Planificación De Operaciones

DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN

La planificación de las operaciones a medio y corto

plazo

1. LA JERARQUÍA DE PLANES DE PRODUCCIÓN1. LA JERARQUÍA DE PLANES DE PRODUCCIÓN

Planificación de Capacidad

a largo plazo

Planificación y Control

a muy corto plazo

Planificación Maestra de la Producción

Planificación Agregada

Horizonte de planificación

Varios años

De 6 a 18 meses

Varias semanas o pocos meses

Unidad de planificación

Líneas de productos

Familias de productos

Modelos específicos del producto

Recursos necesarios para fabricar cada modelo

¿Cómo pasamos del plan de producción a L/P a la ejecución?

A través de la jerarquía de planes de producción y del despliegue de los mismos pasamos del L/P al C/P.

EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN

• qué productos • qué procesos• la distribución en planta • la capacidad a LP• localización de la actividad

Dónde vamosCon que medios

•concretar los objetivos •decidir cantidades y momentos del tiempo que permitan alcanzar los objetivos (planificación)• determinar los ítems a producir o adquirir y el momento (programación)•definir actividades a desarrollar en las distintas unidades productivas y momentos del tiempo ( programación a muy C/P)•tener en cuenta en todos los niveles los recursos disponibles de forma que se elaboren programas factibles: problemática de la capacidad•considerar las necesidades de materiales (PT, MP, componentes intermedios) de acuerdo con la planificación y programación elaborada (planificación, gestión y control de inventarios)

CP

MP

2. PLANIFICACIÓN AGREGADA DE LA 2. PLANIFICACIÓN AGREGADA DE LA PRODUCCIÓNPRODUCCIÓN

La finalidad principal de la planificación agregada es determinar la combinación de ritmo de producción, mano de obra y nivel de existencias que minimiza costes y logra satisfacer la demanda

prevista

Objetivos:Minimizar los costes y maximizar los beneficiosMaximizar el servicio al clienteMinimizar la inversión en inventarioMinimizar los cambios en el ritmo de producciónMinimizar las variaciones en la plantillaMaximizar la utilización de la capacidad instalada

-Parte de la estimación de las necesidades futuras de productos finales, a partir de los pedidos ya realizados por los clientes o de la previsión de demanda realizada por el departamento de marketing basándose en las investigaciones de mercado realizadas

-Es agregada, por familias de productos

-Cuando la empresa fabrica varios tipos de productos -cantidades heterogéneas- se suele recurrir como unidad de medida a las horas de trabajo necesarias para obtenerlas

-Las necesidades de mano de obra se calculan en función del tiempo empleado para completar cada unidad de producto

-La empresa desea un plan agregado estable con un ritmo de producción similar en todos los periodos

Opciones

Modificar la demanda para adaptarla a nuestra capacidad productiva

Modificar la capacidad productiva u oferta para adaptarla a las variaciones de la demanda

1.- Contrataciones y despidos.

2.- Horas extraordinarias

3.- Trabajadores temporales

4.- Trabajadores a tiempo parcial

5.- Nivel de inventarios

6.- Subcontratación

1.- Modificación del precio

2.- Comunicación/promoción

3.- Retener pedidos

4.- Crear nueva demanda

5.- Productos de ciclo inverso

OFER

TA

D

EM

AN

DA

costes

costes


Etapa 1. Previsión de demanda para cada producto (6 a 18 meses). Etapa 2. Determinación de una demanda agregada global (homogeneizar unidades). Etapa 3. Calcular a partir de dicha demanda agregada los recursos necesarios (mano obra,

horas máquina, materiales, etc.). Etapa 4. Identificar las estrategias alternativas para lograr satisfacer la demanda agregada. Etapa 5. Seleccionar aquella alternativa que mejor satisfaga los objetivos.

