EL PRESUPUESTO DE VENTASEl presupuesto de ventas de una empresa es la base de casi todas sus decisiones comerciales. Todos los empresarios -hasta los ms pequeos- emplean alguna clase de pronstico de ventas, aunque sea de modo inconsciente o intuitivo, como punto de partida para todos los planes de una empresa.En el corto plazo, el presupuesto sirve para determinar el programa de produccin. Para cumplir con los pedidos de los clientes, se requiere un programa de produccin mnimo. Esto a su vez obliga a disponer de cierta cantidad mnima de materias primas, insumos, maquinarias y partes, y cierta dotacin de personal.Si se subestiman las ventas futuras, no se podr cumplir con los pedidos de los clientes. Si se las sobreestima se incurrir en diversos sobrecostos por stock, exceso de personal, etctera.Adems la empresa debe prever el flujo de efectivo -cash flow- para poder hacer frente a sus obligaciones. En sntesis, el pronstico de ventas es el medio por el cual la empresa organiza sus metas especficas y sus planes de operacin.INFLUENCIAS SOBRE LAS VENTASLas ventas de una empresa pueden ser afectadas por mltiples variables externas e internas.Algunas de las variables externas se relacionan con la evolucin econmica general, cambios imprevistos en la demanda, acciones de los competidores, aparicin o desaparicin de sustitutos, etctera. A su vez cada una de estas grandes variables pueden ser afectadas por mltiples factores econmicos, polticos, sociales, legales, culturales e incluso ecolgicos.Las variables internas pueden relacionarse con la estrategia general de la empresa, factores y procesos de produccin, canales comerciales, manejo de la mezcla de marketing, cantidad y calidad de su fuerza de ventas, etctera. Las variables internas tambin pueden ser afectadas por mltiples factores y restricciones. Todo pronstico de ventas debe reflejas la influencia de todas estas variables.LAS DEFINICIONES BSICASPotencial de mercadoes la mxima venta posible de un producto o servicio (P/S), en cierto territorio en un cierto perodo de tiempo, por todos los competidores posibles.Potencial de ventases la mxima venta posible de un producto o servicio, en cierto territorio en un cierto perodo de tiempo, por una empresa en particular.Pronstico de ventases la estimacin real de ventas que se realizarn, en dinero o unidades de P/S, en cierto territorio en un cierto perodo de tiempo por una empresa, empleando supuestos sobre las variables externas e internas que imperarn.Cuota de ventases la meta de ventas en dinero o unidades de P/S, en cierto territorio en un cierto perodo de tiempo para un individuo particular o para una parte del personal de ventas.Por ejemplo:

La empresa Ford supone, a partir de un anlisis de todas las variables que afectan el negocio, que durante el ao prximo se vendern en nuestro pas475,000 automviles de todas las marcas y modelos (potencial de mercado).Supone que su cuota de mercado en ese ao ser del 28 %, es decir 133,000 automviles (potencial de ventas).Estima que el 27 % de su potencial de ventas corresponder a la lnea Focus (35,910 vehculos), del cual a su vez el 24 % corresponder a vehculos tipo sedan (8618 vehculos).A partir de esta estimacin, y asumiendo una venta estacional similar a la histrica, calcula que durante el mes de marzo se vender el 11 % del potencial de ventas estimado, 948 vehculos (pronstico de ventas).A partir de aqu fija objetivos de venta de sedanes marca Ford Modelo Focus para cada concesionario para marzo del ao prximo (cuotas de venta) y programa la produccin de los 948 vehculos -lo que a su vez afectar la planificacin de produccin de cientos de autopartistas en Argentina, Brasil y Europa-.La meta de todo pronstico de ventas es hacer la mejor estimacin posible de las ventas futuras de la empresa, sobre la base del conocimiento que se tiene hoy.Realizar un pronstico de ventas ajustado a la realidad es de enorme importancia, ya que sobre la base de ste pronstico se deber tomar decisiones que luego resulta muy difcil o caro modificar: toma de financiamiento a largo plazo, incorporacin o desvinculacin de personal, incorporacin de nuevas lneas de produccin, etctera.COMO SE REALIZA EL PRONSTICO

1. Fijar los objetivos del pronstico.Se lo puede usar para estimar el potencial de un mercado al que se piensa ingresar, para mostrar el cash flow presupuestado, etctera. Distintos objetivos requieren tcnicas diferentes.2. Determinar la exactitud que se precisa.sta a su vez depende de la variabilidad de los datos, de la complejidad de lnea de productos involucrada, del perodo de tiempo considerado y del estado de madurez del mercado considerado. Cuanta mayor exactitud se necesite, y cuanto ms varen las variables, ms caro ser el presupuesto en trminos de dinero, tiempo y trabajo.3. Hacer un pronstico preliminar.Se parte de lo conocido (ventas histricas) proyectndolo hacia el futuro.4. Modificar el pronstico preliminar en base a los cambios internos, de la propia empresa.Qu cambios se van a introducir? Van a cambiar los precios? Se har una nueva campaa de publicidad? Se incorporarn ms vendedores?5. Modificarlo en base a los cambios externos.Qu pasa con la economa? Qu est haciendo la competencia? Incorporaron ms vendedores? Hay nuevos productos? Hay cambios de tecnologa?6. Ajustarlo.Y compararlo con los objetivos de ventas y ganancias de la empresa. Las ventas son suficientes? Se obtendrn las ganancias esperadas? Si ambas cosas no concuerdan, se debern reducir los objetivos de la gerencia o se deber planificar el modo de mejorar los resultados.7. Revisar y evaluar.El pronstico no es un elemento esttico, y las condiciones bajo las cuales se lo prepar cambian continuamente. Cuando varan las condiciones internas o externas a la empresa, se debe ajustar el pronstico o modificar el plan de trabajo.Sin un pronstico de ventas confiable no se podr realizar un presupuesto de ventas ajustado, no se podr dar la calidad de servicio adecuada a los clientes, y se provocar grandes prdidas a la organizacin.

