Ples 2011 2025 (19 01 11)

PLAN ESTRATÉGICO CORPORATIVO 2011-2025

DEPARTAMENTO PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Enero de 2011

Plan Estratégico 2011-2025 14/10/2011 2/65

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 3

RESUMEN EJECUTIVO ........................................................................................ 4

1. ROL DE LA EMPRESA ...................................................................................... 7

2. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA CORPORATIVA ....................................... ........... 9

2.1 PROCESO DEL PLAN ESTRATÉGICO ...................................................................... 9

2.2 ARQUITECTURA ESTRATÉGICA ............................................................................... 9

2.3 MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA .................................................................. 10

2.4 PLAN OPERATIVO .................................................................................................... 11

3. MISIÓN .............................................................................................................11

4. VISIÓN ..............................................................................................................11

5. VALORES Y PRINCIPIOS CORPORATIVOS ...................................................11

6. ESTRATEGIA CORPORATIVA ....................................... .................................13

6.1 MATRIZ ESTRATÉGICA ............................................................................................ 13

6.2 LÍNEAS ESTRATÉGICAS .......................................................................................... 15

6.3 ESTRATEGIA CORPORATIVA DE NEGOCIOS ....................................................... 16

7. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS .........................................................................17

7.1 FORMULACIÓN GENERAL ....................................................................................... 18

8. CUADRO DE MANDO INTEGRAL .......................................... ..........................34

8.1 METODOLOGÍA ......................................................................................................... 34

8.2 PERSPECTIVAS Y OBJETIVOS ............................................................................... 35

8.3 MAPA ESTRATÉGICO ............................................................................................... 38

9. PRESUPUESTO ESTRATÉGICO .....................................................................39

9.1 PRINCIPALES INVERSIONES 2011-2025 ................................................................ 39

ANEXOS .............................................................................................................. 42

ANEXO N° 1: PERSPECTIVAS DE FUTURO (2025) .......................................... 43

ANEXO N° 2: DIAGNÓSTICO EXTERNO – ANÁLISIS PEST ............................ 47

ANEXO N° 3: DIAGNÓSTICO EXTERNO – ANÁLISIS DEL PERF IL COMPETITIVO (CINCO FUERZAS DE PORTER) .............................................. 49

ANEXO N° 4: DIAGNÓSTICO EXTERNO – MATRIZ DE EVALUAC IÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS ..................................................................................... 51

ANEXO N° 5: DIAGNÓSTICO INTERNO – CADENA DE VALOR ..................... 54

ANEXO N° 6: DIAGNÓSTICO INTERNO – ANÁLISIS FODA ............................ 57

ANEXO N° 7: DIAGNÓSTICO INTERNO – MATRIZ DE EVALUAC IÓN DE LOS FACTORES INTERNOS ...................................................................................... 60

ANEXO N° 8: ANÁLISIS DE ESCENARIOS ....................................................... 63


INTRODUCCIÓN

El proceso de planificación estratégica está encaminado a la construcción de una visión compartida de futuro y al establecimiento de objetivos estratégicos institucionales. Este proceso involucra tanto a la alta gerencia como a los miembros de la organización, quienes se proyectan hacia el futuro aprovechando las oportunidades y fortalezas y disminuyendo las debilidades para afrontar con éxito las amenazas que podrían aparecer en el transcurso del tiempo. El Plan Estratégico requiere de una visión global para concebir la totalidad y no sólo las partes de la situación a la que se enfrenta la Empresa, por lo que es necesario tomar decisiones y realizar juicios a partir de la identificación de los problemas más difíciles. Las etapas de un Plan Estratégico Corporativo son el análisis estratégico, la elección estratégica y la implantación de la estrategia. El análisis estratégico consiste en comprender la posición estratégica de la organización en función de su entorno externo, sus recursos y competencias internas, y las expectativas e influencias de los interesados. Las preguntas que esto plantea son centrales para decidir la estrategia futura: ¿Qué cambios se están produciendo en el entorno y cómo van a afectar a la Empresa y sus actividades? ¿Cuáles son los recursos y competencias de la Empresa? ¿Pueden estas competencias otorgar ventajas específicas o crear nuevas oportunidades? ¿Qué esperan los directivos, trabajadores y otros interesados de la Empresa, y cómo afecta esto a lo que se espera del futuro desarrollo de la organización? El entorno externo genera oportunidades y amenazas para la Empresa, y el estudio de la complejidad de sus variables permite determinar de qué forma y cuánto impactarán sobre ella. El análisis de los recursos y competencias de la Empresa, que conforman su capacidad estratégica, consiste en tener en cuenta sus fuerzas y debilidades con el fin de obtener una perspectiva de las influencias y restricciones internas sobre la elección estratégica. La elección estratégica implica la comprensión de las bases subyacentes a la futura estrategia, y tiene como propósito generar opciones de largo plazo para la evaluación y selección de las estrategias más apropiadas. La implantación de la estrategia consiste en la traducción de una estrategia en acción organizacional mediante el diseño y la estructura de la organización, la planificación de recursos y la gestión del cambio estratégico. En definitiva, el éxito de todo planeamiento estratégico depende del compromiso de todos los trabajadores para convertir en acciones y hechos, las estrategias corporativas, con el fin de adicionar valor a cada una de las partes de la Empresa.


RESUMEN EJECUTIVO La Ley de Fortalecimiento y Modernización de PETROPERÚ S.A., Ley 28840, aprobada en el año 2006, autoriza a la Empresa a llevar a cabo las actividades de hidrocarburos que establece la Ley Orgánica de Hidrocarburos (Ley 26221) en todas las fases de la industria y comercio del petróleo, incluyendo sus derivados, petroquímica básica y otras formas de energía lo que nos lleva a desarrollar una gestión de cambio estratégico . En la dirección estratégica corporativa de la Empresa se ha identificado la necesidad de la aplicación de una estrategia ajustada para cada una de las actividades que viene desarrollando —como la refinación de petróleo, el transporte de petróleo y la comercialización de productos derivados de hidrocarburos— mediante la identificación de las oportunidades que surgen de la comprensión de las fuerzas del entorno y la adaptación de los recursos de la Empresa para poder aprovechar estas oportunidades. Asimismo, se aplicará la estrategia de integración vertical hacia atrás para el desarrollo de las actividades de exploración y producción de petróleo (E&P), y la estrategia de integración vertical hacia adelante para el desarrollo de las actividades que se brindan en las estaciones de servicio y en las instalaciones de los consumidores directos especiales. Como estrategia genérica, en el mercado interno se recurrirá a la segmentación geográfica, gracias a la ventaja competitiva dada por la presencia de la Empresa en todo el territorio nacional, y en el mercado externo se aplicará la estrategia de desarrollo de mercado. Para las actividades de gas natural, petroquímica básica, biocombustibles y otras formas de energía se ha identificado la aplicación de la estrategia por extensión, que consiste en el reconocimiento y apalancamiento de los recursos y competencias de la organización para crear nuevas oportunidades o ventajas competitivas. La Empresa deberá desarrollar el máximo esfuerzo para regresar a la producción propia de petróleo crudo y gas, teniendo en cuenta que ambos mercados son mucho más rentables que el de la refinación de productos derivados de hidrocarburos. En lo que concierne a las perspectivas económicas del país para los próximos años, se espera que la tendencia de crecimiento sostenido del PBI a un ritmo de 6% anual se mantenga, y se prevén altos márgenes de ganancia en las áreas de exploración-producción de la cadena del negocio de petróleo y otros más bien moderados en refinación y comercialización de los productos derivados de hidrocarburos. Por otro lado, el estudio de los factores internos y externos de la Empresa, realizado usando el análisis PEST (factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos que influyen sobre la organización), el diamante de Porter y la cadena de valor, permite identificar cuatro grandes líneas estratégicas.


La primera propone ingresar en el upstream y otros negocios, para lo que es necesario invertir en asociación con otras empresas del sector en las actividades de E&P y otros negocios. La segunda línea estratégica plantea reforzar la competitividad en el downstream, lo que implica captar y fidelizar a los clientes de PETROPERÚ a través de la integración hacia adelante, la política de precios y el desarrollo del marketing. La tercera línea postula el incremento de la productividad a partir del diseño de una organización competitiva que asegure su continuidad, el mejoramiento de sus instalaciones y la incorporación de nuevas tecnologías, todo ello con el fin de obtener productos de calidad internacional, óptimos niveles de seguridad y sentido de responsabilidad social. Finalmente, alcanzar la eficiencia económica es el propósito de la cuarta línea estratégica. En este sentido, se sugiere sustentar el desarrollo de PETROPERÚ en un óptimo manejo económico que le permita aumentar sus ingresos, reducir sus costos y gestionar acertadamente sus inversiones. Este Plan Estratégico contempla siete objetivos institucionales:

• Objetivo 1: Generar valor para el accionista. • Objetivo 2: Mantener el liderazgo del mercado de combustibles,

potenciando el abastecimiento y transporte de petróleo crudo y combustibles líquidos.

• Objetivo 3: Incrementar la complejidad de las refinerías para mejorar el margen refinero y cumplir con las normas legales vigentes.

• Objetivo 4: Desarrollar la integración vertical con el apoyo del gobierno y promover nuevos negocios.

• Objetivo 5: Desarrollar el proyecto de transporte de crudo pesado y liviano.

• Objetivo 6: Contar con una estructura organizacional flexible, soporte tecnológico y talento humano acordes a las exigencias actuales y futuras de la empresa.

• Objetivo 7: Fortalecer las relaciones con el entorno. Se concluye que, en los próximos quince años, PETROPERÚ S.A. deberá ser una empresa integrada de energía con alcance internacional, para lo que tendrá que:

a) Captar y fidelizar clientes mediante la aplicación del marketing relacional y la estrategia de diferenciación de productos y segmentación de mercados para lo cual se deberá definir una estrategia genérica de ventas en el mercado interno según segmentación geográfica y sectorial.

b) Integrarse verticalmente hacia adelante considerando como alternativas la adquisición, construcción y alquiler de estaciones de servicio y ofrecer servicio integral de abastecimiento a clientes directos especiales.

c) Optimizar la logística integral de compra de crudos, gas y productos derivados de hidrocarburos.

d) Desarrollar planes para lograr la internacionalización. e) Poner en marcha los proyectos Modernización de Refinería Talara y


Transporte de Crudos Pesados y Livianos. f) Obtener producción propia de petróleo crudo y gas, a la brevedad posible,

mediante la asociación con otras empresas y con una integración adecuada con el Gobierno (estrategia de integración vertical hacia atrás).

g) Finalmente, el desarrollo de los negocios de gas natural, petroquímica, biocombustibles, energía eléctrica y otras formas de energía dependerá de la identificación y apalancamiento de los recursos y competencias de la organización, para crear nuevas oportunidades o ventajas competitivas.

Para efectos de su implementación, la parte final de este Plan considera el sistema de monitoreo respectivo (cuadro de mando integral-CMI), que permitirá verificar el avance de las actividades y el consecuente cumplimiento de las metas y objetivos.


1. ROL DE LA EMPRESA

Petróleos del Perú-PETROPERÚ S.A. es una empresa estatal de derecho privado, autorizada para el ejercicio de las actividades en todas las fases de la industria y comercio de petróleo, incluyendo derivados, petroquímica básica y otras formas de energía. Realiza su gestión de acuerdo con la Ley Orgánica de Hidrocarburos-Ley 26221 y sus modificatorias, el Decreto Legislativo 43-Ley de la Empresa Petróleos del Perú y sus modificatorias, la Ley 26224 y la Ley 28840-Ley de Fortalecimiento y Modernización de la empresa Petróleos del Perú-PETROPERÚ S.A.; así como con su Estatuto Social. El Estatuto Social de PETROPERÚ S.A. fue aprobado mediante DS 024-2000-EM del 30 de diciembre de 2000. Posteriormente fue modificado por DS 024-2002-EM del 21 de agosto de 2002, y actualmente cuenta con un nuevo Estatuto Social aprobado por la Junta General de Accionistas el 18 de octubre de 2010.

