Planificación estratégica 2014

Planificación Estratégica para la empresa PASTELICIOSO

Gerencia Estratégica- Ing. Frankiln Robalino Página 1

Planificación Estratégica

para la empresa

PASTELICIOSO



Resumen

El diseño de la Planificación Estratégica para la empresa PASTELICIOSO es un

trabajo que se desarrollo con el fin de identificar la situación actual de la

organización, para identificar sus fortalezas y debilidades frente a un entorno de

cambios constantes que se traducen en oportunidades o amenazas para el

desarrollo de su actividad.

El conjugar factores internos y externos proporciona un gran número de variables

que configuraran el campo de acción de la empresa, ante esta situación se hizo

necesario definir cuál es la razón de ser de la empresa (MISION) y cuál es la

posición deseada en el futuro (VISION).

Para poder llegar a este futuro, fue necesario definir objetivos de mediano y corto

plazos para alcanzar el éxito esperado. Pensando en que las cosas no se dan por si

solas, fue necesario configurar un conjunto de acciones que faciliten la consecución

de estos objetivos y puedan ser sujetos a evaluación para determinar su

cumplimiento, además de ofrecer la posibilidad de adaptar o cambiar un objetivo para

no perder el rumbo hacia la visión.

Lo que enmarca este conjunto de actividades es la estrategia, ese elemento que

logra relacionar actividades de la empresa con el entorno, las acciones con los

recursos y capacidades disponibles, y la transición entre una administración empírica

a una gestión integral.



ANTECEDENTES

PASTELICIOSO es una sociedad comercial constituida legalmente el 10 de enero de

2013; es catalogada, en términos económicos, como una PYME (Pequeña y mediana

empresa), está domiciliada en la ciudad de Riobamba provincia de Chimborazo,

creada con el objeto de elaborar, fabricar, comercializar productos elaborados aptos

para el consumo humano, especialmente en la línea de pastelería, sin excluir la

producción y venta de otro tipo de alimentos y bebidas al por mayor y menor.

La sociedad es de carácter familiar, todas las aportaciones, suministros y

provisiones, así como los beneficios, pérdidas, utilidades, que resultaren del acuerdo

suscrito serán distribuidos en partes proporcionales a la aportación de cada uno de

los integrantes de la sociedad.

Como cláusula de constitución la sociedad está representada en su administración,

dirección y representación judicial y extrajudicial por el gerente general, designación

que recaerá en uno de los socios, nominación que designa por un período de dos

años al señor Ian Omar Negrete Martínez.

La sociedad está inscrita ante el Servicio de Rentas Internas como contribuyente de

clase otras sociedades con número de RUC 0690211499001 obligado como tal a

cumplir con la normativa tributaria vigente. También es pertinente indicar que la

empresa cuenta con Patente Municipal número 3825647 tal como lo exige la

normativa dictada por la Dirección de Rentas del Gobierno Municipal de la ciudad de

Riobamba; y, al fabricar y expender productos para consumo humano cumple con lo

dispuesto por el Ministerio de Salud Pública del Ecuador al contar con el registro

sanitario número 0587-INHRAN-0145 para la torta decorada y 0587-ITAN-13-02 para

los demás productos.

A pesar de no tener planteada una filosofía empresarial, no se puede desconocer el

hecho de la existencia de una “idea” sobre la que se encaminan las acciones de la

empresa. Es de conocimiento y cumplimiento obligatorio para el personal el



acatamiento a valores como honradez y respeto entre compañeros como máximas

para el desarrollo de sus actividades, el aseo como principio fundamental al trabajar

con productos de altas exigencias de higiene. Lo que se podría definir como una

misión se expresa de la siguiente manera:

“Brindar un producto de calidad que satisfaga los requerimientos del mercado

siendo eficientes en entrega y servicio”

Una aproximación a la visión de la empresa se enuncia en términos del Gerente

General como una posición esperada a largo plazo:

“Llegar a ser una de las mejores empresas de fabricación pastelera a nivel

regional en los próximos 5 años”

Existen también objetivos, que sin ser planteados de manera técnica, obedecen más

a deseos de mejora en tareas operativas, tales como:

“Mejorar los tiempos de entrega a distribuidores”

“Disminuir los porcentajes de devoluciones por caducidad del producto”

“Aumentar la rentabilidad de los ingresos optimizando tiempos de producción”



1. METODOLOGIA

Los puntos básicos que se tratarán en la presente planificación, son:

1. El entorno,

2. Los recursos y capacidades,

3. La formulación de alternativas,

4. La elección de la más adecuada.

Con respecto al entorno, se distingue entre el ámbito externo y el ámbito interno.

