MAESTRIAGESTION FINANCIERA

Modulo Toma de decisiones

Universidad Mayor de San AndreacutesFacultad de Ciencias Econoacutemicas y

FinancierasInstituto de Investigacioacuten y Capacitacioacuten en

Ciencias AdministrativasLa Paz ndash Bolivia

Agosto - 2014

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MAESTRIAGESTION FINANCIERA

REGLAS DEL MODULOFechas y Horarios de clases 914 15 y 16 de agosto del 2014 con

80 Asistencia (jueves y viernes 1900 a 2200 y saacutebados de 0830 a 1330)

Controles de lectura 14 de agosto 2014

Examen 16 de agosto 2014Presentaciones del moacutedulo(1ra semana) 8 de agosto 2014Presentaciones del moacutedulo(2da semana) 13 de agosto 2014Presentacioacuten de lecturas 11 de agosto 2014

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MAESTRIAGESTION FINANCIERA

Instrumento de evaluacioacuten

de ponderacioacuten Medio de verificacioacuten

Desarrollo humano

10 Participacioacuten y asistencia a clases

Controles de lectura

30 Revisioacuten y notas de controles

Praacutecticas 30 Revisioacuten y notas de praacutecticas

Control Final 30 Revisioacuten y notas de control final

Instrumentos de evaluacioacuten ponderacioacuten y medios de verificacioacuten

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TEMARIO Toma de decisiones

Conceptos Generales

bull Introduccioacuten

bull Definicioacuten de decisiones

bull Definiciones de toma de decisiones

bull La persona como tomadora de decisiones

bull Curva riesgo-compromiso

bull La eacutetica en la toma de decisiones (El utilitarismo los

derechos y la justicia)

bull Factores que afectan el comportamiento eacutetico en la

toma de decisiones

bull La psicologiacutea en la toma de decisiones

Racionalidad

Unificacioacuten del proceso de la toma de decisiones

Teacutecnicas cualitativas y cuantitativas

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TEMARIO Toma de decisiones

Conceptos Generales

bull Definicioacuten

bull Fases del proceso racional

bull Modelos de racionalidad

Racionalidad en la toma de decisiones

Unificacioacuten del proceso de la toma de decisiones

Teacutecnicas cualitativas y cuantitativas

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TEMARIO Toma de decisiones

Conceptos Generales

Racionalidad en la toma de decisiones

Unificacioacuten del proceso de la toma de decisiones

bull Flujo del proceso de toma de decisiones

Enfocar un problema o solucioacuten escogiendo en

especial aquel que cause mayor perjuicio

Analizar el Problema

Fijacioacuten de Metas

Buacutesqueda de Alternativas

Buacutesqueda de la mayor informacioacuten de cada una

de las alternativas

Seleccioacuten de la mejor alternativa

Aplicar la alternativa

Teacutecnicas cualitativas y cuantitativas

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TEMARIO Toma de decisiones

Conceptos Generales

Racionalidad

Unificacioacuten del proceso de la toma de decisiones

bull Teacutecnicas cualitativas

bull Matriz de resultados

bull Aacuterboles de decisiones

bull Modelos de tamantildeos de inventarios

bull Programacioacuten lineal

bull Teoriacutea de colas

bull Teoriacutea de redes

bull La programacioacuten entera

bull La simulacioacuten

bull El anaacutelisis de MarkovTeacutecnicas cualitativas y cuantitativas

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TEMARIO Toma de decisiones

Conceptos Generales

Racionalidad

Unificacioacuten del proceso de la toma de decisiones

Teacutecnicas cuantitativas

bull Lluvia de ideas

bull Sinectica

bull Decisiones por consenso

bull La teacutecnica Delphi

bull La pecera

bull Interaccioacuten didaacutectica

bull Metodologiacutea ZOPP

Teacutecnicas cualitativas y cuantitativas

Bibliografiacutea

Villalba D y Jerez M (1990) Sistemas de Optimizacioacuten para la Planificacioacuten y Toma de Decisiones Piraacutemide

Daniel Serra de La Figuera (2002)Meacutetodos Cuantitativos para la Toma de Decisiones

Howard Raiffa (1991) El arte y la ciencia de la negociacioacuten

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Toma de decisiones

1 Objetivos del Moacutedulo Congregar los principales

elementos conceptuales y teoacutericos que ayuden al entendimiento del subsistema administrativo de toma de decisiones

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Toma de decisiones

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESDECISIOacuteNLEON BLANK BURISSe puede decir que una decisioacuten es una eleccioacuten que se hace entre varias alternativasHAROLD KOONTSDecisioacuten es la eleccioacuten de un curso de accioacuten entre alternativas se encuentra entre el nuacutecleo de planeacioacuten

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Toma de decisiones

STEPHEN P ROBBINSForma como el hombre se comporta y actuacutea conforme a maximizar u optimizar cierto resultado de las decisiones se toman como reaccioacuten ante un problema

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESTOMA DE DECISIONESFREMONT E KASTLa toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de la organizacioacutenLa toma de decisioacuten suministra los medios para el control y permite la coherencia en los sistemasIDALBERTO CHIAVENATOLa toma de decisiones es el proceso de anaacutelisis y escogencia entre diversas alternativas para determinar un curso a seguir

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESTOMA DE DECISIONESSAMUEL C CERTOLa toma de las decisiones es la mejor eleccioacuten de la mejor alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos basaacutendose en la probabilidadFREEMAN GILBERT JrLa toma de las decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso de accioacuten estaacute enfocada bajo los paraacutemetros de la teoriacutea de juegos y la del caos

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESLA PERSONA COMO TOMADORA DE DECISIONESQuien toma decisiones esta inmerso en una situacioacuten pretende alcanzar objetivos tiene preferencias personales y determina estrategias para obtener resultadosLa preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisioacuten

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESCURVA RIESGO-COMPROMISOLa preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisioacuten (ver graacutefico)

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Toma de decisionescurva de riesgo compromiso

RIE

SG

O

COMPROMISO

ALTO

BAJO

ALTOBAJO

CURVAS DE PERSONAS CON AVERSIOacuteN AL RIESGO

CURVAS DE PERSONAS ARRIESGADAS

CURVA PERSONAL

CURVA PROMEDIORIESGO COMPROMISO

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESLA ETICA EN LA TOMA DE DECISIONES

El utilitarismo

Los derechos

La justicia

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESFACTORES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO ETICO EN LA TOMA DE DECISIONES

El locus de control

El ambiente organizacional

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESLA PSICOLOGIacuteA EN LA TOMA DE DECISIONES

Teoriacuteas descriptivas

Teoriacuteas explicativas

Modelos prescriptivos

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Toma de decisiones

2 RACIONALIDADDefinicioacutenRacionalismo (del latiacuten ratio razoacuten) en filosofiacutea sistema de pensamiento que acentuacutea el papel de la razoacuten en la adquisicioacuten del conocimiento en contraste con el empirismo que resalta el papel de la experiencia sobre todo el sentido de la percepcioacuten

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Toma de decisiones

2 RACIONALIDAD Fases del proceso racional

Diagnosticar el problema

Hallar las alternativas

maacutes adecuadas

Analizar estas alternativas

Seleccionar la alternativa maacutes

conveniente

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Toma de decisiones

2 RacionalidadDiagnosticar el problemaLa fase del diagnostico o anaacutelisis del problema por lo general esta estimulada por una informacioacuten que sugiere la necesidad de una accioacuten remediadora Un ejemplo se da cuando las ganancias brutas disminuyen los stocks se acumulan el grado de desercioacuten de los alumnos de primer ingreso a la universidad etc

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelos de racionalidadDesarrollar alternativas se relaciona con los procesos humanos de inventiva e innovacioacuten Una de las formas de abordarlo es suministraacutendole condiciones que conduzcan al pensamiento creativo ademaacutes de seleccionar personas que posean una imaginacioacuten igualMediante estimaciones meacutetodos experimentales y el conocimiento establecido por las teoriacuteas

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelos de racionalidad

Modelo de racionalidad econoacutemica

Modelo de racionalidad

limitada

Modelo de kepner ndash tregoe

Modelo de mintzberg

raisinghani y theoret

Modelo del favorito

implicito

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelo de racionalidad econoacutemicaSupuestos i) asume que las personas poseen racionalidad econoacutemica ii) asume que las personas tratan de maximizar los logros de una manera ordenada y loacutegicaPasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Descubra los siacutentomas del problema o dificultad Determine el objeto que va a obtener o defina el

problema que va a solucionar Desarrolle criterios para poder evaluar las

situaciones alternas Identifique todas las alternativas Considere las consecuencias de cada alternativa Escoja la mejor alternativa Implemente la decisioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIADLimitaciones del modelo econoacutemicoLa dificultad para obtener informacioacuten completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultadosLa capacidad de procesamientoSe requiere que un gerente para tomar decisiones en base a i) almacenar informacioacuten y manejarla a traveacutes de una serie de caacutelculos complejos disentildeados para proporcionar los valores esperados iii) clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propoacutesito de seleccionar la mejor alternativa

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADMODELO DE RACIONALIDAD LIMITADASupuestos i) las personas no tratan de optimizar escogen la primera alternativa que satisfaga su nivel de aspiraciones ii) las personas que toman decisiones utilizan la heuriacutestica para reducir grandes problemas a maacutes simples de modo que se puedan tomar maacutes raacutepido las decisiones Pasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Fije el objetivo que va a obtener o defina el

problema que va a solucionar Establezca un nivel apropiado de aspiracioacuten o un

nivel de criterio apropiado Utilice la heuriacutestica para reducir el problema a una

sola alternativa Si no puede identificar una alternativa viable i)

Rebaje el nivel de aspiracioacuten ii) comience a buscar una nueva solucioacuten

Despueacutes de identificar una alternativa viable evaluacutee para determinar su aceptabilidad

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Toma de decisiones2 RACIONALIDAD Si la alternativa identificada no es aceptable

comience a buscar una nueva solucioacuten Si la alternativa identificada es aceptable

implemente la solucioacuten

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Toma de decisionesUNIFICACIOacuteN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos)MODELO DE KEPNER ndash TREGOEObliga a los gerentes a ser maacutes especiacuteficos acerca de lo que esperan lograr de una decisioacuten a medida que evaluacutean cada alternativaPasos para tomar una decisioacuten bajo este modeloa) Enunciar la decisioacuten el enunciado de la decisioacuten indica alguacuten tipo de accioacuten y su resultado esperado da el enfoque para todo lo que sigueEjemplo seleccionar un nuevo gerente de produccioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEb) Determinar los objetivos para la decisioacuten los objetivos son los criterios para la decisioacuten son los detalles especiacuteficos de lo que debe cumplir la mismac) Clasificacioacuten de los objetivos objetivos obligatorios y objetivos deseadosLos objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisioacuten especifican los resultados que se van a obtener Deben ser cuantificables

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios

para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios

- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados

- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a

una solaeleccioacuten

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de

decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones

1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS

LLUVIA DE IDEAS SINECTICA

DECISIONES POR

CONSENSO

LA TECNICA DELPHI

LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA

METODOLOGIacuteA ZOPP

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una

nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las

capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

ad

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
• TEMARIO (2)
• TEMARIO (3)
• TEMARIO (4)
• TEMARIO (5)
• Toma de decisiones
• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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22042023 2

MAESTRIAGESTION FINANCIERA

REGLAS DEL MODULOFechas y Horarios de clases 914 15 y 16 de agosto del 2014 con

80 Asistencia (jueves y viernes 1900 a 2200 y saacutebados de 0830 a 1330)

Controles de lectura 14 de agosto 2014

Examen 16 de agosto 2014Presentaciones del moacutedulo(1ra semana) 8 de agosto 2014Presentaciones del moacutedulo(2da semana) 13 de agosto 2014Presentacioacuten de lecturas 11 de agosto 2014

3

MAESTRIAGESTION FINANCIERA

Instrumento de evaluacioacuten

de ponderacioacuten Medio de verificacioacuten

Desarrollo humano

10 Participacioacuten y asistencia a clases

Controles de lectura

30 Revisioacuten y notas de controles

Praacutecticas 30 Revisioacuten y notas de praacutecticas

Control Final 30 Revisioacuten y notas de control final

Instrumentos de evaluacioacuten ponderacioacuten y medios de verificacioacuten

4

TEMARIO Toma de decisiones

Conceptos Generales

bull Introduccioacuten

bull Definicioacuten de decisiones

bull Definiciones de toma de decisiones

bull La persona como tomadora de decisiones

bull Curva riesgo-compromiso

bull La eacutetica en la toma de decisiones (El utilitarismo los

derechos y la justicia)

bull Factores que afectan el comportamiento eacutetico en la

toma de decisiones

bull La psicologiacutea en la toma de decisiones

Racionalidad

Unificacioacuten del proceso de la toma de decisiones

Teacutecnicas cualitativas y cuantitativas

5

TEMARIO Toma de decisiones

Conceptos Generales

bull Definicioacuten

bull Fases del proceso racional

bull Modelos de racionalidad

Racionalidad en la toma de decisiones

Unificacioacuten del proceso de la toma de decisiones

Teacutecnicas cualitativas y cuantitativas

6

TEMARIO Toma de decisiones

Conceptos Generales

Racionalidad en la toma de decisiones

Unificacioacuten del proceso de la toma de decisiones

bull Flujo del proceso de toma de decisiones

Enfocar un problema o solucioacuten escogiendo en

especial aquel que cause mayor perjuicio

Analizar el Problema

Fijacioacuten de Metas

Buacutesqueda de Alternativas

Buacutesqueda de la mayor informacioacuten de cada una

de las alternativas

Seleccioacuten de la mejor alternativa

Aplicar la alternativa

Teacutecnicas cualitativas y cuantitativas

7

TEMARIO Toma de decisiones

Conceptos Generales

Racionalidad

Unificacioacuten del proceso de la toma de decisiones

bull Teacutecnicas cualitativas

bull Matriz de resultados

bull Aacuterboles de decisiones

bull Modelos de tamantildeos de inventarios

bull Programacioacuten lineal

bull Teoriacutea de colas

bull Teoriacutea de redes

bull La programacioacuten entera

bull La simulacioacuten

bull El anaacutelisis de MarkovTeacutecnicas cualitativas y cuantitativas

8

TEMARIO Toma de decisiones

Conceptos Generales

Racionalidad

Unificacioacuten del proceso de la toma de decisiones

Teacutecnicas cuantitativas

bull Lluvia de ideas

bull Sinectica

bull Decisiones por consenso

bull La teacutecnica Delphi

bull La pecera

bull Interaccioacuten didaacutectica

bull Metodologiacutea ZOPP

Teacutecnicas cualitativas y cuantitativas

Bibliografiacutea

Villalba D y Jerez M (1990) Sistemas de Optimizacioacuten para la Planificacioacuten y Toma de Decisiones Piraacutemide

Daniel Serra de La Figuera (2002)Meacutetodos Cuantitativos para la Toma de Decisiones

Howard Raiffa (1991) El arte y la ciencia de la negociacioacuten

22042023 9

Toma de decisiones

1 Objetivos del Moacutedulo Congregar los principales

elementos conceptuales y teoacutericos que ayuden al entendimiento del subsistema administrativo de toma de decisiones

22042023 10

Toma de decisiones

22042023

Toma de decisiones

1 DEFINICIONESDECISIOacuteNLEON BLANK BURISSe puede decir que una decisioacuten es una eleccioacuten que se hace entre varias alternativasHAROLD KOONTSDecisioacuten es la eleccioacuten de un curso de accioacuten entre alternativas se encuentra entre el nuacutecleo de planeacioacuten

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Toma de decisiones

STEPHEN P ROBBINSForma como el hombre se comporta y actuacutea conforme a maximizar u optimizar cierto resultado de las decisiones se toman como reaccioacuten ante un problema

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESTOMA DE DECISIONESFREMONT E KASTLa toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de la organizacioacutenLa toma de decisioacuten suministra los medios para el control y permite la coherencia en los sistemasIDALBERTO CHIAVENATOLa toma de decisiones es el proceso de anaacutelisis y escogencia entre diversas alternativas para determinar un curso a seguir

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESTOMA DE DECISIONESSAMUEL C CERTOLa toma de las decisiones es la mejor eleccioacuten de la mejor alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos basaacutendose en la probabilidadFREEMAN GILBERT JrLa toma de las decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso de accioacuten estaacute enfocada bajo los paraacutemetros de la teoriacutea de juegos y la del caos

22042023

Toma de decisiones

1 DEFINICIONESLA PERSONA COMO TOMADORA DE DECISIONESQuien toma decisiones esta inmerso en una situacioacuten pretende alcanzar objetivos tiene preferencias personales y determina estrategias para obtener resultadosLa preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisioacuten

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESCURVA RIESGO-COMPROMISOLa preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisioacuten (ver graacutefico)

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Toma de decisionescurva de riesgo compromiso

RIE

SG

O

COMPROMISO

ALTO

BAJO

ALTOBAJO

CURVAS DE PERSONAS CON AVERSIOacuteN AL RIESGO

CURVAS DE PERSONAS ARRIESGADAS

CURVA PERSONAL

CURVA PROMEDIORIESGO COMPROMISO

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESLA ETICA EN LA TOMA DE DECISIONES

El utilitarismo

Los derechos

La justicia

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESFACTORES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO ETICO EN LA TOMA DE DECISIONES

El locus de control

El ambiente organizacional

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESLA PSICOLOGIacuteA EN LA TOMA DE DECISIONES

Teoriacuteas descriptivas

Teoriacuteas explicativas

Modelos prescriptivos

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Toma de decisiones

2 RACIONALIDADDefinicioacutenRacionalismo (del latiacuten ratio razoacuten) en filosofiacutea sistema de pensamiento que acentuacutea el papel de la razoacuten en la adquisicioacuten del conocimiento en contraste con el empirismo que resalta el papel de la experiencia sobre todo el sentido de la percepcioacuten

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Toma de decisiones

2 RACIONALIDAD Fases del proceso racional

Diagnosticar el problema

Hallar las alternativas

maacutes adecuadas

Analizar estas alternativas

Seleccionar la alternativa maacutes

conveniente

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Toma de decisiones

2 RacionalidadDiagnosticar el problemaLa fase del diagnostico o anaacutelisis del problema por lo general esta estimulada por una informacioacuten que sugiere la necesidad de una accioacuten remediadora Un ejemplo se da cuando las ganancias brutas disminuyen los stocks se acumulan el grado de desercioacuten de los alumnos de primer ingreso a la universidad etc

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelos de racionalidadDesarrollar alternativas se relaciona con los procesos humanos de inventiva e innovacioacuten Una de las formas de abordarlo es suministraacutendole condiciones que conduzcan al pensamiento creativo ademaacutes de seleccionar personas que posean una imaginacioacuten igualMediante estimaciones meacutetodos experimentales y el conocimiento establecido por las teoriacuteas

22042023

Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelos de racionalidad

Modelo de racionalidad econoacutemica

Modelo de racionalidad

limitada

Modelo de kepner ndash tregoe

Modelo de mintzberg

raisinghani y theoret

Modelo del favorito

implicito

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelo de racionalidad econoacutemicaSupuestos i) asume que las personas poseen racionalidad econoacutemica ii) asume que las personas tratan de maximizar los logros de una manera ordenada y loacutegicaPasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo

22042023

Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Descubra los siacutentomas del problema o dificultad Determine el objeto que va a obtener o defina el

problema que va a solucionar Desarrolle criterios para poder evaluar las

situaciones alternas Identifique todas las alternativas Considere las consecuencias de cada alternativa Escoja la mejor alternativa Implemente la decisioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIADLimitaciones del modelo econoacutemicoLa dificultad para obtener informacioacuten completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultadosLa capacidad de procesamientoSe requiere que un gerente para tomar decisiones en base a i) almacenar informacioacuten y manejarla a traveacutes de una serie de caacutelculos complejos disentildeados para proporcionar los valores esperados iii) clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propoacutesito de seleccionar la mejor alternativa

22042023

Toma de decisiones

2 RACIONALDIADMODELO DE RACIONALIDAD LIMITADASupuestos i) las personas no tratan de optimizar escogen la primera alternativa que satisfaga su nivel de aspiraciones ii) las personas que toman decisiones utilizan la heuriacutestica para reducir grandes problemas a maacutes simples de modo que se puedan tomar maacutes raacutepido las decisiones Pasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Fije el objetivo que va a obtener o defina el

problema que va a solucionar Establezca un nivel apropiado de aspiracioacuten o un

nivel de criterio apropiado Utilice la heuriacutestica para reducir el problema a una

sola alternativa Si no puede identificar una alternativa viable i)

Rebaje el nivel de aspiracioacuten ii) comience a buscar una nueva solucioacuten

Despueacutes de identificar una alternativa viable evaluacutee para determinar su aceptabilidad

22042023

Toma de decisiones2 RACIONALIDAD Si la alternativa identificada no es aceptable

comience a buscar una nueva solucioacuten Si la alternativa identificada es aceptable

implemente la solucioacuten

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Toma de decisionesUNIFICACIOacuteN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos)MODELO DE KEPNER ndash TREGOEObliga a los gerentes a ser maacutes especiacuteficos acerca de lo que esperan lograr de una decisioacuten a medida que evaluacutean cada alternativaPasos para tomar una decisioacuten bajo este modeloa) Enunciar la decisioacuten el enunciado de la decisioacuten indica alguacuten tipo de accioacuten y su resultado esperado da el enfoque para todo lo que sigueEjemplo seleccionar un nuevo gerente de produccioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEb) Determinar los objetivos para la decisioacuten los objetivos son los criterios para la decisioacuten son los detalles especiacuteficos de lo que debe cumplir la mismac) Clasificacioacuten de los objetivos objetivos obligatorios y objetivos deseadosLos objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisioacuten especifican los resultados que se van a obtener Deben ser cuantificables

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios

para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios

- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados

- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a

una solaeleccioacuten

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de

decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS

LLUVIA DE IDEAS SINECTICA

DECISIONES POR

CONSENSO

LA TECNICA DELPHI

LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA

METODOLOGIacuteA ZOPP

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una

nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las

capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

ad

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
• TEMARIO (2)
• TEMARIO (3)
• TEMARIO (4)
• TEMARIO (5)
• Toma de decisiones
• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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MAESTRIAGESTION FINANCIERA

Instrumento de evaluacioacuten

de ponderacioacuten Medio de verificacioacuten

Desarrollo humano

10 Participacioacuten y asistencia a clases

Controles de lectura

30 Revisioacuten y notas de controles

Praacutecticas 30 Revisioacuten y notas de praacutecticas

Control Final 30 Revisioacuten y notas de control final

Instrumentos de evaluacioacuten ponderacioacuten y medios de verificacioacuten

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TEMARIO Toma de decisiones

Conceptos Generales

bull Introduccioacuten

bull Definicioacuten de decisiones

bull Definiciones de toma de decisiones

bull La persona como tomadora de decisiones

bull Curva riesgo-compromiso

bull La eacutetica en la toma de decisiones (El utilitarismo los

derechos y la justicia)

bull Factores que afectan el comportamiento eacutetico en la

toma de decisiones

bull La psicologiacutea en la toma de decisiones

Racionalidad

Unificacioacuten del proceso de la toma de decisiones

Teacutecnicas cualitativas y cuantitativas

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TEMARIO Toma de decisiones

Conceptos Generales

bull Definicioacuten

bull Fases del proceso racional

bull Modelos de racionalidad

Racionalidad en la toma de decisiones

Unificacioacuten del proceso de la toma de decisiones

Teacutecnicas cualitativas y cuantitativas

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TEMARIO Toma de decisiones

Conceptos Generales

Racionalidad en la toma de decisiones

Unificacioacuten del proceso de la toma de decisiones

bull Flujo del proceso de toma de decisiones

Enfocar un problema o solucioacuten escogiendo en

especial aquel que cause mayor perjuicio

Analizar el Problema

Fijacioacuten de Metas

Buacutesqueda de Alternativas

Buacutesqueda de la mayor informacioacuten de cada una

de las alternativas

Seleccioacuten de la mejor alternativa

Aplicar la alternativa

Teacutecnicas cualitativas y cuantitativas

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TEMARIO Toma de decisiones

Conceptos Generales

Racionalidad

Unificacioacuten del proceso de la toma de decisiones

bull Teacutecnicas cualitativas

bull Matriz de resultados

bull Aacuterboles de decisiones

bull Modelos de tamantildeos de inventarios

bull Programacioacuten lineal

bull Teoriacutea de colas

bull Teoriacutea de redes

bull La programacioacuten entera

bull La simulacioacuten

bull El anaacutelisis de MarkovTeacutecnicas cualitativas y cuantitativas

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TEMARIO Toma de decisiones

Conceptos Generales

Racionalidad

Unificacioacuten del proceso de la toma de decisiones

Teacutecnicas cuantitativas

bull Lluvia de ideas

bull Sinectica

bull Decisiones por consenso

bull La teacutecnica Delphi

bull La pecera

bull Interaccioacuten didaacutectica

bull Metodologiacutea ZOPP

Teacutecnicas cualitativas y cuantitativas

Bibliografiacutea

Villalba D y Jerez M (1990) Sistemas de Optimizacioacuten para la Planificacioacuten y Toma de Decisiones Piraacutemide

Daniel Serra de La Figuera (2002)Meacutetodos Cuantitativos para la Toma de Decisiones

Howard Raiffa (1991) El arte y la ciencia de la negociacioacuten

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Toma de decisiones

1 Objetivos del Moacutedulo Congregar los principales

elementos conceptuales y teoacutericos que ayuden al entendimiento del subsistema administrativo de toma de decisiones

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Toma de decisiones

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESDECISIOacuteNLEON BLANK BURISSe puede decir que una decisioacuten es una eleccioacuten que se hace entre varias alternativasHAROLD KOONTSDecisioacuten es la eleccioacuten de un curso de accioacuten entre alternativas se encuentra entre el nuacutecleo de planeacioacuten

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Toma de decisiones

STEPHEN P ROBBINSForma como el hombre se comporta y actuacutea conforme a maximizar u optimizar cierto resultado de las decisiones se toman como reaccioacuten ante un problema

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESTOMA DE DECISIONESFREMONT E KASTLa toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de la organizacioacutenLa toma de decisioacuten suministra los medios para el control y permite la coherencia en los sistemasIDALBERTO CHIAVENATOLa toma de decisiones es el proceso de anaacutelisis y escogencia entre diversas alternativas para determinar un curso a seguir

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESTOMA DE DECISIONESSAMUEL C CERTOLa toma de las decisiones es la mejor eleccioacuten de la mejor alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos basaacutendose en la probabilidadFREEMAN GILBERT JrLa toma de las decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso de accioacuten estaacute enfocada bajo los paraacutemetros de la teoriacutea de juegos y la del caos

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESLA PERSONA COMO TOMADORA DE DECISIONESQuien toma decisiones esta inmerso en una situacioacuten pretende alcanzar objetivos tiene preferencias personales y determina estrategias para obtener resultadosLa preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisioacuten

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESCURVA RIESGO-COMPROMISOLa preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisioacuten (ver graacutefico)

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Toma de decisionescurva de riesgo compromiso

RIE

SG

O

COMPROMISO

ALTO

BAJO

ALTOBAJO

CURVAS DE PERSONAS CON AVERSIOacuteN AL RIESGO

CURVAS DE PERSONAS ARRIESGADAS

CURVA PERSONAL

CURVA PROMEDIORIESGO COMPROMISO

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESLA ETICA EN LA TOMA DE DECISIONES

El utilitarismo

Los derechos

La justicia

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESFACTORES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO ETICO EN LA TOMA DE DECISIONES