Tiempo Tiempo

Demanda

Producción

Demanda

Producción

Unidades Unidades

Estrategia de producción constante Estrategia de seguimiento dela demanda o caza


Estrategias de producción constante o nivelación:

InventariosReservas o citas previas (hospitales), ofertas promocionales en periodos de baja demanda (happy hours hostelería)Gestión de colas: Determinar el nº de puestos necesarios para satisfacer la demanda prevista

Estrategia de seguimiento o caza:- Contratación de trabajadores temporales o a tiempo parcial en épocas de exceso de demanda- Jornadas laborales flexibles

- Dirección por Ingresos o Rendimientos (yield management): reducción precios en épocas de baja demanda- Gestión de colas: reducir el tiempo de espera percibido por el cliente

Estrategias mixtas


Dos conceptos:

3.PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN3.PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN

Su objetivo es determinar el calendario de producción para cada tipo de producto de forma que se respeten los plazos de entrega establecidos y

se respeten las restricciones de capacidad existentes, tratando de aprovechar de forma eficiente la capacidad productiva instalada

(evitando situaciones de capacidad ociosa y sobrecarga de capacidad)

Mes Enero Febrero

Producción de sillas 2.000 5.000

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8

Modelo A 500 200 300 1.000 500 500

Modelo B 200 300 500 100 400 1.000

Modelo C 100 100 200 100 100 800 100

Plan Agregado

Plan Maestro de Producción

4. PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN A MUY 4. PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN A MUY CORTO PLAZO: CORTO PLAZO:

Evaluación y control de los pedidos a fabricar.

Establecer las prioridades entre los pedidos o trabajos a realizar, ordenándolos por centros de trabajo y asignándolos a cada uno de ellos: PROGRAMACIÓN DE OPERACIONES.

Rastrear la evolución de los pedidos en curso.

Controlar el desarrollo de las operaciones.

Controlar la capacidad de cada centro de trabajo.

Proporcionar retroalimentación al Sistema de Planificación y Control de Capacidad

GESTIÓN DE TALLERES. GESTIÓN DE TALLERES. Funciones:

A.- PROCESO DE REVISIÓN Y AUTORIZACIÓN DE PEDIDOSA.- PROCESO DE REVISIÓN Y AUTORIZACIÓN DE PEDIDOS

Se comprueba si puede emitirse un pedido en función de:

Disponibilidad de materiales existentes

Disponibilidad de capacidad en el centro de trabajo correspondiente

Confección del pedido: indicando item a fabricar, cantidad, ruta, materiales.El pedido pasa a considerarse en curso de fabricación

B.- LA PROGRAMACIÓN DE OPERACIONESB.- LA PROGRAMACIÓN DE OPERACIONESASIGNACION DE CARGA A TALLERES: Asignación de los pedidos a cada centro de trabajo.

SECUENCIACIÓN: Establecimiento de la prioridad de paso de los pedidos en los diferentes centros de trabajo para cumplir las fechas de entrega con la menor cantidad de inventarios y recursos

PROGRAMACIÓN DETALLADA: Determinación de los momentos de comienzo y fin de las actividades en cada centro de trabajo, así como las operaciones de cada pedido para la secuenciación realizada

4. PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN A MUY 4. PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN A MUY CORTO PLAZO:CORTO PLAZO:

C.- CONTROL DEL PROCESO DE PRODUCCIÓNC.- CONTROL DEL PROCESO DE PRODUCCIÓNIdentificar desviaciones y realizar acciones correctivas

La relación entre la planificación de capacidad, planificación agregada, programa maestro y

programación a corto plazoPlanificación de capacidad 1. Tamaño de la instalación 2. Adquisición del equipo

Planificación agregada 1. Utilización de la instalación 2. Necesidades de personal 3. Subcontratación

Programa Maestro 1. MRP 2. Desagregaciones del plan maestro

Largo plazo

Medio plazo

Corto plazo

Medio plazo

Programación a Corto Plazo 1. Carga del centro de trabajo 2. Secuenciación del trabajo

• Tiene en cuenta el tiempo de las operaciones. • Bases del corto plazo: semanal, diaria o por

hora.• Tipos:

