TP1

La demanda agregada se obtiene al sumar la demanda de cada uno de los ítems que produce la empresa y se utiliza para confeccionar el plan agregado de producción.

La capacidad instalada de producción tiene en cuenta todos los recursos disponibles para producir, ya sea maquinaria, instalaciones o recursos humanos y representa el potencial de producción que tiene una empresa en un período determinado. Junto con la demanda agregada es la base del plan de producción agregado.

Los días laborables son aquellos en los que los que se desempeñan las funciones laborables, mientras que los días disponibles son aquellos que se cuentan para armar la planificación de la producción ya que son los que en efecto se utilizan para producir (un ejemplo de un día laborable no disponible es un día que se utiliza para realizar mantenimiento sobre la maquinaria).

El grado de utilización relaciona la producción efectiva de una empresa con el volumen de producción alcanzable si la empresa trabajara a plena capacidad.

El coeficiente tecnológico es una medida de productividad específica ya que vincula las horas trabajada con la cantidad de material producido (puede ser en litros, kilos, unidades, etc.).

TP2

El plan agregado de producción define la tasa de producción, el manejo de inventarios y las horas de trabajo que serán necesarias para cumplir con la demanda agregada. Se confecciona a mediano plazo y tiene en cuenta a los productos fabricados agrupados por familias.

Las horas normales son las horas fijadas por ley o por contrato de trabajo y representan las horas en las que se espera que los trabajadores desarrollen sus tareas. Las horas extra son las horas trabajadas por fuera de la jornada normal de trabajo y se presentan por diferentes motivos, como por ejemplo la necesidad de aumentar la producción debido a una mayor demanda. Las horas del personal temporario se suman a las anteriores cuando surgen necesidades de incrementar la producción.

El costo del mantenimiento de stock contempla el costo por mantener el producto parado, el costo que surge por ocupar una posición de almacenamiento en un depósito (que puede ser propio de la empresa o alquilado), el costo por manipulación del material reflejado en mano de obra y uso de maquinaria y los costos que pudieran surgir si el material es almacenado durante largos períodos de tiempo provocando que el mismo se venciera o modificara en alguna forma su calidad.

El costo del incumplimiento contempla la remediación de todos los errores que se cometen a lo largo del proceso de fabricación para que el producto final cumpla con el estándar de calidad

ofrecido. Incluye retrabajos, servicios después de la entrega, tiempo improductivo, utilización de material extra, etc.

TP3

El plan maestro supone una concreción del plan agregado, es decir, se trata de desagregar el plan obtenido indicando qué cantidad de cada producto va a fabricarse, considerando la capacidad de producción que se ha determinado para cada período.

Un sistema de manufactura flexible está compuesto por un número de máquinas controladas automáticamente y su característica de versatilidad está dada porque es capaz de realizar varias operaciones en forma simultánea. Trabaja en lotes pequeños y las distintas estaciones de trabajo pueden producir piezas diferentes en un mismo período de fabricación.

El plan maestro de producción se programa para un período máximo de tres meses, siendo las primeras semanas del mismo el período de congelamiento, en el que no se permite introducir modificaciones en los pedidos realizados. Una vez pasado el período de congelamiento y teniendo en cuenta el nivel de aprovechamiento de la capacidad instalada de fabricación, se considerarán variaciones en la demanda que serán amortiguadas programando horas extra o contratando personal temporario.

El lead time de fabricación es un indicador que comprende el tiempo que transcurre desde que inicia el proceso de fabricación de un producto hasta que el mismo se completa, normalmente incluye el tiempo requerido para realizar la entrega del producto al cliente.

TP4

El programa de producción es la conexión entre el entorno, el mercado y la capacidad productiva de la empresa. De su sincronización va a depender el éxito, ya que define la eficiencia en la asignación de recursos. Constituye el campo directivo mas importante que tiene que resolverse para relacionar el entorno con el proceso productivo. Los programas productivos son los que deciden la utilización eficiente de las capacidades y de las calidades de todo el sistema productivo de la empresa.

El diagrama de Gantt es una herramienta gráfica cuyo objetivo es exponer el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado, al modelar la planificación de un proyecto de producción. Dada la posición de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas relaciones e interdependencias. 

El set-up es el tiempo de preparación o ajustes de una máquina o línea de producción antes de empezar una corrida de esta.

La Carga de Maquina, refiere al tiempo requerido en el uso de la maquina para una tarea programada.

TP 5

En la Programación a Corto Plazo, la Secuencia de trabajo (esto es el orden de ejecución de cada tarea) se debe organizar de acuerdo a reglas de priorización que siguen un criterio dado por esta, que pueden ser:

Por orden de entrada (FIFO): las ejecuciones de cada tarea se dan en el orden de cronología de pedido. En general esta regla no da buenos resultados. Pero tiene una ventaja importante: los clientes la requieren porque les parece justo, lo cual es importante en los sistemas de servicios.

