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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

ESCUELA DE POSTGRADO

MENCIN GESTIN AMBIENTALCURSO : ORGANIZACIN Y GESTIN AMBIENTAL

TEMA : LINEAMIENTOS BSICOS PARA LA IMPLEMENTACIN DE UN PLANEAMIENTO ESTRATGICO EN LA EMPRESA SEDALIB S.A.

PROFESOR : Dr. JULIO BELLIDO DELGADO

ALUMNOS :

- CARDENAS SALDAA LUIS

EVANGELISTA BENITES VICTOR

- MARTELL ESPINOZA BEDER

HUERTAS POLO JOSE

TRUJILLO-PER

2000

INDICE

PAGINA

INTRODUCCIN.............................. 01

CAPITULO I.-

INFORMACIN EMPRESARIAL DE SEDALIB S.A 04

CAPITULO II

ALCANCE Y METODOLOGA DEL PLANEAMIENTO

ESTRATGICO................................. 18

2.1.- DEFINICIONES DE PLANEAMIENTO ESTRA-

TEGICO Y ESTRATEGIA ............. 18

2.2.- ALCANCES DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO 22

2.3.- METODOLOGA DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO 26

2.3.1.-MISION DE LA EMPRESA................... 28

2.3.2.-AUDITORIA INTERNA Y EXTERNA ........... 30

A.-AUDITORIA INTERNA................... 30

B.-AUDITORIA EXTERNA................... 55

2.3.3.-ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y SELECCIN

DE ESTRATEGIAS ........................ 66

CAPITULO III

APLICACIONES PRELIMINARES DEL PLANEAMIENTO

ESTRATGICO PARA SEDALIB S.A.................. 85

CONCLUSIONES ................................. 94

BIBLIOGRAFA ................................. 95

INTRODUCCIN

La Empresa de Servicios de Agua Potable y Alcantarillado de La Libertad S.A. SEDALIB S.A., tiene como antecedentes empresariales a la creacin, en Febrero de 1977, de la Empresa de Saneamiento de Trujillo ESAT, encargada de la administracin de los servicios de agua potable y alcantarillado de la ciudad de Trujillo; transformndose luego, en Diciembre de 1984, mediante D.L. N 21851, en Empresa de Servicios de Agua Potable y Alcantarillado de Trujillo SEDAPAT, con jurisdiccin administrativa en Trujillo Metropolitano y en 10 localidades de la Costa del Departamento de La Libertad.

Recientemente, sobre la base de la Ley 26338 Ley General de Servicios de Saneamiento y de su Reglamento aprobado mediante Decreto Supremo N 09-95-PRES, es que se constituye la EPS Empresa SEDALIB S.A. el 14 de Octubre de 1996, con un mbito administrativo Departamental, y para lo cual, se transfieren las Acciones Empresariales a los Municipios Provinciales de Trujillo, Ascope, Pacasmayo y Chepen.

Es as que, al crecimiento en la jurisdiccin Geogrfica de esta Empresa, fue adecundose una estructura de organizacin compatible con tal responsabilidad; sin embargo en lo que corresponde al proceso de planeacin empresarial, SEDALIB contina con un clsico planeamiento operativo, en la que se disean metas y un plan de acciones para cada rea funcional, sin un efectivo criterio de integridad y de orientacin al cumplimiento de su Misin en el mediano y largo plazo.

Esto ha trado como consecuencia que, a pesar de la considerable inversin realizada en sus 19 aos de actividad empresarial, no haya alcanzado an un nivel adecuado en la prestacin de los servicios de agua potable y alcantarillado a las localidades bajo su jurisdiccin, ni tampoco se haya consolidado como una Empresa con un desarrollo autosostenido, con el riesgo inminente de ser desplazada por los mecanismos de privatizacin del actual Gobierno formalizados en la Ley N 26338 Ley General de Servicios de Saneamiento.

Estos problemas empresariales, que tienen sus races en el estado de debilidad institucional y comercial (insuficiente orientacin por falta de un planeamiento estratgico), tienen como caractersticas ms resaltantes las siguientes:

Una tarifa insuficiente para arrojar mrgenes de autofinanciamiento. Esta tarifa apenas cubre los costos de operacin.

Un insuficiente nivel de cobertura y calidad del servicio brindado.

Un sistema de micromedicin poco desarrollado debido al estado de deterioro de los medidores, lo que limita la facturacin por consumo real y como consecuencia, los ingresos.

Un considerable porcentaje de prdidas de agua, tanto a nivel de sistema de produccin, como a nivel intradomiciliario, porcentaje en general desconocido por la falta o insuficiencia de dispositivos de macro y micromedicin.

Carencias en materia de operacin y manteniemiento del servicio que repercuten sobre la eficiencia de las instalaciones y generan prdidas.

Sistemas de desage incompletos, por lo general sin dispositivos de depuracin y que contaminan los recursos naturales de agua.

Al respecto SEDALIB S.A. an no ha incursionado en el uso del planeamiento estratgico, y tampoco cuenta con los lineamientos bsicos que orienten este proceso hacia el anlisis de la posicin que debe adoptar con relacin a su medio ambiente o entorno en la que se desenvuelve, y que le permita ser proactiva y no reactiva en la manera como resuelve sus problemas empresariales y visualiza su futuro.

El presente Trabajo de Investigacin tiene por finalidad dar a conocer los lineamientos bsicos para la aplicacin del planeamiento estratgico en la mencionada Empresa, los mismos que pueden ser generalizados, con ciertos ajustes segn su naturaleza, a cualquier otra Empresa de servicios de agua potable u Organizacin similar al medio

CAPITULO I

INFORMACIN EMPRESARIAL DE SEDALIB S.A.

La administracin de los servicios de agua potable y alcantarillado de la ciudad de Trujillo se encontraba, hasta 1976, dispersa en tres Organismos: EMADI PERU a cargo del Parque Industrial, la Direccin Regional del Ministerio de Vivienda y Construccin a cargo de los Pueblos jvenes, y la Municipalidad Provincial de Trujillo a cargo del casco urbano de la ciudad; situacin administrativa que limitaba el normal desenvolvimiento de las operaciones y por otro lado mostraba incapacidad para prever el desarrollo de los servicios de acuerdo a las necesidades crecientes de la poblacin.

Ante esta situacin, por D.L. N 21688 del 16 de Noviembre de 1976, se crea la Empresa de Saneamiento de Trujillo ESAT, con la finalidad de planear, proyectar, construir, mantener, explotar, dirigir y controlar los servicios de agua potable y alcantarillado de los Distritos de Trujillo, Vctor Larco, La Esperanza, el Porvenir, Florencia de Mora y Salaverry (todos ellos integrantes de la Provincia de Trujillo), iniciando sus funciones el 2 de Febrero de 1977, en calidad de Organismo Pblico Descentralizado del Sector Vivienda y Construccin.

Posteriormente, segn D.L. N 150 del 12 de Junio de 1981 se crea la Empresa de Servicio Nacional de Abastecimiento de Agua Potable y Alcantarillado SENAPA, convirtindose la ESAT en una Empresa filial de ste, tomando la denominacin de Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Trujillo SEDAPAT, como una Empresa de Derecho Pblico Interno, de propiedad del Estado con autonoma tcnica, administrativa, econmica y financiera. En cuanto a su cobertura de servicio, se adicionaron las localidades de Moche,Vir, Puerto de Malabrigo, Chocope, San Pedro de Lloc, Pacasmayo, Guadalupe y Chepen (correspondientes a las Provincias de Trujillo, Ascope, Pacasmayo y Chepen, respectivamente).

Mediante D.L. N 25973 de fecha 7 de Diciembre de1992, se declara en disolucin y liquidacin al SENAPA y en virtud de la 2da. disposicin transitoria y complementaria del citado dispositivo, se dispuso la transferencia de la Empresa SEDAPAT a las Municipalidades Provinciales, mantenindose su integridad e intangibilidad en cuyas jurisdicciones operaba. Es as que el 9 de Setiembre de 1993 se construy la Empresa Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de La Libertad SEDALIB con jurisdiccin sobre el Departamento de La Libertad y con una cobertura inicial de servicios en Trujillo Metropolitano (distritos de Trujillo, Vctor Larco, La Esperanza, El Porvenir y Florencia de Mora), y las localidades de Moche, Salaverry, Vir, Chocope, Puerto de Malabrigo, San Pedro de Lloc, Pacasmayo, Guadalupe, Chepen y Huanchaco.

La Empresa SEDALIB se cre como persona jurdica de derecho pblico, transferida a la jurisdiccin municipal, gozando de autonoma administrativa, tcnica y econmica, y teniendo por objeto la realizacin, desarrollo, control, operacin y mantenimiento de los servicios pblicos de agua potable y alcantarillado, en el mbito de su jurisdiccin, quedando establecido que sus fines, objeto y acciones, son de necesidad y utilidad pblica y de inters social.

Finalmente, en concordancia a lo dispuesto por la Ley N 26338 Ley General de Servicios de Saneamiento y su Reglamento aprobado mediante Decreto Supremo N 09-95-PRES, es que esta Empresa se convierte, formalmente a partir del 14 de Octubre de 1996, en Entidad Prestadora de Servicio Pblica EPS, constituida como Sociedad Annima sujeta a la Ley General de Sociedades.

La EPS Empresa SEDALIB S.A. tiene facultades para establecer sucursales o agencias en cualquier lugar del mbito territorial de sus municipalidades provinciales acciones, as como para incorporar en forma progresiva y de acuerdo a sus posibilidades tcnicas y econmicas, los servicios de agua potable y alcantarillado de las dems ciudades ubicadas en el Departamento de La Libertad. Es as que recientemente se ha decidido la incorporacin de los servicios de agua potable y alcantarillado de la ciudad de Paijn, perteneciente a la Provincia de Ascope.