Prepara un presupuesto de ventasCon un buen plan estructurado es ms fcil realizar transacciones que incrementen los ingresos y conocer el perfil de los compradores potenciales.

Un presupuesto de ventas debe llevar el pronstico de ventas; plan de mercadotecnia; presupuesto de promocin; y presupuesto de gastos de ventas.@altonivel

POR: ALTONIVELPara toda empresa es importante tener una estimacin programada de sus ventas, en trminos cuntitativos. Organizarse es primodial, por lo que un presupuesto de ventas es la solucin.Para quien no tiene conocimiento en este aspecto, vale destacar que este tipo de presupuesto incluye bsicamente cuatro pasos: el pronstico de ventas; el plan de mercadotecnia; el presupuesto de promocin; y el presupuesto de gastos de ventas.El encargado en preparar dicho presupuesto es el gerente de ventas, asesorado por el director de presupuestos. En tanto, estos cuatro procesos estn interrelacionados, donde el pronstico de ventas expresa el potencial de demanda. Para convertirlo en un plan de mercadotecnia, la gerencia debe tomar decisiones de polticas como precio, participacin en el mercado, fuerza de ventas, etc. Adems, el plan de mercadotecnia se basa en ciertos supuestos en relacin con el nivel de gastos de publicidad y gastos de venta.

Pronstico de ventasEl pronstico de ventas est formado por las ventas de productos actuales a los clientes actuales, a los nuevos, y por las ventas de nuevos productos a esos clientes.Para realizar un pronstico de ventas es necesario cumplir los siguientes pasos:1. Establecimiento de las suposiciones bsicas que deben ser usadas en el desarrollo del pronstico (tendencias econmicas, cambios en la lnea de productos, en la distribucin, etc.)2. Ejecucin de estudios de investigacin y simulacin de mercado.3. Distribucin de la informacin necesaria al personal de ventas para un mejor anlisis de las necesidades de los clientes.4. Recoleccin de las encuestas a clientes importantes.5. Refinamiento de las suposiciones bsicas sobre la base de nuevos estudios y objetivos de la administracin.6. Ejecucin de proyecciones estadsticas7. Consolidacin en un pronstico combinado.Plan de mercadotecniaLas metas de un plan de mercadotecnia deben ser reales. Por ello, el plan se prepara sobre una base mucho ms centralizada que el pronstico de ventas.Todo comienza con una comparacin de los pronsticos externo e interno de ventas.Tambin se deben considerar otros datos como: objetivos generales de venta, estrategias de la competencia, caractersticas de los productos y relacin esperada entre promocin y volumen de venta.Los presupuestos de promocin y de gastos de ventasEl plan de mercadotecnia completo se basa en un nivel adecuado de apoyo publicitario. El presupuesto de gastos de ventas incluye todos los gastos del departamento de ventas y sus subdivisiones, excepto los de promocin.Existen cinco factores que afectan el esfuerzo de ventas: la concentracin de la clientela, magnitud del cliente, rendimiento del producto, popularidad del producto y condiciones econmicas generales.Informes presupuestarios de ventasLos informes presupuestarios de venta deben proporcionar una base de control y esta base existe en el sistema de contabilidad por reas de responsabilidad. Por eso, los informes de mercado y ventas deben preparase para reflejar la forma como la organizacin asigna dichas responsabilidades.La informacin presupuestaria debe proporcionar tambin la base para hacer la planeacin. Por ello, la informacin presupuestaria debe facilitar el control y la replaneacin. La clave para lograr esto es una buena estructura en trminos de informar por reas de responsabilidad, y un buen anlisis de variacin para explicar las desviaciones del desempeo planeado.

PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR EL PRESUPUESTO DEVENTASmarzo 5, 2012 porJuan Carlos Valda6 Votes

