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UNIDAD 2

PLANEACIÓN Y CONTROLDE LA CADENA DE SUMINISTRO

TEMA 1: PLANEACIÓN AGREGADA DE VENTAS Y OPERACIONES

Proceso de negocios para evitar problemas

Juan Pablo Sucre Reyes

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• Convierte los planes de negocios anuales y trimestrales en extensos planes sobre la fuerza de trabajo y la producción para un plazo inmediato (de 3 a 18 meses). • Su objetivo es minimizar el costo de los recursos necesarios para cubrir la demanda durante un periodo.

Plan agregado de operaciones


• Proceso que ayuda a ofrecer un mejor servicio al cliente, manejar un inventario más bajo, ofrecer al cliente tiempos de entrega más breves, estabilizar los índices de producción y facilitar a la gerencia el manejo del negocio. • Se basa en el trabajo de equipo entre todos los departamentos (ventas,operaciones, finanzas y desarrollo de productos); ayuda a equilibrar la oferta y la demanda en el t.•

Planeación de ventas y operaciones


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• Serie de juntas, que culminan en otra a alto nivel con decisiones clave a mediano plazo. Meta final: acuerdo entre departamentos sobre la mejor forma para lograr un equilibrio óptimo entre oferta y demanda (alinear el plan de: operaciones – negocios)• Este equilibrio debe ocurrir tanto en un nivel agregado como en el nivel de cada producto (agregado = nivel de los principales grupos de productos). • Con la capacidad suficiente, los programadores de productos individuales, pueden manejar el lanzamiento diario y semanal de pedidos de productos individuales para cubrir la demanda a corto plazo.

Planeación de ventas y operaciones

cubrir la demanda a corto plazo.


• Planeación de ventas y operaciones = proceso que ayuda a las compañías a mantener un equilibrio (planeación agregada = trabajo multifuncional). • Así, mercadotecnia desarrolla un plan de ventas (3 a 18 meses; expresado en [u] del conjunto de grupos de productos; programas de incentivos). Operaciones elabora un plan de operaciones de como se cubrirá la demanda (a veces variable en el t).• Por lo regular, la planeación de ventas y operaciones ocurre en un ciclo mensual y une los planes estratégicos y el plan de negocios con sus procesos de operaciones y suministro detallados (incluyen manufactura logística y actividades de servicios)

1. Generalidades de las actividades de planeación de ventas y operaciones

suministro detallados (incluyen manufactura, logística y actividades de servicios)


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• Planeación a largo plazo: Anualmente, enfocándose en un horizonte > 1 año. • Planeación a mediano plazo: cubre un periodo de 3 a 18 meses, con incrementos de tiempo semanales, mensuales y en ocasiones trimestrales. • Planeación a corto plazo: cubre periodos de 1 día hasta 6 meses, con incrementos diarios o semanales



• Planeación a largo plazo: dos áreas principales: a) diseño de procesos manufactura y servicios (produce artículos de la empresa), con: • Planeación de procesos: tecnologías y procedimientos específicos requeridos.• Planeación de capacidad estratégica: tamaño y alcance de sistemas de producción. b) diseño de actividades de logística (entregan los productos al cliente) con:• Planeación de red de suministro: distribuir el producto externamente (ubicación de almacenes y tipo de sistema de transporte); e internamente (subcontratación de

d ió l ió d d / i il )


producción, selección de proveedores / partes y componentes y similares).


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• Planeación a mediano plazo: incluyen a) el pronóstico y el manejo de la demanda, y la consecuente b) planeación de ventas y operaciones: dan información a las actividades de fuerza de ventas y a las de manufactura, logística y planeación de servicios de la empresa; correspondientemente. • Programación maestra/planeación de requerimientos de material genera programas detallados que indican el momento en que se necesitan las piezas (manufactura).• Planes de logística (mover piezas y PT) se coordinan con los planes anteriores.



• Planeación a corto plazo: enfocada en: programación de la producción y las órdenes de embarque (transporte del material en toda la cadena de suministro). • En servicios, la programación a corto plazo de los empleados (servicio adecuado / horarios justos).



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• Se ocupa de establecer los índices de producción por grupo de productos u otras categorías a mediano plazo (3 a 18 meses) y precede al programa maestro. • Especifica la combinación óptima de índice de producción (número de [u] terminadas por [u] de tiempo), nivel de la fuerza de trabajo (# trabajadores necesarios para la producción = índice de producción × nivel de la fuerza de trabajo) e inventario a la mano (no utilizado que quedó del periodo anterior).

2. Plan agregado de operaciones


• Planteamiento formal: dado el pronóstico de la demanda Ft para c/periodo t en el horizonte de planeación de T periodos, determine el nivel de producción Pt, el nivel de inventario It y el nivel de fuerza de trabajo Wt para los periodos t =1,2,…,T que minimicen los costos relevantes en el horizonte de planeación.• Su forma varía en cada compañía (reporte formal; cálculos sencillos de Wt). El proceso del que se deriva también varía (del plan corporativo anual: # [u] necesarias a producir próximos 12 meses → cumplir pronóstico de ventas; simular varios programas de producción maestros y calcular requerimientos de capacidad → si existen W y I en

2. Plan agregado de operaciones

de producción maestros y calcular requerimientos de capacidad → si existen Wt y It en c/centro de trabajo → ∴ determinar requerimientos adicionales).