Reseña histórica

PETROPERÚ fue creada en 1969 a partir de la fusión de la Empresa Petrolera Fiscal – EPF y los campos petroleros e instalaciones productivas expropiados a la International Petroleum Company – IPC, más tarde se consolidó como empresa integrada en toda la cadena petrolera nacional. Durante el gobierno militar se declaró el monopolio del Estado a través de PETROPERÚ en la refinación y la comercialización mayorista de combustibles, quedando siempre abierta la participación de otras empresas en la exploración/producción, el transporte y la comercialización minorista de combustibles y otros derivados. En 1991, a través del Decreto Legislativo 655, se estableció la libre participación de las empresas privadas –nacionales y extranjeras– en las actividades reservadas hasta entonces a Petróleos del Perú-PETROPERÚ S.A. Así, la RS 101-92-PCM la incluyó en el proceso de promoción de la inversión privada en las empresas del Estado, por el que se privatizaron las siguientes unidades de negocio:

Año Unidades de negocio privatizadas

1992 (*) Plantas de fertilizantes, negro de humo, solventes (desactivados).

1992

• (*) Transferencia de áreas marginales de producción en el noroeste (Talara): áreas (72%), pozos (48%), producción y reservas (34%).

• (*) Suelta de área sin producción en selva norte: 88% del área asignada.

1992 Estaciones de servicio y grifos.

1992 Camiones-cisternas (transporte terrestre). 1992 SOLGAS (GLP).

1993 SERPETRO (perforación y servicios de pozos) (desactivado).

1993 TRANSOCEÁNICA (transporte marítimo). 1993 (*) Barcazas (transporte fluvial).


(*) Parte del Plan de Transformación. La privatización de los lotes 8 y X, de la Refinería La Pampilla, con una capacidad de refinación de 102 MBDC, así como de las estaciones de servicio y grifos, redujo el ámbito de operación de la Empresa y su capacidad de generar renta, especialmente la derivada de la extracción petrolera (upstream). Este proceso concluyó en el año 2004 con la Ley 28244, que excluyó a Petróleos del Perú-PETROPERÚ S.A. del proceso de transferencia total o parcial de sus acciones/activos y autorizó el aumento de su capital, la celebración de contratos de asociación, riesgo compartido, concesión u otros similares, y la negociación de contratos de exploración y explotación con PERUPETRO S.A., y de operaciones y servicios petroleros en el territorio nacional. En el año 2006, mediante la Ley 28840-Ley de Fortalecimiento y Modernización de la Empresa Petróleos del Perú-PETROPERÚ S.A., se autorizó el ejercicio de sus actividades en todas las fases de la industria y comercio de petróleo, incluyendo sus derivados, petroquímica básica y otras formas de energía. Situación actual

Petróleos del Perú-PETROPERÚ S.A., empresa que actualmente tiene sus negocios sólo en el downstream, está dedicada a satisfacer las necesidades de combustibles y otros derivados del petróleo del país con productos y servicios de calidad. Contribuye con el desarrollo y crecimiento del Perú realizando actividades de refinación, transporte de petróleo crudo y sus derivados, y con la comercialización de productos derivados de hidrocarburos en forma económica, rentable y cumpliendo las normas vigentes sobre medio ambiente. Así, optimiza en sus operaciones el uso de su infraestructura refinera, para lo que cuenta con una organización descentralizada de sus negocios, ubicados principalmente en las ciudades Talara, Piura, Iquitos y Lima.

1994 PETROMAR (lote Z2-B de producción offshore de Talara).

1994 Lote 31 de selva central (producción onshore de Pucallpa).

1994 Refinería Pucallpa (alquiler), 1996 Lotes 8/8X de selva norte (producción onshore).

1996 Lotes X/XI de costa norte (producción onshore de Talara).

1996 Refinería La Pampilla.

1996 PETROLUBE (planta de lubricantes). 1996 Planta de grasas de Talara. 1996 Planta de gas natural y planta eléctrica de Malacas.

1998 Terminales y plantas de venta (distribución) (contratos

de operación). 2001 Planta de ventas en Aeropuerto Lima-Callao.


2. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA CORPORATIVA

La estrategia corporativa, de alcance global en la organización, está orientada a satisfacer las expectativas de todos los grupos de interés y añadir valor a las distintas partes de la Empresa.

2.1 PROCESO DEL PLAN ESTRATÉGICO

Cuadro Nº 1: Proceso del Plan Estratégico

2.2 ARQUITECTURA ESTRATÉGICA

La arquitectura estratégica permite ubicar la estrategia que se va a aplicar en cada una de las partes de las áreas del negocio. Cuadro Nº 2: Arquitectura Estratégica de PETROPERÚ S.A.


2.3 MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA

En la dirección estratégica corporativa de la Empresa se ha identificado la aplicación de la estrategia ajustada para las actividades que ella desarrolla —refinación, transporte y comercialización de productos derivados de hidrocarburos—, a partir del reconocimiento de las oportunidades que surgen de la concurrencia de las fuerzas del entorno y la adaptación de los recursos de la Empresa para poder aprovechar estas oportunidades.

Las oportunidades identificadas son:

• Maximizar los esfuerzos para obtener ventajas competitivas en la

adquisición de la materia prima y la compra de productos deficitarios, que corresponden aproximadamente al 84% de los egresos.

• Aprovechar las oportunidades que brinda el mercado externo a las importaciones y exportaciones de petróleos crudos y derivados.

Asimismo, se aplicará la estrategia de integración vertical hacia atrás para el desarrollo de las actividades de E&P de hidrocarburos, y se maximizará el esfuerzo para regresar a la producción propia de petróleo crudo, teniendo en cuenta que este negocio es mucho más rentable que el de refinación, transporte y comercialización de los derivados de petróleo. Con ese fin, la Empresa debe continuar buscando las alternativas de asociación con otras empresas del sector, para minimizar los riesgos. Para asegurar la participación en el mercado interno se aplicará la estrategia de integración vertical hacia adelante, lo que implica desarrollar la red de estaciones de servicio propias (construcción, adquisición y alquiler), que brindan un valor agregado a toda la cadena del negocio al permitir el desarrollo de la marca y la disminución del riesgo de que los mayoristas se pasen a la competencia. También implica desarrollar y/o potenciar la comercialización de GLP, GNV, GNC, lubricantes, asfaltos mejorados, especialidades, etc. Como estrategia genérica en el mercado interno se aplicará la segmentación geográfica, pues la Empresa tiene como ventaja competitiva su presencia en todo el territorio nacional; para ello, se debe desarrollar diferentes actividades en el norte, centro, sur y oriente del país. Para mejorar la gestión de las importaciones de crudos y productos y las exportaciones de productos se aplicará la estrategia de desarrollo de mercado, con el fin de aprovechar las mejores oportunidades que brinda el mercado internacional. Si se logran contratos anuales de exportación de naftas y residuales, se asegura la operación de las refinerías a su máxima capacidad.


Para las actividades de gas natural, petroquímica básica, biocombustibles y otras formas de energía se aplicarán las estrategias por expansión, que consisten en la identificación y apalancamiento de los recursos y competencias de la organización para crear nuevas oportunidades o ventajas competitivas. Se ha identificado cuatro áreas que requieren mucho apoyo para el desarrollo de su gestión: Comercialización, Finanzas, Sistemas y Administración.

2.4 PLAN OPERATIVO

Para el planeamiento de las actividades operativas de la Empresa se cuenta con las siguientes herramientas:

• El Plan de Refinación, que viene a ser la programación mensual de

la producción de cada una de las refinerías sobre la base de la demanda interna y de los precios de los petróleos crudos que se procesan, así como de los productos que se importan y exportan. Para ello se utiliza un modelo de programación lineal (Refinery & Petrochemical Modeling System-RPMS) de la empresa Honeywell.

• El presupuesto operativo, que no es sino la programación detallada

de todos los gastos administrativos y de operación en los que la empresa planea incurrir en un año.

• El presupuesto de inversiones, que es la programación de los

desembolsos detallados que la empresa se propone hacer en los proyectos de inversión durante un año.

3. MISIÓN

“Satisfacer las necesidades del mercado con productos de calidad internacional y servicios competitivos, capaz de generar una rentabilidad adecuada, de propiciar el desarrollo de sus trabajadores y de actuar con responsabilidad social y ambiental”.

4. VISIÓN

“Ser una empresa de hidrocarburos y energía, integrada y competitiva, líder en el mercado nacional y con participación creciente en el mercado internacional”.

5. VALORES Y PRINCIPIOS CORPORATIVOS

Los valores y principios corporativos identifican y orientan a todos los trabajadores de PETROPERÚ hacia una conducta que constituye la base para el desarrollo de sus actividades.


VALORES CORPORATIVOS

� Honestidad Actuamos con honradez, justicia, transparencia y respeto por las

personas y el medio ambiente.

� Lealtad Estamos comprometidos con la práctica de los valores y principios de nuestra Empresa, y con el cumplimiento de su visión, misión y objetivos.

� Responsabilidad

Actuamos con excelencia; desarrollamos nuestras actividades con seriedad, seguridad y puntualidad, y asumimos sus consecuencias.

� Solidaridad Procuramos el bienestar de nuestros trabajadores y sus familiares, de las poblaciones donde desarrollamos nuestras actividades y de la sociedad en su conjunto.

� Integridad

Hacemos lo que predicamos, cumplimos nuestros valores corporativos. PRINCIPIOS CORPORATIVOS

� Satisfacción del cliente interno y del cliente exte rno Entregamos productos y servicios de calidad, adecuados a las necesidades y expectativas de nuestros clientes.

� Respeto Valoramos a las personas, sus instituciones y al medio ambiente; para ello, mantenemos una relación armoniosa y amigable con todos y cumplimos las normas legales vigentes en la materia.

� Innovación y mejora continua

Buscamos el desarrollo de nuevos productos, procedimientos y procesos; con tal fin, fomentamos el perfeccionamiento de las prácticas de trabajo incorporando nuevas tecnologías y promoviendo la capacidad creativa de nuestro personal.

� Trabajo en equipo Promovemos el esfuerzo conjunto de los trabajadores; desarrollando la mejora de sus actitudes y capacidades, para el logro de los objetivos de la Empresa.

� Responsabilidad social Contribuimos al desarrollo de nuestros trabajadores, sus familias y las poblaciones donde operamos; por eso, respetamos su diversidad étnica y cultural mediante un sistema de inclusión y participación que involucra también a los clientes y proveedores, así como a las empresas e instituciones del entorno.


� Protección ambiental

Respetamos la biodiversidad y el derecho de la población a contar con un ambiente sano. Esto se ve reflejado en nuestras actividades, en productos de calidad y en el cumplimiento de estándares internacionales, que promueven una cultura ambiental responsable entre los trabajadores, los proveedores, los clientes y la comunidad.

� Transparencia

Trabajamos con una sana práctica corporativa, haciendo que la información sobre nuestras actividades sea accesible a la comunidad en general, de acuerdo con las normas internas y la legislación vigente.

� Seguridad

Priorizamos el trabajo con acciones y condiciones seguras, en resguardo de la integridad de nuestros trabajadores, clientes, proveedores, la comunidad y nuestras instalaciones.

6. ESTRATEGIA CORPORATIVA

6.1 MATRIZ ESTRATÉGICA En la elaboración de la matriz estratégica se evaluó lo siguiente:

Mediante el análisis PEST (Anexo N° 2), los factore s externos que influyen sobre la organización, como: � Políticos � Económicos � Sociales � Tecnológicos.

Adicionalmente, en la evaluación de los factores externos (Matriz EFE - Anexo N° 4) se aplicó el diamante de Porter o cinco fuerzas (Anexo N° 3), que analiza el perfil competitivo referido a: � Rivalidad entre los competidores existentes � Competidores potenciales � Poder de negociación de proveedores � Poder de negociación de compradores � Amenazas de productos o servicios sustitutos.

En la evaluación de los factores internos (Matriz EFI – ver Anexo N° 7) se realizó un análisis de todas las actividades que realiza la organización con especial foco en la cadena de valor (ver Anexo N° 5 ), incluyendo: � Gerencia y Administración � Actividades principales

o Operaciones Talara o Operaciones Conchán o Operaciones Selva o Operaciones Oleoducto o Operaciones Comerciales


� Actividades de soporte � Activos alquilados-Unidades privatizadas � Nuevos negocios

o Exploración & Producción o Gas natural o Petroquímica o Biocombustibles o Lubricantes o Cogeneración

� Cadena de valor.