porhttp://www.mailxmail.comElaborar el presupuesto de ventas es un proceso secuencial de toma de decisiones que implica una serie de pasos ordenados, los cuales aparecen en la figura 2, que se relacionan estrechamente con las etapas de la planeacin en administracin de ventas. Adems, incluye la secuencia de hechos inherentes al mtodo de objetivo y tarea del presupuesto de ventas.Pasos en la aprobacin del presupuestoAnlisis de la situacinComo primer paso, los gerentes de ventas vinculados al presupuesto de ventas tienen que conocer los hechos. Querrn dar un vistazo a la magnitud de las diferencias presentadas en el pasado entre las cifras presupuestadas y las cifras reales y establecer las razones de esas diferencias. La experiencia fruto de los errores de aos anteriores permite pulir los aspectos procedimental y conceptual del presupuesto de ventas. Los presupuestos pueden, cambiarse.Ajustar con precisin los presupuestos de ventas y de gastos de ventas es un arte cuya prctica se beneficia con los errores del pasado.Identificacin de problemas y oportunidadesLos problemas y las oportunidades que se presentan en la administracin de ventas surgen del anlisis de la situacin. Estas amenazas y desafos potenciales y reales tienen que evaluarse y dirigirse a determinar qu probabilidad tienen de ocurrir y cul ser la gravedad de su impacto.Aquello que un gerente de ventas considera un problema, a otro puede parecerle un desafo fascinante. Cualquiera que sea el caso, este segundo paso del presupuesto de venta es real: enfrentar los hechos.Elaboracin del pronstico de ventasEn este punto, la gerencia de ventas est lista para hacer el pronstico de ventas: el tercer paso en la elaboracin del presupuesto. Como se mencionaba anteriormente, los mtodos para pronosticar difieren entre s. De hecho, una misma firma puede utilizar varios mtodos y no es poco comn hacer un esfuerzo combinado.Las proyecciones se hacen con respecto a los niveles de ventas anticipados por territorio, producto y tipo de cuenta, con base en los supuestos de planeacin acerca de las condiciones futuras del ambiente.El pronstico de ventas que surge es una mezcla de la imagen ampliada que ha suministrado el sistema de informacin de marketing y los estimativos hechos por los vendedores. Se expresa en unidades y en dinero, de manera que las ltimas comparaciones frente a los resultados reales pueden ayudar a los gerentes a analizar si las varianzas que se observan se deben a diferencias de cantidad o de precio.El pronstico de ventas es la parte central del procedimiento del presupuesto de ventas porque no slo determina las utilidades de ventas presupuestadas sino tambin el nivel que se requiere en el esfuerzo de ventas.Formulacin de los objetivos de ventasUna vez que se ha desarrollado el pronstico de ventas, los vendedores deben conocer cules metas buscar y cules objetivos lograr. Estos objetivos de ventas deben desarrollarse de manera satisfactoria, que d a los individuos afectados la oportunidad de participar y ser escuchados.Sin embargo, estar de acuerdo con estos objetivos no es suficiente para tener xito. Los objetivos tienen que ser prioritarios, vlidos y contar con los recursos adecuados. Ser prioritarios significa que debe establecerse un ndice de necesidad segn el orden de importancia en el cual deben lograrse los diferentes objetivos. Esto incluye examinar sus posibles consecuencias en las utilidades.Cuando se miran desde una perspectiva de costo / beneficio, tienen que descartarse muchos objetivos que, en principio, se consideraron muy importantes. La validez se refiere a una investigacin sobre la posibilidad de lograr los objetivos que subsistan, los cuales pueden producir objetivos adicionales inaceptables.Al final de este cuarto paso del proceso del presupuesto, slo quedan los objetivos que se consideren valiosos, tiles o factibles