Los puntos 2, 3 y 4 constituyen el proceso de selección estratégica, que es donde

más incide la literatura académica sobre estos temas.

Con los antecedentes citados, para el planificación que se propone, se seguirá la

metodología denominada “Modelo de Learned” de Christensen, Andrews y Guth; ya

que es factible su adaptación a una empresa manufacturera como PASTELICIOSO,

ofrece un esquema lógico secuencial fácil de seguir y puede ser explicado sin

necesidad de utilizar un lenguaje técnico al personal de la organización. ”1

Figura 1: Modelo Metodológico de Learned

1 GARRIDO BUJ Santiago, Dirección Estratégica, Segunda Edición, Ed. McGraw Hill, España, 2006, P. 25.



2. DIAGNOSTICO SITUACIONAL

Para proceder a estudiar una realidad tan amplia y compleja como es el entorno, se

hace preciso descomponer el mismo en ambientes haciendo hincapié en aquellos

aspectos o apartados con mayor impacto para PASTELICIOSO. La figura 2 muestra

la desagregación del análisis situacional y de los factores o grupos a examinar.

Figura 2: Factores del análisis situacional

2.1. Macroambiente

Todas las organizaciones se ven afectadas por el medio que las rodea, muchas

veces se ven obligadas a efectuar acciones y cambios tendientes a adaptarse al

mismo. Se consideran los siguientes fatores:

Factores económicos

- Crisis económica mundial y su repercusión en Ecuador

- Crecimiento económico



- Presupuesto General del Estado

- Inflación y Tasas de interés

- Dolarización y régimen monetario

Factores Políticos y legales

- Estabilidad política

- Marco legal societario

- Legislación tributaria para sociedades

Factores Sociales

- Población

- Empleo

- Ingresos y canasta básica

- Cultura

Factores Tecnológicos

- Comercio electrónico

- Desarrollo informático aplicado

Otros factores

- Crisis alimentaria mundial



2.2. Microambiente

El contexto competitivo o microambiente es analizado por Michael Porter por medio

de su modelo de las cinco fuerzas.

Poder de negociación de los proveedores

- Proveedores de materia prima directa

- Proveedores de materia prima indirecta

Poder de negociación de clientes

- Consumidor final

- Comisionistas Distribuidores

- Cadenas de supermercados

Rivalidad entre competidores existentes

Amenaza de entrantes potenciales

Amenaza de productos sustitutos

2.3. Análisis Interno

El análisis interno se realiza para identificar variables clave de la organización, sus

fortalezas y debilidades para poder evaluar su posición competitiva.



Instalaciones

Procesos

- Proceso de Comercialización

- Proceso de producción

- Proceso de producción de pasteles y brownies

- Proceso de decoración

- Capacidad instalada

- Cartera de productos

- Procesos gerenciales

- Gerencia General

- Presidencia / Junta de Socios

- Procesos de soporte

- Administrativo financiero

- Recursos Humanos

- Financiero

- Contabilidad

- Transporte

- Adquisiciones

- Limpieza y control de plagas



3. MATRICES DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO

3.1. Etapa de insumos o acopio de datos

Del análisis precedente se han identificado las siguientes fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas:

Figura 3: Listado general de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas



3.1.1. Matriz de evaluación de factores externos (EFE)

Matriz EFE Oportunidades

Matriz EFE Amenazas



3.1.2. Matriz de evaluación de factores internos (EFI)

Matriz EFI Fortalezas

Matriz EFI Debilidades



3.1.3. Matriz resumen

A continuación se presenta una consolidación de las matrices EFE y EFI con las

variables que pasan a formar parte de la etapa de adecuación:

Consolidación EFE y EFI

3.2.

3.2. Análisis bajo matrices FODA

A través del análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) se

busca identificar las diferentes combinaciones entre los factores internos, es decir,

los recursos competencias y limitaciones, capaces de generar fortalezas o presentar

debilidades, y los aspectos externos, reveladores de amenazas, pero también de

oportunidades de negocio. Las combinaciones posibles de factores se muestran en

cuatro matrices cuya finalidad es identificar posibles estrategias.



3.2.1. Matriz FO (Fortalezas / oportunidades)

La combinación FO es la más obvia, ya que tratan de combinar las fortalezas de la

empresa para aprovechar las oportunidades externas del mercado. Presentan la

situación ideal, puesto que un mercado con oportunidades y una organización

deseosa de aprovecharlas con recursos y capacidades para lograrlo.

