3. LA PLANIFICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

3.1. Algunas ideas fuerza: Qu es la planificacin?Para entender el concepto de planificacin y extraer sus principalescaractersticas, elementos y propsitos podemos recurrir a algunas delas mltiples definiciones que diversos manuales clsicos en la materiaofrecen.

Cuadro 2: Diversas definiciones de la planificacin

Plan general, cientficamente organizado y frecuentemente de gran amplitud, para obtenerun objetivo determinado [...]. (Diccionario de la Lengua Espaola)

Sistema de gestin y toma de decisiones racional que tiene como finalidad decidir sobre laasignacin de recursos escasos en el logro de objetivos mltiples a travs de medios ade-cuados para su obtencin. (CRUZ ROJA, 1991)

Planificar significa disear un futuro deseado para la organizacin, en concordancia con loscambios que se van produciendo en el entorno...es un instrumento para lograr el mejora-miento continuo de las organizaciones. (Paredes Santos y Prez Coscio, 1994)

"Planificar es algo as como intentar determinar hoy la realidad que se quiere tener en unmomento posterior. La esencia est en invertir un poco de tiempo para despus ejecutar latarea en mucho menos tiempo y con mayor efectividad. (O. Carnota, 1991)

La planeacin es un procedimiento formal para generar resultados articulados, en la formade un sistema integrado de decisiones. En otras palabras, la planeacin se refiere a la for-malizacin, lo que significa la descomposicin de un proceso en pasos claros y articulados...y de esta manera replicados y verificados formalmente. La planeacin est asociada de estamanera a un anlisis racional". (Mintzberg, 1994)

Planificacin es un medio para mirar al futuro y decidir que har la organizacin en el futu-ro (Jan W. Lidon, 1999).

Las concepciones sobre la planificacin son tantas como libros ymanuales sobre el tema se han editado. A las acepciones ms clsicas(provenientes de la esfera militar, de los sistemas de planificacin socia-lista o del mbito empresarial) han venido sumndose nuevas orientacio-nes para su adaptacin al mundo del sector no lucrativo, de manera que

hoy en da el discurso de la planificacin est caracterizado por lassiguientes ideas fuerza:

Cualquier proceso de planificacin tiene un carcter instrumental,esto es, la planificacin debe concebirse como un medio (un con-junto articulado de tcnicas, instrumentos y herramientas especfi-cas) para la consecucin de un fin, objetivo o propsito, cualquieraque ste sea (el aumento de la produccin, la mejora del funciona-miento de una organizacin, la prestacin de un servicio, la crea-cin de empleo para personas con discapacidad o la integracinsocial de inmigrantes). Ello nos obliga a clarificar desde el iniciocul es el propsito que se pretende lograr; si no conocemos y defi-nimos con precisin adonde queremos llegar, cualquier ejercicio deplanificacin carece de sentido.

En alguna medida, gran parte de los actos de nuestra vida cotidianaestn sujetos a procesos de planificacin de menor o mayor com-plejidad (cuando preparamos nuestras vacaciones, programamosnuestra agenda de trabajo o elegimos una ruta para llegar a nuestrodestino, por ejemplo). Frente a estos ejercicios que podramos lla-mar de planificacin en estado embrionario o protoplanificacin,la prctica rigurosa de la planificacin en cualquier organizacinexige un cierto grado de formalizacin y sistematizacin. La plani-ficacin debe responder a la idea de sistema, estableciendo relacio-nes de interdependencia entre los distintos instrumentos, reas detrabajo de la organizacin, resultados y objetivos, y contribuyendoa la coherencia y coordinacin de todo el conjunto. Desde la pers-pectiva de la sistematizacin, planificar tambin consiste en pensaracerca de estrategias en forma racionalizada, descompuesta, articu-lada en una serie de pasos.

La planificacin es un proceso orientado a facilitar la toma de deci-siones. En este sentido, cabe afirmar que la planificacin no debequedarse en un mero ejercicio analtico, intelectual o de diagnsti-co de la realidad, sino que debe tener un carcter eminentementeprctico, orientado a la accin y, en ltima instancia, a la transfor-macin de la realidad en un futuro ms o menos inmediato.