De la evaluación de los factores internos y externos se obtuvo la matriz estratégica que se muestra a continuación:

Cuadro Nº 3: Matriz estratégica


6.2 LÍNEAS ESTRATÉGICAS Las actividades operativas de la Empresa se dirigen a cuatro líneas estratégicas que se muestran en el Cuadro Nº 4.

Cuadro Nº 4: Líneas estratégicas

Optimizar los niveles de productividad de la Empresa con el diseño de una organización competitiva que asegure su continuidad, el mejoramiento de sus instalaciones y la incorporación de nuevas tecnologías, a fin de obtener productos de calidad internacional, óptimos niveles de seguridad y sentido de responsabilidad social.

REFORZAR COMPETITIVIDAD EN EL

DOWNSTREAM

Captar y fidelizar a los clientes de PETROPERÚ a través de la integración hacia adelante, la política de precios y el desarrollo del marketing.

El desarrollo de PETROPERÚ se realizará en base a un óptimo manejo económico, aumento de ingresos, reducción de costos y una acertada gestión de inversiones.

Invertir en asociación con otras empresas del sector en las actividades de E&P y otros negocios.

LE1

LE2

LE3

LE4

INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD

INGRESAR AL UPSTREAM Y EN OTROS NEGOCIOS

ALCANZAR EFICIENCIA ECONÓMICA


6.3 ESTRATEGIA CORPORATIVA DE NEGOCIOS La estrategia corporativa permite definir el desarrollo y crecimiento sostenible de los negocios futuros para lograr la integración e internacionalización de la Empresa.

Cuadro Nº 5: Estrategia Corporativa


7. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

A continuación se presentan los objetivos definidos de acuerdo a la siguiente estructura de Objetivos Generales y su despliegue en Objetivos Específicos. Adicionalmente cada Objetivo específico cuenta con al menos un indicador asociado para permitir el seguimiento de su evolución y cumplimiento.

N° OBJETIVO GENERAL N° OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1.3Monitorear la clasificación de riesgo de PETROPERÚ en los mercados de capitales

2.1 Mejorar la rentabilidad de ventas

2.2Optimizar cuota de participación de mercado que permita el incremento de la rentabilidad

2.3 Mejorar el nivel de satisfacción de los clientes de PETROPERÚ

3.1 Modernizar la Refinería Talara (PMRT)

4.2 Obtener e incrementar reservas y producción de crudo y gas

4.3 Construir, adquirir y alquilar Estaciones de Servicio

6.2Mantener adecuadamente cubiertas las plazas con personal competente, altamente calificado y motivado.

6.3Implementar el Plan de Desarrollo de Personal acorde a las necesidades actuales y futuras de la Empresa

6.4 Implementar soluciones TIC que soporten los procesos

7.1 Viabilizar la ejecución de normativas y dispositivos legales que permitan la eficiencia de sus operaciones

7.2 Fortalecer el relacionamiento con los grupos de interés

5

Optimizar la logística integral de compra de crudos, gas y productos derivados de hidrocarburos y otras fuentes de energía

2.4

Optimizar los procesos de Distribución y Comercialización2.5

4

Repotenciar el Oleoducto Nor Peruano (Proyecto de Transporte de Crudo Pesado - PTCP)

Desarrollar Nuevos Mercados y Negocios en el Downstream4.5

5.1

Cumplir los Principios de Buen Gobierno Corporativo

6

7

7.3

Fortalecer las relaciones con el entorno

Contar con una estructura organizacional flexible, soporte tecnológico y talento humano

acorde a las exigencias actuales y futuras de la empresa

Desarrollar la integración vertical con el apoyo del gobierno y promover nuevos negocios

Participar en Petroquímica4.4

Adecuar las Refinerías Conchán, Iquitos y El Milagro para satisfacer las exigencias del mercado, y efectuar mejoras complementarias en el sistema refinero

3.2

Garantizar un Diseño Organizativo acorde con los requerimientos de los Planes Estratégicos actuales y futuros

6.1

1.2

Garantizar abastecimiento de crudo y productos para refinerías de selva

5.3

Desarrollar el proyecto de transporte de crudo pesado y

liviano

Participar en un rango de 25% a 49% en los Lotes del Noroeste y Selva

3

Incrementar la complejidad de las refinerías para mejorar el margen refinero y cumplir con las normas

legales vigentes

5.2Incrementar capacidad de almacenamiento de crudo y venta de productos en Bayóvar

4.1

Generar valor para el accionista1

Participar en el negocio de comercialización de gas natural2.6

Mantener el liderazgo del mercado de combustibles, potenciando el abastecimiento y transporte de petróleo crudo y combustibles

líquidos

2

Optimizar la generación de utilidades y fondos operativos1.1

Optimizar la rentabilidad del patrimonio y activos versus costo de capital


7.1 FORMULACIÓN GENERAL

OBJETIVO GENERAL 1: GENERAR VALOR PARA EL ACCIONIST A

OBJETIVO ESPECÍFICO 1.1: OPTIMIZAR LA GENERACIÓN DE

UTILIDADES Y FONDOS OPERATIVOS

1. Indicador y unidad - EBITDA (MM S/.) - Utilidad neta (MM S/.)

2. Meta y cumplimiento

* Línea base en función del ejercicio corriente enero-junio 2010. ** Mínimo. EBITDA = Utilidad neta + Cargas financieras + Impuesto a la renta + Depreciación. Nota: Las proyecciones están sujetas a la evaluación económico-financiera y en tanto se

ejecuten los proyectos.

3. Responsable del monitoreo: Gerencia Área Producción y Planeamiento/Gerencia Área Finanzas.

OBJETIVO ESPECÍFICO 1.2: OPTIMIZAR LA RENTABILIDAD DEL PATRIMONIO Y ACTIVOS VERSUS COSTO DE CAPITAL

1. Indicador y unidad

- ROA (%) - ROE (%)


* Línea base en función del presupuesto revisado, Año corriente.

ROA = Utilidad neta/Activo total. ROE = Utilidad neta/Patrimonio neto.

Nota: Las proyecciones están sujetas a la evaluación económico-financiera y en tanto se ejecuten los proyectos.

3. Responsable del monitoreo: Gerencia Área Finanzas.

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

EBITDA MM S/. 528 469 628 869 1210 1365 1500 1590 1720 1759 1986 2283 2510 2666 2915 3545

UTILIDAD NETA

MM S/. 32 45 79 217 383 460 289 101 177 257 393 577 715 812 982 1351

Indicador Unid.Línea Base 2010*

Meta (**)

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

ROA % 0.7 0.9 1.2 2.8 4.2 4.0 2.3 0.8 1.3 1.8 2.7 3.7 4.4 4.7 5.3 6.8ROE % 2.7 3.6 6.0 14.1 19.9 19.3 10.8 3.3 5.4 7.3 10.0 12.8 13.7 13.5 14.0 16.1

Indicador UnidadLínea Base 2010*

Meta


OBJETIVO ESPECÍFICO 1.3: MONITOREAR LA CLASIFICACIÓN DE

RIESGO DE PETROPERÚ EN LOS MERCADOS DE CAPITALES


- Clasificación de riesgo-Grado de inversión


Indicador Unidad Línea base 2010

Meta

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017-2025

Clasificación de riesgo*

Grado de inversión - BBB- BBB- BBB- BBB- BBB- BBB+ BBB+

* Según metodología de agencias clasificadoras de riesgos como Standard & Poors y Fitch

Ratings.

3. Responsable: Gerencia Área Finanzas.


OBJETIVO GENERAL 2: MANTENER EL LIDERAZGO DEL MERCADO

DE COMBUSTIBLES, POTENCIANDO EL ABASTECIMIENTO Y TRANSPORTE DE PETRÓLEO CRUDO Y COMBUSTIBLES LÍQUIDOS

OBJETIVO ESPECÍFICO 2.1: MEJORAR LA RENTABILIDAD DE VENTAS


- Rentabilidad de ventas (%)


* Línea base en función del ejercicio corriente Ene-Jun 2010.

Rentabilidad de ventas = Utilidad neta/Ventas netas. Ventas netas: Ventas en el país + Ventas al exterior + Fondo estabilización de precios. Nota: Las proyecciones están sujetas a la evaluación económico-financiera y en tanto se

ejecuten los proyectos.

3. Responsable: Gerencia Operaciones Comerciales.

OBJETIVO ESPECÍFICO 2.2: OPTIMIZAR CUOTA DE PARTICIPACIÓN DE MERCADO QUE PERMITA EL INCREMENTO DE LA RENTABILIDAD


- Participación de mercado (%)



Meta**

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017-2025

Participación de mercado % 47* 46 47 48 49 49 49 49

Participación de mercado = Ventas combustibles PETROPERÚ/Ventas país. * Enero-agosto. ** Basado en el Pronóstico de ventas 2010-2030; Escenario medio; MKTG-UAME.


2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

Rentabilidad de Ventas

% 0.3 0.4 0.6 1.5 2.4 2.6 1.5 0.5 0.8 1.1 1.6 2.1 2.5 2.7 3.1 4.0

Indicador UnidadLínea Base 2010 *

Meta


OBJETIVO ESPECÍFICO 2.3: MEJORAR EL NIVEL DE SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES DE PETROPERÚ


- Grado de satisfacción de clientes PETROPERÚ S.A. (%)


* Mínimo. ** Estudio por realizarse una vez por año. *** Estudio realizado el año 2010 respecto del 2009.


OBJETIVO ESPECÍFICO 2.4: OPTIMIZAR LA LOGÍSTICA INTEGRAL DE

COMPRA DE CRUDOS, GAS Y PRODUCTOS DERIVADOS DE HIDROCARBUROS Y OTRAS FUENTES DE ENERGÍA


- Compra a productores locales = Compra de crudo a productores

locales/Total compra de crudo. - Contratos abiertos = Compra de petróleo, gas y productos derivados de

hidrocarburos a empresas estatales de la región NOC*/Compra total de petróleo, gas y productos derivados de hidrocarburos.


* NOC: National Oil Company. ** Valor mínimo por alcanzar.


2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025Grado

Satisfacción Clientes** % 78*** 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 88 89 89 90

Meta*

Indicador Unidad

Línea Base 2010

Indicador UnidadLínea base2010

Meta**

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 20182019-2025

Compra a productores locales % 50 50 50 50 50 50 50 50 50

Contratos abiertos % 12 12 12 12 12 20 20 20 20


OBJETIVO ESPECÍFICO 2.5: OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE DISTRIBUCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN


- Avance físico de inversiones en terminales concesionados (%) - Avance físico del desarrollo integral de los terminales Hub y poliductos

(%)


* 2011: Perfil y Prefactibilidad, 2012: Factibilidad. ** Implementación en función al resultado del Estudio.

3. Responsable:

- Inversiones en terminales: Gerencia Área Administración. - Desarrollo integral de los terminales Hub y poliductos: Gerencia

Operaciones Comerciales.

OBJETIVO ESPECÍFICO 2.6: PARTICIPAR EN EL NEGOCIO DE COMERCIALIZACIÓN DE GAS NATURAL


- Avance etapas del proyecto (% de avance físico)


3. Responsable: Gerencia Área Producción y Planeamiento.

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017-2025

Inversiones en Terminales

% 28 55 70 77 90 100

Desarrollo Integral de los

Terminales Hub y Poliductos *

% 20 100 ** ** ** ** **

Indicador UnidadLínea Base 2010

Meta

Proyecto

Indicador

Unidad

Línea base 2010

Meta

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017-2025

Formulación Nuevo Esquema de Negocio

Avance físico % 100

Búsqueda de Socios

Avance físico % 100


OBJETIVO GENERAL 3: INCREMENTAR LA COMPLEJIDAD DE LAS REFINERÍAS PARA MEJORAR EL MARGEN REFINERO Y CUMPLIR CON LAS NORMAS LEGALES VIGENTES

OBJETIVO ESPECÍFICO 3.1: MODERNIZAR LA REFINERÍA TALARA

(PMRT)


- Avance etapas del proyecto (% de avance físico).