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• Comprende factores internos y externos. El ambiente externo está fuera del control directo del responsable del plan (a veces posible manejar nivel de demanda del B/S: alianza mercadotecnia y operaciones → estrategia promoción Vs. precios ó introducción productos complementarios). • Los factores internos varían en la capacidad para controlarlos: capacidad física actual (planta y equipo) casi fija a CP; igual cambios en Wt (acuerdos sindicato); limitaciones en Δ capacidad física y Δ presupuesto para inventarios. Solución: aprovechar sus flexibilidades presentes e implementar estrategia(s)

3. Entorno de planeación de la producción

• Solución: aprovechar sus flexibilidades presentes e implementar estrategia(s).


•1) Ajuste: Igualar índice de producción con índice de pedidos contratado y despedir empleados conforme varía el índice de pedidos (disponibilidad /capacidad empleados)•2) Fuerza de trabajo estable, horas de trabajo variables: variar producción ajustando el # de horas trabajadas → horarios de trabajo flexibles u horas extra (igualar cantidades de producción con pedidos; sin impactos o costos emocionales). •3) Nivel: Mantener Wt estable con un índice de producción ctte. Escasez y superávit se absorben con fluctuación del inventario; pedidos acumulados y ventas perdidas.

3.1 Estrategias de planeación de la producción

• Se aplica una estrategia pura ó una mixta (dos o más combinadas).


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• Además de estrategias, también se puede subcontratar parte de la producción. • Similar al ajuste, pero contrataciones y despidos se cambian al subcontratar o no. • Cierta subcontratación es necesaria para ajustarse a cambios en la demanda. • Peligro: Se puede perder cierto control sobre programación y calidad (excesiva = estrategia de alto riesgo).

3.2 Subcontratación


•a) Costos de producción básicos: costos fijos y variables de producir un B/S en un periodo definido (directos e indirectos de Wt, compensación regular y extra).•b) Costos asociados con cambios en el índice de producción: por contratación, la capacitación y el despido del personal necesario (se evita con ayuda temporal ).•c) Costos de mantenimiento de inventario: su costo de capital, y los de su almacenamiento, los seguros, los impuestos, el desperdicio y la obsolescencia.•d) Costos por faltantes: muy difíciles de medir como: costos de expedición, pérdida d l b l d d l li é did d l i l

4. Costos relevantes

de la buena voluntad de los clientes y pérdidas de los ingresos por las ventas.• El plan agregado es crucial para el éxito del proceso de presupuesto (lo justifica).


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• Uso generalizado de métodos de gráficas y tablas prácticas sencillas.• Estrategia práctica: analizar diversas alternativas de planeación de producción→elegirla mejor (hojas de cálculo facilitan decisión; incluso programación lineal y simulación).• Ejemplo Práctico - JC Company: Se desea elaborar un plan de producción para JC Company que funcione durante los próximos seis meses (en la práctica común anual).

5. Técnicas de planeación agregada (medio plazo)


• NOTA: se pueden excluir los costos del material: dado que son 100 $/u de demanda, sólo se consideran los costos marginales (dado el costo de subcontratación: 120 $/u) iguales a 20 $/u (se ahorra el material).

Procedimiento:•1° Convertir pronósticos de demanda en requerimientos de producción, que toman en

5.1 Ejemplo práctico (manufactura): JC Company

cuenta los estimados del inventario de seguridad (nunca se usará realmente).


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•2° Formular los planes de producción alternativos: Se investigan (hoja de cálculo) 4planes diferentes; objetivo = encontrar el que tenga el costo total más bajo.

• Plan 1: Producir de acuerdo con requerimientos de producción mensual exactos utilizando un día regular de ocho horas con un tamaño de la fuerza de trabajo variable.



• Plan 2: Producir para cubrir la demanda promedio esperada en los próximos 6 meses para mantener una fuerza de trabajo constante: # promedio de trabajadores necesarios cada día. Se permite una acumulación en el inventario, y la escasez se compensa mediante la producción del próximo mes



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• Plan 3: Producir para cubrir la demanda mínima esperada (abril) utilizando una fuerza de trabajo constante en tiempo regular: Usar la subcontratación para cubrir los requerimientos de producción adicionales.



• Plan 4: Producir para cubrir la demanda esperada por todos, pero los primeros dos meses usando una fuerza de trabajo constante en tiempo regular: Usar el tiempo extra para cubrir los requerimientos de producción adicionales. El objetivo es terminar junio con un inventario final lo más cercano posible al inventario de seguridad de junio.