Matriz FO

3.2.2. Matriz DO (Debilidades / Oportunidades)

El cruce DO intenta superar las debilidades internas actuando en campos en que las

oportunidades son amplias. No siempre es posible explotar las oportunidades del

entorno cuando la situación interna es de debilidad en cuanto a recursos y

capacidades se refiere.

Matriz DO



3.2.3. Matriz FA (Fortalezas / Amenazas)

Las combinaciones de tipo FA aprovechan las fortalezas internas para contrarrestar o

evitar las amenazas externas. Aunque las amenazas no pueden evitarse, se puede

en muchas ocasiones, minimizar su impacto.

Matriz FA

3.2.4. Matriz DA (Debilidades / Amenazas)

Por último, las combinaciones tipo DA son meras tácticas defensivas que intentan

disminuir la debilidad interna y atrincherarse frente a las amenazas del entorno.

Matriz DA

3.2.5. Matriz de resumen FODA

La siguiente matriz muestra una consolidación de las combinaciones de variables

que tienen una mayor calificación, con este resumen se logra visualizar las variables



que más se repiten, que tienen una mayor ponderación y sobre todo permiten

redactar las posibles estrategias que pueden incluirse en el perfil estratégico de la

empresa.

Matriz de resumen FODA

Referencias

F2-O3: La amplia cartera de productos ofrecen alternativas al cambio de estilo

de vida de mujeres a efectos de su preparación profesional.

F2-O4: La amplia cartera de productos ofrecen varias alternativas para

agasajar eventos.

F3-O3: El bajo precio de venta de productos ofrecen alternativas económicas

para mujeres que han cambiado su estilo de vida por efectos de su

preparación profesional.

F3-O4: El bajo precio de venta de productos permite contar con alternativas

económicas para agasajar eventos.

F3-O5: El bajo precio de venta de productos se puede reducir aún más por la

disminución del margen de rentabilidad de las cadenas de distribución al

receptar pedidos vía Internet.

F2-A6: Se debe aprovechar la amplia cartera de productos para hacer frente a

una alta competencia en el mercado.



F3-A2: El bajo precio de venta de productos es beneficioso para el bajo nivel

de ingresos de la población.

F3-A6: El bajo precio de venta de productos ofrece ventajas comparativas

ante la alta competencia del mercado.

F5-A5: La puntualidad en entrega de despachos puede dar argumentos para

reducir el poder de negociación de las cadenas de supermercados.

F5-A6: La puntualidad en entrega de despachos es una ventaja comparativa

ante la alta competencia en el mercado.

D2-O3: El desconocimiento de las necesidades del consumidor final no

permite ofertar productos acordes con el cambio de estilo de vida de mujeres

a efectos de su preparación intelectual.

D2-O4: El desconocimiento de las necesidades del consumidor final no

permite determinar qué productos se puede ofrecer considerando la cultura

ecuatoriana de agasajar eventos.

D3-O5: La necesidad de un sistema integrado de control de producción y

costos atenúa la facilidad de realizar negocios y transacciones electrónicas vía

Internet.

D6-O1: Los altos costos de producción no permiten aprovechar el incremento

de aranceles a productos alimenticios importados.

D2-A5: El desconocimiento de las necesidades del consumidor final no

permite contar con argumentos para reducir el poder de negociación de las

cadenas de supermercados.

D2-A6: El desconocimiento de las necesidades del consumidor final no

permite hacer frente a la alta competencia en el mercado.

D6-A4: Los altos costos de producción no han permitido adquirir paquetes

informáticos aplicados.

D6-A5: Los altos costos de producción no permiten entablar mejores

negociaciones para atenuar el poder de negociación de las cadenas de

supermercados.

D6-A6: Los altos costos de producción restan competitividad para hacer frente

a la alta competencia en el mercado.



4. DEFINICIÓN DE LA NUEVA FILOSOFÍA EMPRESARIAL

Y PROPUESTA ESTRATÉGICA

4.1. La nueva filosofía empresarial

Luego del análisis de la empresa y su entorno, de haber realizado un estudio

estratégico de las variables que influyen o pueden influir sobre los resultados de la

organización, se está, en la capacidad de plantear un perfil estratégico para la

empresa.

4.1.1. Misión

Plantear una misión es definir la razón de ser de la empresa y explicar su razón de

existir, básicamente corresponde a la razón ontológica con enfoque social de la

organización.

Misión

Ofrecemos los más deliciosos complementos para aquellos momentos especiales,

brindando productos de pastelería de exquisito gusto y fino acabado elaborados con

lo mejor de nuestro Ecuador: su producción agrícola, su gente y sus valores.