........................MAPA N 1

LOCALIDADES ADMINISTRATIVAS POR SEDALIB S.A.

(LA LIBERTAD)-------PAGINA 7

En igual forma tiene funciones y facultades para el planeamiento, programacin, financiacin, normatividad, elaboracin de proyectos, as como ejecucin, supervisin de obras y asesora y asistencia tcnica, pudiendo celebrar toda clase de contratos, convenios y actos con personas naturales y jurdicas, nacionales y extranjeras, para el cumplimiento de su objeto social, con las nicas limitaciones fijadas por la Ley. Sus facultades incluyen tambin la determinacin, fijacin, actualizacin o suspensin de tarifas, cnones y precios que presta de acuerdo a Ley; igualmente se encuentra autorizada para ejercer facultades coactivas de cobranzas.

El Capital Social de SEDALIB S.A. asciende a S/. 17107,176.52 cuyas Acciones representativas han sido emitidas a nombre de las municipalidades de los distritos que conforman cada una de las 5 provincias donde presta servicios esta EPS, distribuidas segn el porcentaje de poblacin del distrito, con respecto al total de poblacin de su provincia a la que pertenece.

La Junta Empresarial se encuentra integrada por los Srs. Alcaldes Provinciales de las Municipalidades de Trujillo (quien la preside), Ascope, Pacasmayo y Chepen.

El Directorio es el rgano que ejerce los derechos y facultades de representacin, direccin y administracin de la Empresa y est compuesto por 6 Miembros, elegidos mediante votacin por la Junta Empresarial, entre los candidatos presentados por las municipalidades provinciales y distritales en cuyo mbito opera SEDALIB S.A.

Para el desarrollo de sus actividades fundamentales, SEDALIB S.A. dispone de una estructura Orgnica funcional, cuya formulacin es consecuencia de la aplicacin de un proceso de reorganizacin empresarial iniciado hace aproximadamente tres aos. Este ltimo Organigrama es presentado en el Grfico N 1.

MODELO SEDALIB

FUNCIONAMIENTO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

En cuanto a los aspectos tcnicos del servicio brindado, SEDALIB S.A. cuenta con la siguiente estructura para su manejo operacional :

1.Gerencial Regional de Trujillo.

1.1.Zonal Trujillo I.

-Trujillo Sector 1.

1.2.Zonal Trujillo II.

-Trujillo Sector 2.

-Salaverry.

-Moche.

-Huanchaco.

-Vir.

1.3.Zonal Trujillo III.

-Trujillo Sector 3.

-Chocope.

-Puerto de Malabrigo.

-Paijn.

2.Gerencia Regional Norte.

2.1. Zonal Norte I.

-Guadalupe.

-Chepn.

2.2. Zonal Norte II.

-Pacasmayo.

-San Pedro de Lloc.

La situacin del servicio brindado, a la fecha, es la siguiente:

1.Cobertura del Servicio:

La Cobertura del servicio de agua potable, en relacin a las 12 localidades bajo la administracin de SEDALIB S.A., alcanza el 70.7 % de la poblacin en forma directa (a travs de 96,944 conexiones domiciliarias de agua potable), mientras que la cobertura para el alcantarillado en forma directa ascendi al 69.3% de la poblacin total.

2.Continuidad del Servicio:

En Trujillo Metropolitano, que agrupa casi el 80% de los usuarios de la Empresa, la duracin del servicio diario es de aproximadamente 7 a 9 horas en la mayora de los sectores, excepcionalmente 12 horas en el Cercado y hasta 16 horas en algunas urbanizaciones residenciales. Sin embargo, importantes sectores como las zonas altas de la ciudad y los pueblos jvenes, reciben solamente de 2 a 4 horas nter diarias.

En las dems localidades el servicio es limitado de 4 a 6 horas excepcionalmente hasta 8 horas.

3. Produccin de Agua Potable:

El volumen producido de agua potable durante 1996 alcanz los 40205,412 m3, a travs de la operatividad de 76 pozos (54 en Trujillo y 22 en las dems localidades), 4 cmaras de rebombeo en Trujillo Metropolitano, 43 reservorios (28 en Trujillo y 15 en las dems localidades), orientados a optimizar el almacenamiento y regulacin del agua a distribuir.

A pesar de este nivel de produccin, se cuenta con un dficit de agua potable de aproximadamente 28 % respecto a la demanda, el mismo que se ver considerablemente disminuido con la puesta operacin de la Planta de Tratamiento de Agua Superficial previstas para Agosto de 1997 y cuyas pruebas han culminado satisfactoriamente.

4. Calidad:

El agua utilizada para brindar el servicio proviene de pozos tubulares que, dada la naturaleza del terreno, constituyen un sistema eficaz de depuracin y eliminacin de las posibles contaminaciones superficiales (filtraciones de aguas servidas o aguas de riego). Sin embargo, adicionalmente se da un tratamiento de desinfeccin con cloro a fin de garantizar su potabilidad y cumplir con las normas tcnicas exigidas por el Ministerio de Salud.

Se tiene registrados casos aislados de contaminacin del agua potable por causas de mala proteccin o mal estado de la infraestructura sanitaria (depsitos de basura alrededor de pozos mal protegidos, cmaras y reservorios deteriorados, etc.).

En lo referente al alcantarillado, no existe un control de calidad de las aguas servidas, las cuales son evacuadas en lagunas de oxidacin regularmente operativas, en acequias de riego y en su mayor parte al mar; representando esta situacin, riesgos para la salud pblica especialmente en periodos de epidemia por el uso indebido que se hace con fines agrcolas, en donde agricultores usan las aguas servidas para regar hortalizas sea directamente (derivaciones a partir de colectores y emisores) o indirectamente (a la salida de lagunas de oxidacin o de acequias contaminadas).

5. Micro y macro medicin:

A Diciembre de 1996, SEDALIB cuenta con 96, 944 conexiones de agua potable, de las cuales :

43, 032 conexiones estn consideradas con medidor.

37, 154 medidores estn en funcionamiento.

32, 281 medidores tienen factibilidad de lectura.

7, 886 conexiones estn facturadas por encima del mnimo (consumo real o promedio).

7, 705 conexiones, solamente, estn facturadas por consumo real.

Esta insuficiencia de la micro medicin ha generado una serie de problemas, entre los cuales se tiene:

a. La Empresa carece de datos para evaluar las prdidas de red.

b. Los usuarios cuyos medidores no son ledos, tienen una facturacin muy arbitraria y son ms renuentes a cancelar sus facturas. Al respecto, la deuda acumulada a fines de 1996 alcanza la cifra de S/. 10 597, 129 que representa el 23.2% de la facturacin global del mismo ao ascendente a S/. 45 759, 910.20.

c. Los usuarios, salvo 7, 886 de ellos o sea el 8.1%, no tienen mayor inters en ahorrar el consumo de agua potable.

Por otro lado, no existe un sistema de Macro medicin que permita controlar los flujos producidos y distribuidos, y as tener una idea clara de los balances hidrulicos por sectores, a excepcin de la produccin de los pozos, de los cuales el 40% cuenta con macro medidores y para los restantes se hacen controles y campaas de medicin con caudalmetros porttiles.

Esta situacin, aunada a la ausencia de planos catastrales actualizados, perjudica la operacin del sistema de distribucin del agua potable y hace difcil la toma de decisiones oportunas para racionalizar la gestin de los distintos sectores y localidades.

6. Prdidas de agua potable:

Debido a las caractersticas antes sealadas en materia de Micro y Macro medicin, se desconoce el nivel real de prdidas tcnicas del agua potable producida y distribuida.

En el Cuadro N 1 se muestra la situacin a Diciembre de 1996, de las principales variables empresariales de SEDALIB S.A.

CUADRO N1

SITUACIN DE LAS PRINCIPALES VARIABLES EMPRESARIALES EMPRESARIALES DE SEDALIB S.A.

ADMINISTRACINPOBLACIN

SERVIDAPOZOS

NPRODUCCIN

ANUAL (m3)MEDIDORES

(N)RESERVORIOS

(N)REDES (M.L.)CONEXIONES (N)

AGUADESAGUEAGUADESAGUE

Trujillo Metropolitano

ADMINISTRACIONES:

Chepen

Guadalupe

Pacasmayo

San Pedro de Lloc

Pto. De Malabrigo

Chocope

Paijn

Moche

Salaverry

Huanchaco

Chao

Vir

Sub Total Administraciones396,858

25,234

9,754

19,230

6,510

2,690

3,199

4,300

4,136

4,977

4,323

2,904

5,83254

4

2

4

2

2

2

1

2

0

1

1

131,259,103

2,656,178

746,210

1,378,247

548,978

204,495

745,010

28,240

417,515

1,041,404

740,844

33,379

405,80837,285

2,095

610

1,856

3

0

2

0

64

36

507

s/i

57428

2

1

2

1

1

1

1

1

1

1

2712,728

28,469

13,177

18,885

10,422

5,338

6,171

19,881

4,650

20,558

13,101

s/i

4,792660,681

21,671

15,130

16,350

11,216

5,366

8,350

16,570

6,935

12,235

13,373

s/i

2,81075,704

5,980

2,393

4,232

1,310

691

904

1,034

1,043

1,179

1,225

s/i

1,24968,667

4,708

1,882

3,597

1,320

494

961

0

984

1,135

1,214

s/i

671

93,197228,946.3085,74715145,444130,00621,24016,966

TOTAL SEDALIB S.A.490,0557340,205,41143,03243858,172790,68796,94485,633

CAPITULO II

ALCANCES Y METODOLOGA DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

El objetivo fundamental de este Captulo, como su ttulo indica , es el de presentar una aplicacin metodolgica del planeamiento estratgico para una empresa de servicios como lo es SEDALIB; y para lo cual, previamente, haremos conocer una serie de definiciones de planeamiento estratgico y estrategia, de parte de renombrados autores y analistas de este tema.