La planificacin no slo debe orientar la toma de decisiones, sinoque tambin debe responder a criterios de racionalidad y transpa-rencia, permitiendo as fundamentar nuestras acciones y explicara los dems cmo y por qu tomamos las decisiones, sometiendo astas y a los motivos que las impulsan al escrutinio y crticaexternos.

La planificacin responde al intento de reducir la incertidumbre,tratando de hacer un ejercicio de prospectiva para anticipar los cam-bios en entorno en el que nuestras organizaciones operan y adaptar

Luis Cmara Lpez56

permanentemente los planes de accin a esos cambios. Cualquierproceso de planificacin no debe, sin embargo, caer en lo que se hallamado la ilusin de la certeza. En un mundo en permanentetransformacin, todas nuestras acciones estn invariablemente suje-tas a ciertas dosis de imprevisibilidad e incertidumbre. Mediante laplanificacin tratamos de reducir o acotar la incertidumbre, pero enningn modo la podemos eliminar por completo.

Por esta razn cualquier proceso de planificacin no finaliza con eldiseo de un plan concreto, sino que es un proceso dinmico, y portanto, debe estar sujeto a un continuo reajuste y revisin de lo pla-nificado para adaptarlo constantemente a las circunstancias, ascomo de evaluacin de sus resultados, con el fin de extraer leccio-nes de la experiencia (de lo que ha salido bien y de lo que ha sali-do mal) y generar procesos de aprendizaje en la organizacin. Eneste sentido, se ha ido abriendo paso en la teora de la gestin ydireccin de organizaciones el concepto de direccin estratgica,que incorpora una nocin ms amplia, flexible y de permanenteadaptacin y revisin de lo planificado, conectndolo con la prcti-ca cotidiana de las organizaciones. Bajo este nuevo enfoque, ade-ms de contemplarse los aspectos ms formalizados del proceso deplanificacin, relativos a la determinacin de objetivos y fijacin deestrategias, se considera toda otra serie de elementos culturales, ide-olgicos y del comportamiento organizacional que pertenecen a laesfera de lo informal (lo que hemos llamado en apartados anterio-res los aspectos intangibles), pero que en la prctica tambininfluyen significativamente en las estrategias que realmente adoptala organizacin.

Frente a las concepciones ms clsicas, en las que los procesos deplanificacin tienden a ser por una parte centralizados, jerrquicosy verticales y, por otra, un asunto reservado exclusivamente a per-sonas expertas en la materia, las modernas concepciones de la pla-nificacin, an reconociendo la necesidad insoslayable de que estasea impulsada y apoyada desde los niveles directivos, destacan laimportancia de la participacin e implicacin de los distintos miem-bros y niveles de la organizacin como un requisito esencial delproceso de planificacin, para que la implantacin de los cambiossea posible y resulte exitosa. Es cierto que en toda organizacinexiste una divisin de tareas y funciones y que probablemente habrequipos o grupos de trabajo especializados en las labores de plani-ficacin, pero sta, para ser eficaz, debe involucrar a toda la orga-nizacin, tambin a los que ejecutan las tareas planificadas, de dife-rentes formas y a diferentes niveles en un proceso interactivo.Por lo tanto no conviene establecer una diferenciacin muy estrictaentre las funciones de planificar y ejecutar. Como seala Mintzberg:

Planificacin estratgica 57

La confianza completa en el ejercicio de planeacin estratgicaes separar la formulacin de la puesta en prctica, el pensa-miento de la accin. Los principales administradores ayudadospor los planificadores y sus sistemas, piensan mientras que todoslos dems hacen. Entonces, cuando las estrategias fallan, comopasa frecuentemente, los pensadores culpan a los hacedores: Sislo t, badajo de campana, entendieras esta bella estrategia....Pero si los badajos de campanas fueran listos, contestaran: Sit eres tan listo, por qu no formulaste una estrategia que losbadajos de campanas pudieran poner en prctica?. En otraspalabras, cada falla en la instrumentacin es tambin, por defi-nicin una falla en la formulacin. (Mintzberg, 1994)