Presupuesto de VentasUn presupuesto de ventas es la representacin de una estimacin programada de las ventas, en trminos cuantitativos, realizado por una organizacin.IMPORTANCIA DE UN PRESUPUESTO DE VENTASEl presupuesto de ventas es el primer paso para realizar un presupuesto maestro, que es el presupuesto que contiene toda la planificacin.Si el plan de ventas no es realista y los pronsticos no han sido preparados cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal no sern confiables, ya que el presupuesto de ventas suministra los datos para elaborar los presupuestos de produccin, de compra, de gastos de ventas y de gastos administrativos.PASOS PARA REALIZAR UN PRESUPUESTO DE VENTASA continuacin se comentan cada uno de los pasos que debe dar la empresa para preparar un presupuesto de ventas. Sin embargo, estos pasos pueden ser modificados y ejecutarse en distintas formas, dependiendo de las caractersticas del negocio y de las habilidades de la administracin.1. Preparar Pronsticos de VentasUn pronstico es una declaracin o apreciacin cuantificada de las futuras condiciones que rodean a una situacin o materia en particular, basada en uno o ms supuestos explcitos. Un pronstico debe manifestar siempre los supuestos en que se basa. ste debe verse como uno de los insumos en el desarrollo del plan de ventas y puede ser aceptado, modificado o rechazado por la administracin.El pronstico de ventas es la base sobre la que descansa el presupuesto maestro, as que si ste ha sido preparado cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal sern mucho ms confiables.Los pronsticos de ventas son una fuente importante de informacin en el desarrollo de estrategias y compromisos de recursos por parte de la administracin superior, as que deben prepararse antes de cualquier decisin e indicar las ventas probables bajo diversos supuestos alternativos. Por ello se puede hacer un pronstico de ventas de la industria a la que pertenece la compaa y el sector en donde est ubicada y otro de la propia empresa.Pronsticos de ventas del sectorEstas ventas recogen el potencial de negocios que pueden abarcar todas las empresas del sector o aquellas que constituyan la competencia real. La comparacin del mercado o demanda con las ventas u ofertas del sector, permiten detectar las situaciones siguientes:1. Si el mercado o demanda es superior a la oferta, los productores pueden acortar la distancia mediante estrategias de penetracin de mercado, el desarrollo de productos o la integracin.1. Si el mercado es similar a la oferta, los productores pueden acudir al atrincheramiento, la contraccin de productos, la diversificacin o la instauracin de polticas crediticias o de precios que conduzcan al desplazamiento de competidores.Las ventas esperadas de la competencia ameritan el conocimiento de factores como la tendencia de los negocios, el nivel de empleo, la capacidad instalada, las polticas sobre productos y la intencin de ampliar su oferta mediante proyectos de inversin. Es muy importante mantener sistemas de informacin fidedigna y actualizada.Pronsticos de ventas de la empresaLos pronsticos de las ventas de la empresa se fijan segn su participacin en el mercado. La gerencia debe establecer si es o no factible alcanzar la participacin deseada a partir del reconocimiento de las capacidades productivas, la situacin de la empresa, el estado de intervencin actual y el estudio racional de las polticas de marketing que puedan implementarse.2.Compilar Otros Datos PertinentesAl desarrollarse un presupuesto debe reunirse y evaluarse toda la dems informacin relevante. Esta informacin debe relacionarse, tanto con las restricciones, como con las oportunidades. Las principales limitaciones que deben evaluarse son: Capacidad de fabricacin; No tiene caso planificar un mayor volumen de ventas que el que pueda producirse, ni tampoco es conveniente operar una planta ms all de su capacidad econmica. Fuentes de abasto de materia prima y suministros generales. Disponibilidad de gente clave y de una fuerza laboral; si se planifican importantes incrementos en las ventas y en la produccin. Disponibilidad de capital; para financiar la produccin. Disponibilidad de canales alternativos de distribucin; rediseo de antiguos productos, introduccin de nuevos productos, as como los cambios en los territorios de ventas. Se deben evaluar tanto los efectos como las acciones esperadas en los posibles competidores.3. Desarrollo de una Planificacin de las VentasUtilizando la informacin provista en los pasos anteriores, la administracin desarrolla un plan de ventasLos principales propsitos de un plan de ventas son:a) Reducir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos.b) Incorporar los juicios y las decisiones de la administracin en los planes de comercializacin.c) Suministrar la informacin necesaria para desarrollar otros elementos del presupuesto maestro.d) Facilitar el control administrativos de las actividades de ventas.Un plan de ventas comprende dos planes diferentes, pero relacionados: el plan estratgico y el plan tctico de ventas.Plan estratgico de ventasEs aquel que se desarrolla a largo plazo, normalmente a 5 o diez aos y en l se establecen las alternativas de rumbos de accin para enfrentar los cambios en el entorno. Implica un anlisis profundo de los futuros potenciales del mercado, como cambios en la poblacin, el estado general de la economa, las proyecciones de la industria y los objetivos de la compaa. Las estrategias a largo plazo de la administracin afectarn a reas tales como la poltica de los precios a largo plazo, el desarrollo de nuevos productos e innovacin de los actuales, nuevas direcciones de los esfuerzos de comercializacin, la expansin o los cambios en los canales de comercializacin y los patrones de costos.Plan tctico de ventasEs aquel que se desarrolla a corto plazo, para doce meses, detallando inicialmente el plan por trimestres, y por meses para el primer trimestre. Al final de cada mes o trimestre del ao que se cubre, se vuelve a estudiar el plan de ventas y se modifica aadiendo un perodo futuro, a la vez que se quita el perodo que acaba de terminar. Por consiguiente, los planes tcticos de ventas estn sujetos a revisin y modificacin sobre una base trimestral. Adems, debe ser detallado; por productos, por reas de comercializacin.LNEAS DE PRODUCTOS EN UN PRESUPUESTO DE VENTASLa determinacin del nmero y la variedad de productos que planee vender una compaa, es crucial en el desarrollo de un presupuesto de ventas. Tanto en el plan estratgico como en el tctico deben incluirse decisiones tentativas acerca de las nuevas lneas de productos que hayan de introducirse, las lneas de productos que se tengan previsto descontinuar, las innovaciones y la mezcla de los productos.

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Elaboracin Presupuesto de VentasEnviado por edwin_hg 24/3/2013 2882 PalabrasPgina1de 12ELABORAR PRESUPUESTO DE VENTAS. PROCEDIMIENTO (1/5)

PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR EL PRESUPUESTO DE VENTASElaborar el presupuesto de ventas es un proceso secuencial de toma de decisiones que implica una serie de pasos ordenados, los cuales aparecen en la figura 2, que se relacionan estrechamente con las etapas de la planeacin en administracin de ventas. Adems, incluye la secuencia de hechos inherentes al mtodo de objetivo y tarea del presupuesto de ventas.Pasos en la aprobacin del presupuestoAnlisis de la situacinComo primer paso, los gerentes de ventas vinculados al presupuesto de ventas tienen que conocer los hechos. Querrn dar un vistazo a la magnitud de las diferencias presentadas en el pasado entre las cifras presupuestadas y las cifras reales y establecer las razones de esas diferencias. La experiencia fruto de los errores de aos anteriores permite pulir los aspectos procedimental y conceptual del presupuesto de ventas. Los presupuestos pueden, cambiarse.Ajustar con precisin los presupuestos de ventas y de gastos de ventas es un arte cuya prctica se beneficia con los errores del pasado. Identificacin de problemas y oportunidades Los problemas y las oportunidades que se presentan en la administracin de ventas surgen del anlisis de la situacin. Estas amenazas y desafos potenciales y reales tienen que evaluarse y dirigirse a determinar qu probabilidad tienen de ocurrir y cul ser la gravedad de su impacto.Aquello que un gerente de ventas considera un problema, a otro puedeparecerle un desafo fascinante. Cualquiera que sea el caso, este segundo paso del presupuesto de venta es real: enfrentar los hechos. Elaboracin del pronstico de ventas En este punto, la gerencia de ventas est lista para hacer el pronstico de ventas: el tercer paso en la elaboracin del presupuesto. Como se mencionaba anteriormente, los mtodos para pronosticar difieren entre s. De hecho, una misma firma puede utilizar varios mtodos y no es poco comn hacer un esfuerzo combinado.Las proyecciones se hacen con respecto a los niveles de ventas anticipados por territorio, producto y tipo de cuenta, con base en los supuestos de planeacin acerca de las condiciones futuras del ambiente.El pronstico de ventas que surge es una mezcla de la imagen ampliada que ha suministrado el sistema de informacin de marketing y los estimativos hechos por los vendedores. Se expresa en unidades y en dinero, de manera que las ltimas comparaciones frente a los resultados reales pueden ayudar a los gerentes a analizar si las varianzas que se observan se deben a diferencias de cantidad o de precio.El pronstico de ventas es la parte central del procedimiento del presupuesto de ventas porque no slo determina las utilidades de ventas presupuestadas sino tambin el nivel que se requiere en el esfuerzo de ventas.