2.1.DEFINICIONES DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO Y ESTRATEGIA:

Existe una considerable variedad de Autores que han definido lo que es el Planeamiento Estratgico as como la Estrategia.

Entre los ms importantes se tiene:

-H. IGOR ANSOFF:

Planeamiento Estratgico es el anlisis racional de las oportunidades ofrecidas por el medio, de los puntos fuertes y dbiles de la Empresa y de la seleccin de un modelo de compatibilizacin (estrategia) entre las dos situaciones, estrategia sta que debera satisfacer de la mejor forma posible los objetivos de la Empresa.

Administracin estratgica es un sistema que enfatiza su propia flexibilidad,es decir, que busca el cambio de la propia poltica, que valoriza ms el desarrollo del potencial para cambios futuros que el desempeo en el corto plazo y que entiende los fundamentos del poder y las caractersticas culturales de la organizacin, porque ah se encuentran los principios generadores de su propia flexibilidad.

-ROBERT ANTHONY:

Planeamiento Estratgico es el proceso de decisin acerca de los objetivos de la organizacin, de cambios en esos objetivos, de recursos.

-ALFRED CHANDLER:

El planeamiento Estratgico tiene como fin la determinacin de las metas y objetivos bsicos de una empresa a largo plazo, las acciones a emprender y la asignacin de los recursos necesarios para lograr dichas metas.

D. DE PINHO REBOUCAS DE OLIVEIRA:

El planeamiento Estratgico puede ser considerado como un proceso gerencial que posibilita al ejecutivo establecer el rumbo a ser seguido por la empresa con vistas a obtener un alto nivel de optimizacin en la relacin de la empresa con su ambiente.

PETER DRUCKER: Planeamiento Estratgico es el proceso continuo que consiste en adoptar ahora decisiones (asuncin de riesgos) empresariales sistemticamente y con el mayor conocimiento posible de su carcter fututo, en organizar sistemticamente los esfuerzos necesarios para ejecutar estas decisiones, y en medir los resultados de estas decisiones comparndolos con las expectativas mediante la retroaccin sistemtica organizada.

LIAM FAHEY:

El propsito de la Estrategia es cmo establecer los cimientos para el xito de maana mientras competimos para triunfar hoy en el mercado.

ARNOLDO HAX Y NICOLS MAJLUF:

Estrategia es un patrn de decisiones coherentes, nico e integral, que determina y pone de manifiesto el propsito de la organizacin en trminos de objetivos a largo plazo, planes de accin y asignacin prioritaria de recursos, selecciona los negocios en que la organizacin est o estar, ayuda a lograr una venta sostenida a largo plazo en cada uno de los negocios respondiendo adecuadamente a las oportunidades y amenazas en el entorno, a las debilidades y fortalezas de la empresa, integra todos los niveles y define la naturaleza de las contribuciones econmicas y no econmicas que se realiza a las personas vinculadas (accionistas, empleados, proveedores, clientes, etc.).

B. KARLOF:

La Estrategia tiene como propsito el de alcanzar una ventaja competitiva duradera que rinda buena rentabilidad. La estrategia consiste en un patrn integrado de actos destinados a alcanzar metas fijas mediante la coordinacin y encauzamiento de los recursos de la compaa.

H. KOOTZ Y H. WEIHRICH:

La Estrategia tiene como propsito el de determinar y transmitir a travs de un sistema de objetivos y polticas bsicas, una imagen acerca del tipo de empresa que se desee proyectar.

EDMUND P.LEARNED, C. CHRISTENSEN Y KENNETH ANDREWS:

La Estrategia es el modelo de objetivos, propsitos o metas y las principales polticas y planes para alcanzar dichas metas, establecidas de tal forma que definan el negocio que la compaa est o va a estar y la clase de compaa que es o va a ser.

H. MINTZBERG:

La Estrategia es un Patrn integrado de comportamiento que consiste en una Percepcin del futuro que nos indicar que posicin se desea en el futuro y de esta forma se encara un Plan para lograrlo.

K. OHMAE:

La Estrategia representa aquellos componentes que dentro de la idiosincrasia, en particular del estratega, la compaa, los clientes y la competencia, se conjugan, en una interaccin dinmica que cristaliza en un conjunto de objetivos y planes de accin.

M. PORTER:

La Estrategia Competitiva trata de establecer una posicin provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en el sector industrial.

HANS ULRICH:

Estrategia es del conjunto de decisiones fundamentales que permiten a la empresa determinar los lineamientos esenciales que la proyectan hacia el futuro en el largo plazo.

2.2. ALCANCES DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO:

Son muy conocidas las bases que sustentan la llamada planificacin normativa o planificacin tradicional. Se parte del diseo de un modelo normativo o imagen-objetivo concebido por la Alta Direccin y basado en la configuracin ideal o deseada de la Empresa, para ser alcanzado a lo largo de un periodo de varios aos. En dicha imagen se sealan, a escala global, los propsitos organizacionales, los principales objetivos, las metas, las polticas y los recursos humanos, materiales, tecnolgicos y financieros requeridos durante el periodo.

Si bien de alguna manera en los planes normativos se habla de estrategias no es este el nfasis principal de la programacin, sino que son los objetivos y las metas, junto con las polticas, el centro del pensamiento planificador. La nocin de estrategia de la planificacin estratgica, no solamente es ms amplia que la de planificacin tradicional, sino tambin ms profunda; cubre una extensa gama de escenarios sociopolticos y socioeconmicos y trata de penetrar en el perfil actitudinal de los distintos actores.

Los reiterados contratiempos en la implementacin de los planes nacionales en Amrica Latina, a la par con los desalentadores resultados de los programas econmicos en prctica en la Regin en las ltimas dcadas, llevaron a pensar en la necesidad de analizar en profundidad los fundamentos conceptuales de la planificacin tradicional.

Como se sabe, la elaboracin de modelos tcnicos, en especial los de planificacin, se basan a su vez en modelos de racionalidad formal que tienden a encasillar dentro de una lgica para las variables de la realidad socio-institucional.

La armonizacin de esas variables dentro de una lgica mecanicista de medios-fines, usualmente no concuerda con la dinmica concreta de los hechos, de all que todo modelo formal, independientemente de su consistencia lgica, deber enfrentarse al curso de los hechos para probar su validez en la realidad. La captacin razonable de las relaciones de causa-efecto entre acciones y resultados, es el punto clave donde se centra la nocin de estrategia.

El nfasis en lo estratgico vino as a marcar la diferencia en el planteamiento planificador. Y no se vea la relacin entre medios y objetivos como el simple trnsito, casi automtico, de un conjunto de acciones hacia un fin deseado.

El empleo de los medios no conduca por si solo al resultado esperado, pues mediaba entre ellos todo un proceso socio-institucional interno y externo, de consenso y de conflicto, que eran los que en definitiva determinaban el xito o fracaso de las iniciativas,

La planificacin ha dejado entonces de verse como un proceso puramente tcnico, para entenderse como un complejo socio-tcnico de innumerables y hasta imprevisibles aristas y consecuencias.

Dentro de este conjunto de ideas, la planificacin estratgica se presenta como un esfuerzo sistemtico para determinar e instrumentar decisiones fundamentales que tienen que ver con el tipo de empresa que se desea tener, el camino que esta debe seguir, s como los recursos que para ello deben obtenerse, todo esto con nfasis en el anlisis de las fuerzas y contra fuerzas que contribuyen o se oponen a tales cometidos.

En su condicin de herramienta administrativa, la planificacin estratgica por si sola no seala rumbos ni establece estrategias gerenciales para tomarlos. Son los propios dirigentes institucionales quienes, utilizando esa herramienta, disean la imagen institucional deseada, las decisiones claves y las estrategias y tcticas requeridas para ejecutarlas. Por tal razn, las acciones para implementar la planificacin estratgica en una empresa deben estar precedidas del convencimiento y el compromiso firme y activo de todas las lneas ejecutivas.

Muchas empresas, como en el caso de SEDALIB S.A., no utilizan la planificacin estratgica, lo cual en modo alguno significa que no utilicen estrategias y tcticas ni se fijen objetivos.

La gran diferencia al utilizar esta herramienta estriba en que los objetivos, metas, estrategias y tcticas se conciben por anticipado y en funcin de los qu, los porqu y los para qu empresariales, lo cual incluye tambin las interrogantes sobre la existencia misma de la organizacin y su lugar y papel dentro de la constelacin de organizaciones del sector pblico y privado.

2.3. METODOLOGA DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO:

Como se ha manifestado anteriormente, la estrategia de una empresa tiene que ver con la posicin que sta adopta con relacin al medio ambiente o entorno en la que se desenvuelve.

Siempre se tiene cercano en el recuerdo a gerentes o empresarios que tienen una habilidad intuitiva para posicionar con xito las empresas; sin embargo; la bondad de una gestin estratgica reside en que un proceso que le permite a la empresa ser proactiva y no reactiva en la manera como visualiza su futuro.

La importancia de la gestin estratgica en nuestro medio, est directamente ligada a la naturaleza turbulenta del entorno empresarial, toda vez que su caracterstica recurrente es el continuo cambio pendular en las polticas fundamentales.

El mtodo de Planificacin Estratgica planteado para ser aplicado a la empresa SEDALIB S.A. se basa en la conformacin y manejo de las oportunidades y los riesgos que ofrece el entorno frente a las fortalezas y debilidades de la empresa.