Meta *

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017-2025

Avance físico % 24.1 41.1 60.1 74.3 87.2 100

* Las metas anuales del Proyecto de Modernización de Refinería Talara (PMRT) se han

desarrollado sobre la base del estudio de factibilidad elaborado por la compañía Arthur D. Little (ADL) en junio de 2008 y se han actualizado considerando la revisión a agosto de 2009.

3. Responsable: Proyecto de Modernización de Refinería Talara.

OBJETIVO ESPECÍFICO 3.2: ADECUAR LAS REFINERÍAS CONCHÁN, IQUITOS Y EL MILAGRO PARA SATISFACER LAS EXIGENCIAS DEL MERCADO Y EFECTUAR MEJORAS COMPLEMENTARIAS EN EL SISTEMA REFINERO



2. Metas


* Se considerará, según el caso, configuraciones, materia prima, ductos, trabajos de mejora en las refinerías, almacenamiento y transporte por barcaza. ** Trabajos de mejora en la operatividad de las refinerías. Para 2011 se consideran estudios y análisis técnicos, ambientales y sociales.

3. Responsable - Para el estudio Análisis Integral Refinerías Conchán, Iquitos y El Milagro

los responsables son las Operaciones en conjunto. - Para los otros casos el responsable es cada Operación.


OBJETIVO GENERAL 4: DESARROLLAR LA INTEGRACIÓN VERTICAL CON EL APOYO DEL GOBIERNO, Y PROMOVER NUEVOS NEGOCIOS

OBJETIVO ESPECÍFICO 4.1: PARTICIPAR EN UN RANGO DEL 25% AL

49% EN LOS LOTES DEL NOROESTE Y SELVA


- Participación con 25% en contratos de licencia de explotación (N.°). - Participación carried interest en contratos de licencia de exploración y

explotación (N.°).


Nota: Contratos vigentes al término del año. Contratos sujetos a la decisión política que

defina la participación de PETROPERÚ en contratos de explotación vigentes y con término previsto en el periodo 2014-2025.


OBJETIVO ESPECÍFICO 4.2: OBTENER E INCREMENTAR RESERVAS Y PRODUCCIÓN DE CRUDO Y GAS


- Producción propia de crudo (MBPD).


Nota: Se realizarán gestiones para la compra de reservas de crudo y gas. * Se considera una participación del 25%.



OBJETIVO ESPECÍFICO 4.3: CONSTRUIR, ADQUIRIR Y ALQUILAR ESTACIONES DE SERVICIO


- Estaciones de Servicio propias (N.°)



OBJETIVO ESPECÍFICO 4.4: PARTICIPAR EN PETROQUÍMICA



2. Metas

* Se buscará ingresar a estos negocios con un 25% de participación.


Proyecto Indicador UnidadLínea base 2010

Meta

2011 2012 2013 2014 2015 2016 20172018-2025

Etileno-Polietileno

Avance f ísico

%

0.1 0.2 0.3 1 5 23 61 100

Amoniaco-Urea

0.2 2 6 41 92 100

Integración con el Lote 58 y Gasoducto

al Sur*

50 100


OBJETIVO ESPECÍFICO 4.5: DESARROLLAR NUEVOS MERCADOS Y NEGOCIOS EN EL DOWNSTREAM



2. Metas

Proyecto/ Oportunidades Indicador Unidad

Línea Base 2010

Meta

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018-2025

Proyectos (*)

Avance físico %

1 18 31 75 85 92 100

Cogeneración de Energía por

Refinería Talara

2 7 20 60 100

(*) Producción GTL, Comercialización de ácido sulfúrico, comercialización de coque, lanzamiento y monitoreo de línea de lubricantes, entre otros. 3. Responsables: Los responsables son cada Operación y la Gerencia Área

Producción y Planeamiento


OBJETIVO GENERAL 5: DESARROLLAR EL PROYECTO DE

TRANSPORTE DE CRUDO PESADO Y LIVIANO

OBJETIVO ESPECÍFICO 5.1: REPOTENCIAR EL OLEODUCTO NOR PERUANO (PROYECTO DE TRANSPORTE DE CRUDO PESADO-PTCP)



2. Metas

3. Responsable: PTCP.

OBJETIVO ESPECÍFICO 5.2: INCREMENTAR CAPACIDAD DE

ALMACENAMIENTO DE CRUDO Y VENTA DE PRODUCTOS EN BAYÓVAR



2. Metas

* 2011: Factibilidad y estudios ambientales y sociales. 2012: Construcción.

3. Responsable: Gerencia Operaciones Oleoducto.

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017-2025

I % 17 39 91 100

II % 1 24 58 83 100


Meta Etapa

Repotenciar el Oleoducto Nor

Peruano (Proyecto de Transporte de Crudo Pesado -

PTCP)

Proyecto Indicador UnidadLínea base 2010

Meta

2011 2012 2013 2014 20152016-2025

Construcción de Tanques de

Almacenamiento Avance f ísico

%0.4 1.5 41 100

Planta Ventas Bayóvar*

3 100


OBJETIVO ESPECÍFICO 5.3:

GARANTIZAR EL ABASTECIMIENTO DE CRUDO Y PRODUCTOS PARA REFINERÍAS DE SELVA



2. Metas

3. Responsable: Gerencia Operaciones Oleoducto/PTCP.

Proyectosetapa Indicador Unidad

Línea base 2010

Meta

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 20182019-2025

IAvance Físico %

3 17 53 100

II 0.3 1 6 15 30 60 100


OBJETIVO GENERAL 6: CONTAR CON UNA ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL FLEXIBLE, SOPORTE TECNOLÓGICO Y TALENTO HUMANO ACORDE A LAS EXIGENCIAS ACTUALES Y FUTURAS DE LA EMPRESA

OBJETIVO ESPECÍFICO 6.1: GARANTIZAR UN DISEÑO ORGANIZATIVO

ACORDE CON LOS REQUERIMIENTOS DE LOS PLANES ESTRATÉGICOS ACTUALES Y FUTUROS


- Avance en la implementación de la estructura organizacional (%). - Revisión de la estructura organizacional (N.° de revisiones).


3. Responsable: Gerencia Área Administración.

OBJETIVO ESPECÍFICO 6.2: MANTENER ADECUADAMENTE

CUBIERTAS LAS PLAZAS CON PERSONAL COMPETENTE, ALTAMENTE CALIFICADO Y MOTIVADO


- Avance del desarrollo de personal: N.° personal co mpetente/Total

personal (%).



2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

Implementación de Organización

% 50 80 100

Revisión de Organización

N° 1 1 1 1 1 1 1 1

Indicador Unid.Línea Base 2010

Meta

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

Desarrollo de Personal

% 30 50 80 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100


Meta


OBJETIVO ESPECÍFICO 6.3: IMPLEMENTAR EL PLAN DE DESARROLLO DE PERSONAL ACORDE CON LAS NECESIDADES ACTUALES Y FUTURAS DE LA EMPRESA


- Avance del plan de sucesores con alto potencial: N.° de sucesores con

alto potencial/Total puestos clave (%).



OBJETIVO ESPECÍFICO 6.4: IMPLEMENTAR SOLUCIONES TIC QUE

SOPORTEN LOS PROCESOS


- Avance PETIC: Avance anual ejecutado del PETIC (%).


3. Responsable: Área Administración.

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

Sucesores con alto

potencial% 30 50 80 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

Indicador Unid.Línea Base 2010

Meta


OBJETIVO GENERAL 7: FORTALECER LAS RELACIONES CON EL

ENTORNO

OBJETIVO ESPECÍFICO 7.1: VIABILIZAR LA EJECUCIÓN DE NORMATIVAS Y DISPOSITIVOS LEGALES QUE PERMITAN LA EFICIENCIA DE SUS OPERACIONES


- Acciones que permitan la operación de PETROPERÚ (N.°).


2011: • Aprobación del Reglamento de la Ley de Fortalecimiento y Modernización de PETROPERÚ. • Impulso para el desarrollo de la petroquímica del etano. • Modificación del D.S. 030-2004-EM (Requerimiento de asociación de PETROPERÚ con una

empresa calificada para participar en contratos de exploración/producción). • Promulgación de ley que facilite la participación de PETROPERÚ en el desarrollo de reservas

probadas. • Ley 29627 (Nov. 2010): Ley del endeudamiento del sector público para el 2011.

2012: • Evaluación de la Ley 29475 Ley de Reactivación y Promoción de la Marina Mercante

Nacional, con la finalidad de mejorar el servicio de cabotaje.

3. Responsable: Gerencia Área Administración/Departamento Legal.

OBJETIVO ESPECÍFICO 7.2: FORTALECER EL RELACIONAMIENTO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS


- Índice de reputación = Percepción de la imagen corporativa de

PETROPERÚ entre sus grupos de interés (escala de 0 a 100).


2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017-2025

Acciones que permitan la

operación de PETROPERU

N ° 5 1


Meta

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

Indice de Reputación

Escala* EstudioPlan de acción

60 65 75 75 80 80 80 85 85 85 85 85 85


Meta


* Escala para puntuación: Excelente/Superior: Mayor o igual a 80. Fuerte/Robusta: 70-77. Media/Moderada: 60-67. Débil/Vulnerable: 40-57. Pobre/Inferior: Menor de 40.

3. Responsable: Gerencia Área Administración / Dpto. Relaciones

Corporativas.

OBJETIVO ESPECÍFICO 7.3: CUMPLIR LOS PRINCIPIOS DE BUEN

GOBIERNO CORPORATIVO


- Certificación de informes de cumplimiento BGC: N.° de informes. - Índice de riesgos controlados: (Número de riesgos con acciones de

control) * 100/Número de riesgos identificados.


* Los riesgos se identificarán por cada proceso, y el total se obtendrá sumando los riesgos controlados e identificados en cada proceso.


Indicador UnidadLínea base 2010

Meta

2011 2012 2013 2014 2015 -2025

Informes de cumplimiento BGC

N° 5 5 5 5 5

Índice de riesgos controlados*

% 50 80 90 100


8. CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) es un modelo de control estratégico que establece un balance entre los indicadores financieros y no financieros de una empresa para evaluar su desempeño en el corto y largo plazo con un solo reporte.

8.1 METODOLOGÍA Visión global del proceso del CMI El CMI nos proporciona una valiosa herramienta para que los empleados puedan comprender la situación de la Empresa, algo indispensable si queremos alcanzar el dinamismo que necesita PETROPERÚ S.A. para ser competitiva a largo plazo. También nos provee información útil para desarrollar de manera continua aquellos indicadores de control que más rápidamente permitirán a la Empresa alcanzar sus metas.

El resultado será que las operaciones diarias tendrán como base una visión compartida de la dirección que toma la Empresa a largo plazo, lo que significa que dicho curso de acción será una realidad tangible y comprensible para todos.

Cuadro Nº 6: Metodología de la formulación


Desarrollo de la estrategia El control de gestión comienza con la visión y estrategia de la Empresa, y el CMI es un método de control del negocio. Para gerenciar el Plan Estratégico, el CMI traduce la estrategia en un sistema balanceado de objetivos, indicadores, metas y planes de acción.

El CMI permite: � Monitorear y evaluar el progreso en la ejecución de la estrategia. � Establecer un conjunto de mediciones de desempeño balanceado y

vinculadas con la Visión. � Ayuda a enfocar y alinear equipos ejecutivos, unidades de negocio,

recursos humanos, recursos financieros y tecnología de información alrededor de una estrategia unificada.

8.2 PERSPECTIVAS Y OBJETIVOS

La Perspectiva Financiera

La construcción de un CMI permite a las unidades de negocio vincular sus objetivos financieros con la estrategia de la Empresa. Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores de todas las demás perspectivas del CMI. Cada una de las medidas seleccionadas forma parte de un eslabón de relaciones de causa-efecto, que culmina en la mejora de la actuación financiera. El CMI permite contar la historia de la estrategia, empezando por los objetivos financieros a largo plazo, y luego vinculándolos a la secuencia de acciones que deben realizarse con los procesos financieros, los clientes, los procesos internos y, finalmente, con los empleados y los sistemas, para entregar la deseada actuación económica a largo plazo.

