Planeación de la cadena de suministro

PLANEACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO Y MODELO DE DIAGNÓSTICO

Lic. Javier Moreno, M.Sc., M.E.A.

COMPETENCIAS

• Satisfacción de Clientes

• Desarrollo de alianzas

• Integración de la Cadena

Ofertas / SolucionesConcepto Análisis

DesarrolloImplantación

Gente

Modelo de Trabajo

FrameworkFramework

Generaciónde Valor

Generaciónde Valor

MejorIngresoMejor

Ingreso

MejorCostoMejorCosto

MejorProcesoMejor

Proceso

Balance Score CardBalance Score Card

FinancieraFinanciera ClienteCliente ProcesoProceso Innovación y Aprendizaje

Innovación y Aprendizaje

Plan

eaci

ónPl

anea

ción

Est

raté

gic

oE

stra

tég

ico

Tác

tico

Tác

tico

Op

erat

ivo

Op

erat

ivo

Co

ntr

ol

Co

ntr

ol

PosicionamientoPosicionamiento AgilidadAgilidad

MediciónMedición

IntegraciónIntegración

CompetenciasCadena de SuministroCompetenciasCadena de Suministro

Competencia Capability Motor (driver) Actividades

Compromiso de altos niveles de servicio. Cualquier orden aceptada recibirá el más alto nivel de disponibilidad de inventario, velocidad y consistencia de la entrega en función a las expectativas de los clientes. Involucra la orden perfecta y la selectividad de clientes

Compromiso de integración de procesos internos. Enfocar la excelencia funcional de toda la empresa para proveer el más alto nivel de servicio al menor costo total. Está compuesta por interconectividad funcional, sincronización y análisis de trade-offs

Compromiso de logística segmental. Es la habilidad para tratar a todos los clientes importantes de manera única en términos de soporte logístico. Involucra la creación de servicios de valor agregado único para cada cliente, que complementa al nivel de servicio básico

1

Intención estratégica. Desarrollo de alianzas compatibles y complementarias con socios estratégicos de la cadenaExtensión interorganizacional. Transferencias y rediseño de las funciones inter-organizacionales en las alianzas con socios estratégicos para provecho de toda la cadenaApalancamiento. Identificación y uso de las ventajas competitivas de cada eslabón de la cadena de forma cooperativa para beneficio de todosPresencia local. Presencia de infraestructura local que genere beneficios en función de los objetivos de la cadena y de la lógica de la misma

3

Soluciones en tiempo. Cambio a sistemas pull, compresión de ciclos de entrega y velocidad de vueltas en inventario

1

Despliegue de activos. La capacidad de la red de almacenamiento para tener menos inventario promedio en menos lugares (almacenaje y asignación, racionalización y almacenaje selectivo). Reemplazo de orígenes fijos para dar u mejor servicio a clientes por orígenes flexibles para tomar ventaja de las capacidades de la red de infraestructura)Facultación. La capacidad para confiar a los empleados de línea para desempeñar su trabajo con base a su juicio sin supervisión cercana contínua.

1

Procesos. Transformación de las operaciones desde la perspectiva funcional (silos) a una perspectiva de procesos que trasciende los límites funcionales y se dirigen hacia el objetivo buscado. Moverse desde el control funcional a la facilitación de procesosAprendizaje. Establecimiento de programas y medios para capturar y retener experiencia relevante y la habilidad para compartir dicho conocimiento a la fuerza laboral.

1

Dinámica. Capacidad de la organización logística de cambiar su estructura organizacional para adaptarse a cambios del entorno o a cambios estratégicosFormación de grupos. La capacidad de la organización para generar y operar equipos de trabajo autodirigidos, cros-funcionales, para tomar decisiones sobre la estrategia logísticaLealtad. Capacidad de la organización para genera lealtad de los empleados, dando seguridad sobre sus competenciasInfocracia. Rediseño de los sistemas de información para facilitar la coordinación y cros-funcionalidad de los procesosVirtualidad. Capacidad de determinar un desempeño integrado sin restricciones de espacio físico

Posicionamiento: Se refiere al modelo

estratégico y estructural para las

operaciones logísticas. Provee dirección para una logística efectiva

Estrategia: Establecer los objetivos financieros, por canal y clientes así como la importancia de alcanzarlos

Cadena de suministro: Alineación de los recursos logísticos a través de la cadena

Red: Infraestructura logística para atender el mercado

Organización: Organización de personal para operar la estrategia alineada al mercado y apoyada por infraestructura

PosicionamientoPosicionamiento

Definiciones


Especificación de roles. Aceptación de la responsabilidad de desempeñar roles de trabajo específicos que beneficien los objetivos de la cadena

1

Guía relativa. Establecimiento de líneas de acción específicas para la unificación y operación de la cadena en todos los participantes

5

Compartir beneficios. Compartir riesgos y beneficios con el resto de los participantes de la cadena 2Cambio. Rediseño de los sistemas de información y procesos para enfocarse en las capacidades de servicio en lugar del costo

Integración. Aplicación de tecnología de información que permita la integración entre procesos y canales, que permita la integración de funciones y la disponibilidad de la información entre usuarios

2

Facilidad para planear. Aplicación de los sistemas de información que permitan la planeación y la coordinación de los esfuerzos entre los procesos y los usuarios

6

Dedicación. Compartir información clave con miembros de la cadena ampliada para incrementar la competitividad

Formas de compartir. Compartir información operativa y táctica con los miembros de la cadena ampliada (pronósticos de corto plazo y disponibilidad de inventarios)

1

Tecnología de conectividad. Tecnología empleada para facilitar las comunicaciones, aplicaciones de códigos de barras, EDI, información en tiempo real

Facilidad de conectividad. Velocidad de transferencia de información y respuesta de los sistemas 1

Mapeo de procesos. Sobre políticas, procedimientos y prácticas, involucrando el estudio de las mejores prácticas entre empresas y canales

Implementación. Identificación políticas, procedimientos y prácticas que puedan ser suceptibles a estandarización y convertirlas en acciones operativas

4

Estándares de la industria. Uso de estándares de la industria para formatos de información y actividades operativas

2

Reingeniería. Reconsideración y rediseño de los procesos de la cadena para proporcionar valor al cliente 1

Pensamiento de "menos es mejor". Reducciones en componentes operativos clave como SKU, proveedores, infraestructura, que involucren la formación de alianzas estratégicas con elementos clave de la cadena

Modularización. Proveer flexibilidad en los servicios logísticos creando un portafolio de servicios a clientes (menú de servicios)De conformidad con…Alcanzar un desempeño logístico alto y consistente a través del tiempoDesempeño predecible y adecuado. Crear la credibilidad de un desempeño alto esperado, sobre las necesidades de los clientes. Reducir las variaciones sobre los compromisos adquiridos

Estructuras de recompensa. Establecimiento de estructura de recompensas apropiados al desempeño

Integración: Implica qué hacer y cómo hacerlo para crear una operación logística de excelencia. Formaliza reglas y procedimientos.

