Por Qué Falla Un Proyecto

5/24/2018 Por Qu Falla Un Proyecto

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Por qu falla un proyecto...? (Actualizado)

Enviado porHoracio Olmedo Cancholael 05/05/2009 a las 19:59

Actualizacin20.07.2009: Se agreg los enlaces a artculos relacionados.

En un mundo globalizado como en el que vivimos, los

retos para realizar proyectos de gran magnitud, con tecnologa cada vez ms avanzada,

al menor costo y en el tiempo ms corto posible, han sido y sern cada da ms grandes

y complejos.

Todo proyecto, como instrumento prospectivo que es, implica necesariamente un riesgo.En consecuencia, se puede decir que todos los proyectos, independientemente de su tipo

y magnitud, tienen altas probabilidades de fracaso.

Al nivel internacional, casi todos los autores coinciden en que por lo general fallan entre

el 60 y 85% de los proyectos. En Mxico, segn resultados de nuestra propia

investigacin, en 65% de los casos no se alcanza una o ms de las metas establecidas en

los planes bsicos del proyecto, y en 10% definitivamente no se alcanza el objetivo, lo

que inevitablemente significa un fracaso del proyecto.

Concepcin Surez(1) observa que es necesario analizar los proyectos modificados, es

decir aquellos que finalizan, aunque no en el tiempo y costos estimados. ?Podemos

decir que [?] los proyectos que no se completaron en plazos y costes se pueden

considerar fracasados del mismo modo que [aquellos que] se cancelaron? Hay algunos

autores que as lo consideran. La suposicin de que un proyecto no terminado en el

tiempo y con el presupuesto establecido se debe considerar fracasado es bastante

cuestionable y sera necesario hacer un anlisis ms profundo para ver si se han

cumplido las expectativas de los usuarios.?
http://manuelgross.bligoo.com/content/view/504788/Por-que-falla-un-proyecto-Actualizado.htmlhttp://manuelgross.bligoo.com/content/view/504788/Por-que-falla-un-proyecto-Actualizado.htmlhttp://manuelgross.bligoo.com/profile/view/112246/Horacio-Olmedo-Canchola.htmlhttp://manuelgross.bligoo.com/profile/view/112246/Horacio-Olmedo-Canchola.htmlhttp://manuelgross.bligoo.com/profile/view/112246/Horacio-Olmedo-Canchola.htmlhttp://manuelgross.bligoo.com/profile/view/112246/Horacio-Olmedo-Canchola.htmlhttp://manuelgross.bligoo.com/profile/view/112246/Horacio-Olmedo-Canchola.htmlhttp://manuelgross.bligoo.com/profile/view/112246/Horacio-Olmedo-Canchola.htmlhttp://manuelgross.bligoo.com/content/view/504788/Por-que-falla-un-proyecto-Actualizado.html


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Entendido como sistema abierto en un entorno especfico, el proyecto est siempre

expuesto a diversos riesgos que, de ocurrir, afectan al logro de sus objetivos y a la

inversin que lo sustenta. De manera general, un riesgo se define como la contingencia

o evento que, de ocurrir, redunda en dao para algo o contra alguien. Algunos riesgos

son endgenos, inherentes a las propias actividades del proyecto, como las cuestiones

financieras, tcnicas y de planeacin; otros son exgenos y provienen del entorno o delazar, como problemas sociales y de orden pblico, las condiciones climticas y de

fuerza mayor, las condiciones de mercado y el entorno econmico, etctera.

Independientemente de su origen, se diferencian dos tipos de riesgos que podran

derivar en cursos de accin distintos para evitar o mitigar sus consecuencias en el

eventual fracaso del proyecto. Son los siguientes:

- los riesgos cuya ocurrencia afecta directamente a las utilidades del negocio o los

beneficios que se esperaban obtener a travs del objeto del proyecto;

- los riesgos que de ocurrir afectan directamente al proyecto y al logro de sus objetivos

especficos.

En la prctica resulta imposible separar los efectos de ambos tipos de riesgos, ya sea los

primeros sobre el proyecto o bien, los segundos sobre la inversin. En tal caso,

partiendo de que todo proyecto es un medio para alcanzar un objetivo que producir en

el futuro cierto beneficio esperado, el xito se alcanza cuando el proyecto materializa el

objeto esperado ?el inmueble, en el caso de los proyectos inmobiliarios? en el tiempo

previsto, al costo estimado y con la calidad especificada. El xito de la inversin se

alcanza cuando se obtienen los beneficios esperados del objeto del proyecto.