La Perspectiva de Clientes

En la perspectiva del cliente del CMI hemos identificado los segmentos de cliente y de mercado en que compite la Empresa. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionarán el componente de ingresos de los objetivos financieros de PETROPERÚ S.A. La perspectiva del cliente permite a la Empresa: (i) equiparar sus indicadores clave sobre los clientes con los segmentos de clientes y mercado seleccionados; e, (ii) identificar y medir de forma explícita las propuestas de valor añadido que se entregarán a los segmentos de clientes y de mercado seleccionados.

La Perspectiva de Procesos Internos

Para la perspectiva de procesos internos se han identificado los procesos más críticos y desarrollado sus objetivos e indicadores desde esta perspectiva, después de haber formulado los objetivos e indicadores para la perspectiva financiera y la del cliente. Esta secuencia permite centrar los indicadores de los procesos internos en aquellos procesos que entregarán los objetivos establecidos por los clientes y accionistas.


Los sistemas existentes de medición de la actuación en PETROPERÚ S.A. se centran en la mejora de los procesos operativos existentes. En el caso del CMI, se ha definido una completa cadena de valor de los procesos internos que se inicia con el proceso de innovación (identificar las necesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollar nuevas soluciones para las necesidades); sigue a través de los procesos operativos (entregando productos y servicios existentes a los clientes existentes), y termina con el servicio posventa (ofreciendo servicios después de la venta) que se añaden al valor que reciben los clientes.

La Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

La cuarta y última perspectiva del CMI desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la organización, y proporciona la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes tres perspectivas. Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento son los inductores necesarios para conseguir unos resultados excelentes en las tres primeras perspectivas del CMI.


Cuadro Nº 7: Perspectivas y objetivos


8.3 MAPA ESTRATÉGICO

El mapa estratégico se diseña bajo una arquitectura de causa y efecto, con el fin de ilustrar cómo interactúan las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard: 1) Los resultados financieros se consiguen únicamente si los clientes

están satisfechos. Es decir, la perspectiva financiera depende de cómo se construya la perspectiva del cliente.

2) La propuesta de valor para el cliente describe el método para generar ventas y consumidores fieles. Así, se encuentra íntimamente ligada con la perspectiva de los procesos necesarios para que los clientes queden satisfechos.

3) Los procesos internos constituyen el engranaje que lleva a la práctica la propuesta de valor para el cliente. Sin embargo, sin el respaldo de los activos intangibles es imposible que funcionen eficazmente.

4) Si la perspectiva de aprendizaje y crecimiento no identifica claramente qué tareas (capital humano), qué tecnología (capital de la información) y qué entorno (cultura organizacional) se necesitan para apoyar los procesos, la creación de valor no se producirá. Por lo tanto, en última instancia, tampoco se cumplirán los objetivos financieros.

El mapa estratégico proporciona el marco visual para integrar los objetivos de la empresa.

Cuadro Nº 8: Estructura del Mapa Estratégico de PET ROPERÚ


9. PRESUPUESTO ESTRATÉGICO

La situación de PETROPERÚ S.A. determina la urgente necesidad de la preparación de un Plan Estratégico de corto y largo plazo que facilite hacer las inversiones necesarias para convertirnos en una empresa competitiva.

Este Plan se establece con el fin de delinear las estrategias que se requieren para lograr un desarrollo sostenible a lo largo del tiempo, facilitando las inversiones mostradas, en un contexto de seguridad y estabilidad, y teniendo en cuenta los factores que determinan el entorno económico y social, así como la influencia de la globalización.

En primer lugar, se analizan y presentan las inversiones que contengan perfiles desarrollados, que muestran flujos de caja que ayudaron a desarrollar escenarios que son explicados más adelante (Ver Anexo N° 8: Análisis de Escenarios).

En segundo lugar, se incorporan los proyectos que no tienen mayor información que la considerada en una visión estratégica, proyectos que debe asumir la Empresa para afrontar una competencia global. Las inversiones de este segmento totalizan aproximadamente US$ 1,094 MM.

9.1 PRINCIPALES INVERSIONES 2011-2025

I) Inversiones-Con flujos

Las inversiones con flujos se muestran por escenarios. El escenario E0 considera el curso regular de las actividades de PETROPERÚ S.A. y la puesta en marcha de las actividades del Proyecto de Modernización de Refinería Talara; y los escenarios E1, E2 y E3 consideran, además de lo indicado para el E0, los siguientes proyectos en diversos niveles de participación y desarrollo, según se indica en el siguiente cuadro.

E0 E1 E2 E3 Nº PROYECTOS 20%-25% 35% 49% 1 Modernización Refinería Talara � � � �

2 Repotenciar Oleoducto Nor Peruano (Etapas)

Etapa I Etapa I Etapas I

y II

3 Producción Propia de Crudo (Participación)

25% 35% 49%

4 Petroquímica (Participación) 20% 35% 49%

5 Incrementar Capacidad Almacenamiento Bayóvar

� � �

6 Ampliación y Modernización Refinería Iquitos (Casos)

Caso 1 (PLOP)

Caso 3 (GOPS)

Caso 5 (GOPS)

7 Construir Poliductos en la Costa � �


II) Inversiones-Sin flujos

en Millones de US$

INVERSIONES E1 E2 E3

Monto Estimado de la InversiónProyecto Modernización Refinería Talara 1,346.0 1,346.0 1,346.0Petroquímica 732.7 1,282.2 1,795.0Repotenciar el Oleoducto Nor Peruano 52.9 52.9 964.5Ampliación y Modernización Refinería Iquitos 184.2 213.6 331.2Producción Propia de Crudo (Upstream) 187.0 261.8 366.6Construir Poliductos en la costa 0.0 132.3 132.3Terminales y Plantas de Venta Concesionados 129.5 129.5 129.5Terminales y Plantas de Venta no Concesionados 38.8 38.8 38.8Incrementar capacidad de almacenamiento de Bayóvar 30.6 30.6 30.6Construir, Adquirir y Alquilar EE.SS (Ica) 1.5 1.5 1.5Turbo ducto Aeropuerto Jorge Chavez 1.4 1.4 1.4

TOTAL INVERSIÓN 2,704.6 3,490.6 5,137.4

En Millones de US$

INVERSIONES TotalMonto Estimado de la Inversión (Sin Flujos)

300.0300.0215.032.130.030.026.022.820.019.018.017.013.010.57.16.54.03.33.22.52.02.02.02.01.61.11.01.00.40.20.10.10.10.1

1,093.5TOTAL INVERSIÓN

Estudio para Implementar Centro ID&I

Cogeneración de Energía por Refinería TalaraConstrucción de ductos para productos desde la costa a IquitosRef. Conchán. Incrementar rentabilidad, consolidar mercado. Condicionado a estudio integral.Construir, adquirir y alquilar estaciones de servicioModernización del Sist.de Recepción, Transf.a, Mezcla y Despachos de Productos en Ref. Talara.Construcción de oleoductos y ductos para diluyentes.Incrementar capacidad de almacenamiento de Productos en Ref. Talara.Implementar soluciones TIC

Adecuación de Terminal Multiboyas para Embarcaciones Menores en Ref. Talara.Construcción de Planta de Ventas BayóvarMejoras en la Instalación portuaría. Ref. IquitosNueva Planta de Ventas de Tarapoto

Modernización de las Plantas de Ventas Talara y Piura.Incrementar capacidad de almacenamiento de Crudos en Ref. Talara y Patio Tanques Tablazo.Incrementar capacidad de almacen. de GLP en Operaciones Talara (2 en PVT y 1 en RFTL).Nuevo Terminal Multiboyas de Ref. Talara

Comercialización Acido SulfúricoComercialización de CoqueLanzamiento y monitoreo de línea de lubricantesEfectuar Gestiones para participar en lotes del noroeste y selva

Estudio de Demanda: Nueva Refinería en el SurProducción de Biodiesel en El Milagro (65 Bbl/d)Tanques para combustibles y Biodiesel B100, para Yurimaguas/ Iquitos/ PucallpaProducción GTL

Opt. de Lazos de Control. Ref. El Milagro

Iny. vapor a la columna. Ref. El MilagroRevamp Int. de calor. Ref. El MilagroEstudio: Participación en Plantas de Procesamiento y Termoeléctricas de GNEstudio: Análisis de compra de Camiones Cisterna

Fortalecer el relacionamiento con los grupos de interésOptimizar los Procesos de Distribución y ComercializaciónDesarrollar Proyectos Pilotos de otras fuentes de energíaEstudio Análisis Integral Refinerías Conchán, Iquitos y El Milagro


Para estas inversiones se han considerado los proyectos más importantes, que son:

� Cogeneración de energía por Refinería Talara, comercialización de ácido sulfúrico y comercialización de coque

� Construcción de oleoductos y ductos para diluyentes, y construcción de ductos para productos desde la costa a Iquitos

� Estudio Análisis integral refinerías Conchán, Iquitos y El Milagro

� Producción de biodiesel en El Milagro (65 Bls/d)

� Estudio de demanda: Nueva refinería en el sur

� Producción GTL (Gas to Liquids)

� Lanzamiento y monitoreo de línea de lubricantes

� Estudio Participación en plantas de procesamiento y termoeléctricas de GN

� Estudio para implementar Centro ID&I

Nota : Los demás proyectos están considerados en un marco de mejoras y ampliaciones para las refinerías.


ANEXOS


Anexo N° 1: Perspectivas de Futuro (2025)

La economía del país presenta una alta velocidad de crecimiento, con un PBI de 7% aproximadamente. Se estima que para los próximos años el crecimiento continuará a una velocidad promedio de 6 % de PBI, lo que es una ventaja para nuestra Empresa, por el incremento de la demanda de energía asociada.

Cuadro Nº 9: Ventas de combustibles líquidos y vari ación del PBI en el Perú

Fuente: Ventas: DGH, PETROPERÚ, ADUANAS//PBI: Marco macroeconómico multianual 2011-13 y propia.

El precio del marcador del petróleo WTI en la Costa del Golfo llegó al nivel de 86.89 dólares/barril el 6 de abril de 2010 y superó los 90 dólares/barril al cierre del año, lo que brinda márgenes económicos más que moderados a las áreas de exploración-producción (upstream); se estima que continúen estos márgenes en esta parte de la cadena del negocio del petróleo durante los próximos años.

Cuadro Nº 10: Escenarios de precios del crudo (US$/ BL)

(10)

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

100

150

200

250

300

350

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

Var % PBIMB/DC VENTAS Var % PBI


Además, se están presentando márgenes menos moderados en las áreas de refinación de petróleo, producción y comercialización de derivados de petróleo (downstream); se estima que los márgenes razonables continuarán durante los próximos años.

Cuadro Nº 11: Escenario de precios de productos (US $/BL)

Elaborado por MEXT-OPERCOM.

PETROPERÚ S.A. está realizando actividades de refinación, transporte y comercialización. Al término del horizonte evaluado, se espera que, además, se encuentre desarrollando actividades de transporte de crudo pesado y liviano, producción propia de petróleo crudo, y comercialización de GNV, GNC y biocombustibles. Además, se proyecta contar con participación en el negocio de petroquímica y generar energía eléctrica.

Tabla Nº 1: Producción nacional estimada de derivad os en el país (MBPD)

Nota: - No se incluye el Proyecto de ampliación de Refinería Talara. - No se incluye el efecto de los líquidos de gas natural (GLP y condensados) que se obtendrían de la producción de

gas de lotes diferentes a Camisea. Fuente: Plan Referencial de Hidrocarburos 2007-2016-MEM.