Aunque en el mbito de la planificacin y la gestin se dispone deun conjunto contrastado de tcnicas, herramientas e instrumentos deapoyo (de diagnstico, de priorizacin, etc.) y un itinerario ms omenos estandarizado de los pasos a dar en un proceso de esta natu-raleza, la planificacin y la gestin no deben concebirse como unconjunto de soluciones universales para todo tipo de situaciones.No a todo el mundo le sienta bien un traje de la misma talla, hechu-ra, color, etc. Al igual que cada persona necesita que la ropa seadapte a sus caractersticas fsicas y a su personalidad, la planifica-cin y la gestin deben ser procesos a medida de las caracters-ticas especficas e idiosincrasia de cada organizacin18.

Cuadro 3: Planificacin: ideas - fuerza

LA PLANIFICACIN:

Es un medio para el logro de un propsito de transformacin de la realidad, que debe estarprecisado desde el comienzo.

Exige un cierto grado de sistematizacin, a travs de la formalizacin de una serie de pasos. Est orientada a una toma de decisiones ms racional y transparente Intenta reducir la incertidumbre, aunque no puede eliminarla por completo. Es un ejercicio iterativo de continua revisin y reajuste entre medios y fines, as como de

evaluacin de resultados para la obtencin de aprendizaje en las organizaciones. Aunque precisa de compromiso y apoyo desde los niveles directivos, requiere de un proce-

so interactivo y participativo para una implantacin exitosa de las acciones planificadas. Debe ser un proceso a medida de cada organizacin.

Luis Cmara Lpez58

18. Evidentemente el tamao de las organizaciones y su volumen de negocio determina la mayor omenor complejidad y sofisticacin de los sistemas de planificacin y gestin. El tamao presupues-tario de las organizaciones no lucrativas de accin social en Espaa es pequeo, ya que el 95% apro-ximadamente gestionan presupuestos inferiores a 3 millones de euros (500 millones de pesetas) yun 70% del total gestionan presupuestos de menos de 0,3 millones de euros (50 millones de pese-tas). Solo un 2% gestionan presupuestos de ms de 6 millones de euros (1000 millones de pesetas)(Rodrguez Cabrero, 2003).

3.2. Elementos bsicos de los procesos de planificacin Con independencia de lo sealado en el punto anterior, cualquier procesode planificacin en una organizacin podra representarse como una espe-cie de recorrido con los siguientes elementos comunes (adaptado de CruzRoja, 1991):

Una situacin inicial que se desea transformar, caracterizada habi-tualmente por la existencia de una serie de problemas (necesidades,carencias o demandas de los colectivos a los que nos dirigimos,debilidades internas de la organizacin, etc.) que se pretendenresolver y cuyas causas de toda ndole deben ser analizadas en pro-fundidad. En ocasiones, en lugar de problemas se trata de oportuni-dades que conviene aprovechar (por ejemplo de obtencin de recur-sos financieros, de captacin de voluntariado, de prestacin denuevos servicios, de participacin en redes y proyectos con otrasorganizaciones, etc.).

La existencia de unos colectivos que se van a ver afectados -demanera positiva o negativa- por la transformacin de la realidad.Como se ha sealado en pginas anteriores, entre estos colectivosadquieren una especial relevancia los grupos meta de la futuraintervencin, cuyas caractersticas, nmero, composicin y deman-das especficas habrn de ser determinadas.

La existencia de una organizacin o grupo de entidades con un inte-rs real por modificar esa situacin de partida y que se responsabi-lizan de impulsar los cambios19. Asimismo, en algunos casos, podrexistir ya un nivel de respuesta institucional al problema planteado,en funcin de la mayor o menor importancia que se le haya otorgado en la agenda de las polticas pblicas y en la asignacin delgasto, lo que puede implicar la existencia de otras intervencionesdestinadas a resolver el problema.

La definicin de un escenario de mejora deseado para el futuro, atravs del establecimiento de una serie de objetivos y metas rela-cionados entre s y desplegados en distintos niveles, desde losobjetivos ms generales o de carcter estratgico hasta los pro-ductos o servicios que se entregarn con las intervenciones pro-puestas.

