Principios de Administración II

7/23/2019 Principios de Administración II

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Principios de Administración

Unidad 3: Proceso Estratégico.

III.1. Administración y decisión.Decidir: es optar entre varias alternativas, teniendo en cuenta los benefcios ycostos.

-Paso de toma de decisiones:1) dentifcación y defnición del problema!) dentifcación de las premisas y establecimiento de criterios de elección.") An#lisis de las alternativas.$) Elección de la me%or alternativa.&) 'ontrol y retroalimentación.-(iveles de decisión:a) ecisión estratégica o institucional: son tomadas por la alta dirección.Ambiente ncertidumbre.b) ecisión t#ctica o directiva: son tomadas por la gerencia media. Ambientede riesgo.

c) ecisión técnica u operativa: son tomadas en base a tareas y actividades.Ambiente de certidumbre. *utina.

III.2. Concepto y diseño estratégico.Estrategia: es el camino +ue la empresa toma para adaptarse al conteto ylograr sus ob%etivos. e refere al uturo organi/acional y general a largo pla/o.

Tipos de estrategias:-e diversifcación: para producir productos para dierentes mercados.-e integración: cuando se incorporan las actividades de producción ycomerciali/ación de un producto o servicio.-e desarrollo: para pasar de una situación actual a otra.-imple o genéricas: por+ue pueden aplicarse a un solo negocio o a todo tipode ellos.-0uncionales: se orman en cada uno de los departamentos uncionales de unaorg.Diseño estratégico: (!DA": Es el an#lisis de situación de un ente +ue seree%a a base de:-0ortale/as: 2abilidades y recursos.-3portunidades: venta%as.-ebilidades: son puntos a corregir o allas.

-Amena/as: son desventa%as +ue aectan al ente.

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III.3. #roceso administrati$o y cic%o estratégico.'iclo estratégico: Es el proceso continuo de estudios y evaluaciones ydecisiones vitales para una organi/ación. Es la orma en la +ue debemospensar y traba%ar cuando enrentamos desa4os vitales. El ciclo estratégicoalimenta los planes. El ciclo estratégico defne al planeamiento,

E 5*A(03*6A( E( 7E'73 A 5*A8E E9 P*3'E3 3PE*A583mar;eting, producc, fnan/ y control, recursos 2umanos).-iagnostico: an#lisis de la situación 03A).-6isión: ob%etivo fnal.-Estrategia: cómo organi/ar los recursos para llegar al ob%etivo.-Plan de acción: acciones a reali/ar para lograr la estrategia.

#roceso administrati$o: #%aneación& !rgani'ación& Dirección y Contro%.

ITE)*)E+ACI!: 9a relación +ue eiste es +ue el 'iclo Estratégico dise<aplaneas de acción +ue gu4an el planeamiento y a partir de este se puededesarrollar el Proceso Administrativo.

III.,. Estrategia y organi'ación.Estrategia: es el con%unto de decisiones +ue determinan el comportamientoeigido en un periodo dado. Es la 2abilidad +ue se aplica para resolver unproblema. Es la base operativa del planeamiento. Es la orma o camino +ue se

sigue para adaptarse al conteto y lograr los ob%etivos.3rgani/ación como ente: las organi/aciones son unidades sociales construidasy reconstruidas para alcan/ar fnes espec4fcos.3rgani/ación como etapa del proceso administrativo: consiste en relacionar ycoordinar los **77, fnancieros, materiales e inormación para lograr losob%etivos propuestos.9a organi/ación implica dise<ar:-Estructura de roles.

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gener#ndose luego el resto delproceso administrativo, comomovimiento circular +ue se vuelvecontinuo por la retroalimentación.* La administración es un proceso




-Procedimiento de subsistencia para el ente.-(orma de convivencia.9a estrategia organi/acional se refere al tipo de modelo organi/acional +ueadopta cada empresa.-9a relación: la estrategia se inserta en la organi/ación y la proyecta 2acia

uturo al momento de la decisión estratégica se deben tener en cuenta algunosaspectos de la organi/ación y luego la estrategia debe modelar la organi/ación.

III.-. #roceso& cic%o y /nciones operaciona%es.Proceso: es el con%unto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo unaactividad.El proceso administrativo se relaciona con el ciclo estratégico a través de lasunciones operativas. El ciclo estratégico defne los planes +ue se aplican en elproceso administrativo y en las unciones operativas.

-0unciones operativas:a) 6ar;eting='omerciali/ación: unción +ue relaciona el consumidor deun producto con la empresa.

b) Producción: la elaboración de productos y el desarrollo de los métodosde prod.

c) 0inan/as y control: se encarga del uso de los recursos y sufnanciamiento. Puesto a disposición de la empresa.

d) *ecursos 2umanos **77): unción de servicios. 'ontribuye a laadecuada administración del potencial 2umano de la misma.

Unidad ,: Planeamiento.

I0.1. Conceptos sicos.e refere al proceso de enunciar anticipadamente lo +ue se debe 2acer, como2acerlo, cuando y +uien debe 2acerlo. Este proceso se refere a establecer losob%etivos de la administración y el modo cual se los alcan/ara en un procesouturo.Pasos:a) efnir los ob%etivos.b) Anali/ar lo propuesto y comparar con la situación actual.

c) Establecer planes.d) mplementar los planes.e) 'ontrol de lo implementado.

mportancia: reduce los niveles de ('E*5>6?*E, elimina la improvisaciónme%ora el aprovec2amiento del tiempo.Problemas por alta de planifcación: sin rumbo, desperdicio de recursos, no se

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proyecta 2acia uturo, no eisten criterios para la toma de decisiones, no sereali/a el control.

I0.2. #%aneamiento y erar4/5a de %os oeti$os.

6erar4/5a:uperiorntermedianeriorTipos de oeti$o: -3b%etivos de la sociedad en su con%unto: son los ob%etivos de la sociedad yeternos a la organi/ación. E%: mayor calidad de vida y desarrollo para lasociedad.-8isión: como +ueremos +ue uncione nuestra organi/ación en el uturo. Es laimagen mental.-6isión: ob%etivo fnal al +ue se desea llegar.-3b%etivos espec4fcos: servir a la sociedad pero obteniendo lucro.-3b%etivos sectoriales: los +ue se establecen en cada sección, departamento.@eneran planes t#cticos y operativos.-3b%etivos individuales: son los ob%etivos de los miembros de la organi/ación.

I0.3. Tiempo y p%aneamiento.#%an a %argo p%a'o estructurales): permiten conocer la dirección utura yabarca rubros tales como: productos, necesidades del capital, inversiones,investigación y desarrollo, etc.-5ipo de producto o #bricas.

-*endimiento de la inversión.-'apacitación del personal.#%an a mediano p%a'o: son planes a largo pla/os epresados con m#sdetalles. on planes de:-8entas.-Producció[email protected]'ompras.

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#%anes a corto p%a'o: se llega al m#imo nivel de detalle en todos los rubrossu%etos a planifcación:-'osto f%o.-'osto variable.

I0.,. #%aneamiento Estratégico y Administración Estratégica.

#%aneamiento estratégico: se reali/a a nivel institucional, es a largo pla/o,incluye a la empresa en su totalidad. e orienta a la relaciones entre laempresa y el entorno.Etapas:1) 0ormulación de ob%etivos: se defnen los ob%etivos y su importancia.erar+u4a de ob%etivos)!) An#lisis internos a la empresa: an#lisis de puntos uertes=débiles.") An#lisis eternos a la empresa: an#lisis de conteto. e los desa4os yoportunidades +ue el mercado presenta.$) 0ormulación de las alternativas estratégicas: ormulas posibles alternativas

+ue la empresa puede elegir para alcan/ar sus ob%etivos.&) Elaboración del planeamiento estratégico: defnir cómo 2acer para lograr losob%etivosB) mplementación del planeamiento estratégico: se pone en pr#ctica.

#%aneamientos en %os ni$e%es de %a organi'ación:1) (ivel estratégico: Establece los ob%etivos, pol4ticas y estrategias a seguir.7ace rente a: la competencia, los cambios tecnológicos y los cambios en lasnecesidades de los clientes.!) (ivel t#ctico: se elaboran los planes de acción segCn cada #rea odepartamento de acción. e proyecto en mediano pla/o. ncorporación de

nuevas tecnolog4as, planes de capacitación y reducción de costos.") (ivel operativo: es a corto pla/o, alcan/a metas espec4fcas. Plan de acción:6étodos y rutina, recursos monetarios, comportamiento de personas.

Administración estratégica: combinación entre el planeamiento estratégicoy la A6(5*A'D(. Administrar estratégicamente implica: +ue la estrategiaguie todos los pasos de la organi/ación y +ue en unción de ella se adecuentodos los procesos administrativos y la estructura de la organi/ación.

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I0.-. 7erramientas de% p%aneamiento en %a Administración.-9os planes: coordinación de pasos para alcan/ar ob%etivos. 5écnicas de los planeamientos:1) Presupuesto base cero P?'): es la relación +ue eiste entre %ustifcar yasignar ondos asignación de recursos por resultados se establecen losresultados +ue se desean obtener en cada unidad, y después se determinan losrecursos +ue se necesitan para lograr esos resultados.!) 5écnica E9P7: Es un proceso de planifcación +ue permite obtenersistem#ticamente la opinión de un grupo de epertos, +ue deben responder enorma anónima una serie de preguntas con inormación de retorno actCan entotal libertad.

") imulación: es una representación de la realidad de las organi/acionespermite atacar un problema contribuyendo un modelo y sacar conclusiones delo +ue puede suceder para obtener una idea de cómo actCa.$) Programación:FProgramación lineal.FProgramación no lineal cl#sica, din#mica, cuadr#tica).&) ecisión o #rbol de decisión: se proyecta 2ori/ontalmente. Es uninstrumento +ue permite considerar cursos de acción, asignarle resultados ycompararlos.

-9os programas: plan +ue detalla periodos para la determinación de actividadesespec4fcas. Eisten dos tipos de programas:Fiagrama de @antt: es una 2erramienta grafca ya +ue indica gr#fcamente+ue actividades deben cumplirse simult#neamente en relación al tiempodisponible. e lo utili/a para controlar la e%ecución simult#nea de variasactividades +ue se utili/an coordenadamente. 6uestra el traba%o planeado ye%ecutado en relación al tiempo.FEl sistema de Pert evaluación de programas y revisión técnica) y 'P6 o

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método del camino critico.G El 'P6: es el programa de recuencia mas largo de tiempo en la red, y esclave para controlar el tiempo.G El Pert: es el sistema de planeación integral y controla los programas es unmétodo para anali/ar las tareas involucradas en completar un proyecto dado,

especialmente el tiempo para completar cada tarea e identifcar el tiemponecesario para completar el proyecto total. Est# dise<ado para proyectos degran escala.-9os presupuestos: son resultados +ue previstos epresados en nCmeros.-9os procedimientos: secuencia de actividades +ue deben seguirse para lareali/ación de un traba%o.