Diesel 50 ppm

GLP

Turbo A-1

P. Ind. 6

Gasolina 90

60

80

100

120

140

160

180

200

220

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

USD/barril

MBPD 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016GLP 24,2 30,6 39,8 41,9 44,1 44,8 54,0 53,6 53,1 52,5Gasolinas 20,4 20,4 20,4 20,4 20,4 20,4 20,4 20,4 20,4 20,4Naftas** 32,3 37,6 45,8 47,5 48,8 48,3 56,4 55,2 53,7 52,1Solventes 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4Kerosene 1,6 1,5 1,4 1,3 1,1 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0Turbo 12,3 13,0 13,6 14,3 15,0 15,7 16,5 17,2 18,0 18,8Diesel 2 50,9 51,9 53,3 53,7 53,9 53,9 55,3 55,1 54,8 54,6Residuales 40,3 40,3 40,3 40,3 40,3 40,3 40,3 40,3 40,3 40,3Crudo Reducido 6,2 6,2 6,2 6,2 6,2 6,2 6,2 6,2 6,2 6,2Otros 15,2 15,1 15,1 15,1 15,1 15,1 15,1 15,1 15,1 15,1TOTAL 205,1 218,1 237,5 242,1 246,4 247,2 266,7 265,6 264,2 262,5*: Producción de refinerías y plantas de fraccionamiento de LGN

**: Incluye Gasolinas Naturales

*


En el mundo, la demanda actual es menor que la oferta de petróleo; para los próximos años, se prevé que está situación continúe. En el país, la oferta actual es mayor que la demanda de derivados de hidrocarburos; se estima que, en los próximos años, esta situación se mantendrá.

Tabla Nº 2: Balance de hidrocarburos (MBPD)

Consideraciones: Oferta: - Referido a la producción total de hidrocarburos líquidos (petróleo, LGN y nuevos

descubrimientos que incluyen la producción de LGN de los yacimientos en explotación y de las plantas de separación) y gas natural destinado a ventas.

- En el estimado DGH se considera que como resultado de la perforación exploratoria, se tendrán descubrimientos comerciales que empezarán a producir a partir del año 2010.

- Incluye la producción de crudo pesado del Lote 67. - Comprende el mercado interno y el proyecto de explotación de LGN a partir del 2010. Demanda: - Referido a la demanda estimada de combustibles derivados de hidrocarburos en el

mercado nacional. - Incluye el consumo de gas natural pero no como insumo industrial (petroquímica y otros). - La demanda de combustibles líquidos en el mercado nacional considera el efecto

sustitución del gas natural. - El biodiesel y el etanol están incluidos en los volúmenes de demanda (diesel 2 y

gasolinas, respectivamente). MBDC: Miles de barriles por día. Fuente: Plan Referencial de Hidrocarburos 2007-2016 - MEM

Los actuales clientes de PETROPERÚ S.A. no se encuentran fidelizados, por los eventuales menores costos de la competencia. Se espera trabajar en esto durante los próximos años, para fidelizarlos mediante la aplicación del marketing relacional y de la estrategia de la integración vertical hacia adelante. La Cía. ENAP de Chile, a través de la Manu Perú Holding y Primax, está importando y comercializando gasolinas y diesel 2, lo que representa un riesgo para PETROPERÚ S.A. Esto se agrava porque, al no contar con una cadena de estaciones de servicio propia, su participación en el mercado aparece vulnerable para los próximos años, por lo que debe integrarse verticalmente aguas abajo.

MBPD 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Oferta 161.3 176.3 198.4 382.6 434.0 465.0 500.9 510.3 522.6 534.2Demanda 174.6 181 187.8 208.3 238.2 247.3 259.3 270.3 284 297.7Supéravit/(Déficit) (13.3) (4.7) 10.6 174.3 195.8 217.7 241.6 240.0 238.6 236.5


Tabla Nº 3: Plan volumétrico del horizonte evaluado

Elaborado por MKTG-UAME. Fuente: DGH/MINEM/ADUANET.

* Incluye exportación.

PETROPERÚ S.A. cuenta actualmente con una buena imagen financiera, gracias a que cumple con todos sus compromisos económicos, lo que le brinda la oportunidad de disponer de capital externo para la ejecución de proyectos. Se estima que durante los próximos años se ejecutarán los proyectos Modernización de la Refinería Talara y Transporte de Crudo Pesado. Ahora PETROPERÚ S.A. carece de una cadena propia de estaciones de servicio y de una marca desarrollada, situación que se espera revertir en el transcurso de los próximos años. A la fecha ya se desarrolla la oferta de biocombustibles en el país. La Gerencia de Operaciones Comerciales de la Empresa está aplicando una estrategia genérica de mercado indiferenciada. Se recomienda su reemplazo por una estrategia genérica de segmentación geográfica durante los próximos años. Además, se aplica una estrategia intensiva de penetración en el mercado externo, y se recomienda una estrategia intensiva de desarrollo del mercado (Latinoamérica y los Estados Unidos) durante los próximos años. En la cadena del negocio del petróleo se recomienda , para los próximos años, la aplicación de una estrategia de integració n vertical hacia adelante y hacia atrás, así como una estrategia de segmentación y diferenciación de productos en el mercado.

País / PP 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 202534.6 36.4 38.0 38.4 38.8 42.6 44.3 46.1 48.0 48.9 49.9 50.9 51.9 53.0 54.06.9 7.0 7.3 7.6 7.9 8.1 8.4 8.8 9.1 10.0 10.2 10.4 10.6 10.8 11.0

30.8 32.1 33.5 35.0 36.6 38.2 39.9 41.6 43.4 46.1 48.3 50.6 52.9 55.5 58.219.3 18.8 19.1 20.0 20.8 21.1 21.5 22.4 23.4 24.6 25.8 27.3 28.1 30.5 31.914.4 14.5 14.5 14.6 14.6 15.2 15.8 16.4 17.1 17.8 18.5 19.2 20.0 20.8 21.69.0 11.0 11.0 11.0 11.0 13.0 14.0 14.0 14.0 14.0 14.0 14.0 14.0 14.0 14.0

97.8 98.7 104.1 109.7 115.6 117.9 123.2 128.8 134.6 140.6 144.8 149.2 153.7 158.3 163.048.6 51.5 54.6 59.5 62.3 64.2 67.1 70.1 73.0 76.3 78.7 81.4 85.6 86.5 89.320.0 21.7 23.7 25.8 28.2 29.1 29.6 30.1 30.6 31.1 31.5 31.8 32.2 32.6 32.912.1 12.2 12.3 12.4 12.5 13.1 13.2 13.2 13.3 13.4 13.4 13.5 13.6 13.7 13.8

TOTAL País 197.6 203.4 213.8 223.4 233.7 243.1 252.9 263.0 2 73.6 284.5 292.9 301.8 310.7 320.0 329.8

TOTAL PP 95.9 100.5 104.2 110.4 114.4 119.5 124.2 128.5 132.8 138.3 142.1 146.7 151.9 155.5 160.0

Diesel 2

Residuales

GLP

Gasolinas

Turbo A-1*


Anexo N° 2: Diagnóstico Externo – Análisis PEST

Aspecto político-legal

• Como empresa del Estado, existe la oportunidad de obtener créditos blandos para la ejecución de megaproyectos como Modernización de la Refinería Talara y Transporte de Crudo Pesado y Liviano, y la incursión en nuevas actividades, como E&P, gas natural, gas natural vehicular, petroquímica y biocombustibles.

• PETROPERÚ S.A. satisface las necesidades de los productos derivados de hidrocarburos en el mercado interno a precios competitivos.

• PETROPERÚ S.A. asume los pasivos de remediación ambiental de pozos abandonados en Talara y Puno, y en Refinería La Pampilla (privatizado hace 14 años).

• Uso obligatorio de biocombustibles en el mercado interno, a partir del año 2009, de acuerdo con el Decreto Supremo 021-2007-EM de 20 de abril de 2007.

• No es posible la aplicación plena de lo dispuesto en la Ley 28840-Ley de Fortalecimiento y Modernización de PETROPERÚ S.A., debido a que a la fecha no se podido obtener la aprobación del Reglamento pese a los trámites efectuados (Gestión detenida en el MEF).

• La normativa vigente (Decreto Supremo 030-2004-EM) para la participación en el upstream limita el cumplimiento de la Ley 28840.

• El Estado debe promulgar la normativa necesaria para el retiro del etano del gas natural y su uso en el país para el desarrollo de la petroquímica intermedia y final.

• Es necesario que el Estado defina una sola ubicación geográfica de polo petroquímico, para aprovechar la economía de escala y la centralización de servicios esenciales requeridos, debido a que existe la posibilidad de desarrollo petroquímico también en las zonas Norte y Sur del país.

Económico

• Alta rentabilidad en el negocio de E&P por el incremento de precios del petróleo en los mercados interno y mundial.

• Moderados márgenes de refinación por el incremento de la demanda de los productos derivados de hidrocarburos con respecto al incremento de la oferta en el mercado mundial.

• Disponibilidad de lotes petroleros para licitación. • Disponibilidad de crudo pesado y liviano en la selva. • Producción de petróleo crudo cerca de la Refinería de Talara. • Oferta de gas natural en el mercado nacional. • Oferta de crudos y productos por las empresas estatales en

Latinoamérica. • Volatilidad de precios de crudo y productos en el mercado nacional e

internacional. • Incremento de la demanda nacional de combustibles.


• Sustitución de la demanda de gasolinas, diesel y petróleos industriales por gas natural, GLP y biocombustibles.

• Disminución de oferta de crudo nacional (en volumen y calidad) y perspectiva de aumento en el futuro.

• Participación de traders en la importación y exportación de petróleo crudo y productos.

• Tendencia mundial al uso de energía renovable (eólica, hidráulica, solar y biocombustibles).

• Asimismo, hay buenas perspectivas en cuanto a la política sectorial de inversiones de riesgo requeridas en las actividades de exploración y explotación de petróleo crudo, mediante la asociación con otras empresas estatales para el financiamiento de proyectos.

• El nivel de consumo energético en el país será impulsado por el crecimiento macroeconómico previsto, superior al 5% anual.

Social

• El desarrollo sostenible se ha convertido en un factor relevante en el

mundo para aprovechar oportunidades en nuevos mercados, obtener socios estratégicos e inversores, y mejores tasas de financiamiento.

• Existen en el mercado diversas entidades interesadas en establecer alianzas para los proyectos de desarrollo sostenible, así como financiamiento internacional para su ejecución.

• Pasivos ambientales de operaciones antiguas están ocasionando denuncias de los pobladores vecinos ante diversas ONG’s y organismos internacionales.

• Se ha incrementado el rechazo a la actividad petrolera en la zona de selva y sierra sur (Puno), e incluso se ha llegado a agresiones físicas que antes no se daban y que pueden afectar significativamente al personal, las instalaciones y operaciones de las Empresas petroleras de la zona.

Tecnológico

• Disponibilidad en el mercado de Unidades de Proceso con tecnologías

que permiten optimizar el fondo de barril, es decir, la producción de productos más livianos de mayor valor en el mercado.

• Disponibilidad en el mercado de tecnologías para producir combustibles más limpios, en línea con las futuras exigencias del mercado.

• Disponibilidad en el mercado de tecnologías para transportar y procesar crudos pesados, pero que aún mantienen un costo elevado.

• Facilidad para acceder a las tecnologías de punta en informática y telecomunicaciones.


Anexo N° 3: Diagnóstico Externo – Análisis del Perf il Competitivo (cinco fuerzas de Porter)

Rivalidad entre los competidores existentes

• Los nuevos competidores tienen alta capacidad económica. Por

ejemplo: REPSOL, ENAP, PLUSPETROL, PROMIGAS, ECOPETROL y PETROBRAS.

• Durante los últimos años Repsol ha desarrollado un agresivo plan de inversiones en el negocio de refinación del Perú, que le ha permitido reducir su costo de refinación. Sin embargo, nuestras ventajas radican en la calidad de nuestros productos, contar con infraestructura en todo el país y en la experiencia del personal, que permite brindar asesoría técnica a nuestros clientes.

• El desarrollo de clientes globalizados como Primax incrementa la competencia entre los proveedores.

• Mayor oferta que demanda de residuales y gasolinas de bajo octanaje ocasiona fuerte competencia en el mercado interno.

• Productos con calidad y servicios no diferenciados en provincias incrementan el riesgo de que los consumidores cambien de proveedor.

• Existe una gran competencia en el downstream, pues los principales competidores (PETROPERÚ S.A. y Repsol) tienen aproximadamente la misma capacidad de refinación.