Es importante mencionar que, por facilidad semntica, es que nos estamos refiriendo a una metodologa, ya que mas bien se trata de una permanente actitud estratgica equilibrada. Al pensar en trminos de metodologa de planeamiento estratgico, puede drsele una connotacin esttica que llevara a consideraciones incorrectas, como si el planeamiento fuera realizado en un determinado momento y desvinculado de otras instancias administrativas, se lo congelara por uno o ms aos y tuviera que encasillarse en una serie de planes rgidos. No es as, ni por teora ni por prctica, la actitud estratgica debe tener una caracterstica de permanencia, al estar presente en mayor o menor medida en las distintas decisiones de la Empresa, cualquiera sea el nivel que se toman. En este sentido se enlaza con la ideologa y la cultura de la Empresa; el ideal es que los elementos de la estrategia empresarial se encuentren tan sociabilizados que se integren con los paradigmas y los valores de la Empresa.

El modelo de gerencia estratgica que se propone para su aplicacin en una Empresa pblica como lo es SEDALIB, ilustra que la formulacin de la estrategia requiere el desarrollo de la Misin de la Empresa, la realizacin de una auditora interna y externa y el establecimiento de objetivos y seleccin de estrategias.

2.3.1. MISION DE LA EMPRESA:Nada o casi nada empieza de cero. Reboucas de Oliveira menciona que metodolgicamente para el desarrollo de un plan estratgico, se puede tanto definir dnde se quiere llegar, para luego analizar como la Empresa est para llegar a la situacin deseada, o por el contrario, primeramente analizar como la Empresa est, para luego establecer dnde se quiere llegar.

De cualquier manera, al ser un proceso eminentemente dinmico, se va produciendo un ajuste automtico que hace indiferente la secuencia.

As, el primer paso ser plantearnos la Visin y/o la Misin de la Empresa.

Visin es un trmino que para Bengt Karloff es usado para describir la imagen de un futuro relativamente remoto donde la Empresa se ha desarrollado en las mejores condiciones posibles y de acuerdo con los sueos y las esperanzas del propietario o director ejecutivo.

El mismo autor entiende por Misin la oportunidad para hacer negocios que una Empresa identifica dentro de un contexto de necesidades de clientes y ventajas competitivas.

Esta es una instancia muy importante para los pasos sucesivos porque nos va a dar la amplitud del marco de referencia empresarial.

2.3.2.AUDITORIA INTERNA Y EXTERNA:Una vez discutida, definida y aceptada la Misin de la

Empresa SEDALIB S.A., se deber realizar una Auditoria

Interna y Externa que permita identificar y evaluar sus

fortalezas, debilidades, oportunidades y riesgos.

Para el caso de una Empresa de Servicios como lo es SEDALIB S.A., se utilizar el esquema propuesto y desarrollado por Fred David.

A.AUDITORIA INTERNA:

El propsito de una auditora interna es identificar y evaluar las fortalezas y debilidades internas en las reas funcionales de la Empresa: gerencia, mercadeo, finanzas, produccin e investigacin y desarrollo.

El proceso de gerencia estratgica a veces se percibe como un flujo unidireccional de estrategias, objetivos, metas, polticas y decisiones de los gerentes desde el nivel del grupo empresarial hasta el nivel funcional. Sin embargo este proceso es en realidad sumamente interactivo y requiere una efectiva coordinacin entre todas las reas funcionales de la Empresa. Aunque el proceso de gerencia estratgica es supervisado por la alta gerencia, el xito requiere que los gerentes de todas las reas funcionales trabajen juntos para integrar datos, ideas e informacin.

Cualquier error en la identificacin y comprensin de las interrelaciones entre las reas funcionales de la Empresa ir en detrimento del proceso de gerencia estratgica. Evaluar las razones financieras es una actividad que ilustra la complejidad de las interrelaciones entre las reas funcionales de la Empresa. Un retorno cada vez menor sobre la inversin o una razn cada vez ms baja del margen de utilidades podran ser resultado de un mercadeo ineficaz, de pobres polticas administrativas, de errores en la investigacin y el desarrollo, o de otros factores.

Al. LA AUDITORIA GERENCIAL:

a) PLANIFICAR:

El gerente cumple cinco actividades bsicas: planificar, organizar, motivar, manejar personal y controlar. Lo nico seguro acerca del futuro de cualquier Empresa es el cambio, y el planeamiento es el puente esencial entre el presente y el futuro. El planeamiento incrementa la probabilidad de lograr los resultados deseados y es la piedra angular de una efectiva formulacin estratgica. El planeamiento es tambin esencial para una exitosa implementacin y evaluacin de la estrategia, porque el organizar, motivar, manejar personal y controlar actividades dependen de una buena planificacin.

Para ser efectivo, el planeamiento debe empezar en la cima de la Empresa y filtrarse hacia los niveles inferiores. La razn primordial para empezar en el nivel del grupo empresarial es que la alta gerencia debe establecer la Misin de la empresa y sus estrategias y objetivos antes de que los Gerentes de Area y Funcionarios puedan efectivamente fijar metas e instituir polticas.

b) ORGANIZAR:El propsito del organizar es lograr el esfuerzo coordinado definiendo la tarea y las relaciones de autoridad. Organizar significa determinar quin hace qu y quin reporta a quin. Una Empresa bien organizada puede formular, implementar y evaluar estrategias mucho ms eficazmente que una Empresa desorganizada. Se puede considerar que la funcin organizativa de la gerencia consiste en tres actividades secuenciales: descomponer tareas en puestos, combinar puestos para formar departamentos, y delegar la autoridad a los individuos que estn en los departamentos.

c) MOTIVAR:

El motivar puede definirse como el proceso de influenciar a las personas a la accin, La motivacin explica por qu algunas personas trabajan ms que otras. Los objetivos, metas, estrategias y polticas tienen poca probabilidad de lograr xito si lo empleados y gerentes no estn motivados a implementar estrategias una vez que han sido formuladas. La funcin motivadora de la gerencia incluye por lo menos cuatro componentes principales: liderazgo, dinmica de grupo, flujos de comunicacin y cambio organizacional.

d) PERSONAL:La funcin gerencial de statfing llamada tambin administracin de personal o de recursos humanos consiste en asistir a los gerentes de lnea en la realizacin de actividades como el reclutamiento, la entrevista, la administracin de tests, la seleccin, orientacin, capacitacin, desarrollo, cuidado, evaluacin, remuneracin, disciplina, promocin, transferencia y despidos de empleados.

e)CONTROL:La funcin de control de la gerencia incluye todas las actividades realizadas para asegurar que en la prctica las operaciones se adecuen a las operaciones planificadas. Todos los gerentes de una Empresa tienen responsabilidades de control, entre las que se encuentran la realizacin de evaluaciones del desempeo y la ejecucin de acciones necesarias para reducir las ineficiencias. La funcin de control de la gerencia es particularmente importante para una efectiva evaluacin de la estrategia.

El control consiste en 4 pasos bsicos:

1.Establecer los niveles de desempeo.

2.Medir el desempeo real.

3.Comparar el desempeo real a los niveles de desempeo planificados.

4.Ejecutar acciones correctivas.

CUESTIONARIO DE AUDITORIA GERENCIAL:

A continuacin se presentan una lista de preguntas a ser utilizadas, como una ayuda, en la determinacin de las fortalezas y debilidades especificas en la gerencia de la Empresa en anlisis.

Una respuesta de NO a cualquiera de las preguntas de auditoria podra indicar una potencial debilidad gerencial. La significacin y las implicancias estratgicas de las respuestas negativas varan segn la Empresa y la gravedad de la debilidad.

Las respuestas positivas o t153fl a las preguntas auditoras sealan las reas de fortaleza potencial.

Planeaniento:1.La Empresa SEDALIB S.A. tiene objetivos y metas claramente enunciados?

2. La Empresa monitorea y pronostica tendencias relevantes en los medios econmico, poltico, social y tecnolgico?

3.LaEmpresamonitoreayanticipalas necesidades de los clientes, proveedores, distribuidores, acreedores, accionistas y empleados claves?

4.La Empresa tiene un proceso presupuestal eficaz?

Organizacin:

1.Tiene la Empresa SEDALIB S.A. una estructura organizacional clara como la que aparece en el organigrama formal?

2.El organigrama de la Empresa refleja la estructura ms conveniente para la Empresa?

3.Las actividades similares estn adecuadamente agrupadas y juntas en el organigrama?

4.Las funciones del equipo profesional, como la de personal, se. muestran apropiadamente en el organigrama?

Motivacin:

1.Es alta la moral de los trabajadores de SEDALIB S.A.?

2.Es alta la moral gerencial?

3. Es elevado el grado de satisfaccin en el trabajo?

4. Se usa el estilo de administracin participativa?

Personal:

1.Tiene la Empresa SEDALIB S.A. un Gerente de Personal o un Departamento de Recursos Humanos?

2.LaEmpresacontratatrabajadorestras cuidadoso reclutamiento, entrevistas, pruebas y seleccin?

3. La Empresa ofrece capacitacin para sus trabajadores y programasdedesarrollo gerencial?

4.LaEmpresaofrecebeneficioslaborales razonables?

Control:

1.La Empresa SEDALIE S.A. tiene un sistema efectivo de control financiero?

2.Tiene un sistema efectivo de control de ventas?

3.Tiene un sistema efectivo de control de inventarios?

4.Tiene un sistema efectivo de control de gastos?

A2. AUDITORIA DE MERCADEO:

El mercadeo puede ser descrito como el proceso de definir, anticipar, crear y satisfacer las necesidades de los clientes y los requerimientos de servicios.

Joel Evans y Barry Berman sugieren la existencia de y funciones bsicas en el mercadeo: anlisis de clientes, comprar, vender, planeamiento de producto y servicio, planeamiento de precios, distribucin, investigacin de mercadeo, anlisis de oportunidad y responsabilidad social.