Unidad -: 3rgani/ación.

0.1. Concepto y dierentes acepciones. !rgani'ación como sistema.!rgani'ación: Hon unidades sociales o agrupaciones 2umanas, construidas oreconstruidas para alcan/ar fnes espec4fcos, desarrollando una actividad yutili/ando recursos.I- on el ob%eto de la Administración.

Di$ersas acepciones:-'omo entidad social: constituida por personas +ue interactCan para alcan/arob%etivos.-'omo #mbito: como espacio, como institución.-'omo actividad: es la tarea +ue se reali/a.-'omo reali/ación: delegación de #reas o partes de la actividad .-'omo unción administrativa: como acto de organi/ar integrar y estructurarresultados.

!rgani'ación como sistema:9a organi/ación como sistema es un con%unto de partes +ue interactCan entre

s4 y con el medio +ue las rodea por eso es considerada 5E6A 3'A9. En elingresan los recursos provenientes del entorno, en la organi/ación setransorman y se convierten en bienes y servicios +ue son enviadosnuevamente al entorno.9a organi/ación posee un proceso de *etroalimentación: sistema de entradainormación, materia prima), proceso tarea, relaciones entre las personas) y

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salida bienes y servicios prestados).E(5*AAKP*3'E3KA9AK*E5*3A96E(5A'D(...KE(5*AAK

0.2. !rgani'ación orma% e inorma%!rgani'ación orma%: HEs la estructura intencional, est# en los manuales deorgani/ación, en las descripciones de cargos, en el organigrama, en las reglas yprocedimientos.I!rgani'ación inorma%: H*ed de relaciones personalesI, y sociales noestablecida ormalmente sino +ue surge espont#neamente a medida +ue lagente se asocia entre s4I. Eisten grupos inormales dentro de la organi/ación+ue se nutren de la/os de amistad y camarader4a, 2ay afnidad de intereses.

0.3. Di$isión y ni$e%es organi'aciona%es. Departamenta%i'ación.A/toridad de %5nea& sta8 y descentra%i'ación. Uso de comités en %asdecisiones.

Di$isión y ni$e%es organi'aciona%es:1) (ivel estratégico: nivel m#s elevado de la empresa compuesto pordirectores y altos e%ecutivos. Es el nivel donde se toman las decisiones y dondese establecen los ob%etivos generales de la organi/ación, como también lasE5*A5E@A para lograrlos.!) (ivel intermedio: es el nivel +ue trata con los problemas de adecuar lasdecisiones tomadas en el nivel estratégico con la operaciones reali/adas en elnivel operacional, se encarga de la captación de los recursos necesarios y de ladistribución de los productos en el mercado.") (ivel operacional: resuelve los problemas de la e%ecución cotidiana y es elnivel donde las tareas son e%ecutadas y las operaciones reali/adas.

Departamenta%i'ación: 'onsiste en agrupar los puntos de traba%o en grupos2omogéneos de acuerdo con ciertos criterios. 8enta%as:1) Aprovec2amientos en la especiali/ación!) 0acilidad del control") 0acilidad de coordinación$) *educción de gastos

5P3 E EPA*5A6E(5A9LA'D(:1) epartamentali/ación por n9meros simp%es: consiste en reunir a todas laspersonas +ue 2an de e%ecutar los mismo deberes.!) epartamentali/ación por tiempo: cuando en la empresa se dan losHturnosI. Por ra/ones económicas, tecnológicas o de otro tipo, el d4a laboralnormal no ser4a sufciente.") epartamentali/ación por /nciones de la empresa: agrupa las

5A*EA=A'58AE de la organi/ación, segCn su unción. Es el m#s utili/ado.Permite +ue los traba%adores aprendan entre s4 al estar capacitados en algo enparticular. 0acilita comunicación y coordinación del grupo y es necesaria laEPE'A9LA'D(.

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$) epartamentali/ación geogrca: esta se da en empresas +ue operan engrandes etensiones de tierras. En este caso, puede ser importante +ue lasactividades en un #rea o territorio, sean agrupadas y asignadas a un gerente.

&) epartamentali/ación por c%ientes: se organi/a en unción al cliente y a las

actividades +ue la empresa reali/a para ellos.B) epartamentali/ación por proceso o e4/ipo: reCne empleados ymateriales, tecnolog4a y e+uipos para e%ecutar una operación particular.J) epartamentali/ación por prod/cto: utili/ado por las organi/aciones +ueproducen varios productos y no solo uno, permite coordinar la actividad,controlando costos, utilidades, etc.M) epartamentali/ación mi;ta: consiste en la combinación de distintasdepartamentali/aciones.

!rganigrama: el organigrama es un grafco en el cual se indican lasrelaciones uncionales o las %erar+u4as entre los dierentes sectores. 'onstituye

una 2erramienta de an#lisis y comunicación. 0orma de presentación: vertical,2ori/ontal, circular, semicircular.

A/toridad de %5nea: autoridad directa entre %ees y subordinados<ta8: contribuyen directamente a los ob%etos de la organi/ación. Estosdepartamentos son especiali/ados, proponen asesoramiento y servicios a laseseras administrativas y a todos los departamentos de la organi/aciónautoridad delegada por la l4nea). 9as unciones del staN: asesor4a, servicios,inspección y control.Centra%i'ación: la autoridad se centra en la cCspide. (o 2ay delegación.Descentra%i'ación: e distribuye autoridad y decisiones entre los niveles de

la organi/ación. e le delega autoridad a los subordinados.

Uso de comités en %as decisiones:'omité: con%unto de personas a las cuales se les asignan determinadasunciones o tareas. e caracteri/an por desarrollar acciones como grupo. E%:presidente, directores de #reas, etc. En las empresas orman parte del comitée%ecutivo, se reCnen con una recuencia determinada y marcan l4nea

estratégica a seguir. 3tros comités pueden ser administrativos, técnicos, etc.

0.,. C/%t/ra organi'aciona%.Es el con%unto de 2#bitos, creencias, valores y tradiciones, interacciones yrelaciones sociales t4picas de cada organi/ación. Es la orma tradicional a lacual est#n acostumbrados a pensar y 2acer las cosas todos los miembros de laorgani/ación. 5ambién llamadas Hnormas inormalesI +ue orientan la conducta

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de los miembros y +ue le dan sentido a sus acciones. 'ada organi/ación tieneuna cultura dierente.

0.-. Integración de persona% y desarro%%o organi'aciona%.Integración de persona%: El **77 debe ser integrado en la consecución delos ob%etivo de la organi/ación. 9a palabra personal es un concepto colectivo+ue no tiene en cuenta las dierencias individuales. 9as personas no son unrecurso, lo son sus capacidades actuales o potenciales. Es esencial laintegración del personal, su desarrollo y evaluación de su desempe<o, laspersonas tienen la capacidad de traba%ar y desplegar sus talentos en el #mbitoindividual y grupal. 9a actividad clave en la organi/ación es el an#lisis depuestos donde se especifca las caracter4sticas y actividades necesarias parauna actividad determinada. 9a capacitación es el me%oramiento de las2abilidades, conocimientos para desarrollar el potencial de cada persona.Acti$idades:1) *eclutamiento.

!) elección: elegir mediante procesos de fltros para llegar a la persona +ue laempresa necesita.") 'apacitación.$) Evaluación del desempe<o.

Desarro%%o organi'aciona%:Es una técnica de la administración, es una propuesta de la organi/ación a loscambios destinada a modifcar las actitudes, valores, comportamientos y laestructura de la organi/ación de tal modo +ue esta pueda adaptarse me%or alos problemas y desa4os +ue surgen constantemente. > ob%etivo es aumentarla efciencia y efcacia de la organi/ación poniendo énasis en el desarrolloplanifcado. ntegra tres tipos de pr#cticas:1) Administrativas: tienen por ob%eto me%orar unciones administrativas. podc)

!) 5ecnológicas: incorporación de nuevas tecnolog4as.") el comportamiento: aectan unciones y relaciones de los grupos de laorgani/ación.

Unidad =: irección.

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0I.1. )o% y tarea de %a dirección. actores >/manos en %aadministración.Dirigir: es el proceso +ue consiste en inuir en las personas para +uecontribuyan al cumplimiento de las metas organi/acionales y grupales.Dirección: etapa +ue consiste en guiar, conducir a los miembros de la

organi/ación en una acción ordenada de esuer/os 2acia el logro de ob%etivosorgani/acionales. Este proceso se desarrolla en todos los niveles de laorgani/ación: @erencia general- traba%an en incertidumbre @erencia media-traba%an en condiciones de riesgo upervisión- condición de certe/a.Tarea de% director:1) upervisar la organi/ación utili/ando adecuadamente los recursosdisponibles.!) 9ograr buena relación con el entorno.") efnir ob%etivos de la organi/ación y los medios para alcan/arlos.$) 3rgani/ar las tareas, coordinar y controlar el desarrollo de las operaciones.

&) 6otivar, tomar decisiones, asumir riesgos.

)o%: con%unto de actividades +ue se relacionan con el fn de alcan/ar losob%etivos de una organi/ación.1) Actividades relacionadas con las personas interpersonales):-ebe cumplir con tareas protocolares ar el e%emplo).-*esponsable del traba%o del personal, a +uien debe motivar.-ise<a una red de relaciones con personas a%enas a la organi/ación, de estemodo unir la organi/ación con el entorno.!) Actividades vinculadas a la transormación de la inormación inormativa):

-?usca inormación en el medio ambiente a través de contactos personalesrumores, especulaciones, c2ismes).-'ompartir y distribuir inormación inormal con sus subordinados.-Enviar la inormación a personas a%enas a su ambiente de traba%o.") Actividades vinculadas a la toma de decisiones decisorias):-?usca me%orar sus unidades y adaptarlos a las condiciones del entorno.-7acerse cargo de los problemas +ue 2ay +ue resolver.-eterminar la distribución.-(egociar.