El locus de control

El ambiente organizacional

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESLA PSICOLOGIacuteA EN LA TOMA DE DECISIONES

Teoriacuteas descriptivas

Teoriacuteas explicativas

Modelos prescriptivos

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Toma de decisiones

2 RACIONALIDADDefinicioacutenRacionalismo (del latiacuten ratio razoacuten) en filosofiacutea sistema de pensamiento que acentuacutea el papel de la razoacuten en la adquisicioacuten del conocimiento en contraste con el empirismo que resalta el papel de la experiencia sobre todo el sentido de la percepcioacuten

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Toma de decisiones

2 RACIONALIDAD Fases del proceso racional

Diagnosticar el problema

Hallar las alternativas

maacutes adecuadas

Analizar estas alternativas

Seleccionar la alternativa maacutes

conveniente

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Toma de decisiones

2 RacionalidadDiagnosticar el problemaLa fase del diagnostico o anaacutelisis del problema por lo general esta estimulada por una informacioacuten que sugiere la necesidad de una accioacuten remediadora Un ejemplo se da cuando las ganancias brutas disminuyen los stocks se acumulan el grado de desercioacuten de los alumnos de primer ingreso a la universidad etc

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelos de racionalidadDesarrollar alternativas se relaciona con los procesos humanos de inventiva e innovacioacuten Una de las formas de abordarlo es suministraacutendole condiciones que conduzcan al pensamiento creativo ademaacutes de seleccionar personas que posean una imaginacioacuten igualMediante estimaciones meacutetodos experimentales y el conocimiento establecido por las teoriacuteas

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelos de racionalidad

Modelo de racionalidad econoacutemica

Modelo de racionalidad

limitada

Modelo de kepner ndash tregoe

Modelo de mintzberg

raisinghani y theoret

Modelo del favorito

implicito

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelo de racionalidad econoacutemicaSupuestos i) asume que las personas poseen racionalidad econoacutemica ii) asume que las personas tratan de maximizar los logros de una manera ordenada y loacutegicaPasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Descubra los siacutentomas del problema o dificultad Determine el objeto que va a obtener o defina el

problema que va a solucionar Desarrolle criterios para poder evaluar las

situaciones alternas Identifique todas las alternativas Considere las consecuencias de cada alternativa Escoja la mejor alternativa Implemente la decisioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIADLimitaciones del modelo econoacutemicoLa dificultad para obtener informacioacuten completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultadosLa capacidad de procesamientoSe requiere que un gerente para tomar decisiones en base a i) almacenar informacioacuten y manejarla a traveacutes de una serie de caacutelculos complejos disentildeados para proporcionar los valores esperados iii) clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propoacutesito de seleccionar la mejor alternativa

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADMODELO DE RACIONALIDAD LIMITADASupuestos i) las personas no tratan de optimizar escogen la primera alternativa que satisfaga su nivel de aspiraciones ii) las personas que toman decisiones utilizan la heuriacutestica para reducir grandes problemas a maacutes simples de modo que se puedan tomar maacutes raacutepido las decisiones Pasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Fije el objetivo que va a obtener o defina el

problema que va a solucionar Establezca un nivel apropiado de aspiracioacuten o un

nivel de criterio apropiado Utilice la heuriacutestica para reducir el problema a una

sola alternativa Si no puede identificar una alternativa viable i)

Rebaje el nivel de aspiracioacuten ii) comience a buscar una nueva solucioacuten

Despueacutes de identificar una alternativa viable evaluacutee para determinar su aceptabilidad

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Toma de decisiones2 RACIONALIDAD Si la alternativa identificada no es aceptable

comience a buscar una nueva solucioacuten Si la alternativa identificada es aceptable

implemente la solucioacuten

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Toma de decisionesUNIFICACIOacuteN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos)MODELO DE KEPNER ndash TREGOEObliga a los gerentes a ser maacutes especiacuteficos acerca de lo que esperan lograr de una decisioacuten a medida que evaluacutean cada alternativaPasos para tomar una decisioacuten bajo este modeloa) Enunciar la decisioacuten el enunciado de la decisioacuten indica alguacuten tipo de accioacuten y su resultado esperado da el enfoque para todo lo que sigueEjemplo seleccionar un nuevo gerente de produccioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEb) Determinar los objetivos para la decisioacuten los objetivos son los criterios para la decisioacuten son los detalles especiacuteficos de lo que debe cumplir la mismac) Clasificacioacuten de los objetivos objetivos obligatorios y objetivos deseadosLos objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisioacuten especifican los resultados que se van a obtener Deben ser cuantificables

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios

para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios

- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados

- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a

una solaeleccioacuten

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de

decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones

1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS

LLUVIA DE IDEAS SINECTICA

DECISIONES POR

CONSENSO

LA TECNICA DELPHI

LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA

METODOLOGIacuteA ZOPP

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una

nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las

capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

ad

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
• TEMARIO (2)
• TEMARIO (3)
• TEMARIO (4)
• TEMARIO (5)
• Toma de decisiones
• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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TEMARIO Toma de decisiones

Conceptos Generales

bull Introduccioacuten

bull Definicioacuten de decisiones

bull Definiciones de toma de decisiones

bull La persona como tomadora de decisiones

bull Curva riesgo-compromiso

bull La eacutetica en la toma de decisiones (El utilitarismo los

derechos y la justicia)

bull Factores que afectan el comportamiento eacutetico en la

toma de decisiones

bull La psicologiacutea en la toma de decisiones

Racionalidad

Unificacioacuten del proceso de la toma de decisiones

Teacutecnicas cualitativas y cuantitativas

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TEMARIO Toma de decisiones

Conceptos Generales

bull Definicioacuten

bull Fases del proceso racional

bull Modelos de racionalidad

Racionalidad en la toma de decisiones

Unificacioacuten del proceso de la toma de decisiones

Teacutecnicas cualitativas y cuantitativas

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TEMARIO Toma de decisiones

Conceptos Generales

Racionalidad en la toma de decisiones

Unificacioacuten del proceso de la toma de decisiones

bull Flujo del proceso de toma de decisiones

Enfocar un problema o solucioacuten escogiendo en

especial aquel que cause mayor perjuicio

Analizar el Problema

Fijacioacuten de Metas

Buacutesqueda de Alternativas

Buacutesqueda de la mayor informacioacuten de cada una

de las alternativas

Seleccioacuten de la mejor alternativa

Aplicar la alternativa

Teacutecnicas cualitativas y cuantitativas

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TEMARIO Toma de decisiones

Conceptos Generales

Racionalidad

Unificacioacuten del proceso de la toma de decisiones

bull Teacutecnicas cualitativas

bull Matriz de resultados

bull Aacuterboles de decisiones

bull Modelos de tamantildeos de inventarios

bull Programacioacuten lineal

bull Teoriacutea de colas

bull Teoriacutea de redes

bull La programacioacuten entera

bull La simulacioacuten

bull El anaacutelisis de MarkovTeacutecnicas cualitativas y cuantitativas

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TEMARIO Toma de decisiones

Conceptos Generales

Racionalidad

Unificacioacuten del proceso de la toma de decisiones

Teacutecnicas cuantitativas

bull Lluvia de ideas

bull Sinectica

bull Decisiones por consenso

bull La teacutecnica Delphi

bull La pecera

bull Interaccioacuten didaacutectica

bull Metodologiacutea ZOPP

Teacutecnicas cualitativas y cuantitativas

Bibliografiacutea

Villalba D y Jerez M (1990) Sistemas de Optimizacioacuten para la Planificacioacuten y Toma de Decisiones Piraacutemide

Daniel Serra de La Figuera (2002)Meacutetodos Cuantitativos para la Toma de Decisiones

Howard Raiffa (1991) El arte y la ciencia de la negociacioacuten

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Toma de decisiones

1 Objetivos del Moacutedulo Congregar los principales

elementos conceptuales y teoacutericos que ayuden al entendimiento del subsistema administrativo de toma de decisiones

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Toma de decisiones

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESDECISIOacuteNLEON BLANK BURISSe puede decir que una decisioacuten es una eleccioacuten que se hace entre varias alternativasHAROLD KOONTSDecisioacuten es la eleccioacuten de un curso de accioacuten entre alternativas se encuentra entre el nuacutecleo de planeacioacuten

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Toma de decisiones

STEPHEN P ROBBINSForma como el hombre se comporta y actuacutea conforme a maximizar u optimizar cierto resultado de las decisiones se toman como reaccioacuten ante un problema

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESTOMA DE DECISIONESFREMONT E KASTLa toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de la organizacioacutenLa toma de decisioacuten suministra los medios para el control y permite la coherencia en los sistemasIDALBERTO CHIAVENATOLa toma de decisiones es el proceso de anaacutelisis y escogencia entre diversas alternativas para determinar un curso a seguir

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESTOMA DE DECISIONESSAMUEL C CERTOLa toma de las decisiones es la mejor eleccioacuten de la mejor alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos basaacutendose en la probabilidadFREEMAN GILBERT JrLa toma de las decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso de accioacuten estaacute enfocada bajo los paraacutemetros de la teoriacutea de juegos y la del caos

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESLA PERSONA COMO TOMADORA DE DECISIONESQuien toma decisiones esta inmerso en una situacioacuten pretende alcanzar objetivos tiene preferencias personales y determina estrategias para obtener resultadosLa preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisioacuten

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESCURVA RIESGO-COMPROMISOLa preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisioacuten (ver graacutefico)

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Toma de decisionescurva de riesgo compromiso

RIE

SG

O

COMPROMISO

ALTO

BAJO

ALTOBAJO

CURVAS DE PERSONAS CON AVERSIOacuteN AL RIESGO

CURVAS DE PERSONAS ARRIESGADAS

CURVA PERSONAL

CURVA PROMEDIORIESGO COMPROMISO

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESLA ETICA EN LA TOMA DE DECISIONES

El utilitarismo

Los derechos

La justicia

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESFACTORES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO ETICO EN LA TOMA DE DECISIONES

El locus de control

El ambiente organizacional

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESLA PSICOLOGIacuteA EN LA TOMA DE DECISIONES

Teoriacuteas descriptivas

Teoriacuteas explicativas

Modelos prescriptivos

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Toma de decisiones

2 RACIONALIDADDefinicioacutenRacionalismo (del latiacuten ratio razoacuten) en filosofiacutea sistema de pensamiento que acentuacutea el papel de la razoacuten en la adquisicioacuten del conocimiento en contraste con el empirismo que resalta el papel de la experiencia sobre todo el sentido de la percepcioacuten

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Toma de decisiones

2 RACIONALIDAD Fases del proceso racional

Diagnosticar el problema

Hallar las alternativas

maacutes adecuadas

Analizar estas alternativas

Seleccionar la alternativa maacutes

conveniente

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Toma de decisiones

2 RacionalidadDiagnosticar el problemaLa fase del diagnostico o anaacutelisis del problema por lo general esta estimulada por una informacioacuten que sugiere la necesidad de una accioacuten remediadora Un ejemplo se da cuando las ganancias brutas disminuyen los stocks se acumulan el grado de desercioacuten de los alumnos de primer ingreso a la universidad etc

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelos de racionalidadDesarrollar alternativas se relaciona con los procesos humanos de inventiva e innovacioacuten Una de las formas de abordarlo es suministraacutendole condiciones que conduzcan al pensamiento creativo ademaacutes de seleccionar personas que posean una imaginacioacuten igualMediante estimaciones meacutetodos experimentales y el conocimiento establecido por las teoriacuteas

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelos de racionalidad

Modelo de racionalidad econoacutemica

Modelo de racionalidad

limitada

Modelo de kepner ndash tregoe

Modelo de mintzberg

raisinghani y theoret

Modelo del favorito

implicito

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelo de racionalidad econoacutemicaSupuestos i) asume que las personas poseen racionalidad econoacutemica ii) asume que las personas tratan de maximizar los logros de una manera ordenada y loacutegicaPasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Descubra los siacutentomas del problema o dificultad Determine el objeto que va a obtener o defina el

problema que va a solucionar Desarrolle criterios para poder evaluar las

situaciones alternas Identifique todas las alternativas Considere las consecuencias de cada alternativa Escoja la mejor alternativa Implemente la decisioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIADLimitaciones del modelo econoacutemicoLa dificultad para obtener informacioacuten completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultadosLa capacidad de procesamientoSe requiere que un gerente para tomar decisiones en base a i) almacenar informacioacuten y manejarla a traveacutes de una serie de caacutelculos complejos disentildeados para proporcionar los valores esperados iii) clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propoacutesito de seleccionar la mejor alternativa

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADMODELO DE RACIONALIDAD LIMITADASupuestos i) las personas no tratan de optimizar escogen la primera alternativa que satisfaga su nivel de aspiraciones ii) las personas que toman decisiones utilizan la heuriacutestica para reducir grandes problemas a maacutes simples de modo que se puedan tomar maacutes raacutepido las decisiones Pasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Fije el objetivo que va a obtener o defina el

problema que va a solucionar Establezca un nivel apropiado de aspiracioacuten o un

nivel de criterio apropiado Utilice la heuriacutestica para reducir el problema a una

sola alternativa Si no puede identificar una alternativa viable i)

Rebaje el nivel de aspiracioacuten ii) comience a buscar una nueva solucioacuten

Despueacutes de identificar una alternativa viable evaluacutee para determinar su aceptabilidad

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Toma de decisiones2 RACIONALIDAD Si la alternativa identificada no es aceptable

comience a buscar una nueva solucioacuten Si la alternativa identificada es aceptable

implemente la solucioacuten

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Toma de decisionesUNIFICACIOacuteN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos)MODELO DE KEPNER ndash TREGOEObliga a los gerentes a ser maacutes especiacuteficos acerca de lo que esperan lograr de una decisioacuten a medida que evaluacutean cada alternativaPasos para tomar una decisioacuten bajo este modeloa) Enunciar la decisioacuten el enunciado de la decisioacuten indica alguacuten tipo de accioacuten y su resultado esperado da el enfoque para todo lo que sigueEjemplo seleccionar un nuevo gerente de produccioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEb) Determinar los objetivos para la decisioacuten los objetivos son los criterios para la decisioacuten son los detalles especiacuteficos de lo que debe cumplir la mismac) Clasificacioacuten de los objetivos objetivos obligatorios y objetivos deseadosLos objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisioacuten especifican los resultados que se van a obtener Deben ser cuantificables

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios

para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios

- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados

- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a

una solaeleccioacuten

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de

decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones

1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS

LLUVIA DE IDEAS SINECTICA

DECISIONES POR

CONSENSO

LA TECNICA DELPHI

LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA

METODOLOGIacuteA ZOPP

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una

nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las

capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

ad

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
• TEMARIO (2)
• TEMARIO (3)
• TEMARIO (4)
• TEMARIO (5)
• Toma de decisiones
• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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TEMARIO Toma de decisiones

Conceptos Generales

bull Definicioacuten

bull Fases del proceso racional

bull Modelos de racionalidad

Racionalidad en la toma de decisiones

Unificacioacuten del proceso de la toma de decisiones

Teacutecnicas cualitativas y cuantitativas

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TEMARIO Toma de decisiones

Conceptos Generales

Racionalidad en la toma de decisiones

Unificacioacuten del proceso de la toma de decisiones

bull Flujo del proceso de toma de decisiones

Enfocar un problema o solucioacuten escogiendo en

especial aquel que cause mayor perjuicio

Analizar el Problema

Fijacioacuten de Metas

Buacutesqueda de Alternativas

Buacutesqueda de la mayor informacioacuten de cada una

de las alternativas

Seleccioacuten de la mejor alternativa

Aplicar la alternativa

Teacutecnicas cualitativas y cuantitativas

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TEMARIO Toma de decisiones

Conceptos Generales

Racionalidad

Unificacioacuten del proceso de la toma de decisiones

bull Teacutecnicas cualitativas

bull Matriz de resultados

bull Aacuterboles de decisiones

bull Modelos de tamantildeos de inventarios

bull Programacioacuten lineal

bull Teoriacutea de colas

bull Teoriacutea de redes

bull La programacioacuten entera

bull La simulacioacuten

bull El anaacutelisis de MarkovTeacutecnicas cualitativas y cuantitativas

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TEMARIO Toma de decisiones

Conceptos Generales

Racionalidad

Unificacioacuten del proceso de la toma de decisiones

Teacutecnicas cuantitativas

bull Lluvia de ideas

bull Sinectica

bull Decisiones por consenso

bull La teacutecnica Delphi

bull La pecera

bull Interaccioacuten didaacutectica

bull Metodologiacutea ZOPP

Teacutecnicas cualitativas y cuantitativas

Bibliografiacutea

Villalba D y Jerez M (1990) Sistemas de Optimizacioacuten para la Planificacioacuten y Toma de Decisiones Piraacutemide

Daniel Serra de La Figuera (2002)Meacutetodos Cuantitativos para la Toma de Decisiones

Howard Raiffa (1991) El arte y la ciencia de la negociacioacuten

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Toma de decisiones

1 Objetivos del Moacutedulo Congregar los principales

elementos conceptuales y teoacutericos que ayuden al entendimiento del subsistema administrativo de toma de decisiones

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Toma de decisiones

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESDECISIOacuteNLEON BLANK BURISSe puede decir que una decisioacuten es una eleccioacuten que se hace entre varias alternativasHAROLD KOONTSDecisioacuten es la eleccioacuten de un curso de accioacuten entre alternativas se encuentra entre el nuacutecleo de planeacioacuten

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Toma de decisiones

STEPHEN P ROBBINSForma como el hombre se comporta y actuacutea conforme a maximizar u optimizar cierto resultado de las decisiones se toman como reaccioacuten ante un problema

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESTOMA DE DECISIONESFREMONT E KASTLa toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de la organizacioacutenLa toma de decisioacuten suministra los medios para el control y permite la coherencia en los sistemasIDALBERTO CHIAVENATOLa toma de decisiones es el proceso de anaacutelisis y escogencia entre diversas alternativas para determinar un curso a seguir

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESTOMA DE DECISIONESSAMUEL C CERTOLa toma de las decisiones es la mejor eleccioacuten de la mejor alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos basaacutendose en la probabilidadFREEMAN GILBERT JrLa toma de las decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso de accioacuten estaacute enfocada bajo los paraacutemetros de la teoriacutea de juegos y la del caos

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESLA PERSONA COMO TOMADORA DE DECISIONESQuien toma decisiones esta inmerso en una situacioacuten pretende alcanzar objetivos tiene preferencias personales y determina estrategias para obtener resultadosLa preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisioacuten

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESCURVA RIESGO-COMPROMISOLa preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisioacuten (ver graacutefico)

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Toma de decisionescurva de riesgo compromiso

RIE

SG

O

COMPROMISO

ALTO

BAJO

ALTOBAJO

CURVAS DE PERSONAS CON AVERSIOacuteN AL RIESGO

CURVAS DE PERSONAS ARRIESGADAS

CURVA PERSONAL

CURVA PROMEDIORIESGO COMPROMISO

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESLA ETICA EN LA TOMA DE DECISIONES

El utilitarismo

Los derechos

La justicia

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESFACTORES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO ETICO EN LA TOMA DE DECISIONES

El locus de control

El ambiente organizacional

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESLA PSICOLOGIacuteA EN LA TOMA DE DECISIONES

Teoriacuteas descriptivas

Teoriacuteas explicativas

Modelos prescriptivos

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Toma de decisiones

2 RACIONALIDADDefinicioacutenRacionalismo (del latiacuten ratio razoacuten) en filosofiacutea sistema de pensamiento que acentuacutea el papel de la razoacuten en la adquisicioacuten del conocimiento en contraste con el empirismo que resalta el papel de la experiencia sobre todo el sentido de la percepcioacuten

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Toma de decisiones

2 RACIONALIDAD Fases del proceso racional

Diagnosticar el problema

Hallar las alternativas

maacutes adecuadas

Analizar estas alternativas

Seleccionar la alternativa maacutes

conveniente

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Toma de decisiones

2 RacionalidadDiagnosticar el problemaLa fase del diagnostico o anaacutelisis del problema por lo general esta estimulada por una informacioacuten que sugiere la necesidad de una accioacuten remediadora Un ejemplo se da cuando las ganancias brutas disminuyen los stocks se acumulan el grado de desercioacuten de los alumnos de primer ingreso a la universidad etc

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelos de racionalidadDesarrollar alternativas se relaciona con los procesos humanos de inventiva e innovacioacuten Una de las formas de abordarlo es suministraacutendole condiciones que conduzcan al pensamiento creativo ademaacutes de seleccionar personas que posean una imaginacioacuten igualMediante estimaciones meacutetodos experimentales y el conocimiento establecido por las teoriacuteas

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelos de racionalidad

Modelo de racionalidad econoacutemica

Modelo de racionalidad

limitada

Modelo de kepner ndash tregoe

Modelo de mintzberg

raisinghani y theoret

Modelo del favorito

implicito

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelo de racionalidad econoacutemicaSupuestos i) asume que las personas poseen racionalidad econoacutemica ii) asume que las personas tratan de maximizar los logros de una manera ordenada y loacutegicaPasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Descubra los siacutentomas del problema o dificultad Determine el objeto que va a obtener o defina el

problema que va a solucionar Desarrolle criterios para poder evaluar las

situaciones alternas Identifique todas las alternativas Considere las consecuencias de cada alternativa Escoja la mejor alternativa Implemente la decisioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIADLimitaciones del modelo econoacutemicoLa dificultad para obtener informacioacuten completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultadosLa capacidad de procesamientoSe requiere que un gerente para tomar decisiones en base a i) almacenar informacioacuten y manejarla a traveacutes de una serie de caacutelculos complejos disentildeados para proporcionar los valores esperados iii) clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propoacutesito de seleccionar la mejor alternativa

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADMODELO DE RACIONALIDAD LIMITADASupuestos i) las personas no tratan de optimizar escogen la primera alternativa que satisfaga su nivel de aspiraciones ii) las personas que toman decisiones utilizan la heuriacutestica para reducir grandes problemas a maacutes simples de modo que se puedan tomar maacutes raacutepido las decisiones Pasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Fije el objetivo que va a obtener o defina el

problema que va a solucionar Establezca un nivel apropiado de aspiracioacuten o un

nivel de criterio apropiado Utilice la heuriacutestica para reducir el problema a una

sola alternativa Si no puede identificar una alternativa viable i)

Rebaje el nivel de aspiracioacuten ii) comience a buscar una nueva solucioacuten

Despueacutes de identificar una alternativa viable evaluacutee para determinar su aceptabilidad

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Toma de decisiones2 RACIONALIDAD Si la alternativa identificada no es aceptable

comience a buscar una nueva solucioacuten Si la alternativa identificada es aceptable

implemente la solucioacuten

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Toma de decisionesUNIFICACIOacuteN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos)MODELO DE KEPNER ndash TREGOEObliga a los gerentes a ser maacutes especiacuteficos acerca de lo que esperan lograr de una decisioacuten a medida que evaluacutean cada alternativaPasos para tomar una decisioacuten bajo este modeloa) Enunciar la decisioacuten el enunciado de la decisioacuten indica alguacuten tipo de accioacuten y su resultado esperado da el enfoque para todo lo que sigueEjemplo seleccionar un nuevo gerente de produccioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEb) Determinar los objetivos para la decisioacuten los objetivos son los criterios para la decisioacuten son los detalles especiacuteficos de lo que debe cumplir la mismac) Clasificacioacuten de los objetivos objetivos obligatorios y objetivos deseadosLos objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisioacuten especifican los resultados que se van a obtener Deben ser cuantificables

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios

para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios

- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados

- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a

una solaeleccioacuten

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de

decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones

1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS

LLUVIA DE IDEAS SINECTICA

DECISIONES POR

CONSENSO

LA TECNICA DELPHI

LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA

METODOLOGIacuteA ZOPP

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una

nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las

capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

ad

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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TEMARIO Toma de decisiones

Conceptos Generales

Racionalidad en la toma de decisiones

Unificacioacuten del proceso de la toma de decisiones

bull Flujo del proceso de toma de decisiones

Enfocar un problema o solucioacuten escogiendo en

especial aquel que cause mayor perjuicio

Analizar el Problema

Fijacioacuten de Metas

Buacutesqueda de Alternativas

Buacutesqueda de la mayor informacioacuten de cada una

de las alternativas

Seleccioacuten de la mejor alternativa

Aplicar la alternativa

Teacutecnicas cualitativas y cuantitativas

7

TEMARIO Toma de decisiones

Conceptos Generales

Racionalidad

Unificacioacuten del proceso de la toma de decisiones

bull Teacutecnicas cualitativas

bull Matriz de resultados

bull Aacuterboles de decisiones

bull Modelos de tamantildeos de inventarios

bull Programacioacuten lineal

bull Teoriacutea de colas

bull Teoriacutea de redes

bull La programacioacuten entera

bull La simulacioacuten

bull El anaacutelisis de MarkovTeacutecnicas cualitativas y cuantitativas

8

TEMARIO Toma de decisiones

Conceptos Generales

Racionalidad

Unificacioacuten del proceso de la toma de decisiones

Teacutecnicas cuantitativas

bull Lluvia de ideas

bull Sinectica

bull Decisiones por consenso

bull La teacutecnica Delphi

bull La pecera

bull Interaccioacuten didaacutectica

bull Metodologiacutea ZOPP

Teacutecnicas cualitativas y cuantitativas

Bibliografiacutea

Villalba D y Jerez M (1990) Sistemas de Optimizacioacuten para la Planificacioacuten y Toma de Decisiones Piraacutemide

Daniel Serra de La Figuera (2002)Meacutetodos Cuantitativos para la Toma de Decisiones

Howard Raiffa (1991) El arte y la ciencia de la negociacioacuten

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Toma de decisiones

1 Objetivos del Moacutedulo Congregar los principales

elementos conceptuales y teoacutericos que ayuden al entendimiento del subsistema administrativo de toma de decisiones

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Toma de decisiones

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESDECISIOacuteNLEON BLANK BURISSe puede decir que una decisioacuten es una eleccioacuten que se hace entre varias alternativasHAROLD KOONTSDecisioacuten es la eleccioacuten de un curso de accioacuten entre alternativas se encuentra entre el nuacutecleo de planeacioacuten

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Toma de decisiones

STEPHEN P ROBBINSForma como el hombre se comporta y actuacutea conforme a maximizar u optimizar cierto resultado de las decisiones se toman como reaccioacuten ante un problema

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESTOMA DE DECISIONESFREMONT E KASTLa toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de la organizacioacutenLa toma de decisioacuten suministra los medios para el control y permite la coherencia en los sistemasIDALBERTO CHIAVENATOLa toma de decisiones es el proceso de anaacutelisis y escogencia entre diversas alternativas para determinar un curso a seguir

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESTOMA DE DECISIONESSAMUEL C CERTOLa toma de las decisiones es la mejor eleccioacuten de la mejor alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos basaacutendose en la probabilidadFREEMAN GILBERT JrLa toma de las decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso de accioacuten estaacute enfocada bajo los paraacutemetros de la teoriacutea de juegos y la del caos

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESLA PERSONA COMO TOMADORA DE DECISIONESQuien toma decisiones esta inmerso en una situacioacuten pretende alcanzar objetivos tiene preferencias personales y determina estrategias para obtener resultadosLa preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisioacuten

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESCURVA RIESGO-COMPROMISOLa preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisioacuten (ver graacutefico)

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Toma de decisionescurva de riesgo compromiso