4.1.2. Valores

La declaración de valores obedece al grado de aptitud de la empresa para la

satisfacción de necesidades y generación de bienestar bajo responsabilidad ética en

el desarrollo de sus actividades.

Honestidad

Cumplir con honradez y decoro todo tipo de compromiso adquirido en

nombre de la empresa.



Respeto

Acatamiento a las leyes y ordenanzas impuestas por el gobierno y

organismos reguladores del sector industrial, así como la observación a las

normas impuestas al interior de la empresa.

Equidad

Cada cliente, proveedor o trabajador merece un trato igualitario sin

distinción de ninguna índole.

Disciplina

Cada componente de la empresa, así como cada uno de sus integrantes

debe guardar un sentido de orden y puntualidad, de trabajo responsable y

compromiso con sus responsabilidades.

4.1.3. Visión

Al plantear una visión se impone una medida de impacto que la misión empresarial

causará en el futuro, en otras palabras, es una representación consiente de la

imagen ideal de la organización a largo plazo.

Visión

Lograr posicionarnos durante los próximos cinco años, como la mejor empresa de

elaboración de productos de pastelería, alcanzando una mayor participación de

mercado, a través de ofertar productos de calidad a buen precio, elaborados y

despachados bajo nuestros valores de disciplina y honestidad, generando

rentabilidad económica y estabilidad laboral.



4.2. Planteamiento estratégico

Mapa estratégico

El mapa estratégico consiste en una representación gráfica de fácil comprensión que

muestra las diferentes interacciones de objetivos para lograr la consecución de la

visión identificando las diferentes perspectivas que conforman la organización.

Figura 4.1: Mapa Estratégico para PASTELICIOSO



4.3. Diseño de planes de acción e indicadores

Como una primera etapa para la definición de planes de acción se identificarán los objetivos, detallados en el mapa

estratégico, los indicadores que medirán el grado de cumplimiento de esos objetivos y los planes de acción para lograrlos.



5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. Conclusiones

La falta de información que aqueja la empresa es crítica y no permite tener

argumentos para la toma de decisiones a cualquier nivel.

Es necesario balancear el proceso de producción si se desea reducir costos, es

necesario un aprovechamiento máximo de planta.

Decisiones tomadas por intuición, imitación o imaginación es mejor no llevarlas a

cabo, es necesario contar con suficientes datos, no solo de la empresa sino

también del entorno.

El enfoque hacia varias líneas de producción no garantiza ventas, es necesario

realizar una elección de aquellos productos que realmente son requeridos por el

mercado.

Probablemente los descuentos en ventas no son percibidos por el consumidor

final y el beneficio se queda en uno de los canales de distribución es necesario

definir políticas para este tipo de beneficios.

El no mantener al día el proceso contable no solo inhibe el adecuado manejo

financiero de la empresa, puede ocasionar sanciones de tipo fiscal por

incumplimiento de deberes formales.



5.2. Recomendaciones

Es recomendable tomar en consideración la presente planificación ya que no es

un fin en si mismo, sino un medio para alcanzar la meta propuesta (Visión).

Establecer políticas de devoluciones que especifiquen un tiempo máximo para la

entrega del producto nuevamente en la planta permitirá fijar un tiempo suficiente

para que el producto pueda ser vendido mediante otro canal de distribución antes

del plazo de expiración.

El trabajar bajo una norma de gestión de calidad no necesariamente lleva a la

obtención de la certificación, estas pueden ser utilizadas para implementar

mejoras en la gestión general de la empresa.

La planificación estratégica requiere actualizaciones periódicas de la información

es necesario revisar periódicamente los aspectos considerados en el análisis

macroeconómico, microeconómico e interno del presente trabajo.

Es importante compartir la filosofía empresarial propuesta con todos quienes

conforman la organización con la finalidad de lograr la coerción a la misión,

valores y visión de la empresa, ya que proponen un reto, un compromiso y una

identificación para cada una de las personas que lograrán hacer de

PASTELICIOSO una empresa de éxito.



Bibliografía

GARRIDO BUJ Santiago; Dirección Estratégica; Segunda edición; McGraw Hill;

España; 2006.

PORTER Michael; Estrategia y ventaja competitiva; Ediciones Deusto; España;

2006.

Sistema Integrado de Indicadores Sociales del Ecuador; versión 2008

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Ing. Omar Patricio Negrete Costales

Maestría en Derecho Económico, Financiero y Bursátil

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