Competidores potenciales

• Incremento de la sustitución de productos líquidos derivados de

hidrocarburos por gas natural y sus derivados (GLP). • Ingreso obligatorio al mercado interno de los biocombustibles (etanol y

biodiesel). • Incremento de importación de productos a través de las empresas

Manu Peru Holding y Pure Biofuels. • Pluspetrol inició actividades de refinación con unidades de destilación

primaria (topping) en la selva, para uso propio. • La construcción de la Refinería del Pacífico (de 300 MBPD) en el

Ecuador, con una inversión de alrededor de 12,500 millones de dólares, incrementará la oferta de combustibles derivados de hidrocarburos en el corredor del Pacífico Sur.

• Incremento de la producción en la Refinería de Cartagena en Colombia (de 80 MBDC a 165 MBDC) permitirá incrementar la oferta de productos derivados de hidrocarburos en el corredor del Atlántico Sur.

• La participación de Petrobras en la explotación del gas del lote 58 y en la construcción del Gasoducto del Sur para el proyecto petroquímico le permitirá disponer de combustibles provenientes del gas y los líquidos del gas natural en el mercado interno.

Poder de negociación de proveedores

• Pluspetrol es el único proveedor de gas natural y GLP en el centro y

sur del país.


• Posibilidad de asociación de los productores del noroeste para comercializar su crudo con otro cliente.

• Monopolio y declinación de la producción del petróleo crudo de Pluspetrol en la selva norte.

• Bajo poder de negociación de los proveedores potenciales de crudo en la selva norte para el transporte de su producción por el Oleoducto Nor Peruano.

• Disposición de empresas estatales petroleras de la región para el suministro directo de petróleo crudo.

• Posibilidad de nuevos proveedores de gas natural para la Refinería Talara.

• Poca oferta del servicio de cabotaje de compañías nacionales en el país.

• Ventaja competitiva de los traders por ser el contratista principal de los buques-tanques en la importación de petróleo e importación y exportación de productos.

Poder de negociación de compradores

• Los compradores solicitan que se les ofrezcan todos los servicios relacionados con el suministro de combustibles, desde el transporte hasta el manejo logístico en sus instalaciones internas. Al respecto, PETROPERÚ S.A. brinda ya este servicio a empresas mineras y pesqueras.

• Incremento de compras de mayoristas brinda poder a los compradores por falta de canales de venta alternativos, y obliga a otorgar mayores ventajas competitivas.

• Alto riesgo de perder mayoristas por baja fidelización.

Amenazas de productos o servicios sustitutos

• Sustitución de los productos líquidos derivados de hidrocarburos por el cambio de la matriz energética.

• Ingreso al mercado nacional de nuevas empresas comercializadoras de GNV, GNC y GNL.

• Uso del etanol para comercializar gasohol. • Utilización de biocombustibles para comercializar biodiesel. • Avance en la comercialización de vehículos híbridos y eléctricos.


Anexo N° 4: Diagnóstico Externo – Matriz de Evaluac ión de los Factores Externos

MATRIZ EFE

Sec. Factores determinantes Nivel de importancia

Califi - cación (de 1 a

4)

Puntaje

OPORTUNIDADES

1

El crecimiento macroeconómico del país (previsto en 6% anual) impulsará el consumo energético interno.

0.07 4 0.28

2

Se han reactivado las actividades de explotación de reservas de crudo pesado y liviano en la selva norte.

0.05 1 0.05

3

Existe la oportunidad de obtener créditos blandos para la ejecución de los megaproyectos Modernización de la Refinería Talara, Transporte de Crudo Pesado y Liviano, y Petroquímica.

0.03 2 0.06

4

Desarrollo de alianzas y contratos a largo plazo de suministro y distribución de crudo y/o productos en el ámbito local e internacional.

0.07 2 0.14

5

Participación en asociación con otras empresas en los negocios de: Upstream, midstream, petroquímica, estaciones de servicio, gas natural, GNV, biocombustibles, cogeneración, lubricantes y proyectos energéticos.

0.07 2 0.14

6

Disponibilidad de tecnología moderna de procesos de conversión y tratamiento de combustibles, así como de gestión de información para las refinerías.

0.03 3 0.09

7 Opinión favorable del Gobierno para el retorno de PETROPERÚ S.A. al upstream.

0.07 1 0.07

8

Vigencia de la Ley 28840-Ley de Fortalecimiento y Modernización de PETROPERÚ S.A., y aprobación de su Reglamento.

0.05 1 0.05


MATRIZ EFE



4)

Puntaje

9

Existencia de profesionales competentes en el mercado nacional que podrían incorporarse a la Organización al finalizar vigencia de la Ley 27803.

0.02 1 0.02

10

Altas barreras de ingreso a los negocios de refinación y de transporte.

0.02 2 0.04

AMENAZAS

1 Aceleración del cambio de la matriz energética en el país hacia el consumo de gas natural.

0.05 2 0.10

2

Mayores exigencias legales en gestión ambiental y especificaciones de calidad de los combustibles.

0.06 4 0.24

3 Volatilidad e inestabilidad de precios de crudo y derivados.

0.07 1 0.07

4

Retraso en pagos de compromisos originados por el Fondo de Estabilización de Precios de Combustibles

0.07 1 0.07

5 Mejor imagen de las cadenas de combustibles de la competencia. 0.02 1 0.02

6 Crisis financiera internacional. 0.03 1 0.03

7

Pérdida de personal joven, profesional y técnico, por mejores sueldos e incentivos (capacitación y viajes) ofrecidos por la competencia.

0.02 1 0.02

8 Ingreso de nuevos competidores al mercado de comercialización de combustibles.

0.03 3 0.09

9

Falta de política a largo plazo que favorezca y optimice las inversiones del sector energético en el país.

0.04 1 0.04

10

Incremento de conflictos sociales que obstaculizan la exploración y producción en el país.

0.04 2 0.08

11 Frecuente injerencia externa en las actividades de la Empresa. 0.07 1 0.07


MATRIZ EFE



4)

Puntaje

12 Riesgo potencial del ingreso de Repsol u otras empresas en los campos de Talara.

0.02 2 0.04

TOTAL 1.00 1.81

NOTA: La calificación está referida a la capacidad actual de reacción de PETROPERÚ S.A. frente a las oportunidades y amenazas. 1 = Deficiente reacción. 2 = Baja reacción. 3 = Moderada reacción. 4 = Alta reacción.

Conclusiones

Como se puede apreciar, el puntaje ponderado de la Matriz EFE alcanza un resultado de 1.81, que demuestra que PETROPERÚ S.A. tiene una baja capacidad de reacción para aprovechar las oportunid ades y minimizar los riesgos de las amenazas.


Anexo N° 5: Diagnóstico Interno – Cadena de Valor

PROCESOS DE LA CADENA DE VALOR

En PETROPERÚ S.A., los negocios están soportados por procesos que definen la cadena de valor. Los procesos de la Empresa se pueden agrupar en tres grandes grupos: de dirección, primarios y de soporte.

a) PROCESOS DE DIRECCIÓN

Tienen la función de definir, racionalizar y monitorear las actividades de la Empresa, lograr implantar las estrategias, establecer los objetivos operativos y financieros, e identificar los factores críticos de éxito.

• PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Es su tarea definir las estrategias, objetivos, metas e indicadores para un horizonte de tiempo.

• PROCESO DE PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO Su labor consiste en asignar los recursos para el cumplimiento de las metas y objetivos definidos para la Empresa.

• PROCESO DE CONTROL DE GESTIÓN Sirve para medir el desempeño de los procesos con la finalidad de tomar decisiones de manera oportuna.

• PROCESO DE PRONÓSTICO DE RESULTADOS Su propósito es anticipar los estados financieros proyectados de corto plazo con la finalidad de tomar las acciones correctivas oportunamente.

b) PROCESOS PRIMARIOS

• PROCESO DE PLANEAMIENTO OPERATIVO Tiene la función de planificar y gestionar las actividades

relacionadas con los procesos primarios de las Unidades de Negocio de PETROPERÚ S.A. Utiliza con ese fin el modelo de programación lineal RPMS (Refinery & Petrochemical Modeling System), para efectuar la programación mensual de la producción de cada una de las refinerías, sobre la base de la demanda interna y los precios de los petróleos crudos que se procesan, así como de los precios de los productos que se importan y exportan.

• PROCESO DE ABASTECIMIENTO Es su tarea caracterizar las actividades de compra, en el

mercado local e internacional, de petróleo crudo para el proceso de refinación y de productos o insumos que serán distribuidos a las plantas de abastecimiento de PETROPERÚ S.A.


El proceso de abastecimiento nacional se utiliza para proveer de crudo, productos o insumos de origen nacional a las unidades operativas. En este proceso, la compra de petróleo crudo se efectúa mediante contratos basados en una canasta de crudos o el marcador WTI menos un diferencial que incluye ajustes de calidad y transporte.

El proceso de abastecimiento externo se utiliza para proveer de crudo, productos o insumos de origen internacional a las unidades operativas y plantas de abastecimiento. En este proceso, la compra de petróleo crudo se efectúa mediante compras spot (FOB/CFR), sobre la base del crudo marcador WTI menos un diferencial que incluye fletes, ajustes de calidad y otros.

• PROCESO DE TRANSPORTE Este proceso utiliza el Oleoducto Nor Peruano para el traslado

de crudo de los campos de producción de Pluspetrol y residual de primaria de las refinerías Iquitos y El Milagro (en ambos casos hasta el Terminal Bayóvar).

• PROCESO DE REFINACIÓN Su labor consiste en obtener combustibles y especialidades, en

especificación, en las refinerías de Conchán, Talara, Iquitos y El Milagro, a partir del crudo y otros productos.

• PROCESO DE DISTRIBUCIÓN Sirve para realizar el traslado de los productos del patio de

tanques de las refinerías hasta las plantas de abastecimiento de PETROPERÚ S.A. o entre plantas de abastecimiento, para lo que utiliza buques-tanques, barcazas, camiones-cisternas y trenes-vagón, contratados y en barcazas propias.

• PROCESO DE MERCADEO Su propósito es realizar diversas actividades relacionadas con

el proceso de venta y entrega de combustibles desde las plantas de abastecimiento de PETROPERÚ S.A.

c) PROCESOS DE SOPORTE Tienen la función de brindar el adecuado respaldo y soporte a procesos de dirección y a los procesos primarios de la Empresa. Como parte del proceso de soporte se ejecutan las actividades siguientes:

o Administración de finanzas

o Administración de recursos humanos

o Administración de tecnologías de información

o Administración logística

o Administración de infraestructura

o Administración legal

o Gestión de proyectos


o Gestión de calidad

o Gestión ambiental, responsabilidad social, seguridad (física e industrial) y salud ocupacional.

Cuadro Nº 12: Mapa de Procesos de PETROPERU S.A.

Administración Financiera

Logística

Soporte legal

Planeamiento operativo

Planificación y presupuesto

Control de

gestión

Administración de recursos Humanos

Administración de sistemas de información

Planeamiento

estratégico

Comercialización Margen

RefinaciónTransporteAbastecimiento Distribución

Procesos primarios del

negocio

Procesos de soporte del

negocio

Procesos de

dirección


Anexo N° 6: Diagnóstico Interno – Análisis FODA

FORTALEZAS 1. Productos, especialidades y servicios de mejor calidad que la

competencia que prestigian el nombre de PETROPERÚ S.A. 2. Sinergia entre refinerías de PETROPERÚ S.A. y el Oleoducto

Nor Peruano. 3. Ubicación estratégica de las refinerías de la costa cercanas a

campos productores y de suministro de condensado. 4. Monopsonio de crudo en la zona del noroeste, con contratos a

largo plazo con los productores más importantes. 5. Presencia de una red nacional de distribución de combustibles,

que incluye plantas de venta propias y grifos asociados. 6. Certificación en normas ISO y OHSAS y programa sostenido de

responsabilidad social. 7. Personal con amplia experiencia y capacidad técnica en el sector

Hidrocarburos. 8. Identificación de PETROPERÚ S.A. como empresa nacional, y

buena imagen financiera por puntualidad de pagos. 9. Ejecución del Proyecto Modernización de Refinería Talara. 10. Capacidad disponible para transporte de crudo de la selva por el

Oleoducto Nor Peruano. 11. Capacidad de almacenamiento de crudo, disponible en Terminal

Bayóvar, y facilidades para recepción desde B/T con alto rate de descarga.