Por tiempo de producción mas corto: una vez obtenidas todas las tareas, y estipulados los tiempos de cada ejecución, el orden lo priorizan los tiempos mas cortos. Es la mejor técnica para minimizar el flujo de trabajo y el número promedio de trabajos en el sistema. Su mayor desventaja es que los trabajos de procesamiento más largo podrían retrasarse de manera continua. A los clientes puede parecerles injusto esta regla.

Por fecha de entrega más temprana: al recibir los pedidos de tareas, se proyecta una posible fecha de finalización y entrega, dando prioridad de ejecución a las de fechas mas próximas. Esta regla minimiza la tardanza máxima, lo cual puede ser necesario para los trabajos que tienen una penalización muy alta si se entregan después de cierta fecha.

Por tiempo de proceso más largo: con las tareas y sus respectivos tiempos estipulados, en este caso se priorizan las de mayor duración.

El Índice Crítico es la relación entre la fecha prometida de finalización/entrega de la actividad, y la fecha real de esta misma, dando el detalle si esa tarea se encuentra en estado de retraso, adelanto, o cumple efectivamente con los plazos. A diferencia de las reglas de prioridad, el IC es dinámico y fácil de actualizar. Tiende a arrojar mejores resultados en cuanto al retraso promedio del trabajo.

IC

Además, este índice permite determinar la situación de un trabajo específico, establecer la prioridad relativa de los trabajos partiendo de una base común y ajustar automáticamente las prioridades según los cambios en la demanda y el avance de los trabajos.

La utilización de estas reglas supone que todas las órdenes tienen igual costo de oportunidad de retraso, es decir, es indistinto atrasar cualquier orden. Pero en la práctica esto no es así, sino que

hay que analizar cada caso en particular (en especial si se trata de un hospital) teniendo en cuenta su costo de oportunidad y evaluar el grado de importancia de cada una, para luego decidir cual tiene prioridad frente a otras.

TP6

La teoría de Restricciones es el cuerpo de conocimientos que maneja todo lo que limita la habilidad de una organización para lograr sus metas. Las restricciones pueden ser físicas (como la disponibilidad de personal o de procesos, materias primas o suministros) o no físicas (como procedimientos, estados de ánimo y capacitación). La base de la teoría de las restricciones es el reconocimiento y manejo de estas limitaciones mediante un proceso de cinco pasos:

Paso 1: Identificar las restricciones.Paso 2: Desarrollar un plan para superar las restricciones identificadas.Paso 3: Enfocar los recursos a lograr el paso 2.Paso 4: Reducir los efectos de las restricciones restando carga de trabajo o ampliando la

capacidad. Asegurarse de que todas las personas afectadas por las restricciones las reconozcan.

Paso 5: Cuando un conjunto de restricciones se supere, volver al paso 1 e identificar nuevas restricciones.

Los centros de trabajo que se constituyen en cuellos de botella son restricciones que limitan la salida de producción. Los cuellos de botella tienen menos capacidad que el centro de trabajo anterior o siguiente, y limitan la salida de productos. Los cuellos de botella son una ocurrencia común porque incluso los sistemas bien diseñados pocas veces duran en equilibrio mucho tiempo. Cambiar productos, mezclas de productos y volúmenes muchas veces crea varios cuellos de botella, que también se modifican con el tiempo. En consecuencia, los centros de trabajo forman cuellos de botella en casi todas las instalaciones orientadas al proceso, desde hospitales y restaurantes hasta fábricas. Los administradores de operaciones exitosos hacen frente a los cuellos de botella aumentando su capacidad, cambiando las rutas de trabajo, el tamaño de los lotes, la secuencia del trabajo o aceptando la inactividad en otras estaciones de trabajo.Existen varias técnicas para enfrentar los cuellos de botella, e incluyen:• Incrementar la capacidad de la restricción. Esto podría requerir una inversión de capital o más

personal y su implementación tomaría tiempo.• Asegurar la disponibilidad de empleados calificados, con capacitación cruzada, para operar y

mantener completamente el centro de trabajo que ocasiona la restricción.• Desarrollar alternativas para las rutas, los procedimientos de procesamiento o los

subcontratistas.• Trasladar las inspecciones y pruebas a un lugar que esté justo antes del cuello de botella. Este

enfoque ofrece la ventaja de que rechaza los defectos potenciales antes de que entren al cuello de botella.

• Programar la producción para que se ajuste a la capacidad del cuello de botella. Lo anterior podría significar que se programe menos trabajo en los centros de trabajo que surten al cuello de botella.

Tambor, amortiguador, cuerda es otra idea de la teoría de las restricciones. El tambor es el ritmo del sistema. Proporciona el programa el paso de la producción. El amortiguador es el recurso, por lo general el inventario, necesario para mantener la restricción o las restricciones funcionando a su

capacidad. Y la cuerda proporciona la sincronización necesaria para jalar las unidades a través del sistema. Se puede pensar en la cuerda como en señales de kanban.