(ivel institucional Q alta dirección Q 2abilidades conceptuales(ivel intermedio Q gerencia Q 2abilidades 2umanas(ivel operacional Q supervisión Q 2abilidades técnicas

9a unción dirección est# relacionada con los recursos 2umanos.

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0I.2. Componentes de %a dirección: decisión& moti$ación& %idera'go ycom/nicación.

Decisión: 9a toma de decisiones es el proceso en el cual se identifca yselecciona un curso de acción para resolver un problema espec4fco.9as decisiones se pueden tomar en:- 'ondiciones de certidumbre: cuando ya se conocen resultados.- 'ondiciones de riesgo: se conoce la probabilidad del resultado.- 'ondiciones de incertidumbre: los resultados son imprevisibles.9as decisiones pueden ser:- Programadas: son repetitivas y rutinarias ya +ue se toman en condicionesestables y previsibles. e referen a variables internas. 5ienen procedimientosdefnidos.- (o programadas: intervienen variables con las cuales e%erce un controldirecto. 9a incertidumbre es m#s pronunciada. on Cnicas e irrepetibles o muypoco recuentes. e aplican a situaciones no estructuradas, novedosas.

Proceso de toma de decisiones:1) dentifcar y defnir el problema buscar la ocasión para la toma de decisión).!) dentifcar las soluciones posibles elegir posibles cursos de acción,determinar alternativas).") Evaluar de todos los actores las venta%as y desventa%as de cada alternativa,evaluar consecuencias avorables y desavorables.$) Elegir la alternativa m#s aconse%able la +ue resulta ser la m#s competentede la evaluación de alternativas).

?oti$ación: es el proceso por el cual se estimula a la gente a +ue alcancedeterminadas metas. Es crear una relación entre una persona y una situacióncon el fn de producir un comportamiento deseado. 9a dirección busca +uecada miembro no solo logre las metas previstas sino también +ue e%ecute sutraba%o responsablemente y con la m#ima satisacción. 9a dirección a travésde la motivación creara el ambiente organi/acional adecuado en el +ue seaposible +ue todas las personas logren sus ob%etivos personales.Aspectos de la motivación:1) 9e da energ4a a la conducta 2umana.!) Es la orma en +ue se dirige esa conducta.") Es la orma en +ue se puede mantener esa conducta.

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+idera'go: es el proceso mediante el cual los administradores inuyen sobresus empleados para +ue logren metas y ob%etivos. Es necesario, por+ue ayudaa los miembros del grupo a lograr ob%etivos. 9a inuencia es lo +ue caracteri/aal lidera/go, se refere a la manera de introducir cambios en el comportamientode grupos de personas. Es un proceso de inuencia (5E*PE*3(A9 +uedetermina el desempe<o de los miembros de la organi/ación. Este proceso2ace +ue las personas se esuercen voluntariamente y entusiastamente paralograr las metas del grupo.7abilidades de un l4der:1) 'apacidad para inuir sobre otros.!) 0acilidad para comunicarse.") 7abilidad para reducir tensiones, coordinar y motivar.$) dentifcar claramente los ob%etivos.Estilos de lidera/go:

1) Autocr#tico: f%a metas sin participación del grupo. El l4der establece lastareas +ue cada uno debe e%ecutar y elige grupos e integrantes.!) emocr#tico: metas debatidas y decididas por el grupo. 94der asiste yestimula. ugiere alternativas para +ue el grupo esco%a. 94der es el esp4ritu delgrupo pero se comporta como miembro normal.") 9iberal: libertad completa para las decisiones grupales o individuales. 6etasy operaciones para lograrlas las establecen los subordinados. 94der apoya yprovee inormación m4nima participación).

Com/nicación: Acción +ue unifca y liga las partes de una organi/ación.E%emplo: organigrama sistema de comunicación).A través del proceso de comunicación se transmiten inormaciones, se inuyesobre las personas modifcando su conducta, se promueve la participación y serelaciona la organi/ación con su entorno.9a comunicación es el medio +ue se utili/a en una organi/ación para lograrcambios y permite integrar dierentes unciones administrativas. Es elelemento b#sico de la actividad grupal por+ue comunicar es intercambiar.9a comunicación es necesaria para:- Establecer y diundir las metas de la empresa.- esarrollar planes para su reali/ación.- 3rgani/ar recursos 2umanos de manera m#s efciente.

- 'ontrolar el desempe<o.

Tipos de com/nicación:- 'omunicación ormal: defnida por la estructura de la organi/ación. Puede ser:

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a) 8ertical descendiente: se transmiten ordenes, instrucciones. Es unacomunicación directa entre %ees y subordinados.b) 8ertical ascendiente: proviene de los subordinados, sirve para medir laspropuestas de ellos. Promueve la participación.

c) 7ori/ontal: relaciona los miembros del mismo nivel %er#r+uico. Permite laintegración y la coordinación entre departamentos.- 'omunicación inormal: es toda a+uella inormación no ofcial entre losmiembros de una organi/ación. Es el resultado de las relaciones espontaneas yde la conducta natural de las personas +ue necesitan comunicarse. oncomplementarios a las comunicaciones ormales.

0I.3. i$e%es de %a dirección y %idera'go.

*A%ta dirección (dirección g%oa%": son dirigidas 2acia el entorno de laorgani/ación, traba%an en condiciones de incertidumbres. 9as principales

unciones son: planifcación estratégica, defnición de pol4ticas, determinaciónde recursos, control superior, etc.*@erencia genera% y gerencias /nciona%es: son dirigidas 2acia el entorno y2acia el interior de la organi/ación, traba%an en condiciones de riesgo.0unciones: planifcación t#ctica, pronósticos de resultados, asignación derecursos, control de gestión, etc.*</per$isión (dirección operaciona%": son dirigidas 2acia el interior de laorgani/ación, traba%an en ambiente de certe/a. 0unciones: planifcaciónoperativa, instrucción y orientación de los subordinados, utili/ación derecursos, control operativo, etc.

0I.,. #rocesos de dirección& inormación y com/nicación.

*#roceso de dirección: proceso por el cual se transmite inormación yse inuye en la conducta.Elementos: autoridad, comunicación, inormación, lidera/go.9a autoridad es el poder +ue tiene una persona de 2acerse obedecer, elderec2o a mandar. Al 2ablar de autoridad nos reerimos al poder y a laresponsabilidad, puede eistir autoridad sin poder y viceversa. 9aresponsabilidad es la obligación de e%ecutar la tarea sobre al cual se entregoautoridad. Es la capacidad para inuir sobre la conducta de otras personas. 9adelegación de autoridad en los niveles ineriores, ósea la autori/ación paratomar decisiones, se llama descentrali/ación.

*#roceso de inormación: es el con%unto de datos +ue posee signifcado, lainormación debe ser eacta, oportuna, completa, concisa y adecuada. enutre del dato y este es el recurso necesario para tomar decisiones eectivas,2ace posible el proceso de control y reduce la incertidumbre.9a inormación necesaria en una organi/ación se refere a los aspectos técnicos

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de las tareas: +ue, como y cuando 2acerlo, +uien traba%a y con +uien, demotivación y me%ora de actividades, es un proceso de reducción deincertidumbre.

El sistema de inormación es la base para la toma de decisiones, por lo tantodeber4a ser: claro, operativo, de utili/ación inmediata, completo, coordinado,

%er#r+uico, sintético, integrado y necesario.e distinguen dos clases de sistemas de inormación: una es la +ue puedeinuir en la conducta de los directivos y la otras es la +ue ayuda a dar lasrespuestas a las inuencias del entorno.9a responsabilidad de la dirección consiste en estableces un método apropiadopara la selección de datos undamentales, también debe preveer comocaptarlos, procesarlos y retroalimentarlos. 9a inormación posee los medios

para reconocer, defnir y dar solución a los problemas +ue se plantean.>n sistema de inormación persigue el propósito de recolectar todo 2ec2o deinterés para la organi/ación con el fn de utili/ar esos datos para proveerinormación signifcativa a los diversos niveles de la organi/ación.normación: con%unto de datos organi/ados en orma ordenada y Ctil +uesirven para reducir la incertidumbre.atos: 'on%unto de s4mbolos con signifcación. 6ensa%e sin evaluar, materiaprima de la inormación.

*#roceso de com/nicación:1) Emisor: tiene necesidad de comunicar algo, elabora el mensa%e, lo codifca,

emite la inormación +ue necesita.!) *eceptor: recibe inormación, la interpreta decodifca) y la convierte enidea, reconstruye el mensa%e e interpreta la necesidad del emisor.") 'anal, ve24culo o medio: el mensa%e se transmite a través del instrumentotransmisor del mensa%e vo/, escritura, etc.). El contenido del mensa%e se basaen un código o lengua%e determinado.$) *etroalimentación: 9a respuesta al mensa%e.&) *uido: intererencia +ue puede encontrar el mensa%e deormaciones).

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Unidad : 'ontrol.0II.1. Concepto& principios y tramo de contro%.Concepto: HEs una unción administrativa +ue permite verifcar si la actividad,proceso o sistema seleccionado est# alcan/ando o no los resultados +ue seesperan. 'onsiste en comparar la situación real con la prevista y marcar losdesv4osI. 5ambién implica tomar las medidas correctivas para alcan/ar losob%etivos previstos, medir logros, compar#ndolos con los est#ndares f%ados enla planifcación y una evaluación del desempe<o global de la organi/ación y decada uno de sus miembros. '3(5*39 es 2acer todo lo necesario para ver en+ue se est# allando para llegar a lo planeado.

#rincipios de% contro%:1) Principio de ob%etivo: el propósito del control es detectar las variaciones enlos planes con el fn de tomar las acciones correctivas de modo +ue se legrenlos ob%etivos propuestos.!) Principio de efciencia: el control ser# efciente cuando las técnicas sirvanpara determinar las causas de las desviaciones.") Principio del establecimiento de normas: el control ser# efca/ siempre ycuando las normas sean claras, precisas y ob%etivas.$) Principio de responsabilidad del control: el control debe ser reali/ado por

+uien e%ecutó la planeación.&) Principio de los puntos estratégicos de control: debe indicar si lo planeado secumple o no, la desviación, por+ue se produ%o y +uien es el responsable.B) Principio del control directo: est#n orientadas a prevenir desviaciones. 9acalidad de los mismos depender# de la calidad de los gerentes y empleados.J) Principio de la acción correctiva: para corregir las desviaciones y establecerlas correcciones necesarias de la organi/ación.M) Principio de la correspondencia de los planes: los controles tiene +uevincular los planes y ree%ar la naturale/a y estructura de los mismos.O) Principio de adecuación a la organi/ación: los controles deben correspondera los niveles de autoridad ree%ados en la estructura de la organi/ación.