RIE

SG

O

COMPROMISO

ALTO

BAJO

ALTOBAJO

CURVAS DE PERSONAS CON AVERSIOacuteN AL RIESGO

CURVAS DE PERSONAS ARRIESGADAS

CURVA PERSONAL

CURVA PROMEDIORIESGO COMPROMISO

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESLA ETICA EN LA TOMA DE DECISIONES

El utilitarismo

Los derechos

La justicia

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESFACTORES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO ETICO EN LA TOMA DE DECISIONES

El locus de control

El ambiente organizacional

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESLA PSICOLOGIacuteA EN LA TOMA DE DECISIONES

Teoriacuteas descriptivas

Teoriacuteas explicativas

Modelos prescriptivos

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Toma de decisiones

2 RACIONALIDADDefinicioacutenRacionalismo (del latiacuten ratio razoacuten) en filosofiacutea sistema de pensamiento que acentuacutea el papel de la razoacuten en la adquisicioacuten del conocimiento en contraste con el empirismo que resalta el papel de la experiencia sobre todo el sentido de la percepcioacuten

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Toma de decisiones

2 RACIONALIDAD Fases del proceso racional

Diagnosticar el problema

Hallar las alternativas

maacutes adecuadas

Analizar estas alternativas

Seleccionar la alternativa maacutes

conveniente

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Toma de decisiones

2 RacionalidadDiagnosticar el problemaLa fase del diagnostico o anaacutelisis del problema por lo general esta estimulada por una informacioacuten que sugiere la necesidad de una accioacuten remediadora Un ejemplo se da cuando las ganancias brutas disminuyen los stocks se acumulan el grado de desercioacuten de los alumnos de primer ingreso a la universidad etc

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelos de racionalidadDesarrollar alternativas se relaciona con los procesos humanos de inventiva e innovacioacuten Una de las formas de abordarlo es suministraacutendole condiciones que conduzcan al pensamiento creativo ademaacutes de seleccionar personas que posean una imaginacioacuten igualMediante estimaciones meacutetodos experimentales y el conocimiento establecido por las teoriacuteas

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelos de racionalidad

Modelo de racionalidad econoacutemica

Modelo de racionalidad

limitada

Modelo de kepner ndash tregoe

Modelo de mintzberg

raisinghani y theoret

Modelo del favorito

implicito

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelo de racionalidad econoacutemicaSupuestos i) asume que las personas poseen racionalidad econoacutemica ii) asume que las personas tratan de maximizar los logros de una manera ordenada y loacutegicaPasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Descubra los siacutentomas del problema o dificultad Determine el objeto que va a obtener o defina el

problema que va a solucionar Desarrolle criterios para poder evaluar las

situaciones alternas Identifique todas las alternativas Considere las consecuencias de cada alternativa Escoja la mejor alternativa Implemente la decisioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIADLimitaciones del modelo econoacutemicoLa dificultad para obtener informacioacuten completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultadosLa capacidad de procesamientoSe requiere que un gerente para tomar decisiones en base a i) almacenar informacioacuten y manejarla a traveacutes de una serie de caacutelculos complejos disentildeados para proporcionar los valores esperados iii) clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propoacutesito de seleccionar la mejor alternativa

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADMODELO DE RACIONALIDAD LIMITADASupuestos i) las personas no tratan de optimizar escogen la primera alternativa que satisfaga su nivel de aspiraciones ii) las personas que toman decisiones utilizan la heuriacutestica para reducir grandes problemas a maacutes simples de modo que se puedan tomar maacutes raacutepido las decisiones Pasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Fije el objetivo que va a obtener o defina el

problema que va a solucionar Establezca un nivel apropiado de aspiracioacuten o un

nivel de criterio apropiado Utilice la heuriacutestica para reducir el problema a una

sola alternativa Si no puede identificar una alternativa viable i)

Rebaje el nivel de aspiracioacuten ii) comience a buscar una nueva solucioacuten

Despueacutes de identificar una alternativa viable evaluacutee para determinar su aceptabilidad

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Toma de decisiones2 RACIONALIDAD Si la alternativa identificada no es aceptable

comience a buscar una nueva solucioacuten Si la alternativa identificada es aceptable

implemente la solucioacuten

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Toma de decisionesUNIFICACIOacuteN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos)MODELO DE KEPNER ndash TREGOEObliga a los gerentes a ser maacutes especiacuteficos acerca de lo que esperan lograr de una decisioacuten a medida que evaluacutean cada alternativaPasos para tomar una decisioacuten bajo este modeloa) Enunciar la decisioacuten el enunciado de la decisioacuten indica alguacuten tipo de accioacuten y su resultado esperado da el enfoque para todo lo que sigueEjemplo seleccionar un nuevo gerente de produccioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEb) Determinar los objetivos para la decisioacuten los objetivos son los criterios para la decisioacuten son los detalles especiacuteficos de lo que debe cumplir la mismac) Clasificacioacuten de los objetivos objetivos obligatorios y objetivos deseadosLos objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisioacuten especifican los resultados que se van a obtener Deben ser cuantificables

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios

para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios

- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados

- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a

una solaeleccioacuten

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de

decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones

1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS

LLUVIA DE IDEAS SINECTICA

DECISIONES POR

CONSENSO

LA TECNICA DELPHI

LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA

METODOLOGIacuteA ZOPP

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una

nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las

capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

ad

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
• TEMARIO (2)
• TEMARIO (3)
• TEMARIO (4)
• TEMARIO (5)
• Toma de decisiones
• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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TEMARIO Toma de decisiones

Conceptos Generales

Racionalidad

Unificacioacuten del proceso de la toma de decisiones

bull Teacutecnicas cualitativas

bull Matriz de resultados

bull Aacuterboles de decisiones

bull Modelos de tamantildeos de inventarios

bull Programacioacuten lineal

bull Teoriacutea de colas

bull Teoriacutea de redes

bull La programacioacuten entera

bull La simulacioacuten

bull El anaacutelisis de MarkovTeacutecnicas cualitativas y cuantitativas

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TEMARIO Toma de decisiones

Conceptos Generales

Racionalidad

Unificacioacuten del proceso de la toma de decisiones

Teacutecnicas cuantitativas

bull Lluvia de ideas

bull Sinectica

bull Decisiones por consenso

bull La teacutecnica Delphi

bull La pecera

bull Interaccioacuten didaacutectica

bull Metodologiacutea ZOPP

Teacutecnicas cualitativas y cuantitativas

Bibliografiacutea

Villalba D y Jerez M (1990) Sistemas de Optimizacioacuten para la Planificacioacuten y Toma de Decisiones Piraacutemide

Daniel Serra de La Figuera (2002)Meacutetodos Cuantitativos para la Toma de Decisiones

Howard Raiffa (1991) El arte y la ciencia de la negociacioacuten

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Toma de decisiones

1 Objetivos del Moacutedulo Congregar los principales

elementos conceptuales y teoacutericos que ayuden al entendimiento del subsistema administrativo de toma de decisiones

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Toma de decisiones

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESDECISIOacuteNLEON BLANK BURISSe puede decir que una decisioacuten es una eleccioacuten que se hace entre varias alternativasHAROLD KOONTSDecisioacuten es la eleccioacuten de un curso de accioacuten entre alternativas se encuentra entre el nuacutecleo de planeacioacuten

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Toma de decisiones

STEPHEN P ROBBINSForma como el hombre se comporta y actuacutea conforme a maximizar u optimizar cierto resultado de las decisiones se toman como reaccioacuten ante un problema

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESTOMA DE DECISIONESFREMONT E KASTLa toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de la organizacioacutenLa toma de decisioacuten suministra los medios para el control y permite la coherencia en los sistemasIDALBERTO CHIAVENATOLa toma de decisiones es el proceso de anaacutelisis y escogencia entre diversas alternativas para determinar un curso a seguir

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESTOMA DE DECISIONESSAMUEL C CERTOLa toma de las decisiones es la mejor eleccioacuten de la mejor alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos basaacutendose en la probabilidadFREEMAN GILBERT JrLa toma de las decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso de accioacuten estaacute enfocada bajo los paraacutemetros de la teoriacutea de juegos y la del caos

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESLA PERSONA COMO TOMADORA DE DECISIONESQuien toma decisiones esta inmerso en una situacioacuten pretende alcanzar objetivos tiene preferencias personales y determina estrategias para obtener resultadosLa preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisioacuten

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESCURVA RIESGO-COMPROMISOLa preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisioacuten (ver graacutefico)

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Toma de decisionescurva de riesgo compromiso

RIE

SG

O

COMPROMISO

ALTO

BAJO

ALTOBAJO

CURVAS DE PERSONAS CON AVERSIOacuteN AL RIESGO

CURVAS DE PERSONAS ARRIESGADAS

CURVA PERSONAL

CURVA PROMEDIORIESGO COMPROMISO

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESLA ETICA EN LA TOMA DE DECISIONES

El utilitarismo

Los derechos

La justicia

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESFACTORES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO ETICO EN LA TOMA DE DECISIONES

El locus de control

El ambiente organizacional

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESLA PSICOLOGIacuteA EN LA TOMA DE DECISIONES

Teoriacuteas descriptivas

Teoriacuteas explicativas

Modelos prescriptivos

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Toma de decisiones

2 RACIONALIDADDefinicioacutenRacionalismo (del latiacuten ratio razoacuten) en filosofiacutea sistema de pensamiento que acentuacutea el papel de la razoacuten en la adquisicioacuten del conocimiento en contraste con el empirismo que resalta el papel de la experiencia sobre todo el sentido de la percepcioacuten

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Toma de decisiones

2 RACIONALIDAD Fases del proceso racional

Diagnosticar el problema

Hallar las alternativas

maacutes adecuadas

Analizar estas alternativas

Seleccionar la alternativa maacutes

conveniente

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Toma de decisiones

2 RacionalidadDiagnosticar el problemaLa fase del diagnostico o anaacutelisis del problema por lo general esta estimulada por una informacioacuten que sugiere la necesidad de una accioacuten remediadora Un ejemplo se da cuando las ganancias brutas disminuyen los stocks se acumulan el grado de desercioacuten de los alumnos de primer ingreso a la universidad etc

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelos de racionalidadDesarrollar alternativas se relaciona con los procesos humanos de inventiva e innovacioacuten Una de las formas de abordarlo es suministraacutendole condiciones que conduzcan al pensamiento creativo ademaacutes de seleccionar personas que posean una imaginacioacuten igualMediante estimaciones meacutetodos experimentales y el conocimiento establecido por las teoriacuteas

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelos de racionalidad

Modelo de racionalidad econoacutemica

Modelo de racionalidad

limitada

Modelo de kepner ndash tregoe

Modelo de mintzberg

raisinghani y theoret

Modelo del favorito

implicito

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelo de racionalidad econoacutemicaSupuestos i) asume que las personas poseen racionalidad econoacutemica ii) asume que las personas tratan de maximizar los logros de una manera ordenada y loacutegicaPasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Descubra los siacutentomas del problema o dificultad Determine el objeto que va a obtener o defina el

problema que va a solucionar Desarrolle criterios para poder evaluar las

situaciones alternas Identifique todas las alternativas Considere las consecuencias de cada alternativa Escoja la mejor alternativa Implemente la decisioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIADLimitaciones del modelo econoacutemicoLa dificultad para obtener informacioacuten completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultadosLa capacidad de procesamientoSe requiere que un gerente para tomar decisiones en base a i) almacenar informacioacuten y manejarla a traveacutes de una serie de caacutelculos complejos disentildeados para proporcionar los valores esperados iii) clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propoacutesito de seleccionar la mejor alternativa

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADMODELO DE RACIONALIDAD LIMITADASupuestos i) las personas no tratan de optimizar escogen la primera alternativa que satisfaga su nivel de aspiraciones ii) las personas que toman decisiones utilizan la heuriacutestica para reducir grandes problemas a maacutes simples de modo que se puedan tomar maacutes raacutepido las decisiones Pasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Fije el objetivo que va a obtener o defina el

problema que va a solucionar Establezca un nivel apropiado de aspiracioacuten o un

nivel de criterio apropiado Utilice la heuriacutestica para reducir el problema a una

sola alternativa Si no puede identificar una alternativa viable i)

Rebaje el nivel de aspiracioacuten ii) comience a buscar una nueva solucioacuten

Despueacutes de identificar una alternativa viable evaluacutee para determinar su aceptabilidad

22042023

Toma de decisiones2 RACIONALIDAD Si la alternativa identificada no es aceptable

comience a buscar una nueva solucioacuten Si la alternativa identificada es aceptable

implemente la solucioacuten

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Toma de decisionesUNIFICACIOacuteN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos)MODELO DE KEPNER ndash TREGOEObliga a los gerentes a ser maacutes especiacuteficos acerca de lo que esperan lograr de una decisioacuten a medida que evaluacutean cada alternativaPasos para tomar una decisioacuten bajo este modeloa) Enunciar la decisioacuten el enunciado de la decisioacuten indica alguacuten tipo de accioacuten y su resultado esperado da el enfoque para todo lo que sigueEjemplo seleccionar un nuevo gerente de produccioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEb) Determinar los objetivos para la decisioacuten los objetivos son los criterios para la decisioacuten son los detalles especiacuteficos de lo que debe cumplir la mismac) Clasificacioacuten de los objetivos objetivos obligatorios y objetivos deseadosLos objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisioacuten especifican los resultados que se van a obtener Deben ser cuantificables

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios

para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios

- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados

- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a

una solaeleccioacuten

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de

decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones

1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS

LLUVIA DE IDEAS SINECTICA

DECISIONES POR

CONSENSO

LA TECNICA DELPHI

LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA

METODOLOGIacuteA ZOPP

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una

nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las

capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

ad

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
• TEMARIO (2)
• TEMARIO (3)
• TEMARIO (4)
• TEMARIO (5)
• Toma de decisiones
• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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TEMARIO Toma de decisiones

Conceptos Generales

Racionalidad

Unificacioacuten del proceso de la toma de decisiones

Teacutecnicas cuantitativas

bull Lluvia de ideas

bull Sinectica

bull Decisiones por consenso

bull La teacutecnica Delphi

bull La pecera

bull Interaccioacuten didaacutectica

bull Metodologiacutea ZOPP

Teacutecnicas cualitativas y cuantitativas

Bibliografiacutea

Villalba D y Jerez M (1990) Sistemas de Optimizacioacuten para la Planificacioacuten y Toma de Decisiones Piraacutemide

Daniel Serra de La Figuera (2002)Meacutetodos Cuantitativos para la Toma de Decisiones

Howard Raiffa (1991) El arte y la ciencia de la negociacioacuten

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Toma de decisiones

1 Objetivos del Moacutedulo Congregar los principales

elementos conceptuales y teoacutericos que ayuden al entendimiento del subsistema administrativo de toma de decisiones

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Toma de decisiones

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESDECISIOacuteNLEON BLANK BURISSe puede decir que una decisioacuten es una eleccioacuten que se hace entre varias alternativasHAROLD KOONTSDecisioacuten es la eleccioacuten de un curso de accioacuten entre alternativas se encuentra entre el nuacutecleo de planeacioacuten

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Toma de decisiones

STEPHEN P ROBBINSForma como el hombre se comporta y actuacutea conforme a maximizar u optimizar cierto resultado de las decisiones se toman como reaccioacuten ante un problema

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESTOMA DE DECISIONESFREMONT E KASTLa toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de la organizacioacutenLa toma de decisioacuten suministra los medios para el control y permite la coherencia en los sistemasIDALBERTO CHIAVENATOLa toma de decisiones es el proceso de anaacutelisis y escogencia entre diversas alternativas para determinar un curso a seguir

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESTOMA DE DECISIONESSAMUEL C CERTOLa toma de las decisiones es la mejor eleccioacuten de la mejor alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos basaacutendose en la probabilidadFREEMAN GILBERT JrLa toma de las decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso de accioacuten estaacute enfocada bajo los paraacutemetros de la teoriacutea de juegos y la del caos

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESLA PERSONA COMO TOMADORA DE DECISIONESQuien toma decisiones esta inmerso en una situacioacuten pretende alcanzar objetivos tiene preferencias personales y determina estrategias para obtener resultadosLa preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisioacuten

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESCURVA RIESGO-COMPROMISOLa preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisioacuten (ver graacutefico)

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Toma de decisionescurva de riesgo compromiso

RIE

SG

O

COMPROMISO

ALTO

BAJO

ALTOBAJO

CURVAS DE PERSONAS CON AVERSIOacuteN AL RIESGO

CURVAS DE PERSONAS ARRIESGADAS

CURVA PERSONAL

CURVA PROMEDIORIESGO COMPROMISO

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESLA ETICA EN LA TOMA DE DECISIONES

El utilitarismo

Los derechos

La justicia

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESFACTORES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO ETICO EN LA TOMA DE DECISIONES

El locus de control

El ambiente organizacional

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESLA PSICOLOGIacuteA EN LA TOMA DE DECISIONES

Teoriacuteas descriptivas

Teoriacuteas explicativas

Modelos prescriptivos

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Toma de decisiones

2 RACIONALIDADDefinicioacutenRacionalismo (del latiacuten ratio razoacuten) en filosofiacutea sistema de pensamiento que acentuacutea el papel de la razoacuten en la adquisicioacuten del conocimiento en contraste con el empirismo que resalta el papel de la experiencia sobre todo el sentido de la percepcioacuten

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Toma de decisiones

2 RACIONALIDAD Fases del proceso racional

Diagnosticar el problema

Hallar las alternativas

maacutes adecuadas

Analizar estas alternativas

Seleccionar la alternativa maacutes

conveniente

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Toma de decisiones

2 RacionalidadDiagnosticar el problemaLa fase del diagnostico o anaacutelisis del problema por lo general esta estimulada por una informacioacuten que sugiere la necesidad de una accioacuten remediadora Un ejemplo se da cuando las ganancias brutas disminuyen los stocks se acumulan el grado de desercioacuten de los alumnos de primer ingreso a la universidad etc

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelos de racionalidadDesarrollar alternativas se relaciona con los procesos humanos de inventiva e innovacioacuten Una de las formas de abordarlo es suministraacutendole condiciones que conduzcan al pensamiento creativo ademaacutes de seleccionar personas que posean una imaginacioacuten igualMediante estimaciones meacutetodos experimentales y el conocimiento establecido por las teoriacuteas

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelos de racionalidad

Modelo de racionalidad econoacutemica

Modelo de racionalidad

limitada

Modelo de kepner ndash tregoe

Modelo de mintzberg

raisinghani y theoret

Modelo del favorito

implicito

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelo de racionalidad econoacutemicaSupuestos i) asume que las personas poseen racionalidad econoacutemica ii) asume que las personas tratan de maximizar los logros de una manera ordenada y loacutegicaPasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Descubra los siacutentomas del problema o dificultad Determine el objeto que va a obtener o defina el

problema que va a solucionar Desarrolle criterios para poder evaluar las

situaciones alternas Identifique todas las alternativas Considere las consecuencias de cada alternativa Escoja la mejor alternativa Implemente la decisioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIADLimitaciones del modelo econoacutemicoLa dificultad para obtener informacioacuten completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultadosLa capacidad de procesamientoSe requiere que un gerente para tomar decisiones en base a i) almacenar informacioacuten y manejarla a traveacutes de una serie de caacutelculos complejos disentildeados para proporcionar los valores esperados iii) clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propoacutesito de seleccionar la mejor alternativa

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADMODELO DE RACIONALIDAD LIMITADASupuestos i) las personas no tratan de optimizar escogen la primera alternativa que satisfaga su nivel de aspiraciones ii) las personas que toman decisiones utilizan la heuriacutestica para reducir grandes problemas a maacutes simples de modo que se puedan tomar maacutes raacutepido las decisiones Pasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Fije el objetivo que va a obtener o defina el

problema que va a solucionar Establezca un nivel apropiado de aspiracioacuten o un

nivel de criterio apropiado Utilice la heuriacutestica para reducir el problema a una

sola alternativa Si no puede identificar una alternativa viable i)

Rebaje el nivel de aspiracioacuten ii) comience a buscar una nueva solucioacuten

Despueacutes de identificar una alternativa viable evaluacutee para determinar su aceptabilidad

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Toma de decisiones2 RACIONALIDAD Si la alternativa identificada no es aceptable

comience a buscar una nueva solucioacuten Si la alternativa identificada es aceptable

implemente la solucioacuten

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Toma de decisionesUNIFICACIOacuteN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos)MODELO DE KEPNER ndash TREGOEObliga a los gerentes a ser maacutes especiacuteficos acerca de lo que esperan lograr de una decisioacuten a medida que evaluacutean cada alternativaPasos para tomar una decisioacuten bajo este modeloa) Enunciar la decisioacuten el enunciado de la decisioacuten indica alguacuten tipo de accioacuten y su resultado esperado da el enfoque para todo lo que sigueEjemplo seleccionar un nuevo gerente de produccioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEb) Determinar los objetivos para la decisioacuten los objetivos son los criterios para la decisioacuten son los detalles especiacuteficos de lo que debe cumplir la mismac) Clasificacioacuten de los objetivos objetivos obligatorios y objetivos deseadosLos objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisioacuten especifican los resultados que se van a obtener Deben ser cuantificables

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios

para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios

- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados

- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a

una solaeleccioacuten

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de

decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones

1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS

LLUVIA DE IDEAS SINECTICA

DECISIONES POR

CONSENSO

LA TECNICA DELPHI

LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA

METODOLOGIacuteA ZOPP

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una

nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las

capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

ad

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
• TEMARIO (2)
• TEMARIO (3)
• TEMARIO (4)
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• Toma de decisiones
• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Bibliografiacutea

Villalba D y Jerez M (1990) Sistemas de Optimizacioacuten para la Planificacioacuten y Toma de Decisiones Piraacutemide

Daniel Serra de La Figuera (2002)Meacutetodos Cuantitativos para la Toma de Decisiones

Howard Raiffa (1991) El arte y la ciencia de la negociacioacuten

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Toma de decisiones

1 Objetivos del Moacutedulo Congregar los principales

elementos conceptuales y teoacutericos que ayuden al entendimiento del subsistema administrativo de toma de decisiones

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Toma de decisiones

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESDECISIOacuteNLEON BLANK BURISSe puede decir que una decisioacuten es una eleccioacuten que se hace entre varias alternativasHAROLD KOONTSDecisioacuten es la eleccioacuten de un curso de accioacuten entre alternativas se encuentra entre el nuacutecleo de planeacioacuten

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Toma de decisiones

STEPHEN P ROBBINSForma como el hombre se comporta y actuacutea conforme a maximizar u optimizar cierto resultado de las decisiones se toman como reaccioacuten ante un problema

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESTOMA DE DECISIONESFREMONT E KASTLa toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de la organizacioacutenLa toma de decisioacuten suministra los medios para el control y permite la coherencia en los sistemasIDALBERTO CHIAVENATOLa toma de decisiones es el proceso de anaacutelisis y escogencia entre diversas alternativas para determinar un curso a seguir

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESTOMA DE DECISIONESSAMUEL C CERTOLa toma de las decisiones es la mejor eleccioacuten de la mejor alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos basaacutendose en la probabilidadFREEMAN GILBERT JrLa toma de las decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso de accioacuten estaacute enfocada bajo los paraacutemetros de la teoriacutea de juegos y la del caos

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESLA PERSONA COMO TOMADORA DE DECISIONESQuien toma decisiones esta inmerso en una situacioacuten pretende alcanzar objetivos tiene preferencias personales y determina estrategias para obtener resultadosLa preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisioacuten

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESCURVA RIESGO-COMPROMISOLa preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisioacuten (ver graacutefico)

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Toma de decisionescurva de riesgo compromiso

RIE

SG

O

COMPROMISO

ALTO

BAJO

ALTOBAJO

CURVAS DE PERSONAS CON AVERSIOacuteN AL RIESGO

CURVAS DE PERSONAS ARRIESGADAS

CURVA PERSONAL

CURVA PROMEDIORIESGO COMPROMISO

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESLA ETICA EN LA TOMA DE DECISIONES

El utilitarismo

Los derechos

La justicia

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESFACTORES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO ETICO EN LA TOMA DE DECISIONES

El locus de control

El ambiente organizacional

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESLA PSICOLOGIacuteA EN LA TOMA DE DECISIONES

Teoriacuteas descriptivas

Teoriacuteas explicativas

Modelos prescriptivos

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Toma de decisiones

2 RACIONALIDADDefinicioacutenRacionalismo (del latiacuten ratio razoacuten) en filosofiacutea sistema de pensamiento que acentuacutea el papel de la razoacuten en la adquisicioacuten del conocimiento en contraste con el empirismo que resalta el papel de la experiencia sobre todo el sentido de la percepcioacuten

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Toma de decisiones

2 RACIONALIDAD Fases del proceso racional

Diagnosticar el problema

Hallar las alternativas

maacutes adecuadas

Analizar estas alternativas

Seleccionar la alternativa maacutes

conveniente

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Toma de decisiones

2 RacionalidadDiagnosticar el problemaLa fase del diagnostico o anaacutelisis del problema por lo general esta estimulada por una informacioacuten que sugiere la necesidad de una accioacuten remediadora Un ejemplo se da cuando las ganancias brutas disminuyen los stocks se acumulan el grado de desercioacuten de los alumnos de primer ingreso a la universidad etc

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelos de racionalidadDesarrollar alternativas se relaciona con los procesos humanos de inventiva e innovacioacuten Una de las formas de abordarlo es suministraacutendole condiciones que conduzcan al pensamiento creativo ademaacutes de seleccionar personas que posean una imaginacioacuten igualMediante estimaciones meacutetodos experimentales y el conocimiento establecido por las teoriacuteas

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelos de racionalidad

Modelo de racionalidad econoacutemica

Modelo de racionalidad

limitada

Modelo de kepner ndash tregoe

Modelo de mintzberg

raisinghani y theoret

Modelo del favorito

implicito

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelo de racionalidad econoacutemicaSupuestos i) asume que las personas poseen racionalidad econoacutemica ii) asume que las personas tratan de maximizar los logros de una manera ordenada y loacutegicaPasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Descubra los siacutentomas del problema o dificultad Determine el objeto que va a obtener o defina el

problema que va a solucionar Desarrolle criterios para poder evaluar las

situaciones alternas Identifique todas las alternativas Considere las consecuencias de cada alternativa Escoja la mejor alternativa Implemente la decisioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIADLimitaciones del modelo econoacutemicoLa dificultad para obtener informacioacuten completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultadosLa capacidad de procesamientoSe requiere que un gerente para tomar decisiones en base a i) almacenar informacioacuten y manejarla a traveacutes de una serie de caacutelculos complejos disentildeados para proporcionar los valores esperados iii) clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propoacutesito de seleccionar la mejor alternativa

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADMODELO DE RACIONALIDAD LIMITADASupuestos i) las personas no tratan de optimizar escogen la primera alternativa que satisfaga su nivel de aspiraciones ii) las personas que toman decisiones utilizan la heuriacutestica para reducir grandes problemas a maacutes simples de modo que se puedan tomar maacutes raacutepido las decisiones Pasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Fije el objetivo que va a obtener o defina el

problema que va a solucionar Establezca un nivel apropiado de aspiracioacuten o un

nivel de criterio apropiado Utilice la heuriacutestica para reducir el problema a una

sola alternativa Si no puede identificar una alternativa viable i)

Rebaje el nivel de aspiracioacuten ii) comience a buscar una nueva solucioacuten

Despueacutes de identificar una alternativa viable evaluacutee para determinar su aceptabilidad