El anlisis de estas funciones de mercadeo ayudan a identificar y evaluar las fortalezas y debilidades de la Empresa desde el punto de vista del mercadeo.

a)ANALISIS DE CLIENTES:El anlisis y evaluacin de necesidades, deseos y gustos de los consumidores se llama anlisis de clientes.

El anlisis de clientes involucra la aplicacin de encuestas a clientes, el anlisis de la informacin de los consumidores, la evaluacin de las estrategias de posicionamiento de mercadeo, el desarrollo de perfiles del cliente y de la determinacin de estrategias ptimas de segmentacin de mercado.

b)COMPRAR:Comprar significa obtener los bienes y servicios necesarios para producir y vender un producto o servicio.

c)VENDER:La venta incluye muchas actividades de mercadeo, tales como la propaganda, la promocin de ventas, la publicidad, la venta personal, la gerencia de la fuerza de ventas, las relaciones con los clientes y las relaciones con los distribuidores.

d)PLANEAMIENTO DE PRECIOS:Para el caso de la Empresa SEDALIB S.A., los factores que afectan las decisiones al acordar sus tarifas por el servicio brindado sern fundamentalmente los consumidores y el gobierno.

e)DISTRIBUCIN:La funcin de distribucin de mercadeo incluye la cobertura de distribucin y los territorios de venta.

f)INVESTIGACION DE MERCADEO:La investigacin de mercadeo consiste en la recopilacin, registro y anlisis sistemticos de datos sobre problemas relacionados con la comercializacin de bienes y servicios.

g)ANALISIS DE OPORTUNIDADES:El anlisis de oportunidades est referido a una estimacin de los costos, beneficios y riesgos asociados a las decisiones estratgicas y/o relacionados con el mercadeo.

g)RESPONSABILIDAD SOCIAL:Es la ltima funcin del mercadeo y se refiere a la obligacin que tiene una empresa de ofrecer productos y servicios seguros, ticos y de precio razonable.

CUESTIONARIO DE AUDITORIA DE MERCADEO

Philip Kotler define la auditora de mercadeo como un examen extenso, sistemtico, independiente y peridico del medio, objetivos, estrategias y actividades de mercadeo de una Empresa.

Auditoria de sistemas de mercadeo:1.Est el sistema de mercadeo en la Empresa SEDALIB S.A. produciendo informacin suficiente, precisa y a tiempo sobre los avances en el mercado relacionados a los clientes?

2. Los encargados de tomar las decisiones en la Empresa estn pidiendo suficiente investigacin de mercadeo, y estn Utilizando los resultados?

3.Est la Empresa empleando los mejores mtodos para pronosticar mercados y ventas?

4.El sistema de planeamiento de mercadeo est bien concebido y es efectivo?

Auditoria de productividad de mercadeo:1.Cul es la rentabilidad de los servicios para cada una delaslocalidades bajola administracin de la Empresa SEDALIB S.A.?

2.Debera la empresa entrar, ampliar, contratar o retirarse de algunos segmentos comerciales y cules serian las consecuencias en las utilidades a largo y corto plazo?

3.Alguna actividad de mercadeo parece ser excesivamente costosa? Se pueden aplicar algunas medidas para reducir costos?

Auditora de funcin de mercadeo:

1.Cules son los objetivosde losservicios brindados por la empresa SEDALIBS.A.? Son estos objetivos solventes? Estn estos servicios logrando estos objetivos?

2. Cul es el conocimiento y actitud del cliente en relacin a la calidad, caractersticas, estilo, etc. del servicio brindado por la Empresa? Qu reas de la estrategia del producto necesitan ser mejoradas?

3.Cules sonlosobjetivos,polticas, estrategias y procedimientos de las tarifas del servicio? Hasta qu punto las tarifas se fijan segn criterios de costos, demanda y competencia?

4.Consideran los clientes que las tarifas de la Empresa estn de acuerdo con el valor de su oferta?

A3. AUDITORIA FINANCIERA:Segn James Van Horne, las funciones o reas de decisiones bsicas de las finanzas comprenden tres reas: la decisin de inversin, la decisin de financiamiento y la decisin de dividendos. El anlisis de razones financieras es el mtodo ms usado para determinar las fortalezas y debilidades en estas reas.

Las razones financieras pueden ser divididas en cinco grupos fundamentales:

a)Razones de liquidez: miden la habilidad de una Empresa para pagar las obligaciones de vencimiento de corto plazo.

-Coeficiente de liquidez.

-Razn activo disponible/pasivo corriente.

b) Razones de influencia: miden el grado en que una Empresa se ha financiado por deuda.

-Razn de deuda/activos totales.

- Razn de deuda/capital.

- Razn de deuda de largo plazo/capital.

Razn de cobertura de los intereses.

c)Razones de actividad: miden cun efectivamente una Empresa est usando sus recursos.

Razn del movimiento del inventario.

Movimiento de los activos totales.

-Movimiento de los activos fijos.

-Periodo promedio de recaudacin.

d)Razones de rentabilidad: miden la efectividad total de la administracin, tal como lo indica los rendimientos generados de las ventas y de la inversin.

Margen de utilidad bruta.

Margen de utilidad operativa.

Margen de ganancia neta.

-Rendimiento de activos totales (ROA>

Rendimiento de capital de accionistas.

Ganancias por accin.

e)Razones de crecimiento: miden la habilidad de una Empresa para mantener su posicin econmica en el mismo nivel de crecimiento de su sector y la economa en general.

Ventas.

utilidad neta.

-Ganancias por accin.

Razn de precios/ganancias.

CUESTIONARIO DE AUDITORIA FINANCIERA

El anlisis de razones financieras es el principal instrumento usado para revisar la posicin financiera de una Empresa. Calculando las 20 razones descritas anteriormente y comparndolas a travs del tiempo y con los promedios del sector, SEDALIB S.A. puede identificar sus debilidades y fortalezas particulares.

La siguiente lista de verificacin de preguntas claves de auditoria financiera ayudan a este anlisis.

Liquidez:1.Las razones de liquidez de la Empresa SEDALIB S.A. han aumentado a travs del tiempo?

2.Las razones de liquidez de la Empresa estn por sobre los promedios del sector?

Influencia:

1.Las razones de influencia crediticia de la Empresa SEDALIB S.A. han ido en aumento?

2. Las razones de influencia crediticia de la Empresa estn por debajo de los promedios del sector?

Actividad:

1.Las razones de actividad de la Empresa SEIDALIB S.A. se han movido favorablemente a travs del tiempo?

2.Se pueden comparar favorablemente las razones de actividad de la Empresa con los promedios del sector?

Rentabilidad:

1.Las razones de rentabilidad de la Empresa SEDALIE S.A. han ido en aumento a travs del tiempo?

2.Las razones de rentabilidad de la Empresa estn por encima de los promedios del sector?

Crecimiento:

1.Las razones de crecimiento de la Empresa SEDALIB S.A. han ido en aumento a travs del tiempo?

2.Estn las razones de crecimiento de la Empresa por encima de los promedios del sector?

A4. LA AUDITORIA DE PRODUCCIN:La funcin de la produccin o de las operaciones de una Empresa consiste en todas aquellas actividades que transforman insumos en servicios o productos.

Las operaciones de servicios transforman los insumos en los servicios necesarios.

Roger Schroeder sugiere que la gerencia de produccin consta de cinco funciones o reas de decisin:

a) Proceso:

Las decisiones del proceso se relacionan con el diseo del sistema de produccin fsica. Las decisiones especificas incluyen la eleccin de la tecnologa, el diseo de instalaciones, anlisis del proceso de flujo, ubicacin de instalacin, balance de lnea, control del proceso y anlisis de transporte.

b) Capacidad:Las decisiones de capacidad se refieren a la determinacin de los niveles ptimos de produccin para la Empresa (ni demasiado ni muy poco) . Las decisiones especificas comprenden la proyeccin, planificacin de instalaciones, planificacin global, programacin, planificacin de capacidad y anlisis de las colas.

c) Inventario:Las decisiones de inventario involucran la administracin del nivel de las materias primas, trabajo en proceso y productos terminados. Las decisiones especificas comprenden qu pedido hacer, cundo pedirlo, cunto pedir y el manejo de los

materiales.

d) Fuerza de trabajo:Las decisiones de la fuerza de trabajo estn relacionadas con la administracin de empleados experimentados, no experimentados, de oficina y administrativos. Las decisiones especficas comprenden el diseo de puesto, la medicin del trabajo, del enriquecimiento, los estndares de trabajo y tcnicas de motivacin.

e)Calidad:Las decisiones de calidad tienen como objetivo asegurar que los servicios y productos que se produzcan sean de alta calidad. Las decisiones especficas comprenden el control de calidad, la muestra, prueba, el seguro de calidad y el control de costos.

CUESTIONARIO DE AUDITORIA DE LA PRODUCCIN

Proceso:1.Estn las instalaciones que comprenden el servicio brindado por la Empresa SEDALIB S.A., ubicadas efectivamente?

2.Estnlasinstalacionesdiseadas efectivamente?

3.Estsiendo utilizada apropiadamente la tecnologa de proceso?

4.Se est utilizando un flujo o secuencia efectiva y eficiente de operaciones para transformar los insumos en servicio final?

Capacidad:1.La demanda general del servicio brindado por la Empresa SEDALIB S.A. se proyecta regular y efectivamente?

2.Se logran economas de escala apropiadas?

3.Los Pozos, Cmaras de Rebombeo y Reservorios estn efectivamente ubicados?

4.Existe un nmero apropiado de Pozos, Cmaras de Rebombeo y Reservorios?

Inventario:

1.Se ha analizado los costos de producir o comprar los inventarios necesarios?