Unificación de la cadena: Relación sobre el canal de distribución

Tecnología de información: inversiones y diseño de hardware, software y redes para facilitar el procesamiento e intercambio de datos

Compartir información: intercambio de información clave

Conectividad: Capacidad de intercambio de datos en tiempo y forma

Estandarización: Establecer políticas y procedimientos para facilitar las operaciones logísticas

Simplificación: Diseño y seguimiento a prácticas que mejoran la efectividad

Disciplina: Adherencia a políticas y procedimientos operacionales establecidos

IntegraciónIntegración

Definiciones


Blindaje de clientes. Desarrollo de relaciones sistémicas con clientes para anticipar necesidades y proteger de amenazas de cambios inesperados

Dominancia logística. Acuerdos entre empresas para combinar sus recursos para crear ofertas de servicio hacia el cliente final que lo hagan la mejor alternativa de compra

Endcasting . Compartir información en todos los miembros de la cadena para la creación de un conjunto de expectativas comunes dirigidas hacia el cliente final

2

Alineación de órdenes. Responder a los requerimientos del cliente cambiando los modos y formas de entrega y adaptándolos a las circunstancias operativas

2

Sincronización. Procesos para generar un balance efectivo en el tiempo de ciclo (orden-confirmación de entrega) 1

Envíos cruzados. Habilidad para dar servicio a clientes de almacenes alternativos a la primer opción de envío. Re-ruteosRutinización. Habilidad para acomodar requerimientos especiales de loc clientes y la habilidad para desarrollar soluciones creativas para situaciones específicas, emergencias o clientes especiales

2

Postponement . Posponer el movimiento de inventarios hasta que el requerimiento exacto esté determinado. Cambio de las operaciones logísticas de anticipatorio (push) a pospuestos (pull). Tanto en tiempo como en forma

Agilidad: Involucra todo lo relacionado con calidad logística, la agilidad asegura un desempeño de clase mundial a través del tiempo.

Relevancia: Enfoque en los cambios de las necesidades de los clientes

Adaptación: Capacidad de respuesta a solicitudes específicas de clientes

Flexibilidad: Habilidad para adaptarse a cambios inesperados

AgilidadAgilidad

Definiciones


Alcance. Cobertura de la medición en costos, administración de activos, servicio al cliente, productividad y calidad en el servicio

Precisión. Calidad de la información usada para medir y dar seguimiento al desempeño 1

Costeo. Habilidad para entender la dinámica de los costos y costos de oportunidad de los procesos logísticos internos y externos, que abarca: costo total, costeo ABC y administración basada en actividades.

Orientación hacia el consumidor. Énfasis en el desempeño absoluto o específico de los clientes (externo) en lugar de manejar el desempeño en promedio (interno)

Métricas de la cadena. Inclusión de métricas comprehensivas que incluyan: Satisfacción del consumidor, calidad del servicio, tiempo de servicio, costos totales, uso y disposición de activos

5

Interno. Comparación de las métricas e iniciativas del mismo proceso, entre las diferentes regiones o áreas geográficas para identificar y diseminar las mejores prácticasCompetitivo. Comparación de las métricas e iniciativas del mismo proceso, entre empresas competidoras para identificar áreas de oportunidad y fortalezasIrrestricto. Comparación de métricas y procesos para obtener las mejores prácticas, independientemente de la industria

Medición: Provee las bases para calibrar la efectividad de las competencias de posicionamiento, integración y agilidad.

Evaluación funcional: Desarrollo de mediciones para el desempeño funcional como: costo, servicio al cliente, productividad y calidad

Evaluación del proceso: Desarrollo de indicadores de desempeño por proceso

Benchmarking: Comparar métricas y procesos con los mejores de clase mundial

MediciónMedición

Definiciones

DefinicionesDefiniciones

Práctica

Mejor práctica

Driver

Capability

Competencia

Conjunto de prácticas relevantes y relacionadas con una actividad genérica

Conjunto de drivers que capturan el propósito y contribución del trabajo hacia el éxito del proceso

Estado de suficiencia para atraer y retener a consumidores selectos

DEFINICIONES DE LAS PARTES INTERNAS DEL MODELO

Forma de desempeñar el trabajo básico. Involucra lo que la gente hace y en lo que invierte su tiempo.

Actividad que ayuda a alcanzar los objetivos de mejor manera. Es un comportamiento aprendido

Cliente CRMProyecto

Implementado y Operando según

Estrategia

• Hemos identificado ideas y solicitudes de mejora a través del modelo estratégico logístico

• Tenemos una estimación preliminar de los beneficios para la Compañía

• Tenemos una evaluación fundamentada del valor a producir

• Tenemos una versión inicial de tareas, procesos, técnicas, información, roles, tiempos y costos

• Tenemos un acuerdo con el cliente para el trabajo en equipo

• El proyecto se ha realizado, cumpliendo los estándares establecidos y con la perspectiva del modelo estratégico logístico

• Está listo para un piloto de Operación

• El proyecto se va a roll out • Se documenta (técnico, usuario, soporte y

capacitación) • En su caso, se entrega a área operativa

correspondiente• En su caso, se traslada a Centro de

Cómputo.

Implantación Desarrollo

Conceptualización Análisis

Proyecto Operando

Acuerdo

Ord

en d

e M

agn

itu

dG

o L

ive

ETAPAS BÁSICAS DE UN PROYECTO

Nace del líder, en función al modelo estratégico

El líder forma su equipo de trabajo, sus insumos y acuerdos

El equipo desarrolla y prueba soluciones según la visión

La solución se implanta, se documenta y transfiere, cerrando brechas estratégicas

Diferencias entre un proyecto y una tesis

AntecedentesDefinición del

problema y objetivos

Diseño y primer esquema de

solución

Sistema de medición del éxito

Pruebas

Plan de implantación

Ejecución de implantación

BeneficiosSiguientes pasos

Documentación formal y revisión de literatura

Revisión metodológica e hipótesis

Diseño de pruebas y obtención de resultados

Conclusiones y recomendaciones

El modelo de gestión logística

Adm

on d

el c

onoc

i mi e

nto

Proc

esos

Gente

Infraestructura

Tecnología

Estos elementos funcionan en conjunto y coordinadamente, no por separado y es la manera de gestionar la operación logística. Por esta razón, es llamado “modelo de gestión logística”.