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•3° Tabular y trazar en una gráfica cada plan y comparar sus costos: el uso de subcontratistas resultó tener el costo más bajo (plan 3).•NOTA: en este ejemplo se hace una suposición: el plan puede empezar con un determinado # trabajadores sin ningún costo de contratación ni despido. Cada plan se enfoca en un costo en particular, y los primeros 3 son estrategias puras simples.



•3° Tabular y trazar en una gráfica cada plan y comparar sus costos: el uso de subcontratistas resultó tener el costo más bajo (plan 3).



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•Ejemplo - Departamento de parques y recreación de TUCSON: alternativas de empleados de tiempo completo, empleados de medio tiempo y subcontratación.• Tiene un presupuesto de operaciones y mantenimiento de 9760000$ para desarrollar y mantener áreas y programas recreativos públicos. Existen 3 opciones para la planeación agregada:• a) Método actual: personal de tiempo completo de nivel intermedio programado para temporadas bajas; con ayudas de 1/2 tiempo ante mayor demanda (junio, julio). b) M i l d l á b j d l ñ b d l

5.2 Planeación agregada aplicada a los servicios

•b) Mantener un nivel de personal más bajo durante el año y subcontratar todo el trabajo adicional que realiza el personal de tiempo completo en forma permanente (utilizando ayuda de medio tiempo). •c) Conservar sólo personal administrativo y subcontratar todo el trabajo, incluida ayuda de medio tiempo. • La unidad de medición del trabajo común en todas las áreas son los empleos equivalentes de tiempo completo o los empleados.


• Considere la composición del personal de tiempo completo, además de la información de costos necesaria (DATOS); para determinar la mejor estrategia alternativa:• Hay 336 empleados: 216 de TC permanentes (trabajos de año) y 120 de MT: 90 en verano (800 trabajos de MT, c/u de 1-2 meses) y 30 en otoño, invierno y primavera. • Los empleados de TC se dividen en 3 grupos: 1) personal clave directivo, 2) el grupo administrativo de supervisión y oficina; y 3) fuerza de trabajo directa con 116 puestos.• Debido al contexto, la opción de contratar y despedir empleados de tiempo completo

d l dí d b i l d d i l á d d


todos los días o cada semana para cubrir la demanda estacional está descartada.


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•Procedimiento: determinar:•1° Requisitos de demanda real de empleados directos de tiempo completo y de medio tiempo equivalente a tiempo completo: Datos= # Días, # Empleados (TC, MT)



•2° Requerimiento mensual de empleados directos de tiempo completo (ajenos al personal clave) y empleados de medio tiempo equivalente a tiempo completo:



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•3° Desarrollar los 3 posibles planes para dicho departamento de parques y recreo:5.2 Planeación agregada aplicada a los servicios


•3° Desarrollar los 3 posibles planes para dicho departamento de parques y recreo:5.2 Planeación agregada aplicada a los servicios


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•4° Muestra el cálculo de los costos para las tres alternativas. Compara los costos totales para cada alternativa: A juzgar por esto, ya se utiliza la de costo más bajo (alternativa 1).



• Al margen de las 4 estrategias primarias para la planeación de la producción (fuerza de trabajo variable, trabajar horas extra y medio tiempo, variar el inventario según los excedentes y la escasez, y subcontratar); una programación nivelada mantiene constante la producción durante un periodo. • Combinación de las 4 estrategias: para cada periodo se mantiene constante la fuerza de trabajo, y bajo el inventario, y depende de la demanda para mover los productos (columna vertebral de la producción justo a tiempo JIT y la manufactura esbelta).

6. Programación por niveles


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• Programación lineal: apta si el costo y las relaciones variables son lineales y lademanda se puede manejar como determinante (Modelo Solver – Excel)• Cuando la contratación y los despidos no son posibles, se aplica el modelo de transportación = modelo de periodo: relaciona la demanda de la producción con la capacidad de producción por periodos.•Ejemplo:

7. Técnicas Matemáticas


• La matriz de transportación es muy versátil y puede incorporar diversos factores de la planeación agregada:

7. Técnicas Matemáticas

• SAP y Oracle son empresas de software con opciones de planeación avanzadas, en sus sistemas de planeación de recursos empresariales = caja de herramientas con aplicaciones poderosas para resolver problemas (funciones de PL y otras técnicas).


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• Proceso de distribuir la clase de capacidad adecuada para el tipo de cliente correcto al precio y el tiempo apropiados para maximizar el ingreso o la producción. • Enfoque muy poderoso para que la demanda sea más predecible (clave en planear).• Desde la perspectiva operativa, el manejo de la producción es más efectivo cuando:•1) La demanda se puede segmentar por cliente; 2) CF son altos y CV son bajos; 3) el inventario es perecedero; 4) el producto se puede vender por anticipado; 5) la demanda es muy variable.

8. Manejo de la producción


• La esencia del manejo de la producción es la habilidad de manejar la demanda. Kimes y Chase sugieren el uso de dos niveladores estratégicos para alcanzar este objetivo: precio y control de la duración.

8. Manejo de la producción


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GRACIAS POR SU ATENCIÓNGRACIAS POR SU ATENCIÓN…..


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