2.Se ha determinado los costos de manejo de inventario?

3.Se ha determinado los costos de ordenamiento de inventario?

4.Se ha determinado los costos de compra, recepcin y embarque?

Fuerza de trabajo:1.Se ha completado los estudios de tiempo y movimiento en todos los puestos relacionados con operaciones?

2.Se ha diseado los trabajos de produccin efectiva y eficientemente?

3.Son los empleados de la gerencia de produccin competentes, eficientes y motivados?

4.Son los estndares de produccin claros, razonables y efectivos?

Calidad:

1.Tiene la Empresa SEDALIB S.A. un sistema de control de calidad efectivo y eficiente?

2.Se han determinado y evaluado los siguientes costos de control de calidad?

Costos de prevencin, tales como el costo de los programas de capacitacin y desarrollo, y los estudios de mercado para determinar las necesidades y deseos de calidad de los clientes?

Costos de evaluacin, tales como los costos de determinacin de la calidad de las materias primas, los procedimientos de muestreo, las pruebas e inspecciones de los servicios terminados y los laboratorios operativos?

- Costos de fracasos internos, tales como costos de desecho, tiempo perdido, re-prueba e inspecciones?

- Costos de reclamos de clientes por fallas en el servicio brindado?

A5. LA AUDITORIA DE INVESTIGACION Y DESARROLLO:La quinta gran rea de las operaciones internas que debe analizarse en bsqueda de fortalezas y debilidades especificas es la de Investigacin y Desarrollo.

Se puede considerar a la investigacin y desarrollo como un conjunto de tres grandes reas o funciones: investigacin bsica y aplicada, desarrollo de nuevos productos, y pruebas de planta piloto o de prototipos.

CUESTIONARIO DE AUDITORIA DE INVESTIGACION Y DESARROLLO:

1.Ha examinado la Empresa SEDALIB S. A. las prcticas de investigacin ydesarrollo en suproceso bsico de produccin delservicio brindado?

2. Tiene la Empresa el personal necesario para conducir con xito la investigacin y el desarrollo?

3.Tiene la Empresa las instalaciones y equipo necesarios para desarrollar con xito la investigacin y el desarrollo?

3. Tiene la Empresa los flujos y fuentes de informacin necesarios para conducir con xito la investigacin y el desarrollo?

A6. MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (IFE):El ltimo paso para conducir una auditoria interna de la administracin estratgica para la Empresa SEDALIB S.A., es construir una Matriz de Evaluacin de Factores Internos. Esta herramienta analtica de formulacin estratgica resume y evala las fortalezas y debilidades ms importantes en la administracin, mercadeo, finanzas, produccin, e investigacin y desarrollo; proporcionando una base para examinar las interrelaciones entre las reas funcionales de la empresa.

Se debe mencionar que se requiere de juicios subjetivos para desarrollar una Matriz de Evaluacin de Factores Internos, de modo que no se deben aplicar estas herramientas analticas, indiscriminadamente, sin un buen e imparcial razonamiento.

Se requieren cinco pasos para desarrollar la Matriz de Evaluacin de Factores Internos:

1.Identificar las fortalezas y debilidades claves de la Empresa SEDALIB S.A.

2. Asignar un peso que flucte entre 0.0 (no importante) hasta 1.0 (todoimportante> para cada factor. El peso indica la importancia relativa de cada factor en el logro del xito dentro de una industria o sector dado. Independientemente de si los factores claves son fortalezas o debilidades internas, a los factores considerados de mayor impacto en el rendimiento se les debe asignar pesos altos. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe totalizar 1.0.

3. Asignar una categora de 1 a4 a cada factor, para indicar si la variablerepresenta una

debilidad mayor (categora =1), una debilidad

menor (categora = 2), unafortaleza menor

(categora = 3) , o unafortaleza mayor

y SFACE (Matriz de Evaluacin de la Accin y Posicin Estratgica). Estas herramientas sugieren estrategias alternativas que una Empresa puede considerar.

La Etapa 3 de la estructura analtica es una etapa de decisin que incluye una sola tcnica: la Matriz de Planificacin Estratgica Cuantitativa (Quantitative Strategic Planning Matrix QSPM) . Esta matriz emplea informacin de entrada derivada de la Etapa 1 para evaluar las estrategias alternativas factibles identificadas en la Etapa 2. La QSMP revela el relativo atractivo de las estrategias alternativas ofreciendo bases objetivas para seleccionar estrategias especificas.

El. LA ETAPA INPUT:

a)LA MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR INTERNO (IFE)La Matriz IFE resume las fortalezas y debilidades internas de una Empresa en su administracin, mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo. Su metodologa, desarrollo tcnico y aplicacin para el caso de la Empresa SEDALIS S.A., ha sido presentado en el punto A6, como parte culminante de una Auditoria Interna.

Esta Matriz responde a cuatro grandes preguntas sobre la posicin estratgica interna de una Empresa:

1.Cules son las fortalezas y debilidades claves de la Empresa SEDALIB S.A.?

tcnica es anloga a la Matriz IFE, excepto porque se centra en las oportunidades y riesgos competitivos,tecnolgicos,legales, gubernamentales, polticos,geogrficos, demogrficos, culturales, sociales y econmicos. La metodologa, pasos especficos necesarios para construir una Matriz EFE, y aplicacin para el caso de la Empresa SEDALIB S.A., han sido presentados en el punto B4, como parte culminante de una Auditora Externa.

Esta Matriz responde a cuatro preguntas:

1.Cules son las oportunidades y riesgos que rodean a la Empresa SEDALIB S.A.?

2. Cul es la importancia relativa de cada oportunidad y riesgo en el rendimiento total de la Empresa?

3.Cada factor representa un riesgomayor (categora = 1), un riesgo menor(categora2), una oportunidad menor (categora3)ouna oportunidad mayor (categora 4)?

3. Cul es el peso promedio total de la Empresa en el anlisis EFE? Est sobre o por debajo del promedio de 2.50?

Tanto la Matriz IFE como la Matriz EFE requieren de estrategas para cuantificar la subjetividad durante las primeras etapas del proceso de formulacin de estrategias. El tomar muchas pequeas deci8iones en las matrices de entrada y combinacin permite a los gerentes tomar las decisiones estratgicas.

2.Cul es la importancia relativa de cada una de ellas en relacin al rendimiento general de la Empresa?

3.Cada factor representa una debilidad mayor

(categora=1), unadebilidadmenor

(categora=2) , unafortalezamenor

(categora=3),o unafortalezamayor

(categora=4)?

4. Cul es el puntaje de peso total de la Empresa obtenido con el anlisis IFE? Est sobre o por debajo del promedio de 2.50?

En la medida de lo posible los factores internos claves deben enunciarse en trminos objetivos. Los factores particulares seleccionados para su inclusin son importantes, ya que representan las bases internas sobre las que se establecern los objetivos y estrategias de la Empresa.

Los estrategas o el grupo de gerentes encargados de realizar la auditoria interna debern asignar los pesos y categoras apropiados. A veces un factor interno clave puede ser tanto una debilidad como una fortaleza. Cuando tal situacin ocurre, el factor se debe incluir dos veces en la Matriz IFE con el peso y categora asignado para cada caso.

b)LA MATRIZ DE EVALUACION DEL FACTOR EXTERNO (EFE):La segunda herramienta que se incluye en la etapa input de la estructura analtica para la formulacin de estrategias es la Matriz EFE. Esta finales con mayor efectividad. Siempre es necesario un buen juicio intuitivo para determinar los pesos y categoras apropiados. Muy a menudo, la ausencia de informacin de entrada objetiva genera errores de sesgo, poltica o halo que tienen un importante rol en el proceso de formulacin de estrategias.

B2. LA ETAPA DE COMBINACIONES:

La etapa de combinaciones del marco analtico para la formulacin de una estrategia incluye, entre otras, a las Matrices FORD y SPACE. Estas herramientas de combinacin dependen de la informacin de entrada obtenida de las matrices IFE y EFE. La combinacin de las debilidades y fortalezas internas con los riesgos y oportunidades externos sugieren estrategias alternativas factibles.

Combinar significa alinear los factores internos con los externos para generar estrategias alternativas. Por ejemplo, una empresa con excesivo capital de trabajo (fortaleza> podra beneficiarse del crecimiento de algn sector econmico que es de 40 % anual (una oportunidad externa), adquiriendo una empresa en ese sector. Este ejemplo describe una combinacin simple de uno a uno. En muchas situaciones, las relaciones internas y externas son ms complejas y el proceso de combinacin requiere de mayor anlisis. En el Cuadro N0 4 se ilustran ejemplos de combinacin.

CUADRO N0 4LBINACION DE FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS CLAVES PARA FORMULAR ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS

Factor Interno Clave Factor Externo Clave Estrategia Resultante

Exceso de capital de + 40% de crecimiento = adquirir una empretrabajo (fortalezaanual de la indussa aeroespacial.interna)tria aeroespacial

(oportunidad ex-

terna)

Capacidad insufi + Retiro de dos com = Buscar la integriciente (debilidadpetidores extrandad horizontal interna)jeros de la induscomprando instala

tria (oportunidadciones del

externa)competidor

Experiencia I&D+ Menores cantidades= Desarrollar (fortaleza de adultos jvenes nuevos productos

Interna) (riesgo externo> para adultos

mayores.

Moral laboral+ Actividad sindical = Desarrollar un

pobrefuerte (riesgo ex-paquete deterno)beneficios para

los empleados.

Toda Empresa puede utilizar sus fortalezas para aprovechar las oportunidades o para sobrellevar los riesgos externos. A modo de alternativa, una Empresa puede aplicar estrategias de tipo defensivo para sobrellevar las debilidades y evadir los riesgos externos.