HoyHoy Fecha de entrega

BB EE

Programación hacia adelanteProgramación hacia adelante

HoyHoy Fecha de entrega

BB EE

Programación hacia atrásProgramación hacia atrás

Programación a corto plazo

Programación hacia adelante y hacia atrás

• La programación hacia adelante empieza el programa tan pronto como se conocen las necesidades:– Los trabajos se realizan bajo pedido del cliente. – El programa puede cumplirse incluso si ello significa no cumplir

la fecha de entrega. – A menudo provoca una acumulación de inventario de trabajo en

curso.• La programación hacia atrás empieza con la fecha de entrega,

programando primero la última operación. Las etapas del trabajo se programan, de una en una, en orden inverso: – Se utiliza en muchos entornos de fabricación, así como en

entornos de servicios tales como servir un banquete o programar una operación de cirujía.

Los objetivos de la programación a corto plazo

• Minimizar el tiempo de finalización.• Maximizar la utilización (lo que hace efectivo

el uso del personal y del equipamiento).• Minimizar el inventario del trabajo en curso

(WIP) (mantiene los niveles de inventario bajos).

• Minimizar el tiempo de espera de los clientes.

SECUENCIACIÓN

Fabricación en línea en grandes

lotes

Algoritmo Húngaro

Reglas de Prioridad

Técnica Kan-ban

Tiempo de Agotamiento (ROT)

Ratio Crítico

PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN A MUY CORTO PLAZOPLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN A MUY CORTO PLAZO

Secuenciación en una sola máquina o

instalación

Regla de Johnson

Secuenciación en varias máquinas

Fabricación tipo taller

Procedimientos de prueba y error

Reglas de Prioridad

Otras técnicas: Teoría de colas, sistema OPT, etc.

Secuenciación de pedidos

Índice del tiempo restante y de los días de Índice del tiempo restante y de los días de trabajo restantes:trabajo restantes:

• Proceso de trabajo con el CR más bajo primero.• Da buen resultado en el número medio de días

de retraso.

CR Tiempo restanteDías de trabajo restante

Fecha de entrega - Fecha actualTiempo de trabajo restante (para entregar)

=

=

Índice crítico (CR)

Ventajas del sistema de programación del índice crítico

La regla del índice crítico puede ayudar a conseguir lo siguiente:

– Determinar el estado de un trabajo específico.

– Establecer una prioridad relativa entre los trabajos sobre una base común.

– Relacionar tanto los trabajos para stock como los bajo pedido sobre una base común.

– Ajustar las prioridades (y revisar los programas) de forma automática según los cambios tanto en la demanda como en el desarrollo de los trabajos.

– Seguir dinámicamente el progreso y situación de los trabajos.

• Se utiliza para secuenciar N trabajos a través de dos máquinas en el mismo orden.

© 1995 Corel Corp.

© 1995 Corel Corp.

Sierra Taladradora

Trabajo ATrabajo A

Trabajo BTrabajo B

Trabajo CTrabajo C

Trabajos (N = 3)

Regla de Johnson

Programar N trabajos en dos máquinas: regla de Johnson

Todos los trabajos se deben colocar en una lista, así como el tiempo que requiere cada uno en cada máquina.

Se selecciona el trabajo con menor tiempo de actividad. Si el menor tiempo corresponde a la primera máquina, el trabajo se programa primero. Si el menor tiempo cae con la segunda máquina, el trabajo se programa el último.

Una vez que el trabajo está programado, se debe eliminar la lista.

Aplicar los pasos 2 y 3 para los trabajos restantes, trabajando hacia el centro de la secuencia.

Ejemplo algoritmo Johnson

• Secuencie 4 órdenes de trabajo:

Material Tiempo Maq1 Tiempo Maq2

Mat-001 3 6

Mat-002 1 4

Mat-003 5 2

Mat-004 7 5


1.- Operación más corta (OMC)

2.- Operación más larga (OML)

3.- Trabajo más corto (TMC)

4.- Trabajo más largo (TML)

5.- Menor tiempo restante (MRT)

6.- Menor ratio crítico (MRC)

7.- Menor tiempo de holgura (MTH)

8.- Menor tiempo de holgura por operación restante (MTHOR)