Planificacin estratgica 59

19. Desafortunadamente, en muchas ocasiones, los procesos de planificacin no responden a una volun-tad real por parte de las organizaciones por transformar la realidad, sino a la necesidad de respon-der a presiones y condicionamientos externos, mediante ejercicios meramente formales para dar laapariencia de que se planifica y gestiona adecuadamente. Una parte significativa de las organiza-ciones que inician procesos de planificacin no lo hacen por propia conviccin, sino como conse-cuencia de la presin de los financiadores.

La existencia de una dotacin de recursos (humanos, financieros,materiales e inmateriales, tcnicos, de informacin, etc.) disponiblespara lograr los objetivos prefijados.

Un proceso racional de anlisis de posibilidades de accin, de esta-blecimiento de prioridades (dado que los medios de que disponemosson siempre insuficientes para abordar todas las transformacionesnecesarias o deseadas) y de seleccin de la estrategia o estrategias msadecuadas para lograr esos objetivos.

El diseo de un plan de accin para llegar a la situacin deseada en undeterminado plazo, incluyendo la asignacin de responsabilidadesentre las distintas instancias para la ejecucin de ese plan de accin yla cuantificacin de los recursos necesarios a travs de un presupuesto.

La ejecucin del plan de accin y su continuo seguimiento y revisin,con el fin de detectar posibles desviaciones respecto a lo inicialmen-te planificado y tomar las medidas correctoras o de reorientacin quese estimen oportunas.

La evaluacin de los resultados obtenidos en los distintos niveles y laextraccin de informacin y aprendizaje que pueda servir como insu-mo para futuros procesos de planificacin.

El siguiente esquema representa los distintos elementos descritos y susrelaciones:

Figura 9: Elementos bsicos de un proceso de planificacin

Luis Cmara Lpez60

Toma dedecisiones

SITUACIN INICIAL:Problemas u

oportunidades

recursos

ORGANIZACINO ENTIDAD

RESPONSABLE

PLAN DEACCIN

SITUACINDESEADA:Objetivos

EVALUACINAprendizaje

Seguimiento

Estrategias

3.3. El ciclo de la planificacinVemos por tanto que una gestin adecuada comprende un proceso ccli-co y sistemtico de anlisis de la situacin que se desea modificar, fija-cin de objetivos y seleccin de estrategias de accin, ejecucin delas mismas, deteccin de desviaciones con relacin a lo programado,-tomando las medidas correctoras necesarias- y de evaluacin de losresultados de la estrategia de intervencin con el fin de extraer ense-anzas que permitan ser integradas en la toma de decisiones sobre futu-ras programaciones.

Este ciclo de la gestin ha adquirido diversas denominacionessegn el mbito en el que se ha aplicado. Dentro de los sistemas degestin de la calidad se habla con frecuencia del ciclo de mejora con-tinua, ciclo de Shewart, ciclo de Deming o ciclo PDCA (correspon-diente a las siglas en ingls de Plan, Do, Check, Act), representadopor el siguiente esquema:

Figura 10: El ciclo de mejora continua

En los planteamientos de mejora continua en las organizaciones esimportante retener, en primer lugar, que este ciclo se debe aplicar tan-to a la gestin global de la organizacin, como a cada una de las accio-nes que en la misma se llevan a cabo (todo lo que hacemos en el mar-co de los servicios que prestamos y de los procesos de apoyo ha de seren alguna medida planificado, ejecutado, controlado y evaluado si sedesea mejorar y aprender). La gestin estara entonces permanente-mente influida por continuos microciclos que comprenderan estoselementos. Por otra parte, en la implantacin de los sistemas de gestin

Planificacin estratgica 61

Ejecutar(Do)

Planificar(Plan)

Comprobar(Check)

Tomar medidascorrectoras

(Act)

Datos yevidencias

de la calidad se insiste en que no basta con afirmar que se estn intro-duciendo mejoras, sino que es preciso probarlo, dejando datos, eviden-cias y registros de aquello que hacemos en cada fase del ciclo para lamejora continua.