1) Principio del control por ecepción: solamente debe interesar a la direcciónel an#lisis de las decisiones signifcativas importantes).11) Principio de eibilidad de los controles: deben ser eibles los eectos deadecuarse a las condiciones cambiantes.1!) Principio de la obligación del control: los responsables de los dierentesniveles deben e%ercer la unción de control, durante y al fnal de la e%ecución delos planes.

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1") Principio de los centros de control: los dierentes centros administrativosson responsabilidad de la gerencia.1$) Principio de retroalimentación: este proceso marca el grado de avance a losob%etivos. En la mediación del desempe<o se compara lo e%ecutado con loprevisto y se eectCan las correcciones necesarias.

Tramo de contro%: est# reerido al nCmero de personas o de unidades +uepuede controlar un %ee. Par +ue el control sea eectivo se supone la eistenciade un l4mite en el nCmero de personas o unidades a controlar. El tramo var4asegCn cada situación: por e%emplo, capacidad del %ee, capacidad en lossubordinados, difcultad de las tareas, etc.

0II.2. i$e%es& proceso e instr/mentos de% contro%. <eg/imiento demetas.

i$e%es de contro%: est# reerido al grado de autoridad.1) 'ontrol estratégico: est# reerido al nivel institucional de la empresa, sereali/a el control sobre los ob%etivos a largo pla/o. 'onsidera a la empresa ensu totalidad y anali/a la situación de esta con respecto a su entorno. E%:relaciones con el mercado, con la competencia, etc.!) 'ontrol t#ctico: est# reerido al nivel directivo de la empresa, se reali/a elcontrol sobre los ob%etivos a mediano pla/o. 'onsidera la gestión de cadadepartamento. E%: relaciones entre unciones y resultado de cada unción.") 'ontrol operativo: est# reerido al nivel operativo de la empresa, se reali/a elcontrol sobre los ob%etivos a corto pla/o. 'onsidera cada tarea u operaciónespecifca. E%: e%ecución de tareas.

#roceso de contro%:1) Establecer normas: se refere a la determinación de criterios y est#ndarescon los +ue se puedan evaluar los resultados.!) Establecer las uentes de datos para el control: 2abr# +ue recolectar yconcentrar datos +ue puedan provenir del sistema de inormaciónimplementado o de otras uentes de datos.") nterpretar y valorar los datos: operación previa a la medición.$) Asegurar +ue se cumplan normas establecidas.&) 6edir el desempe<o: es el proceso en el +ue se comparan los est#ndarescon lo reali/ado.B) 'orregir las desviaciones: consiste en la determinación del problema, lascausas +ue lo originan y las acciones para corregirlos.J) >tili/ar la inormación del control: la inormación permite la re-planifcaciónretroalimentación).

Instr/mentos de% contro%:1) normación en tiempo real: la inormación sirve si es utili/ada en elmomento preciso.

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!) Elegir una unidad de medida apropiada: los resultados pueden estarepresados en términos matem#ticos, unidades de Pn, etc. Es necesario optarpor una unidad de medidas para asegurarse +ue los resultados puedanmedirse adecuadamente, la +ue m#s se a%uste al caso.") 0iabilidad de la inormación: grado de eactitud de la inormación, si es

fable o no.$) 8alidación de la inormación: ree%ar lo +ue se intenta medir, la muestra dedatos elegida debe ser representativa de los resultados totales.&) Entregar la inormación pertinente a cada nivel de la organi/ación: lainormación debe llegar a los responsables de los resultados y a las personas+ue tienen la autoridad para tomar decisiones correctas.B) An#lisis de las variaciones: resultan de conrontar resultados con est#ndares.En caso de ser signifcativas 2ay +ue investigar causas.J) Acción correctiva: no deben decidirse cuando las correcciones no sonposibles y pueden inducir a mayores errores.

<eg/imiento de metas: (o todas las actividades se controlan, eladministrador debe saber +ue puntos cr4ticos controlar.El principio de punto cr4tico de control es uno de los principios m#s importantesy afrma +ue el control efca/ re+uiere prestar atención a a+uellos actorescr4ticos para evaluar el desempe<o con respecto a los planes.

0II.3. Contro% genera% y pre$enti$o.- 'ontrol @eneral: eisten controles parciales, pero es de vital importanciae%ercer controles generales +ue midan el desempe<o global de una empresa.

- 'ontrol Preventivo: cuando se utili/a el control orientado al uturo. ntentan

eliminar un problema antes de +ue ocurra una cat#stroe. Es un sistema paraidentifcar problemas apenas surgen y tomar una acción inmediata yautom#tica antes de +ue sur%a el resultado fnal.

0II.,. Contro% de gestión& contai%idad& pres/p/esto y estad5sticas.- @estión: 'apacidad de orientar los recursos de la organi/ación en un ciertotiempo, lugar y modo actores condicionantes) 2acia su mayor uso posible.Contro% de gestión: HEl con%unto de medidas +ue permiten a la gerenciaestablecer los resultados de la gestión y conrontarlos con las epectativasplaneadas en el proceso decisorio, con el propósito de evaluar dic2os

resultados y eectuar el a%uste o corrección de la acción utura a desarrollar, siello uera necesario.IEs un proceso +ue se implanta en una entidad económica para garanti/ar unamovili/ación efca/ y permanente de energ4a y recursos, con el fn de conseguirel ob%etivo de dic2a entidad. Es la supervisión de la acción planteada. Es laconrontación de las metas con los resultados m#s importantes. 5iene tresaspectos claves: dise<o de la estructura inormación apropiada y la decisión.

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Este control es la esencia misma de la responsabilidad directiva. El controlpermite revisar y cambiar las decisiones, modifcar la estructura de laorgani/ación, los planes y pol4ticas y reormular la estrategia.Este control debe posibilitar +ue la organi/ación uncione adecuadamente.

Estructura de la gestión de control:nstrumentos para la gestión a medio y largo pla/o:a) Estudio de productos.b) Planifcación de las inversiones.c) Previsión fnanciera.d) Planifcación de la organi/ación.

nstrumentos para la gestión a corto pla/o:a) Presupuestos.b) Est#ndares.c) 'ontabilidad industrial.d) ?alance patrimonial.e) An#lisis estad4stico.

5E'('A PA*A E9 '3(5*39 A6(5*A583:

- Contai%idad: 9a auditor4a es la comprobación cient4fca y sistem#tica de loslibros de contabilidad, comprobantes y otros registros fnancieros y legales deuna frma, con el propósito de determinar la eactitud e integridad de lacontabilidad, mostrar la verdadera situación fnanciera de las operaciones ycertifcar los estados e inormes +ue emiten. 9a auditoria mostrar# laverdadera situación económica, patrimonial y fnanciera.* #res/p/esto: Es solo un instrumento de control. Puede aplicarse en ormaintegral, pero también puede parciali/ar su aplicación en las #reas donde se2aya demostrado su utilidad.El presupuesto es la epresión fnanciera del plan, para un periodo dado.- Estad5sticas: este es un control no presupuestario. 9a utili/ación deinormación estad4stica es aplicable a cual+uier sistema, se utili/an

generalmente en: estudios particulares para anali/ar situaciones especialesan#lisis del punto de e+uilibrio es un instrumento t4pico del control global de laempresa, Ctil para la planifcación.

0II.-. !rgani'ación de% contro%.Eisten cinco elementos +ue caracteri/an a la organi/ación del control:1) 6ateria del control +ue): decisión de +ue es m#s o menos importante.Ecepción y medición.

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!) (ivel y grado de avance del control: se refere a la estructura yuncionamiento del control +uien va a controlar).") Rreas a cubrir donde): control actCa en todas las #reas y niveles de laorgani/ación. 9ugar de los 2ec2os.$) 3portunidad cuando): recuencia y periodicidad.

&) (iveles de control como y con +ué): con +ue mecanismos y técnicas secontrolar#.

Unidad B: 6odelo administrativo.

0III.1. )o% de% mode%o. <entido ético de %a administración.>n modelo es la representación simplifcada de la realidad, para construir unan#lisis de un determinado tema. El modelo permite comprender me%or larealidad administrativa.efne, selecciona y desarrolla elementos y variables de an#lisis, dic2os

elementos y variables pueden ser cuantitativas o cualitativas, es decir demedición o de comprensión.->nidad de an#lisis del medio:9os elementos se toman para desarrollar una idea, son susceptibles decomprensión por+ue es algo de lo +ue uno se puede basar puede sercualitativo o cuantitativo.9a variable es cuantitativa y susceptible de medición, y el modelo eplica lasrelaciones de los elementos y las variables, unifcando su compresión.-Este modelo tiene & lineamientos a manera de categor4as de an#lisis:1. entido ético de la administración.!. Rmbito de la misma.". 3b%eto de la administración.$. imensiones de la administración.&. mpulso y desarrollo de la administración.

<entido ético de %a administración.El director de una organi/ación e%erciendo un efca/ lidera/go debecompatibili/ar las decisiones de la organi/ación con los de las personas

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2umanas miembros).?usca +ue la actividad de la organi/ación no desmere/ca a la %erar+u4a y elrespeto 2acia la persona 2umana.9a Administración es un sentido ético busca estas fnalidades:1) 'onservación y pereccionamiento del 2ombre: ob%etivo: +ue el 2ombre

conserve sus acultades pero +ue a la ve/ vaya pereccionando esosconocimientos, teniendo en cuenta el respeto de esos valores.!) atisacción de sus distintas necesidades: tanto en lo económico como en losocial.9as decisiones éticas est#n vinculadas a la %usticia social, a la deensa de lapersona 2umana, a la construcción de una sociedad m#s %usta, y a ponerl4mites a la in%usticia, pero no solo se trata de satisacer las necesidades de suentono, sino también sus propias necesidades.

0III.2. mito de %a administración. ines y competencia de %asorgani'aciones.mito de %a administración:A +ue llamamos mito, lugar o espacioS

ignifca la tipicidad o modalidad +ue caracteri/a a cada organi/ación. 9aempresa es el R6?53 E A''3( de la administración, y la misma se aplica enunción de un ob%eto propio en un doble aspecto. En la empresa 2ay dos#mbitos perectamente defnidos: el eterno, +ue comprende todas lasrelaciones con el mundo +ue rodea y el interno +ue se refere a la gestión deproducción en sentido estricto.1) 9a empresa y el ordenamiento económico: las necesidades re+uieren debienes y servicios para su satisacción, los cuales son producidos por laempresa y al comerciali/arlos en el mercado cumple con la misión asignada porel ordenamiento económico.