9.- Método LIFO

10.- Método FIFO

REGLAS DE PRIORIDAD

Reglas de prioridad

Semana 1 2 3 4 5

Input planificado 560 560 500 500 500

Input actual 540 500 500 540 500

Desviación acumulada -20 -80 -80 -40 -40

Semana 1 2 3 4 5

Output planificado 800 800 800 800 800

Ouput actual 750 780 800 820 810

Desviación acumulada -50 -70 -70 -50 -40

C.- CONTROL DEL PROCESO DE PRODUCCIÓNC.- CONTROL DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN


Control Input-Output Control del proceso de producción

Tema 2. PLANIFICACIÓN A LARGO PLAZO DE LA Tema 2. PLANIFICACIÓN A LARGO PLAZO DE LA CAPACIDADCAPACIDAD

CAPACIDAD = máxima cantidad de productos o servicios que puede obtenerse en una unidad productiva en condiciones

normales de funcionamiento en un período de tiempoÓ cantidad de recursos disponibles durante un periodo de tiempo

Errores frecuentes: Emplear medidas de la capacidad que no tengan en cuenta el factor tiempo

Confundir capacidad de producción con volumen de producciónVolumen de producción = cantidad realmente producida

Confusión entre los conceptos de capacidad punta y capacidad sostenible:•Capacidad punta o proyectada: máximo volumen que puede obtenerse en un período en condiciones ideales –incluso horas extra-•Capacidad sostenible o efectiva: volumen máximo en condiciones normales

PlanificaciPlanificacióón a largo plazo de la capacidadn a largo plazo de la capacidad

Grado utilización capacidad instalada =

Volumen producción o capacidad utilizada

Capacidad instalada

ECONOMÍAS Y DESECONOMÍAS DE ECONOMÍAS Y DESECONOMÍAS DE ESCALAESCALA

Coste unitario medio

Volumen de producción

ECONOMÍAS DE ESCALA DESECONOMÍAS DE ESCALA

El concepto de economías de escala hace referencia a que a medida que se incrementa el volumen de producción, el

coste medio por unidad disminuye.

Los costes fijos se reparten entre más unidades

Descuentos por volumen de compras

Problemas de coordinación y supervisión

Pérdida de flexibilidad

DETERMINACIÓN DE LA CAPACIDAD DETERMINACIÓN DE LA CAPACIDAD PRODUCTIVAPRODUCTIVA

Previsión de la demanda del producto. Responsabilidad investigación comercial: -Demanda total en el sector-Cuota de mercado estimada de nuestra empresa

Determinación de la capacidad necesaria para satisfacer la demanda estimada. -Tener en cuenta la capacidad instalada por la competencia-Si no disponemos de recursos financieros, renunciar a parte de la demanda estimada-Decidir instalar una capacidad superior o “colchón”

Establecer un conjunto de alternativas posibles:-Si capacidad necesaria > capacidad existente vs. Capacidad necesaria<existente

-Subcontratación vs reducción de plantilla -Adquirir instalaciones de otras empresas vs vender parte de nuestras instalaciones-Construir nuevas instalaciones vs introducir nuevos productos-Ampliar instalaciones existentes vs expandirse a nuevos mercados-Reabrir instalaciones inactivas vs mantener capacidad ociosa

-Selección del momento de la expansión o reducción de capacidad

Evaluación y selección de la alternativa más adecuada: técnicas en base a: -Aspectos cualitativos: ajuste a los objetivos de la empresa, compatibilidad con el personal existente, capacidad de reacción de la competencia, etc.-Aspectos cuantitativos: análisis financiero de cada una de las alternativas propuestas

Fases: •Cuánta capacidad a largo plazo se necesita.•Cúando se necesita más capacidad.

Modelos de ampliación de la capacidad

Demanda prevista Demanda prevista

Demanda prevista Demanda prevista

Tiempo (años) Tiempo (años)

Tiempo (años)Tiempo (años)

Dem

anda

Dem

anda

Dem

anda

Dem

anda

Nueva capacidad

Nueva capacidad Nueva capacidad

Nueva capacidad

Demanda por delante con ampliación progresiva Demanda por delante con ampliación de un escalón

Capacidad por detrás de la demanda con ampliación progresiva

Intentos de tener una capacidad progresiva media con ampliación progresiva

Utilización de la capacidad y calidad de servicio

• El mejor punto de operación de servicio está en torno al 70% de la capacidad máxima

• Del 70% al 100% de la capacidad de servicio, ¿Que ocurre con la calidad? ¿Porqué?