DEBILIDADES

1. El desarrollo organizacional no es el adecuado para las

necesidades de la Empresa. 2. Falta de cuadros de reemplazo del personal que se jubilará en la

próxima década. 3. Inadecuado programa integral de desarrollo de personal. 4. Los criterios de auditoría son de participación reactiva y no

preventiva ni participativa, como lo requiere una Empresa competente y expeditiva.

5. Las refinerías de la costa y plantas de venta carecen de capacidad de almacenamiento suficiente para aprovechar las oportunidades del mercado.

6. Falta de medios y estructura para programación y ejecución oportuna de proyectos.

7. Falta de infraestructura en terminales para diferenciar productos de la competencia (mezcla en tanques) lo que impide venderlos en forma diferencial.

8. Deficiente integración de las diversas áreas de la Empresa genera retraso en el logro de objetivos.

9. No se dispone de una infraestructura informática actualizada que cubra la real necesidad de la Empresa.


10. Falta de integración vertical en la cadena de producción y suministro.

11. Antigüedad de la infraestructura del Oleoducto Nor Peruano y refinerías Conchán e Iquitos, y falta de unidades de proceso de conversión en estas dos últimas.

12. Elevado número de gasolinas en el parque automotor. 13. Vulnerabilidad a interferencias políticas o institucionales

provenientes de otros poderes del Estado por su condición de Empresa Estatal.

OPORTUNIDADES

1. El crecimiento macroeconómico del país, previsto en 6% anual,

impulsará el consumo energético interno. 2. Se han reactivado las actividades de explotación de reservas de

crudo pesado y liviano en la selva norte. 3. Existe la oportunidad de obtener créditos blandos para la

ejecución de los megaproyectos Modernización de la Refinería Talara, Transporte de Crudo Pesado y Petroquímica.

4. Desarrollo de alianzas y contratos a largo plazo de suministro y distribución de crudo y/o productos en el ámbito local e internacional.

5. Participación, en asociación con otras empresas, en los negocios de upstream, midstream, petroquímica, estaciones de servicio, gas natural, GNV, biocombustibles, cogeneración, lubricantes y proyectos energéticos.

6. Disponibilidad de tecnología moderna de procesos de conversión y tratamiento de combustibles, así como de gestión de información para las refinerías.

7. Opinión favorable del Gobierno para el retorno de PETROPERÚ S.A. al upstream.

8. Vigencia de la Ley 28840-Ley de Fortalecimiento y Modernización de PETROPERÚ S.A., y aprobación de su Reglamento.

9. Existencia de profesionales competentes en el mercado nacional que podrían incorporarse a la Organización al finalizar vigencia de la Ley 27803.

10. Altas barreras de ingreso al negocio de refinación y de transporte.

AMENAZAS

1. Cambio de la matriz energética en el país hacia el consumo de

gas natural. 2. Mayores exigencias legales en gestión ambiental y

especificaciones de calidad de los combustibles. 3. Volatilidad e inestabilidad de precios de crudo y derivados. 4. Retraso en pagos de compromisos originados por el Fondo de

Estabilización de precios de Combustibles. 5. Mejor imagen de las cadenas de combustibles de la

competencia.


6. Crisis financiera internacional. 7. Pérdida de personal joven, profesional y técnico, por mejores

sueldos e incentivos (capacitación y viajes) ofrecidos por la competencia.

8. Ingreso de nuevos competidores al mercado de comercialización de combustibles.

9. Falta de política a largo plazo que favorezca y optimice las inversiones del sector energético en el país.

10. Incremento de conflictos sociales que obstaculizan la exploración y producción en el país.

11. Frecuente injerencia externa sobre las actividades de la Empresa.

12. Riesgo potencial del ingreso de Repsol u otras empresas en los campos de Talara.


Anexo N° 7: Diagnóstico Interno – Matriz de Evaluac ión de los Factores Internos

MATRIZ EFI


Califi - cación Puntaje

FORTALEZAS (De 3 a 4)

1

Productos, especialidades y servicios de mejor calidad que la competencia que prestigian el nombre de PETROPERÚ S.A.

0.06 4 0.24

2 Sinergia entre refinerías de PETROPERÚ S.A. y el Oleoducto Nor Peruano.

0.06 4 0.24

3

Ubicación estratégica de las refinerías de la costa cercanas a campos productores y de suministro de condensado.

0.05 4 0.2

4 Monopsonio de crudo en la zona del noroeste, con contratos a largo plazo con los productores más importantes.

0.05 3 0.15

5

Presencia de una red nacional de distribución de combustibles, que incluye plantas de venta propias y grifos asociados.

0.05 3 0.15

6 Certificación en normas ISO y OHSAS y programa sostenido de responsabilidad social.

0.03 4 0.12

7 Personal con amplia experiencia y capacidad técnica en el sector Hidrocarburos.

0.03 3 0.09

8

Identificación de PETROPERÚ S.A. como empresa nacional, y buena imagen financiera por puntualidad de pagos.

0.03 4 0.12

9 Ejecución del Proyecto Modernización de Refinería Talara. 0.06 4 0.24

10 Capacidad disponible para transporte de crudo de la selva por el Oleoducto Nor Peruano.

0.06 3 0.18

11

Capacidad de almacenamiento de crudo, disponible en Terminal Bayóvar, y facilidades para recepción desde B/T con alto rate de descarga.

0.03 3 0.09

DEBILIDADES (De 1 a 2)

1 Organización no adecuada de las necesidades actuales de la Empresa. 0.05 1 0.05

2 Falta de cuadros de reemplazo del personal que se jubilará en la próxima década.

0.06 1 0.06


MATRIZ EFI


Califi - cación Puntaje

3 Falta de un adecuado programa integral de desarrollo de personal. 0.04 1 0.04

4

Los criterios de auditoría son de participación reactiva y no preventiva ni participativa, como lo requiere una Empresa competente y expeditiva.

0.04 1 0.04

5

Las refinerías de la costa y plantas de venta carecen de capacidad de almacenamiento suficiente para aprovechar las oportunidades del mercado.

0.04 2 0.08

6 Falta de medios y estructura para planificación adecuada y ejecución de proyectos.

0.03 2 0.06

7

Falta de infraestructura en terminales para diferenciar productos de la competencia (mezcla en tanques) lo que impide venderlos en forma diferencial.

0.03 2 0.06

8 Deficiente integración de las diversas áreas de la Empresa genera retraso en el logro de objetivos.

0.04 2 0.08

9 No se dispone de una infraestructura informática actualizada que cubra la real necesidad de la Empresa.

0.04 1 0.04

10 Falta de integración vertical en la cadena de producción y suministro. 0.05 1 0.05

11

Antigüedad de la infraestructura del Oleoducto Nor Peruano y refinerías Conchán e Iquitos, y falta de unidades de proceso de conversión en estas dos últimas.

0.02 2 0.04

12 Elevado número de gasolinas en el parque automotor. 0.02 2 0.04

13

Vulnerabilidad a interferencias políticas o institucionales provenientes de otros poderes del Estado por su condición de Empresa Estatal.

0.03 1 0.03

TOTAL 1.00 2.49

NOTA: La calificación está referida a la intensidad de las fortalezas y debilidades de PETROPERÚ S.A., según la siguiente escala: 1 = debilidad mayor; 2 = debilidad menor; 3 = fortaleza menor; 4 = fortaleza mayor.


Conclusiones

Como se puede apreciar, el puntaje ponderado de la Matriz EFI alcanza un resultado de 2.49 lo que hace que la empresa no sea ni fuerte ni débil. La empresa está en un sector competitivo, que amerita acciones al interior de la misma que mejoren sustancialmente su consiste ncia para ser más productiva y, por ende, más competitiva. Se deben d esarrollar estrategias internas para superar las debilidades que tienen un peso importante.


Anexo N° 8: Análisis de Escenarios Para este análisis se han considerado cuatro escenarios. El escenario E0 considera el curso regular de las actividades de PETROPERÚ S.A. y la puesta en marcha de las actividades del Proyecto de Modernización de Refinería Talara; y los escenarios E1, E2 y E3 consideran, además de lo indicado para el E0, los siguientes proyectos en diversos niveles de participación y desarrollo, según se indica en el siguiente cuadro.

ESCENARIOS

E0 E1 E2 E3 Nº PROYECTOS 20%-25% 35% 49% 1 Modernización Refinería Talara � � � �

2 Repotenciar Oleoducto Nor Peruano (Etapas)

Etapa I Etapa I Etapas I

y II

3 Producción Propia de Crudo (Participación) 25% 35% 49%

4 Petroquímica (Participación) 20% 35% 49%

5 Incrementar Capacidad Almacenamiento Bayóvar

� � �

6 Ampliación y Modernización Refinería Iquitos (Casos)

Caso 1 (PLOP)

Caso 3 (GOPS)

Caso 5 (GOPS)

7 Construir Poliductos en la Costa � �

PROYECCIÓN DE INDICADORES SEGÚN ESCENARIOS

EBITDA

0

50

100

150

E0 E1 E2 E3

Índice

162 162

(Base 2011 = 100)ROA

(Base 2011 = 100)ROE

(Base 2011 = 100)

x 6.5

162 162

x 7.6 x 8.2 x 8.2

0100200300400500600700800900

E0 E1 E2 E3

Índice

1045

13311225 1331

0

50

100

150

E0 E1 E2 E3

Índice

3.6 3.6

x 5.1

3.6 3.6

x 4.5 x 4.5 x 4.5

050

100150200250300350400450500550600

E0 E1 E2 E3

Índice

18.516.316.1 16.1

0

50

100

150

E0 E1 E2 E3

Índice

0.9 0.9

x 7.4

0.9 0.9

x 7.9 x 8.3 x 8.2

0100200300400500600700800900

1000

E0 E1 E2 E3

Índice

6.57.26.9 7.2

Año 2011

Año 2025

EBITDA

0

50

100

150

E0 E1 E2 E3

Índice

162 162

(Base 2011 = 100)ROA

(Base 2011 = 100)ROE

(Base 2011 = 100)

x 6.5

162 162

x 7.6 x 8.2 x 8.2

0100200300400500600700800900

E0 E1 E2 E3

Índice

1045

13311225 1331

0

50

100

150

E0 E1 E2 E3

Índice

3.6 3.6

x 5.1

3.6 3.6

x 4.5 x 4.5 x 4.5

050

100150200250300350400450500550600

E0 E1 E2 E3

Índice

18.516.316.1 16.1

0

50

100

150

E0 E1 E2 E3

Índice

0.9 0.9

x 7.4

0.9 0.9

x 7.9 x 8.3 x 8.2

0100200300400500600700800900

1000

E0 E1 E2 E3

Índice

6.57.26.9 7.2

Año 2011

Año 2025


FLUJOS NETOS DE PRINCIPALES PROYECTOS (MMUS$)

ESCENARIO 1

ESCENARIO 2 ESCENARIO 3

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

2000

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

MM

US

$

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

2000

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

MM

US

$

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

2000

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

MM

US

$

PMRT PetroquímicaRepotenciar ONP Ampliación y Moderniz. Ref. IQUITOSProducción propia de Crudo Construir Poliductos en la CostaIncrementar Cap. Almacen. Bayóvar

ESCENARIO 0

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

2000

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

MM

US

$

E B IT D A

0

2 0 0

4 0 0

6 0 0

8 0 0

1 ,0 0 0

1 ,2 0 0

1 ,4 0 0

1 ,6 0 0

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

M M U S $

E s c e n a r io 0 E s c e n a r io 1 E s c e n a r io 2 E s c e n a r io 3


U T IL ID A D N E T A

-1 0 0

0

1 0 0

2 0 0

3 0 0

4 0 0

5 0 0

6 0 0

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

M M U S $


R O A

-2 %

-1 %

0 %

1 %

2 %

3 %

4 %

5 %

6 %

7 %

8 %

20

11

20

12

20

13

20

14

20

15

20

16

20

17

20

18

20

19

20

20

20

21

20

22

20

23

20

24

20

25


R O E

-1 0 %

-5 %

0 %

5 %

1 0 %

1 5 %

2 0 %

2 5 %

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

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