!) 9a empresa y su organi/ación: la empresa re+uiere de una actividadcon%unta y sistemati/ada para desempe<arse efcientemente. 9o +ue elempresario administra es el ordenamiento interno de la organi/ación paraluego poder reali/ar la actividad en el ambiente eterno.

ines y competencia de %as organi'aciones:9as organi/aciones tienen fnes y competencias de acuerdo al #mbito en +ue sedesenvuelve, el #mbito puede ser pCblico sin fn de lucro) o privado con fn de

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lucro).El fn es un estado uturo al cual se T>E*E 99E@A*.Esos fnes +ue tenga la organi/ación %ustifcaran las actividades de la misma.

3b%etivo: surge de la misma organi/ación, sin intererencias eternas, el

ob%etivo es +uien debe adaptarse al fn de la misma.0III.3. !eto de %a administración. !eto materia% y orma%.El ob%eto de la administración es cuidar la supervivencia de la organi/ación. 9aadministración es aplicada en unción de un ob%eto propio en un doble aspecto:

7ay +ue distinguir entre ob%etivo el para +ué de la empresa, e%: ganancias) y elob%eto el +ue de las empresas, e%: producciones de bienes y servicios).!eto materia%: es la organi/ación espec4fca, se ocupa de ellas traba%andoen las mismas. 3rgani/ación social).!eto orma%: es él para +ue de su ob%eto. Es la reali/ación de los ob%etivos

de la organi/ación. Es lo +ue la organi/ación +uiere concretar, teniendo encuenta metas, ob%etivos y valores, constituye la dirección, las técnicas dedirección, etc.

0III.,. Dimensiones de %a administración. )estricciones y actoresinter$inientes.+as dimensiones son el con%unto de actores +ue se convierten en elementoscondicionantes en el comportamiento de los dirigentes y en el orden de todoproceso de administración.9a administración es un proceso de acción +ue puede ser aectado por treselementos=dimensiones:1) 9os individuos: son los actores 2umanos +ue participan en el proceso de laadministración. P.3..'.)

!) 9a organi/ación empresarial: es el marco estructural de la empresa. Alestablecerse y defnirse la organi/ación empresarial se establece y se defne laactividad de la administración.") El entorno: con%unto de elementos eternos a la organi/ación +ue inuyendirectamente o indirectamente en sus actividades, en sus unciones dedirección y en sus ob%etivos.

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)estricciones y actores inter$inientes:Estas tres dimensiones 2acen variar a la administración y condicionan elproceso de acción, pueden:-*estringir: el impacto puede ser reducido o neutrali/ado.-ncitar actores intervinientes): son los actores +ue pueden transormar y

construir la realidad mediante su accionar administrativo.>Dierencia entre acción y acto: acto empieza y termina. La acción tiene un

inicio pero no un punto nal dentro de la acción !ay una serie de actos y

operaciones.

>"#$%E"#": administración es un proceso de acción que se maniesta en cada

momento en la empresa. La empresa es el &m'ito de acción de la

administración. Es un conjunto de acti(idad y unciones. Los actores infuyen

en la administración y tienen un amplio impacto en ella.

0III.-. Imp/%so y desarro%%o. i$e%es de astracción& concreción ytransición.

Impulso: evita las restricciones. Esto es muy importante por+ue se incita alempleado a tomar decisiones.Desarrollo: con respecto al desarrollo, la administración descompone elproceso administrativo en tres categor4as:1) 0unciones esenciales o b#sicas: planifcación, organi/ación, dirección ycontrol. e refere a la organi/ación y desarrollo de la organi/ación.!) 0unciones operativas: producción, comerciali/ación, fnan/as y personal. onoperaciones y metas +ue llevan al cumplimiento de ob%etivos.") 0unciones estructurales: establecen relaciones entre las uncionesesenciales y las operativas. e encarga de estructurar decisiones y f%ar

estrategias para luego e%ercer la planifcación, pol4ticas empresariales, gestiónde negocios, e%ecución de programas.

i$e%es de astracción& concreción y transición:

F(ivel de abstracción:-(ivel de ideas y valores.-e planean fnes y ob%etivos globales.-on distintas maneras de aproimarse al organigrama.(3 7AU >( 393 (8E9 E A?5*A''3( U '3('*E'D(. >n nivel deabstracción es cuando uno coloca notas m#s amplias, m#s universales.K 6as abstracción V menos elementos concretos.W 6enos abstracción V m#s elementos concretos.

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F(ivel de concreción:-(ivel de los programas y operaciones.-esarrolla la inormación y la e%ecución aplicación e instrumentación) .-Eiste coordinación y supervisión en este nivel.F(ivel de transición:

-(ivel de los agentes y los recursos.-e traduce en metas, estructuras y procesos.-7ay comunicación y proyectos.-Eisten dirección y gestión.

Unidad : Pensamiento cl#sico en administración.

I.1. !r5genes >istóricos de %a administración. Esc/e%as y conte;tossocio*económicos. +os prec/rsores. FAdministración cient5caG deredericH Tay%or.

!r5genes >istóricos de %a administración:e origina en la propia necesidad del 2ombre +ue adem#s de ser su%eto deobligaciones y derec2os, es un su%eto de necesidades, y para satisacerlas debetraba%ar, el traba%o no es algo aislado, sino en con%unto. El traba%o es lo +ue 2aobligado al 2ombre a desarrollar alguna orma de administración, la cual surgede las relaciones laborales. 'uando el 2ombre estaba organi/ado en tribus, latareas principales eran la ca/a la pesca y al recolección, esto, ya eig4a algunaorma de división del traba%o y las decisiones estaban a cargo de un %ee es unt4pico e%emplo de administración y organi/ación también por e%emplo cuandosurge el Estado, origino la necesidad de coordinar, mane%ar a los 2ombres y alos recursos, etc.

9a revolución industrial %uega un papel importante, ue la consecuencia de laepansión del comercio mundial y de la acumulación de capitales. 'onsistió enla transormación del taller artesanal en el sistema de #brica, centrali/ando enla producción organi/ada por el empresario aplicando medios mec#nicosma+uinarias) y la total división del traba%o, con miras a la abricación engrandes cantidades de art4culos en serie, rompiéndose el e+uilibrio socialeistente. El propietario ue el due<o de los medios de producción y eltraba%ador vendió su uer/a de traba%o. Esta etapa es tristemente recordadapor la in2umana eplotación el 2ombre por el 2ombre, la administraciónautoritaria y las grandes in%usticias sociales. Estos problemas resultaron en la

necesidad de la aparición de especialistas en administración de la producción.

Esc/e%as y conte;tos socio*económicos. +os prec/rsores:9os aportes de las dierentes escuelas de la administración aparecen comocontribuciones a los problemas +ue 2an padecido las grandes empresas en lospa4ses con gran desarrollo industrial.Al fnali/ar el siglo 1O aparece al gran empresa como resultado del progresotécnico y con el consecuente aumento de la producción. 9a misma 2istoria del

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traba%o 2umano es la 2istoria de la administración.K?abalt, matem#tico brit#nico, trato de anali/ar dentro de cada una de lasorgani/aciones la manera de simplifcar las operaciones, los procedimientos,es decir implemento un pensamiento administrativo, aun+ue no era completo,integrado, no era una teor4a.

Kunto a él, se<alamos a *obert 3Xen, el cual anali/o como las organi/acionesdeb4an agruparse. u traba%o se baso en el cooperativismo y el desarrollo delas organi/aciones 2ogare<ason los economistas del siglo 1M los +ue prepararon el camino para elpensamiento de 5aylor y 0ayol y los +ue dieron origen al verdaderopensamiento administrativo moderno:-Adam mit2, sustenta los principios de la división del traba%o y de laespeciali/ación ley psicológica de las aptitudes, cada persona tiene untalento), la racionali/ación del traba%o, el concepto de control y remuneración yes también precursor de los estudios del tiempo y movimiento.-6ill, 6ars2all y (eXman se preocuparon de las cualidades del administrador,de la necesidad de autoconfan/a y de la diligencia de la planifcación y laconducción, respectivamente.e las unciones de la administración, se ocuparon 5urgot, ag y ?oX;er. Elprincipio de la unidad de mando ue sustentado por ?oXen y ?oX;er. 6altusproundi/a sobre los sistemas de incentivos y remuneraciones.

FAdministración cient5caG De redericH Tay%or:El eno+ue t4pico de la escuela de la administración cient4fca se basa en elénasis puesto en las tareas. El nombre obedece al intento de aplicar losmétodos de la ciencia a los problemas de la administración para alcan/ar una

elevada efciencia industrial. 5aylor descubrió la visión gerencial de la empresa. 9a preocupación de 5aylor seresume en: el puesto de traba%o, la división del traba%o, la especiali/ación, launiormidad de los métodos para reali/ar las dierentes tareas, la preparación yunción de los capataces y la iniciativa, considerada como una cualidad positiva+ue puede esperarse de un 2ombre y el premio de la misma.Por primera ve/ se coneccionan instrucciones escritas +ue describen el traba%oa reali/ar, asi como los medios a utili/ar. Es lo +ue 2oy llamamos descripción depuestos, uno de los elementos b#sicos de la organi/ación. En la tarea 2ay dosases: una de preparación, a cargo del capata/ y otra de e%ecución del traba%o.

5aylor ue el primero +ue buscó simplifcar el traba%o industrial. Para ello inicioel estudio cronometrado de los tiempos y movimientos, descomponiendoanal4ticamente el traba%o de los operarios con el fn de lograr rendimiento conel menos esuer/o, para orecer la m#ima remuneración. El estudiocronometrado de los tiempos consist4a en determinar cu#nto peso puedelevantar determinado 2ombre, trasladarlo a cuantos metros, en cuanto tiempo,y en base a ello remunerarlo.

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Estableció la tarea de los dirigentes de empresas +ue tra4an resultados como:aumento de la productividad, aumento de la calidad de la producción, aumentode ingresos del traba%ador, aumento del tiempo de descanso del traba%ador,disminución en la %ornada laboral.

5aylor tuvo continuadores +ue 2icieron su propio aporte a la administracióncient4fca. @antt nos de%o Hel grafco de @anttI como instrumento deplanifcación y control. 0ran; y 9ilian @ilbret2: introdu%eron el estudio de tiempoy movimientos de los operarios como técnicas administrativas b#sicas.