• La zona crítica depende del contexto en el que se realiza la prestación del servicio: urgencias del hospital vs. Servicio de correos

Planificación de la capacidad en servicios. Considerar:Planificación de la capacidad en servicios. Considerar:

Tiempo: los servicios no se pueden almacenar, es necesario que están Tiempo: los servicios no se pueden almacenar, es necesario que están disponibles cuando lo demanda el cliente.disponibles cuando lo demanda el cliente.

Localización: La capacidad del servicio tiene que estar localizada cerca del Localización: La capacidad del servicio tiene que estar localizada cerca del clientecliente

Volatilidad de la demanda: mayor que en manufactura por:Volatilidad de la demanda: mayor que en manufactura por:

Los servicios no pueden ser almacenados

Los clientes de un servicio interactúan con el sistema de producción del mismo

La demanda se ve directamente afectada por el comportamiento del cliente

Comparación de la capacidad y la demanda de un servicio

DemandaCapacidad

Tiempo

Clientes no satisfechos

Clientes que reciben un servicio deficiente

Capacidad máxima

Capacidad óptima

Capacidad ociosa

Demanda del cliente

Productos complementarios

Tiempo (Meses)

Ventas (Unidades)

Servicio Y

Servicio XTotal

01.0002.0003.0004.0005.000

E F M A J J A S O N D E FM

Definición y medidasde capacidad

Capacidad:

Capacidad proyectada:Capacidad efectiva:

Capacidad media:

La producción máxima de un sistema en un periodo de tiempo determinado.

La capacidad máxima que se puede conseguir bajo condiciones idealesLa capacidad que espera alcanzar una empresa según sus actuales limitaciones operativas

La capacidad máxima utilizable de una determinada instalación

CM = (Capacidad proyectada) (utilización) (eficiencia)

FlexibilidadFlexibilidad de la capacidad: habilidad de incrementar o disminuir rápidamente los niveles de de la capacidad: habilidad de incrementar o disminuir rápidamente los niveles de producción o de cambiar la capacidad de producción de un producto o servicio a otro. Se logra producción o de cambiar la capacidad de producción de un producto o servicio a otro. Se logra

con:con:

• Plantas flexibles: “tiempo de cambio cero”

• Procesos flexibles: sistemas de fabricación flexibles y equipos sencillos y fáciles de instalar y mantener

• Trabajadores flexibles: amplia capacitación y múltiples habilidades

CapacidadCapacidad

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3

Unidadespormes

6,000 7,000 4,500

Cada etapa provee de insumos a la siguiente

Objetivo: mantener el equilibrio del sistema:

Ejemplo--Requerimientos de Capacidad

Un fabricante produce dos líneas de ketchup, DeLuxe y una línea genérica. Cada una es vendida a su vez en bolsas y frascos. La siguiente tabla muestra la proyección de la demanda para los siguientes cuatro años.

Año: 1 2 3 4DeLuxeBolsa (miles) 50 60 80 100Frasco (miles) 35 50 70 90GenéricaBolsa (miles) 100 110 120 140Frasco (miles) 80 90 100 110

Ejemplo--Requerimientos de Capacidad Requerimientos de equipo y mano de obra

Año: 1 2 3 4

Bolsas (miles) 150 170 200 240

Botes (miles) 115 140 170 200

Tres máquinas de 100.000 uds. por año están disponibles para la producción de bolsas. Son necesarios dos operarios por máquina.

Dos máquinas de 120.000 uds por año están disponibles para la producción de frascos. Necesitan tres operarios por máquina.