Caso 1.

Usted acaba de ser contratado como director comercial del corporativo de FAMSA y tiene a su cargo la planeación de la demanda de la empresa. No conoce nada del negocio ni tiene información alguna acerca de las ventas que esta empresa ha tenido.

Al entrar a su oficina el primer día de trabajo, recibe una llamada del director general pidiéndole para dentro de media hora su pronóstico de venta de televisiones a color de 19 pulgadas para todo el año.

¿Cuál sería el mejor pronóstico que usted puede dar?

Ejercicio de reflexión 1.

¿Bajo qué casos o premisas la planeación de la demanda no importaría en una empresa?. Entendemos

“importar” al hecho de que no genere un valor en el negocio o en la planeación de la operación del negocio.

Complejidad de la demandaComplejidad de la demanda

Manejar la complejidad tiene costos Manejar la complejidad tiene costos asociados, pero son mayores los asociados, pero son mayores los

beneficios obtenidos para la cadenabeneficios obtenidos para la cadena

Ideal

Dimensiones

Productos Geografía Tiempo

Total País Anual

SKU (+800) Ciudades (+5,000) Diaria

Variables de complejidad

VariabilidadUtilidad logística

Velocidad de identificación

Error en toda la

pirámideTécnicas

Baja Baja Baja Alta Causaefecto

Alta Alta Alta Media Complejas

Modelos de pronósticos cuantitativosModelos de pronósticos cuantitativos

Modelación näivePromedios aritméticosPromedios geométricosPromedios móviles y suavización exponencial


Modelación no tan näiveMedia generalizada

01

/1

iii xy


Modelación con series de tiempo ARIMA


Modelación con series de tiempo cuando la varianza cuenta. Modelos GARCH


Modelación con relaciones causa-efecto con fundamentación teórica. Regresión

Modelación con relaciones causa-efecto-causa con fundamentación teórica. Modelos econométricos.

Modelos de relaciones causa-efecto sin fundamentación teórica o con poca fundamentación teórica. Redes neurales y algoritmos genéticos

Pronósticos a-teóricos. Sistema de indicadores cíclicos

Forecasting techniques comparission

Factors consideredDouble

exponential smoothing

Triple exponential smoothing

Auto-regression (order 1)

Sofisticated statistical

techniques

Sofisticated AI techniques

Data demand

Data requirements (minimum at monthly basis)

1-2 years 5 years 3 years 5-7 years 15 years

Data updating Weekly Weekly Weekly Weekly DailyAutomated data extraction effort Simple Simple Simple Complicated Complicated

Pattern recognition

No trendSimple, but "goes"

to the average

Simple, but "goes" to a weighted

average

Simple, but "goes" to a weighted

average

Can consider complex behavior

Can consider very complex behavior

Trend Simple Simple Simple Complex Very complexSeasonal factors Not considered Simple Simple Complex Very complex

Random factors Very limited Limited Limited Almost not limited Almost not limited

Exogenous variables Not considered Not considered Not considered Considered ConsideredComplex modelling capabilities Simple Simple Simple Complex Very complexProbability distribution Normal Normal Normal Any AnyPrior info treatment Simple Simple Simple Complex Very complex

Forecasting performance

Short run accuracyFair-low in simple

patternsFair-low in simple

patternsFair-low in simple

patternsGood-fair in

complex patternsGood in complex

patterns

Long run accuracy Low Low Low Middle MiddleSimulation (including what if) No No No Yes YesFine tunning by "expert" Simple Simple Simple Complex ComplexFine tunning by client of the process Simple Simple Middle No (as is) No (as is)

"Special cases" series (new codes)Yes, with some

dataNo Almost no No No

Business value

Forecasting results per business internal client

Yes (as is) Yes (as is) Yes (as is) No (as is) No (as is)

All chain "stand alone" visibility Yes (as is) Yes (as is) Yes (as is) No (as is) No (as is)

Time effort to develop the forecast techniques

Little Little Little Much Much

Time effort to update forecasts results Little Little Little Much Much

Computational applicabilityExcel application Yes Yes Yes No NoPrivate software requirements No No Sometimes Yes Yes

Intranet "in house" development (techniques) Yes Yes Yes No No

Computer memory time usage Low Low Low High High

Después de modelarDespués de modelar

Ponderación de datos

Sumas hacia arriba y coherencia de información

Estimación de información de mercado por variables relacionadas (de la empresa a la industria)

Casos especialesCasos especiales

Demanda en ceros

Pronósticos de fechas en lugar de numéricos (lo que interesa es el cuándo, no el cuánto)

PLANEACIÓN PLANEACIÓN DE LA DEMANDADE LA DEMANDA

¿Para qué sirve la ¿Para qué sirve la Planeación de la Demanda?Planeación de la Demanda?

• En el corto plazo:En el corto plazo:–Ayuda al proceso de asignación Ayuda al proceso de asignación para que éste a su vez:para que éste a su vez:

–Asegure Asegure –abasto de productosabasto de productos–mayor grado de cumplimiento con mayor grado de cumplimiento con el clienteel cliente–el mejor costoel mejor costo–un mejor balance de inventariosun mejor balance de inventarios

• En el mediano plazo:En el mediano plazo:–Ayudar al proceso de asignación Ayudar al proceso de asignación para que éste a su vez:para que éste a su vez:

–Se enfoque en la búsqueda de Se enfoque en la búsqueda de mejores rutasmejores rutas–Ayude a planear parosAyude a planear paros

La Planeación de la La Planeación de la Demanda tiene Demanda tiene

EFECTOS POSITIVOSEFECTOS POSITIVOS

Planeación de la Demanda

Impacto en las decisiones

Horizonte de planeación

+

-

Estratégico

Táctico

Operativo

Dentro del horizonte de planeación en una empresa, la Planeación de la Demanda es un proceso TÁCTICO

años +

meses

semanas

días

horas

Lo cual implica que en términos de tiempo, se hace planeación de la demanda en estos niveles

La Planeación de la Demanda La Planeación de la Demanda

ConceptoConceptoAdecuada planeación de la demanda mediante la Adecuada planeación de la demanda mediante la construcción de un construcción de un pronóstico de demandapronóstico de demanda únicoúnico y y consistenteconsistente para toda la cadena. para toda la cadena.