Formulacin de los objetivos de ventas Una vez que se ha desarrollado el pronstico de ventas, los vendedores deben conocer cules metas buscar y cules objetivos lograr. Estos objetivos de ventas debendesarrollarse de manera satisfactoria, que d a los individuos afectados la oportunidad de participar y ser escuchados.Sin embargo, estar de acuerdo con estos objetivos no es suficiente para tener xito. Los objetivos tienen que ser prioritarios, vlidos y contar con los recursos adecuados. Ser prioritarios significa que debe establecerse un ndice de necesidad segn el orden de importancia en el cual deben lograrse los diferentes objetivos. Esto incluye examinar sus posibles consecuencias en las utilidades.Cuando se miran desde una perspectiva de costo / beneficio, tienen que descartarse muchos objetivos que, en principio, se consideraron muy importantes. La validez se refiere a una investigacin sobre la posibilidad de lograr los objetivos que subsistan, los cuales pueden producir objetivos adicionales inaceptables.Al final de este cuarto paso del proceso del presupuesto, slo quedan los objetivos que se consideren valiosos, tiles o factibles.

Administracin de ventas en la prcticaMlD-STATES TECHNICALSTAFFING SERVICES Entre las ventas y el flujo de dinero yace una funcin muy importante el cobro de la cartera. Por tradicin, las compaas han desarrollado actividades de cobro a travs de sus departamentos de contabilidad. Sin embargo, desde hace poco han trasladado esa responsabilidad a sus vendedores. Mid-States Technical Staffing Services, una empresa dedicada a servicios de ingeniera, ha hecho los cobros a travs de su fuerza de ventas desde cuando la empresa inici en 1986. Las ganancias deMid-States han aumentado a razn de USS4 millones por ao. La compaa tiene un ciclo de cobro medio de 20 das y slo ha dejado de cobrar dos facturas. Mid-States enva las facturas una vez a la semana y los vendedores reciben copia de todas las facturas que se envan a sus clientes por correo. Se espera que los vendedores conozcan las condiciones especiales de pago de sus clientes, de manera que tengan una buena idea acerca de dnde pueden presentarse los "cuellos de botella" para los pagos. Adems de las facturas, cada vendedor recibe un reporte semanal del estado de sus cuentas. Las comisiones se afectan segn la rapidez con que se reciban los pagos, de manera que los vendedores estn muy atentos a esos estados. Mid-States y otras compaas han encontrado que muchos vendedores y gerentes de ventas prefieren que los vendedores se vinculen al proceso de cobro. Si un vendedor ha establecido una buena relacin con el cliente, no quiere que esa relacin armoniosa se vea amenazada por el personal de contabilidad que puede ser sensible o no ante determinada situacin de un cliente. La diplomacia relacionada con el proceso de ventas resulta til ante la difcil situacin de cobro de facturas atrasadas. Los vendedores estn calificados de manera excepcional para desarrollar esta funcin de control del presupuesto, sin poner en peligro futuros negocios.