5aylor desarrollo el concepto de 7omo economicus: Esto es el 2ombreeconómico, segCn el cual se cree +ue toda persona est# movida Cnicamentepor las recompensas sal#riales, económicas y materiales. En otras palabras el2ombre busca el traba%o no por+ue le guste, sino como medio para ganarse lavida. El 2ombre esta eclusivamente motivado a traba%ar por miedo al 2ambrey por la necesidad de dinero para vivir. As4, las recompensas sal#riales y lospremios por producción y el salario basado en producción) inuyenproundamente en los esuer/os individuales en el traba%o y 2acen +ue elobrero llegue al m#imo de su capacidad de producción para obtener mayorganancia.

I.2. Eno4/e c%sico y aportes de 7enri ayo%:En 1O1B surgió en 0rancia la 5eor4a 'l#sica de la administración. e distingu4apor el énasis en la estructura +ue debe tener una organi/ación para lograr laE0'E('A. El eno+ue cl#sico tiene su origen en las consecuencias provocadaspor la *evolución ndustrial, el desarrollo de la abrica y el progreso en lostransportes y comunicaciones ueron las causas para un cambio en la sociedad

y en el modo de producción, todo esto repercutió en un crecimiento aceleradoy desorgani/ado en las empresas, 0ayol ya no anali/a la producción, esta debedesarrollarse por si misma, estableció +ue lo +ue 2ay +ue 2acer es consolidar ala organi/ación, lograr +ue este bien estructurada, bien constituida.u fn principal era me%orar y aumentar la producción. El ob%etivo principal ueel manipuleo de la división de traba%o ya +ue la mano de obra era el principalelemento del costo.9os aportes de 7enri 0ayol:

5iene el eno+ue de un gerente general +ue se preocupa por lograr la efcienciade la empresa a través de una estructura adecuada y su uncionamiento. Adierencia de 5aylor 2ace un eno+ue de arriba 2acia aba%o y del todo 2acia sus

partes, un eno+ue de s4ntesis y división global de la empresa, ba%o la direcciónde un %ee principal. 9a empresa tiene un con%unto de actividades +ue defneseis unciones b#sicas:1. 0unción comercial: la empresa compra y vende productos.!. 0unción técnica: se refere a las caracter4sticas propias de cada empresa deacuerdo a la producción de bienes y servicios.". 0unción contable: se refere a los inventarios, registros, balances, costos,

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inormación, y control.$. 0unción fnanciera: se refera a la bCs+ueda y administración de dinero.&. 0unción seguridad: protección y custodia de bienes y de personas.

B. 0unciones administrativas: 0ayol dierencia entre gobierno y administración.El gobierno es el poder total de la organi/ación, gobernar es destacar elob%etivo m#imo de la organi/ación mientras +ue administrar es dirigir losrecursos de la organi/ación. Para gobernar se aplican las seis uncionesdescriptas no se puede administrar sin gobernar y viceversa.

0ayol estableció los 1$ principios de la Administración:1. ivisión del 5raba%o: 'uanto m#s se especialicen las personas, con mayorefciencia desempe<ar#n su ofcio. Este principio se ve muy claro en lamoderna l4nea de monta%e.!. Autoridad: 9os gerentes tienen +ue dar órdenes para +ue se 2agan las cosas.i bien la autoridad ormal les da el derec2o de mandar, los gerentes nosiempre obtendr#n obediencia, a menos +ue tengan también autoridadpersonal 9idera/go).". isciplina: 9os miembros de una organi/ación tienen +ue respetar las reglasy convenios +ue gobiernan la empresa. Esto ser# el resultado de un buenlidera/go en todos los niveles, de acuerdos e+uitativos tales disposicionespara recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las inracciones,aplicadas con %usticia.$. >nidad de irección: 9as operaciones +ue tienen un mismo ob%etivo deben

ser dirigidas por un solo gerente +ue use un solo plan.&. >nidad de 6ando: 'ada empleado debe recibir instrucciones sobre unaoperación particular solamente de una persona.B. ubordinación de interés individual al bien comCn: En cual+uier empresa elinterés de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de laorgani/ación como un todo.J. *emuneración: 9a compensación por el traba%o debe ser e+uitativa para losempleados como para los patronos.M. 'entrali/ación: 0ayol cre4a +ue los gerentes deben conservar laresponsabilidad fnal pero también necesitan dar a sus subalternos, autoridad

sufciente para +ue puedan reali/ar adecuadamente su ofcio. El problemaconsiste en encontrar el me%or grado de 'entrali/ación en cada caso.O. erar+u4a: 9a l4nea e autoridad en una organi/ación representada 2oygeneralmente por cuadros y l4neas y l4neas de un organigrama pasa en ordende rangos desde la alta gerencia 2asta los niveles m#s ba%os de la empresa.1. 3rden: 9os materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado enel momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo oposición m#s adecuados para él.

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11. E+uidad: 9os administradores deben ser amistosos y e+uitativos con sussubalternos.1!. Estabilidad del Personal: >na alta tasa de rotación del personal no esconveniente para el efciente uncionamiento de una organi/ación.1". niciativa: ebe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a

cabo sus planes, aun cuando a veces se cometan errores.1$. Esp4ritu de @rupo: Promover el esp4ritu de e+uipo dar# a la organi/ación unsentido de unidad. *ecomendaba por e%emplo el empleo de comunicaciónverbal en lugar de la comunicación ormal por escrito, siempre +ue ueraposible.

I.3. Teor5a de %as )e%aciones 7/manas. Eno4/es interdiscip%inarios.

5eor4as de las relaciones 2umanas:Elton 6ayo)espués de la primera guerra mundial, los cambios inuyen en las

organi/aciones apareciendo nuevas caracter4sticas dentro y uera de ella:--0uera de la organi/ación:-e reempla/an las monar+u4as por reg4menes democr#ticos.-'rece la inuencia de la tecnolog4a.-9os sindicatos se ortalecen y los traba%adores toman un rol protagónico.--entro de la organi/ación:-9os obreros y empleados comien/an a eigir mayor participación.-*ec2a/o total de los sistemas autoritarios.-*egulación de la producción f%ado por los obreros.'on estos cambios las propuestas de 5aylor y 0ayol entraron en crisis ya +ue no

se adaptaban a los nuevos cambios de las organi/aciones. As4 aparece laescuela de las relaciones 2umanas +ue trata de interpretar los cambios delconteto y la organi/ación:Elton 6ayo establece +ue el 2ombre es motivado no por est4mulos económicosy salariales, sino con recompensas sociales, simbólicas y no materiales.6ayo en sus postulados establece +ue los traba%adores son criaturas sociales ycomple%as y +ue el comportamiento +ue tienen en su traba%o es consecuenciade muc2os actores, entre ellos las necesidades personales de cada uno.Eno+ues interdisciplinarios:*esultados de la investigación de Elton 6ayo:1) El traba%o es una actividad en grupo.

!) El mundo social est# organi/ado por el traba%o.") 9a necesidad de reconocimiento, seguridad y conciencia de pertenecer a ungrupo es m#s importante para determinar el estado y la productividad de losobreros +ue las condiciones 4sicas del traba%o.$) 9as +ue%as son s4ntomas de trastornos relacionados con la condición de losindividuos.&) 9os grupos inormales dentro de la #brica tienen gran inuencia social.

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B) 9a colaboración en grupo no se produce por accidente debe planearse ydesarrollarse.

+os aportes ms importantes de esta teor5a:-En el traba%o el individuo se apoya en el grupo 2umano.-9os grupos inormales constituyen la organi/ación 2umana de la empresa.-9a etremada especiali/ación no es la me%or orma de dividir el traba%o.-9as conductas no planeadas son importantes en el uncionamiento de laorgani/ación.

I.,. Esc/e%as eoc%sicas.Escuelas (eo-'l#sica: este movimiento sigue las vertientes de: 5aylor y 0ayol+ue constituye una actuali/ación rente a problemas nuevos. *enovaron y

adoptaron las ideas de los cl#sicos aportando una nueva concepción de laadministración ante las nuevas eigencias +ue le impusieron lasorgani/aciones.El problema de la administración era sobre la estructura ormal de laorgani/ación, el control, y poner en pr#ctica los principios de la administración.

Este movimiento le dio muc2a importancia a la dimensión ormal delcomportamiento y no le dio importancia a la dimensión inormal, es decir a lasvariables de cada conducta. us modelos siempre ueron est#ticos ymecanicistas.

9os autores del movimiento neocl#sico, si bien pusieron énasis en losprincipios de los 'l#sicos, se preocuparon mas por establecer normas alcomportamiento administrativo, por lo +ue 2an sido eclécticos al tomar ideasde casi todas las teor4as administrativas.)onen nasis en los o'jeti(os y en los resultados:

La organización de'e estar determinada estructurada y orientada en unción

de los o'jeti(os.

Algunos principios +ue aportaron son:1- Propusieron 2erramientas b#sicas para la estructura como el organigrama yel manual de unciones.

!- El principio de autoridad y responsabilidad."- El control: consiste en limitar la cantidad de personal dependiente de un %eepara poder controlar adecuadamente, entre otros principios.

I.-. Teor5a estr/ct/ra%ista y mode%o /rocrtico./rocracia: es una orma de organi/ación 2umana +ue se basa en laracionalidad, es decir en la adecuación de los medios para garanti/ar lam#ima efciencia en la bCs+ueda de los ob%etivos.

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?od/%o /rocrtico: 11J*1-J0ue 6a Yeber, el primero en comen/ar a estudiar las organi/aciones deacuerdo a ideales de comportamiento 2umano.Yeber, plantea +ue ni la econom4a ni la sociolog4a por si solas, pod4ancomprender las motivaciones de la conducta. Entre ambas ciencias, 2ay una

/ona de interés: la variable en el poder y de legitimación de autoridad, paraello Yeber estudio a los organismos ofciales:Eisten " tipos de legitimación del poder o tipos de inuencia +ue ueronplanteados por Yeber:- e car#cter tradicional: el poder es aceptado por la tradición. 9os miembrosde una organi/ación aceptan los órdenes de los superiores, por+ue esa ue lamanera como 2icieron las cosas siempre.- e car#cter carism#tico: el carisma se basa en las condiciones personales de+uien e%erce la autoridad. Es el caso de los miembros de una organi/ación +ueaceptan las órdenes de un superior por causa de la inuencia de lapersonalidad y del lidera/go. Este poder no tiene base racional y es inestable.- e car#cter racional, legal o burocr#tico: supone +ue parte de lossubordinados, aceptan las órdenes recibidas por+ue consideran +ue est#n

%ustifcadas en normas ver4dicas y de las cuales delegan el mando.9a aceptación del poder implica la eistencia de un con%unto de normas +ueundamentan la autoridad de +uien lo e%erce.Principales rasgos:1) 'oncibe a la empresa como instrumento de control social.!) Autoridad centrali/ada.") 9a burocracia es un enómeno universal. 9a burocracia es el poder ogobierno de ofcina.