Con base en lo anterior, se puede decir que la ocurrencia o no de ambos tipos de riesgos,o de alguno de ellos, determinar el xito o fracaso del proyecto, o el xito o fracaso de

la inversin, o el xito o fracaso de ambas cuestiones. Todos esos escenarios se

esquematizan en el siguiente grfico basado en la relacin de los ejes cartesianos:


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Lo deseable en todo proyecto es la situacin del primer cuadrante (I), en el que se

alcanza plenamente el xito esperado. Al contrario, la situacin crtica, la que

representa el mayor riesgo, est representada por la del tercer cuadrante (III), ya que

significa un fracaso rotundo tanto del proyecto cuanto de la inversin.

En lo que se refiere a los escenarios de los cuadrantes (II) y (IV), ambos de alguna

manera representan tambin un fracaso, por lo siguiente: en el escenario (II) s se

alcanza el xito del proyecto mediante el logro del objetivo que le dio origen, pero la

inversin ?el negocio? resulta un fracaso al no alcanzar la utilidad o los beneficiosesperados; en la situacin del cuadrante (IV) no se alcanza el objetivo del proyecto, sin

embargo, la inversin ?el negocio? s logra redituar la utilidad o los beneficios

esperados, y en ocasiones hasta puede rebasar las expectativas originales, aunque esto se

alcance fuera del tiempo previsto, o con diferente calidad a la especificada

originalmente.

Es incongruente planear para alcanzar deliberadamente alguna de estas dos ltimas

situaciones, ya que la previsin y manejo de los riegos potenciales permite, si no

evitarlos, al menos minimizarlos para mitigar sus efectos.

De cualquier manera, la lista de pretextos para ?justificar? el fracaso de un proyecto

suele ser ms larga que la de las causas que lo originaron. Frente a ese panorama, cabra

pensar que los proyectos estn abocados al fracaso y que, por tanto, no vale la pena

esforzarse por remar contra la corriente. Al respecto, Jaime Perea (2) observa que no

hay nada ms alejado de la realidad, y sustenta la tesis de que la variable ?gestin? es

decisiva. ?Una adecuada gestin de los proyectos ?dice? no resolver todas las

dificultades existentes pero invertir la proporcin entre xito y fracaso: lo normal ser

que un proyecto bien gestionado sea un xito.?


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Nuestra tesis, como resultado de la investigacin realizada para definir el statu quo de la

administracin de proyectos en Mxico, es la siguiente:

La falta de un mtodo de administracin de proyectos, o su deficiente aplicacin en el

desarrollo de proyectos inmobiliarios, es causa de errores y fracasos; por tanto, la

aplicacin eficiente de algn mtodo de administracin de proyectos minimiza los

riesgos potenciales, evita la improvisacin y el desorden en el desarrollo y ejecucin de

los planes bsicos del proyecto, asegurando el logro del objetivo primigenio y del

beneficio esperado.

Fuentes citadas:

(1) CONCEPCIN, Ramiro. Metodologa de gestin de proyectos en las administraciones pblicas segnISO 10.006. [ed.] Universidad de Oviedo. Ovedo : Biblioteca Universitaria, Coleccin Tesis Doctoral, 2007.

(2) PEREA, Jaime. Direccin y gestin de proyectos. 2a ed. Madrid : Daz de Santos, S. A., 1999

Las causas de fracaso de los proyectos

Enviado porManuel Grossel 01/11/2008 a las 12:06

Redactado en un tono irnico, el artculoDiez consejos para fracasar ahora en su proyecto es unagua rpida para evitarse dolores de cabeza pensando en cmo administrar un proyecto queinevitablemente acabar en un desastre. Aqu estn todas o casi todas las razones que provocaron eldesastrozo resultado del plan de transporte pblico para Santiago de Chile.

Pero quienes quieran asegurarse de que la administracin de sus proyectos sea exitosa no tienen msque leer (y aplicar, por supuesto) los conocimientos contenidos en la "Gua Fundamental para laGestin de Proyectos (PMBOK GUIDE) Edicin 2000", traduccin de "A Guide to the ProjectManagement Body of Knowledge (PMBOK Guide) 2000 Edition", editado por el afamado PMI (Project

Management Institute). Este es un libro de 193 pginas en castellano y en formato PDF quepuededescargarse librementedesde el blog de la Pontificia Universidad Catlica de Per.

De todas maneras, aunque se haya ledo la PBOK Guide, es conveniente conocer ms detalladamentelas causas de fracaso de los proyectos, como lo explica Daniel Piorunen el siguiente artculo.- Manuel Gross

Por qu fracasan los proyectos?