FuncionalidadFuncionalidadDar a los usuarios una visibilidad estadística Dar a los usuarios una visibilidad estadística de la demanda, con la posibilidad de generar los cambios de la demanda, con la posibilidad de generar los cambios necesarios de acuerdo a las condiciones de mercado.necesarios de acuerdo a las condiciones de mercado.

FrecuenciaFrecuencia SemanalSemanal MensualMensual

ActoresActoresDirectores, Gerentes y Administradores Directores, Gerentes y Administradores de Información de las áreas Comercial, Logística de Información de las áreas Comercial, Logística y áreas relacionadasy áreas relacionadas

Objetivos de la planeación de la demanda en la cadena de suministro

Plan de producción: estrategias

80

85

90

95

100

105

110

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Demanda Producción

80

85

90

95

100

105

110

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Demanda Producción

Chase Level

80

85

90

95

100

105

110

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Demanda Producción

Mixta

Make to stock. Plan de producción• Usada cuando:

– La demanda es relativamente constante y predecible– Existen sólo algunos SKUs– Los tiempos de entrega son más cortos que el tiempo necesario

para producir el SKU

• Información necesaria– Planeación de la demanda– Inventario inicial– Nivel deseado de inventario final

Time fence

Periodo fijo Periodo semifijo Periodo variable

Órdenes de compra Actuales

(cambios de emergencia)

Órdenes de compra y pronósticos(Trade-offs)

Pronóstico(cambios restringidos

por plan de producción)

MRP

• Objetivos: Qué, cuánto y cuándo los materiales son requeridos

• Insumos del MRP:

– Datos de la planeación

– Status de inventarios

– MPS

– BOM

• Conceptos

– Lead time (tiempo desde la fehca de colocación de orden de compra hasta que la materia prima está lista para usarse)

– Exploding (determina la cantidad)

– Offsetting (colocación de requerimientos basado en el lead time)

MRP

B(lead time 1 semana)

C(lead time 2 semanas)

D(lead time 1 semana)

E(lead time 1 semana)

F(lead time 1 semana

El sistema MRP (Materials Requirements Planning) consiste en un conjunto de procedimientos lógicamente relacionados y reglas de decisión, para traducir un plan maestro de producción en una red basada en tiempos y requerimientos de inventarios para cada componente de un producto.

De tal manera que el replantamiento de los requerimientos netos es basado en cambios en el programa y la demanda.

MRP (Materials Requirements Planning)

Elementos clave del MRP:• Programa Maestro de Producción, Inicio del MRP con

pronósticos de demanda y órdenes del cliente.

• Lista de materiales, es el esqueleto que integra un producto o la suma de sus partes.

• Status de inventario, reporta el inventario disponible, el inventario de seguridad y el tiempo de demora.

• Programa MRP, es el software de computadora que explota la demanda de los productos finales en requerimientos netos de partes.

• Notas y reportes, incluye información de cantidades requeridas, su tiempo de entrega, reprogramación, cancelaciones y su status actual.

MRP (Materials Requirements into Planning)

Sistema MRP

DemandForecast

Aggregate ProductionPlanning

Master ProductionScheduling

Material RequirementsPlanning

JobPool

JobRelease

JobDispatching

Capacity RequirementsPlanning

Rough-cut CapacityPlanning

ResourcePlanning

RoutingData

InventoryStatus

Bills ofMaterial

Ejemplo MRP

Item: Stool (Leadtime = 1 week)

Week 0 1 2 3 4 5 6Gross Reqs 120Sched ReceiptsProj Inventory 20 20 20 20 20 -100 -100Net Reqs 100Planned Orders 100

Item: Base (Leadtime = 1 week)

Week 0 1 2 3 4 5 6Gross Reqs 100Sched ReceiptsProj Inventory 0 0 0 0 -100 -100 -100Net Reqs 100Planned Orders 100

Ventajas del MRP

• Mantener inventario de seguridad razonable.• Minimizar o eliminar inventarios • Identificación de problemas de procesos• Programa de Producción basado en la demanda

actual.• Coordinación con las órdenes de materiales.• El más ajustable para lotes o programas de

producción intermitentes.


Desventajas del MRP

• Altamente computacional.• Dificultades para realizar cambios una vez que se

está operando. • Costos de Ordenar y Transportación pueden

subir. • No es sensible a cambios y fluctuaciones en la

demanda.• Frecuentemente complejo.• Podría no trabajar como se pretende.


MRP establece un programa maestro de producción y “explota” en requerimientos brutos

y netos.

DRP comienza con la demanda del cliente y trabaja estableciendo un plan amplio y real para

ordenar los productos finales necesarios.

DRP trabaja para desarrollar un plan basado en tiempos para la distribución de productos desde

plantas y almacenes hasta el consumidor.

DRP (Distribution Resource Planning)

DRP desarrolla una proyección para cada SKU y requiere

• Pronóstico de demanda para cada SKU.• Niveles actuales de inventario para cada

SKU.• Inventario de seguridad buscado.• Cantidad de reabastecimiento

recomendada.• Tiempo de demora para reabastecimiento.

DRP (Distribution Resource Planning)

Inventory Manufacture Assemble Ship

Manufacture Inventory Assemble Ship

Manufacture Assemble Inventory Ship

Purchase Manufacture Assemble Ship

Delivery Lead Time

Delivery Lead Time

Make to Stock

Make to Order

Assemble to Order

DLT

Delivery Lead Time

Estrategias de manufactura

Engineer to Order

Estrategias de suministro a nivel funciones

Sistemas para la administración de materiales

SISTEMA DE REPOSICIÓN DE INVENTARIOS

RETOS DE LOS SISTEMAS DE REPOSICIÓN DE INVENTARIOS

PLAN MAESTRODE PRODUCCIÓN

DIRECCIÓNMáxima productividad

Máximo Nivel de servicioMínimo inventario

FINANZASInversión mínima

VENTAS YDISTRIBUCIÓN

Embarcar Rápidamente

MANUFACTURAMáxima productividad

Máxima eficienciaCumplimiento de programas

Finalidad

Información necesaria

Estrategias

Estrategia chase (cazar)

Estrategia level (nivel)