3.4. La jerarqua de objetivosEn cualquier sistema de planificacin suelen identificarse adems dis-tintos niveles jerrquicos. De lo general a lo particular, de lo msamplio a lo ms detallado, podemos hablar de una secuencia de inter-venciones de distinto alcance que, como muecas rusas, se contienenunas a otras, manteniendo una coherencia entre los objetivos de los dis-tintos niveles.

En los esquemas de planificacin convencionales, el mbito msgeneral de referencia viene marcado por las polticas (polticas educati-vas, polticas de empleo, poltica sanitaria, poltica social), que consti-tuyen el marco de referencia general en el que se establecen los grandesobjetivos u objetivos ltimos que orientan las intervenciones. Las pol-ticas se estructuran a travs de planes, los planes mediante programas ystos, a su vez, a travs de proyectos, cada uno de los cuales tiene unobjetivo en torno al cual se organizan y coordinan un conjunto de acti-vidades y tareas.

Figura 11: Los niveles de la planificacin

Luis Cmara Lpez62

COHERENCIAVERTICAL

POL TICA

Plan

Programa

Proyectos

Programa

Proyectos

Plan

Programa

Programa

Proyectos

Plan

Programa

Programa

Proyectos

Proyectos Proyectos

COHERENCIA HORIZONTAL

Es importante recordar que a la hora de disear y aplicar procedimien-tos de planificacin en nuestras organizaciones conviene identificar conclaridad los distintos niveles de intervencin, caracterizados por una seriede objetivos relacionados entre s, desde la misin de la organizacinsituada en la cspide, pasando por los objetivos globales o estratgicos(generalmente situados en la esfera de las relaciones de la organizacioncon el entorno), los objetivos intermedios y finalmente los objetivos msoperativos en una secuencia articulada en cascada por relaciones causa-efecto, garantizando:

la coherencia vertical, de manera que los objetivos de nivel inferiorsean en la prctica medios efectivos para el logro de los objetivosde nivel superior;

la coherencia en sentido horizontal, para que los objetivos de cadaescaln sean consistentes y complementarios entre s: coherenciaentre todos los programas que forman parte de un plan o todos losproyectos que integran un programa, etc.;

el abordaje de estrategias integrales, evitando intervenciones pun-tuales, aisladas y/o desconectadas de:

un marco programtico superior de referencia, y de otras intervenciones complementarias para el logro de un deter-

minado objetivo.Recurrir a este tipo de esquemas de jerarquizacin de objetivos e inter-

venciones proporciona un marco para la colaboracin entre organizacio-nes no lucrativas y constituye un paso importante para superar la atomi-zacin y dispersin que suele caracterizar a las acciones emprendidas porun buen nmero de ellas, impidiendo que las mismas alcancen impactosms significativos.

En el siguiente esquema se incluye un ejemplo de estructura de plani-ficacin jerarquizada en distintos niveles:

Planificacin estratgica 63

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3.5. Planificacin estratgica y planificacin operativaLa aplicacin del esquema de niveles de la planificacin a las organiza-ciones permite realizar una distincin bsica entre la planificacin estra-tgica y la planificacin operativa.

Al margen de las caractersticas y elementos comunes que intervienenen cualquier proceso de planificacin, con independencia del nivel en elque se produzca, podramos decir que algunos de los rasgos distintivos deun proceso de planificacin estratgica frente a uno de planificacin ope-rativa son:

La planificacin estratgica se centrara principalmente en estable-cer directrices, objetivos y estrategias de carcter general, mientrasque la planificacin operativa se concentra ms en los detalles con-cretos de cmo avanzar da a da hacia la consecucin de esos obje-tivos ms amplios. La planificacin estratgica, por tanto, gira entorno a elementos que se situaran en la cspide de los niveles deplanificacin de los que hemos hablado (representados por lavisin, misin, objetivos ms amplios y estrategias globales de laorganizacin, a los que nos referiremos posteriormente), en tantoque la planificacin operativa se ocupa de los niveles inferiores(resultados, actividades, responsables, recursos, plazos, costes ycualquier otro elemento que operativice los planteamientos delargo alcance).