Determinacin de las tareas de ventas

La gerencia de ventas y los vendedores tienen que llevar a cabo una amplia gama de actividades deventas que van desde reclutamiento hasta evaluacin, y desde la consecucin de clientes potenciales hasta el servicio posventa. El propsito del quinto paso del proceso del presupuesto de ventas es identificar las tareas tcticas.Esta responsabilidad representa un reto significativo porque saber dnde se quiere estar y cmo llegar all son dos asuntos diferentes.Tienen que examinarse las opciones, proyectarse los impactos de ventas y ganancias, y considerarse su probabilidad.Especificacin de los recursos necesarios El sexto paso del proceso de presupuesto de ventas es determinar los recursos que se necesitarn para implementar las actividades proyectadas y lograr los objetivos deseados.Estos recursos incluyen contratar vendedores, de manera temporal o indefinida, y contar con los elementos necesarios para apoyarlos, como automviles, Laptops y ayudas audiovisuales de ventas para fbricas e inventarios.Los objetivos de ventas no se alcanzarn a menos que la firma se encuentre en una posicin que brinde suficiente apoyo. Si ese no es el caso, tendr que revisarse el programa. Realizacin de las proyecciones En este nivel pueden reunirse los objetivos, las tareas y los recursos de ventas en un todo coherente. Las entradas y peticiones de las diferentes unidades de la funcin de ventas se unen e integran en un paquete completo.En el proceso del presupuesto de ventas, este sptimo paso es el ltimo que se realiza en el interior de la organizacin de ventas.Para lograr un producto final slido, serequieren una coordinacin y una revisin cuidadosas de los aspectos que integran el presupuesto de gastos de ventas y el presupuesto total.Presentacin y revisinEn el paso 8, la gerencia de ventas tiene que presentar y defender su propuesta de presupuesto ante la gerencia general. Tiene que justificar su solicitud basada en el argumento de fondos insuficientes, para competir con otras partes de la organizacin.Los ejecutivos de alto nivel faltaran a sus obligaciones si no enfrentaran la propuesta presupuestal de la gerencia de ventas. Algunos gerentes de ventas piden, de manera deliberada, ms fondos de los que esperan recibir; aunque la tica de esta actitud es cuestionable, hacer peticiones iniciales infladas puede ser una necesidad en algunas firmas.En cualquier caso, los presupuestos de ventas y de gastos de ventas tienen que ajustarse al presupuesto corporativo general y estar en coordinacin con sus otros componentes: los presupuestos de produccin y de compras. En la tabla 2 se hacen algunas sugerencias especficas para presentar el presupuesto de ventas ante la gerencia general.Sugerencias para ganar las guerras de los presupuestos1. Enfrentar los hechos- Si un proyecto, campaa u otro programa es un instrumento para el departamento, hay que probarlo.- Preparar cifras para demostrar cmo funcionaron las anteriores campaas de publicidad.- Aportar documentacin sobre el aumento de las ventas debido a la participacin en exhibiciones comerciales.- Investigar y justificar el exceso en losgastos.2. Dejar todo en firme- No incluir en el presupuesto proyectos e inversiones durante un periodo de negocios lento.- No tratar programas nuevos y sin probar.- Establecer prioridades y ajustarse a ellas.3. Ser realista- Si es necesario recortar el presupuesto, hacerlo.- Demostrar a la gerencia

Presupuesto USM

EJERCICIOS : Presupuesto de Ventas

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EJERCICIOS : Presupuesto de Ventas

Haga clic aqu para descargar Ejercicio en formato wordEJERCICIOS DE PRESUPUESTO DE VENTAS

Ejercicio 1.

La empresa VARGAS C.A., nos pide un anlisis del comportamiento de las ventas reales para el ao 2003, y aos anteriores. La preparacin de la estimacin para el ao 2004, y la tendencia y sus proyecciones hasta el ao 2007, suministrndonos los siguientes datos:

AO / VENTA UND.1997 / 63.2001998 / 69.5001999 / 72.6002000 / 74.5002001 / 78.7002002 / 81.400

AO 2.003VENTA EN Bs.1ER. TRIM. 421.000,002DO. TRIM. 464.000,003ER. TRIM. 440.000,004TO. TRIM. 465.000,00

De igual manera podemos conocer la informacin de hechos que ocurrieron en el pasado que pudieran afectar nuestro presupuesto:

1.- En el ao 1998 como consecuencia de los procesos electorales, se produjo una disminucin de las ventas de 6.200 unidades.

2.- En el ao 1999 por fallas en el proceso de produccin se dejaron de vender 2.700 unidades.

3.- En el ao 2001 un competidor nuestro nos compr 5.200 unidades para cubrir sus ventas, por fallas en su produccin.

4.- En el ao 2002 producto del proceso electoral dejamos de vender 6.800 unidades.

Hechos que ocurrieron durante el 2.003, que afectaron nuestras operaciones de ventas:

1.- En el primer trimestre una huelga nos impidi la entrega de 3.500 unidades. Se le entregaron las unidades en el segundo trimestre.

2.- Durante el segundo trimestre se donaron 1.500 unidades que se registraron como ventas.

3.- En el tercer trimestre dejamos de vender a un cliente permanente 2.000 unidades por cierre temporal de su empresa. En el trimestre siguiente reinici sus operaciones.

4.- Durante el cuarto trimestre como consecuencia del desastre del Estado Vargas dejamos de vender 6.000 unidades. La empresa don para ayuda solidaria 12.000 unidades.

Analizados los pormenores de los perodos anteriores la empresa estima lo siguiente para la realizacin de los planes futuros:1.- El Gerente de Crdito, implementar una nueva poltica de flexibilizacin que incrementar las ventas en un 5%, adicional sobre los niveles actuales de ventas.

2.- Se estima un decrecimiento general de la industria del 4% para el primer semestre y un 6% para el segundo semestre del ao.

3.- La actual recesin econmica por la que atraviesa el pas restringir las ventas en un 10%.

4.- La Gerencia de la empresa lanzar una fuerte campaa publicitaria, estimndose una recuperacin del 80% sobre el estimado que se dejo de vender por los efectos de la recesin econmica.

5.- El precio de ventas durante todo el ao 2003 fue de Bs. 20,00 por unidad el cual se mantendr durante el primer semestre del ao 2004, con un incremento del 20% para el segundo semestre del ao 2004.