Estrategias intermedias

Objetivos de la planeación de la demanda en la cadena de suministro

Complejidad de la demandaComplejidad de la demanda

El proceso típico de la planeación de la El proceso típico de la planeación de la demandademanda

GENERACIÓN DE GENERACIÓN DE PRONÓSTICOS PRONÓSTICOS

Planeación de la Demanda Planeación de la Demanda Pronósticos ColaborativosPronósticos Colaborativos

La PLANEACIÓN DE LA La PLANEACIÓN DE LA DEMANDA comienza DEMANDA comienza con la elaboración de con la elaboración de

PRONÓSTICOS PRONÓSTICOS COLABORATIVOSCOLABORATIVOS

Los pronósticos colaborativos Los pronósticos colaborativos son el resultado de la son el resultado de la interacción entre:interacción entre:

1.1. Pronósticos Pronósticos obtenidos por obtenidos por procesos estadísticos.procesos estadísticos.

2.2. Ajustes a los Ajustes a los pronósticos con pronósticos con información y información y conocimientos de conocimientos de campo no incluídos en campo no incluídos en el análisis.el análisis.

Planeación de la Demanda Planeación de la Demanda Tipos de demandaTipos de demanda

Los pronósticos son ajustados con información no contenida en los patrones históricos.

Es la base (materia prima) para realizar el pronóstico colaborativo

Planeación de la Demanda Pronósticos Colaborativos

Integración de los pronósticos

Pronósticoestadístico

Informacióncomercial

Conocimientode

mercado

Pronósticocomercial

Pronósticofinal

Trata de capturar los patrones de comportamiento en una serie, para Trata de capturar los patrones de comportamiento en una serie, para replicarlos en el futuro.replicarlos en el futuro.

Es decir, recoge la información histórica considerandoEs decir, recoge la información histórica considerando• TendenciaTendencia• CiclosCiclos• Estacionalidad (temporadas del año bajas y altas)Estacionalidad (temporadas del año bajas y altas)• Número de días hábiles por períodoNúmero de días hábiles por período

El pronóstico estadístico El pronóstico estadístico “libera” al usuario de la “libera” al usuario de la búsqueda de patrones búsqueda de patrones repetidos.repetidos.

Integración de los pronósticosIntegración de los pronósticos

PronósticoPronósticoestadísticoestadístico

Planeación de la Demanda Planeación de la Demanda Pronósticos ColaborativosPronósticos Colaborativos

El proceso de ajuste colaborativo al pronóstico


Informacióncomercial

Conocimientode

mercado


Además del pronóstico estadístico, existe información que no se encuentra contenida en los patrones históricos de los datos, como inicio o fin de eventos, promociones, cambios en precio, etc.

Esta información (generalmente información comercial y conocimiento de mercado) hace que el pronóstico estadístico pueda ajustarse. Quien posee esa información es quien conoce el mercado.

El pronóstico comercial “ajusta” el pronóstico estadístico, es decir, tiene la posibilidad de cambiar el valor del pronóstico estadístico.

El proceso de ajuste colaborativo al pronóstico



El pronóstico final será igual al pronóstico consensado. Este pronóstico consensado es llamado pronóstico colaborativo.

Pronósticofinal

En el caso que no existan “ajustes” al pronóstico estadístico, pronóstico final será igual a éste.

Pronósticoestadístico

Pronósticofinal

El proceso de El proceso de ajusteajuste colaborativo al pronósticocolaborativo al pronóstico

Integración de los pronósticosIntegración de los pronósticos


InformaciónInformacióncomercialcomercial

ConocimientoConocimientodede

mercadomercado

PronósticoPronósticocomercialcomercial

PronósticoPronósticofinalfinal

Un pronóstico colaborativo es mejor entre más se acerque Un pronóstico colaborativo es mejor entre más se acerque a las ventas reales, independientemente si se alimentaron a las ventas reales, independientemente si se alimentaron

pronósticos o se decidió conservar el pronóstico pronósticos o se decidió conservar el pronóstico estadísticoestadístico

Flujo de Información en laFlujo de Información en laPlaneación de la DemandaPlaneación de la Demanda

Venta Venta HistóricaHistórica

Pronóstico Pronóstico EstadísticoEstadístico

Área Staff: Área Staff: Visión Visión

MensualMensual

Áreas Áreas operativas: operativas:

Visión Visión SemanalSemanal

Logística:Logística:Validación de Integridad de Validación de Integridad de

DatosDatos

ITIT

PROGRAMA DE ASIGNACIÓN PROGRAMA DE ASIGNACIÓN LOGÍSTICALOGÍSTICA

Proceso colaborativo entre Comercial y LogísticaProceso colaborativo entre Comercial y Logística

INTEGRACIÓN DEL INTEGRACIÓN DEL PRONÓSTICO FINAL PRONÓSTICO FINAL

Horizonte de PlaneaciónHorizonte de PlaneaciónPlan de Asignación LogísticaPlan de Asignación Logística

El PRONÓSTICO FINAL consolida en uno solo el pronóstico El PRONÓSTICO FINAL consolida en uno solo el pronóstico colaborativo colaborativo semanalsemanal y y mensualmensual ... ...

Es el ingrediente principal del Plan de Asignación Logística.Es el ingrediente principal del Plan de Asignación Logística.

TiempoTiempo

¿Cómo se integra el PRONÓSTICO FINAL?¿Cómo se integra el PRONÓSTICO FINAL?

SemSem00

Pronóstico colaborativoPronóstico colaborativosemanalsemanal

SemSem44

SemSem11

SemanaSemanaActualActual

Sem 17Sem 17


Sem 5Sem 5 Sem 9Sem 9

Mes + 1Mes + 1

Pronóstico colaborativo Pronóstico colaborativo mensualmensual

(transformado a semanas)(transformado a semanas)

Mes + 2Mes + 2 Mes + 3Mes + 3

Sem 13Sem 13

EJEMPLOEJEMPLOProceso de Colaboración Semanal Proceso de Colaboración Semanal

Veamos un ejemplo de lo que sucede cada semana.Veamos un ejemplo de lo que sucede cada semana.

La actualización de pronósticos consta de cuatro pasosLa actualización de pronósticos consta de cuatro pasos

1 Actualización de información1 Actualización de información

2 Actualización de modelos estadísticos2 Actualización de modelos estadísticos

3 Incorporación de ajustes3 Incorporación de ajustes

4 Pronóstico final extendido4 Pronóstico final extendido

Este ejemplo ilustra el proceso colaborativo semanal:Este ejemplo ilustra el proceso colaborativo semanal:


Se actualizan las ventas de Se actualizan las ventas de hasta la semana pasada.hasta la semana pasada.