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Toma de decisiones2 RACIONALIDAD Si la alternativa identificada no es aceptable

comience a buscar una nueva solucioacuten Si la alternativa identificada es aceptable

implemente la solucioacuten

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Toma de decisionesUNIFICACIOacuteN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos)MODELO DE KEPNER ndash TREGOEObliga a los gerentes a ser maacutes especiacuteficos acerca de lo que esperan lograr de una decisioacuten a medida que evaluacutean cada alternativaPasos para tomar una decisioacuten bajo este modeloa) Enunciar la decisioacuten el enunciado de la decisioacuten indica alguacuten tipo de accioacuten y su resultado esperado da el enfoque para todo lo que sigueEjemplo seleccionar un nuevo gerente de produccioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEb) Determinar los objetivos para la decisioacuten los objetivos son los criterios para la decisioacuten son los detalles especiacuteficos de lo que debe cumplir la mismac) Clasificacioacuten de los objetivos objetivos obligatorios y objetivos deseadosLos objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisioacuten especifican los resultados que se van a obtener Deben ser cuantificables

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios

para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios

- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados

- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a

una solaeleccioacuten

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de

decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones

1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS

LLUVIA DE IDEAS SINECTICA

DECISIONES POR

CONSENSO

LA TECNICA DELPHI

LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA

METODOLOGIacuteA ZOPP

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una

nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las

capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

ad

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
• TEMARIO (2)
• TEMARIO (3)
• TEMARIO (4)
• TEMARIO (5)
• Toma de decisiones
• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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1 Objetivos del Moacutedulo Congregar los principales

elementos conceptuales y teoacutericos que ayuden al entendimiento del subsistema administrativo de toma de decisiones

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Toma de decisiones

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESDECISIOacuteNLEON BLANK BURISSe puede decir que una decisioacuten es una eleccioacuten que se hace entre varias alternativasHAROLD KOONTSDecisioacuten es la eleccioacuten de un curso de accioacuten entre alternativas se encuentra entre el nuacutecleo de planeacioacuten

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Toma de decisiones

STEPHEN P ROBBINSForma como el hombre se comporta y actuacutea conforme a maximizar u optimizar cierto resultado de las decisiones se toman como reaccioacuten ante un problema

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESTOMA DE DECISIONESFREMONT E KASTLa toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de la organizacioacutenLa toma de decisioacuten suministra los medios para el control y permite la coherencia en los sistemasIDALBERTO CHIAVENATOLa toma de decisiones es el proceso de anaacutelisis y escogencia entre diversas alternativas para determinar un curso a seguir

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESTOMA DE DECISIONESSAMUEL C CERTOLa toma de las decisiones es la mejor eleccioacuten de la mejor alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos basaacutendose en la probabilidadFREEMAN GILBERT JrLa toma de las decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso de accioacuten estaacute enfocada bajo los paraacutemetros de la teoriacutea de juegos y la del caos

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESLA PERSONA COMO TOMADORA DE DECISIONESQuien toma decisiones esta inmerso en una situacioacuten pretende alcanzar objetivos tiene preferencias personales y determina estrategias para obtener resultadosLa preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisioacuten

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESCURVA RIESGO-COMPROMISOLa preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisioacuten (ver graacutefico)

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Toma de decisionescurva de riesgo compromiso

RIE

SG

O

COMPROMISO

ALTO

BAJO

ALTOBAJO

CURVAS DE PERSONAS CON AVERSIOacuteN AL RIESGO

CURVAS DE PERSONAS ARRIESGADAS

CURVA PERSONAL

CURVA PROMEDIORIESGO COMPROMISO

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESLA ETICA EN LA TOMA DE DECISIONES

El utilitarismo

Los derechos

La justicia

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESFACTORES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO ETICO EN LA TOMA DE DECISIONES

El locus de control

El ambiente organizacional

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESLA PSICOLOGIacuteA EN LA TOMA DE DECISIONES

Teoriacuteas descriptivas

Teoriacuteas explicativas

Modelos prescriptivos

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Toma de decisiones

2 RACIONALIDADDefinicioacutenRacionalismo (del latiacuten ratio razoacuten) en filosofiacutea sistema de pensamiento que acentuacutea el papel de la razoacuten en la adquisicioacuten del conocimiento en contraste con el empirismo que resalta el papel de la experiencia sobre todo el sentido de la percepcioacuten

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Toma de decisiones

2 RACIONALIDAD Fases del proceso racional

Diagnosticar el problema

Hallar las alternativas

maacutes adecuadas

Analizar estas alternativas

Seleccionar la alternativa maacutes

conveniente

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Toma de decisiones

2 RacionalidadDiagnosticar el problemaLa fase del diagnostico o anaacutelisis del problema por lo general esta estimulada por una informacioacuten que sugiere la necesidad de una accioacuten remediadora Un ejemplo se da cuando las ganancias brutas disminuyen los stocks se acumulan el grado de desercioacuten de los alumnos de primer ingreso a la universidad etc

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelos de racionalidadDesarrollar alternativas se relaciona con los procesos humanos de inventiva e innovacioacuten Una de las formas de abordarlo es suministraacutendole condiciones que conduzcan al pensamiento creativo ademaacutes de seleccionar personas que posean una imaginacioacuten igualMediante estimaciones meacutetodos experimentales y el conocimiento establecido por las teoriacuteas

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelos de racionalidad

Modelo de racionalidad econoacutemica

Modelo de racionalidad

limitada

Modelo de kepner ndash tregoe

Modelo de mintzberg

raisinghani y theoret

Modelo del favorito

implicito

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelo de racionalidad econoacutemicaSupuestos i) asume que las personas poseen racionalidad econoacutemica ii) asume que las personas tratan de maximizar los logros de una manera ordenada y loacutegicaPasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Descubra los siacutentomas del problema o dificultad Determine el objeto que va a obtener o defina el

problema que va a solucionar Desarrolle criterios para poder evaluar las

situaciones alternas Identifique todas las alternativas Considere las consecuencias de cada alternativa Escoja la mejor alternativa Implemente la decisioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIADLimitaciones del modelo econoacutemicoLa dificultad para obtener informacioacuten completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultadosLa capacidad de procesamientoSe requiere que un gerente para tomar decisiones en base a i) almacenar informacioacuten y manejarla a traveacutes de una serie de caacutelculos complejos disentildeados para proporcionar los valores esperados iii) clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propoacutesito de seleccionar la mejor alternativa

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADMODELO DE RACIONALIDAD LIMITADASupuestos i) las personas no tratan de optimizar escogen la primera alternativa que satisfaga su nivel de aspiraciones ii) las personas que toman decisiones utilizan la heuriacutestica para reducir grandes problemas a maacutes simples de modo que se puedan tomar maacutes raacutepido las decisiones Pasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Fije el objetivo que va a obtener o defina el

problema que va a solucionar Establezca un nivel apropiado de aspiracioacuten o un

nivel de criterio apropiado Utilice la heuriacutestica para reducir el problema a una

sola alternativa Si no puede identificar una alternativa viable i)

Rebaje el nivel de aspiracioacuten ii) comience a buscar una nueva solucioacuten

Despueacutes de identificar una alternativa viable evaluacutee para determinar su aceptabilidad

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Toma de decisiones2 RACIONALIDAD Si la alternativa identificada no es aceptable

comience a buscar una nueva solucioacuten Si la alternativa identificada es aceptable

implemente la solucioacuten

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Toma de decisionesUNIFICACIOacuteN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos)MODELO DE KEPNER ndash TREGOEObliga a los gerentes a ser maacutes especiacuteficos acerca de lo que esperan lograr de una decisioacuten a medida que evaluacutean cada alternativaPasos para tomar una decisioacuten bajo este modeloa) Enunciar la decisioacuten el enunciado de la decisioacuten indica alguacuten tipo de accioacuten y su resultado esperado da el enfoque para todo lo que sigueEjemplo seleccionar un nuevo gerente de produccioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEb) Determinar los objetivos para la decisioacuten los objetivos son los criterios para la decisioacuten son los detalles especiacuteficos de lo que debe cumplir la mismac) Clasificacioacuten de los objetivos objetivos obligatorios y objetivos deseadosLos objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisioacuten especifican los resultados que se van a obtener Deben ser cuantificables

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios

para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios

- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados

- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a

una solaeleccioacuten

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de

decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones

1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS

LLUVIA DE IDEAS SINECTICA

DECISIONES POR

CONSENSO

LA TECNICA DELPHI

LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA

METODOLOGIacuteA ZOPP

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una

nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las

capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

ad

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
• TEMARIO (2)
• TEMARIO (3)
• TEMARIO (4)
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• Toma de decisiones
• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESDECISIOacuteNLEON BLANK BURISSe puede decir que una decisioacuten es una eleccioacuten que se hace entre varias alternativasHAROLD KOONTSDecisioacuten es la eleccioacuten de un curso de accioacuten entre alternativas se encuentra entre el nuacutecleo de planeacioacuten

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Toma de decisiones

STEPHEN P ROBBINSForma como el hombre se comporta y actuacutea conforme a maximizar u optimizar cierto resultado de las decisiones se toman como reaccioacuten ante un problema

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESTOMA DE DECISIONESFREMONT E KASTLa toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de la organizacioacutenLa toma de decisioacuten suministra los medios para el control y permite la coherencia en los sistemasIDALBERTO CHIAVENATOLa toma de decisiones es el proceso de anaacutelisis y escogencia entre diversas alternativas para determinar un curso a seguir

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESTOMA DE DECISIONESSAMUEL C CERTOLa toma de las decisiones es la mejor eleccioacuten de la mejor alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos basaacutendose en la probabilidadFREEMAN GILBERT JrLa toma de las decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso de accioacuten estaacute enfocada bajo los paraacutemetros de la teoriacutea de juegos y la del caos

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESLA PERSONA COMO TOMADORA DE DECISIONESQuien toma decisiones esta inmerso en una situacioacuten pretende alcanzar objetivos tiene preferencias personales y determina estrategias para obtener resultadosLa preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisioacuten

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESCURVA RIESGO-COMPROMISOLa preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisioacuten (ver graacutefico)

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Toma de decisionescurva de riesgo compromiso

RIE

SG

O

COMPROMISO

ALTO

BAJO

ALTOBAJO

CURVAS DE PERSONAS CON AVERSIOacuteN AL RIESGO

CURVAS DE PERSONAS ARRIESGADAS

CURVA PERSONAL

CURVA PROMEDIORIESGO COMPROMISO

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESLA ETICA EN LA TOMA DE DECISIONES

El utilitarismo

Los derechos

La justicia

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESFACTORES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO ETICO EN LA TOMA DE DECISIONES

El locus de control

El ambiente organizacional

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESLA PSICOLOGIacuteA EN LA TOMA DE DECISIONES

Teoriacuteas descriptivas

Teoriacuteas explicativas

Modelos prescriptivos

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Toma de decisiones

2 RACIONALIDADDefinicioacutenRacionalismo (del latiacuten ratio razoacuten) en filosofiacutea sistema de pensamiento que acentuacutea el papel de la razoacuten en la adquisicioacuten del conocimiento en contraste con el empirismo que resalta el papel de la experiencia sobre todo el sentido de la percepcioacuten

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Toma de decisiones

2 RACIONALIDAD Fases del proceso racional

Diagnosticar el problema

Hallar las alternativas

maacutes adecuadas

Analizar estas alternativas

Seleccionar la alternativa maacutes

conveniente

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Toma de decisiones

2 RacionalidadDiagnosticar el problemaLa fase del diagnostico o anaacutelisis del problema por lo general esta estimulada por una informacioacuten que sugiere la necesidad de una accioacuten remediadora Un ejemplo se da cuando las ganancias brutas disminuyen los stocks se acumulan el grado de desercioacuten de los alumnos de primer ingreso a la universidad etc

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelos de racionalidadDesarrollar alternativas se relaciona con los procesos humanos de inventiva e innovacioacuten Una de las formas de abordarlo es suministraacutendole condiciones que conduzcan al pensamiento creativo ademaacutes de seleccionar personas que posean una imaginacioacuten igualMediante estimaciones meacutetodos experimentales y el conocimiento establecido por las teoriacuteas

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelos de racionalidad

Modelo de racionalidad econoacutemica

Modelo de racionalidad

limitada

Modelo de kepner ndash tregoe

Modelo de mintzberg

raisinghani y theoret

Modelo del favorito

implicito

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelo de racionalidad econoacutemicaSupuestos i) asume que las personas poseen racionalidad econoacutemica ii) asume que las personas tratan de maximizar los logros de una manera ordenada y loacutegicaPasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Descubra los siacutentomas del problema o dificultad Determine el objeto que va a obtener o defina el

problema que va a solucionar Desarrolle criterios para poder evaluar las

situaciones alternas Identifique todas las alternativas Considere las consecuencias de cada alternativa Escoja la mejor alternativa Implemente la decisioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIADLimitaciones del modelo econoacutemicoLa dificultad para obtener informacioacuten completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultadosLa capacidad de procesamientoSe requiere que un gerente para tomar decisiones en base a i) almacenar informacioacuten y manejarla a traveacutes de una serie de caacutelculos complejos disentildeados para proporcionar los valores esperados iii) clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propoacutesito de seleccionar la mejor alternativa

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADMODELO DE RACIONALIDAD LIMITADASupuestos i) las personas no tratan de optimizar escogen la primera alternativa que satisfaga su nivel de aspiraciones ii) las personas que toman decisiones utilizan la heuriacutestica para reducir grandes problemas a maacutes simples de modo que se puedan tomar maacutes raacutepido las decisiones Pasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Fije el objetivo que va a obtener o defina el

problema que va a solucionar Establezca un nivel apropiado de aspiracioacuten o un

nivel de criterio apropiado Utilice la heuriacutestica para reducir el problema a una

sola alternativa Si no puede identificar una alternativa viable i)

Rebaje el nivel de aspiracioacuten ii) comience a buscar una nueva solucioacuten

Despueacutes de identificar una alternativa viable evaluacutee para determinar su aceptabilidad

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Toma de decisiones2 RACIONALIDAD Si la alternativa identificada no es aceptable

comience a buscar una nueva solucioacuten Si la alternativa identificada es aceptable

implemente la solucioacuten

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Toma de decisionesUNIFICACIOacuteN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos)MODELO DE KEPNER ndash TREGOEObliga a los gerentes a ser maacutes especiacuteficos acerca de lo que esperan lograr de una decisioacuten a medida que evaluacutean cada alternativaPasos para tomar una decisioacuten bajo este modeloa) Enunciar la decisioacuten el enunciado de la decisioacuten indica alguacuten tipo de accioacuten y su resultado esperado da el enfoque para todo lo que sigueEjemplo seleccionar un nuevo gerente de produccioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEb) Determinar los objetivos para la decisioacuten los objetivos son los criterios para la decisioacuten son los detalles especiacuteficos de lo que debe cumplir la mismac) Clasificacioacuten de los objetivos objetivos obligatorios y objetivos deseadosLos objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisioacuten especifican los resultados que se van a obtener Deben ser cuantificables

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios

para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios

- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados

- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a

una solaeleccioacuten

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de

decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones

1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS

LLUVIA DE IDEAS SINECTICA

DECISIONES POR

CONSENSO

LA TECNICA DELPHI

LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA

METODOLOGIacuteA ZOPP

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una

nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las

capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

ad

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
• TEMARIO (2)
• TEMARIO (3)
• TEMARIO (4)
• TEMARIO (5)
• Toma de decisiones
• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Toma de decisiones

STEPHEN P ROBBINSForma como el hombre se comporta y actuacutea conforme a maximizar u optimizar cierto resultado de las decisiones se toman como reaccioacuten ante un problema

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESTOMA DE DECISIONESFREMONT E KASTLa toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de la organizacioacutenLa toma de decisioacuten suministra los medios para el control y permite la coherencia en los sistemasIDALBERTO CHIAVENATOLa toma de decisiones es el proceso de anaacutelisis y escogencia entre diversas alternativas para determinar un curso a seguir

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESTOMA DE DECISIONESSAMUEL C CERTOLa toma de las decisiones es la mejor eleccioacuten de la mejor alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos basaacutendose en la probabilidadFREEMAN GILBERT JrLa toma de las decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso de accioacuten estaacute enfocada bajo los paraacutemetros de la teoriacutea de juegos y la del caos

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESLA PERSONA COMO TOMADORA DE DECISIONESQuien toma decisiones esta inmerso en una situacioacuten pretende alcanzar objetivos tiene preferencias personales y determina estrategias para obtener resultadosLa preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisioacuten

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESCURVA RIESGO-COMPROMISOLa preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisioacuten (ver graacutefico)

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Toma de decisionescurva de riesgo compromiso

RIE

SG

O

COMPROMISO

ALTO

BAJO

ALTOBAJO

CURVAS DE PERSONAS CON AVERSIOacuteN AL RIESGO

CURVAS DE PERSONAS ARRIESGADAS

CURVA PERSONAL

CURVA PROMEDIORIESGO COMPROMISO

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESLA ETICA EN LA TOMA DE DECISIONES

El utilitarismo

Los derechos

La justicia

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESFACTORES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO ETICO EN LA TOMA DE DECISIONES

El locus de control

El ambiente organizacional

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESLA PSICOLOGIacuteA EN LA TOMA DE DECISIONES

Teoriacuteas descriptivas

Teoriacuteas explicativas

Modelos prescriptivos

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Toma de decisiones

2 RACIONALIDADDefinicioacutenRacionalismo (del latiacuten ratio razoacuten) en filosofiacutea sistema de pensamiento que acentuacutea el papel de la razoacuten en la adquisicioacuten del conocimiento en contraste con el empirismo que resalta el papel de la experiencia sobre todo el sentido de la percepcioacuten

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Toma de decisiones

2 RACIONALIDAD Fases del proceso racional

Diagnosticar el problema

Hallar las alternativas

maacutes adecuadas

Analizar estas alternativas

Seleccionar la alternativa maacutes

conveniente

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Toma de decisiones

2 RacionalidadDiagnosticar el problemaLa fase del diagnostico o anaacutelisis del problema por lo general esta estimulada por una informacioacuten que sugiere la necesidad de una accioacuten remediadora Un ejemplo se da cuando las ganancias brutas disminuyen los stocks se acumulan el grado de desercioacuten de los alumnos de primer ingreso a la universidad etc

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelos de racionalidadDesarrollar alternativas se relaciona con los procesos humanos de inventiva e innovacioacuten Una de las formas de abordarlo es suministraacutendole condiciones que conduzcan al pensamiento creativo ademaacutes de seleccionar personas que posean una imaginacioacuten igualMediante estimaciones meacutetodos experimentales y el conocimiento establecido por las teoriacuteas

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelos de racionalidad

Modelo de racionalidad econoacutemica

Modelo de racionalidad

limitada

Modelo de kepner ndash tregoe

Modelo de mintzberg

raisinghani y theoret

Modelo del favorito

implicito

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelo de racionalidad econoacutemicaSupuestos i) asume que las personas poseen racionalidad econoacutemica ii) asume que las personas tratan de maximizar los logros de una manera ordenada y loacutegicaPasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Descubra los siacutentomas del problema o dificultad Determine el objeto que va a obtener o defina el

problema que va a solucionar Desarrolle criterios para poder evaluar las

situaciones alternas Identifique todas las alternativas Considere las consecuencias de cada alternativa Escoja la mejor alternativa Implemente la decisioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIADLimitaciones del modelo econoacutemicoLa dificultad para obtener informacioacuten completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultadosLa capacidad de procesamientoSe requiere que un gerente para tomar decisiones en base a i) almacenar informacioacuten y manejarla a traveacutes de una serie de caacutelculos complejos disentildeados para proporcionar los valores esperados iii) clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propoacutesito de seleccionar la mejor alternativa

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADMODELO DE RACIONALIDAD LIMITADASupuestos i) las personas no tratan de optimizar escogen la primera alternativa que satisfaga su nivel de aspiraciones ii) las personas que toman decisiones utilizan la heuriacutestica para reducir grandes problemas a maacutes simples de modo que se puedan tomar maacutes raacutepido las decisiones Pasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Fije el objetivo que va a obtener o defina el

problema que va a solucionar Establezca un nivel apropiado de aspiracioacuten o un

nivel de criterio apropiado Utilice la heuriacutestica para reducir el problema a una

sola alternativa Si no puede identificar una alternativa viable i)

Rebaje el nivel de aspiracioacuten ii) comience a buscar una nueva solucioacuten

Despueacutes de identificar una alternativa viable evaluacutee para determinar su aceptabilidad

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Toma de decisiones2 RACIONALIDAD Si la alternativa identificada no es aceptable

comience a buscar una nueva solucioacuten Si la alternativa identificada es aceptable

implemente la solucioacuten

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Toma de decisionesUNIFICACIOacuteN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos)MODELO DE KEPNER ndash TREGOEObliga a los gerentes a ser maacutes especiacuteficos acerca de lo que esperan lograr de una decisioacuten a medida que evaluacutean cada alternativaPasos para tomar una decisioacuten bajo este modeloa) Enunciar la decisioacuten el enunciado de la decisioacuten indica alguacuten tipo de accioacuten y su resultado esperado da el enfoque para todo lo que sigueEjemplo seleccionar un nuevo gerente de produccioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEb) Determinar los objetivos para la decisioacuten los objetivos son los criterios para la decisioacuten son los detalles especiacuteficos de lo que debe cumplir la mismac) Clasificacioacuten de los objetivos objetivos obligatorios y objetivos deseadosLos objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisioacuten especifican los resultados que se van a obtener Deben ser cuantificables

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios

para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios

- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados

- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a

una solaeleccioacuten

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de

decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones

1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS

LLUVIA DE IDEAS SINECTICA

DECISIONES POR

CONSENSO

LA TECNICA DELPHI

LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA

METODOLOGIacuteA ZOPP

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una

nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las

capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

ad

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
• TEMARIO (2)
• TEMARIO (3)
• TEMARIO (4)
• TEMARIO (5)
• Toma de decisiones
• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESTOMA DE DECISIONESFREMONT E KASTLa toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de la organizacioacutenLa toma de decisioacuten suministra los medios para el control y permite la coherencia en los sistemasIDALBERTO CHIAVENATOLa toma de decisiones es el proceso de anaacutelisis y escogencia entre diversas alternativas para determinar un curso a seguir

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESTOMA DE DECISIONESSAMUEL C CERTOLa toma de las decisiones es la mejor eleccioacuten de la mejor alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos basaacutendose en la probabilidadFREEMAN GILBERT JrLa toma de las decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso de accioacuten estaacute enfocada bajo los paraacutemetros de la teoriacutea de juegos y la del caos

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESLA PERSONA COMO TOMADORA DE DECISIONESQuien toma decisiones esta inmerso en una situacioacuten pretende alcanzar objetivos tiene preferencias personales y determina estrategias para obtener resultadosLa preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisioacuten

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESCURVA RIESGO-COMPROMISOLa preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisioacuten (ver graacutefico)

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Toma de decisionescurva de riesgo compromiso

RIE

SG

O

COMPROMISO

ALTO

BAJO

ALTOBAJO

CURVAS DE PERSONAS CON AVERSIOacuteN AL RIESGO

CURVAS DE PERSONAS ARRIESGADAS

CURVA PERSONAL

CURVA PROMEDIORIESGO COMPROMISO

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESLA ETICA EN LA TOMA DE DECISIONES

El utilitarismo

Los derechos

La justicia

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESFACTORES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO ETICO EN LA TOMA DE DECISIONES

El locus de control

El ambiente organizacional

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESLA PSICOLOGIacuteA EN LA TOMA DE DECISIONES

Teoriacuteas descriptivas

Teoriacuteas explicativas

Modelos prescriptivos

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Toma de decisiones

2 RACIONALIDADDefinicioacutenRacionalismo (del latiacuten ratio razoacuten) en filosofiacutea sistema de pensamiento que acentuacutea el papel de la razoacuten en la adquisicioacuten del conocimiento en contraste con el empirismo que resalta el papel de la experiencia sobre todo el sentido de la percepcioacuten

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Toma de decisiones

2 RACIONALIDAD Fases del proceso racional

Diagnosticar el problema

Hallar las alternativas

maacutes adecuadas

Analizar estas alternativas

Seleccionar la alternativa maacutes

conveniente

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Toma de decisiones

2 RacionalidadDiagnosticar el problemaLa fase del diagnostico o anaacutelisis del problema por lo general esta estimulada por una informacioacuten que sugiere la necesidad de una accioacuten remediadora Un ejemplo se da cuando las ganancias brutas disminuyen los stocks se acumulan el grado de desercioacuten de los alumnos de primer ingreso a la universidad etc

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelos de racionalidadDesarrollar alternativas se relaciona con los procesos humanos de inventiva e innovacioacuten Una de las formas de abordarlo es suministraacutendole condiciones que conduzcan al pensamiento creativo ademaacutes de seleccionar personas que posean una imaginacioacuten igualMediante estimaciones meacutetodos experimentales y el conocimiento establecido por las teoriacuteas

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelos de racionalidad

Modelo de racionalidad econoacutemica

Modelo de racionalidad

limitada

Modelo de kepner ndash tregoe

Modelo de mintzberg

raisinghani y theoret

Modelo del favorito

implicito

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelo de racionalidad econoacutemicaSupuestos i) asume que las personas poseen racionalidad econoacutemica ii) asume que las personas tratan de maximizar los logros de una manera ordenada y loacutegicaPasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Descubra los siacutentomas del problema o dificultad Determine el objeto que va a obtener o defina el

problema que va a solucionar Desarrolle criterios para poder evaluar las

situaciones alternas Identifique todas las alternativas Considere las consecuencias de cada alternativa Escoja la mejor alternativa Implemente la decisioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIADLimitaciones del modelo econoacutemicoLa dificultad para obtener informacioacuten completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultadosLa capacidad de procesamientoSe requiere que un gerente para tomar decisiones en base a i) almacenar informacioacuten y manejarla a traveacutes de una serie de caacutelculos complejos disentildeados para proporcionar los valores esperados iii) clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propoacutesito de seleccionar la mejor alternativa

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADMODELO DE RACIONALIDAD LIMITADASupuestos i) las personas no tratan de optimizar escogen la primera alternativa que satisfaga su nivel de aspiraciones ii) las personas que toman decisiones utilizan la heuriacutestica para reducir grandes problemas a maacutes simples de modo que se puedan tomar maacutes raacutepido las decisiones Pasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Fije el objetivo que va a obtener o defina el

problema que va a solucionar Establezca un nivel apropiado de aspiracioacuten o un

nivel de criterio apropiado Utilice la heuriacutestica para reducir el problema a una

sola alternativa Si no puede identificar una alternativa viable i)

Rebaje el nivel de aspiracioacuten ii) comience a buscar una nueva solucioacuten

Despueacutes de identificar una alternativa viable evaluacutee para determinar su aceptabilidad

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Toma de decisiones2 RACIONALIDAD Si la alternativa identificada no es aceptable

comience a buscar una nueva solucioacuten Si la alternativa identificada es aceptable

implemente la solucioacuten

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Toma de decisionesUNIFICACIOacuteN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos)MODELO DE KEPNER ndash TREGOEObliga a los gerentes a ser maacutes especiacuteficos acerca de lo que esperan lograr de una decisioacuten a medida que evaluacutean cada alternativaPasos para tomar una decisioacuten bajo este modeloa) Enunciar la decisioacuten el enunciado de la decisioacuten indica alguacuten tipo de accioacuten y su resultado esperado da el enfoque para todo lo que sigueEjemplo seleccionar un nuevo gerente de produccioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEb) Determinar los objetivos para la decisioacuten los objetivos son los criterios para la decisioacuten son los detalles especiacuteficos de lo que debe cumplir la mismac) Clasificacioacuten de los objetivos objetivos obligatorios y objetivos deseadosLos objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisioacuten especifican los resultados que se van a obtener Deben ser cuantificables