Año: 1 2 3 4

Bolsas 150 170 200 240

Frascos 115 140 170 200

Bolsas Maquinaria 300.000 Trabajo 6

Frascos Maquinaria 240.000 Trabajo 6

Bolsas

% de capacidad usada 50.00% 56.67% 66.67% 80.00%

Req. maquinaria 1.50 1.70 2.00 2.40

Req. trabajo 3.00 3.40 4.00 4.80Frascos

% de capacidad usada 47.92% 58.33% 70.83% 83.33%

Req. maquinaria 0.96 1.17 1.42 1.67

Req. trabajo 2.88 3.50 4.25 5.00

Ejemplo--Requerimientos de CapacidadEjemplo--Requerimientos de Capacidad Requerimientos de equipo y mano de obraRequerimientos de equipo y mano de obra

Árboles de decisión

Un fabricante de cristal prevé un incremento en la demanda de sus productos. Para responder a éste incremento la empresa se plantea tres cursos de acción:

A) Acuerdos con subcontratistas,B) Construir nuevas instalaciones.C) Nada (no cambiar)

La elección correcta depende de la demanda, que puede ser alta, media o baja. Por consenso las probabilidades de cada una de ellas son 0.10, 0.50, y 0.40. Un análisis de costes revela que el impacto sobre los mismo es el siguiente:

0.1 0.5 0.4

Baja Media Alta

A 10 50 90

B -120 25 200

C 20 40 60

Matriz de Beneficios:Matriz de Beneficios:

Empezamos con nuestras decisiones

A

B

C

Añadimos los posibles estados de la naturaleza, las probabilidades y los resultados

A

B

C

Demanda alta (0.4)

Demanda media (0.5)

Demanda baja (0.1)

9050

10

Demanda alta (0.4)

Demanda media (0.5)

Demanda baja (0.1)

20025

-120

Demanda alta (0.4)

Demanda media (0.5)

Demanda baja (0.1)

6040

20

Demanda alta (.4)

Demanda media (.5)

Demanda baja (.1)

Demanda alta (.4)

Demanda media (.5)

Demanda baja (.1)

A

B

CDemanda alta (.4)

Demanda media (.5)

Demanda baja (.1)

90

50

10

200

25

-120

60

40

20

62

80.5

46

Determinamos el valor esperado para cada Determinamos el valor esperado para cada decisióndecisión

VEA=0.4(90)+0.5(50)+0.1(10)=62

Tema 5. LA DECISIÓN DE LOCALIZACIÓN DE Tema 5. LA DECISIÓN DE LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESALA EMPRESA

Determinación de aquel lugar que, considerados todos los factores, ocasionará el coste mínimo del producto a fabricar, con objeto de

obtener los máximos beneficios empresariales, proporcionando a su vez la máxima satisfacción posible a los clientes

La localización está ligada a la competitividad

Necesidad de producir cerca de los consumidores debido a los costes de entrega, acuerdos comerciales y competencia en base a tiempo.

Necesidad de localizarse cerca de la fuente apropiada de mano de obra para aprovechar los bajos costes laborales y/o altas destrezas técnicas.

LA DECISIÓN DE LOCALIZACIÓN DE LA LA DECISIÓN DE LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESAEMPRESA

Insuficiente capacidad productiva:ampliación fábrica actual o construcción de una nueva

Cambios en los inputs: coste o disponibilidad de la mano de obra y las materias primas

Desplazamiento geográfico de la demanda

Fusiones o adquisiciones de empresas: algunas instalaciones pueden resultar redundantes o estar mal ubicadas

Creación de una nueva empresa

Razones:

La decisiLa decisióón de localizacin de localizacióón en la empresan en la empresa

Presión de la competencia:Relocalización para prestar mejor servicio o huir de la creciente rivalidad

LA DECISIÓN DE LOCALIZACIÓN DE LA LA DECISIÓN DE LOCALIZACIÓN DE LA EMPRESAEMPRESA

Niveles de localización: considerar la existencia de polígonos industriales, parques tecnológicos o semilleros de empresas

Es una decisión estratégicaEl estudio de la decisión debe asumirlo un equipo multifuncionalFuentes de información: publicaciones especializadas, cámaras de comercio, agencias Gubernamentales, entidades financieras, consultores, agencias de transporte, etc.Necesario visitar los posibles emplazamientos