*esultados: debemos destacar de esta escuela burocr#tica el 2ec2o de +ue ueel primer intento de elaborar un modelo +ue procuraba interpretarintegralmente a la empresa.

Teor5a estr/ct/ra%ista: écada 1O&. >nifca todos los aportes y 2ace 2incapié en la estructura. 9ateor4a estructuralista vino a representar una verdadera derivación de la teor4ade la burocracia y una ligera aproimación 2acia la teor4a de las relaciones2umanas. *epresenta una visión muy cr4tica de la organi/ación ormal. Es elprimer intento de conciliar el modelo inormal con el ormal para lograr unmodelo integral de la organi/ación.

El estructuralismo en una organi/ación comprende:1-9os elementos ormales e inormales de la organi/ación y su articulación.!-En el campo de los grupos inormales las relaciones entre ellos, dentro yuera de la organi/ación."-9a interacción entre la organi/ación y su medio.El estructuralismo es un método anal4tico y comparativo +ue estudia loselementos o los enómenos en relación con una totalidad, se preocupa por la

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relación de las partes en la constitución del todo.9a totalidad, la interdependencia de las partes y el 2ec2o de +ue el todo esmayor +ue la suma de las partes, son las caracter4sticas b#sicas delestructuralismo. 'onsideran +ue el conicto no es necesariamente un mal niuna cosa +ue debe ocultarse a los rangos m#s elevados. Por el conicto puede

conocerse una situación real, para poder resolverla. Z+enera tensiones.,-om're organizacional: desempe/a papeles simult&neos en organizaciones

dierentes.,

Unidad 1J: 5eor4as modernas y contempor#neas.

.1. Teor5as ?odernas. E% comportamiento en %a administración.7erert <imon.

5eor4a 6oderna: surgen luego de la segunda guerra mundial, todo elconocimiento tecnológico y estratégico se vuelca a las organi/aciones. 9apsicolog4a y la sociolog4a permiten incorporar una nueva concepción dentro dela organi/ación.

5eor4a del comportamiento en la administración: esta teor4a ue iniciada porimon, a través de la Hteor4a de las decisionesI, en la relación individuo-organi/ación, notó +ue el individuo no tiene los mismos ob%etivos +ue laorgani/ación, y se preocupó por +ue ambos se adaptaran a las necesidades delotro y as4 surge una nueva concepción de autoridad, comunicación yestructuras.Principales ideas de imon:

-Autoridad: la undamental es la aceptación o no del subordinado. Es unenómeno dual en dos sentidos: uno descendente para las órdenes emanadasde un superior y otro ascendente para la aceptación de dic2as ordenes por lossubordinados.-Proceso decisorio: la teor4a de la decisión eplica el comportamiento del2ombre en las organi/aciones. 9as decisiones constituyen el nCcleo de laadministración.

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-7ombre administrativo: es el 2ombre perteneciente a las organi/aciones +uebusca la manera satisactoria de 2acer su traba%o y tomar decisionesracionales.-9a conducta organi/aciones: los miembros de una organi/ación contribuir#n alos ob%etivos de la misma, es por eso +ue es tan importante la relación entre el

individuo y la organi/ación ya +ue se debe tratar de conceptuali/ar susob%etivos.

.2. Desarro%%o organi'aciona%. (D!"1OB!. e trata de una estrategia educacional orientada a largo pla/o +ueabarca la organi/ación en su totalidad. u fn es lograr un adecuadouncionamiento de ella a través del efca/ desempe<o de sus componentes enun clima de satisacción.Es un proceso de cambio con el ob%eto de aumentar la efcacia y la salud de laorgani/ación para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y su personal.

7ubo cambios en las relaciones de traba%o, en la estructura de la organi/acióny en la tecnolog4a, sobre todo 2ay énasis en las modifcaciones de lascreencias, actitudes y valores.3b%etivo del desarrollo organi/acional:1-El poder de la decisión debe estar basado en la capacidad antes +ue en laautoridad.!-9os miembros de una organi/ación deben compartir los ob%etivos de lamisma."-Aumentar el grado de confan/a y de apoyo inter-personal.

$-esarrollar un clima en el cual se permita el crecimiento, el desarrollo y larenovación 2umana.9a técnica de desarrollo organi/acional integra tres pr#cticas:1-9as pr#cticas administrativas: planifcar, organi/ar, dirigir y controlar.!-9as practicas tecnolog4as: tratan de me%orar los procesos tecnológicos oincorporar nuevas tecnolog4as."-9as practicas del comportamiento: establecen normas +ue aectan eluncionamiento y las relaciones de los individuos.El proceso de desarrollo organi/acional se constituye en tres etapas:1-*ecoleccion de datos: abarca la determinación de los datos +ue debenrecolectarse y los métodos utili/ados para la recolección.

!-iagnostico organi/acional: es el proceso se solución de problemas ncluye laidentifcación de las disunciones de la organi/ación, sus debilidades,prioridades y ob%etivos."-Accion de intervención: aplicación de las técnicas de desarrolloorgani/acional, se defne la acción planeada.?enefcios del esarrollo 3rgani/acional:1-5ener un conocimiento proundo y real de la organi/ación y sus

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potencialidades.!-5ener un conocimiento proundo y real del medio en el +ue opera."-Elaborar una planeación adecuada y mane%ar con éito las relaciones con elambiente y con los participantes dentro de la organi/ación.

'aracter4sticas del esarrollo 3rgani/acional:-0ocali/ación sobre la organi/ación: toma la organi/ación como un todo. ?usca+ue las partes integrantes de ese todo uncionen de manera coordinada eintegrada.-Agente de cambio: utili/a uno o m#s agentes de cambio personas) paraestimular y coordinar el cambio dentro de un grupo organi/ación).-*etroalimentación: busca proporcionar inormación +ue vuelva a losparticipantes para +ue undamenten sus decisiones.

.3. Teor5a de sistemas y administración. Aportes metodo%ógicos ymode%os matemticos.

5eor4a de los sistemas y administración:urgió en 1O" en el campo de la biolog4a por 9udXig 8on ?ertalanNy, ysignifca un supuesto flosófco y practico de interrelaciones u interdependenciade las partes 2acia el todo. u ob%etivo era buscar un método comCn paratodas las ciencias ya +ue es un eno+ue interdisciplinario y globalista +ueeplica los 2ec2os no por sus causas sino por sus fnes.Esta teor4a se enoca m#s en el entorno de la organi/ación y determina +ue esla organi/ación +ue debe adaptarse a él. e dice +ue el entorno es la variableindependiente y la organi/ación es la variable dependiente.

Aportes metodológicos:

1) El modelo de isomorfsmo sistem#tico: el isomorfsmo se refere a laseme%an/a de la orma. Este modelo trata de relacionar los enómenos de lasdistintas ciencias.

!) El modelo de la estructura de sistemas: si bien eiste una estructura totalsobre el conocimiento cient4fco el todo) se pueden categori/ar en distintosniveles a los ob%etos de estudio de las dierentes disciplinas las partes) paradeterminar en +ue se relacionan las mismas.

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") El modelo procesal: con el aporte de la estructura de los sistemas podemosdeterminar +ué:- eterminar +ue las organi/aciones sociales est#n en permanente ormaciónestructural ya +ue deben adaptarse al entorno.- 9a tensión dentro del sistema es una caracter4stica propia a causa del

entorno.- 9as organi/aciones son concretas y est#ticas, pero las partes +ue la integrantienen conductas cambiantes.

6odelos matem#ticas:9a administración en los Cltimos a<os recibió muc2a ayuda de la matem#tica,una de esas contribuciones se la conoce como Hmodelos matem#ticosI paracon ella solucionar los problemas de recursos 2umanos, producción,comerciali/ación, fnan/as, etc. P*3'E3 3PE*A583)

5eor4as matem#ticas:u unción es construir modelos matem#ticos capaces de simular situaciones

reales de la empresa, orientarse principalmente a solucionar los problemasacerca de la toma de decisiones. ?usca +ue el proceso decisorio sea m#scient4fco, m#s racional y lógico, utili/a la probabilidad, la estad4stica y lamatem#tica.

5iene seis ases:1) 0ormular el problema.!) 'onstruir un modulo matem#tico +ue represente el sistema.") educir una solución del modelo.$) Probar ambos el método y la solución).&) 'ontrolar la solución.

B) *eali/ar la solución..,. Competiti$idad y administración estratégica.9a administración competitiva dota a la organi/ación del m#imo nivel deefciencia a través del logro de productividad, rentabilidad y sustentabilidad.Eiste una relación entre calidad y competitividad: la calidad nos lleva a ser elme%or del segmento y la competitividad a ser el me%or para ganar.Para +ue 2aya competitividad tienen +ue 2aber varias bases de estratégicas,se refere a +ue las estrategias se integran con la administración, es decir +uelas estrategias son la base de la administración.

Unidad 11: 5ecnolog4a y administración.

I.1. Concepto& generación y /so de tecno%og5as administrati$as.

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5ecnolog4a: es el estudio o an#lisis de la aplicación técnica en un proceso oactividad.

5ecnolog4as administrativas'oncepto: son conocimientos aplicados o aplicables en el gobierno de lasorgani/aciones, es decir +ue se aplica en las actividades administrativas deuna organi/ación de cual+uiera naturale/a.

5écnica: es la 2erramienta +ue se utili/a para reali/ar un 2ec2o.

Eisten tecnolog4as duras y blandas, las duras son las técnicas abriles, ya +ueest#n incorporadas en el producto y las blandas son las técnicasadministrativas o de gestión, por+ue no est#n incorporadas en el producto.