Por otra parte, lo estratgico est estrechamente vinculado con laconcepcin ya analizada de la organizacin como un sistema enpermanente contacto e intercambio con el entorno, sobre el que tra-ta de influir y del que recibe influencia en una interaccin mutua.Por ello, la planificacin estratgica pone un nfasis especial, aun-que no nico, en el anlisis del contexto y su evolucin pasada yfutura, as como en las estrategias generales que permitan a la orga-nizacin diferenciarse del resto de organizaciones y posicionarsecon xito en ese entorno, adaptndose permanentemente a sus cam-bios y exigencias. La planificacin operativa, por el contrario, ten-dera a fijar su atencin prioritariamente en asuntos internos de laorganizacin.

Como hemos visto, en la concepcin estratgica de la organiza-cin y en la implantacin de sistemas de gestin de la calidad,adquiere singular importancia el conjunto de actores implicados(stakeholders), esto es, aquellos grupos, colectivos, clientes, etc.internos y externos que tienen intereses, expectativas y demandasfrente a la organizacin, a veces contradictorios entre s, que statrata de satisfacer. Como veremos, en el caso de las ONL tiendena ser ms adecuados los procesos de planificacin estratgica

Planificacin estratgica 65

basados en la construccin de consenso, en los que las personasimplicadas ms importantes estn representadas, y que requie-ren de la participacin tanto de los miembros de la organizacin(profesionales, personal voluntario, junta directiva), como de lacomunidad en la que sta despliega su labor. Por supuesto, entrelos grupos interesados debe concederse una atencin especial alos destinatarios de los programas y proyectos de la organiza-cin o, en su caso, a los usuarios de los servicios que sta pres-ta.

La direccin o planificacin estratgica tiene un mayor alcance,ya que suele abarcar a la organizacin en su conjunto, mientrasque la planificacin operativa, detalla ms las intervenciones enun departamento, rea funcional o sector.

La planificacin estratgica suele fijar como escenario temporalde referencia un periodo de largo plazo (dependiendo de laimportancia y rapidez de los cambios a que est sometido el sec-tor correspondiente, los planes estratgicos pueden tener unavigencia aproximada de entre 3 y 10 aos, periodo que puedereducirse en entornos altamente cambiantes). La planificacinoperativa, por el contrario, se realiza a corto plazo, siendo habi-tual la elaboracin de planes operativos con una periodicidadanual).

En la siguiente tabla, elaborada a partir de diversas fuentes, se tratande sistematizar las principales caractersticas y diferencias entre la pla-nificacin estratgica y la operativa.

En todo caso, al margen de algunos rasgos generales distintivos, noresulta fcil ni del todo exacto o recomendable establecer fronterasdemasiado ntidas entre ambos tipos de planificacin. En ocasiones, loque puede tener un carcter estratgico para una pequea asociacinde barrio (darse a conocer, por ejemplo, a travs de una campaa dedifusin), puede entrar dentro de la esfera de lo operativo para unaorganizacin de gran tamao. Por otro lado, hay que tener en cuenta queambos ejercicios de planificacin son complementarios y necesitan unodel otro: no tendra sentido realizar un ejercicio de planificacin estra-tgica que no concrete sus planteamientos de forma operativa, ni al con-trario, como suele ocurrir en muchas ocasiones, caer en una prolifera-cin inercial de actividades sin un marco estratgico de referencia quelas oriente en una determinada direccin.

En el presente texto nos centraremos principalmente en detallar lascaractersticas, elementos y etapas de un proceso de planificacinestratgica, as como algunas de las herramientas principales que sepueden utilizar para facilitar el anlisis y la toma de decisiones en cadafase.

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Planificacin estratgica 67

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3.6. Principales ventajas y limitaciones de los procesosde planificacin estratgicaAunque la planificacin estratgica no puede concebirse como la panaceao el remedio milagroso para los problemas organizacionales, y su aplica-bilidad a las organizaciones no gubernamentales es a menudo tambin cues-tionada, es evidente que la adopcin de procesos de planificacin estratgi-ca puede reportar ventajas importantes a las ONG. Tanto en el sector socialcomo en el de la cooperacin internacional son cada vez ms las organi-zaciones que apuestan por dotarse de esquemas, prcticas y documentosde planificacin que orienten estratgicamente sus actividades20.