La decisiLa decisióón de localizacin de localizacióón en la empresan en la empresa

Factores de localización: además de las materias primas, mano de obra y mercado-Recursos humanos-Entorno local-Infraestructuras-Recursos materiales-Capital o recursos financieros-Factores relativos al proceso-Factores relativos a los outputs

Decisiones

NIVELES DE LOCALIZACIÓNNIVELES DE LOCALIZACIÓN

Factores en la selección de país

1.- Disposiciones legales 2.- Aspectos culturales y económicos 3.- Situación de los mercados 4.- Disponibilidad mano de obra y coste 5.- Productividad mano de obra 6.- Disponibilidad de energía y suministros 7.- Tipos de cambio 8.- Riesgo político 9.- Restricciones a la importación/exportación 10.- Infraestructuras de transporte 11.- Clima.

Factores en la selección de la región

1.- Concentración de los consumidores 2.- Grado de sindicación 3.- Costes de construcción y de terreno 4.- Disponibilidad mano de obra y coste 5.- Reglamentaciones medioambientales 6.- Disponibilidad de materiales y su coste 7.- Costes de transporte 8.- Incentivos de las autoridades 9.- Infraestructuras de transporte 10.- Clima.

Factores en la selección de la población

1.- Concentración de los consumidores 2.- Preferencias de la dirección 3.- Disponibilidad de terreno y coste 4.- Servicios comunitarios e impuestos 5.- Servicios bancarios 6.- Disponibilidad de materiales y su coste 7.- Costes de transporte 8.- Incentivos de las autoridades 9.- Infraestructuras de transporte 10.- Regulación ambiental e impacto ambiental

Factores en la selección de la ubicación

concreta

1.- Concentración de los consumidores 2.- Costes del terreno 3.- Extensión del terreno 4.- Proximidad a las redes de transporte 5.- Disponibilidad de servicios auxiliares 6.- Restricciones urbanísticas 7.- Grado de concentración de actividades industriales 8.- Disponibilidad de materiales 9.- Impacto ambiental

FACTORES DE LOCALIZACIÓNFACTORES DE LOCALIZACIÓN

Disponibilidad: tasa de desempleo

Cualificación: nivel educativo zona

Costes laborales: sueldo base+cargas socialesProductividad de la mano de obra

Legislación laboral: flexibilidad mercado, jornada, horas extra, vacaciones, movilidad geográfica

Grado de sindicación: conflictividad laboral y poder social de los sindicatos

Disponibilidad de viviendasCalidad de vida: capacidad de atraer y retener a los trabajadores

A.- RECURSOS HUMANOS

Clima

Cultura: costumbres y tradiciones

Idiomas

Barreras comerciales

Inestabilidad política

Estabilidad del tipo de cambio: zona euro

B.- ENTORNO LOCAL

Infraestructuras de comunicación: cable y satélite

Infraestructuras de transporte: costes, fiabilidad, aparcamientos, etc

C.- INFRAESTRUCTURAS

Disponibilidad y coste de las materias primas

Proveedores

D.- RECURSOS MATERIALES

Energía

Terrenos

Factores de localizaciFactores de localizacióón (III)n (III) FACTORES DE LOCALIZACIÓNFACTORES DE LOCALIZACIÓN

“Los costes de transporte pueden llegar a superar el 25% del precio de venta del producto”

Servicios bancarios

Disponibilidad de recursos

Subvenciones, ayudas e incentivos fiscales

E.- RECURSOS FINANCIEROS

Fuentes de datos: internet

Servicios informáticos y de consultoría

Investigación

F.- FACTORES RELATIVOS AL PROCESO

Tecnología

Almacenamiento y servicios de mantenimiento

Factores de localizaciFactores de localizacióón (IV)n (IV) FACTORES DE LOCALIZACIÓNFACTORES DE LOCALIZACIÓN