Tecno%og5a <eg9n e%tipo de

proesión

ien o<er$icio

@rado deestr/ct/ra

Eemp%os

uras,

tangibles y7A*YA*E

5écnicas

ingenieriles oabriles

ncorporado

al producto

nstitucional y

organi/ativosmayor gradodeestructuración)

-E+uipos

-6a+uinas-nstalaciones

?landas,intangibles y305YA*E

5écnicasadministrativas

(oincorporadasal producto

9idera/go,motivación,comunicación

-Procesos-6étodos-'onocimientos

@eneraciones y usos de las tecnolog4as administrativas 5enemos +ue dierenciar primero a los entes +ue generan las tecnolog4asadministrativas de los entes +ue las utili/an:- 9os entes +ue @E(E*A( son el con%unto de organi/aciones dispuestas abrindar algCn tipo de tecnolog4a. Es decir son a+uellas +ue crean, adaptan otransferen conocimientos utili/ables. E%emplos: universidades y centros deinvestigación.- 9os entes +ue >59LA( son los usuarios +ue re+uiere de la utili/ación dedeterminados servicios. Es decir son a+uellos +ue ad+uieren, absorbentecnolog4as, etc. E%emplos: las empresas privadas, la administración pCblica,

los clientes.I.2. Transerencia de tecno%og5a en administración.9a transerencia es la diusión de la tecnolog4a por cual+uier medio delconocimiento teórico a cerca de procesos, productos o servicios +ue logra unaumento del benefcio económico con una me%ora en el nivel de vida.

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9a transerencia de tecnolog4a necesita de coeistencia:-3erta tecnológica: integrado por el con%unto de teor4as adaptadas y

generadas por las entidades como universidades de investigación, centros deinvestigación, etc.-emanda tecnológica: implica la eistencia de un usuario con decisión ycapacidad de usarla sector pCblico, la empresa, etc.).-Encuentro, neo o comunicación entre oerta y demanda: implica la eistenciade un mercado o escenario, +ue posibilita la transerencia de tecnolog4a.Fi se cumplen estas tres eiste un modelo transerible.Etapas y actores intervinientes en su desarrollo:Etapas 'reación de conocimientos iusión del conocimientoAplicación del conocimiento

'aracter4sticas de la oerta tecnológica:-9a tecnolog4a administrativa es escasa debido a la ba%a actividad deintervención en este campo, ya +ue 2ay grandes empresas +ue no tieneninvestigación administrativa.- 'onstituyen una adaptación de tecnolog4as m#s complicadas y comple%as.- 9as tecnolog4as son consecuencias de actividades de capacitación, provienende la organi/ación y de entorno.I.3. Diseño& prod/cción y /so de %a inormación para administrarAdministración de la inormaciónAdministrar la inormación es una actividad comple%a y muy diversa, ya +ue

debe ser: Ctil Q oportuna Q vera/- concisa- apropiada +ue redu/ca laincertidumbre). U se refere al car#cter +ue tiene el proceso administrativo.Para administrar una inormación se re+uiere: +ue se tome una decisión,encontrar situación con incertidumbre y +ue el dato disminuya a la misma, delo contrario no se transorma en inormación.Pueden eistir " tipos de problemas en la inormación: problemas de dise<o, dedimensión, 2umanos y sociales.[Tue es o en +ué consiste el dise<o de un sistema de inormaciónS ise<ar unsistema de inormaciónS ise<ar un sistema de inormación es plantearconcretamente los problemas o re+uerimientos de la inormación, los cuales

son:ise<o: reali/ada segCn las necesidades del usuario como le guste o le seaCtil)la dimensión: se contrasta lo necesario versus lo posible.'omunicación 2umana y social: prescindir de la gente.

Acceso: 9a administración de la inormación no solo se refere al mane%o detipos de inormación sino +ue se debe proveer también ormas de accesos a

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esa inormación.-Acceso 4sico: es el mecanismo por el cual la inormación se presenta4sicamente al buscador. E%: los libros.-Acceso lógico: es el proceso para 2allar la inormación deseada. A este accesole corresponde determinar +ué inormación responde a una determinada

cuestión.

>so de la inormación:9a utili/ación de la inormación se da principalmente a través de lascomputadoras +ue son instrumentos de alta tecnolog4a +ue satisacen lasnecesidades inorm#ticas de la administración. 9as computadoras almacenan,recuperan y procesan inormación.9os programas son un con%unto de instrumentos, métodos o procedimientos ylengua%es +ue permiten usar la computadora.

I.,. Impactos de n/e$as tecno%og5as.El comien/o de la década del O marca el surgimiento de la era de lainormación gracias al tremendo impacto por el desarrollo tecnológico. 9atecnolog4a de la inormación invade la vida de las organi/aciones y de laspersonas provocando las siguientes transormaciones:1) En primer lugar permite la comprensión del EPA'3: edifcios y ofcinassurieron una brutal reducción por la sustitución de lo arc2ivos electrónicos porel papeleo y muebles. urgieron empresas virtuales conectadaselectrónicamente, sin necesidad de edifcios.!) En segundo lugar permitió comprender el 5E6P3: la comunicaciones se

2acen móviles, eibles, r#pidos, directas y en tiempo real permitiendo mayortiempo de dedicación al cliente.") En tercer lugar la conectividad: ba%o el cual las personas traba%an %untas apesar +ue se encuentran distantes 4sicamente.* La tecnolog0a de la inormación modica el tra'ajo del tra'ajo dentro y uera

de las organizaciones. La cone1ión a internet y redes internas de comunicación

acilitaron el tra'ajo de las organizaciones.

Unidad 12: 'omple%idad y administración.

II.1. Diseño de sistemas administrati$os aiertos integra%es e

integrantes.istemas: con%unto de elementos +ue interactCan entre s4, ormando un todo,para lograr un ob%etivo.A los sistemas administrativos se los puede defnir como la red deprocedimientos relacionados de acuerdo a un es+uema +ue debe ser integral,tendiente al logro de los fnes de una organi/ación. Es decir, un con%unto deprocedimientos relacionados +ue permitan a la organi/ación responder

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r#pidamente, actuar competitivamente, dentro de determinadas condicionesinternas o eternas +ue confguran su comple%idad.Para enrentar al conteto debido a su creciente comple%idad, necesitamossistemas abiertos, integrales e integrantes:1- istemas abiertos.

!- ntegrales de toda la gestión), visión del todo. Permiten a la organi/aciónresponder r#pidamente, actuar competitivamente y dentro de determinadascondiciones internas y eternas +ue confguran su comple%idad."- ntegrantes: de las mCltiples redes de traba%o y considerando la inuenciacreciente en la cadena de valor sirven para anali/ar el desempe<o de losprocesos y para identifcar el valor +ue se agregan y el costo de la actividadpara poder tomar decisiones.

9imites: los limites defnen donde descansa el sistema es decir, como debeoperar el sistema.En un sistema abierto: son a+uellos sistemas +ue est#n relacionados con el

medio ambiente entorno). 6odifc#ndolos y a su ve/ siendo modifcado. 5odo sistema abierto presenta relaciones de intercambio con el ambiente +uelo rodea a través de entradas y salidas.

-9a teor4a general de los sistemas enumera tres conceptos:1) Eisten sistemas dentro del sistema.!) 9os sistemas son abiertos.") 9a unción del mismo depende de su estructura.

II.2. Tecno%og5a de %a inormación de %a gestión de amientesg%oa%i'ados y competiti$os.

9a estrategia tecnolog4a de una organi/ación es lo +ue defne como utili/an losrecursos tecnológicos +ue poseen y lo +ue est# a su disposición uera de laorgani/ación con el ob%eto de lograr una venta%a competitiva +ue se 2allaestablecido en la estrategia global.Eiste la necesidad de innovar +ue implica evaluar las siguientes tecnolog4as:

1) 9a tecnolog4a base: son a+uellas +ue son comunes en el sector donde est# laempresa +ue se caracteri/an por la ba%a capacidad competitiva.!) 9as tecnolog4as claves: son a+uellas +ue no todos la utili/an. on a+uellas+ue 2an probado su efcacia y proporcionan una venta%a competitiva.

") 9as tecnolog4as moderadas: son las +ue tienen +ue probar un valor total,tienen el potencial de modifcar las reglas de la competencia al suministrar unaventa%a competitiva.$) 9as tecnolog4as emergentes: siguen desarroll#ndose y podr#n modifcarintencionalmente las reglas de la competencia en el uturo distante.*2na gran !erramienta que nos proporciona la tecnolog0a de la inormación es

#$%E3$E% que orma una red de comunicaciones computarizadas.

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Aceleración y distancia:9a comple%idad se administra con inormación y conocimiento. e alimenta dedos variables: aceleración y distancia.9a aceleración y el mane%o de distancia constituyen las pautas b#sicas para eldise<o de sistemas inteligentes como Cltima tendencia en la gestión de base

de datos para decisiones din#micas y comple%as. Estas aplicacionesproporcionan a los usuarios un mayor entendimiento +ue les permite identifcarlas oportunidades y los problemas de los negocios.

II.3. Ci$i%i'ación& escenarios y n/e$os paradigmas en administración.

'ivili/ación: es una sociedad comple%a caracteri/ada por una cultura. Es decir,por un sistema de valores usos y costumbres +ue defnen los estilos de vida.egCn Alvin 5o\er la civili/ación nos impone un nuevo código de conducta.Escenario: es una representación simplifcada de la realidad, o un modelosintético del conteto natural, pol4tico o social +ue destaca sus variables

relevantes para los ob%etivos perseguidos o la decisión a tomar.Paradigma: es el con%unto de valores y modelos +ue se tienen en cuenta enuna determinada proesión, actividad o pensamiento cient4fco.

(uevos paradigmas de la administración1) ociedad del conocimiento: sostiene +ue las organi/aciones deben sercapaces de comprender al conteto y por lo tanto anticiparse y moldearlo. Estono puede 2acerse sin investigación comen/ando por la investigación demercados) y alian/as comen/ando por el acercamiento entre empresas,gobierno y universidades).!) 9a era de la inorm#tica.

") la relación interdisciplinaria a partir del avance de la inorm#tica.$) 9a teor4a del caos: no como desorden sino como algo susceptible deordenarse re+uiriendo una acción cierta y convertirlo en un orden determinado,es la instancia previa a la organi/ación.&) 9as nuevas ormas organi/ativas: trata de ver a la organi/ación en HredI concaracter4sticas de unipersonalidad un m4nimo enómeno aecta a muc2asdisciplinas con distintos matices, por e%emplo: globali/ación).B) los nuevos es+uemas o sistemas de pensamiento organi/ativo: capacidad depensar en orma con%unta entre varias personas y grupos E%: los congresos).J) esarrollo de la administración como una disciplina cada ve/ m#s concreta.

Principios de Administración II

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