Ventas SemanalesVentas Semanales

00

5050

100100

150150

200200

11 22 33 44 55 66Número de semanaNúmero de semana

DOMINGO 6PMDOMINGO 6PM

11

Con base en modelos estadísticos que toman en Con base en modelos estadísticos que toman en cuenta la tendencia y estacionalidad mostrada en cuenta la tendencia y estacionalidad mostrada en los datos históricos, se construye un pronóstico los datos históricos, se construye un pronóstico para las próximas semanas.para las próximas semanas.

Ventas SemanalesVentas SemanalesPron. EstadísticoPron. Estadístico

00

5050

100100

150150

200200

11 22 33 44 55 66 77 88 99 1010 1111Número de semanaNúmero de semana

LUNESLUNES22



La gerencia comercial incorpora al pronóstico La gerencia comercial incorpora al pronóstico su conocimiento del mercado, ajustando el su conocimiento del mercado, ajustando el dato del pronóstico estadístico.dato del pronóstico estadístico.

MARTES - MIÉRCOLESMARTES - MIÉRCOLES

Número de semanaNúmero de semana

00

5050

100100

150150

200200

11 22 33 44 55 66 77 88 99 1010 1111

Ventas SemanalesVentas Semanales

Pron. EstadísticoPron. Estadístico

Pron. ComercialPron. Comercial

lluviaslluvias

promociónpromoción

33

Del mismo modo, se ha construido un pronóstico Del mismo modo, se ha construido un pronóstico comercial en un horizonte mensual...comercial en un horizonte mensual...

Ventas MensualesVentas Mensuales

Pron. Estadístico mensualPron. Estadístico mensual

Pron. Comercial mensualPron. Comercial mensual

00

200200

400400

600600

800800

1,0001,000

eneene febfeb marmar abrabr maymay junjun juljul


Construcción del pronóstico final con horizonte semanal, llegando así al resultado Construcción del pronóstico final con horizonte semanal, llegando así al resultado esperado.esperado.

JUEVESJUEVES44


00

5050

100100

150150

200200

11 22 33 44 55 66 77 88 99 1010 1111 1212 1313 1414 1515 1616 1717 1818 1919

Número de semanaNúmero de semana

Pronóstico Pronóstico Comercial Comercial SemanalSemanal

Pronóstico Comercial Pronóstico Comercial MensualMensual

(desagregado en semanas)(desagregado en semanas)

Ventas Ventas SemanalesSemanales

Ejercicio para compartirEjercicio para compartirProceso de ColaboraciónProceso de Colaboración

Describa el proceso de planeación de la demanda de su empresa, incluyendo:

1. Participantes2. Roles3. Frecuencia de planeación y detalle de

productos4. Forma de colaboración5. Herramientas computacionales utilizadas6. Proceso de integración final del pronóstico7. Comunicación de información atípica, casos

no normales8. Capacitación a involucrados

Suma Acumulada de Diferencias Significativas (SADS)

(gráfico de control CUSUM)

OBJETIVO

Monitorear el desempeño de una variable a través del tiempo, por ejemplo: nivel de inventarios, error de pronóstico, etc.

0

2

4

6

8

10

12

141 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29

Forma Tradicional de Monitoreo(gráfico de control tipo Shewhart)

Se observa la variable y se despliega una alarma cuando ésta se sale de cierto nivel.

Límites de

controlNivel

Objetivo(o nivel

promedio)

Si se establecen a una distancia 3 desviaciones estándar de la media y tenemos una variable con distribución normal, dará una falsa alarma cada 370 observaciones, en promedio.

Cada vez que tomamos una observación, se evalúa

el desempeño de la variable con base en esa última observación

No hay problema con desviaciones

pequeñas respecto al nivel objetivo

Forma Tradicional de Monitoreo(gráfico de control tipo Shewhart)

¿Qué pasa cuándo la variable se sale de nivel, pero en forma tal, que una sola observación no alcanza a salirse de los límites?

6

8

10

12

14

1 3 5 7 9 11

13

15 17

19

21

23

25

27

29

De esta forma, para detectar este cambio de nivel tenemos que esperar, en promedio, hasta la 44ava observación para obtener una alarma.

Nuevo nivel real


6

8

10

12

14

1 3 5 7 9 11

13

15 17

19

21

23

25

27

29

Desviaciones

significativas por

encimaDesviaciones

significativas por debajo

Esta vez, evaluamos el desempeño de la variable con base

en muchas observaciones y nosólo en la última observación

Convencionalmente, este nivel se coloca a una distancia de ½ desviación estándar del nivel objetivo (nivel promedio).

Consiste en sumar acumulativamente desviaciones por encima –o por debajo– de un nivel más cerrado (línea azul).Nota: Esta suma se atenúa con cada punto que cae hacia el otro lado de dicho nivel.


Gráfico CUSUM

-6

-4

-2

0

2

4

6

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29

Acumulación de desviaciones por encima del nivel

azul

Si estos niveles equivalen a 5 desviaciones estándar y tenemos una variable con distribución normal, SADS dará una falsa alarma cada 465 observaciones, en promedio.

La alarma se da cuando la

suma sobrepasa

estos niveles

Acumulación de desviaciones por debajo del nivel

azul

ALARMA

SADSVentajas y desventajas

VENTAJAS

Detecta una tendencia sostenida de una variable a permanecer por encima o por debajo de su nivel objetivo.Es muy útil para detectar cambios pequeños en el nivel de la variable.Combina información de una historia de observaciones.Es muy efectivo cuando se tiene una sola observación (no se cuenta con una muestra), lo cual nos ocurre en la gran mayoría de los casos.

DESVENTAJAS

Puede parecer complejo de construir e interpretar.

SADS Usos

Dentro de un universo grande se variables (p.ej. niveles de inventarios de todos los CEDIS), es útil para detectar cuáles casos empiezan a salirse de su nivel objetivo, es decir, es útil para identificar EXCEPCIONES, que son casos que necesitan atención.

Ante un pronóstico colaborativo deficiente, que se convierte automáticamente en pronóstico final...

¿Qué se puede hacer?

Construir un pronóstico consensado que tome en cuenta el pronóstico colaborativo en función de qué tanto históricamente ha mejorado el pronóstico inicial propuesto por DP.

