PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL

ANALISIS: INTERBANK

Salutar Mari Leonardo

11/10/2010

INTEGRANTES

FLORES CORTIJO DIEGO

TALLEDO CHAVEZ CHRISTIAN

INTRODUCCION

1. CAPITULO I: RESEÑA HISTORICA

1.1. Historia de la organización

El Banco Internacional del Perú se fundó el 1 de mayo de 1897, e inició sus

operaciones el 17 del mismo mes con un Directorio presidido por el Sr. Elías

Mujica. Su primer local estuvo ubicado en la calle Espaderos, hoy Jirón de la

Unión.

En 1934 comenzó el proceso de descentralización administrativa, siendo

Chiclayo y Arequipa las primeras agencias en abrirse, seguidas un año después

por las de Piura y Sullana.

La política de expansión se intensificó de manera notable en 1942, adquiriendo

una propiedad en la Plazuela de la Merced y otra en la calle Lescano, donde se

construyó el edificio "Sede La Merced", cuyos bellos acabados han llevado al

Instituto Nacional de Cultura a catalogarlo como Monumento Histórico.

En el pasado, el accionariado del banco incluyó capitales vinculados a la

agroindustria, como la Fabril S.A. y W.R. Grace Co. En la década de los

setenta, el Chemical Bank de Nueva York participó en el accionariado y fue

responsable de la gerencia del banco. En 1970, el Banco de la Nación adquiere

el mayor porcentaje de las acciones del banco, convirtiéndose de esta forma en

miembro de la Banca Asociada del país. En 1980 el banco pasó a llamarse

Interbanc.

El 20 de julio de 1994 un grupo financiero liderado por el Dr. Carlos Rodríguez-

Pastor Mendoza, e integrado por grandes inversionistas como Nicholas Brady

(ex Secretario del Tesoro de los EEUU), entre otros, se convirtió en el principal

accionista del banco al adquirir el 91% de las acciones disponibles.

En 1996 se decidió cambiar el nombre a Interbank, y convertir cada agencia en

una auténtica tienda financiera en la que con sólo ingresar, el cliente sintiera

que accedía a un banco confiable y sólido, donde podía encontrar productos y

servicios financieros brindados con asesoría necesaria y un trato especial.

Los resultados obtenidos por las Tiendas Financieras fueron motivo de gran

satisfacción y adicionalmente, Interbank decidió ser el primer banco en

acercarse al cliente a través de sus Tiendas con Horario Extendido, una

iniciativa sin precedentes en el sistema financiero nacional, que logró llevar la

banca al supermercado.

Interbank ha continuado progresando significativamente en su desarrollo hacia

un banco moderno. Su sede principal, Torre Interbank, ubicada entre las

avenidas Javier Prado y Paseo de la República, marca el inicio de una nueva

era, con mejores servicios integrados, tecnología de avanzada y con los

mismos valores, filosofía y compromiso que garantizan que Interbank brinde

un excelente servicio a sus clientes. 1.2. Giro de negocio y éxitos de la organización

Interbank es un banco comercial con un enfoque en retail (cerca del 50% de

las colocaciones directas en créditos de consumo e hipotecarios), ofreciendo

servicios de banca general principalmente a personas naturales, así como a

personas jurídicas.

2. CAPITULO II: PRINCIPIOS CORPORATIVOS- Etapa Filosófica

2.1. Misión

"Mejorar la calidad de vida de nuestros clientes, brindando un excelente servicio en todo momento y en

todo lugar.".

2.2. Visión

Ser el mejor banco a partir de las mejores personas.

2.3. Valores

Trabajo en Equipo: La búsqueda de un ideal común nos une. Con esfuerzo y dedicación buscamos alcanzar nuestras metas

Sentido del Humor: Aún en tiempos difíciles el sentido del humor ilumina a quienes lo reflejan, contagiando de esperanza y bienestar a los que nos rodean.

Vocación de Servicio: La Vocación de servicio refleja la humildad, el interés y la entrega para servir a los demás sin esperar nada a cambio

Creatividad e Innovación: Valor por el que estamos en una constante búsqueda de mejoras para el éxito de nuestra institución

Espíritu de Superación: A quien demuestra su constante lucha y afán por asumir los retos, sin importar los obstáculos que se le presenten en el camino.

Transparencia: Tener la virtud de expresarse con sinceridad siempre, guiado por sólidos principios que defenderemos ante cualquier circunstancia.

3. CAPITULO III: DIAGNOSTICO ESTRATEGICO- ANALISIS ESTRATEGICO-

Etapa del Input

3.1. Diagnóstico Externo

3.1.1. Variables de estudio

3.1.2. Modelos de las 5 fuerzas de M. Porter

Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su

libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.