Por Daniel Piorun

Varias encuestas sostienen que slo en el orden del 20% de los proyectos finalizan obteniendo el objetivoplanteado, en el tiempo y con los recursos estimados. Esta problemtica se da en todo tipo de proyectos,y est particularmente acentuada en proyectos tecnolgicos.

Desde ya que el 80 % de proyectos que no tuvieron la misma suerte - por diferentes motivos - genera unaumento de costos directos (en los casos que los proyectos finalicen con mayor recursos que los
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previstos) e indirectos por la NO disponibilidad de los beneficios previstos que brindara dicho proyecto sihubiera finalizado en tiempo y forma. Dichos beneficios seguramente han sido destacados en el momentode desmenuzar el plan estratgico de la organizacin, el cual dio origen y justificacin al nacimiento dedicho proyecto.

Del ltimo anlisis surge entonces que adems de los costos directos que son fcilmente contabilizables,existen los costos indirectos que seguramente son mucho mas importantes que lo pueda suponerse - de

no ser as entonces la falla estuvo en promover un proyecto que no aportaba demasiado valor a laorganizacin. Esto fundamentalmente impacta en una baja de productividad de algn rea de laorganizacin y en un COSTO de OPORTUNIDAD al no disponer de un resultado que seguramente serun eslabn importante para la cadena de factores crticos de xito previstos en la estrategia global.

Esto nos lleva a darle una importancia superior a los motivos que generan estos fracasos y desarrollarlineamientos para corregirlos. En Argentina particularmente, y dada la situacin de los ltimos aos,muchos proyectos de TI han seguido la misma suerte que la estadstica general. La permanentebsqueda en reduccin de costos de RRHH han llevado a las empresas a generar proyectos de altacriticidad y exigencia con el fin de que los mismos aporten algn beneficio tangible a la organizacin quenecesita aumentar ingresos y bajar costos, pero al introducir esa baja de costos, casualmente en las reaque deben ejecutar dichos proyectos, se generan dos malos escenarios, o se tiene gente preparada paraliderar dichos proyectos pero sobrecargada de trabajo lo cual implica no poder ejecutarlos como se debe ypor lo tanto se ingresa en el 80% o se recambia personal con menor costo y menor experiencia para la

funcin, lo cual produce el mismo resultado.

En un aspecto ms conceptual, la direccin o liderazgo de proyectos, no ha tenido la categorizacin deuna especialidad en s misma, lo cual implica que se improvisa muchsimo.

Este escenario, nos lleva a replantarnos la forma de cmo se ejecutan los proyectos. Se necesitan mslderes, para conseguir concretar los proyectos de cambio en las organizaciones de manera tal deaumentar la productividad de las mismas.

Hacia fines del 2001 he realizado un estudio con unos 50 responsables de proyectos, para analizar lascausas que alimentan los fracasos segn los parmetros definidos. Este estudio que se nutri deexperiencias personales - ms all de los nmeros -, me permiti detectar diversos factores queentorpecen el camino de un proyecto y que se analizan en el libro recientemente editado "LiderandoProyectos", a continuacin los analizaremos.

Motivos que originan fracasos en el cumplimiento de los proyectos:

* 21 % Cambios en los objetivos definidos a nivel estratgico* 31 % No utilizacin, o mala utilizacin de metodologas de trabajo* 48 % Problemas humanos, de conduccin, comunicacin y conflictos entre la gente

Con relacin al item de cambios en los objetivos, el mismo es responsabilidad de las mximasautoridades de la organizacin. El anlisis lo he centrado en los otros dos factores que sonresponsabilidad de quien dirige un proyecto.

Con respecto a la profesionalidad para disear y ejecutar un proyecto, el factor crtico es la utilizacin demetodologas. En muchas organizaciones pequeas y medianas el factor brilla por su ausencia, y enmuchas organizaciones grandes el mismo existe y en general se trabaja bien, pero no son pocos loscasos en los cuales -en general por falta de tiempo- la metodologa termina siendo utilizada como una

mscara formal para el cumplimiento de normas y etapas y no como lo que verdaderamente es, el eje delproyecto tomando el contenido de la metodologa y no solo la forma.

Desde ya que tanto la falta o la mala utilizacin de metodologas, se resuelve con vocacin de parte delos directivos de la organizacin en profesionalizar sus cuadros y que esto no sea solo una expresin dedeseo sino que vaya acompaada por acciones concretas que exceden una capacitacin, puesto quedeben luego darle el tiempo para su ejecucin y cumplir con las exigencias que la propia metodologa enpos de resultados, requiere.