Proceso de Colaboración

PRONÓSTICO COMERCIAL

= PRONÓSTICO FINAL

Conocimiento del mercado Información comercial no contenida

PRONÓSTICO

ESTADÍSTICO

Planeaciónde la

Cadena

Situación Actual

Situación Propuesta

PRONÓSTICOCOMERCIAL

Conocimientodel mercado

Información comercial no contenida

PRONÓSTICO

ESTADÍSTICO

PRONÓSTICOFINAL

Una ponderación entre pronóstico comercial y estadístico

Proceso de Colaboración

Planeaciónde la

Cadena

Índice de Calificación de la Colaboración

Índice de Calificación de la Colaboración(ICC)

Evalúa qué tanto el pronóstico comercial (colaboración) logró afinar el pronóstico estadístico

propuesto inicialmente en el pronóstico

Se expresa en una escala que va del 0 al 5

Entre más cerca esté la colaboración de

la venta real ...

... mayor ICC

Escala

Mayor a 2.5 : La colaboración impactó positivamente el pronóstico inicial de DP.

Igual a 2.5 : Sin colaboración.

Menor a 2.5 : La colaboración impactó negativamente el pronóstico inicial de DP.

Un pronóstico colaborativo excelente sería aquel que obtenga un ICC mayor a 3.0.

El pronóstico inicial fue bueno.

El pronóstico inicial no fue bueno y la colaboración fue necesaria.


Forma de cálculo - ejemplo:

Ventas vs. Colaboración90 – 86 = 4

Ventas vs. Pronóstico Estadístico90 – 84 = 6

0

ICC

1 2 3 4 52 toneladas de desviación equivalen a 1 punto de la escala

6

4+6 5 * = 3

En este caso el Índice de Calificación de la Colaboración es igual a 3.0.

Si no hay colaboración, el pronóstico comercial es igual al pronóstico estadístico y el ICC es igual a 2.5.

Para la venta semanal de cemento gris en el estado X:DP propuso un pronóstico de 84 unidades. La colaboración fue de 86 unidades.Finalmente, la venta real fue de 90 unidades.


PROPUESTA

Que el ICC proporcione el PESO que tendrán tanto el pronóstico estadístico como el pronóstico colaborativo.

De modo que:

Entre mayor sea el ICC : El pronóstico consensado será más cercano al pronóstico colaborativo.

Entre menor sea el ICC : El pronóstico consensado será más cercano al pronóstico estadístico.

AprendizajesAprendizajes

DP is a process that involves several business areas.

Flexible process design is required.

Consider seriously db growth through time

DP manager is a full time technical job

Automatize the most but keep flexibility

Do not expect forecast improvements just considering sales expectations

Sales forecasts are not sales objectives

Document everything

Training is a permanent process

Keep users informed

High quality final forecast is related with process, not with tools.

But rocket science forecasting techniques could be at hand

DP as a tool is not THE tool

Plan agregado total o global

• La planeación total, global o agregada es el proceso de la planeación de la cantidad y la cronología de la producción sobre un rango intermedio (menor a un año), ajustando variables del sistema como tasa de producción, empleo, inventarios, etc.

Objetivo

• Responder a las demandas irregulares del mercado mediante la utilización efectiva de los recursos de la organización

Estrategias

• Cursos de acción disponibles para los planeadores (puras o mediante la combinación de variables– Variación en la fuerza laboral– Tiempo extra y tiempo ocioso– Variaciones en niveles de inventario– Aceptación de órdenes atrasadas– Subcontratación– Utilización de la capacidad

Técnicas

• Programación lineal

VentajasFácil de entenderCasi duplica procesos de decisiónSelecciona plan óptimo de capacidadPuede aplicarse periódicamente con facilidad

DesventajasLas funciones deben ser linealesIgnora economías a escalaLas funciones de costos no pueden cambiar fácilmente

Técnicas

• Reglas de decisión

VentajasDesarrolla plan óptimo de capacidadPermite funciones cuadráticas de costos

DesventajasLas funciones cuadráticas ignoran economías a escalaMatemáticamente complejoLas funciones de costo deben desarrollarse para cada sistema productivoLos valores de las variables no están restringidos

Técnicas

• Coeficientes administrativos o gerenciales

VentajasIntentan duplicar los procesos de decisión Reducen la variabilidad de las decisiones

DesventajasNo óptimoEl gerente modelado puede no ser tan buen tomador de decisionesDepende de la experiencia del analistaCada gerente necesita un modelo

Técnicas

• Búsqueda por computadora

VentajasPermiten cualquier tipo de funciones de costosPermite que las funciones cambienAdaptable a funciones cambiantes

DesventajasNo óptimoUso intensivo de memoria y procesamiento

computacional (puede ser limitante)

Requiere expertos

Técnicas

• Métodos gráficos

VentajasSimplesFáciles de implementar

DesventajasNo óptimoPrueba y errorLimitada cantidad de variables

OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS

COSTOS ASOCIADOS

¿POR QUÉ MANTENER INVENTARIO?

Razones para realizar actividades de almacenamiento

Existen cuatro razones básicas por la que una compañía realiza actividades de almacenamiento:

1. Reducción de los costos de producción-transporte: se compensa con la disminución de estos, ya que se mejora la eficiencia de ambos procesos.

2. Coordinación de la demanda y el suministro:Siempre que sea demasiado caro coordinar de forma precisa la demanda y el suministro, es necesario el uso de almacenes. Otro factor para emplear los almacenes son los precios de los productos.

Razones para realizar actividades de almacenamiento

3. Apoyo al proceso de comercialización:Los almacenes no sólo sirven para guardar el producto durante la fase de sus fabricación, sino que también sirven para mantener en depósito la mercancía libre de impuestos hasta el momento de su venta.

4. Apoyo en el proceso de producción:Se emplea para dar valor a un producto, de modo que si se almacena el mismo cerca del cliente, el tiempo de entrega disminuye.

Funciones del sistema de almacenamiento

• Funciones del almacenamiento

Almacenamiento: su uso principal es el mantenimiento de productos y mercancías en él de una forma controlada y sistemática.

Consolidación: si los productos se originan en varios puntos, puede ser económico establecer un centro de recogida para consolidar los pequeños envíos en otros más grandes, reduciendo así los costes globales del transporte.

División de envíos: en ella se ve cómo envíos de gran volumen y con tarifas de transporte bajas son trasladadas a un almacén donde se divide en envíos más pequeños destinados a diferentes compradores.

Combinación de mercancías: permite reunir en un solo punto todos los suministros de las diferentes mercancías, y combinarlas en diferentes envíos de mayor volumen.