Las principales ventajas de la planificacin a largo plazo son lassiguientes:

Exige un proceso sistemtico de recogida y anlisis de informacinacerca del entorno, lo que mejora significativamente el conoci-miento del mismo por parte de la organizacin.

Clarifica la visin, la orientacin y el rumbo futuro de la organiza-cin, proporcionando una base slida para la toma de decisiones.

Coordina y unifica los esfuerzos de todas las personas miembros dela organizacin en torno a un conjunto de objetivos previamenteconsensuados.

Establece una base para la medicin del progreso y los resultadosde la organizacin y sus intervenciones.

Crea conciencia sobre los obstculos que enfrenta la organizacin,identifica oportunidades y estimula el pensamiento creativo parasuperar los primeros y aprovechar las segundas.

Permite una utilizacin y asignacin ms racional de los recursos dela organizacin y puede contribuir a su viabilidad financiera ysupervivencia.

Facilita el compromiso e implicacin de las personas y grupos afec-tados por el plan.

Clarifica los roles y la asignacin de responsabilidades entre el per-sonal de la organizacin, estimula el espritu de grupo y fortalece eltrabajo en equipo.

Proporciona un marco para las relaciones de colaboracin y coordi-nacin con otras entidades.

Facilita el control y evaluacin de las actividades de la organizaciny por tanto, su transparencia frente a terceros y el aprendizaje orga-nizacional.

Luis Cmara Lpez68

20. La Plataforma de ONGs de Accin Social ha elaborado y aprobado su Plan Estratgico para orien-tar al sector en su conjunto. Puede consultarse en http://www.plataformaongs.org/Documental/VisorDocumentos.asp?id=46

No obstante, tambin en la literatura se sealan algunas limitaciones21y/o argumentos en contra de aplicar la planificacin estratgica en elmbito de las organizaciones sin nimo de lucro.

Entre los ms comunes, cabe sealar:

Al tratarse de un instrumento concebido originalmente para la ges-tin en las empresas, que enfatiza los aspectos de competitividad yrequiere de la fijacin de objetivos claros y precisos, la planifica-cin estratgica choca con la realidad de las ONG, inspiradas msbien en valores filantrpicos centrados en la comunidad y la aten-cin de necesidades sociales y con objetivos frecuentemente impre-cisos, cuando no ausentes.

La gestin de las ONG, afirma un buen nmero de gestores, est enla prctica ms guiada por asuntos operativos, que exigen la resolu-cin de los problemas conforme stos se van presentando, que poruna orientacin estratgica.

Existe poca evidencia de que la utilizacin de la planificacin estra-tgica conduzca a mejores tomas de decisiones que las que se pro-duciran directamente por una estructura de direccin o un lideraz-go competentes.

Requiere una inversin significativa de tiempo, recursos humanos yfinancieros de los que las ONG a menudo no disponen.

Al contrario de lo que afirman sus defensores, los procesos de pla-nificacin estratgica hacen ms rgida la gestin y reducen la capa-cidad de las ONG para adaptarse a las circunstancias. La expresinplan flexible es casi un contrasentido. La planificacin (sobretodo la planificacin por objetivos) tiende a ser rgida, excesiva-mente formalizada y desincentiva la creatividad y la innovacin enlas organizaciones.

La pretensin de que la planificacin estratgica sea capaz de pre-ver a largo plazo y anticiparse al entorno es muy cuestionable.

Al margen de la mayor o menor veracidad de estos ltimos argu-mentos, lo cierto es que algunos de ellos se utilizan en ocasiones comoexcusa para justificar la ausencia de mecanismos siquiera bsicos deplanificacin o programacin de las intervenciones y una gestin enocasiones demasiado endogmica, poco reflexiva y escasamente atentaa lo que ocurre alrededor de las organizaciones y a las necesidades delos usuarios.

Planificacin estratgica 69

21. Un enfoque muy crtico sobre la utilidad real de la planificacin estratgica puede encontrarse enMintzberg (1994): "Rethinking Strategic Planning" en Long Range Planning, Vol. 27, No. 3, pp.12-21. Gran Bretaa