Legislación medioambiental

Eliminación de residuos

Proximidad al mercado potencial

Localización y actitud de la competencia

G.- FACTORES RELATIVOS A LOS OUTPUTS

FACTOR PREFERENCIAL:intereses personales de la persona que decide

Factores de localizaciFactores de localizacióón (V)n (V) FACTORES DE LOCALIZACIÓNFACTORES DE LOCALIZACIÓN

ECONOMÍAS DE AGLOMERACIÓNECONOMÍAS DE AGLOMERACIÓN

Son aquellas que se obtienen al establecerse en un mismo lugar o en una reducida área geográfica muchas personas y actividades

económicas

Economías de localización:

concentración empresas de un mismo sector

Economías de urbanización: progreso

general país o región

EMPRESAS VIRTUALES

LOCALIZACIÓN DE SERVICIOSLOCALIZACIÓN DE SERVICIOS

El cliente viaja hasta la empresa para recibir el servicio, asumiendo el coste del desplazamiento:Poder de atracción

Algunos medios o todos se desplazan desde la instalación hasta donde está el cliente: zona de acción, tiempo de respuesta, costes

PROXIMIDAD A CLIENTES

PROXIMIDAD A LA COMPETENCIA

Otros factores: tráfico, visibilidad, estacionamientos, transporte público, actitud social hacia el servicio…

MÉTODOS CUANTITATIVOS DE MÉTODOS CUANTITATIVOS DE LOCALIZACIÓNLOCALIZACIÓN

Ponderación de factores

Análisis coste-volumen

Criterios de decisión en riesgo e incertidumbre

Método del centro de gravedad

Método de programación lineal

Método de factores ponderados

• Técnica de localización más utilizada. • Útil para las localizaciones industriales y de servicios.• Pasos a seguir:

– Determinar una relación de los factores más relevantes.Factores intangibles (cualitativos): Ejemplo: calidad de educación, destreza laboral.

Factores tangibles (cuantitativos): Ejemplo: costes a corto y a largo plazo.

– Ponderar cada factor reflejando su importancia relativa para los objetivos de la empresa.

– Elaborar una escala para cada factor (por ejemplo, de 1 a 10 o de 1 a 100 puntos).

– Pedir a los directivos que puntúen cada localización para cada factor.– Multiplicar la puntuación por el peso de cada factor y calcular el total de cada

localización.– Elegir la localización que ha obtenido la puntuación máxima.

Método del centro de gravedad

• Técnica matemática para hallar la mejor localización de un punto único de distribución que da servicio a varios almacenes o áreas.

• Se utiliza principalmente para los servicios.

• Considera:– Las localizaciones actuales y la localización de los posibles destinos:

• Ejemplo: mercados, minoristas, etc.– Volumen de transporte.– Distancia de transporte (o coste):

• El transporte coste/unidad/km es constante.

• Ejemplo: Tres concesionarios de coches están representados en esta cuadrícula que representa longitud y latitud para cada concesionario.

X

Y

A(100,200)

D(250,580)

Q(790,900)

(0,0)

Concesionario Nº de cochesVendidos al mes

A 1250

D 1900

Q 2300

Determinar las coordenadas

C = d V

V x

ix i

i

Cx = Coordenada X del centro de gravedad

Cy = Coordenada Y del centro de gravedad

dix = Coordenada X de la localización i

diy = Coordenada Y de la localización i

Vi = Volumen de ventas o cantidad de bienes transportados de o hasta la localización i

X

Y

A(100,200)

D(250,580)

Q(790,900)

(0,0)

C = d V

Vy

iy i

i


A 1250

D 1900

Q 2300

Determinar la mejor localización de un almacén de distribución considerando distancias y cantidades vendidas al mes.

Determinar las coordenadas

C = 100(1250) + 250(1900) + 790(2300)

1250 + 1900 + 2300 =

2,417,000

5,450 = x 443.49

C = 200(1250) + 580(1900) + 900(2300)

1250 + 1900 + 2300 =

3,422,000

5,450 = y 627.89

X

Y

A(100,200)

D(250,580)

Q(790,900)

(0,0)


A 1250

D 1900

Q 2300

SOL(443,628)

Planificación De Operaciones

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