Naturaleza de la gestión de inventarios

• Tipos de inventarioInventarios en tránsito: están entre los puntos de producción o

almacenamiento y se deben a que el transporte no es instantáneo.

Inventarios para la especulación: ciertas materias primas se compran tanto para especular como para fabricar.

Stocks de naturaleza regular o cíclica: el inventario necesario para satisfacer la demanda media durante el tiempo entre reaprovisionamiento sucesivos.

Stock de seguridad: surge como una protección ante la variabilidad de la demanda y el tiempo de reaprovisionamiento.

¿Cuál es la relación entre el inventario y el tipo de producto?

Make to stock Make to order

El fin del inventario también puede variar en función del tipo de producto manejado ya que si la compañía posee productos como los mariscos que deben de almacenarse

para que el mercado tenga en existencia durante temporadas de veda, el inventario es llamado

Make to stock.

Relación con el tipo de producto


Por otro lado, las pizzas son productos que se deben de entregar en el momento que el cliente

las solicita es así, que no es permitido almacenarlas durante un tiempo prolongado. A

este inventario se le conoce como Make to order (deliver).

Relación con el tipo de producto


Dados diversos enfoques de Administración de Inventarios, es importante conocer los aspectos claves en los cuales difieren.

Estas diferencias incluyen demanda dependiente e independiente y sistemas Pull vs. Push.

Al conocer estas diferencias, para Dell fue más sencillo elegir el o los enfoques más adecuados para la gestión de sus inventarios.

Diferencias entre los enfoques de Administración de Inventarios


Demanda dependiente

La demanda dependiente es directamente relacionada con la demanda para otro producto.

Para varios procesos de manufactura, la demanda es dependiente.

VS.

Demanda independienteDemanda independiente no es relacionada con la demanda para otro producto.

Para diversos artículos de uso final, la demanda es independiente.


PULLEs un sistema

“reactivo”, porque el cliente final es el que define el movimiento de la Cadena,“jalar”

el producto a través de un sistema logístico.

Ejemplo: McDonald’s.

PUSHEs un sistema

“proactivo” que utiliza los inventarios

para anticiparse a futuras demandas.

Mercados de Abasto son un ejemplo.

VS.


PULL: McDonald’s prepara hamburguesas generalmente en respuesta a la demanda actual. Cada cliente “dispara” mayor producción de hamburguesas.

PUSH: Los mercados de abasto por el contrario, tratan de tener una idea de lo que los clientes necesitarán y cuándo lo necesitarán, de manera que se “empujen” los artículos y productos.


PULLLos sistemas Pull

responden rápidamente a

cambios bruscos en la demanda y se

aplican más a situaciones de

demanda independiente.

PUSHLos sistemas Push utilizan ordenada y

disciplinadamente un programa maestro

para la administración de

inventarios y son más aplicados a

situaciones de demanda

dependiente.

VS.

COSTEO ABC

MODELO DE LOTE ECONÓMICO

LEAD TIME DETERMINÍSTICO

DEMANDA PROBABILÍSTICA

DEMANDA Y LEAD TIME PROBABILÍSTICOS

Determinacion del Inventario de Seguridad

• El inventario de seguridad se utiliza para protección de la variabilidad de la demanda durante el tiempo de respuesta (lead time).• Considerando demanda y tiempo de entrega variables, el inventario de seguridad se estima mediante la fórmula siguiente:

• Donde t, y d representan la demanda y tiempo de entrega promedios y d2 y t

2 las varianzas de las mismas variables . Z es el valor de la variable normal para un

nivel de servicio determinado previamente.

Inv. Seguridad = z (t d2 + d

2 t2 )0.5

Con venta en los últimos 3 meses > a Venta promedio AnualD=Venta Promedio Mensual Últimos 3 meses

Con venta en los últimos 3 meses < a Venta promedio AnualD=85 % Venta Promedio Mensual Últimos 3 meses + 15% Venta Promedio Anual

LT= Lead Time

Punto de Reorden e Inventario Máximo para productos de Alta Disponibilidad (Sin venta últimos 3 meses)

Punto de Reorden

Máximo

D/30*LT+Proy. CMA

Inv. de Seguridad

Cantidad a Pedir

2*(D/30)*LT+Proy. CMA

3*(D/30)*LT+Proy. CMA

(D/30)*LT*0.5

Modelo actualModelo actual

Modelo propuesto – Idea generalModelo propuesto – Idea general

A. Primero, caracteriza los elementos que introducen variabilidad al sistema:• Demanda• Tiempo de Entrega

0 2000 4000 6000 8000

00

.10

.20

.3

Fre

cu

en

cia

Demanda diaria (unidades)

Con mucha frecuencia nuestra demanda es 0.

Ocasionalmente también tenemos picos de demanda

0 10 20 30 40

00

.50

.10

.150

.2

Fre

cu

en

cia

Tiempo de Entrega (días)

Sesgo

Es razonable suponer las entregas llegan alrededor de un tiempo promedio, pero dado que por su naturaleza son siempre positivos, tienden a presentar un sesgo hacia la derecha.

Modelo propuesto – Idea generalModelo propuesto – Idea general

B. Mediante simulación se infiere el comportamiento de la Demanda durante el Tiempo de Entrega

A partir de este análisis, se calcula un punto óptimo de reorden que garantiza un nivel de servicio definido.

0 20,000 40,000 60,000 80,000 100,000 120,000

00.

100.

200.

300.

400.

50

Fre

cu

en

cia

Demanda durante el tiempo de entrega (unidades)

0 20,000 40,000 60,000 80,000 100,000 120,000

Demanda durante el tiempo de entrega (unidades)

Fre

cu

en

cia

ac

um

ula

da

Punto de reorden

0.2

0.4

0.6

0.8

1.0

0

Nivel de servicio0.95

0.70

Costo logístico

Costos de distribución

Impacto de costos de distribución

Comportamiento de costos

Objetivo de estrategia de distribución

Estrategia de almacenamiento

Balance de costos de almacenamiento

Estrategia de embarques directos

Balance de costos de embarques directos

Estrategia de cross dock

Aspectos importantes de un cross dock

Cross dock con TL y LTL

Balance de costos del cross dock

Centralizar vs descentralizar

Balance de costos al centralizar

Número de centros de distribución

Postponement

Risk pooling

Planeación de la cadena de suministro

Documents

Transcript of Planeación de la cadena de suministro