Los riesgos externos pueden ser desastrosos para las Empresas que adems tengan muchas debilidades internas. Una Empresa puede lograr estrategias que mejoren sus debilidades internas aprovechando las oportunidades externas. Combinar los factores internos y externos claves es ms un arte que una ciencia. El anlisis y la eleccin estratgicos implican el hacer juicios subjetivos basados en informacin objetiva.

a)LA MATRIZ FORD DE FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, RIESGOS Y DEBILIDADES:La Matriz FORD constituye una importante herramienta para la formulacin de estrategias, que concluye con el desarrollo de cuatro tipos de estrategias: Estrategias FO, DO, FR y DR. Las letras E, O, D, y IR corresponden a fortalezas, oportunidades, debilidades y riesgos. Las estrategias FO se basan en la utilizacin de la fortalezas internas de una Empresa para aprovechar las oportunidades externas.

Cualquier Empresa deseara estar en una posicin en la que sea capaz de utilizar sus debilidades para aprovechar las oportunidades externas. Una Empresa as podra controlar sus debilidades, utilizando los recursos para que sus productos y servicios obtengan provecho del mercado. Por lo general, las Empresas tratarn de aplicar las estrategias DO, FR 6 DR para lograr una situacin en la que puedan aplicar la estrategia FO. Si una tiene grandes debilidades, se esforzar por superarlas, convirtindolas en fortalezas. Si una Empresa enfrenta grandes riesgos, buscar evadirlos, para concentrarse ms en las oportunidades.

Las Estrategias DO se orientan hacia el mejoramiento de las debilidades por medio del aprovechamiento de las oportunidades externas. A veces existen oportunidades externas claves, pero la Empresa tiene debilidades que le impiden aprovecharlas.

Las Estrategias FR se basan en la utilizacin de las fortalezas de una Empresa para evadir o reducir el impacto de los riesgos externos. El propsito es capitalizar las fortalezas de la Empresa, minimizando las restricciones externas.

Las Estrategias DR estn orientadas a superar las debilidades internas y a evadir los riesgos externos. De lo que se trata es de minimizar ambos. Son estrategias defensivas. Una Empresa que enfrenta muchos riesgos y debilidades internas debe encontrarse verdaderamente en una posicin precaria. De hecho, una Empresa en tal situacin tiene que luchar para sobrevivir y evitar reducirse, declararse en quiebra u optar por la liquidacin.

EnelGrficoN02seproporcionauna presentacin esquemtica de la Matriz FORD, la misma que est compuesta por nueve casilleros, de los cuales cuatro corresponden a factores claves, otros cuatro casilleros a estrategias y un casillero siempre en blanco (el casillero superior izquierdo)

Los cuatro casilleros para estrategias, con las letras FO, DO, FR y DR, se desarrollan despus que se han completado los cuatro casilleros de los factores claves con las letras E, D, O y R.

GRAFICO N0 2LA MATRIZ FORD (ESQUEMA)

FORTALEZAS - F

DEBILIDADES-D

1.

1.

2.

2.

3.

3.Siempre enblanco4.

4.

5.Enumerar5.Enumerar

6.

6.

7.

7.

8.

8.

9.

9.OPORTUNIDADES-OOPCIONES FO

OPCIONES DO1.

1.

1.2.

2.utilizar las2.Superar las3.

3.fortalezas3.debilidades4.

4.para4.aprovechando5.Enumerar

5.aprovechar5.las6.

6.las6.oportunidades7.

7.oportunidades7.8.

8.

8.9.

9.

9.RIESGOS R

OPCIONES FR

OPCIONES DR1.

1.

1.2.

2.Utilizar las2.Minimizar las3.

3.fortalezas3.debilidades4.

4.para evadir4.y evadir los5.Enumerar

5.los riesgos5.riesgos6.

6.

6.7.

7.

7.8.

8.

8.9.

9.

9.

Los pasos que se deben seguir al construir una Matriz FORD, para el caso de la Empresa SEDALIB S.A. son:

1.Hacer una lista de las fortalezas internas claves en la Empresa SEDALIB S.A.

2.Hacer una lista de las debilidades internas claves en la Empresa.

3.Hacer una lista de las oportunidades externas claves para la Empresa.

5. Hacer una lista de los riesgos externos claves para la Empresa.

5.Comparar lasfortalezas internasconlas oportunidadesexternasy anotarlasEstrategias FOresultantesen elcasillero correspondiente.

6.Comparar las debilidades internas con las oportunidades externasy anotarlas Estrategias DO resultantes.

7.Comparar las fortalezas internas con los riesgos externos y anotar las Estrategias FR resultantes.

8. Comparar las debilidades internas con los riesgos externos y anotar las Estrategias DR resultantes.

A continuacin se anotan algunas formas de comparar factores clave para generar estrategias factibles:

1.Una posicin financiera slida (fortaleza interna) y mercados rentables de agua potable an no administrados (oportunidad externa) sugiere que el desarrollo del mercado podra ser una estrategia tipo FO apropiada.

2.La falta de experiencia tcnica (debilidad interna) y una fuerte demanda de servicios de computacin por otras empresas similares (oportunidad externa) sugiere una estrategia DO para adquirir una empresa de computadoras de alta tecnologa.

6. Un sistema de distribucin slido (fortaleza interna) y una falta de regulacin gubernamental intensa (riesgo externo) puede sugerir que la diversificacin concntrica sea una estrategia deseable.

4.Una bajacalidad del servicio (debilidad

interna)junto con proveedores inestables

(riesgoexterno) podra sugerir que la

integracin hacia atrs seria una estrategia

factible.

El propsito de cada herramienta de comparacin de la Etapa 2 eseldegenerarestrategias alternativas convenientes, no el de seleccionar y determinar cules son las mejores estrategias. Por lo tanto, no todas las estrategias desarrolladas en la Matriz FORD y las otras herramientas de la Etapa 2 se seleccionarn para su implementacin.

b)MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACIN DE LA ACCION (SPACE):

La Matriz SPACE constituye la segunda herramienta importante de comparacin en la etapa 2. El formato de esta Matriz se muestra en el Grfico N0 3.

GRAFICO N 3

LA MATRIZ SPACE

ConservadoraFS

+6

+5

+4

+3

+2

+1

0

Agresiva

-6-5-4-3-2-10+1+2+3+4+5+6

Defensiva-1

-2

-3

-4

-5

-6

FSCompetitiva

La Matriz SPACE es una estructura de cuatro cuadrantes que sugiere cules son las estrategias tipo competitivas, defensivas, conservativas o agresivas ms apropiadas para una Empresa dada. Los ejes de esta Matriz son: la capacidad financiera (FS), ventaja competitiva (CA), estabilidad en el ambiente (ES) y poder industrial (TS) . Las dos dimensiones internas, capacidad financiera y ventaja competitiva, y las dos dimensiones externas, poder industrial y estabilidad en el ambiente, pueden considerarse los determinantes ms importantes de la posicin estratgica global de una Empresa.

Segn el tipo de Empresa, existen numerosas variables que pueden comprender cada una de las dimensiones representadas en los ejes de la Matriz SPACE. En el Cuadro N0 5 se proporciona algunas variables modelo que se incluyen con frecuencia. Por ejemplo, el retorno sobre la inversin, apalancamiento, liquidez, capital de trabajo y flujo de efectivo comnmente se consideran como factores determinantes de la capacidad financiera de una Empresa.

CUADRO N0 5

ALGUNOS FACTORES MODELO QUE COMPRENDEN LOS EJES DE LA MATRIZ

SPACE

POSICIN ESTRATGICA INTERNA POSICIN ESTRATGICA EXTERNACapacidad Financiera (FS) Estabilidad en el Ambiente (ES)

* Beneficio sobre la inversin * Cambios tecnolgicos

* Influencia * Tasa de inflacin

* Liquidez * Inestabilidad de la demanda

* Capital de trabajo

* Escala de precios de producto

* Activos fijos competitivos

* Facilidad para triunfar en * Barreras para entrar al

el mercado

mercado

* Riesgo que implica el * Presin competitiva

negocio * Elasticidad del precio de la

demanda

Ventaja Competitiva (CA) Capacidad Industrial (IS)* Participacin en el mercado* Potencial del crecimiento* Calidad del producto

* Potencial de beneficio* Ciclo de vida del producto* Estabilidad financiera* Lealtad del cliente

* Know-how tecnolgico* Capacidad de competencia

* Utilizacin de los recursos* Utilizacin

* Intensidad del capital* Know-how tecnolgico

* Facilidad para entrar en el* Control sobre los provee

mercado dores y distribuidores

* Productividad, capacidad de

utilizacin

CAPITULO III

APLICACIONES PRELIMINARES DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO PARA LA

EMPRESA SEDALIB S.A.En base a informacin obtenida de la Empresa SEDALIB S.A. y del unto de Empresas del Sector Agua Potable de nuestro Pas, a nivel de fuentes secundarias, es que se presenta en este Capitulo aplicacin de planeamiento estratgico para dicha Empresa, con ass en la Etapa de input (Auditoria Interna y Auditoria Externa), no sin antes mencionar que se trata de resultados simulados, toda vez que, como se ha sealado en el Captulo anterior, la aplicacin real y efectiva de la metodologa del Planeamiento Estratgico requiere de un conjunto de procesos y lisis dentro de la misma Institucin y con la participacin activa de sus integrantes.

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO PARA LA EMPRESA SEDALIB S.A.PRESENTACION:

La Empresa SERVICIO DE AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO DE LA LIBERTAD SOCIEDAD ANONIMA SEDALIB S.A., es de reciente creacin, por lo que podemos afirmar que desde el punto de vista de su ciclo de vida, est en la fase de Crecimiento. A esta caracterstica debemos aadir el hecho de que sus circunstancias internas y externas, estn cambiando constantemente.