6.- Los productos son consumidos por un nivel de poblacin aproximado como el que se detalla a continuacin:

AO / HABITANTES1997 / 122.0001998 / 129.0001999 / 133.0002000 / 150.0002001 / 172.0002002 / 190.0002003 / 230.0002004 / 290.0002005 / 330.0002006 / 380.0002007 / 425.000

Ejercicio 2.La empresa MIRANDA C.A., nos pide un anlisis del compartimiento de las ventas reales para el ao 1999, y aos anteriores. La preparacin de la estimacin para el ao 2000 y la tendencia y sus proyecciones hasta el ao 2003, suministrndonos los siguientes datos:

AO / VENTA UNID.1993 / 115.2001994 / 121.5001995 / 131.5001996 / 108.5001997 / 168.8001998 / 182.400

AO 1999VENTA EN Bs.1ER. TRIM. 2.125.0002DO. TRIM. 2.390.0003ER. TRIM 2.894.6504TO. TRIM. 3.859.350

De igual manera podemos conocer la informacin de hechos que ocurrieron en el pasado que pudieran afectar nuestro presupuesto:

1.- En el ao 1993 nos robaron el equipo de reparto con 7.000 unidades que se estaban entregando a un cliente en Ciudad Bolvar, el cliente despus no quera la mercanca, y el departamento de contabilidad nunca realiz operacin correspondiente.

2.- En el ao 1994 una huelga nos impidi la venta de 5.000 unidades.

3.- En el ao 1995 cautivamos un mercado que finalizando ese mismo ao se abandon y vendimos 3.800 unidades.

4.- En el ao 1996 un incendio en nuestros almacenes nos impidi la venta de 28.500 unidades. En ese mismo ao se tuvo que cerrar la sucursal de Oriente por remodelacin dejando de vender 8.000 unidades.

5.- En el ao 1998 se nos otorg una Licencia de Exportacin nicamente para ese ao vendiendo 4.200 unidades.

Hechos que ocurrieron durante el ao 1999, que afectaron nuestras operaciones de ventas:

1.- En el primer trimestre por falta de vendedores dejamos de vender 15.500 unidades. En ese mismo trimestre se realizaron ventas extraordinarias de 9.500 unidades.

2.- Durante el segundo trimestre se vendieron 22.000 unidades adicionales que desde hace aos son consideradas normales.

3.- El 01 de Julio de ese ao se increment el precio de ventas de un 10% lo cual incidi en las ventas de ese trimestre en una disminucin de 7.000 unidades.

4.- Durante el cuarto trimestre como consecuencia de la ruptura de la represa en el Estado Miranda, perdimos las tiendas ubicadas en el Guapo que vendan un promedio de 3.000 unidades trimestrales, se acondicion una tienda en Boca de Uchire vendindose en esa zona del 50% de las que se vendan en el Guapo. La empresa don para ayuda solidaria 12.000 unidades.

Analizados los pormenores de los perodos anteriores la empresa estima lo siguiente para la realizacin de los planes futuros:

1.- Para el ao 2.000 se cambiar el empaque del producto, esperndose un incremento en las ventas a partir del segundo trimestre de 3.500; 5.000 y 6.800 unidades respectivamente.

2.- Se estima un decrecimiento general en la industria del 12% para ese ao como consecuencia de los desastres de lluvia.

3.- La actual recesin econmica por la que atraviesa el pas restringir las ventas en un 15%.

4.- La Gerencia de la empresa lanzar una fuerte campaa publicitaria, estimndose una recuperacin del 80% sobre el estimado que se dejo de vender por los efectos de las fuerzas econmicas.

5.- El precio de venta al 01/01/1999 era de Bs. 50,00 por unidad. Se estima un incremento a partir del 01/01/2000 de un 8% trimestral a partir de ese mismo trimestre.

6.- Los productos son consumidos por un nivel de poblacin aproximado como el que se detalla a continuacin:

AO / HABITANTES1993 / 280.0001994 / 310.0001995 / 350.0001996 / 400.0001997 / 550.0001998 / 610.0001999 / 720.0002000 / 900.0002001 / 1.120.0002002 / 1.250.0002003 / 1.300.000

Ejercicio 3.

La empresa VARGAS, C.A. nos pide un anlisis del comportamiento de las ventas reales para el ao 1.999, y aos anteriores. La preparacin de la estimacin para el ao 2.000 y la tendencia y sus proyecciones hasta el ao 2.003, suministrndonos los siguientes datos:

AO / VENTA UND1.993 / 63.2001.994 / 69.5001.995 / 72.6001.996 / 74.5001.997 / 78.7001.998 / 81.400

AO 1.999VENTA EN BS.1er. Trim. 421.000,002do.Trim. 464.000,003er. Trim. 440.000,004to. Trim. 465.000,00

De igual manera podemos conocer la informacin de hechos que ocurrieron en el pasado que pudieran afectar nuestro presupuesto:1) En el ao 1.993 como consecuencias de los procesos electorales, se produjo una disminucin en las ventas de 6.200 unidades.2) En el ao 1.995 por fallas en el proceso de produccin se dejaron de vender 2.700 unidades.3) En el ao 1.997 un competidor nuestro nos compr 5.200 unidades para cubrir sus ventas, por fallas en su produccin.4) En el ao 1.998 producto del proceso electoral dejamos de vender 6.800 unidades.

Hechos que ocurrieron durante el ao 1.999, que afectaron nuestras operaciones de ventas:

1) En el primer trimestre una Huelga nos impidi la entrega de 3.500 unidades. Se le entregaron las unidades en el segundo trimestre.2) Durante el segundo trimestre se donaron 1.500 unidades que se registraron como ventas.3) En el tercer trimestre dejamos de vender a un cliente permanente 2.000 unidades por cierre temporal de su empresa. En el trimestre siguiente reinici sus operaciones.4) Durante el cuarto trimestre como consecuencia del desastre del estado Vargas dejamos de vender 6.000 unidades. La empresa don para ayuda solidaria 12.000 unidades.

