieren servicios del Hotel Toscana Plaza.
60. Considero que estoy orientado(a) a participar activamente en la detección de errores en pro de un mejor servicio.
SATISFACCIÓN LABORAL
No. Afirmación. 1 2 3 4 5
61. Estar en mi puesto genera un sentimiento de autosatisfacción.
62. Me siento orgulloso(a) del trabajo que desempeño.
63. Me siento valorado(a) y respetado(a) en mi trabajo.
64. Siento que mi trabajo está suficientemente reconocido.
65. Son satisfactorios el sueldo y prestaciones.
66. Son satisfactorios los ascensos y promociones.
67. Considero que existe igualdad entre hombres y mujeres.
68. Es satisfactoria la relación con mi(s) jefe(s).
AUTOEVALUACIÓN
No. Afirmación. 1 2 3 4 5
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SATISFACCIÓN LABORAL
No. Afirmación. 1 2 3 4 5
69. Presto toda mi atención cuando alguien habla.
70. Cuando no me queda claro lo que se me informa, siempre pregunto las veces necesarias hasta comprender bien lo que se me comunica.
71. Frecuentemente animo a los demás cuando tienen problemas personales o de trabajo.
77. Trato de ver las cosas con optimismo.
73. Desempeño mis actividades en tiempo y forma adecuados.
74. Respeto a mi(s) jefe(s) aunque no esté de acuerdo con él/ella.
75. Considero que siempre trato de colaborar en las actividades de mi área de trabajo.
76. Soy de las personas que contribuyen y actúan para hacer las cosas mejor.
77. Generalmente pongo en práctica mi iniciativa en el trabajo.
78. Siempre trato de aportar nuevas ideas en mi trabajo.
79. Soy una persona abierta al cambio.
80. Siempre doy un trato amable hacia las personas que solicitan servicios del Hotel Toscana Plaza.