Respecto a su mercado, ste est segmentado de la siguiente manera:

Familias (representan el 84 % del total de clientes, con un margen de utilidad del 8 % sobre las ventas)

Comercios (representan el 12 % del total de clientes, con un margen de utilidad del 10 % sobre las ventas)

Industrias (representan el 4 % del total de clientes, con un margen de utilidad del 13 % sobre las ventas)

En tal sentido esta Organizacin necesita buscar nuevas oportunidades y para lo cual se requiere formular y desarrollar un Planeamiento Estratgico a fin de posicionarla con relacin al medio ambiente o entorno en la que se desenvuelve, identificando las distintas opciones estratgicas de desarrollo institucional y eligiendo las ms convenientes para su supervivencia a largo plazo.

El presente estudio corresponde a la aplicacin de tcnicas de Planeamiento estratgico para posicionar a SEDALIB en su entorno.

MISIN DE LA EMPRESA SEDALIB S.A.:

La Empresa SEDALIB S.L es una empresa pblica que administra los servicios de agua potable y alcantarillado, mediante la produccin y distribucin de agua potable en condiciones de calidad, cantidad, continuidad, cobertura y costo; as como tambin la evacuacin de aguas servidas en condiciones de continuidad, cobertura, higienizacin, eficiencia y seguridad; propendiendo a lograr la rentabilidad econmica y social, de tal manera que permita un buen servicio ahora y proyectarse en condiciones ptimas de crecimiento, acrecentando su presencia como empresa lder de servicio, en respuesta a las exigencias de la poblacin y de su ambiente.

OBJETIVOS DE SEDALIB S.A.:

A.Mantener los niveles actuales de produccin de agua potable.

B.Reducir las prdidas de agua al 30 % de la produccin.

C.Mejorar la distribucin de agua potable a horarios continuos de entre 10 a 22 horas diarias.

D.Optimizar la recoleccin de aguas servidas con soluciones de atoros en el mismo da.

E.Incrementar la cobertura de servicios de agua potable y alcantarillado segn la demanda y poltica de la Empresa.

F.Continuar el Programa de Reduccin de Costos.

G.Incrementar el nivel de cobranza al 90 % de la facturacin global anual.

H. Continuar el Programa de Desarrollo Institucional.

CONTENIDO DEL ANLISIS:6.1. Este aspecto consisti en identificar y evaluar las fortalezas y debilidades internas en las Areas funcionales de esta Empresa as como las oportunidades y riesgos claves que se presentan en el entorno de esta Organizacin.

La evaluacin de los factores internos, a travs de la Matriz IFE, arroj un puntaje ponderado de 2.49, lo cual significa que las debilidades de SEDALIE son tan importantes como sus fortalezas. As mismo la evaluacin de los factores externos, mediante la Matriz EFE, dio como resultado 2.53, lo cual nos indica que las oportunidades de esta Empresa son ligeramente ms importantes que sus riesgos.

Dichos resultados se muestran en los Cuadros N 6 y 7

CUADRO N0 6ANLISIS INTERNO DE LA EMPRESA SEDALIB

AREA GERENCIAL: INCIDENCIAFalta de planeamiento a mediano y largo plazo-Objetivos de la empresa no bien definidos-Estructura Organizativa clara y formal+ Ingerencia poltica que debilita la autoridad-Existen controles administrativos+ Alta experiencia del personal+ Bajo nivel remunerativo-No existe sistema de induccin-Bajo nivel de satisfaccin y motivacin del personal- Insuficiente capacitacin gerencial y operativa-Alta rotacin de gerentes-Cultura organizativa no participativa-

Grupos informales no identificados

-

AREA DE MERCADEO:Alto porcentaje de agua no contabilizada

-

Insuficiente nivel de micromedicin

-

Deficiente estructura tarifaria

-

Monopolio del servicio +

Alto nivel de morosidad -

Baja cobertura del servicio +

Clientes insatisfechos

-

AREA DE FINANZAS:Estado de Resultados, negativo

-

Inadecuado manejo de recursos financieros

-

Alto nivel de activos fijos en la Empresa +

Bajo nivel de pasivos sobre activos +

AREA DE PRODUCCIN:Insuficiente infraestructura y altos requerimientos -

de renovacin y rehabilitacin

Adecuada ubicacin de la infraestructura sanitaria+

Adecuado sistema de control de calidad

+

Sistema de mantenimiento preventivo implementado

+

AREA DE INVESTIGACION Y DESARROLLO

Ausencia de Investigacin y Desarrollo

-

CUADRO N0 7ANLISIS EXTERNO DE LA EMPRESA SEDALIB

FACTORES SOCIALES: INCIDENCIA

Idiosincracia de la poblacin a la escasa valoracinde los servicios

-Bajo nivel de educacin sanitaria de la poblacin

-Participacin poblacional en resolver los problemas + 4to requerimiento de cobertura de servicio + Presencia de terrorismo-4to ndice de crecimiento demogrfico+ FACTORES ECONOMICOS:Alto nivel de pobreza del pas

-

Limitadas oportunidades de financiamiento local -

Sistema econmico del pas frgil y vulnerable -

Dficit en presupuesto pblico que limita inversiones -

Inters de los Organismos de Cooperacin Tcnica

Internacional en apoyar al Sector +

FACTORES POLITICOS:Sistema poltico local an dbil

-

Inadecuada e insuficiente normatividad del sector

-

Apoyo del Gobierno Central al sector saneamiento +

Tendencia a la privatizacin +

Inadecuada distribucin urbana

-

FACTORES TECNOLOGICOS:

Escasa variacin tecnolgica +Difcil acceso a los recursos hdricos del pas -

Contaminacin de cursos de agua -

4.2. Teniendo en cuenta los factores internos y externos determinados en la Etapa de input, a travs de las Matrices IFE y EFE, as como tambin las estrategias alternativas factibles, producto de la combinacin de dichos factores y presentadas en las Matrices FORD y SPACE, es que se procedi a evaluar objetivamente las estrategias alternativas, para lo cual se utiliz la Matriz de Planeamiento Estratgico Cuantitativo (QSPM) , obtenindose el siguiente resultado a nivel de estrategias genricas:

-Liderazgo de costos:237 puntos.

Diferenciacin:191 puntos.

Luego de haberse definido que la estrategia Liderazgo de Costos es la ms recomendada, se evaluaron con la misma tcnica de la Matriz SPM, las direcciones alternativas que permitieran alcanzarla, obtenindose el siguiente resultado:

Consolidacin Empresarial: 342 ptos.

- Ampliacin servicios a zonas no atendidas:214ptos.

- Desarrollo del Producto:126 ptos.

- Diversificacin del Producto:159 ptos.

Desarrollo del Mercado:191 ptos.

Finalmente se propuso al Desarrollo Interno como mtodo para lograr la Consolidacin Empresarial. Al respecto no hubieron mtodos alternativos toda vez que la Adquisicin y el Desarrollo Conjunto no corresponden a la realidad de SEDALIB.

CONCLUSIONES DE LA APLICACIN PRELIMINAR:

De acuerdo al anlisis de Planeamiento Estratgico efectuado, se concluye que la Empresa SEDALIB, dada sus Fortalezas, Debilidades, oportunidades y Riesgos, deber concentrarse en el largo plazo en el Liderazgo de Costos, buscando la Consolidacin Empresarial mediante su Desarrollo Interno.

CONCLUSIONES:

1.Existe una Metodologa apropiada para desarrollar el proceso de implementacin de un Planeamiento Estratgico en la Empresa de Servicios de Agua Potable y Alcantarillado de La Libertad S.A., la misma que considera el anlisis de la Misin de la Empresa, la realizacin de una Auditora Interna (Fortalezas y Debilidades) y de una Auditoria externa (Oportunidades y Riesgos) , as como de la aplicacin de tcnicas analticas para la formulacin de estrategias en 3 etapas: ingreso de informacin, combinacin de factores y toma de decisiones.

2.La aplicacin de esta Metodologa permite definir estrategias orientadas a optimizar el posicionamiento futuro de SEDALIB S.A. en la prestacin de los servicios de agua potable y alcantarillado en la Regin La Libertad.

BIBLIOGRAFA

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- Guillermo GIL MALCA: Metodologa de la Investigacin Cientfica, Ed. INDDEP, TrujilloPer, 1991

- Estatutos de SEDALIB.

- Memoria Anual 1994 Y 1995 de SEDALIB.

- Plan Operativo 1995 y 1996 de SEDALIB.

- Ley 26538: Ley General de Servicios de Saneamiento, El Peruano 22/07/94.

CA

IS

JUNTA

EMPRESARIAL

DIRECTORIO

Gerencia Produccin y Operaciones

Oficina de

Auditora Interna

Gerencia

Central

Tcnica

Gerencia Central

Administracin y Finanzas

Gerencia

General

Oficina de Relaciones

Pblicas

Gerencia Central de Desarrollo

Empresarial

Oficina de

Asuntos

Jurdicos

Gerencia

Infraestructura

Gerencia

Recursos Humanos

Divisin

Comercial

Divisin

Logstica

Divisin

Financiera

Divisin

Informtica

Gerencia Regional

Trujillo

Gerencia

Regional Norte

Divisin

Contabilidad

N

I

V

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L

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T

I

C

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Uni. Taller

Medidores

Unidad

Tesorera

Unid. Adm.

Personal

Divisin de Produccin y

Mantenimiento

Unid.

Laborat.

Unid.

Manten.

Unid.

Produc.

N

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Zona Norte I

Zona Norte II

Taller

Electromecnico

Zonal

Trujillo III

Zonal

Trujillo II

Zonal

Trujillo I

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