Analizados los pormenores de los perodos anteriores la empresa estima lo siguiente para la realizacin de los planes futuros:

1) El Gerente de crdito, implementar una nueva poltica de flexibilizacin que incrementaran las ventas en un 5%. Adicional sobre los niveles actuales de ventas.2) Se estima un decrecimiento general en la industria del 4% para el primer semestre y un 6% para el segundo semestre del ao.3) La actual recensin econmica por la que atraviesa el pas restringir las ventas en un 10%.4) La Gerencia de la empresa lanzar una fuerte campaa publicitaria, estimndose una recuperacin del 80% en las ventas por los efectos de las fuerzas econmicas.5) El precio de ventas durante todo el ao 1.999 fue de Bs. 20,00 por unidad el cual se mantendr durante el primer semestre del ao 2.000, con un incremento del 20% para el segundo semestre del ao 2.000.6) Los productos son consumidos por un nivel de poblacin aproximado como el que se detalla a continuacin:

AO / HABITANTES

1.993 / 122.0001.994 / 129.0001.995 / 133.0001.996 / 150.0001.997 / 172.0001.998 / 190.0001.999 / 230.0002.000 / 290.0002.001 / 330.0002.002 / 380.0002.003 / 425.000

Ejercicio 4.

La empresa MIRANDA, C.A., nos pide un anlisis del comportamiento de las ventas reales para el ao 1.999, y aos anteriores. La preparacin de la estimacin para el ao 2.000 y la tendencia y sus proyecciones hasta el ao 2.003, suministrndonos los siguientes datos:

AO / VENTA UND1.993 / 125.2001.994 / 129.5001.995 / 139.5001.996 / 118.5001.997 / 178.8001.998 / 192.400

AO 1.999VENTA EN BS.1er. Trim. 2.625.000,002do.Trim. 2.890.000,003er. Trim. 3.394.650,004to. Trim. 4.359.350,00

De igual manera podemos conocer la informacin de hechos que ocurrieron en el pasado que pudieran afectar nuestro presupuesto:

1) En el ao 1.993 nos robaron el equipo de reparto con 7.000 unidades que se le estaban entregando a un cliente de Ciudad Bolvar, el cliente si quiere la mercanca y el departamento de contabilidad nunca realiz operacin correspondiente.2) En el ao 1.994 una huelga nos impidi la entrega de 5.000 unidades.3) En el ao 1.995 cautivamos un mercado que finalizando ese mismo ao se abandon y vendimos 3.800 unidades.4) En el ao 1.996 un incendio en nuestros almacenes nos impidi la venta de 28.500 unidades. En ese mismo ao se tuvo que cerrar la sucursal de Oriente por remodelacin dejando de vender 8.000 unidades.5) En el ao 1.998 se nos otorgo una licencia de importacin nicamente para ese ao adquiriendo 4.200 unidades de materia prima.

Hechos que ocurrieron durante el ao 1.999, que afectaron nuestras operaciones de ventas:1) En el primer trimestre por falta de vendedores dejamos de vender 15.500 unidades. En ese mismo trimestre se realizaron ventas extraordinarias de 9.500 unidades.2) Durante el segundo trimestre se vendieron 22.000 unidades adicionales que desde hace aos son consideradas normales.3) El 01 de Julio de ese ao se increment el precio de ventas en un 10% lo cual incidi en las ventas de ese trimestre en una disminucin de 7.000 unidades.4) Durante el cuarto trimestre como consecuencia de la ruptura de la represa en el estado Miranda, perdimos las tiendas ubicadas en el Guapo que vendan un promedio de 3.000 unidades mensuales, se acondicion una tienda en Boca de Uchire vendindose en esa zona el 55% de las que se vendan en el Guapo. La empresa don para ayuda solidaria 12.000 unidades.

Analizados los pormenores de los perodos anteriores la empresa estima lo siguiente para la realizacin de los planes futuros:1) Para el ao 2.000 se cambiar el empaque del producto. Esperndose un incremento en las ventas a partir del segundo trimestre de 3.500; 5.000; y 6.800 unidades respectivamente.2) En el ao 99 se registr una contraccin en el sector de un 10% predominando una desaceleracin de la demanda de consumo. El sector considera que en el mejor de los casos se producir una recuperacin del 50% en la demanda.3) La actual secesin econmica por la que atraviesa el pas restringir las ventas en un 5%.4) La Gerencia de la empresa lanzar una fuerte campaa publicitaria, estimndose una recuperacin del 30% en las contracciones de la demanda esperadas por cualquier causa durante el ao 2.000.5) El precio de venta al 01/01/99 era de Bs. 50,00 por unidad. Se estima un incremento a partir del 01/01/2.000 de un 8% Trimestral a partir de ese mismo trimestre.6) Los productos son consumidos por un nivel de poblacin aproximado como el que se detalla a continuacin:

AO / HABITANTES1.993 / 280.0001.994 / 310.0001.995 / 350.0001.996 / 400.0001.997 / 550.0001.998 / 610.0001.999 / 720.0002.000 / 1.050.0002.001 / 1.120.0002.002 / 1.250.0002.003 / 1.300.000