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios

para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios

- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados

- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a

una solaeleccioacuten

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de

decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones

1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS

LLUVIA DE IDEAS SINECTICA

DECISIONES POR

CONSENSO

LA TECNICA DELPHI

LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA

METODOLOGIacuteA ZOPP

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una

nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las

capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

ad

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
• TEMARIO (2)
• TEMARIO (3)
• TEMARIO (4)
• TEMARIO (5)
• Toma de decisiones
• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESTOMA DE DECISIONESSAMUEL C CERTOLa toma de las decisiones es la mejor eleccioacuten de la mejor alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos basaacutendose en la probabilidadFREEMAN GILBERT JrLa toma de las decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso de accioacuten estaacute enfocada bajo los paraacutemetros de la teoriacutea de juegos y la del caos

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESLA PERSONA COMO TOMADORA DE DECISIONESQuien toma decisiones esta inmerso en una situacioacuten pretende alcanzar objetivos tiene preferencias personales y determina estrategias para obtener resultadosLa preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisioacuten

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESCURVA RIESGO-COMPROMISOLa preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisioacuten (ver graacutefico)

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Toma de decisionescurva de riesgo compromiso

RIE

SG

O

COMPROMISO

ALTO

BAJO

ALTOBAJO

CURVAS DE PERSONAS CON AVERSIOacuteN AL RIESGO

CURVAS DE PERSONAS ARRIESGADAS

CURVA PERSONAL

CURVA PROMEDIORIESGO COMPROMISO

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESLA ETICA EN LA TOMA DE DECISIONES

El utilitarismo

Los derechos

La justicia

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESFACTORES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO ETICO EN LA TOMA DE DECISIONES

El locus de control

El ambiente organizacional

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESLA PSICOLOGIacuteA EN LA TOMA DE DECISIONES

Teoriacuteas descriptivas

Teoriacuteas explicativas

Modelos prescriptivos

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Toma de decisiones

2 RACIONALIDADDefinicioacutenRacionalismo (del latiacuten ratio razoacuten) en filosofiacutea sistema de pensamiento que acentuacutea el papel de la razoacuten en la adquisicioacuten del conocimiento en contraste con el empirismo que resalta el papel de la experiencia sobre todo el sentido de la percepcioacuten

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Toma de decisiones

2 RACIONALIDAD Fases del proceso racional

Diagnosticar el problema

Hallar las alternativas

maacutes adecuadas

Analizar estas alternativas

Seleccionar la alternativa maacutes

conveniente

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Toma de decisiones

2 RacionalidadDiagnosticar el problemaLa fase del diagnostico o anaacutelisis del problema por lo general esta estimulada por una informacioacuten que sugiere la necesidad de una accioacuten remediadora Un ejemplo se da cuando las ganancias brutas disminuyen los stocks se acumulan el grado de desercioacuten de los alumnos de primer ingreso a la universidad etc

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelos de racionalidadDesarrollar alternativas se relaciona con los procesos humanos de inventiva e innovacioacuten Una de las formas de abordarlo es suministraacutendole condiciones que conduzcan al pensamiento creativo ademaacutes de seleccionar personas que posean una imaginacioacuten igualMediante estimaciones meacutetodos experimentales y el conocimiento establecido por las teoriacuteas

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelos de racionalidad

Modelo de racionalidad econoacutemica

Modelo de racionalidad

limitada

Modelo de kepner ndash tregoe

Modelo de mintzberg

raisinghani y theoret

Modelo del favorito

implicito

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelo de racionalidad econoacutemicaSupuestos i) asume que las personas poseen racionalidad econoacutemica ii) asume que las personas tratan de maximizar los logros de una manera ordenada y loacutegicaPasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Descubra los siacutentomas del problema o dificultad Determine el objeto que va a obtener o defina el

problema que va a solucionar Desarrolle criterios para poder evaluar las

situaciones alternas Identifique todas las alternativas Considere las consecuencias de cada alternativa Escoja la mejor alternativa Implemente la decisioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIADLimitaciones del modelo econoacutemicoLa dificultad para obtener informacioacuten completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultadosLa capacidad de procesamientoSe requiere que un gerente para tomar decisiones en base a i) almacenar informacioacuten y manejarla a traveacutes de una serie de caacutelculos complejos disentildeados para proporcionar los valores esperados iii) clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propoacutesito de seleccionar la mejor alternativa

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADMODELO DE RACIONALIDAD LIMITADASupuestos i) las personas no tratan de optimizar escogen la primera alternativa que satisfaga su nivel de aspiraciones ii) las personas que toman decisiones utilizan la heuriacutestica para reducir grandes problemas a maacutes simples de modo que se puedan tomar maacutes raacutepido las decisiones Pasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Fije el objetivo que va a obtener o defina el

problema que va a solucionar Establezca un nivel apropiado de aspiracioacuten o un

nivel de criterio apropiado Utilice la heuriacutestica para reducir el problema a una

sola alternativa Si no puede identificar una alternativa viable i)

Rebaje el nivel de aspiracioacuten ii) comience a buscar una nueva solucioacuten

Despueacutes de identificar una alternativa viable evaluacutee para determinar su aceptabilidad

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Toma de decisiones2 RACIONALIDAD Si la alternativa identificada no es aceptable

comience a buscar una nueva solucioacuten Si la alternativa identificada es aceptable

implemente la solucioacuten

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Toma de decisionesUNIFICACIOacuteN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos)MODELO DE KEPNER ndash TREGOEObliga a los gerentes a ser maacutes especiacuteficos acerca de lo que esperan lograr de una decisioacuten a medida que evaluacutean cada alternativaPasos para tomar una decisioacuten bajo este modeloa) Enunciar la decisioacuten el enunciado de la decisioacuten indica alguacuten tipo de accioacuten y su resultado esperado da el enfoque para todo lo que sigueEjemplo seleccionar un nuevo gerente de produccioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEb) Determinar los objetivos para la decisioacuten los objetivos son los criterios para la decisioacuten son los detalles especiacuteficos de lo que debe cumplir la mismac) Clasificacioacuten de los objetivos objetivos obligatorios y objetivos deseadosLos objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisioacuten especifican los resultados que se van a obtener Deben ser cuantificables

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios

para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios

- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados

- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a

una solaeleccioacuten

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de

decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones

1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS

LLUVIA DE IDEAS SINECTICA

DECISIONES POR

CONSENSO

LA TECNICA DELPHI

LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA

METODOLOGIacuteA ZOPP

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una

nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las

capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

ad

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
• TEMARIO (2)
• TEMARIO (3)
• TEMARIO (4)
• TEMARIO (5)
• Toma de decisiones
• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESLA PERSONA COMO TOMADORA DE DECISIONESQuien toma decisiones esta inmerso en una situacioacuten pretende alcanzar objetivos tiene preferencias personales y determina estrategias para obtener resultadosLa preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisioacuten

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESCURVA RIESGO-COMPROMISOLa preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisioacuten (ver graacutefico)

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Toma de decisionescurva de riesgo compromiso

RIE

SG

O

COMPROMISO

ALTO

BAJO

ALTOBAJO

CURVAS DE PERSONAS CON AVERSIOacuteN AL RIESGO

CURVAS DE PERSONAS ARRIESGADAS

CURVA PERSONAL

CURVA PROMEDIORIESGO COMPROMISO

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESLA ETICA EN LA TOMA DE DECISIONES

El utilitarismo

Los derechos

La justicia

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESFACTORES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO ETICO EN LA TOMA DE DECISIONES

El locus de control

El ambiente organizacional

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESLA PSICOLOGIacuteA EN LA TOMA DE DECISIONES

Teoriacuteas descriptivas

Teoriacuteas explicativas

Modelos prescriptivos

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Toma de decisiones

2 RACIONALIDADDefinicioacutenRacionalismo (del latiacuten ratio razoacuten) en filosofiacutea sistema de pensamiento que acentuacutea el papel de la razoacuten en la adquisicioacuten del conocimiento en contraste con el empirismo que resalta el papel de la experiencia sobre todo el sentido de la percepcioacuten

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Toma de decisiones

2 RACIONALIDAD Fases del proceso racional

Diagnosticar el problema

Hallar las alternativas

maacutes adecuadas

Analizar estas alternativas

Seleccionar la alternativa maacutes

conveniente

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Toma de decisiones

2 RacionalidadDiagnosticar el problemaLa fase del diagnostico o anaacutelisis del problema por lo general esta estimulada por una informacioacuten que sugiere la necesidad de una accioacuten remediadora Un ejemplo se da cuando las ganancias brutas disminuyen los stocks se acumulan el grado de desercioacuten de los alumnos de primer ingreso a la universidad etc

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelos de racionalidadDesarrollar alternativas se relaciona con los procesos humanos de inventiva e innovacioacuten Una de las formas de abordarlo es suministraacutendole condiciones que conduzcan al pensamiento creativo ademaacutes de seleccionar personas que posean una imaginacioacuten igualMediante estimaciones meacutetodos experimentales y el conocimiento establecido por las teoriacuteas

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelos de racionalidad

Modelo de racionalidad econoacutemica

Modelo de racionalidad

limitada

Modelo de kepner ndash tregoe

Modelo de mintzberg

raisinghani y theoret

Modelo del favorito

implicito

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelo de racionalidad econoacutemicaSupuestos i) asume que las personas poseen racionalidad econoacutemica ii) asume que las personas tratan de maximizar los logros de una manera ordenada y loacutegicaPasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Descubra los siacutentomas del problema o dificultad Determine el objeto que va a obtener o defina el

problema que va a solucionar Desarrolle criterios para poder evaluar las

situaciones alternas Identifique todas las alternativas Considere las consecuencias de cada alternativa Escoja la mejor alternativa Implemente la decisioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIADLimitaciones del modelo econoacutemicoLa dificultad para obtener informacioacuten completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultadosLa capacidad de procesamientoSe requiere que un gerente para tomar decisiones en base a i) almacenar informacioacuten y manejarla a traveacutes de una serie de caacutelculos complejos disentildeados para proporcionar los valores esperados iii) clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propoacutesito de seleccionar la mejor alternativa

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADMODELO DE RACIONALIDAD LIMITADASupuestos i) las personas no tratan de optimizar escogen la primera alternativa que satisfaga su nivel de aspiraciones ii) las personas que toman decisiones utilizan la heuriacutestica para reducir grandes problemas a maacutes simples de modo que se puedan tomar maacutes raacutepido las decisiones Pasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Fije el objetivo que va a obtener o defina el

problema que va a solucionar Establezca un nivel apropiado de aspiracioacuten o un

nivel de criterio apropiado Utilice la heuriacutestica para reducir el problema a una

sola alternativa Si no puede identificar una alternativa viable i)

Rebaje el nivel de aspiracioacuten ii) comience a buscar una nueva solucioacuten

Despueacutes de identificar una alternativa viable evaluacutee para determinar su aceptabilidad

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Toma de decisiones2 RACIONALIDAD Si la alternativa identificada no es aceptable

comience a buscar una nueva solucioacuten Si la alternativa identificada es aceptable

implemente la solucioacuten

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Toma de decisionesUNIFICACIOacuteN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos)MODELO DE KEPNER ndash TREGOEObliga a los gerentes a ser maacutes especiacuteficos acerca de lo que esperan lograr de una decisioacuten a medida que evaluacutean cada alternativaPasos para tomar una decisioacuten bajo este modeloa) Enunciar la decisioacuten el enunciado de la decisioacuten indica alguacuten tipo de accioacuten y su resultado esperado da el enfoque para todo lo que sigueEjemplo seleccionar un nuevo gerente de produccioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEb) Determinar los objetivos para la decisioacuten los objetivos son los criterios para la decisioacuten son los detalles especiacuteficos de lo que debe cumplir la mismac) Clasificacioacuten de los objetivos objetivos obligatorios y objetivos deseadosLos objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisioacuten especifican los resultados que se van a obtener Deben ser cuantificables

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios

para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios

- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados

- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a

una solaeleccioacuten

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de

decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones

1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS

LLUVIA DE IDEAS SINECTICA

DECISIONES POR

CONSENSO

LA TECNICA DELPHI

LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA

METODOLOGIacuteA ZOPP

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una

nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las

capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

ad

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
• TEMARIO (2)
• TEMARIO (3)
• TEMARIO (4)
• TEMARIO (5)
• Toma de decisiones
• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESCURVA RIESGO-COMPROMISOLa preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisioacuten (ver graacutefico)

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Toma de decisionescurva de riesgo compromiso

RIE

SG

O

COMPROMISO

ALTO

BAJO

ALTOBAJO

CURVAS DE PERSONAS CON AVERSIOacuteN AL RIESGO

CURVAS DE PERSONAS ARRIESGADAS

CURVA PERSONAL

CURVA PROMEDIORIESGO COMPROMISO

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESLA ETICA EN LA TOMA DE DECISIONES

El utilitarismo

Los derechos

La justicia

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESFACTORES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO ETICO EN LA TOMA DE DECISIONES

El locus de control

El ambiente organizacional

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESLA PSICOLOGIacuteA EN LA TOMA DE DECISIONES

Teoriacuteas descriptivas

Teoriacuteas explicativas

Modelos prescriptivos

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Toma de decisiones

2 RACIONALIDADDefinicioacutenRacionalismo (del latiacuten ratio razoacuten) en filosofiacutea sistema de pensamiento que acentuacutea el papel de la razoacuten en la adquisicioacuten del conocimiento en contraste con el empirismo que resalta el papel de la experiencia sobre todo el sentido de la percepcioacuten

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Toma de decisiones

2 RACIONALIDAD Fases del proceso racional

Diagnosticar el problema

Hallar las alternativas

maacutes adecuadas

Analizar estas alternativas

Seleccionar la alternativa maacutes

conveniente

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Toma de decisiones

2 RacionalidadDiagnosticar el problemaLa fase del diagnostico o anaacutelisis del problema por lo general esta estimulada por una informacioacuten que sugiere la necesidad de una accioacuten remediadora Un ejemplo se da cuando las ganancias brutas disminuyen los stocks se acumulan el grado de desercioacuten de los alumnos de primer ingreso a la universidad etc

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelos de racionalidadDesarrollar alternativas se relaciona con los procesos humanos de inventiva e innovacioacuten Una de las formas de abordarlo es suministraacutendole condiciones que conduzcan al pensamiento creativo ademaacutes de seleccionar personas que posean una imaginacioacuten igualMediante estimaciones meacutetodos experimentales y el conocimiento establecido por las teoriacuteas

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelos de racionalidad

Modelo de racionalidad econoacutemica

Modelo de racionalidad

limitada

Modelo de kepner ndash tregoe

Modelo de mintzberg

raisinghani y theoret

Modelo del favorito

implicito

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelo de racionalidad econoacutemicaSupuestos i) asume que las personas poseen racionalidad econoacutemica ii) asume que las personas tratan de maximizar los logros de una manera ordenada y loacutegicaPasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Descubra los siacutentomas del problema o dificultad Determine el objeto que va a obtener o defina el

problema que va a solucionar Desarrolle criterios para poder evaluar las

situaciones alternas Identifique todas las alternativas Considere las consecuencias de cada alternativa Escoja la mejor alternativa Implemente la decisioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIADLimitaciones del modelo econoacutemicoLa dificultad para obtener informacioacuten completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultadosLa capacidad de procesamientoSe requiere que un gerente para tomar decisiones en base a i) almacenar informacioacuten y manejarla a traveacutes de una serie de caacutelculos complejos disentildeados para proporcionar los valores esperados iii) clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propoacutesito de seleccionar la mejor alternativa

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADMODELO DE RACIONALIDAD LIMITADASupuestos i) las personas no tratan de optimizar escogen la primera alternativa que satisfaga su nivel de aspiraciones ii) las personas que toman decisiones utilizan la heuriacutestica para reducir grandes problemas a maacutes simples de modo que se puedan tomar maacutes raacutepido las decisiones Pasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Fije el objetivo que va a obtener o defina el

problema que va a solucionar Establezca un nivel apropiado de aspiracioacuten o un

nivel de criterio apropiado Utilice la heuriacutestica para reducir el problema a una

sola alternativa Si no puede identificar una alternativa viable i)

Rebaje el nivel de aspiracioacuten ii) comience a buscar una nueva solucioacuten

Despueacutes de identificar una alternativa viable evaluacutee para determinar su aceptabilidad

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Toma de decisiones2 RACIONALIDAD Si la alternativa identificada no es aceptable

comience a buscar una nueva solucioacuten Si la alternativa identificada es aceptable

implemente la solucioacuten

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Toma de decisionesUNIFICACIOacuteN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos)MODELO DE KEPNER ndash TREGOEObliga a los gerentes a ser maacutes especiacuteficos acerca de lo que esperan lograr de una decisioacuten a medida que evaluacutean cada alternativaPasos para tomar una decisioacuten bajo este modeloa) Enunciar la decisioacuten el enunciado de la decisioacuten indica alguacuten tipo de accioacuten y su resultado esperado da el enfoque para todo lo que sigueEjemplo seleccionar un nuevo gerente de produccioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEb) Determinar los objetivos para la decisioacuten los objetivos son los criterios para la decisioacuten son los detalles especiacuteficos de lo que debe cumplir la mismac) Clasificacioacuten de los objetivos objetivos obligatorios y objetivos deseadosLos objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisioacuten especifican los resultados que se van a obtener Deben ser cuantificables

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios

para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios

- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados

- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a

una solaeleccioacuten

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de

decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones

1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS

LLUVIA DE IDEAS SINECTICA

DECISIONES POR

CONSENSO

LA TECNICA DELPHI

LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA

METODOLOGIacuteA ZOPP

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una

nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las

capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

ad

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
• TEMARIO (2)
• TEMARIO (3)
• TEMARIO (4)
• TEMARIO (5)
• Toma de decisiones
• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Toma de decisionescurva de riesgo compromiso

RIE

SG

O

COMPROMISO

ALTO

BAJO

ALTOBAJO

CURVAS DE PERSONAS CON AVERSIOacuteN AL RIESGO

CURVAS DE PERSONAS ARRIESGADAS

CURVA PERSONAL

CURVA PROMEDIORIESGO COMPROMISO

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESLA ETICA EN LA TOMA DE DECISIONES

El utilitarismo

Los derechos

La justicia

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESFACTORES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO ETICO EN LA TOMA DE DECISIONES

El locus de control

El ambiente organizacional

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESLA PSICOLOGIacuteA EN LA TOMA DE DECISIONES

Teoriacuteas descriptivas

Teoriacuteas explicativas

Modelos prescriptivos

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Toma de decisiones

2 RACIONALIDADDefinicioacutenRacionalismo (del latiacuten ratio razoacuten) en filosofiacutea sistema de pensamiento que acentuacutea el papel de la razoacuten en la adquisicioacuten del conocimiento en contraste con el empirismo que resalta el papel de la experiencia sobre todo el sentido de la percepcioacuten

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Toma de decisiones

2 RACIONALIDAD Fases del proceso racional

Diagnosticar el problema

Hallar las alternativas

maacutes adecuadas

Analizar estas alternativas

Seleccionar la alternativa maacutes

conveniente

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Toma de decisiones

2 RacionalidadDiagnosticar el problemaLa fase del diagnostico o anaacutelisis del problema por lo general esta estimulada por una informacioacuten que sugiere la necesidad de una accioacuten remediadora Un ejemplo se da cuando las ganancias brutas disminuyen los stocks se acumulan el grado de desercioacuten de los alumnos de primer ingreso a la universidad etc

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelos de racionalidadDesarrollar alternativas se relaciona con los procesos humanos de inventiva e innovacioacuten Una de las formas de abordarlo es suministraacutendole condiciones que conduzcan al pensamiento creativo ademaacutes de seleccionar personas que posean una imaginacioacuten igualMediante estimaciones meacutetodos experimentales y el conocimiento establecido por las teoriacuteas

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelos de racionalidad

Modelo de racionalidad econoacutemica

Modelo de racionalidad

limitada

Modelo de kepner ndash tregoe

Modelo de mintzberg

raisinghani y theoret

Modelo del favorito

implicito

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelo de racionalidad econoacutemicaSupuestos i) asume que las personas poseen racionalidad econoacutemica ii) asume que las personas tratan de maximizar los logros de una manera ordenada y loacutegicaPasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Descubra los siacutentomas del problema o dificultad Determine el objeto que va a obtener o defina el

problema que va a solucionar Desarrolle criterios para poder evaluar las

situaciones alternas Identifique todas las alternativas Considere las consecuencias de cada alternativa Escoja la mejor alternativa Implemente la decisioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIADLimitaciones del modelo econoacutemicoLa dificultad para obtener informacioacuten completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultadosLa capacidad de procesamientoSe requiere que un gerente para tomar decisiones en base a i) almacenar informacioacuten y manejarla a traveacutes de una serie de caacutelculos complejos disentildeados para proporcionar los valores esperados iii) clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propoacutesito de seleccionar la mejor alternativa

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADMODELO DE RACIONALIDAD LIMITADASupuestos i) las personas no tratan de optimizar escogen la primera alternativa que satisfaga su nivel de aspiraciones ii) las personas que toman decisiones utilizan la heuriacutestica para reducir grandes problemas a maacutes simples de modo que se puedan tomar maacutes raacutepido las decisiones Pasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Fije el objetivo que va a obtener o defina el

problema que va a solucionar Establezca un nivel apropiado de aspiracioacuten o un

nivel de criterio apropiado Utilice la heuriacutestica para reducir el problema a una

sola alternativa Si no puede identificar una alternativa viable i)

Rebaje el nivel de aspiracioacuten ii) comience a buscar una nueva solucioacuten

Despueacutes de identificar una alternativa viable evaluacutee para determinar su aceptabilidad

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Toma de decisiones2 RACIONALIDAD Si la alternativa identificada no es aceptable

comience a buscar una nueva solucioacuten Si la alternativa identificada es aceptable

implemente la solucioacuten

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Toma de decisionesUNIFICACIOacuteN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos)MODELO DE KEPNER ndash TREGOEObliga a los gerentes a ser maacutes especiacuteficos acerca de lo que esperan lograr de una decisioacuten a medida que evaluacutean cada alternativaPasos para tomar una decisioacuten bajo este modeloa) Enunciar la decisioacuten el enunciado de la decisioacuten indica alguacuten tipo de accioacuten y su resultado esperado da el enfoque para todo lo que sigueEjemplo seleccionar un nuevo gerente de produccioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEb) Determinar los objetivos para la decisioacuten los objetivos son los criterios para la decisioacuten son los detalles especiacuteficos de lo que debe cumplir la mismac) Clasificacioacuten de los objetivos objetivos obligatorios y objetivos deseadosLos objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisioacuten especifican los resultados que se van a obtener Deben ser cuantificables

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios

para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios

- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados

- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a

una solaeleccioacuten

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de

decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones

1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS

LLUVIA DE IDEAS SINECTICA

DECISIONES POR

CONSENSO

LA TECNICA DELPHI

LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA

METODOLOGIacuteA ZOPP

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una

nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las

capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

ad

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
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• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESLA ETICA EN LA TOMA DE DECISIONES

El utilitarismo

Los derechos

La justicia

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESFACTORES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO ETICO EN LA TOMA DE DECISIONES

El locus de control

El ambiente organizacional

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESLA PSICOLOGIacuteA EN LA TOMA DE DECISIONES

Teoriacuteas descriptivas

Teoriacuteas explicativas

Modelos prescriptivos

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Toma de decisiones

2 RACIONALIDADDefinicioacutenRacionalismo (del latiacuten ratio razoacuten) en filosofiacutea sistema de pensamiento que acentuacutea el papel de la razoacuten en la adquisicioacuten del conocimiento en contraste con el empirismo que resalta el papel de la experiencia sobre todo el sentido de la percepcioacuten

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Toma de decisiones

2 RACIONALIDAD Fases del proceso racional

Diagnosticar el problema

Hallar las alternativas

maacutes adecuadas

Analizar estas alternativas

Seleccionar la alternativa maacutes

conveniente

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Toma de decisiones

2 RacionalidadDiagnosticar el problemaLa fase del diagnostico o anaacutelisis del problema por lo general esta estimulada por una informacioacuten que sugiere la necesidad de una accioacuten remediadora Un ejemplo se da cuando las ganancias brutas disminuyen los stocks se acumulan el grado de desercioacuten de los alumnos de primer ingreso a la universidad etc

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelos de racionalidadDesarrollar alternativas se relaciona con los procesos humanos de inventiva e innovacioacuten Una de las formas de abordarlo es suministraacutendole condiciones que conduzcan al pensamiento creativo ademaacutes de seleccionar personas que posean una imaginacioacuten igualMediante estimaciones meacutetodos experimentales y el conocimiento establecido por las teoriacuteas

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelos de racionalidad

Modelo de racionalidad econoacutemica

Modelo de racionalidad

limitada

Modelo de kepner ndash tregoe

Modelo de mintzberg

raisinghani y theoret

Modelo del favorito

implicito

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelo de racionalidad econoacutemicaSupuestos i) asume que las personas poseen racionalidad econoacutemica ii) asume que las personas tratan de maximizar los logros de una manera ordenada y loacutegicaPasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Descubra los siacutentomas del problema o dificultad Determine el objeto que va a obtener o defina el

problema que va a solucionar Desarrolle criterios para poder evaluar las

situaciones alternas Identifique todas las alternativas Considere las consecuencias de cada alternativa Escoja la mejor alternativa Implemente la decisioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIADLimitaciones del modelo econoacutemicoLa dificultad para obtener informacioacuten completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultadosLa capacidad de procesamientoSe requiere que un gerente para tomar decisiones en base a i) almacenar informacioacuten y manejarla a traveacutes de una serie de caacutelculos complejos disentildeados para proporcionar los valores esperados iii) clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propoacutesito de seleccionar la mejor alternativa

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADMODELO DE RACIONALIDAD LIMITADASupuestos i) las personas no tratan de optimizar escogen la primera alternativa que satisfaga su nivel de aspiraciones ii) las personas que toman decisiones utilizan la heuriacutestica para reducir grandes problemas a maacutes simples de modo que se puedan tomar maacutes raacutepido las decisiones Pasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Fije el objetivo que va a obtener o defina el

problema que va a solucionar Establezca un nivel apropiado de aspiracioacuten o un

nivel de criterio apropiado Utilice la heuriacutestica para reducir el problema a una

sola alternativa Si no puede identificar una alternativa viable i)

Rebaje el nivel de aspiracioacuten ii) comience a buscar una nueva solucioacuten

Despueacutes de identificar una alternativa viable evaluacutee para determinar su aceptabilidad

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Toma de decisiones2 RACIONALIDAD Si la alternativa identificada no es aceptable

comience a buscar una nueva solucioacuten Si la alternativa identificada es aceptable

implemente la solucioacuten

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Toma de decisionesUNIFICACIOacuteN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos)MODELO DE KEPNER ndash TREGOEObliga a los gerentes a ser maacutes especiacuteficos acerca de lo que esperan lograr de una decisioacuten a medida que evaluacutean cada alternativaPasos para tomar una decisioacuten bajo este modeloa) Enunciar la decisioacuten el enunciado de la decisioacuten indica alguacuten tipo de accioacuten y su resultado esperado da el enfoque para todo lo que sigueEjemplo seleccionar un nuevo gerente de produccioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEb) Determinar los objetivos para la decisioacuten los objetivos son los criterios para la decisioacuten son los detalles especiacuteficos de lo que debe cumplir la mismac) Clasificacioacuten de los objetivos objetivos obligatorios y objetivos deseadosLos objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisioacuten especifican los resultados que se van a obtener Deben ser cuantificables