Uno de los puntos en los cuales es muy dbil la utilizacin de metodologas, es en el diseo de laestructura de un proyecto y en la estimacin de esfuerzos y tiempos. A tal efecto lo que propongo en eltexto es una estructura jerrquica basada en el concepto de costo por actividad, lo cual permite construirel proyecto conceptualmente de arriba hacia abajo y costearlo definiendo esfuerzos de abajo hacia arriba.Esto permite disponer de una herramienta de tablero de control que no solo mide el avance permanente

del proyecto sino que permite evaluar impactos en los cambios que se produzcan.

En relacin al otro punto referido a la estimacin de esfuerzos y tiempos, es fundamental que se


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profundice el trabajo de mtricas. Esto implica, disponer de mtodos probados en cada organizacin quepermitan medir el tamao del proyecto y disponer de estndares propios sobre los esfuerzos necesariospor unidad de tamao. Esta temtica es muy clara en algunas especialidades tales como la construccin,donde el tamao de una casa se mide en metros cuadrados cubiertos, a partir de los cuales existen tablasdonde para un estndar de calidad determinado se establece el costo de construccin, tiempos yesfuerzos asociados.

Sin lugar a dudas debemos llegar a esto en los proyectos de T.I. Para lograrlo los proyectos deben nacercon una estructura homognea, se debe medir en forma estandarizada tamaos de los productos adesarrollar, a partir de lo cual se podrn realizar estimaciones coherentes basadas en indicadores deproductividad. Una de las claves es disponer, o comenzar a construir, una base de conocimiento de laorganizacin, que se alimentar con las experiencias de proyectos que se vayan desarrollando.

En relacin al ltimo punto de la encuesta que se refiere a problemas humanos, es crtico, y as loexpresan los nmeros. Es mi conviccin que las metodologas formales son de fundamental importancia,para la tarea de los lderes de proyectos, pero no resultan suficientes para lograr el xito en elcumplimiento del objetivo previsto. Existen muchos otros factores informales, subjetivos, de interrelacinentre las personas, como ser la habilidad para detectar conflictos ocultos, que son tan importantes comolos mtodos y documentos que utiliza el lder para llevar adelante su tarea. Estas relaciones estnregladas por sensaciones, intuiciones, percepciones, sentimientos y aceptacin de intereses personalesno manifiestos.

Esto se debe, a que indefectiblemente y a pesar de que se cuente con los mejores recursos tcnicos, esinevitable que los proyectos sean pergeados, ejecutados y controlados por seres humanos y estacaracterstica ser la que le d "vida" al proyecto, puesto que ste, en mayor o menor medida estarminado de la fusin de las distintas cargas histricas tanto del problema a resolver como de las personasque lo ejecutan. Esta "vida" y la forma de desarrollarla y moldearla de sus integrantes es generalmenteuno de los factores fundamentales para el xito de un proyecto, ser la ardua tarea de hacer que todossus componentes funcionen al unsono, sin lugar a dudas una de las ms importantes ocupaciones delLder de Proyecto.

Proyectos de reingeniera de procesos, informatizacin, modernizacin tecnolgica, mejoramiento decalidad, etc. estn a la orden del da, pero con un nivel de exigencia muy especial que se traduce en"resultados lo ms pronto posible". Esto sita al lder del proyecto en una posicin muy compleja. Debernegociar y balancear las presiones de las autoridades que le asignaron el proyecto con las presiones desu equipo de trabajo que no puede acortar los tiempos que la realidad les impone.

Las variables que he detectado, como factores problemticos ms all de las metodologas,fundamentalmente se resumen en incapacidades -o capacidades no muy desarrolladas- para eltratamiento interpersonal desde un punto de vista emocionalmente maduro. Es muy posible que estosfactores tengan mayor peso en los fracasos, en culturas latinas como la nuestra, donde las posicionespersonales tienen un rol trascendente en la fluidez de las comunicaciones y el da a da de la ejecucindel proyecto. Estas capacidades necesarias se resumen en los siguientes tpicos:

* Visin y estrategia* Negociacin* Equipos de trabajo* Manejo de resistencias* Comunicacin y marketing* Control de ejecucin

* Cambios dinmicos

Diversas encuestas y opiniones especializadas coinciden en que el desarrollo de capacidades de gestiny liderazgo, son fundamentales para el logro de objetivos. En este artculo hemos esbozado losprincipales problemas y sus posibles caminos hacia la resolucin, que tienen los proyectos, los cuales sonun factor crtico en el desarrollo de las organizaciones, ms an hoy en da donde hacen falta resultados yno alcanza una buena y justificada explicacin del fracaso.