3.1.3. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)

FACTOR EXTERNO CLAVE PESO PUNTAJE PONDERADO

OPORTUNIDAD

Bajos niveles de

intermediación financiera0.094 3 0.282

Expansión de sus operaciones

en el segmento retail 0.157 4 0.628

Mayor mercado 0.169 4 0.676

En seguros para pequeñas y

micro-empresas0.109 4 0.436

AMENAZA

Mayor competencia entre

bancos grendes.0.124 1 0.124

Riesgo de sobre

endeudamiento0.198 2 0.396

Desarrollo de Cajas Municipales 0.074 1 0.074

Ingreso de nuevos

competidores internacionales0.075 2 0.15

TOTAL 1 21 2.766

3.1.4. Matriz del Perfil Competitivo

Interbank

Amenaza de nuevos competidores

• Amenaza constante de ingreso de nuevas entidades financieras.• Riesgo del crecimiento de

financieras pequeñas ya existentes.

• Desarrollo de las Cajas Municipales.

Rivalidad con los competidores

• Competidores muy bien posicionados y numerosos.

• Enfrenta campañas publicitarias agresivas.

• Gran numero de promociones y entrada de nuevos productos de

la competencia.

Poder de Negociación con los proveedores.

• Pocos proveedores del servicio de transporte de dinero.

Poder de negociación con los competidores.

•Atractiva cuota de mercado.

•Grado mas alto de calidad en depositos a plazo.

•Muy alta capacidad de pagar capital e intereses

Productos Sustitutos

•Todos los productos que se asemejan a los nuestros

pero de diferentes entidades financieras.

•Principales competidores:

•BCP

•BBVA

PRESTIGIO 0.134 4 0.536 3 0.402 3 0.402 3 0.402 4 0.536ATENCION

AL CLIENTE0.125 4 0.5 2 0.25 2 0.25 2 0.25 3 0.375

HORARIOS DE

ATENCION0.157 3 0.471 1 0.157 3 0.471 1 0.157 2 0.314

TASA EFECTIVA

ANUAL - TEA0.253 1 0.253 1 0.253 4 1.012 2 0.506 3 0.759

CENTROS

DE SERVICIO0.098 4 0.392 2 0.196 3 0.294 3 0.294 2 0.196

CAJEROS 0.126 2 0.252 3 0.378 1 0.126 4 0.504 3 0.378INFRAESTRUCTURA

ELECTRONICA0.116 4 0.464 3 0.348 1 0.116 2 0.232 1 0.116

TOTAL 1.0 22 2.868 15 1.984 17 2.671 17 2.345 18 2.674

BN INTERBANK

CLASIFICACIONPESO

PonderadoCLASIFICACION

PESO

PonderadoCLASIFICACION

PESO

Ponderado

PESO

Ponderado

PESO

Ponderado

FINANCIERO

CLASIFICACION CLASIFICACION

BCP BBVA

PESOFACTORES

CLAVE

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

3.2. Diagnostico Interno

3.2.1. Modelo de Cadena de Valor, como herramienta de diagnóstico.

La posibilidad de lograr ventajas competitivas está dada por la obtención de “ventajas de diferenciación” o

“ventajas de costo”. Las ventajas de diferenciación o de costo se logran cuando la empresa consigue

desempeñarse en alguna de las actividades de la cadena de valor de un modo mejor o más barato que su

principal competidor.

ACT

IVID

AD

ES

PRIM

AR

IAS

LOGISTICA DE ENTRADA OPERACIONES LOGISTICA DE SALIDA MARKETING Y VENTAS SERVICIO

ACT

IVID

AD

ES

DE

APO

YO

INFRAESTRUCTURA DE LA FIRMA

MANEJO DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO DE TECNOLOGIA

ADQUISICIONES

SERVICIO

3.2.2. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)

FORTALEZA

Liderazgo en el segmento 0.089 4 0.356

Respaldo patrimonial 0.092 3 0.276

Amplia red de cajeros 0.12 4 0.48

Amplio horario de atencion 0.106 4 0.424

Sedes a nivel nacional 0.068 3 0.204

Cajeros GLOBAL NET 0.12 4 0.48

DEBILIDAD

Deficiente eficiencia operativa 0.075 1 0.075

Pocos depositantes

con grandes cantidades0.074 1 0.074

Pocas sedes en cada ciudad 0.082 2 0.164

Pocos servicios electronicos 0.025 2 0.05

Considerables montos de

mantenimientos y seguros0.049 1 0.049

No dispensa billetes de s/. 10.00 0.1 2 0.2

TOTAL 1 31 2.832

4. CAPITULO IV: OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS – Etapa de Combinaciones

4.1. Modelos Estratégicos

4.1.1. Matriz FODA

FORTALEZAS

•Liderazgo en el segmento retail.

•Respaldo patrimonial del Grupo Interbank.

•Amplia red de distribución a través de los cajerons ATM.

DEBILIDADES

•Desfavorables niveles de eficiencia operativa.

•Concentración en los principales depositantes.

OPORTUNIDADES

•Expansión de sus operaciones en el segmento retail usando las sinergias con empresas del grupo (SPSA).

•Bajos niveles de intermediación financiera en el mercado nacional.

AMENAZAS

•Mayor competencia entre bancos grandes.

•Riesgo de Sobre-endeudamiento.

4.1.2. Matriz Boston Consulting Group (BCG)

4.1.3. Matriz Interna y Externa

4.2. Objetivos Estratégicos.

4.3. Objetivos Tácticos

4.4. Objetivos Operativos

4.5. Estrategias Genéricas de Porter

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

BIBLIOGRAFIA

ANEXOS