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios

para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios

- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados

- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a

una solaeleccioacuten

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de

decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones

1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS

LLUVIA DE IDEAS SINECTICA

DECISIONES POR

CONSENSO

LA TECNICA DELPHI

LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA

METODOLOGIacuteA ZOPP

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una

nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las

capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

ad

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
• TEMARIO (2)
• TEMARIO (3)
• TEMARIO (4)
• TEMARIO (5)
• Toma de decisiones
• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESFACTORES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO ETICO EN LA TOMA DE DECISIONES

El locus de control

El ambiente organizacional

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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESLA PSICOLOGIacuteA EN LA TOMA DE DECISIONES

Teoriacuteas descriptivas

Teoriacuteas explicativas

Modelos prescriptivos

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Toma de decisiones

2 RACIONALIDADDefinicioacutenRacionalismo (del latiacuten ratio razoacuten) en filosofiacutea sistema de pensamiento que acentuacutea el papel de la razoacuten en la adquisicioacuten del conocimiento en contraste con el empirismo que resalta el papel de la experiencia sobre todo el sentido de la percepcioacuten

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Toma de decisiones

2 RACIONALIDAD Fases del proceso racional

Diagnosticar el problema

Hallar las alternativas

maacutes adecuadas

Analizar estas alternativas

Seleccionar la alternativa maacutes

conveniente

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Toma de decisiones

2 RacionalidadDiagnosticar el problemaLa fase del diagnostico o anaacutelisis del problema por lo general esta estimulada por una informacioacuten que sugiere la necesidad de una accioacuten remediadora Un ejemplo se da cuando las ganancias brutas disminuyen los stocks se acumulan el grado de desercioacuten de los alumnos de primer ingreso a la universidad etc

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelos de racionalidadDesarrollar alternativas se relaciona con los procesos humanos de inventiva e innovacioacuten Una de las formas de abordarlo es suministraacutendole condiciones que conduzcan al pensamiento creativo ademaacutes de seleccionar personas que posean una imaginacioacuten igualMediante estimaciones meacutetodos experimentales y el conocimiento establecido por las teoriacuteas

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelos de racionalidad

Modelo de racionalidad econoacutemica

Modelo de racionalidad

limitada

Modelo de kepner ndash tregoe

Modelo de mintzberg

raisinghani y theoret

Modelo del favorito

implicito

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelo de racionalidad econoacutemicaSupuestos i) asume que las personas poseen racionalidad econoacutemica ii) asume que las personas tratan de maximizar los logros de una manera ordenada y loacutegicaPasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Descubra los siacutentomas del problema o dificultad Determine el objeto que va a obtener o defina el

problema que va a solucionar Desarrolle criterios para poder evaluar las

situaciones alternas Identifique todas las alternativas Considere las consecuencias de cada alternativa Escoja la mejor alternativa Implemente la decisioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIADLimitaciones del modelo econoacutemicoLa dificultad para obtener informacioacuten completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultadosLa capacidad de procesamientoSe requiere que un gerente para tomar decisiones en base a i) almacenar informacioacuten y manejarla a traveacutes de una serie de caacutelculos complejos disentildeados para proporcionar los valores esperados iii) clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propoacutesito de seleccionar la mejor alternativa

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADMODELO DE RACIONALIDAD LIMITADASupuestos i) las personas no tratan de optimizar escogen la primera alternativa que satisfaga su nivel de aspiraciones ii) las personas que toman decisiones utilizan la heuriacutestica para reducir grandes problemas a maacutes simples de modo que se puedan tomar maacutes raacutepido las decisiones Pasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Fije el objetivo que va a obtener o defina el

problema que va a solucionar Establezca un nivel apropiado de aspiracioacuten o un

nivel de criterio apropiado Utilice la heuriacutestica para reducir el problema a una

sola alternativa Si no puede identificar una alternativa viable i)

Rebaje el nivel de aspiracioacuten ii) comience a buscar una nueva solucioacuten

Despueacutes de identificar una alternativa viable evaluacutee para determinar su aceptabilidad

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Toma de decisiones2 RACIONALIDAD Si la alternativa identificada no es aceptable

comience a buscar una nueva solucioacuten Si la alternativa identificada es aceptable

implemente la solucioacuten

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Toma de decisionesUNIFICACIOacuteN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos)MODELO DE KEPNER ndash TREGOEObliga a los gerentes a ser maacutes especiacuteficos acerca de lo que esperan lograr de una decisioacuten a medida que evaluacutean cada alternativaPasos para tomar una decisioacuten bajo este modeloa) Enunciar la decisioacuten el enunciado de la decisioacuten indica alguacuten tipo de accioacuten y su resultado esperado da el enfoque para todo lo que sigueEjemplo seleccionar un nuevo gerente de produccioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEb) Determinar los objetivos para la decisioacuten los objetivos son los criterios para la decisioacuten son los detalles especiacuteficos de lo que debe cumplir la mismac) Clasificacioacuten de los objetivos objetivos obligatorios y objetivos deseadosLos objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisioacuten especifican los resultados que se van a obtener Deben ser cuantificables

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios

para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios

- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados

- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a

una solaeleccioacuten

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de

decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones

1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS

LLUVIA DE IDEAS SINECTICA

DECISIONES POR

CONSENSO

LA TECNICA DELPHI

LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA

METODOLOGIacuteA ZOPP

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una

nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las

capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

ad

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
• TEMARIO (2)
• TEMARIO (3)
• TEMARIO (4)
• TEMARIO (5)
• Toma de decisiones
• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Toma de decisiones

1 DEFINICIONESLA PSICOLOGIacuteA EN LA TOMA DE DECISIONES

Teoriacuteas descriptivas

Teoriacuteas explicativas

Modelos prescriptivos

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Toma de decisiones

2 RACIONALIDADDefinicioacutenRacionalismo (del latiacuten ratio razoacuten) en filosofiacutea sistema de pensamiento que acentuacutea el papel de la razoacuten en la adquisicioacuten del conocimiento en contraste con el empirismo que resalta el papel de la experiencia sobre todo el sentido de la percepcioacuten

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Toma de decisiones

2 RACIONALIDAD Fases del proceso racional

Diagnosticar el problema

Hallar las alternativas

maacutes adecuadas

Analizar estas alternativas

Seleccionar la alternativa maacutes

conveniente

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Toma de decisiones

2 RacionalidadDiagnosticar el problemaLa fase del diagnostico o anaacutelisis del problema por lo general esta estimulada por una informacioacuten que sugiere la necesidad de una accioacuten remediadora Un ejemplo se da cuando las ganancias brutas disminuyen los stocks se acumulan el grado de desercioacuten de los alumnos de primer ingreso a la universidad etc

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelos de racionalidadDesarrollar alternativas se relaciona con los procesos humanos de inventiva e innovacioacuten Una de las formas de abordarlo es suministraacutendole condiciones que conduzcan al pensamiento creativo ademaacutes de seleccionar personas que posean una imaginacioacuten igualMediante estimaciones meacutetodos experimentales y el conocimiento establecido por las teoriacuteas

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelos de racionalidad

Modelo de racionalidad econoacutemica

Modelo de racionalidad

limitada

Modelo de kepner ndash tregoe

Modelo de mintzberg

raisinghani y theoret

Modelo del favorito

implicito

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelo de racionalidad econoacutemicaSupuestos i) asume que las personas poseen racionalidad econoacutemica ii) asume que las personas tratan de maximizar los logros de una manera ordenada y loacutegicaPasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Descubra los siacutentomas del problema o dificultad Determine el objeto que va a obtener o defina el

problema que va a solucionar Desarrolle criterios para poder evaluar las

situaciones alternas Identifique todas las alternativas Considere las consecuencias de cada alternativa Escoja la mejor alternativa Implemente la decisioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIADLimitaciones del modelo econoacutemicoLa dificultad para obtener informacioacuten completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultadosLa capacidad de procesamientoSe requiere que un gerente para tomar decisiones en base a i) almacenar informacioacuten y manejarla a traveacutes de una serie de caacutelculos complejos disentildeados para proporcionar los valores esperados iii) clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propoacutesito de seleccionar la mejor alternativa

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADMODELO DE RACIONALIDAD LIMITADASupuestos i) las personas no tratan de optimizar escogen la primera alternativa que satisfaga su nivel de aspiraciones ii) las personas que toman decisiones utilizan la heuriacutestica para reducir grandes problemas a maacutes simples de modo que se puedan tomar maacutes raacutepido las decisiones Pasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Fije el objetivo que va a obtener o defina el

problema que va a solucionar Establezca un nivel apropiado de aspiracioacuten o un

nivel de criterio apropiado Utilice la heuriacutestica para reducir el problema a una

sola alternativa Si no puede identificar una alternativa viable i)

Rebaje el nivel de aspiracioacuten ii) comience a buscar una nueva solucioacuten

Despueacutes de identificar una alternativa viable evaluacutee para determinar su aceptabilidad

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Toma de decisiones2 RACIONALIDAD Si la alternativa identificada no es aceptable

comience a buscar una nueva solucioacuten Si la alternativa identificada es aceptable

implemente la solucioacuten

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Toma de decisionesUNIFICACIOacuteN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos)MODELO DE KEPNER ndash TREGOEObliga a los gerentes a ser maacutes especiacuteficos acerca de lo que esperan lograr de una decisioacuten a medida que evaluacutean cada alternativaPasos para tomar una decisioacuten bajo este modeloa) Enunciar la decisioacuten el enunciado de la decisioacuten indica alguacuten tipo de accioacuten y su resultado esperado da el enfoque para todo lo que sigueEjemplo seleccionar un nuevo gerente de produccioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEb) Determinar los objetivos para la decisioacuten los objetivos son los criterios para la decisioacuten son los detalles especiacuteficos de lo que debe cumplir la mismac) Clasificacioacuten de los objetivos objetivos obligatorios y objetivos deseadosLos objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisioacuten especifican los resultados que se van a obtener Deben ser cuantificables

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios

para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios

- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados

- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a

una solaeleccioacuten

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de

decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones

1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS

LLUVIA DE IDEAS SINECTICA

DECISIONES POR

CONSENSO

LA TECNICA DELPHI

LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA

METODOLOGIacuteA ZOPP

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una

nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las

capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

ad

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
• TEMARIO (2)
• TEMARIO (3)
• TEMARIO (4)
• TEMARIO (5)
• Toma de decisiones
• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Toma de decisiones

2 RACIONALIDADDefinicioacutenRacionalismo (del latiacuten ratio razoacuten) en filosofiacutea sistema de pensamiento que acentuacutea el papel de la razoacuten en la adquisicioacuten del conocimiento en contraste con el empirismo que resalta el papel de la experiencia sobre todo el sentido de la percepcioacuten

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Toma de decisiones

2 RACIONALIDAD Fases del proceso racional

Diagnosticar el problema

Hallar las alternativas

maacutes adecuadas

Analizar estas alternativas

Seleccionar la alternativa maacutes

conveniente

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Toma de decisiones

2 RacionalidadDiagnosticar el problemaLa fase del diagnostico o anaacutelisis del problema por lo general esta estimulada por una informacioacuten que sugiere la necesidad de una accioacuten remediadora Un ejemplo se da cuando las ganancias brutas disminuyen los stocks se acumulan el grado de desercioacuten de los alumnos de primer ingreso a la universidad etc

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelos de racionalidadDesarrollar alternativas se relaciona con los procesos humanos de inventiva e innovacioacuten Una de las formas de abordarlo es suministraacutendole condiciones que conduzcan al pensamiento creativo ademaacutes de seleccionar personas que posean una imaginacioacuten igualMediante estimaciones meacutetodos experimentales y el conocimiento establecido por las teoriacuteas

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelos de racionalidad

Modelo de racionalidad econoacutemica

Modelo de racionalidad

limitada

Modelo de kepner ndash tregoe

Modelo de mintzberg

raisinghani y theoret

Modelo del favorito

implicito

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelo de racionalidad econoacutemicaSupuestos i) asume que las personas poseen racionalidad econoacutemica ii) asume que las personas tratan de maximizar los logros de una manera ordenada y loacutegicaPasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Descubra los siacutentomas del problema o dificultad Determine el objeto que va a obtener o defina el

problema que va a solucionar Desarrolle criterios para poder evaluar las

situaciones alternas Identifique todas las alternativas Considere las consecuencias de cada alternativa Escoja la mejor alternativa Implemente la decisioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIADLimitaciones del modelo econoacutemicoLa dificultad para obtener informacioacuten completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultadosLa capacidad de procesamientoSe requiere que un gerente para tomar decisiones en base a i) almacenar informacioacuten y manejarla a traveacutes de una serie de caacutelculos complejos disentildeados para proporcionar los valores esperados iii) clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propoacutesito de seleccionar la mejor alternativa

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADMODELO DE RACIONALIDAD LIMITADASupuestos i) las personas no tratan de optimizar escogen la primera alternativa que satisfaga su nivel de aspiraciones ii) las personas que toman decisiones utilizan la heuriacutestica para reducir grandes problemas a maacutes simples de modo que se puedan tomar maacutes raacutepido las decisiones Pasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Fije el objetivo que va a obtener o defina el

problema que va a solucionar Establezca un nivel apropiado de aspiracioacuten o un

nivel de criterio apropiado Utilice la heuriacutestica para reducir el problema a una

sola alternativa Si no puede identificar una alternativa viable i)

Rebaje el nivel de aspiracioacuten ii) comience a buscar una nueva solucioacuten

Despueacutes de identificar una alternativa viable evaluacutee para determinar su aceptabilidad

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Toma de decisiones2 RACIONALIDAD Si la alternativa identificada no es aceptable

comience a buscar una nueva solucioacuten Si la alternativa identificada es aceptable

implemente la solucioacuten

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Toma de decisionesUNIFICACIOacuteN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos)MODELO DE KEPNER ndash TREGOEObliga a los gerentes a ser maacutes especiacuteficos acerca de lo que esperan lograr de una decisioacuten a medida que evaluacutean cada alternativaPasos para tomar una decisioacuten bajo este modeloa) Enunciar la decisioacuten el enunciado de la decisioacuten indica alguacuten tipo de accioacuten y su resultado esperado da el enfoque para todo lo que sigueEjemplo seleccionar un nuevo gerente de produccioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEb) Determinar los objetivos para la decisioacuten los objetivos son los criterios para la decisioacuten son los detalles especiacuteficos de lo que debe cumplir la mismac) Clasificacioacuten de los objetivos objetivos obligatorios y objetivos deseadosLos objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisioacuten especifican los resultados que se van a obtener Deben ser cuantificables

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios

para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios

- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados

- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a

una solaeleccioacuten

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de

decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS

LLUVIA DE IDEAS SINECTICA

DECISIONES POR

CONSENSO

LA TECNICA DELPHI

LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA

METODOLOGIacuteA ZOPP

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una

nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las

capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

ad

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
• TEMARIO (2)
• TEMARIO (3)
• TEMARIO (4)
• TEMARIO (5)
• Toma de decisiones
• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Toma de decisiones

2 RACIONALIDAD Fases del proceso racional

Diagnosticar el problema

Hallar las alternativas

maacutes adecuadas

Analizar estas alternativas

Seleccionar la alternativa maacutes

conveniente

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Toma de decisiones

2 RacionalidadDiagnosticar el problemaLa fase del diagnostico o anaacutelisis del problema por lo general esta estimulada por una informacioacuten que sugiere la necesidad de una accioacuten remediadora Un ejemplo se da cuando las ganancias brutas disminuyen los stocks se acumulan el grado de desercioacuten de los alumnos de primer ingreso a la universidad etc

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelos de racionalidadDesarrollar alternativas se relaciona con los procesos humanos de inventiva e innovacioacuten Una de las formas de abordarlo es suministraacutendole condiciones que conduzcan al pensamiento creativo ademaacutes de seleccionar personas que posean una imaginacioacuten igualMediante estimaciones meacutetodos experimentales y el conocimiento establecido por las teoriacuteas

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelos de racionalidad

Modelo de racionalidad econoacutemica

Modelo de racionalidad

limitada

Modelo de kepner ndash tregoe

Modelo de mintzberg

raisinghani y theoret

Modelo del favorito

implicito

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelo de racionalidad econoacutemicaSupuestos i) asume que las personas poseen racionalidad econoacutemica ii) asume que las personas tratan de maximizar los logros de una manera ordenada y loacutegicaPasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Descubra los siacutentomas del problema o dificultad Determine el objeto que va a obtener o defina el

problema que va a solucionar Desarrolle criterios para poder evaluar las

situaciones alternas Identifique todas las alternativas Considere las consecuencias de cada alternativa Escoja la mejor alternativa Implemente la decisioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIADLimitaciones del modelo econoacutemicoLa dificultad para obtener informacioacuten completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultadosLa capacidad de procesamientoSe requiere que un gerente para tomar decisiones en base a i) almacenar informacioacuten y manejarla a traveacutes de una serie de caacutelculos complejos disentildeados para proporcionar los valores esperados iii) clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propoacutesito de seleccionar la mejor alternativa

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADMODELO DE RACIONALIDAD LIMITADASupuestos i) las personas no tratan de optimizar escogen la primera alternativa que satisfaga su nivel de aspiraciones ii) las personas que toman decisiones utilizan la heuriacutestica para reducir grandes problemas a maacutes simples de modo que se puedan tomar maacutes raacutepido las decisiones Pasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Fije el objetivo que va a obtener o defina el

problema que va a solucionar Establezca un nivel apropiado de aspiracioacuten o un

nivel de criterio apropiado Utilice la heuriacutestica para reducir el problema a una

sola alternativa Si no puede identificar una alternativa viable i)

Rebaje el nivel de aspiracioacuten ii) comience a buscar una nueva solucioacuten

Despueacutes de identificar una alternativa viable evaluacutee para determinar su aceptabilidad

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Toma de decisiones2 RACIONALIDAD Si la alternativa identificada no es aceptable

comience a buscar una nueva solucioacuten Si la alternativa identificada es aceptable

implemente la solucioacuten

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Toma de decisionesUNIFICACIOacuteN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos)MODELO DE KEPNER ndash TREGOEObliga a los gerentes a ser maacutes especiacuteficos acerca de lo que esperan lograr de una decisioacuten a medida que evaluacutean cada alternativaPasos para tomar una decisioacuten bajo este modeloa) Enunciar la decisioacuten el enunciado de la decisioacuten indica alguacuten tipo de accioacuten y su resultado esperado da el enfoque para todo lo que sigueEjemplo seleccionar un nuevo gerente de produccioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEb) Determinar los objetivos para la decisioacuten los objetivos son los criterios para la decisioacuten son los detalles especiacuteficos de lo que debe cumplir la mismac) Clasificacioacuten de los objetivos objetivos obligatorios y objetivos deseadosLos objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisioacuten especifican los resultados que se van a obtener Deben ser cuantificables

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios

para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios

- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados

- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a

una solaeleccioacuten

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de

decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones

1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS

LLUVIA DE IDEAS SINECTICA

DECISIONES POR

CONSENSO

LA TECNICA DELPHI

LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA

METODOLOGIacuteA ZOPP

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una

nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las

capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

ad

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
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• TEMARIO (3)
• TEMARIO (4)
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• Toma de decisiones
• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Toma de decisiones

2 RacionalidadDiagnosticar el problemaLa fase del diagnostico o anaacutelisis del problema por lo general esta estimulada por una informacioacuten que sugiere la necesidad de una accioacuten remediadora Un ejemplo se da cuando las ganancias brutas disminuyen los stocks se acumulan el grado de desercioacuten de los alumnos de primer ingreso a la universidad etc

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelos de racionalidadDesarrollar alternativas se relaciona con los procesos humanos de inventiva e innovacioacuten Una de las formas de abordarlo es suministraacutendole condiciones que conduzcan al pensamiento creativo ademaacutes de seleccionar personas que posean una imaginacioacuten igualMediante estimaciones meacutetodos experimentales y el conocimiento establecido por las teoriacuteas

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelos de racionalidad

Modelo de racionalidad econoacutemica

Modelo de racionalidad

limitada

Modelo de kepner ndash tregoe

Modelo de mintzberg

raisinghani y theoret

Modelo del favorito

implicito

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelo de racionalidad econoacutemicaSupuestos i) asume que las personas poseen racionalidad econoacutemica ii) asume que las personas tratan de maximizar los logros de una manera ordenada y loacutegicaPasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Descubra los siacutentomas del problema o dificultad Determine el objeto que va a obtener o defina el

problema que va a solucionar Desarrolle criterios para poder evaluar las

situaciones alternas Identifique todas las alternativas Considere las consecuencias de cada alternativa Escoja la mejor alternativa Implemente la decisioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIADLimitaciones del modelo econoacutemicoLa dificultad para obtener informacioacuten completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultadosLa capacidad de procesamientoSe requiere que un gerente para tomar decisiones en base a i) almacenar informacioacuten y manejarla a traveacutes de una serie de caacutelculos complejos disentildeados para proporcionar los valores esperados iii) clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propoacutesito de seleccionar la mejor alternativa

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADMODELO DE RACIONALIDAD LIMITADASupuestos i) las personas no tratan de optimizar escogen la primera alternativa que satisfaga su nivel de aspiraciones ii) las personas que toman decisiones utilizan la heuriacutestica para reducir grandes problemas a maacutes simples de modo que se puedan tomar maacutes raacutepido las decisiones Pasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Fije el objetivo que va a obtener o defina el

problema que va a solucionar Establezca un nivel apropiado de aspiracioacuten o un

nivel de criterio apropiado Utilice la heuriacutestica para reducir el problema a una

sola alternativa Si no puede identificar una alternativa viable i)

Rebaje el nivel de aspiracioacuten ii) comience a buscar una nueva solucioacuten

Despueacutes de identificar una alternativa viable evaluacutee para determinar su aceptabilidad

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Toma de decisiones2 RACIONALIDAD Si la alternativa identificada no es aceptable

comience a buscar una nueva solucioacuten Si la alternativa identificada es aceptable

implemente la solucioacuten

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Toma de decisionesUNIFICACIOacuteN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos)MODELO DE KEPNER ndash TREGOEObliga a los gerentes a ser maacutes especiacuteficos acerca de lo que esperan lograr de una decisioacuten a medida que evaluacutean cada alternativaPasos para tomar una decisioacuten bajo este modeloa) Enunciar la decisioacuten el enunciado de la decisioacuten indica alguacuten tipo de accioacuten y su resultado esperado da el enfoque para todo lo que sigueEjemplo seleccionar un nuevo gerente de produccioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEb) Determinar los objetivos para la decisioacuten los objetivos son los criterios para la decisioacuten son los detalles especiacuteficos de lo que debe cumplir la mismac) Clasificacioacuten de los objetivos objetivos obligatorios y objetivos deseadosLos objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisioacuten especifican los resultados que se van a obtener Deben ser cuantificables

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios

para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios

- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados

- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a

una solaeleccioacuten

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de

decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones

1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS

LLUVIA DE IDEAS SINECTICA

DECISIONES POR

CONSENSO

LA TECNICA DELPHI

LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA

METODOLOGIacuteA ZOPP

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una

nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las

capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

ad

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
• TEMARIO (2)
• TEMARIO (3)
• TEMARIO (4)
• TEMARIO (5)
• Toma de decisiones
• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelos de racionalidadDesarrollar alternativas se relaciona con los procesos humanos de inventiva e innovacioacuten Una de las formas de abordarlo es suministraacutendole condiciones que conduzcan al pensamiento creativo ademaacutes de seleccionar personas que posean una imaginacioacuten igualMediante estimaciones meacutetodos experimentales y el conocimiento establecido por las teoriacuteas

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelos de racionalidad

Modelo de racionalidad econoacutemica

Modelo de racionalidad

limitada

Modelo de kepner ndash tregoe

Modelo de mintzberg

raisinghani y theoret

Modelo del favorito

implicito

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelo de racionalidad econoacutemicaSupuestos i) asume que las personas poseen racionalidad econoacutemica ii) asume que las personas tratan de maximizar los logros de una manera ordenada y loacutegicaPasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Descubra los siacutentomas del problema o dificultad Determine el objeto que va a obtener o defina el

problema que va a solucionar Desarrolle criterios para poder evaluar las

situaciones alternas Identifique todas las alternativas Considere las consecuencias de cada alternativa Escoja la mejor alternativa Implemente la decisioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIADLimitaciones del modelo econoacutemicoLa dificultad para obtener informacioacuten completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultadosLa capacidad de procesamientoSe requiere que un gerente para tomar decisiones en base a i) almacenar informacioacuten y manejarla a traveacutes de una serie de caacutelculos complejos disentildeados para proporcionar los valores esperados iii) clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propoacutesito de seleccionar la mejor alternativa

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADMODELO DE RACIONALIDAD LIMITADASupuestos i) las personas no tratan de optimizar escogen la primera alternativa que satisfaga su nivel de aspiraciones ii) las personas que toman decisiones utilizan la heuriacutestica para reducir grandes problemas a maacutes simples de modo que se puedan tomar maacutes raacutepido las decisiones Pasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Fije el objetivo que va a obtener o defina el

problema que va a solucionar Establezca un nivel apropiado de aspiracioacuten o un

nivel de criterio apropiado Utilice la heuriacutestica para reducir el problema a una

sola alternativa Si no puede identificar una alternativa viable i)

Rebaje el nivel de aspiracioacuten ii) comience a buscar una nueva solucioacuten

Despueacutes de identificar una alternativa viable evaluacutee para determinar su aceptabilidad

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Toma de decisiones2 RACIONALIDAD Si la alternativa identificada no es aceptable

comience a buscar una nueva solucioacuten Si la alternativa identificada es aceptable

implemente la solucioacuten

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Toma de decisionesUNIFICACIOacuteN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos)MODELO DE KEPNER ndash TREGOEObliga a los gerentes a ser maacutes especiacuteficos acerca de lo que esperan lograr de una decisioacuten a medida que evaluacutean cada alternativaPasos para tomar una decisioacuten bajo este modeloa) Enunciar la decisioacuten el enunciado de la decisioacuten indica alguacuten tipo de accioacuten y su resultado esperado da el enfoque para todo lo que sigueEjemplo seleccionar un nuevo gerente de produccioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEb) Determinar los objetivos para la decisioacuten los objetivos son los criterios para la decisioacuten son los detalles especiacuteficos de lo que debe cumplir la mismac) Clasificacioacuten de los objetivos objetivos obligatorios y objetivos deseadosLos objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisioacuten especifican los resultados que se van a obtener Deben ser cuantificables

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios

para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios

- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados

- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a

una solaeleccioacuten

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de

decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones

1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS

LLUVIA DE IDEAS SINECTICA

DECISIONES POR

CONSENSO

LA TECNICA DELPHI

LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA

METODOLOGIacuteA ZOPP

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una

nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las

capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

ad

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
• TEMARIO (2)
• TEMARIO (3)
• TEMARIO (4)
• TEMARIO (5)
• Toma de decisiones
• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelos de racionalidad