AUTOR:Daniel Piorun

Informacin LegalEste artculo es Copyright de su autor(a). El autor(a) es responsable por el contenido y las opinionesexpresadas, as como de la legitimidad de su autora. El contenido puede ser incluido en publicaciones owebs con fines informativos y educativos pero no comerciales

Ejemplos de proyectos desastrosos
http://www.degerencia.com/dpiorunhttp://www.degerencia.com/dpiorunhttp://www.degerencia.com/dpiorunhttp://manuelgross.bligoo.com/content/view/310905/Las-causas-de-fracaso-de-los-proyectos.html#comment-784951http://manuelgross.bligoo.com/content/view/310905/Las-causas-de-fracaso-de-los-proyectos.html#comment-784951http://manuelgross.bligoo.com/content/view/310905/Las-causas-de-fracaso-de-los-proyectos.html#comment-784951http://www.degerencia.com/dpiorun


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Proyectos desastrosos

Sabemos que el camino de un gerente de proyecto esta lleno de proyectos desastrosos. Siempre espor culpa de otro, verdad?

Esta es otra contribucin de IAAP para ayudarte a descargar tus frustraciones y para contarle almundo una historia de horror de algun proyecto desastroso que hayas vivido.

Esta lista tambin sirve para que veas que no ests slo en el mundo, hay una gran cantidad de PMsque vivieron proyectos desastrosos

Ver la lista de proyectos desastrosos en

http://www.iaapglobal.com/proyectos_desastrosos.asp

Diez consejos para fracasar ahora en suproyecto


Diez consejos para fracasar ahora ensu proyecto

Quiere fracasar en su proyecto ya, ahora, inmediatamente?Por qu sufrir esperando el fracaso pudiendo fracasar ya comoProject Manager gracias a esta mini-gua? Veamos:

Por Adrin Muio

1. Usted sabe que la planificacin no es ms que un buen deseo queno se cumplir. Para que perder tiempo planificando entonces?,comience a trabajar de inmediato, y no pierda su tiempo en papeles.

2. Nunca pida definiciones al sponsor o al cliente, lo vern como a unmolesto. Si algo no queda como el sponsor o el cliente lo necesitabasiempre hay tiempo para un cambio de alcance, y por otro lado no selo avisaron.

3. No se moleste en perfeccionar la definicin del alcance del proyecto en el inicio del mismo, y muchomenos acordarla por escrito con el cliente. Esto es una prdida de tiempo y le quita flexibilidad a lagestin, adems es mucho mas aburrido que ir definindolo sobre la marcha.

4. Acepte proyectos con cronogramas incumplibles, y no los re-planifique. De todos modos los proyectossiempre se atrasan, entonces para qu incomodar a sus superiores ya desde el inicio. (Este consejo estan bueno que tambin es vlido para costos).

5. No establezca responsables en el equipo, luego pretendern que les reconozcan sus logros. Eso s,

tenga siempre a mano a uno o dos culpables por entregable (este punto es muy importante paraasegurarse futuros fracasos).
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6. Documente lo menos posible, la documentacin lo compromete y hasta puede que quede en evidenciael estado de su proyecto.

7. Cambie a los miembros del equipo una o dos veces por proyecto. As podr culpar a los que no estnpor los problemas que aparecen o a los nuevos por no entender el proyecto. Si se llegase a quedar sinms opciones, es el momento de que usted cambie de proyecto.

8. Si te ests comunicando no ests haciendo cosas, por lo tanto, comunicarse es perder el tiempo. Porotro lado usted no tiene nada que escuchar ni del cliente ni del equipo, si fuesen tan listos ya seran PMs.

9. Otro punto clave: jams pida capacitacin para el equipo, un individuo capacitado es un recurso quegenera ms valor y apreciado por el mercado, por lo tanto le exigir un mejor sueldo, o peor an, se ir aotro proyecto.

10. No pierda tiempo revisando los trminos y condiciones de los contratos, y tampoco se moleste engenerar una buena relacin con abastecimiento. Los proveedores solo quieren sacarle el dinero de suproyecto y abastecimiento solo dificulta las compras.

Si sigui estos consejos, probablemente no pueda cerrar ningn proyecto. Perfecto, as siempre estartrabajando en algo, con la ventaja de que con el tiempo ya nadie lo molestar con preguntas, simplementele enviarn su bien ganado telegrama de despido. Pero bueno, la vida es riesgo.

Adrin Muio.

Artculos relacionados en nuestro sitio (www.iaapglobal.com):Documentacin en proyectos.

La confianza en el trabajo de equipo.

28 Abril, 2008 - Publicado por Adrin Muio | Alcance, Comunicacion, Contrataciones, Costo, Integracin,Project Management, RRHH, Riesgo, Tiempo
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Por Qué Falla Un Proyecto

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