Modelo de racionalidad econoacutemica

Modelo de racionalidad

limitada

Modelo de kepner ndash tregoe

Modelo de mintzberg

raisinghani y theoret

Modelo del favorito

implicito

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelo de racionalidad econoacutemicaSupuestos i) asume que las personas poseen racionalidad econoacutemica ii) asume que las personas tratan de maximizar los logros de una manera ordenada y loacutegicaPasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Descubra los siacutentomas del problema o dificultad Determine el objeto que va a obtener o defina el

problema que va a solucionar Desarrolle criterios para poder evaluar las

situaciones alternas Identifique todas las alternativas Considere las consecuencias de cada alternativa Escoja la mejor alternativa Implemente la decisioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIADLimitaciones del modelo econoacutemicoLa dificultad para obtener informacioacuten completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultadosLa capacidad de procesamientoSe requiere que un gerente para tomar decisiones en base a i) almacenar informacioacuten y manejarla a traveacutes de una serie de caacutelculos complejos disentildeados para proporcionar los valores esperados iii) clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propoacutesito de seleccionar la mejor alternativa

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADMODELO DE RACIONALIDAD LIMITADASupuestos i) las personas no tratan de optimizar escogen la primera alternativa que satisfaga su nivel de aspiraciones ii) las personas que toman decisiones utilizan la heuriacutestica para reducir grandes problemas a maacutes simples de modo que se puedan tomar maacutes raacutepido las decisiones Pasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Fije el objetivo que va a obtener o defina el

problema que va a solucionar Establezca un nivel apropiado de aspiracioacuten o un

nivel de criterio apropiado Utilice la heuriacutestica para reducir el problema a una

sola alternativa Si no puede identificar una alternativa viable i)

Rebaje el nivel de aspiracioacuten ii) comience a buscar una nueva solucioacuten

Despueacutes de identificar una alternativa viable evaluacutee para determinar su aceptabilidad

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Toma de decisiones2 RACIONALIDAD Si la alternativa identificada no es aceptable

comience a buscar una nueva solucioacuten Si la alternativa identificada es aceptable

implemente la solucioacuten

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Toma de decisionesUNIFICACIOacuteN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos)MODELO DE KEPNER ndash TREGOEObliga a los gerentes a ser maacutes especiacuteficos acerca de lo que esperan lograr de una decisioacuten a medida que evaluacutean cada alternativaPasos para tomar una decisioacuten bajo este modeloa) Enunciar la decisioacuten el enunciado de la decisioacuten indica alguacuten tipo de accioacuten y su resultado esperado da el enfoque para todo lo que sigueEjemplo seleccionar un nuevo gerente de produccioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEb) Determinar los objetivos para la decisioacuten los objetivos son los criterios para la decisioacuten son los detalles especiacuteficos de lo que debe cumplir la mismac) Clasificacioacuten de los objetivos objetivos obligatorios y objetivos deseadosLos objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisioacuten especifican los resultados que se van a obtener Deben ser cuantificables

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios

para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios

- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados

- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a

una solaeleccioacuten

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de

decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones

1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS

LLUVIA DE IDEAS SINECTICA

DECISIONES POR

CONSENSO

LA TECNICA DELPHI

LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA

METODOLOGIacuteA ZOPP

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una

nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las

capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

ad

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
• TEMARIO (2)
• TEMARIO (3)
• TEMARIO (4)
• TEMARIO (5)
• Toma de decisiones
• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADModelo de racionalidad econoacutemicaSupuestos i) asume que las personas poseen racionalidad econoacutemica ii) asume que las personas tratan de maximizar los logros de una manera ordenada y loacutegicaPasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Descubra los siacutentomas del problema o dificultad Determine el objeto que va a obtener o defina el

problema que va a solucionar Desarrolle criterios para poder evaluar las

situaciones alternas Identifique todas las alternativas Considere las consecuencias de cada alternativa Escoja la mejor alternativa Implemente la decisioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIADLimitaciones del modelo econoacutemicoLa dificultad para obtener informacioacuten completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultadosLa capacidad de procesamientoSe requiere que un gerente para tomar decisiones en base a i) almacenar informacioacuten y manejarla a traveacutes de una serie de caacutelculos complejos disentildeados para proporcionar los valores esperados iii) clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propoacutesito de seleccionar la mejor alternativa

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADMODELO DE RACIONALIDAD LIMITADASupuestos i) las personas no tratan de optimizar escogen la primera alternativa que satisfaga su nivel de aspiraciones ii) las personas que toman decisiones utilizan la heuriacutestica para reducir grandes problemas a maacutes simples de modo que se puedan tomar maacutes raacutepido las decisiones Pasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Fije el objetivo que va a obtener o defina el

problema que va a solucionar Establezca un nivel apropiado de aspiracioacuten o un

nivel de criterio apropiado Utilice la heuriacutestica para reducir el problema a una

sola alternativa Si no puede identificar una alternativa viable i)

Rebaje el nivel de aspiracioacuten ii) comience a buscar una nueva solucioacuten

Despueacutes de identificar una alternativa viable evaluacutee para determinar su aceptabilidad

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Toma de decisiones2 RACIONALIDAD Si la alternativa identificada no es aceptable

comience a buscar una nueva solucioacuten Si la alternativa identificada es aceptable

implemente la solucioacuten

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Toma de decisionesUNIFICACIOacuteN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos)MODELO DE KEPNER ndash TREGOEObliga a los gerentes a ser maacutes especiacuteficos acerca de lo que esperan lograr de una decisioacuten a medida que evaluacutean cada alternativaPasos para tomar una decisioacuten bajo este modeloa) Enunciar la decisioacuten el enunciado de la decisioacuten indica alguacuten tipo de accioacuten y su resultado esperado da el enfoque para todo lo que sigueEjemplo seleccionar un nuevo gerente de produccioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEb) Determinar los objetivos para la decisioacuten los objetivos son los criterios para la decisioacuten son los detalles especiacuteficos de lo que debe cumplir la mismac) Clasificacioacuten de los objetivos objetivos obligatorios y objetivos deseadosLos objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisioacuten especifican los resultados que se van a obtener Deben ser cuantificables

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios

para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios

- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados

- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a

una solaeleccioacuten

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de

decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones

1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS

LLUVIA DE IDEAS SINECTICA

DECISIONES POR

CONSENSO

LA TECNICA DELPHI

LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA

METODOLOGIacuteA ZOPP

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una

nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las

capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

ad

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
• TEMARIO (2)
• TEMARIO (3)
• TEMARIO (4)
• TEMARIO (5)
• Toma de decisiones
• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Descubra los siacutentomas del problema o dificultad Determine el objeto que va a obtener o defina el

problema que va a solucionar Desarrolle criterios para poder evaluar las

situaciones alternas Identifique todas las alternativas Considere las consecuencias de cada alternativa Escoja la mejor alternativa Implemente la decisioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIADLimitaciones del modelo econoacutemicoLa dificultad para obtener informacioacuten completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultadosLa capacidad de procesamientoSe requiere que un gerente para tomar decisiones en base a i) almacenar informacioacuten y manejarla a traveacutes de una serie de caacutelculos complejos disentildeados para proporcionar los valores esperados iii) clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propoacutesito de seleccionar la mejor alternativa

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADMODELO DE RACIONALIDAD LIMITADASupuestos i) las personas no tratan de optimizar escogen la primera alternativa que satisfaga su nivel de aspiraciones ii) las personas que toman decisiones utilizan la heuriacutestica para reducir grandes problemas a maacutes simples de modo que se puedan tomar maacutes raacutepido las decisiones Pasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Fije el objetivo que va a obtener o defina el

problema que va a solucionar Establezca un nivel apropiado de aspiracioacuten o un

nivel de criterio apropiado Utilice la heuriacutestica para reducir el problema a una

sola alternativa Si no puede identificar una alternativa viable i)

Rebaje el nivel de aspiracioacuten ii) comience a buscar una nueva solucioacuten

Despueacutes de identificar una alternativa viable evaluacutee para determinar su aceptabilidad

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Toma de decisiones2 RACIONALIDAD Si la alternativa identificada no es aceptable

comience a buscar una nueva solucioacuten Si la alternativa identificada es aceptable

implemente la solucioacuten

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Toma de decisionesUNIFICACIOacuteN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos)MODELO DE KEPNER ndash TREGOEObliga a los gerentes a ser maacutes especiacuteficos acerca de lo que esperan lograr de una decisioacuten a medida que evaluacutean cada alternativaPasos para tomar una decisioacuten bajo este modeloa) Enunciar la decisioacuten el enunciado de la decisioacuten indica alguacuten tipo de accioacuten y su resultado esperado da el enfoque para todo lo que sigueEjemplo seleccionar un nuevo gerente de produccioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEb) Determinar los objetivos para la decisioacuten los objetivos son los criterios para la decisioacuten son los detalles especiacuteficos de lo que debe cumplir la mismac) Clasificacioacuten de los objetivos objetivos obligatorios y objetivos deseadosLos objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisioacuten especifican los resultados que se van a obtener Deben ser cuantificables

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios

para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios

- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados

- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a

una solaeleccioacuten

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de

decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones

1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS

LLUVIA DE IDEAS SINECTICA

DECISIONES POR

CONSENSO

LA TECNICA DELPHI

LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA

METODOLOGIacuteA ZOPP

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una

nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las

capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

ad

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
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• Toma de decisiones
• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Toma de decisiones2 RACIONALDIADLimitaciones del modelo econoacutemicoLa dificultad para obtener informacioacuten completa sobre todas las alternativas disponibles y sus resultadosLa capacidad de procesamientoSe requiere que un gerente para tomar decisiones en base a i) almacenar informacioacuten y manejarla a traveacutes de una serie de caacutelculos complejos disentildeados para proporcionar los valores esperados iii) clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propoacutesito de seleccionar la mejor alternativa

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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADMODELO DE RACIONALIDAD LIMITADASupuestos i) las personas no tratan de optimizar escogen la primera alternativa que satisfaga su nivel de aspiraciones ii) las personas que toman decisiones utilizan la heuriacutestica para reducir grandes problemas a maacutes simples de modo que se puedan tomar maacutes raacutepido las decisiones Pasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Fije el objetivo que va a obtener o defina el

problema que va a solucionar Establezca un nivel apropiado de aspiracioacuten o un

nivel de criterio apropiado Utilice la heuriacutestica para reducir el problema a una

sola alternativa Si no puede identificar una alternativa viable i)

Rebaje el nivel de aspiracioacuten ii) comience a buscar una nueva solucioacuten

Despueacutes de identificar una alternativa viable evaluacutee para determinar su aceptabilidad

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Toma de decisiones2 RACIONALIDAD Si la alternativa identificada no es aceptable

comience a buscar una nueva solucioacuten Si la alternativa identificada es aceptable

implemente la solucioacuten

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Toma de decisionesUNIFICACIOacuteN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos)MODELO DE KEPNER ndash TREGOEObliga a los gerentes a ser maacutes especiacuteficos acerca de lo que esperan lograr de una decisioacuten a medida que evaluacutean cada alternativaPasos para tomar una decisioacuten bajo este modeloa) Enunciar la decisioacuten el enunciado de la decisioacuten indica alguacuten tipo de accioacuten y su resultado esperado da el enfoque para todo lo que sigueEjemplo seleccionar un nuevo gerente de produccioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEb) Determinar los objetivos para la decisioacuten los objetivos son los criterios para la decisioacuten son los detalles especiacuteficos de lo que debe cumplir la mismac) Clasificacioacuten de los objetivos objetivos obligatorios y objetivos deseadosLos objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisioacuten especifican los resultados que se van a obtener Deben ser cuantificables

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios

para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios

- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados

- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a

una solaeleccioacuten

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de

decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones

1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS

LLUVIA DE IDEAS SINECTICA

DECISIONES POR

CONSENSO

LA TECNICA DELPHI

LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA

METODOLOGIacuteA ZOPP

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una

nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las

capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

ad

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
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• TEMARIO (3)
• TEMARIO (4)
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• Toma de decisiones
• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Toma de decisiones

2 RACIONALDIADMODELO DE RACIONALIDAD LIMITADASupuestos i) las personas no tratan de optimizar escogen la primera alternativa que satisfaga su nivel de aspiraciones ii) las personas que toman decisiones utilizan la heuriacutestica para reducir grandes problemas a maacutes simples de modo que se puedan tomar maacutes raacutepido las decisiones Pasos para tomar una decisioacuten seguacuten este modelo

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Fije el objetivo que va a obtener o defina el

problema que va a solucionar Establezca un nivel apropiado de aspiracioacuten o un

nivel de criterio apropiado Utilice la heuriacutestica para reducir el problema a una

sola alternativa Si no puede identificar una alternativa viable i)

Rebaje el nivel de aspiracioacuten ii) comience a buscar una nueva solucioacuten

Despueacutes de identificar una alternativa viable evaluacutee para determinar su aceptabilidad

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Toma de decisiones2 RACIONALIDAD Si la alternativa identificada no es aceptable

comience a buscar una nueva solucioacuten Si la alternativa identificada es aceptable

implemente la solucioacuten

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Toma de decisionesUNIFICACIOacuteN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos)MODELO DE KEPNER ndash TREGOEObliga a los gerentes a ser maacutes especiacuteficos acerca de lo que esperan lograr de una decisioacuten a medida que evaluacutean cada alternativaPasos para tomar una decisioacuten bajo este modeloa) Enunciar la decisioacuten el enunciado de la decisioacuten indica alguacuten tipo de accioacuten y su resultado esperado da el enfoque para todo lo que sigueEjemplo seleccionar un nuevo gerente de produccioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEb) Determinar los objetivos para la decisioacuten los objetivos son los criterios para la decisioacuten son los detalles especiacuteficos de lo que debe cumplir la mismac) Clasificacioacuten de los objetivos objetivos obligatorios y objetivos deseadosLos objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisioacuten especifican los resultados que se van a obtener Deben ser cuantificables

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios

para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios

- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados

- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a

una solaeleccioacuten

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de

decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS

LLUVIA DE IDEAS SINECTICA

DECISIONES POR

CONSENSO

LA TECNICA DELPHI

LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA

METODOLOGIacuteA ZOPP

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una

nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las

capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

ad

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
• TEMARIO (2)
• TEMARIO (3)
• TEMARIO (4)
• TEMARIO (5)
• Toma de decisiones
• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD Fije el objetivo que va a obtener o defina el

problema que va a solucionar Establezca un nivel apropiado de aspiracioacuten o un

nivel de criterio apropiado Utilice la heuriacutestica para reducir el problema a una

sola alternativa Si no puede identificar una alternativa viable i)

Rebaje el nivel de aspiracioacuten ii) comience a buscar una nueva solucioacuten

Despueacutes de identificar una alternativa viable evaluacutee para determinar su aceptabilidad

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Toma de decisiones2 RACIONALIDAD Si la alternativa identificada no es aceptable

comience a buscar una nueva solucioacuten Si la alternativa identificada es aceptable

implemente la solucioacuten

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Toma de decisionesUNIFICACIOacuteN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos)MODELO DE KEPNER ndash TREGOEObliga a los gerentes a ser maacutes especiacuteficos acerca de lo que esperan lograr de una decisioacuten a medida que evaluacutean cada alternativaPasos para tomar una decisioacuten bajo este modeloa) Enunciar la decisioacuten el enunciado de la decisioacuten indica alguacuten tipo de accioacuten y su resultado esperado da el enfoque para todo lo que sigueEjemplo seleccionar un nuevo gerente de produccioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEb) Determinar los objetivos para la decisioacuten los objetivos son los criterios para la decisioacuten son los detalles especiacuteficos de lo que debe cumplir la mismac) Clasificacioacuten de los objetivos objetivos obligatorios y objetivos deseadosLos objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisioacuten especifican los resultados que se van a obtener Deben ser cuantificables

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios

para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios

- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados

- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a

una solaeleccioacuten

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de

decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones

1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS

LLUVIA DE IDEAS SINECTICA

DECISIONES POR

CONSENSO

LA TECNICA DELPHI

LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA

METODOLOGIacuteA ZOPP

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una

nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las

capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

ad

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
• TEMARIO (2)
• TEMARIO (3)
• TEMARIO (4)
• TEMARIO (5)
• Toma de decisiones
• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Toma de decisiones2 RACIONALIDAD Si la alternativa identificada no es aceptable

comience a buscar una nueva solucioacuten Si la alternativa identificada es aceptable

implemente la solucioacuten

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Toma de decisionesUNIFICACIOacuteN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos)MODELO DE KEPNER ndash TREGOEObliga a los gerentes a ser maacutes especiacuteficos acerca de lo que esperan lograr de una decisioacuten a medida que evaluacutean cada alternativaPasos para tomar una decisioacuten bajo este modeloa) Enunciar la decisioacuten el enunciado de la decisioacuten indica alguacuten tipo de accioacuten y su resultado esperado da el enfoque para todo lo que sigueEjemplo seleccionar un nuevo gerente de produccioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEb) Determinar los objetivos para la decisioacuten los objetivos son los criterios para la decisioacuten son los detalles especiacuteficos de lo que debe cumplir la mismac) Clasificacioacuten de los objetivos objetivos obligatorios y objetivos deseadosLos objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisioacuten especifican los resultados que se van a obtener Deben ser cuantificables

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios

para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios

- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados

- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a

una solaeleccioacuten

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de

decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones

1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS

LLUVIA DE IDEAS SINECTICA

DECISIONES POR

CONSENSO

LA TECNICA DELPHI

LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA

METODOLOGIacuteA ZOPP

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una

nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las

capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

ad

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
• TEMARIO (2)
• TEMARIO (3)
• TEMARIO (4)
• TEMARIO (5)
• Toma de decisiones
• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Toma de decisionesUNIFICACIOacuteN DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos)MODELO DE KEPNER ndash TREGOEObliga a los gerentes a ser maacutes especiacuteficos acerca de lo que esperan lograr de una decisioacuten a medida que evaluacutean cada alternativaPasos para tomar una decisioacuten bajo este modeloa) Enunciar la decisioacuten el enunciado de la decisioacuten indica alguacuten tipo de accioacuten y su resultado esperado da el enfoque para todo lo que sigueEjemplo seleccionar un nuevo gerente de produccioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEb) Determinar los objetivos para la decisioacuten los objetivos son los criterios para la decisioacuten son los detalles especiacuteficos de lo que debe cumplir la mismac) Clasificacioacuten de los objetivos objetivos obligatorios y objetivos deseadosLos objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisioacuten especifican los resultados que se van a obtener Deben ser cuantificables

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios

para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios

- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados

- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a

una solaeleccioacuten

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de

decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones

1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS

LLUVIA DE IDEAS SINECTICA

DECISIONES POR

CONSENSO

LA TECNICA DELPHI

LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA

METODOLOGIacuteA ZOPP

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una

nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las

capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

ad

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
• TEMARIO (2)
• TEMARIO (3)
• TEMARIO (4)
• TEMARIO (5)
• Toma de decisiones
• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos)MODELO DE KEPNER ndash TREGOEObliga a los gerentes a ser maacutes especiacuteficos acerca de lo que esperan lograr de una decisioacuten a medida que evaluacutean cada alternativaPasos para tomar una decisioacuten bajo este modeloa) Enunciar la decisioacuten el enunciado de la decisioacuten indica alguacuten tipo de accioacuten y su resultado esperado da el enfoque para todo lo que sigueEjemplo seleccionar un nuevo gerente de produccioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEb) Determinar los objetivos para la decisioacuten los objetivos son los criterios para la decisioacuten son los detalles especiacuteficos de lo que debe cumplir la mismac) Clasificacioacuten de los objetivos objetivos obligatorios y objetivos deseadosLos objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisioacuten especifican los resultados que se van a obtener Deben ser cuantificables

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios

para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios

- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados

- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a

una solaeleccioacuten

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de

decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones

1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS

LLUVIA DE IDEAS SINECTICA

DECISIONES POR

CONSENSO

LA TECNICA DELPHI

LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA

METODOLOGIacuteA ZOPP

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una

nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las

capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

ad

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
• TEMARIO (2)
• TEMARIO (3)
• TEMARIO (4)
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• Toma de decisiones
• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEb) Determinar los objetivos para la decisioacuten los objetivos son los criterios para la decisioacuten son los detalles especiacuteficos de lo que debe cumplir la mismac) Clasificacioacuten de los objetivos objetivos obligatorios y objetivos deseadosLos objetivos obligatorios deben cumplirse para garantizar una buena decisioacuten especifican los resultados que se van a obtener Deben ser cuantificables

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios

para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios

- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados

- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a

una solaeleccioacuten

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de

decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones

1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS

LLUVIA DE IDEAS SINECTICA

DECISIONES POR

CONSENSO

LA TECNICA DELPHI

LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA

METODOLOGIacuteA ZOPP

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una

nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las

capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

ad

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
• TEMARIO (2)
• TEMARIO (3)
• TEMARIO (4)
• TEMARIO (5)
• Toma de decisiones
• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE KEPNER ndash TREGOEPonderar los objetivos deseados se pondera cada uno conforme a su importancia relativa- Evaluar alternativas contra objetivos obligatorios

para que una alternativa pase debe satisfacer todos los objetivos obligatorios

- Evaluar alternativas contra objetivos deseados las alternativas que cumplen con los objetivos obligatorios deben ahora evaluarse contra los objetivos deseados

- Las consecuencias de la eleccioacuten se deben explorar y evaluar completamente las posibles consecuencias adversas a las alternativas antes de tomar una decisioacuten

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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a

una solaeleccioacuten

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de

decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones

1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS

LLUVIA DE IDEAS SINECTICA

DECISIONES POR

CONSENSO

LA TECNICA DELPHI

LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA

METODOLOGIacuteA ZOPP

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una

nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las

capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

ad

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
• TEMARIO (2)
• TEMARIO (3)
• TEMARIO (4)
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• Toma de decisiones
• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Toma de decisiones2 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETHenry Mintzberg Raisinghani y Theoret describen un modelo para tomar decisiones estrateacutegicas a nivel de la alta gerenciaEste modelo describe tres fases caracteriacutesticasa) Primera fase es la fase de identificacioacuten en la toma de decisiones estrateacutegicas comprende dos rutinas la del reconocimiento de la decisioacuten y la de diagnosticoEn el reconocimiento se identifican oportunidades problemas y crisis En el diagnostico se trata de comprender al maacuteximo posible los siacutentomas del problema y sus causasSe identifica la necesidad para una decisioacuten como una diferencia entre la informacioacuten que se posee de una situacioacuten actual y un estaacutendar deseado

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a

una solaeleccioacuten

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de

decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS

LLUVIA DE IDEAS SINECTICA

DECISIONES POR

CONSENSO

LA TECNICA DELPHI

LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA

METODOLOGIacuteA ZOPP

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una

nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las

capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

ad

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
• TEMARIO (2)
• TEMARIO (3)
• TEMARIO (4)
• TEMARIO (5)
• Toma de decisiones
• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETb) Segunda fase fase de desarrollo en esta fase se desarrolla una o maacutessoluciones a un problema o a una crisis o a la elaboracioacuten de una oportunidad El progreso puede describirse en funcioacuten de dos teacutecnicasla de buacutesqueda y la de disentildeoc) Tercera fase fase de seleccioacuten Se escoge la mejor alternativa Laseleccioacuten es un proceso de muchas etapas Primero las rutinas de seleccioacuten se aplican secuencialmente a

una solaeleccioacuten

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de

decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones

1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS

LLUVIA DE IDEAS SINECTICA

DECISIONES POR

CONSENSO

LA TECNICA DELPHI

LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA

METODOLOGIacuteA ZOPP

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una

nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las

capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

ad

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
• TEMARIO (2)
• TEMARIO (3)
• TEMARIO (4)
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• Toma de decisiones
• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DE MINTZBERG RAISINGHANI Y THEORETSegundo se utiliza la rutina de evaluacioacuten ndash eleccioacuten para investigar las alternativas y seleccionar un curso de accioacuten Esta rutina de evaluacioacuten utiliza tres formas juicio negociacioacuten y anaacutelisis i) juicio una persona hace una eleccioacuten en su mente ii) negociacioacuten la seleccioacuten se realiza por un grupo de tomadores de

decisiones con objetivos conflictivos cada uno ejerciendo su juicio y iii) en el anaacutelisis la evaluacioacuten se realiza por tecnoacutecratas seguido luego por una eleccioacuten administrativa

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS

LLUVIA DE IDEAS SINECTICA

DECISIONES POR

CONSENSO

LA TECNICA DELPHI

LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA

METODOLOGIacuteA ZOPP

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una

nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las

capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

ad

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
• TEMARIO (2)
• TEMARIO (3)
• TEMARIO (4)
• TEMARIO (5)
• Toma de decisiones
• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones

1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS

LLUVIA DE IDEAS SINECTICA

DECISIONES POR

CONSENSO

LA TECNICA DELPHI

LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA

METODOLOGIacuteA ZOPP

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una

nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las

capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

ad

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
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• TEMARIO (4)
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• Toma de decisiones
• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Toma de decisiones3 RACIONALDIAD (modelos) MODELO DEL FAVORITO IMPLIacuteCITOEste modelo se aplica a las decisiones complejas no rutinarias su esquema indica que quien toma la decisioacuten selecciona de manera impliacutecita su alternativa preferida en las primeras etapas del proceso de decisioacuten y desviacutea la evaluacioacuten de todas las otras opcionesLa toma intuitiva de decisionesEste es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anaacutelisis racional

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Toma de decisiones

1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS

LLUVIA DE IDEAS SINECTICA

DECISIONES POR

CONSENSO

LA TECNICA DELPHI

LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA

METODOLOGIacuteA ZOPP

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una

nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las

capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

ad

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
• TEMARIO (2)
• TEMARIO (3)
• TEMARIO (4)
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• Toma de decisiones
• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Toma de decisiones

1 ER CONTROL DE LECTURA (DESDE EL NUMERAL 29 CUANDO FRACASA LA RACIONALIDAD HASTA EL NUMERLA 2132)

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS

LLUVIA DE IDEAS SINECTICA

DECISIONES POR

CONSENSO

LA TECNICA DELPHI

LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA

METODOLOGIacuteA ZOPP

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una

nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las

capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

ad

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
• TEMARIO (2)
• TEMARIO (3)
• TEMARIO (4)
• TEMARIO (5)
• Toma de decisiones
• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivas Un factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones gerenciales es la siguiente

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS

LLUVIA DE IDEAS SINECTICA

DECISIONES POR

CONSENSO

LA TECNICA DELPHI

LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA

METODOLOGIacuteA ZOPP

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una

nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las

capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

ad

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
• TEMARIO (2)
• TEMARIO (3)
• TEMARIO (4)
• TEMARIO (5)
• Toma de decisiones
• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS

LLUVIA DE IDEAS SINECTICA

DECISIONES POR

CONSENSO

LA TECNICA DELPHI

LA PECERA INTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICA

METODOLOGIacuteA ZOPP

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una

nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las

capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

ad

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
• TEMARIO (2)
• TEMARIO (3)
• TEMARIO (4)
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• Toma de decisiones
• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASTeacutecnica especialmente efectiva para generar ideas nuevasEl procedimiento consiste en que se reuacutene un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular donde el problema puede escribirse en eltablero para que todos lo vean El liacuteder explica el problema y las reglas del ejercicio

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una

nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las

capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

ad

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
• TEMARIO (2)
• TEMARIO (3)
• TEMARIO (4)
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• Toma de decisiones
• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEAS1 Se prohiacuteben las criacuteticas a las ideas2 Se da la bienvenida a las ideas extravagantes Siempre es maacutes faacutecil suavizar o descartar las ideas pero es muy difiacutecil generarlas3 Se lucha por la cantidad y no por la calidad4 Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos animando a los participantes para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demaacutes

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una

nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las

capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

ad

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
• TEMARIO (2)
• TEMARIO (3)
• TEMARIO (4)
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• Toma de decisiones
• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASA continuacioacuten se escriben todas las ideas en el tablero despueacutes se clasifican en categoriacuteas de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadasLa lluvia de ideas es maacutes efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y especiacutefica

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una

nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las

capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

ad

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
• TEMARIO (2)
• TEMARIO (3)
• TEMARIO (4)
• TEMARIO (5)
• Toma de decisiones
• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS LLUVIA DE IDEASMuchos gerentes creen que con este sistema las personas se involucran en la toma de decisiones y el estiacutemulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa pero sienten que el tiempo gastado en eacutesta teacutecnica puede minimizarse escogiendo para formar parte del grupo personas que tengan intereacutes y conozcan el problema

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una

nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las

capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

ad

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICAEste meacutetodo se asemeja a la lluvia de ideas pero la solucioacuten final al problema se obtiene con una metodologiacutea maacutes estructuradaLos pasos baacutesicos son1 El problema se estudia a fondo Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solucioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una

nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las

capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

ad

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
• TEMARIO (2)
• TEMARIO (3)
• TEMARIO (4)
• TEMARIO (5)
• Toma de decisiones
• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICA2 El liacuteder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento para ser analizado3 Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado4 Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evaluacutee la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una

nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las

capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

ad

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
• TEMARIO (2)
• TEMARIO (3)
• TEMARIO (4)
• TEMARIO (5)
• Toma de decisiones
• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASTECNICAS CUANTITATIVAS SINECTICALa sineacutectica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho maacutes complejo debido a que el problema se aborda por segmentosLa parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como analogiacuteas simboacutelicas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una

nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las

capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

ad

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
• TEMARIO (2)
• TEMARIO (3)
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• Toma de decisiones
• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOCuando los conocimientos sobre un tema en particular estaacuten repartidos entre varias personas las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo aunque la decisioacuten debe ser aceptable para todos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una

nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las

capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

ad

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
• TEMARIO (2)
• TEMARIO (3)
• TEMARIO (4)
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• Toma de decisiones
• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASDECISIONES POR CONSENSOUna decisioacuten por consenso se obtiene asiacute1 Se define el problema en teacuterminos que son especiacuteficos y razonablemente aceptables para los miembros del grupo2 Todos los miembros del grupo reuacutenen y aportan su informacioacuten acerca del problema3 Se desarrolla un modelo para incluir toda la informacioacuten aportada4 El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una

nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las

capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

ad

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
• TEMARIO (2)
• TEMARIO (3)
• TEMARIO (4)
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• Toma de decisiones
• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEn esta teacutecnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ninguacuten paso Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias Evitar discutir para defender una posicioacuten propia No cambiar de posicioacuten simplemente para lograr un acuerdo No dejarse atrapar por el siacutendrome ganar-perder Evitar las soluciones simplistas Generar diferencias de opinioacuten ya que pueden aparecer una

nueva luz sobre el problema Presentar la informacioacuten en forma clara y objetiva Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las

capacidades del grupo Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

ad

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
• TEMARIO (2)
• TEMARIO (3)
• TEMARIO (4)
• TEMARIO (5)
• Toma de decisiones
• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEs un meacutetodo para predecir el futuro utilizando expertos en el aacuterea a la cual pertenece el problema Se conforma un grupo de expertos en el campo especiacutefico y ellos en forma independiente predicen el futuro A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su aacuterea de especializacioacutenPosteriormente se recogen y evaluacutean los cuestionarios Al diacutea siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambieacuten el promedio o consenso general del grupo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

ad

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
• TEMARIO (2)
• TEMARIO (3)
• TEMARIO (4)
• TEMARIO (5)
• Toma de decisiones
• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHIEste nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sentildealar la nueva opinioacuten sobre las preguntasSi la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo se le solicita una breve explicacioacuten Todos los formularios estaacuten codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicioacuten del grupo para prevenir asiacute posibles conflictosDespueacutes del segundo cuestionario se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sentildealaron una respuesta diferente del promedio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

ad

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA TECNICA DELPHILuego se registra en la columna correspondiente un uacuteltimo conjunto de opinionesEste ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formuladaAl analizar los cuestionarios quien debe tomar la decisioacuten conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccioacuten directa entre los miembros del grupo para evitar conflictos directos La teacutecnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran maacutes respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

ad

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA En esta teacutecnica el grupo que debe tomar la decisioacuten se sienta en forma de ciacuterculo y en el centro de este se coloca una silla Cuando alguien se sienta en el centro solo esa persona puede hablar Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dadoCon la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres teacutecnicas1ra La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el aacuterea de discusioacuten expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro pero no pueden hablar con ninguacuten otro miembro Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento Este sistema da como resultado que cada miembro en forma individual apoye un curso de accioacuten determinado

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

ad

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
• TEMARIO (2)
• TEMARIO (3)
• TEMARIO (4)
• TEMARIO (5)
• Toma de decisiones
• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERATeoacutericamente esto sucede porque el miembro estaacute actuando de acuerdo con la misma base de datos2 da Al igual que en la primera teacutecnica se reuacutene un grupo para tomar una decisioacuten Un liacuteder uacutenico se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema este puede inclusive proponer una solucioacutenDespueacutes el liacuteder se pone de pie y se une al grupoLa segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucioacuten modifica la decisioacuten previa o recomienda que se acepte la solucioacuten anterior

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

ad

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
• TEMARIO (2)
• TEMARIO (3)
• TEMARIO (4)
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• Toma de decisiones
• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERAA veces puede presentarse frustracioacuten cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre siacute lo cual va en contra de las normas Ocasionalmente los miembros del grupo sugieren que la posicioacuten del centro sea cedida a otra personaEl ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoriacutea de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacioacuten Porque no es tan faacutecil tener una mayoriacutea que esteacute de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

ad

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
• TEMARIO (2)
• TEMARIO (3)
• TEMARIO (4)
• TEMARIO (5)
• Toma de decisiones
• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA PECERA3ra Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones Con esta tercera teacutecnica variacuteas facciones sentildealan a uno de ellos para que represente sus puntos de vistaLa pecera consiste en un pequentildeo grupo de representantes del grupo maacutes grande quienes se sientan en ciacuterculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisioacuten y de obtencioacuten de informacioacuten a traveacutes de su representante

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

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Loacutegi

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Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

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Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

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Loacutegi

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DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

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Causa 11

Causa 1

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Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
• TEMARIO (2)
• TEMARIO (3)
• TEMARIO (4)
• TEMARIO (5)
• Toma de decisiones
• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAEsta teacutecnica se utiliza cuando se requiere una decisioacuten del tipo se hace o no se hace Los factores relacionados con la decisioacuten final pueden ser supremamente complejos y su investigacioacuten muy ampliaSe le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema y a otros la enumeracioacuten de todas las desventajas Despueacutes de un tiempo los dos grupos se reuacutenen y discuten los resultados

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

ad

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
• TEMARIO (2)
• TEMARIO (3)
• TEMARIO (4)
• TEMARIO (5)
• Toma de decisiones
• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAPosteriormente los investigadores cambian de lado En una segunda reunioacuten los participantes encuentras lagunas en sus argumentos originalesA traveacutes de este intercambio aceptado mutuamente es posible presentar y utilizar la informacioacuten para solucionar el problema y llegar a una decisioacuten final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

ad

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASINTERACCIOacuteN DIDAacuteCTICAUn uso secundario del concepto baacutesico de este sistema ocurre cuando dos o mas facciones estaacuten polarizadas en relacioacuten con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo En este caso se solicita a cada faccioacuten que sustente la posicioacuten contraria La primera reaccioacuten seraacute que este cambio no se puede realizar pero despueacutes de un tiempo los participantes se dan cuenta de que la posicioacuten contraria tiene algunos aspectos favorablesCuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posicioacuten asignada por lo general puede encontrarse terreno comuacuten en el que esteacuten de acuerdo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

ad

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAEsta teacutecnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la empresa para una negociacioacutenCuando los bandos opuestos se reuacutenen cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunioacuten la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicioacuten que sustenta cada beneficio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

ad

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
• TEMARIO (2)
• TEMARIO (3)
• TEMARIO (4)
• TEMARIO (5)
• Toma de decisiones
• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVASi la sustentacioacuten de las posiciones coincide es posible llegar a un acuerdo final en caso contrario es posible el acuerdoUno de los problemas maacutes importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte en relacioacuten con la otra Esta desconfianza es justificada ya que cada parte toma una posicioacuten diferente de la real para dar la impresioacuten de que estaacuten haciendo su oferta final

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos

22042023

Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

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oloacuteg

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Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

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Loacutegi

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oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
• TEMARIO (2)
• TEMARIO (3)
• TEMARIO (4)
• TEMARIO (5)
• Toma de decisiones
• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVAPara llegar a un acuerdo en un tiempo razonable se recomienda que las partes entren en una negociacioacuten restringida en la cual antes de mirar las conversaciones se fijen limites a las concesiones que van a negociarseExiste un meacutetodo que tiene maacutes oportunidad de ayudar al eacutexito en la negociacioacuten colectiva es conocido como la teoriacutea de las necesidadesDe acuerdo con esta teoriacutea con un mes de anticipacioacuten cada parte define los problemas que se discutiraacuten en la mesa de negociaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

ad

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

22042023 90

ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

22042023 92

ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
• TEMARIO (2)
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• Toma de decisiones
• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASLA NEGOCIACIOacuteN COLECTIVALuego para el problema cada parte efectuacutea tres propuestas y explica como la aceptacioacuten de este punto satisface las necesidades de ambas partesCuando pasa una semana de negociacioacuten y no se ha llegado a un acuerdo la decisioacuten final debe ser manejada por un arbitro imparcial

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

ad

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• ARBOL DEL PROBLEMA
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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPZopp es la sigla de denominacioacuten alemanadiams Z iel (diams O rientierte (diams P rojekt ( diams P lanning (Es decir planificacioacuten de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de procedimientos e instrumentos para una planificacioacuten de proyectos orientada a objetivosZopp es el meacutetodo final de panificacioacuten de proyectos en la gtz (giz)

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

ad

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
• TEMARIO (2)
• TEMARIO (3)
• TEMARIO (4)
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• Toma de decisiones
• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASMETODOLOGIacuteA ZOPPCaracteriacutesticas- Procedimiento de planificacioacuten por pasos sucesivos- Visualizacioacuten y documentacioacuten permanente de los pasos de planificacioacuten- Enfoque de equipo- Existen aacuterboles de problemas y de objetivos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

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Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

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Loacutegi

ca m

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oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

22042023 79

ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

22042023 83

22042023 84

ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

22042023 85

IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

22042023 90

ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
• TEMARIO (2)
• TEMARIO (3)
• TEMARIO (4)
• TEMARIO (5)
• Toma de decisiones
• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASPara elaborar el aacuterbol de problemas Identificar los principales problemas en la situacioacuten

que estaacute analizando Formular en pocas palabras el problema central Anotar las causas del problema central Anotar los efectos provocados por el problema

central Elaborar un esquema que muestre las relaciones

causa efecto en forma de un aacuterbol de problemas Revisar el esquema completo y verificar su validez e

integridad

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

ad

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASAacuterbol de objetivosiquestCoacutemo se elabora un aacuterbol de objetivos Formular todas las condiciones negativas del aacuterbol

de problemas en forma de condiciones positivas que son deseadas y realizables en la praacutectica

Examinar las relaciones medios ndash fines establecidas para garantizar la validez e integridad del esquema

Si es necesario Modificar las formulaciones Antildeadir nuevos objetivos si eacutestos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

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Orde

n de

cau

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Loacutegi

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DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

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Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

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Causa 2 Causa 3

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ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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22042023 87

CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
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• TEMARIO (3)
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• Toma de decisiones
• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescadoEste meacutetodo se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas es muy similar a la metodologiacutea zopp

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

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oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

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Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

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Loacutegi

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oloacuteg

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DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

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ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

22042023 83

22042023 84

ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

22042023 85

IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

22042023 90

ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

22042023 92

ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

22042023

Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

22042023

Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
• TEMARIO (2)
• TEMARIO (3)
• TEMARIO (4)
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• Toma de decisiones
• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Toma de decisiones4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVASEspina de pescado

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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

ad

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Identificacioacuten del problema o potencialidad a desarrollar

Aacuterbol de Efectos Es un excelente y sencillo instrumento para identificar

las repercusiones del problemaRepresenta graacuteficamente el problema

y sobre eacuteste los efectos encadenados

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Orde

n de

cau

salid

ad

Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

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Orde

n de

cau

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DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

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Causa 11

Causa 1

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Causa 2 Causa 3

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ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
• TEMARIO (2)
• TEMARIO (3)
• TEMARIO (4)
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• Toma de decisiones
• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Orde

n de

cau

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

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Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Loacutegi

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Un problema no es

la ausencia de un

medio o una infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

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Orde

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DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

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ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

22042023 85

IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
• TEMARIO (2)
• TEMARIO (3)
• TEMARIO (4)
• TEMARIO (5)
• Toma de decisiones
• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS

SE REPRESENTA GRAFICAMENTE EL PROBLEMA

SE COLOCAN SOBRE EL PROBLEMA LOS EFECTOSDIRECTOS O INMEDIATOS

Estudiar para cada efecto de primer nivel si hay otros efectos derivados de eacutel

CONTINUAR HASTA LLEGAR A UN NIVEL QUE SE CONSIDERESUPERIOR DENTRO DE LA OacuteRBITA DE COMPETENCIA

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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

Orde

n de

cau

salid

ad

Loacutegi

ca m

etod

oloacuteg

ica

DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Problema Central

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

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Orde

n de

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DISENtildeO Y FORMULACION DE PI PUBLICA Un problema no

es la ausencia de

un medio o una

infraestructura

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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
• TEMARIO (2)
• TEMARIO (3)
• TEMARIO (4)
• TEMARIO (5)
• Toma de decisiones
• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS

SE IDENTIFICAN LAS CAUSAS POSIBLES DEL PROBLEMA Y SE EPRESENTAN BAJO EacuteSTE

BUSCAN LAS CAUSAS DE LAS CAUSASCONSTRUYENDO LAS RAIacuteCES ENCADENADAS DEL AacuteRBOL

UNA BUENA DEFINICIOacuteN DE LAS CAUSAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE SOLUCIONES EXITOSAS

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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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22042023 84

ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

22042023

Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
• TEMARIO (2)
• TEMARIO (3)
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• Toma de decisiones
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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ARBOL DEL PROBLEMA

El empalme del Aacuterbol de Efectos con el Aacuterbol de Causas genera

Aacuterbol de Causas - Efectoso

Aacuterbol del Problema

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Problema Central

Efecto 1

Efecto 11

Efecto 2

Efecto 12 Efecto 22Efecto 21

Causa 11

Causa 1

Causa 211

Causa 2 Causa 3

Causa 21

ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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Problema Central

Efecto 1

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Causa 11

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Causa 2 Causa 3

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ARBOL DEL PROBLEMACAUSAS - EFECTOS

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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
• TEMARIO (2)
• TEMARIO (3)
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• Toma de decisiones
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN

ARBOL DE OBJETIVOS (Aacuterbol de Medios-Fines)Representa la situacioacuten esperada al resolver el problema

Se expresa por la manifestacioacuten contraria al problema identificado

Efectos se transforman en fines

Causas se transforman en medios

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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
• TEMARIO (2)
• TEMARIO (3)
• TEMARIO (4)
• TEMARIO (5)
• Toma de decisiones
• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
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• Toma de decisiones
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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ARBOL DE OBJETIVOS

OJOSi el negativo no es inmediato hay unproblema en el Aacuterbol de Causas-Efectos

Se verifica la loacutegica y pertinencia delaacuterbol de Objetivos

Eliminar redundancias y detectar vaciacuteos

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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

22042023 86

22042023 87

CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

22042023 88

ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

22042023 90

ARBOL DE OBJETIVOS

22042023 91

ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

22042023 92

ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

22042023

Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

22042023

Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

22042023

Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

22042023

Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

22042023

Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

22042023

Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

22042023

Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

22042023

Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

22042023

Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

22042023

Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

22042023

Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

22042023

Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

22042023

Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

22042023

Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

22042023

Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

22042023

Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

22042023

Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

22042023

Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

22042023

Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

22042023

Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

22042023

Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

22042023

Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

22042023

Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
• TEMARIO (2)
• TEMARIO (3)
• TEMARIO (4)
• TEMARIO (5)
• Toma de decisiones
• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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IDENTIFICAR ACCIONESPara cada base del aacuterbol de objetivos se busca creativamente una accioacuten que concrete el medio

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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

22042023 88

ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

22042023 90

ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

22042023 92

ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

22042023

Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

22042023

Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

22042023

Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

22042023

Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

22042023 89

OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

22042023

Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

22042023

Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

22042023

Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

22042023

Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
• TEMARIO (2)
• TEMARIO (3)
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• TEMARIO (5)
• Toma de decisiones
• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos

ndash Analizar su nivel de incidencia en la solucioacuten del problema

ndash Priorizar las de mayor incidenciandash Verificar interdependencias y agrupar acciones

complementariasndash Definir alternativas con base en las acciones

agrupadasndash Verificar la factibilidad (fiacutesica teacutecnica cultural

presupuestaria institucional) de cada alternativa

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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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ARBOL DE OBJETIVOS Y MML

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

22042023

Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

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OTROS EJEMPLOSARBOL DE PROBLEMAS

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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
• TEMARIO (2)
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• TEMARIO (4)
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• Toma de decisiones
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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ARBOL DE OBJETIVOS

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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• ARBOL DE OBJETIVOS
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ANALISIS DE CUALITATIVO DE ALTERNATIVAS

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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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ANALISIS DE CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS

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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
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• Toma de decisiones (2)
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Toma de decisiones

PRIMER TRABAJO PRACTICOELABORE FORMANDO GRUPOS DE TRABAJO EL AacuteRBOL DE PROBLEMAS ARBOL DE OBJETIVOS IDENTIFICACION DE ACCIONES Y ALTERNATIVAS ANAacuteLISIS CUALITATIVOS Y CUANTITATIVOS

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
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• TEMARIO
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• Toma de decisiones
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASPara la toma de decisiones se requiere recoger informacioacuten sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especiacutefico y confiar en su experiencia Sin embargo esta informacioacuten puede ser o no real

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTECNICAS CUANTITATIVASLa ciencia administrativa ha desarrollado meacutetodos de anaacutelisis y herramientas cuantitativas para la toma de decisiones objetivasUn factor importante que se debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de confiabilidad ya que asiacute la incertidumbre y el riesgo resultan menoresUna relacioacuten de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones se presenta a continuacioacuten

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Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUALITATIVAS Y CUANITATIVASTECNICAS CUALITATIVAS

Matriz de resultados

Aacuterboles de decisiones

Modelos de tamantildeos de inventarios

Programacioacuten lineal

Teoriacutea de colas

Teoriacutea de redes

La programacioacuten

enteraLa simulacioacuten

El anaacutelisis de markov

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

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4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESPermite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes proyectos el uso de esta teacutecnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para planear y producir productos complejos Las teacutecnicas incluyen pert (teacutecnica de evaluacioacuten de programas) cpm (meacutetodo de la ruta critica) pert costo y programacioacuten con limitacioacuten de recursos Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeacioacuten y control de proyectos grandes y complejos

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTEORIA DE REDESSon programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino criacutetico estableciendo una relacioacuten directa entre los factores de tiempo y costo Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas distintos recursos varios y diferentes oacuterganos involucrados plazos y costos miacutenimos Todos estos elementos deben articularse coordinarse y sincronizarse de la mejor manera posible

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA
• MAESTRIA GESTION FINANCIERA (2)
• TEMARIO
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• Toma de decisiones
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• IDENTIFICAR ACCIONES
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4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESUn meacutetodo eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfaccioacuten) esperados en la solucioacuten de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre como un gran nuacutemero de alternativasIncluido en este toacutepico hay un tratado del anaacutelisis de costo ndash utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de demanda como de costo

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4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

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4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASARBOL DE REDESLos aacuterboles de decisioacuten permiten a la direccioacuten evaluar los resultados de una secuencia de decisiones que se refieren a un problema particular Este enfoque implica ligar un numero de sucesos o ldquoramasrdquo los cuales cuaacutendo estaacuten completamente arreglados semejan un aacuterbolEl proceso se inicia con una decisioacuten primaria que tiene por lo menos dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y asiacute sucesivamente

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4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

• MAESTRIA GESTION FINANCIERA Modulo Toma de decisiones
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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe refiere a como optimizar una distribucioacuten en condiciones de aglomeracioacuten y de esperaEsta teoriacutea cuida de los puntos de congestioacuten y de los tiempos de espera es decir de las demoras presentadas en alguacuten punto de servicio Las teacutecnicas matemaacuteticas que utiliza son extremadamente variadas

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

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Toma de decisiones

4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSe situacutea generalmente en alguna de las siguientes categoriacuteas1048629 Problemas de comunicacioacuten telefoacutenica1048629 Problemas de traacutefico1048629 Problemas de averiacuteas de maquinaria Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las liacuteneas de espera tiempo promedio gastado en la liacutenea por una persona queespera servicio y adiciones necesarias de estaciones

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASEsta teacutecnica se estudia primero usando varias formulas uacutetiles en la solucioacuten de problemas de liacutenea de espera y despueacutes mediante el uso de lateacutecnica de simulacioacuten para generar una solucioacutenEn una situacioacuten de cola existen los siguientes componentes

1048629 Clientes u operaciones1048629 Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes o las operaciones1048629 Un proceso de entrada1048629 Alguna disciplina sobra la cola1048629 Alguna organizacioacuten de servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

22042023

Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

22042023

Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

22042023

Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

22042023

Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

22042023

Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

22042023

Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASTOERIA DE COLASSeguacuten la ordenacioacuten anterior la situacioacuten se presenta cuando los clientes desean la prestacioacuten de un servicio cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se presenta un periodo de prestacioacuten de servicio que termina cuando el cliente se retira Los otros clientes que llegan mientras elprimero esta siendo atendido esperan su turno es decir forman una colaEn la teoriacutea de colas los puntos de intereacutes son1048629 El tiempo de espera de los clientes1048629 El nuacutemero de clientes en la cola1048629 La razoacuten entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacioacuten del servicio

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSAyudan al control de los costos totales de inventario estos enfoques pueden reducir exitosamente el costo total de comprar para almacenar de llevar el inventario y de quedarse sin eacutel

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el nivel oacuteptimo de inventarios

No se deben hacer inventarios tan pequentildeos ya que se pueden presentar problemas cuando se agote la demanda de alguacuten bien

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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• CONSTRUCCION DE ARBOL DE EFECTOS
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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• DEFINIR LOS OBJETIVOS PARA LA SOLUCIOacuteN
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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• CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO
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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSSi se hacen pedidos muy altos estos requieren costos como los de almacenamiento que cubren costos de mantenimiento de inventario renta intereses e impuestosEn una situacioacuten normal los niveles de inventarios variacutean con el tiempoCuando una compantildeiacutea ordena o recibe un enviacuteo el inventario se halla en el punto maacutes alto las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

22042023

Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

22042023

Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

22042023

Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASSISTEMA DE INVENTARIOSLos costos de pedido disminuyen con pedidos maacutes grandes ya que se paga menores fletesEn general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisioacuten buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Es una teacutecnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros de decisioacuten

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para evaluarlas con los meacutetodos convencionales Al usar la programacioacuten lineal podemos determinar combinaciones oacuteptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto objetivo Se tratan de meacutetodos graacuteficos y simplex de aplicacioacuten de esta teacutecnica

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Presenta las siguientes caracteriacutesticas

1048629 Se preocupa por alcanzar una posicioacuten oacuteptima con relacioacuten a cierto objetivo Por ejemplo minimizar costos y maximizar utilidades

1048629 Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinacioacuten apropiada de estas

1048629 Considera ciertos liacutemites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar necesariamente la decisioacuten examinar el compromiso y la capacidad de los diversos departamentos

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

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• CONSTRUCCION DE ARBOL CAUSAS
• ARBOL DEL PROBLEMA
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• ARBOL DE OBJETIVOS
• IDENTIFICAR ACCIONES
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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASPROGRAMACIOacuteN LINEAL

Es aplicable en situaciones como elegir el trayecto maacutes corto para la distribucioacuten de un producto como la gaseosa elegir los elementos maacutes esenciales en la mezcla para obtener un producto

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLOS ALGORITMOS DE PRONOacuteSTICO ESPECIAL

Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASLA PROGRAMACIOacuteN ENTERA

El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

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Son teacutecnicas de programacioacuten lineal uacutetiles al trabajar con cierto tipo de problema El meacutetodo de transporte y de asignacioacuten dos enfoques que son uacutetiles cuando la gerencia se enfrenta a problemas que tienen que ver con la mejor alternativa de distribucioacuten o el meacutetodo oacuteptimo de asignar operarios a las maacutequinas los contadores a equipos de auditoria y aun estudiantes a las Escuelas

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El meacutetodo de ramificar y limitar la programacioacuten dinaacutemica y la programacioacuten de metas son meacutetodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en nuacutemeros enteros donde la decisioacuten que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo maacutes que simples teacuterminos numeacutericos Todas estas teacutecnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisioacuten

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Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y despueacutes mediante una serie de soluciones por tanteos organizados intenta determinar una mejor solucioacuten a ese problema La simulacioacuten es una de las teacutecnicas cuantitativas maacutes ampliamente usada hoy en diacutea

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Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones4 TECNICAS CUANTITATIVAS Y CUALITATIVASEL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la informacioacuten sobre la conducta de los sistemas es conocida Aunque el uso maacutes conocido de esta teacutecnica es la prediccioacuten de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relacioacuten a marcas con el tiempo) el anaacutelisis de Markov tambieacuten tiene un uso considerable en aacutereas de contabilidad (el movimiento de clientes con creacutedito de una clasificacioacuten de recuperacioacuten a otra) y la administracioacuten financiera general (el movimiento de compantildeiacutea de un estado de viabilidad financiera a otro)

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOActualmente muchas decisiones en las organizaciones se toman por grupos o comiteacutes Existen comiteacutes permanentes de ejecutivos que se reuacutenen perioacutedicamente grupos de trabajo formados especialmente para analizar determinados problemas grupos de proyectos que trabajan en la creacioacuten de productos nuevos y ldquociacuterculos de calidadrdquo

Dinamica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPODinaacutemica de grupos el proceso social a traveacutes del cual la gente interactuacutea de modo directo en los grupos pequentildeos se denomina dinaacutemica de grupos

Los grupos tienen caracteriacutesticas especiales que difieren de las de sus integrantes Se distinguen dos tipos principales de interaccioacuten de grupo uno ocurre cuando los miembros discuten ideas o resuelven problemas a estos se les llama comiteacutes o juntas El otro se da cuando los miembros realizan tareas juntas y se les llama equipo de trabajo

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Toma de decisiones5 TOMA DE DECISIONES EN GRUPOLas juntas se convocan para compartir informacioacuten buscar consejo tomar decisiones negociar coordinar y estimular el pensamiento creativoEl equipo de trabajo es un grupo pequentildeo de colaboracioacuten que mantiene contacto regular y que realiza una accioacuten coordinada El grupo es un equipo de trabajo cuando su trabajo es interdependiente y desarrollan la cooperacioacutenPara el liacuteder del grupo es un reto de poder identificarlas y responder adecuadamente a ellas Sin embargo existen otros factores que deben tenerse en cuenta son el tamantildeo y la Composicioacuten

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